REINŽINJERING POSLOVNIH

PROCESA

PLAN RADA

Osvežavanje i provera znanja

Predavanja

Ilustracija: Reinžinjering procesa prodaje u

prodajnom salonu, Reinžinjering procesa obrade

zahteva za kredit

Simulacija: Redizajn procesa prijave i obrade

rezultata ispita na EF

PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH

PROMENA I RAZVOJA

RAZVOJ

ORGANIZACIJE

ADAPTACIJA

ORGANIZACIJE

PROMENA

PROCESA

•Životni ciklus organizacije

PERSPEKTIVA

ORGANIZACIONOG

RAZVOJA

PROCESNA PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA

ORGANIZACIONE

ADAPTACIJE

•Strateške promene

•Institucionalne promene

•Propadanje,

smanjivanje, zaokret

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE

TRANSFORMACIJE •Organizacioni

razvoj OD

•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija

•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM

•Reinžinjering

poslovnih procesa

BPR

KONTINUELNE DISKONTINUELNE

PROMENE PROMENE

DEFINICIJA REINŽINJERINGA

‘’fundamentalna promena u shvatanju i redizajn

poslovnih procesa u cilju postizanja

dramatičnih unapredjenja u kritičnim merilima

performansi kao što su troškovi, kvalitet,

usluga i brzina’’

BPR je pristup radikalnih i rrevolucionarnih organizacionih promena

BPR uključuje sveobuhvatne promene

Cilj BPR jesu dramatična poboljšanja performansi organizacije

BPR se fokusira na proces a ne na strukturu

Ključna uloga informacione tehnologije u BPR

BPR je eksterno orijentisan prema potrošačima i njihovim potrebama

Uspešno primenjeni BPR transformiše birokratsku u organsku organizaciju

DEFINICIJA REINŽINJERINGA

Poslovni

proces

Vrednosti

verovanja

Menadžment

sistem

merenja

Zadaci i

struktura

Stara situacija Organizaciona

posledica stare

situacije

Rešenje IT Nova situacija Organizaciona

posledica nove

situacije

Efekti nove

situacije i

organizacije

Informacija

raspoloživa samo na

jednom mestu u

jednom vremenskom

trenutku

Proces je

dizajniran tako da

su radni zadaci se

sekvencionalni

Savremen

e baze

podataka

Informacije

raspoložive

simultano na svim

mestima u

organizaciji gde

su potrebne

Proces

dizajniran tako

da su radni

zadaci

simultani

Znatno kraće

trajanje procesa i

manje

mogućnosti za

grešku

Jedino eksperti mogu

da obave zadatak

Zadaci visoko

specijalizovani,

funkcionalna

diferenciranost

eksperata

Ekspertni

sistemi

Generalisti mogu

da obave zadatak

Jedan

generalista

obavlja više

zadataka –

case manager

Proces traje

kraće uz manje

troškove,

zaposleni

zadovoljni

Menadžeri na vrhu

moraju da donose sve

odluke jer jedino oni

imaju potrebne

informacije i znanje

Visoka

centralizacija

odlučivanja

Sistemi za

podršku

odlučivanj

u

Niži menadžeri i

zaposleni mogu

da donose odluke

jer imaju

informacije i

znanje

Decentralizacija

odluka

Povećana

fleksibilnost

organizacije,

brže rešavanje

problema, manje

komuniciranja

Osoblje na terenu

(npr. prodavci) mora

da ima kancelarije da

bi primalo (podatke o

zalihama) i slalo

podatke (npr. o

prodaji) u centralu

Geografska

struktura -

geografski

dislocirane

organizacione

jedinice

Prenosni

računari i

bežični

telefoni

Osoblje na terenu

može da prima i

šalje informacije

on line

Geografska

struktura

nepotrebna

Smanjenje

administracije,

smanjenje

troškova, bolja

komunikacija i

kontrola osoblja

na terenu

RAZLOZI ZA INICIRANJE BPR

64%

16%

16%

14%

9%

9%

7%

7%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Konkurentski pritisak

Promene zakona i regulacija

Značajna šansa na tržištu

Benchmarking

Dramatičan pad trž išnog učešća

Promene menadžmenta

Merdžeri - akviz icije

Nezadovoljstvo potrošača

Potreba za snižavanjem troškova

TIPIČNE PROMENE U BPR

Nekoliko poslova je kombinovano u jedan i on je poveren pojedincu (case manager)

Poslovi se obavljaju i više verzija

Radnici donose odluke.

Ukidaju se mnoge kontrolne tačke i smanjuje kontrola

Kreira se jedinstvena tačka za kontakt sa potrošačima ili korisnicima procesa

Vrši se istovremena centralizacija i decentralizacija odlučivanja

Organizaciona struktura se transformiše od funkcionalne u procesnu

BPR I TQM

Sličnosti BPR i TQM

1. Procesi

2. Benchmarking

3. Brainstorming

Razlike BPR i TQM

1. Karakter promena

2. Informaciona

tehnologija

3. Merilo uspeha promena

4. Obuhvat promena

PROCES BPR

I Vizioniranje BPR

1) Osiguranje podrške top menadžmenta

2) Identifikovanje mogućnosti za reinžinjering i

selekcija procesa koji će se redizajnirati

3) Identifikovanje tehnoloških mogućnosti za

unapredjenje procesa II Iniciranje promena

4) Usaglašavanje redizajna procesa sa strategijom

II Iniciranje promena

1. Organizovanje reinžinjering timova

2. Postavljanje ciljnih performansi

III Dijagnoza procesa koji se redizajnira

1. Dokumentovanje i analiza postojećeg procesa

2. Otkrivanje patologija u procesu

3. Otkrivanje potreba korisnika procesa

IV Redizajn procesa

1. Istraživanje mogućnosti za redizajn

2. Dizajniranje novog procesa

3. Dizajniranje nove strukture, sistema, kulture

4. Testiranje rešenja kroz simulacije ili prototipove

5. Postavljanje nove informacione platforme

PROCES BPR

V Rekonstrukcija

1. Instaliranje unapredjenog hardvera i softvera

IS

2. Sprovodjenje organizacionih promena

VI Praćenje novog procesa

1. Merenje performansi redizajniranog procesa

2. Povezivanje redizajna sa TQM

PROCES BPR

ORGANIZACIJA BPR

Lider Organizacije

Vlasnik Procesa

Reinžinjering Tim

Komitet reinžinjeringa

UZROCI NEUSPEHA BPR

Izostanak podrške top menadžmenta

Nedovoljna širina BPR projekta

Nedovoljna dubina projekata

Nekompetentnost u sprovodjenju

organizacionih promena.

MODEL PROCEDURE

Početak procedure

I Aktivnost, faza ili korak u

proceduri

Izvršilac aktivnosti

Kraj

procedure

Ulazni dokument

Izvor ulaznog dokumenta

(od koga se dobija)

Izlazni dokument

Korisnik izlaznog

dokumenta (kome se

upućuje)

CASE WISSOL

Neorganizovan prijem kupaca u prodajni salon

Kupci koji samostalno dolaze i naručuju robu u prodajnom salonu se predugo zadržavaju u salonu

Kupci koji se javljaju telefonskim putem znatno zadržavaju prodavca koji prima porudžbinu.

Problemi vezani za naručivanje robe koje više nema u magacinu izazivaju najveće nezadovoljstvo

Dešava se da proizvodi budu pogrešno šifrirani

Ne postoji katalog proizvoda i standardizovane porudžbenice

Uočljiv je nedostatak organizovanog prijema i isporuke robe

Isporuka Vozač i kontrolor

Transport

Vozač i kontrolor

Utovar robe

Magacinski radnik, kontrolor

Kontrolisanje izdvajanja robe Kontrolor

Prijem fakture i distribucija naloga za

izdvajanje robe po delovima magacina

Šef magacina

Kupac ulazi u prodajni

salon

Kupac kontaktira

prodavca u prodajnom

salonu

Izbor robe i pisanje

porudžbine

Kupac i prodavac

Transfer porudžbine do

odeljenja faktura

Prodavac

Popunjavanje otpremnice i

fakture Administrativni

radnik

Nošenje fakture otpremnice do

magacina

Administrativni radnik ili

kupac

Izd

vaj

anje

ro

be

u

mag

acin

u 1

Iz

dvaj

ač,

pre

zivač

Izd

vaj

anje

ro

be

u

mag

acin

u 2

Izd

vaj

ač, p

rezi

vač

Izd

vaj

anje

ro

be

u

mag

acin

u 3

Iz

dvaj

ač,

pre

zivač

Provera

boniteta

Referent

naplate

potraživa

nja

Sastavlja

nje liste

nedostaju

će robe

Kontrolor

or

WISSOL Generalni direktor

WISSOL Komerc

Komercijalni sektor Direktor

Poslovni sekretar Finansijski sektor

Direktor

Veleprodaja [ef

Prodaja [ef

Nabavka Magacin

(Magacioner) Aran`er

Referent prodaje na veliko

Referent naplate

Blagajnik diskonta

Fakturista

Operater u salonu

Referent nabavke

Kalkulant

Pomo}nik (Zamenik)

Administrativni radnik

Odvaja~

Preziva~

Slaga~

Vilju{karista

Transportni radnik

Voza~

Vratar

Pomo}nik

Kafe kuvarica

Higijeni~ar

Telefonska centrala

Obezbedjenje

Referent pla}anja

Blagajnik diskonta

Knjigovodstvo [ef

Knjigovodja operater

CASE WISSOL

Nema ni potrebe ni mogućnosti da se kupci kontaktiraju pri samom ulasku u showroom

Provera boniteta kupaca je sramota pa to treba činiti tako da kupci ne znaju

Kupac ne može sam da vrši izbor robe i kreiranje porudžbine već to mora za njega da uradi prodavac

Proces registracije kupca na ulasku u showroom može biti vrlo kratak

Provera boniteta kupca je regularan i legitiman postupak koji se može izvesti tako da ne bude opstruktivan po kupca

Kupac može sam da vrši izbor robe i kreira porudžbinu uz asistenciju prodavca po potrebi

Prodavac koji prima narudžbinu telefonom mora prvo da vidi robu na polici i tu pročita njenu šifru

Kupci ne mogu da definišu standardne, redovne kupovine unapred već svaku porudžbinu moraju kreirati direktno u showroom

Prodavci mogu da kreiraju telefonski primljenu porudžbinu pregledom lagera na ekranu kompjutera bez gledanja u proizvod na polici

Kupci mogu kreirati porudžbinu i unapred i sa pripremljenom porudžbinom doći u showroom radi njene realizacije

CASE WISSOL

CASE WISSOL

Faktura mora biti kreirana i odštampana na jednom mestu - u showroom

Faktura može biti samo fizički preneta u skladište

Prenos fakture od showroom do skladišta može da vrši jedno kupac jer niko drugi nema vremena za to

Proces kreiranja i konačnog štampanja fakture može se razdvojiti tako da konačno štampanje usledi tek nakon izdvajanja robe iz skladišta; fakture se mogu prenositi i kompjuterskom mrežom

Roba po jednoj fakturi

izdvaja se u svakom

magacinu posebno;

Magacinski radnici moraju biti vezani za odredjeni magacin i podredjeni šefu toga magacina; magacinski radnici ne mogu da se kreću izmedju magacina

Robu po jednoj fakturi izdvaja jedan magacinski tim; važi princip: jedna faktura - jedan logistički tim u svakom magacinu

Magacinski radnici nisu vezani za odredjeni magacin i šefa magacina već za šefa logistike

CASE WISSOL

Šef magacina odgovara za robu i zato on treba da organizuje izdvajanje robe i rukovodi magacinskim radnicima

Ispravke faktura usled nemogućnosti da se one ispune kako su prvobitno napisane može da se obavlja samo tamo gde su fakture kreirane - u showroom u procesu kreiranja i plasiranja porudžbine

Odgovornost za robu

odvojena je od

organizacije izdvajanja

robe

Ispravke faktura usled

nemogućnosti da se

one ispune kako su

prvobitno napisane

može da se obavlja

samo tamo gde su

kreirane same fakture -

u skladištu

CASE WISSOL

1. Prijem

kupca i

provera

boniteta

Menadžer

showroom

2. Izbor robe

i kreiranje

porudžbine:

direktno

telefonom

putem

kataloga

Prodavac

3. Kreiranje

fakture i

elektronski

prenos do

skladišta

Prodavac

4. Kreiranje

specifikacije

robe po

magacinima

Informacioni

sistem

5. Izdvajanje

robe iz

magacina i

priprema za

transport

Logistički tim

7. Utovar

robe i

organizacija

transporta

Logistički tim

6. Štampanje

konačne

fakture i

eventualne

korekcije

Logistički tim

INSTITUCIONALIZACIJA PROCESA

Formira se radno mesto recepcionera u showroom

Odvajaju se radna mesta stacionarnih i mobilnih prodavaca sa različitim opisima posla

Uvodi se radno mesto šefa logistike koji organizuje čitav proces izdvajanja robe

Uvodi se radno mesto šefa transporta sa kompetencijom organizacije čitavog transporta

Uvodi se radno mesto šefa dopremno-otpremne zone

Menja se opis posla magacinskih radnika: umesto specijalista (prozivari, izdvajači, nosači) oni postaju univerzalisti

Magacinski radnici se organizuju po timovima a ne po magacinima

Radno vreme magacinskih radnika postaje pokretno

Šefovi magacina ne organizuju izdvajanje robe već samo odgovaraju za organizaciju i čuvanje robe u skladištu

Magacini se reorganizuju i to tako da se u svakom od njih formiraju tri odvojene zone: zona prijema, zona skladištenja i zona otpreme robe.

REDIZAJN PROCESA

PRIJAVLJIVANJA I PROCESIRANJA

REZULTATA ISPITA MAPA PROCESA

OTKRIVANJE PATOLOGIJA U PROCESU

OTKRIVANJE POTREBA KORISNIKA PROCESA

IDENTIFIKOVANJE TEHNOLOŠKIH MOGUĆNOSTI ZA UNAPREDJENJE PROCESA

GENERISANJE IDEJA ZA REDIZAJN

MAPA NOVOG PROCESA

DIZAJNIRANJE NOVE ORGANIZACIONE STRUKTURE

IDENTIFIKOVANJE PROMENA U INFORMACIONOM SISTEMU

IDENTIFIKOVANJE OSTALIH USLOVA ZA REDIZAJN PROCESA