1. INTRODUÇÃO

1.1 Tema

Os Oito Princípios da Qualidade

1.2 Definição do Tema

Segundo Haren, (2009, pág. 7 á 8).

Para conduzir e operar uma organização com êxito, é necessário administrar e

controlar de forma sistemática e transparente. O sucesso pode ser alcançado

através de um sistema de gestão que, continuamente, melhora o desempenho

e endereça as necessidades de todas as partes interessadas.

Gerenciar uma organização inclui gerenciar a qualidade.

A norma ISO/IEC 20000 para gerenciamento de serviços TI possui as

características da ISO 9000, o padrão geral para gestão da qualidade. Ela

inclui todos os oito princípios de gestão da qualidade da ISO 9000

Foco no cliente

Liderança

Envolvimento de pessoas

Abordagem por processos

Melhoria contínua

Abordagem factual para tomada de decisão

Relações de benefícios mútuos com fornecedores

Abordagem sistêmica de gerenciamento

Esses princípios podem ser considerados como componentes da

qualidade, eles podem ser usados pela alta direção de forma a conduzir

a organização a um melhor desempenho.

1. Foco no Cliente: Organizações dependem de seus clientes, portanto é

recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente,

os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

2. Liderança: Lideres estabelecem a unidade de propósito e o rumo da

organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno,

no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de

atingir os objetivos da organização.

3. Envolvimento de Pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência

de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que suas

habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

4. Abordagem de Processo: Um resultado desejado é alcançado mais

eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são

gerenciados como um processo.

5. Abordagem Sistêmica para Gestão: Identificar, entender e gerenciar os

processos inter-relacionados como um sistema contribui para eficácia e

eficiência da organização no sentido esta atingir seus objetivos.

6. Melhoria Contínua: Convém que a melhoria contínua do desempenho

global da organização seja seu objetivo permanente.

7. Abordagem Factual para Tomada de Decisão: Decisões eficazes são

baseadas na análise de dados e informações.

8. Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores: Uma

organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação

de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.

(Fonte: www.qualidade.eng.br/artigos_principios_qualidade.htm)

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 Foco no Cliente

Dicas importantes para um atendimento bem-sucedido:

É estar comprometido com o resultado e o sucesso do cliente, se comportando

como se fosse um consultor do cliente, aquele que têm o prazer de levar

soluções aos problemas do cliente.

Outra dica importante é o relacionamento com cliente, tendo a percepção de

que tipo de cliente tem a sua frente e buscando a forma mais eficaz de se

comunicar considerando as características principais daquele cliente. Cada ser

humano é único e gosta de ser tratado como tal. O marketing de

relacionamento é o diferencial que encanta o cliente.

Podemos classificar alguns tipos diferentes de clientes:

O EMOTIVO: são aqueles clientes muito sensíveis, carentes emocionalmente,

sentimentais que tentam envolver e tomar muito tempo de quem está o

atendendo.

São aqueles clientes que esperam um relacionamento afetivo, com a

certeza de que o sentimento foi compreendido junto com a garantia da

solução para seu problema.

O RACIONAL: são aqueles clientes que argumentam com critérios fortemente

racionais, dados da realidade, objetividade, apresentam fatos, detalhes.

Com este tipo de cliente é necessário conhecer todos os detalhes sobre

suas necessidades sendo objetivo, rápido, detalhado, sem deixar

sombra de dúvida, passando o máximo de conhecimento e credibilidade.

O FALADOR: fala demais e se perde no assunto e procura ter obter o máximo

de atenção e do tempo de quem o atende.

Com o cliente falador é necessário argumentos rápidos com respostas

simples fazendo perguntas fechadas, que exige uma resposta curta

mudando atenção do cliente.

O CALADO: são clientes mais introvertidas, com dificuldades de comunicação

e expressão verbal.

Com este tipo de cliente devemos fazer mais perguntas abertas,

perguntas que obrigam a uma resposta e a expor seu ponto de vista,

passando a segurança para que ele se sinta encorajado e fortalecido na

sua argumentação.

O INOVADOR: este tipo de cliente, é aquele que acredita que o atendente tem

obrigação de saber tudo e fornecer informações a respeito de coisas que nada

tem a ver com o atendimento.

Com este cliente mostre que você domina o assunto sobre o seu

produto, serviços ou atendimento claro que sobre sua área você pode

fornecer muitas informações preciosas.

O FORMAL: são clientes muito presos a formalidades, etiquetas, com fortes

preconceitos morais.

Com estes clientes redobre a atenção com a linguagem, tom de voz,

velocidade da voz, elegância ao falar e na gesticulação, escolha a

palavra que estão dentro do interesse do cliente, objetividade.

Mantenha seu foco no cliente para um bom atendimento:

Um bom atendente:

Tem em mente que atender pessoas, seres humanos que como ele

próprio, tem razão, emoção alguns dias estão mais equilibrados

emocionalmente e outros não;

Entender que o relacionamento com cliente poderá fazer a diferença

melhorando o dia e o bem-estar de cada pessoa atendida;

Reconhecer sentimentos e emoções um no outro e interagem

positivamente com esses sentimentos e emoções, de seres humanos

uns para os outros.

Entender que se colocar no lugar do outro, não apenas trocar de lugar

com ele, mas perceber sobre o ponto de vista, emoções, sentimentos e

interesses.

Tem preocupação constante em melhorar a eficácia na comunicação

interpessoal.

Tem respeito pelo ser humano, comportamento ético, imparcialidade e

tomar muito cuidado com contaminação dos preconceitos, pressupostos,

rótulos e discriminações na interação com pessoas.

2.2 Liderança

Um dos 8 princípios da gestão da qualidade, princípio muito difícil de ser

interpretado por muitos.

Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização.

Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas

possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da

organização.”

“Liderança é uma potente combinação de estratégia e caráter. Mas se você

tiver que abrir mão de um dos dois, descarte a estratégia”.

(General H. Norman Schwarzkopf)

2.2.1 Liderança é arte de se relacionar

Nos dias de hoje o que mais temos são gerentes, chefes, encarregados,

supervisores, capatazes e até feitores. Muitos sonham em ser líderes, mas

nem todos alcançam este objetivo. Não nascemos líderes, precisamos nos

tornar. Não podemos nos limitar apenas em um sonho, pois sonho não leva

ninguém a lugar algum, é preciso ação. O ser humano nasce com um potencial

fantástico, porém o que uma pessoa pode ser ela precisa se tornar.

Precisamos aprender a ser líderes de nós mesmos antes de liderar outras

pessoas, para assim desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes

necessárias para desempenhar uma boa liderança.

É muito diferente ser chefe e ser líder, são condutas diferentes:

– O líder aconselha, o chefe determina

– O líder inspira entusiasmo, o chefe impõe pelo medo

– O líder diz “nós”, o chefe diz “eu”

– O líder foca nas pessoas, o chefe nas tarefas

– O líder contempla o futuro, o chefe o passado

– O líder eleva cada colaborador a líder no que faz, o chefe centraliza as

decisões

– O líder se preocupa com a missão, valores e pessoas; o chefe com

resultados imediatos e aparentes.

Ser líder é ter conhecimento da equipe e do negócio.

James Hunter, autor do famoso best-seller “O Monge e o Executivo”, define

liderança como “ a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o

bem comum”. Para atingir estes objetivos, é preciso ter muita capacidade em

relacionamento e comunicação.

Ter relacionamento é entender a pessoas e saber se comunicar com elas. Ter

comunicação é se fazer entender pelas pessoas, comunicação é o que se

entende e não o que se diz.

Liderar envolve muitas mudanças. A Função de um líder é levar uma empresa,

setor ou departamento de um ponto x para um ponto y. Verificando e checando

os resultados e cumprimentos das metas. Fatores como objetivos, metas,

mudanças, recursos e ferramentas fazem parte da rotina de um bom líder.

Só pode ser considerado um líder eficaz quando se atinge os resultados

desejados, e eficientes quando se alcança estes resultados com grande

potencial de superação, pois mantem um bom relacionamento com sua equipe

e liderados. Líder que é líder, quando atinge os objetivos divide os méritos com

toda a equipe, e quando fracassa assume a responsabilidade.

2.2.2 Liderar não é ser o chefe ou superior, liderar é servir.

Embora a ação de servir venha significar fraqueza para muita gente, esta idéia

revolucionária que pode ter um impacto significativo no desempenho de uma

organização.

James Hunter, autor de “Como se tornar um líder servidor” defende esse novo

padrão de liderança firme porém flexível, que transforma chefes e gerentes em

treinadores e gestores. Hunter quer dizer que o líder servidor pode ser durão,

até mesmo autocrático, em se tratando das bases da direção de um negócio:

determinando a missão (onde a empresa está focada) e os valores (quais são

as regras que governam a jornada) e estabelecendo padrões e

responsabilidades finais. Líderes que servem não solicitam votação ou aceitam

voto quando se trata de fundamentos críticos. Afinal, esse é o trabalho do

próprio líder, e todos esperam que o líder defina a direção e estabeleça os

padrões.

No entanto, uma vez que essa direção é definida, os líderes servidores viram a

estrutura organizacional de cabeça para baixo. Eles mantem como foco dar aos

colaboradores tudo o que eles precisam para vencer, recurso, tempo,

orientação ou inspiração. Os líderes servidores sabem que fazer com que

equipar pessoas engajar corações e mentes, alimenta uma força de trabalho

que entende os benefícios de esforçar-se para obter sempre o melhor para a

organização. O destaque é na construção da autoridade, não do poder, no

exercício de influenciar, e não de intimar.

Ao mesmo tempo em que muitos acreditam que a liderança servidora é

maravilhosa, o que está faltando é como fazer, a implementação específica.

James Hunter mostra como fazer de forma correta a coisa certa para as

pessoas lideradas. Segundo James Hunter, qualquer pessoa tem capacidade e

potencial para tornar-se um líder com caráter, e que lidera com autoridade.

2.2.3 Aspectos importantes sobre liderança e estratégia

O tema estratégia não é mais novidade na área empresarial. Surgida na área

militar, derivada do grego strategor, general, estratégia inicialmente significava

a “arte do general” ou o conjunto de manobras de que o líder de um exército

lançava mão para derrotar seu inimigo. Na década de 60, a palavra foi

importada pela área de gestão, para significar as “manobras” que as

organizações devem executar para vencer no mercado.

Pela própria origem, a estratégia revela uma grande proximidade com

liderança. De fato, nenhuma estratégia dispensa liderança: sem líderes,

qualquer estratégia está condenada ao fracasso.

E qual o papel principal da liderança para fazer as estratégias acontecerem?

Podemos citar quatro pontos que sugerem a ligação interação entre liderança e

estratégia:

- Inspirar. A estratégia deve ser inspiradora, e a liderança cumpre um papel

essencial neste sentido. A estratégia deve alcançar o comprometimento das

pessoas, e este só será possível se elas de fato acreditarem na estratégia. É

por isso que muitas metodologias de definição de estratégias iniciam com

afirmações de missão e visão, que visam lançar propósitos inspiradores.

Entretanto, uma simples sentença não é suficiente para obter engajamento das

pessoas. É importante uma liderança que a assuma e defenda. E isso nos leva

ao item seguinte.

 

- Liderar pelo exemplo. O líder deve ser um exemplo vivo da estratégia. O

Comandante Rolim, fundador da TAM, ilustra bem este papel. Desde seu

princípio, a TAM buscou como estratégia diferenciar seu atendimento, pautado

no que ele chamava de “espírito de servir”. E demonstrava isso em sua vida.

Por exemplo, ao entrar numa aeronave, era o último a escolher o lugar, pegava

o que sobrava, e só recebia o serviço de bordo depois que todos os demais

passageiros fossem servidos.

 

- Trazer visão abrangente/ holística. Em meados de 2001, um presidente de

uma empresa que revende grupos geradores a óleo, analisando curvas de

oferta e demanda de energia elétrica, tomou uma decisão: realizar uma grande

importação de grupos geradores para vender no mercado interno. Seis meses

depois os geradores chegaram ao país, exatamente quando eclodiu o “apagão”

de energia. Vendeu geradores como nunca e seus concorrentes, que fizeram

encomendas nesta época, só receberam seus geradores quando a crise já

havia passado e os clientes já haviam realizado suas compras. É este o

significado de visão abrangente e holística.

 

- Articular. Um papel essencial à liderança é mobilizar e canalizar um grupo

para objetivos comuns. Líderes são catalisadores, fazendo convergir esforços

para um fim compartilhado. Peter Senge, autor da área de aprendizado

organizacional, ressalta que “a liderança está na comunidade, nunca em

indivíduos”. Uma grande transformação organizacional não é resultado do

trabalho de um indivíduo sozinho, por mais brilhante que seja. Sempre haverá

muitas pessoas que abraçam a causa e, cada uma a seu modo e em seu

momento, dão sua contribuição. A IBM é famosa por sua mudança na década

de 90, quando se transformou de uma fabricante de computadores (IBM -

Industrial Business Machine, máquinas de negócios industriais) para uma

fornecedora de soluções. Em vez de fabricar e vender computadores,

disputando mercado com produtores de baixo custo e até informais, a empresa

focalizou a consultoria em sistemas, com margens muito mais interessantes.

Pois bem, o movimento, ainda que inspirado por Louis Gestner, presidente à

época, só se viabilizou porque milhares de pessoas aderiram à estratégia,

capacitando-se, preparando outras pessoas, aportando ideias e desbravando

novos mercados. O mito do líder onipotente pode ser bastante destrutivo para

uma organização, dado que gera dependência. Diante de tal liderança, a

postura mais comum é a acomodação: “deixa que nosso líder já nos dirá o que

fazer”.

Estes quatros pontos mostram a importância de líderes para fazer uma

estratégia evoluir, mas sem eles estratégias sequer nascem.

2.2.4 Algumas características necessárias para um líder:

Ser consciente

Ser Perspicaz

Ser Paciente

Ser Preparado

Ser cuidadoso

Ser correto

Ser econômico

2.2.5 O equilíbrio emocional de um líder

O equilíbrio psico-emocional está diretamente ligado ao sucesso profissional,

especialmente dos profissionais que ocupam cargos de liderança. Isso ficou

bem mais evidente após a introdução do termo “Inteligência Emocional”, que

seria uma síntese da Inteligência Interpessoal (habilidade de entender outras

pessoas, o que as motiva, como trabalham e como atuar cooperativamente

com elas) e da Inteligência Intrapsíquica (entendimento do próprio eu com

elevado grau de autopercepção e autoconhecimento).

Um líder emocionalmente equilibrado não reprime suas emoções. Ele aprende

a administrá-las de modo a liberá-las na hora certa, com a pessoa certa e da

forma mais adequada possível. Consegue se acalmar quando está nervoso, se

automotiva e têm uma razoável percepção de si e dos outros. Pode-se dizer

que se trata de um profissional protegido pelo otimismo e pela esperança, com

positivas expectativas de que as coisas darão certo, apesar dos reveses e das

dificuldades. São atitudes que o impedem de tornar-se apático,

desesperançoso ou deprimido, sendo facilmente reconhecido no perfil dos

melhores profissionais da sociedade contemporânea.

Alguns líderes são muito inteligentes e bem equilibrados emocionalmente.

Outros não conseguem manter esse equilíbrio, valendo-se de suas

capacidades intelectuais na gestão de suas equipes, via de regra, acarretando

constantes entraves nos relacionamentos entre os membros dessas equipes,

com desgastes no clima organizacional e perdas na produtividade. O grande

desafio, portanto, é entender como se complementam o equilíbrio emocional e

a capacidade intelectual dos gerentes. A inteligência não é garantia de bom

desempenho se a pessoa não for preparada para manter o seu equilíbrio psico-

emocional. A competência global denota um redireccionamento da

agressividade para a ação produtiva, aproveitando oportunidades e desafios, e

dando, também, aos que o cercam, oportunidades de crescer e desenvolver as

próprias habilidades. O raciocínio pode fazer com que gerentes sejam

admitidos, mas é o seu equilíbrio emocional o responsável por suas promoções

e encarreiramento.

O equilíbrio emocional não é algo fácil de ser obtido nem é uma questão

genética: é algo que se aprende e que pode ser melhorado por meio de treino,

esforço e persistência. Para tanto, o líder têm de identificar exatamente o que

quer alcançar, e tornar-se diligente a ponto de identificar as situações nas quais

costuma cair em velhos hábitos e associá-las a uma reação produtiva.

Um líder emocionalmente equilibrado, se faz necessário ter ou desenvolver as

seguintes competências:

Autoconsciência: observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; formar

um vocabulário para os sentimentos; saber a relação entre pensamentos,

sentimentos e reações.

Tomada de decisão pessoal: examinar suas ações e conhecer as

consequências delas; saber se uma decisão está sendo governada por

pensamento ou sentimento.

Lidar com sentimentos: monitorar a "conversa consigo mesmo" para

surpreender mensagens negativas como repreensões internas; compreender o

que está por trás de um sentimento; encontrar meios de lidar com medos e

ansiedades, ira e tristeza.

Lidar com tensão: aprender o valor de exercícios e métodos de relaxamento.

Empatia: compreender os sentimentos e preocupações dos outros e adotar a

perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as pessoas se

sentem em relação a fatos e comportamentos.

Comunicações: falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom ouvinte

e perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas próprias reações

ou julgamento a respeito; enviar mensagens do "Eu" em vez de culpar.

Autorrevelação: valorizar a franqueza e construir confiança num

relacionamento; saber quando é seguro arriscar-se a falar de seus

sentimentos.

Intuição: identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhecer

padrões semelhantes nos outros.

Autoaceitação: sentir orgulho e ver-se numa luz positiva; reconhecer suas

forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo.

Responsabilidade pessoal: assumir responsabilidade; reconhecer as

consequências de suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e estados

de espírito; ir até o fim nos compromissos.

Assertividade: declarar suas preocupações e sentimentos sem ira nem

passividade.

Dinâmica de grupo: cooperação; saber quando e como conduzir e ser

conduzido.

Solução de conflitos: saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o modelo

vencer/vencer para negociar acordos.

2.3 Envolvimento das Pessoas

De acordo com a família de normas IDO 9000, nas seções relacionadas aos

princípios de gestão da qualidade, “pessoas de todos os níveis são a essência

de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas

habilidades sejam usadas para o benefício da organização”.

Quando esforços são enviados para alcançar o estado de excelência em

gestão, o “envolvimento das pessoas” é destacado como o princípio a ser

implementado a priore, pois os colaboradores em seus ambientes de trabalho

são agentes da melhoria contínua de todas as unidades organizacionais. Sem

as suas equipes em franca operação, a organização de ser competitiva, pois

não produz.

O grande desafio para que a alta direção obtenha certeza de sucesso em todos

os empreendimentos consiste em promover o envolvimento de todos os

colaboradores no cumprimento da missão da organização. Segundo Deming:

“Uma organização não apenas precisa de gente boa, mas de gente que se

aprimore sempre... As pessoas querem mais do que dinheiro, querem

oportunidades crescentes de contribuir com algo á sociedade”.

O envolvimento das pessoas somente ocorre quando a organização consegue

proporcionar incentivos reais (recompensas) capazes de despertar motivações

(estímulos) nos seus colaboradores. A excelência empresarial está nas

pessoas. O maior ativo da organização é o seu corpo de colaboradores.

Pessoas competentes integram conhecimento, experiência e, principalmente

aptidão: o saber fazer, o já ter feito e o gostar de fazer. A consciência de que

seu trabalho é importante faz com que as pessoas se envolvam de maneira

efetiva, vestindo a camisa da empresa com dedicação.

Quando as pessoas são envolvidas nos processos, elas compreendem sua

importância e seu papel da empresa, aceitando que são responsáveis pelos

problemas e pelas soluções. Elas são motivadas a identificar os obstáculos e a

avalia-los; a aperfeiçoar seu conhecimento e experiência e a compartilha-los,

discutindo os problemas abertamente. As pessoas passam a ter orgulho de

fazer parte da organização, obtendo satisfação de seu trabalho e, por

consequência, um bom representante junto a clientes, a comunidade e ao seu

público em geral.

Dessa maneira os colaboradores se sentem motivados, comprometidos e

envolvidos na organização. Sua Inovação e criatividade tornam-se ferramentas

para atingir os objetivos da empresa, já que a responsabilidade pelo

desempenho, compartilhada pela organização, aliada a satisfação do cliente

interno, gera lucro para a empresa. Essa integração leva a uma participação

efetiva e contribui para a tomada de decisão e para a melhoria continua.

2.4 Abordagem por Processos

Segundo, Ribeiro Neto, Tavares, Hoffmann (2008, págs.31,34)

Processo é entendido aqui como um conjunto de atividades inter-

relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em

produtos ou serviços (saídas). Essas atividades exigem alocação de

recursos, como, por exemplo, pessoas, equipamentos e materiais.

Insumos, fornecidos pelos fornecedores do processo, são transformados

por meio de uma sequência de atividades que agrega valor e entregues,

na forma de produtos ou serviços, aos clientes do processo.

Uma organização, por sua vez, é composta por diversos processos inter-

relacionados e interdependentes. Identificar e compreender essas inter-

relações e interdependências amplia significativamente a eficácia e

eficiência de uma organização no que diz respeito ao alcance de seus

objetivo.

Segundo Haren, (2009, pág.10 á 11)

Quando as atividades e recursos associados estão sendo gerenciados

como um processo, o resultado desejado pode ser alcançado de forma

mais eficiente.

Um processo é um conjunto estruturado de atividades projetado para

cumprir um objetivo definido. Um processo possui entradas e saídas.

Organizações que desejam operar efetivamente têm que identificar e

gerenciar numerosos processos inter-relacionados e interativos.

Com frequência, a saída de um processo se transformará em entrada

para o processo seguinte.

A identificação e gerenciamento sistemáticos dos processos

empregados em uma organização, e particularmente as interações entre

tais processos, é referenciada como ¨abordagem por processo¨

Os principais benefícios da abordagem por processo são:

Custos mais baixos e ciclo de tempo menores, através do uso

efetivo de recursos.

Resultados melhorados, consistentes e previsíveis.

Oportunidades de melhoria priorizadas.

A aplicação do princípio de abordagem por processo, tipicamente,

leva a:

Foco nos resultados esperados das atividades integradas

do processo.

Definição, de forma sistemática, das atividades

necessárias para obter o resultado desejado.

Determinação de responsabilidade e imputabilidade claras

do gerenciamento das atividades principais.

Análise e medição da capacidade das principais atividades.

Identificação das interfaces das principais atividades dentro

das e entre as atividades da organização

Foco em fatores como recursos, métodos e materiais, que

irão melhorar as principais atividades da organização.

Avaliação de riscos, consequências e impactos das

atividades, nos clientes, fornecedores e outras partes

interessadas.

Célula básica de um processo, segundo site

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-0-2-abordagem-de-

processo/

2.5 Abordagem Sistêmica para Gestão (de Processos)

Sistema organizacional, é qualquer tipo de estrutura (disposição e

ordem das partes de um todo) onde seus componentes materiais (concretos,

tangíveis), imateriais (abstratos, intangíveis) e humanos funcionam de forma

organizada e coordenada objetivando um resultado ou produto final. Por

produto entendem-se bens materiais, serviços especializados e informações

processadas. O sistema é o cerne (o coração), a natureza e a essência da

estrutura orgânico-funcional de uma unidade hierárquica dentro de uma

organização. Assim, um sistema é definido segundo a configuração estrutural,

as interfaces ou interações (interligações) com outros sistemas das áreas fim e

meio e as respectivas clientelas (internas e externas).

O princípio “Abordagem Sistêmica para Gestão”, de acordo com o

disposto nas normas da ABNT NBR ISO 9000, estabelece que “identificar,

entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui

para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus

objetivos”.

A aplicação desse princípio, segundo afirmação na ABNT NBR ISO

9004:2010 garante à organização:

•Estruturação de um sistema para conseguir os objetivos da

organização da forma mais eficaz e eficiente;

•Compreensão das interdependências entre os processos do

sistema;

• Abordagens estruturadas que harmonizam e integram processos;

•Proporcionar um melhor entendimento das funções e

responsabilidades necessárias para conseguir os objetivos comuns;

• Entendimento das capacidades organizacionais e identificação das

limitações de recursos antes da ação;

• Identificação e definição de como atividades específicas dentro de

um sistema devem operar;

•Melhorar continuamente o sistema através de medição e avaliação.

2.6 Melhoria Contínua

A revolução promovida pela qualidade e produtividade mostrou aos gestores de

todo o mundo as vantagens da combinação de inteligências múltiplas –

individuais e funcionais – na solução de problemas.

O conceito de melhoria contínua está fundamentado na filosofia japonesa

Kaizen e pressupõe a existência de desafios, a capacidade de identificar as

causas dos problemas e implementar soluções.

De acordo com a Gestão da Qualidade Total, melhoria contínua é o conjunto

de atividades planejadas e recorrentes, que visa aumentar a satisfação dos

clientes, tanto internos e externos.

A partir da aplicação cíclica do PDCA, a sigla em inglês dos termos Plan

(Planejar); Do (Fazer); Check (Verificar); Act (Agir/Corrigir); é possível obter

melhorias de processos, produtos, serviços ou sistemas analisados.

Algumas importantes vertences tornam o processo de melhoria contínua

efetivo.

Dentre elas:

- Análise de valor;

- Eliminação de desperdícios;

- Padronização;

- Racionalização de força do trabalho.

2.6.1 Kaizen: O modelo de Melhorias Japonês

Kaizen é o termo japonês cujo significado literal é melhoria. O conceito implica

um esforço contínuo (daí melhoria continua), envolvendo todas as funções de

todos os níveis da organização.

O termo Kaizen é tão comum no Japão que é aplicado a todos os aspectos da

vida. Fala-se em Kaizen, em termos de meio ambiente, sistema educacional,

sistema rodoviário, relações externas etc. No trabalho é muito comum que

todos os colaboradores de uma organização se perguntem como o

procedimento, maquina, pacote, produto etc., podem ser melhorados.

O Kaizen é aplicado em processos (tanto de produção quanto processos de

negócio) e em produtos ou serviços.

No ocidente a abordagem padrão tem sido melhorias em função de etapas,

normalmente obtidas através de nova tecnologia (Kairyo). O investimento

necessário para desenvolver e aplicar essa tecnologia é justificado através de

cálculos de retorno do investimento. Esta abordagem de melhoria também é

atraente, já que produz resultados imediatos. No entanto, a um problema com

essa abordagem isolada. O novo padrão atingido como resultado da inovação

diminuirá com o passar do tempo se as atividades de limitação forem limitadas,

e a qualidade e produtividade serão prejudicadas. Para recuperar esta

vantagem, a organização tem que recorrer a outros investimentos; o beneficio

total da inovação só é gozado por um período de tempo curto e apenas a um

custo considerável, Além disso os benefícios totais da melhoria continua (baixo

custo de investimento) nunca são atingidos.

2.6.2 As Equipes de Melhoria na Atualidade

As atuais equipes de melhoria continua como conhecemos e aplicamos hoje,

superaram em muito o conceito atual dos Círculos de Qualidade japoneses, já

que a sua natureza interdisciplinar permite abordar os problemas crônicos das

organizações, de forma organizada e sistemática, na busca de soluções.

Melhoria Continua é o conjunto de atividades planejadas através das quais

todas as partes da organização objetivam aumentar a satisfação dos clientes,

tanto pra os clientes internos quanto externos. Esta é uma das filosofias do

Total Quality Management – TQM (Gerenciamento Total da Qualidade).

Demonstra que os esforços de melhoria da concorrência são constantes e que

as expectativas dos clientes estão aumentando. É preciso melhorar se

quisermos manter a parcela de mercado. Requer a concentração de todos,

mas especialmente a dos altos gerentes que tem o poder de orquestrar e

planejar as melhorias sistemáticas exigidas.

2.7 Sistema de Informação Gerencial

A finalidade principal de um sistema da informação gerencial é ajudar uma

organização a atingir as suas metas, fornecendo aos administradores uma

visão das operações regulares da empresa, de modo que possa organizar,

controlar, planejar, mais eficaz e eficientemente.

Em resumo, um sistema da informação gerencial fornece aos administradores

não apenas informação e suporte para efetiva tomada de decisão ,bem como

as respostas ás operações diárias, agregando , assim valor aos processos da

organização.

O sistema da informação gerencial precisa fornecer a informação certa, para a

pessoa certa, do modo e na hora certa.

Um dos pontos mais importantes para um sistema da informação gerencial são

suas fontes internas de dados. Na maioria dos casos, as empresas que mais

conhecem os dados a serem obtidos, como e quando relatá-los com

propriedade, e para quais gerentes apresentá-los representam aquelas que

sabem aproveitar de forma mais significativa seu sistema. As informações

reduzidas (relatórios), principal modo de apresentação do sistema de

informação gerencial, que são fundamentais para que os gerentes executem as

suas funções na empresa (processo de decisão), são apresentadas através de

vários relatórios resumidos. Estes relatórios resumidos podem ser obtidos pela

filtragem e análise de dados altamente detalhados em bancos de dados de

processamento de transações e apresentação de resultado aos

administradores de forma que façam sentido. Esses relatórios ajudam aos

administradores, fornecendo-lhes dados e informações para a tomada de

decisões, de forma que possam utilizá-los prontamente.

2.7.1 Integração de informações gerenciais através do sistema da informação

gerencial

Como já discutido, uma empresa ou uma organização é um sistema e seus

departamentos ou áreas funcionais são seus subsistemas organizados em

linhas funcionais (finanças, marketing, industrial, e assim por diante).

A maior parte dos subsistemas funcionais, é claro, compartilha certos recursos

de hardware, dados e, frequentemente até pessoas. Alguns subsistemas,

porém, não o fazem. Esses subsistemas são totalmente auto suficientes dentro

de uma área funcional e são úteis para finalidades específicas.

Um dos papéis do administrador do sistema da informação é aumentar a

eficiência global do sistema de informação gerencial através do

aperfeiçoamento da integração desses subsistemas. Por exemplo, poderia

haver um grupo de dados que se sobrepõem significativamente e, no entanto,

estão sendo mantidos em dois departamentos funcionais diferentes (por

exemplo: lista de clientes mantidas pelo departamento de vendas e pelo

departamento financeiro).

Então, deve-se projetar um sistema de informação gerencial para que ele seja

uma coleção integrada de subsistemas funcionais dentro da organização. para

tanto recursos de hardware e banco de dados devem ser compartilhados para

que haja a integração.

Quando uma abordagem funcional é adotada, é necessário tentar ligar os

vários sistemas de informação gerencial. Um meio de unificar e integrar vários

sistemas é através de um banco de dados compartilhado.

2.8 Relações e Benefícios Mútuos

2.8.1 Relacionamento mutualmente benéfico com o fornecedor

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação

mutuamente benéfica reforça a capacidade de ambos para criar valor. A

organização deve buscar o relacionamento de benefício mútuo com seus

fornecedores através do desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias e

respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a criação de

valor.

2.8.2 Principais benefícios

Aumento da capacidade de criar valor para ambas as partes.

Flexibilidade e rapidez de respostas conjuntas ás mudanças de mercado ou as

necessidades dos clientes e suas expectativas.

Otimização de custos e recursos.

2.8.3 Aplicando os princípios de relacionamentos mutuamente benéfico

fornecedor normalmente leva a:

Partilha de conhecimentos e recursos com os parceiros.

Identificar e selecionar os principais fornecedores.

Comunicação clara e aberta.

A partilha de informações e planos futuros.

Estabelecer o desenvolvimento conjunto e atividades de melhoria.

Inspirar, encorajar e reconhecer as melhorias e os resultados alcançados pelos

fornecedores.

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