Origen de la ventaja competitiva y estrategia competitiva hacia una formulación dinámica

Saulo Edison Murillo Cornejo

ORIGEN DE LA VENTAJA

COMPETITIVA Y ESTRATEGIA

COMPETITIVA HACIA UNA

FORMULACIÓN DINÁMICA

Primera edición digital

Enero, 2012

Lima - Perú

© Saulo Edison Murillo Cornejo

PROYECTO LIBRO DIGITAL

PLD 0355

Editor: Víctor López Guzmán

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PROYECTO LIBRO DIGITAL (PLD)

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Lima - Perú, enero del 2011

“El conocimiento es útil solo si se difunde y aplica” Víctor López Guzmán Editor

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Origen de la ventaja competitiva y estrategiacompetitiva hacia una formulación dinámica

Origin of competitive advantage and competitivestrategy towards a dynamic formulation

Saulo Edison Murillo Cornejo (*)

RESUMEN

En este artículo se tratan aproximaciones teóricas acerca de las fuerzas competitivas, ventana competitivay la estrategia competitiva y se responde, mediante el análisis de casos de empresas, preguntasfrecuentes para académicos y empresarios como ¿Cuál es el origen de la ventaja competitiva y laestrategia competitiva? ¿El porqué de la formulación dinámica de la estrategia competitiva? Finalmentese define la formulación dinámica de la estrategia competitiva.Palabras Clave: Fuerzas competitivas, Ventaja Competitiva, Estrategia competitiva.

ABSTRACT

This paper discusses theoretical approaches about the competitive forces, competitive advantage andcompetitive strategy and respond by analyzing the cases of companies, frequently asked questions forscholars and entrepreneurs as What is the source of competitive advantage and strategy Competitive?The reason for the dynamic formulation of competitive strategy. Finally define the dynamic formulationof competitive strategy.Key words: Competitive Forces, Competitive Advantage, Competitive Strategy.

(*) Estudiante de Ingeniería de Sistemas y Computación. Facultad de Ingeniería. Universidad Católica Santo Toribio deMogrovejo

INTRODUCCIÓN

ANÁLISIS COMPETITIVO

El análisis de fuerzas competitivas se basa enlas cinco fuerzas competitivas [1] y el análisisde red de valor [2][3]. Dentro del análisis delentorno, se perciben los factores: políticos,tecnológicos, económicos, sociales; además,se encontrarán interactuando los agentescompetitivos: Clientes, competidores,complementadores, proveedores, Gobierno,Organizaciones no económicas. El análisisparte del comportamiento de los Agentescompetitivos ante la influencia de los factoresde entorno (figura 1).

El marco de las fuerzas competitivas orienta aidentificar el resultante de la combinación deagentes y factores: políticos, tecnológicos,

Agente Competitivo

Empresa Factor de Entorno

Capacidad de negociación

Figura 1

económicos, sociales; que antes fuerondefinidos. En ese sentido, el análisis competitivoexige a las empresas evaluar parámetros denegociación con los agentes competitivos. Lasdecisiones estratégicas de los agentes seorientan a la consecución de beneficios en lasdiferentes transacciones y acuerdos; es por elloque, un equilibrio ganar-ganar, donde lasposiciones estratégicas adoptadas no derivenen arrepentimientos futuros y la composiciónsistémica conduzca a una sinergia con mayorvalor aportado.

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EMPRENDIMIENTO EN LA INDUSTRIA

La frontera de productividad, se puede definircomo el estado dinámico no alcanzable,consiste en el estado de prácticas idóneas,que incluya la totalidad de las mejoresprácticas existentes en un momento dado [4].También define la eficacia operativa queconsiste en realizar actividades similares mejorque los rivales; la operativa comprende laeficiencia, además se refiere a las prácticasque permiten utilizar mejor los recursos.Además, en su teoría sostiene que la mejoraconstante de la eficacia operativa es necesariapara conseguir mejor rentabilidad. Es unestado no alcanzable, un estado idóneo puestoque la frontera de la productividad se expandeconstantemente a medida que se desarrollannuevas tecnologías y enfoques gerenciales ya medida que se dispone de nuevos insumos.Al avanzar hacia la frontera, es frecuente quelas empresas mejoran simultáneamente.Cuando la empresa mejora su eficaciaoperativa se acerca a la frontera. La fronterase traslada hacia el exterior por la presenciade tecnología, nuevos sistemas de gestión ynuevos medios.

En cierto punto del tiempo de la evolución dela industria, muchas empresas compitenimitándose unas a otras, donde conseguiráuna mayor posición aquellas empresas quereaccionen primero al entorno competitivo.Pero resulta que para otras empresas lograren primero lugar eficacia operativa tratandoganar un margen de utilidades aceptable leimplicará esfuerzo no recompensado dado queya existen empresas posicionadas en elmercado. En este punto se produce lo queporter denomina una competencia destructiva;también para ciertos sectores losdenominados Océanos Rojos [5]. La finalidadde la empresa es competir contra otrosalcanzando poco a poco la cuota de mercadoconforme aparecen nuevos competidores, lasposibilidades de beneficio y crecimientodisminuyen, los productos se estandarizan almáximo y la competencia se vuelve destructiva.Los rivales pueden copiar rápidamentecualquier nueva posición de mercado y laventaja competitiva, es el mejor de los casos,temporal [4][5][6]. Esto último sucede cuandolas empresas diseñan sus estrategiasenfocando el posicionamiento y lacompetencia.

Porter, M., afirma que entre las empresasexisten diferencias de eficacia operativa. Estasdiferencias son una fuente importante dediferencias de rentabilidad entre competidores,porque afectan directamente a su posiciónrelativa de costos y a su nivel de diferenciación.La competencia por mejorar la eficaciaoperativa hace que la frontera la eficaciaoperativa hace que la frontera de productividadse desplace hacia el exterior y se eleve ellistón para todos. Aunque esta competenciatrae una mejora absoluta de la eficaciaoperativa, nadie aventaja a nadie respecto auna posición estratégica. A medida que losrivales se imitan unos a otros las estrategiasvan convergiendo, y la competición seconvierte en una serie de carreras por víasidénticas en las que nadie puede ganar. Lacompetencia basada exclusivamente en laeficacia operativa es mutuamente destructiva,y conduce a una guerra de desgaste queúnicamente puede detenerse limitando a lacompetencia.

Zook, C. en [7] afirma que muchas empresascambian su Core Busniess, aquella definiciónde negocio; durante su proceso de crecimientomuchas ven que el Core Business actual noproduce los rendimientos esperados y optanpor nuevos negocios, pues observan que sucore ha perdido relevancia en el mercado,descubren nuevos Core Busines. El estudio deZook, C. apuesta por el cambio empresarial,por una reinvención. Hamel, G. y Parlad, C.K.en [8], también afirman que muchas empresasdeben reinventarse, deben aprovechar lasoportunidades del entorno, enfocándose yparticipando de ellas, las cuales llevan a lareinvención.

Oster, S., en [6] afirma que la actividademprendedora es una forma de que unaempresa obtenga rendimientos más elevadosque sus competidoras colocadas de formasimilar, es ser la primera y aprovechar lasnuevas oportunidades lucrativas. Por ejemploen los océanos azules, en [5], existenposibles mercados, para una nueva gama deproductos y servicios. En la evolución de laindustria, estos productos, industrias omercados, siguen el mismo proceso. Lasempresas deben posicionarse y cuidar suposición, lograr lo que se denomina unaposición sostenible. Las empresas tratarán deevitar que nuevas empresas le aventajen conestrategias, probablemente estrategias

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genéricas de negocio (costo, diferenciación,enfoque) o de gobierno (alianzas, coopera-ciones, fusiones), tratando en lo posibleobtener una posición sustentable difícil dealcanzar o imitar.

ORIGEN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Porter, M, en [9], define la capacidad comola coordinación de actividades, donde en ladefinición de organizaciones basadas enprocesos, las actividades constituirían unconjunto de procesos los cuales consumenrecursos. Amit, P. y Schoemaker, R. en [10],mencionan que ciertas capacidades estáncontenidas dentro de activos estratégicos. Losactivos estratégicos, son un conjunto derecursos y capacidades asociadas, las cualesen el mercado son difíciles de imitar; así, apartir de este conjunto de recursos ycapacidades la empresa consigue su ventajacompetitiva.

Hamel, G. y Prahalad, C.K., en [11], proponenla creación de una cartera de competencias,y que estás proporcionen valor a los productoso servicios de las unidades de negocios. Lasempresas deben desarrollar sus CoreCompetences o competencias medulares,que consisten en conjunto de prácticas,habilidades y tecnología complementarias quepermiten a una empresa genera valor.

En el complejo de interacciones en elmercado, la empresa desarrolla una plataformade activos estratégicos que refuerzan laventaja competitiva. La ventaja competitivabasa su unicidad en los atributos emergentesde su estructura sistémica de una serie decomponentes interrelacionados que formanparte de la ventaja competitiva: lasnegociaciones con los agentes, la cartera decompetencias medulares, y las actividadessingulares (figura 2).

Negociaciones con los agentes

Competencias Medulares

Actividades Singulares

Ventaja Competitiva

Figura 2

Las negociaciones con los agentes es igualde productiva para la gestión de la ventajacompetitiva. Un caso de negociaciones,competencias medulares y actividadessingulares es el caso de Sun Microsystemse IBM, quienes unen sus carteras decompetencias para un mejor desarrollo deproductos y servicios; se podría decir lo mismode Jboss de Red Hat, que se basa en losservicios y productos de Sun Microsystems.Lo anterior resulta en una fórmula que involucraproveedores, competidores y se vuelverelevante el tema de estandarización y decompatibilidad que antes se veníamencionando. Otro ejemplo notable es el deOracle Corporation y Sun Microsystems;aunque actualmente Oracle ha adquirido SunMicrosystems, históricamente ambasempresas han venido trabajando de maneraconjunta en diversos proyectos. Oracle ampliael uso de la tecnología Java.

Sistema de negociaciones

La combinación conforma un sistema denegociaciones diferenciada de sus compe-tidores. La empresa involucra a los agenteseconómicos (figura 3) en sus actividades, losproveedores están relacionados con la gestiónde aprovisionamiento. Por el lado decomplementadores, los servicios y productosdeben ser compatibles con los productos yservicios de otras empresas. Por el lado de loscompetidores, en una forma de trabajoconjunto es posible que eleven el atractivo dela industria y proporcionen mayor seguridad alos consumidores en caso de productosnuevos, siendo esto importante en un contextode constante innovación. El papel del gobiernoy de organización sin fines de lucro también

EMPRESA

Competidore

Complementado

Proveedores

Cliente

Organizaciones sin fines económicos

Gobierno

Capacidad de negociación

Figura 3

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juegan un papel importante tanto para llegaracuerdos como parea orientar tendencias, asílo demuestra la innovación de la computadorapersonal Unika Gyy, un producto ecológicodiseñado dentro del contexto en los últimoaños vividos acerca del cuidado del medioambiente. Conviene observar las competenciasde otras empresas tal como Unika Gyydesarrolla sus componentes ecológicos enChina.

Sistema de actividades singulares

Es claro que según Porter, las empresastienden a mejorar su eficacia operativa puestoque esto revela la mejora continua, y enconsecuencia la reducción de costos,capacidad de diferenciación. Pero, no quieredecir que sea el camino hacia la mejorestrategia, dado que si bien alcanzancompetitividad al acercarse a su frontera deproductividad no están optando por accionesdiferentes que las de sus competidores, yaque tienden a parecerse, si un negocioinnovador.

Las empresas si bien tienden a buscar laeficacia operativa, pero para todas no es igual[4]. También se diferencian internamente. Lasorganizaciones todas difieren por haberexperimentado el entorno de una forma distintay la información que han obtenido la haninternalizado de forma distinta. Diferencianinternamente, no solo por la infraestructura sinopor el desarrollo de su personal. Porter, M.resalta, menciona que las actividades debenser singulares, muy diferentes a las de suscompetidores. Estas actividades singulares,prestan una combinación de valor única. Lapropiedad emergente del sistema deactividades como característica distintiva deuna empresa frente a sus competidoresaumenta la probabilidad de mantener unapoción sostenible, pues este sistema deactividades con valor único como resultante,constituye uno de los componentes de laventaja competitiva.

Competencias medulares

Hamel, G. y Prahalad, C.K., en [11], definencompetencias medulares como el producto delaprendizaje colectivo de la organización,especialmente las relativas al modo decoordinar las diversas técnicas de producción

e integrar las múltiples corrientes detecnologías.

Las competencias medulares presentancaracterísticas que se deben rescatar y sabergestionar, el tiempo de desarrollo de unacompetencia, que implica el tiempo en queesta es consolidada es menor al tiempo enque el valor proporcionado subsiste y es uncentro de grandes utilidades para la empresaen le mercado, no quiere decir que los tiemposcoincidan exactamente. Por otro lado estetiempo de permanencia en el mercado esmenor que el tiempo de vida que presenta lacompetencia medular. Sobre este último esclaro que se debe discutir acerca de su tiempode vida. Las competencias al resultar de lacoordinación de habilidades y corrientestecnológicas, siendo ambos componentes muydinámicos, se debe notar que en algúnmomento se desarrollará una o nuevascompetencias medulares que aportaránmucho valor a los centros de utilidades de laempresa y que sean motivo de la reinvencióndel negocio. Además, se debe tambiénconsiderar que la competencia medular nosiempre está dentro de la empresa, sino quepuede estar fuera, localizada en otra empresa,tal vez una empresa proveedora, queeventualmente forme parte de la cartera decompetencias y con su aporte resulte unmayor valor agregado por la empresa almercado.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Para Oster, S. en [6], ésta comienza con eldeseo de una organización de superar eldesempeño del mercado. Consiste de uncompromiso de emprender una serie deacciones en vez de otras. La ventajacompetitiva es un conjunto de atributos,gestionados de forma eficaz, que apoyada poruna estrategia competitiva logra para laempresa una posición sostenida. Para Porter,M. en [1], la estrategia se basa en un conjuntode acciones ofensivas y defensivas de laempresa para posicionarse, influir y anticiparseal mercado con el fin de crear y desarrollar unaventaja competitiva a largo plazo.

La estrategia como conjunto de accionesamplía el potencial de la ventaja competitiva,incluyendo las negociaciones con los agentesque desarrolle la empresa, la asignación de las

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competencias medulares a los centros deutilidades y la configuración de las actividades.Lo anterior se mide cuando son efectivas lasnegociaciones con competidores yproveedores. Como el caso de Honda yGeneral Motors en [12], cuando ésta últimaimpulsa a sus proveedores a negociar unaoferta con Honda, naturalmente en el marcode la innovación incrementar el atractivo de laindustria para los clientes.

FORMULACIÓN DINÁMICA DE LAESTRATEGIA

El problema de la planificación orienta arepensar cada cuánto tiempo se debereinventar el negocio y la estrategia competitivay qué acciones estratégica resultan ser máseficaces ante un mercado con agentes deaptitudes muy variantes. Reinventar e innovarel negocio e influir en la industria y por tantocontribuir a su reinvención, es para lasempresas una de las vías o accionesestratégicas que impone un reto constante,este panorama puede significar una amenazapara ellas o una fuente de oportunidades.Tenemos el caso del Cirque du Soleilestudiado en [5], donde reinventaron el negocioen este caso no basándose en lacompetencia, no buscaron patrones repetitivosen la industria sino que reenfocaron el negociosiendo éste en último caso diferente de losdemás, se basaron en las expectativascambiantes del cliente.

En los casos de Dometic y Apple en [7],Dometic en principio solo orientó el negocio alas refrigeradoras siendo unas de sus ventajassu tecnología y la acogida que había obtenido;y posteriormente, para hacer más rentable elnegocio, reorientó su negocio enfocándose enel cliente, vendiendo una gama de productospara la experiencia del cliente. Sus productosrelacionados todos estaban orientados a lasautocaravanas y no más a refrigeración porabsorción.

El caso de Apple, es otro de los másilustrativos y se puede apreciar, dentro delanálisis de Zook, muchas de las afirmacionesacerca de la ventaja competitiva. Apple luegode haber estado compitiendo en el mercadode computadoras, reorientó el negocio haciala industria de la música y reproductoresdigitales. Apple capitaliza tales fortalezas

como gestión de marca, interfaz de usuario ysoftware elegante y fácil de usar, tal comoafirma Zook, que se ha convertido en sucompetencia para reorientar su negocio einnovar en la industria con productos yservicios como con Itunes Store. Acerca de sucapacidad negociadora, se presenta tambiénen el caso expuesto por Zook, su habilidadpara la gestión de acuerdos con empresasdiscográficas y la gestión de derechosdigitales. Y definitivamente la prueba de lainnovación y capacidad de aprendizaje seaprecia en la monitorización de las variacionesdiscontinuas de las expectativas de usuariocon productos como Iphone y Apple TV.

En un contexto de constantes cambios laempresa necesita pilares para gestionar suventaja competitiva. Sus habilidades másdesarrolladas deben ser el la flexibilidad, elaprendizaje y la creatividad.

La flexibilidad se puede medir por la rapidezde comprensión de nuevos conceptos depuesta en marcha de nuevos actividades, perotambién en la adaptación a nuevas formas detrabajar. Por otro lado, la creatividad exigealejarse de la rigidez mental, no moverse sobrelo sobre lo conocido apuntar a lo noconsiderado y adquirir nuevos puntos de vista[13]. La dirección juega un papel importanteen la empresa al impulsar la flexibilidad paraaumentar la productividad, se pueden citarejemplos de grandes corporaciones, entre ellasGeneral Motors, Motorota, Honda, GeneralElectric y como el modelo japonés, que yaantes concebía la calidad como un requisito,en sus actividades tenía presente la flexibilidad[14].

La actividad emprendedora y la innovacióntienden a reinventar los negocios y la industria.Un claro ejemplo se puede ver en el desarrollode buscadores como Google, Excite, Lycos yYahoo. Inicialmente los creadores de Yahooque prácticamente ordenaron las páginas endirectorios. La industria vendría definiéndosepor los primeros buscadores y su fuente deingresos era a través de la publicidad, Excitey Yahoo, entre otros buscadores comoAltavista compitieron arduamente bajo unaserie de servicios similares y olvidaron sucometido o finalidad enfocada en el usuario queera las búsquedas. El crecimiento de losusuarios estaba relación directa a los ingresospor publicidad así que de alguna manera los

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consumidores del servicio determinarían losingresos de las empresas. A diferencia deestos buscadores, Google sabría comoenfocar mejor el negocio centrado en el usuarioen una interfaz de búsqueda y un eficaz yeficiente motor de búsqueda; con un sistemade negocio diferente, que aunque basado enla publicidad, no incomodaba con servicios,imágenes de publicidad a los usuarios. A loslargo de su historia Google se ha preocupadotanto por los usuarios y sus clientes dequienes reciben sus ingresos con aplicacionesque llevan a una acuerdo de intereses. Losusuarios tiene un sistema de búsquedacómodo y eficaz y el negocio de la publicidadno se afecta al contrario se incrementa.Posteriormente Google ha sostenido proyectosen función de su popularidad y ha sabidogestionar adquisiciones y desarrollo deaplicaciones enmarcadas en el desarrollo einnovación de tecnologías de información.

Función de la estrategia

En [15] los autores mencionan que laestrategia emergente está en relación con elaprendizaje organizacional, pues reconoce lacapacidad de la organización paraexperimentar; en ese sentido, la estrategiaemergente no obedece a un modelopredeterminado, sino que explica un patrón amedida que se van realizando ciertas acciones.

La estrategia no es una intención de acciones,no es un plan de acciones, tampoco se definecomo una serie consecuente de planesoperativos, tácticas y eficacia operativa. Laestrategia es una función de éxito, que tienecomo vectores las intenciones orientadas alconsumidor, de proporcionar valor al cliente, yla información de dominios interno (la empresamisma) y externo (el entorno competitivo).Dado que los tres parámetros son muy

cambiantes, la estrategia no suele tener unorden proyectado, al menos no para elcontexto actual. La estrategia persigue lamejor forma de explotar la ventaja competitiva,la cual se compone de negociaciones,actividades singulares y de competenciamedulares, de manera que la gestión eficaz dela ventaja competitiva permitirá unadiferenciación sostenible y productiva en eltiempo, se origina el valor de ella misma.

CONCLUSIONES

La formulación de la estrategia competitiva serelaciona directamente con el empleo de laventaja competitiva; y los componentes de laventaja competitiva interactúan necesariamentecon son el dominio externo y el dominio interno.

La estrategia competitiva se orienta alconsumidor (figura 4), ya que, se enfrenta a loscambios de sus expectativas en relación a ladiversificación de producto o servicio y larelación calidad-precio; no obstante, no quieredecir que la estrategia no siga un orden deacciones y sea del todo emergente, sino quecomo un proyecto ordenado sigue periodos muycortos. La estrategia competitiva, en esesentido, no consiste de un orden de accionesdeliberadas a largo plazo; en vez de ello innovacon la misma frecuencia que el negocio deberáhacerlo.

Intenciones orientadas al cliente

Dominio interno y externo

Estrategia competitiva

Figura 4

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Doyma Libros. Santafé de Bogotá.[15] Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce y Lampel, Joseph (1999) Safari a la estrategia: una visita guiada por

la jungla del management estratégico. Granica. Buenos Aires.

E-mail: sauloedison_mc@hotmail.com

ECIPERUECIPERUENCUENTRO CIENTÍFICO INTERNACIONAL

Volumen 6, Número 2 2009

ISSN: 1813-0194

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