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DOSSIER N°82 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2014 62 O verseas Vos freight forwarders ont de la ressource ©DHL ©GEFCO OVERSEAS U n vaste océan d’opportunités. C’est ainsi que beaucoup d’entre- prises, exportatrices comme importatrices, considèrent les effets de la mondialisation. Mais ces opportunités entraînent éga- lement leur cortège de contraintes de toutes sortes – logistiques, douanières, admi- nistratives, fiscales, légales – qui peuvent avoir pour effet de ralentir la chaîne logistique. Para- doxalement d’ailleurs, alors que se multiplient les accords de libre-échange, la bureaucratie locale prend de plus en plus d’importance dans les acti- vités de commerce international, avec des justifi- catifs et des documents administratifs à produire toujours plus nombreux. Toutes ces contraintes, les commissionnaires de transport international, autrement appelés freight forwarders ou encore OTI (Organisateurs de Transport International), sont prêts à les surmonter et à tenter de les apla- nir pour aider leurs clients à se développer, à l’im- port comme à l’export. Durant ces 10 dernières années, leur champ de compétences s’est consi- dérablement élargi : tours de contrôle de flux, Les commissionnaires de transport international (freight forwarders) proposent à leurs clients des prestations qui dépassent largement la prise en charge et le suivi d’un transport intercontinental d’un point A à un point B. Depuis plusieurs années, la plupart de ces OTI (Orga- nisateurs de Transport International) ont largement investi dans les systèmes d’informations et les compé- tences en ingénierie de process et en optimisation réglementaire afin d’apporter des solutions intégrées de bout en bout.

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N°82 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 201462

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Un vaste océan d’opportunités.C’est ainsi que beaucoup d’entre-prises, exportatrices commeimportatrices, considèrent leseffets de la mondialisation. Maisces opportunités entraînent éga-lement leur cortège de contraintes

de toutes sortes – logistiques, douanières, admi-nistratives, fiscales, légales – qui peuvent avoirpour effet de ralentir la chaîne logistique. Para-doxalement d’ailleurs, alors que se multiplient lesaccords de libre-échange, la bureaucratie localeprend de plus en plus d’importance dans les acti-vités de commerce international, avec des justifi-catifs et des documents administratifs à produiretoujours plus nombreux. Toutes ces contraintes,les commissionnaires de transport international,autrement appelés freight forwarders ou encoreOTI (Organisateurs de Transport International),sont prêts à les surmonter et à tenter de les apla-nir pour aider leurs clients à se développer, à l’im-port comme à l’export. Durant ces 10 dernièresannées, leur champ de compétences s’est consi-dérablement élargi : tours de contrôle de flux,

Les commissionnaires de transport international (freightforwarders) proposent à leurs clients des prestationsqui dépassent largement la prise en charge et le suivi d’untransport intercontinental d’un point A à un point B.Depuis plusieurs années, la plupart de ces OTI (Orga-nisateurs de Transport International) ont largementinvesti dans les systèmes d’informations et les compé-tences en ingénierie de process et en optimisationréglementaire afin d’apporter des solutions intégrées debout en bout.

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ingénierie de transport, expertise douanière, déve-loppement de systèmes d’informations, logistiqueamont et aval, contrôle qualité, Supply Chainréglementaire, optimisation fiscale, etc. « Pour-tant, les chargeurs dans leur ensemble ont sou-vent une vision assez étroite de nos métiers, qu’ilsassocient principalement à l’organisation et ausuivi du transport d’un point A à un point B »,constate Patrick Legal, Président de TLF Overseas,syndicat professionnel français regroupant lesentreprises organisatrices de transports aériens,maritimes et commissionnaires en douane.

La capacité d’achat transport, un argument de poidsCertes, pour le chargeur, l’un des gros apports dufreight forwarder reste sa capacité d’achat detransport, qui représente un levier important denégociation avec les transporteurs overseas. En cequi concerne le transport du fret par avion, ilssont tout simplement incontournables en tantqu’intermédiaires avec les compagnies aériennes.C’est un tout petit peu moins vrai pour le mari-time, mais seulement pour les très grands comptes

avec de très gros volumes (plusieurs dizaines demilliers de conteneurs équivalent vingt pieds/EVPpar an). Ils peuvent décider, à condition de dispo-ser des compétences en interne, de discuter lestarifs directement avec les compagnies de trans-port maritime pour la grande majorité de leursflux (on les appelle les name accounts). Et ce, enne faisant appel aux capacités des freight forwar-ders qu’à la marge, pour absorber les pics d’acti-vité, ou pour d’autres types de prestations(douanes, pré et post acheminement, entreposage,dépotage, etc.). « La crise a eu pour effet d’ac-croître et d’affiner les besoins de visibilité. Les fluxse sont tendus afin de réduire le cash immobilisédans le stockage mais du coup, les véritablesstocks se trouvent sur les bateaux et il y a doncnécessité de connaître avec précision le contenude chaque conteneur (quelles références, dansquelles quantités) », analyse François Decaudin,Directeur International du groupe Heppner. C’estnotamment ce qui explique l’évolution depuisplusieurs années des offres de tracking proposéespar les freight forwarders. En standard, le clientpeut savoir quand son conteneur a été récupéré

François Decaudin, Directeur International du groupe Heppner

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Johan Nanninga, Directeur Overseas chez Gefco

« La crise a eu un impact fort sur l’optimisation des flux »

« La crise a incité les entreprises à deman-der à leurs freight forwarders de les aiderà rechercher des économies dans l’opti-misation fine des modes de transport utilisés entre l’aérien, le maritime, le ferro-viaire, la route, voire le fluvial. Certainsgros utilisateurs de l’aérien ont voulu parexemple faire passer certains flux en mari-time. Mais ce genre de changements s’ac-compagne généralement d’une réorga-nisation de la Supply Chain, avec la mise enplace, dans certains cas, de hubs de conso-lidation ou de stocks de sécurité. Et sur-tout, cette optimisation nécessite que le freightforwarder ait la capacité de piloter les flux avec une visi-bilité au niveau articles, et non plus au niveau conteneurs.Lorsqu’il s’agit par exemple d’arbitrer entre les modesferroviaire et maritime pour les flux de transport entrela Chine et la Russie d’un constructeur automobile, leplus intéressant économiquement parlant est d’utiliser lemoyen de transport le plus rapide, le rail, pour les élé-ments très chers comme les moteurs, ce qui limite l’im-mobilisation de capital, et de continuer à faire transiterles pièces de moindre valeur par la voie maritime ».

puis chargé, et à quel moment il est attendu à destination. Les prestataires les plus avancés en matière de systèmes d’informations peuventrépondre à des demandes spécifiques, comme lavisibilité au niveau article. Cela permet, en casd’aléa ou de retard, de choisir des scénarios alter-natifs en fonction des commandes clients priori-taires et des risques de ruptures de stock (ordermanagement).

Des tours de contrôle pour piloter les fluxCe rôle de pilotage opérationnel des flux, 24h/24et 7j/7 est devenu essentiel. A tel point que lesOTI, et pas seulement les plus gros, s’organisentprogressivement afin de proposer un service de« tour de contrôle » conçu pour gérer et suivre entemps réel toutes les entrées et sorties d’une Sup-ply Chain internationale, depuis le départ del’usine du fournisseur jusqu’au client final, surchaque segment de l’acheminement (préachemi-nement, entrepôt, maritime/aérien, distribution,réception finale). Certaines sociétés, comme AlisInternational, en ont fait d’ailleurs l’un de leurcœur de métier. La prestation de tour de contrôles’appuie non seulement sur la connaissance et lesavoir-faire des collaborateurs, mais aussi sur lacapacité, le niveau d’intégration et la connecti-vité du système d’informations du freight forwar-der. Car il ne s’agit plus seulement de faire dutrack & trace des conteneurs mais de pouvoiréchanger de manière collaborative un maximum

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Jean-Yves Gras, Directeur Logistique et Supply Chain

chez SDVL’optimisation de la chaîne

globale a de l’avenir« Certains de nos clients commencent àréfléchir autrement aux schémas de distri-bution de leurs produits, à privilégier uneoptimisation globale plutôt qu’une « superoptimisation » locale. La volonté est deréduire le temps de cycle global de leurSupply Chain, et non plus de se focaliser surles efforts d’optimisation des processus surle maillon de l’entrepôt. Car les budgetsd’entreposage sont bien moindres que lesbudgets transport. Aujourd’hui, la plupart dutemps, l’entrepôt est aveugle. La préparationde commandes est effectuée dans unelogique de flux poussés vers les magasins. Quand lacommande est prête, on regarde quels sont les pro-chains vols disponibles par exemple. L’idée est deprendre en compte dès le départ les contraintes detransport amont et aval. C’est le transport qui va tirerles flux et définir les cut-off en fonction de contraintesde livraisons aux clients finaux. Pour pouvoir effectuerce retroplanning, cela suppose d’avoir une très bonnemaîtrise de son plan transport et de ses cadenciers etune visibilité complète depuis le fournisseur jusqu’auclient final. C’est l’une des raisons qui ont conduit SDVà développer son offre SDV Global Supply Chain ».

d’informations avec le client, y compris sur laprestation d’entreposage ou la gestion des com-mandes. Ces nouvelles architectures, qui intègrentdivers systèmes d’informations (traçabilité, WMS,TMS, ERP du client, etc.) et se veulent de plus enplus ouvertes, y compris vers les commission-naires de transport concurrents, sont apparues il y a 10 ans chez des pionniers comme DHL ou Kuehne+Nagel. Plus récemment, Panalpina(MyPanalpina+), SDV (projet Prism) ou Gefco(notamment avec le projet Tosca) ont aussi investifortement dans ce domaine.

Des solutions de bout en boutLa possibilité de s’appuyer sur un outil informa-tique intégré et un réseau mondial a conduitnaturellement les OTI à faire évoluer leur presta-tion d’organisation de transport international versune solution de bout en bout, « end-to-end ». Al’import, cela peut englober en amont la mise enplace de plates-formes régionales de consolida-tion des flux (CFS, Containers Freight Stations),avec contrôle qualité et quantité des commandesprovenant de différents fournisseurs asiatiques,voire même dans certains cas, préparation descolis étiquetés en fonction du client final de des-tination (Direct Shipment), et en aval du transportoverseas, la prestation de distribution et de livrai-son, depuis l’entrepôt destinataire vers les bou-tiques. « Une autre grande attente de la part desentreprises est l’amélioration de la réactivité opé-rationnelle de leurs freight forwarders », noteChristophe Bressange, Associé chez Vinci Consul-

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Jean-Christophe Cuvelier, Directeur Etudes & Développement Supply Chain Solution

chez Alis International (Crystal Group)Les ADV Internationales ont besoin d’une super tour de contrôle

« Nous sommes convaincus que ce que nous appelons chez Alis International la Sup-ply Chain réglementaire devient véritablement un élément de différenciation pour lesDirections Supply Chain et logistique de nos clients. Les aspects douaniers, fiscaux etla conformité aux diverses réglementations concernant le transport peuvent en effetavoir un impact fort sur la vitesse des flux physiques et le coût de leur traitement.D’autant qu’aujourd’hui, beaucoup de documents du commerce international n’ont pasencore été dématérialisés. C’est le cas des « packing lists », de certaines factures, descertificats d’origine, des déclarations de produits dangereux, des manifestes de vol,des lettres de transport aérien (LTA), etc. Cela complique considérablement la tâchedes services administration des ventes (ADV) des entreprises, qui passent souventplus de temps à la pêche aux informations sur le suivi des flux de leurs marchandisesqu’à trouver des solutions pour répondre au mieux aux besoins de leurs clients. C’estvrai que les freight forwarders s’efforcent de développer des « tours de contrôle »capables d’accroître cette visibilité mais il est rare qu’un chargeur ne sélectionne qu’unseul commissionnaire au niveau mondial, chacun ayant ses points forts en fonction desa couverture géographique et de ses spécificités. En tant que 4PL, notre cellule depilotage des flux s’appuie sur une plate-forme collaborative avec un système detracking où tous les documents sont numérisés et accessibles, ce qui nous permet deproposer à nos clients une « super control tower », connectée aux SI des différentsacteurs du freight forwarding ». ©

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ting. Pour y parvenir, le commissionnaire doit nonseulement pouvoir s’appuyer sur des filiales oudes bureaux dans de nombreux pays, mais aussiêtre capable de s’organiser très rapidement pourmettre en place des solutions nouvelles face à des problèmes opérationnels ponctuels. Lors del’éruption en 2010 du volcan islandais Eyjafjöll,alors que tous les aéroports du nord de l’Europeétaient fermés, certains acteurs ont ainsi été capa-bles d’organiser des charters de fret entre l’Asie etle sud de l’Espagne pour leurs clients, avec unelivraison finale par camion à destination des dif-férents pays européens. Et cette capacité d’adap-tation n’est pas uniquement l’apanage dequelques géants de l’overseas. « Il y a quelquesannées, lors de la grève des ports français, nousavons pu très rapidement prendre la décision, enpetit comité, de rediriger pour nos clients tous nosvolumes vers le Port de Barcelone et de réserver80% des capacités sur les trains entre Barceloneet Marseille, alors que tous les autres concurrentscommençaient à peine à se poser la question »,nous confie Didier Rochas, Directeur Général de laBusiness Unit Overseas de Dimotrans Group.

Les raisons de la verticalisationLa réactivité et la proximité avec les clients sontégalement des arguments régulièrement utiliséspar les sociétés qui ciblent des marchés de niche.« Ce qui fait notre force, c’est la structure mêmede l’entreprise, sans management intermédiaire,et avec des dirigeants qui portent une confianceabsolue à leurs responsables opérationnels sur leterrain. Résultat, les informations qui remontentsont analysées à la vitesse de l’éclair et la prise dedécision peut être très rapide », souligne LionelGuilbaud, Directeur de l’activité Oil & Gas et pro-jets industriels chez Blue Water Shipping France.Chez la plupart des freight forwarders, la tendanceest d’ailleurs de segmenter et organiser leur offrede service par marché vertical : mode et textile,automobile, industrie, luxe, santé, sports & loisirs,

Christophe Bressange, Associé chez Vinci Consulting

« Les consultants proposent uneapproche par coûts complets »

« Les entreprises, quelle que soit leur taille,sont de plus en plus demandeuses desolutions « end to end ». Mais il existe denombreux schémas d’approvisionnementpossibles : à l’import, faut-il monter descentres de consolidation en amont oulivrer directement depuis les usines desfournisseurs ; à l’export, faut-il faire du « direct shipment » vers les clients oulivrer des stock régionaux intermédiaires ?Comment trouver l’équilibre optimalentre les flux maritimes et aériens ? Pourrépondre à ce genre de questions, il estimportant de bien comparer les coûts des différentsschémas. Il ne s’agit plus seulement de considérerdes offres de transport d’un point A à un point B.C’est une approche coûts complets où nous pou-vons apporter notre expertise en tant que consul-tants et faire des recommandations objectives,indépendantes de l’organisation existante que peutavoir tel ou tel freight forwarder qui aura naturelle-ment tendance à valoriser ses actifs. Par ailleurs, lesfreight forwarders n’ont pas forcément la visibilitésur les stocks ou sur les coûts logistiques de leurclient, ce qui rend difficile une approche en coûtcomplet. Enfin, les cabinets de conseil peuvent aiderles entreprises à structurer et optimiser leurdémarche d’appels d’offres. Par exemple en mettanten place des grilles de coûts standards afin de com-parer les offres de freight forwarders n’ayant abso-lument pas les mêmes structures de coûts. Ou enanalysant de manière détaillée l’activité transport duclient afin de structurer l’appels d’offres en lotscohérents, en fonction de ce que savent bien faireles différents acteurs du marché ».

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vins & spiritueux, aéronautique, opérations spé-ciales, etc. Cette évolution, relativement récente,ne répond pas qu’à des objectifs marketing. « Ilest extrêmement important de parler le même lan-gage, de bien comprendre les spécificités de lafilière de nos clients, pour mettre en place desprocessus opérationnels avec un savoir-faire quirépond aux besoins précis d’un marché », insisteFrançois Decaudin, Directeur International dugroupe Heppner. A chaque secteur ses con-traintes : l’automobile nécessite de développer desinterfaces avec des programmes informatiquesspécifiques ; le secteur du luxe demande des pro-cessus opérationnels particuliers pour sécuriser lefret aérien, comme par exemple des entrepôts enpropre dans les aéroports ; l’industrie pharma-ceutique suppose d’utiliser des entrepôts certifiéset un transport sous température dirigée ; les vinset spiritueux exigent une très bonne connaissancedes droits, taxes et accises spécifiques à chaquepays du globe. « En fonction des industries, il y ades regroupements de fournisseurs et de fabricantsdans les mêmes régions du monde, ce qui fait quele freight forwarder cible généralement un axegéographique avec une dominante secteur d’acti-vité », observe Jean-Christophe Cuvelier, Direc-teur Etudes & Développement Supply ChainSolution chez Alis International (Crystal Group).

Les leviers de la Supply Chain réglementaireDe plus, chaque secteur est bien sûr soumis à desréglementations particulières à l’importation et àl’exportation. C’est un aspect que l’OTI, s’il estégalement commissionnaire en douane, se doit demaîtriser parfaitement. Non seulement pour desraisons de conformité réglementaire mais égale-ment pour garantir à ses clients la meilleure flui-dité possible de leur Supply Chain. Les prestationsen la matière peuvent ne couvrir que la partieopérationnelle (pour laquelle le statut d’OEA, Opé-rateur Economique Agréé, est devenu un véritablepasseport à l’international) ou bien intégrer également un rôle de conseil, dans l’optique dedéfinir avec le client les meilleurs schémas d’op-timisation (entrepôt sous douane, procédure dedédouanement à domicile, PDD/procédure dedomiciliation unique, PDU, etc.) en fonction d’uncertain nombre de critères (typologie d’activité,import/export, aérien/maritime, valeur de stock).En se basant sur son expertise et son expérience,le freight forwarder peut même aller au-delà del’aspect réglementaire par du conseil en optimi-sation des flux : changements d’incoterms, miseen place de cross-dock, gestion partagées desapprovisionnements, optimisation fiscale, etc.D’autant que ses clients envisagent très régulière-ment des modifications dans leurs schémas d’ap-

Didier Rochas, DG de la BU Overseas de Dimotrans Group

« La douane, c’est la gestion du risque »

« L’un des aspects fondamentaux liés à ladouane, et qui incite les entreprises à faireappel à des experts de la déclaration endouane comme nous, c’est la gestion durisque. Le dédouanement n’est pas trèscompliqué en soi à condition d’avoir posi-tionné au mieux le produit dans la nomen-clature douanière, avec le bon code HS(Système Harmonisé). Parfois, chercher àéconomiser 5 à 10 % de taxes peut avoirau final des conséquences financièresdésastreuses en cas de redressement.C’est pour cela que les échanges avec nosclients sur les informations concernantleurs produits sont très importants. Chez DimotransGroup, notre prestation douane compte plusieursniveaux. Les deux premiers sont la déclaration douanièreau quotidien, ainsi que le conseil et l’assistance pour lemontage de dossiers (PDU, PDD, OEA, etc.). Le troisièmeniveau, sur lequel nous commençons à réfléchir à lademande de certains clients, est le niveau fiscal ».

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provisionnement. « Les implantations industriellesont beaucoup bougé ces dernières années, au gré del’évolution des accords de libre-échange, de laréglementation et des effets d’opportunité », indiqueJean-Christophe Cuvelier. François Decaudin(Heppner) observe notamment une accélérationdes projets de « relocalisation ». « Depuis 2008,l’utilisation de l’aérien pour faire des réapprovi-sionnements de dernière minute se raréfie. Cela aentraîné une pression plus forte sur les fournis-seurs pour qu’ils respectent les délais. Depuisquatre ans, nous sommes informés de projets deplus en plus nombreux de relocalisation d’unepartie de la production dans des zones plusproches de l’Europe : Afrique du Nord, Turquie,Roumaine, Bulgarie, tant pour des raisons decoûts que de qualité et de délais de transport ».Pour faire face à ces changements et proposer lessolutions adéquates, les freight forwarders doi-vent se tenir au courant le plus en amont possi-ble des décisions stratégiques de leurs clients, despays sur lesquels ils souhaitent se développer, des évolutions prévues du service client. Bref, le com-missionnaire doit se comporter comme un vérita-ble partenaire, spécialiste du pilotage et del’optimisation des flux. ■ JEAN-LUC ROGNON©

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Quatre tendances à suivre chez les OTI1Les promesses

de l’Event ManagementLes tours de contrôle offrent une vision globale de l’en-semble des flux 24h/24 et 7j/7. Elles reposent sur uneorganisation (cellules de pilotage), sur des processus défi-nis avec le client et sur l’intégration de différents sys-tèmes d’informations : Track & Trace, WMS, TMS, ERPdu client, etc. Outre la gestion des commandes (ordermanagement), le dernier raffinement concerne la gestiondes événements (event management). Les cadenciers detous les schémas de transport sont intégrés dans le sys-tème d’information, ainsi que les solutions de backupdéfinies avec le client. Au moindre incident sur la chaîne,le système propose des alternatives de secours et mesurel’impact sur le délai de livraison au client final.

2L’explosion du Cross-Trade

La demande pour le transport de biens entre deux paystiers (Cross-Trade) est de plus en plus importante. « Celapeut être un client français par exemple qui expédie desEtats-Unis vers l’Australie, ou de Chine vers l’Afrique duSud », explique Eric Achaintre, Directeur Général deRöhlig France. Les raisons de cet engouement ? L’effetmondialisation, avec une grande diversité des lieux desourcing et de production, mais aussi une tendance àcentraliser les organisations Supply Chain des clientspour le pilotage des flux mondiaux amont et aval. Lesprérequis pour le freight forwarder : non seulement uneprésence dans les pays concernés avec un bon niveau decompréhension des problématiques du client, mais aussiun outil informatique intégré.

3L’optimisationdes flux financiers

Ce n’est pas un secret, les flux financiers (taxes,droits, facturations diverses) ne suivent pas forcé-ment les flux physiques. Mais les deux flux restentétroitement liés, ne serait-ce par exemple que parceque les montants des taxes sont calculés sur levolume de la marchandise. Certains freights for-warders commencent à acquérir de réelles compé-tences en matière d’optimisation fiscale etfinancière pour répondre à la demande croissantede leurs clients (représentation fiscale dans unpays, activité de conseil sur le choix des lieux desourcing, d’implantation, de facturation et l’impactsur la Supply Chain).

4Imports asiatiques : le Fer séduit, le Sea/Air déçoit

L’aérien est trop cher mais le maritime est trop lentpour importer vos marchandises d’Asie vers l’Europe,pourquoi ne pas combiner les deux ? C’est l’idée, pastrès nouvelle, du Sea-Air, via un hub situé parexemple au Moyen-Orient. Il s’agit de gagner 15 ou 20 jours de délai sur le tout maritime, pourun coût cinq à six fois plus cher (mais 20 à 30 %moins cher que le tout aérien). Pour l’instant, leconcept ne décolle pas vraiment. En revanche, leservice ferroviaire entre la Chine et l’Europe pour-rait avoir de beaux jours devant lui. L’enjeu :gagner une quinzaine de jours sur le maritime pourun tarif « seulement » deux fois plus élevé. DHL,Ceva ou encore Gefco y croient dur…comme fer.

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Optimiser sa Supply Chain dans les zones de sourcingA l’import, les freight forwarders peuvent proposer à leurs clients diverses options en amont de la chaîne de trans-port, selon les objectifs visés : réduction des coûts, des stocks ou amélioration de la disponibilité produit. En voicici-dessous quelques exemples avec ce tableau réalisé par le cabinet de conseil Vinci Consulting.

Solution logistique Type de produits Nature des enjeuxà valeur ajoutée Réduction du Réduction Amélioration

coût logistique des stocks de la disponibilitéet transport produit

Consolidation fournisseurs Toussur plate-forme amont (CFS)

Vendor Management Inventory Produits (VMI) ou Gestion Partagée permanents,des Approvisionnements marques propres

Contrôle qualité produit Textile, high techet logistique sur CFS

Opérations spéciales / PromotionsPick & Pack

Livraison directe fournisseur Tousvers point de vente (Direct shipping)

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