organizaciona kultura i promene -...

Originalni naučni članak UDC: 005.32 : 377.4

Tanja Milanović

Janko M. Cvijanović

Jelena Lazić

Organizaciona kultura i promene

Rezime: Upravljanje promenama organizacione (korporativne) kulture u preduzećeu vrlo

je sloţen problem ĉije razrešenje tek treba da se naĊe u teoriji i prksi organizacionih promena. U radu su prikazani rezultati istraţivanja organizacione kulture u jednoj velikoj tehniĉkoj školi i skicirani neki pravci mogućih akcija za njeno poboljšanje.

Kljuĉne reĉi: organizaciona kultura, organizacione promene, upravljanje

Summary: Managing of organizational (corporative) culture changes is very complex

problem which sollution is posiblee in future organizational changes theory and practice. This isue present result of investigation organizational culture in one big technical school. Somme scatch of posible action for corporate culture improvement.

Key words: organizational culture, organizational changes, managing

1. UVOD

okom razvoja organizacije, razvijala se i organizaciona teorija, koja od svog nastanka pa sve do današnjeg dana pokušava da da odgovor na jedno jedino pitanje: kako stvoriti izuzetnu organizaciju?

Istraţivanja su, uglavnom, bila usmerena na strategiju, strukturu, tehnologiju, veliĉinu itd. tj. na tzv. „tvrde“ variable organizacije. MeĊutim, kada je iz njih izvuĉen maksimum, što je rezultovalo diverzifikaciom, divizionalizacijom i decentralizacijom preduzeće, došlo se do stanovišta da se povećanje

Rad je primljen 10. maja 2009. godine i bio je jednom na reviziji kod autora

Ţelezniĉko tehniĉka škola, Beograd Fakultet za poslovne studije, Beograd, [email protected] Ekonomski Institut, Beograd

Rad predstavlja deo rezultata istraţivanja na projektu 149011 „Determinisanje

dimenzija organizacione strukture u funkciji kvantifikacije uticaja najvaţnijih kontingentnih faktora preduzeće“ finansiranog od strane MNTR

T

TT .. MM ii ll aa nn oo vv ii ćć ,, JJ .. MM .. CC vv ii jj aa nn oo vv ii ćć ,, JJ .. LL aa zz ii ćć OO rr gg aa nn ii zz aa cc ii oo nn aa kk uu ll tt uu rr aa ii pp rr oo mm ee nn ee

60

efektivnosti i efikasnosti organizacije mora traţiti kroz suptilnije i sofisticiranije metode i postupke, pri ĉemu je akcenat na tzv. „mekim“ varijablama organizacije, meĊu koje se ubraja i organizaciona kultura. Iako je ona uvek bila prisutna, ušla je u ţiţu nauĉne i struĉne javnosti 80-tih godina prošlog veka kada su je lansirala japanska preduzeća svojim velikim bumom na svetskom trţištu. Prouĉavanjem uspeha japanskih preduzeća, došlo se do zakljuĉka da je za to zasluţno novo shvatanje kvaliteta i specifiĉan odnos rukovodilaca i zaposlenih prema svom poslu i kompaniji iz kojeg je proisteklo njihovo veliko zalaganje.

TakoĊe, iskustva SAD i Zapadne Evrope, ĉija se multikulturalna struktura preslikava i na kompanije, pokazala su da se razlike u nacionalnim kulturama snaţno odraţavaju i na organizacionu kulturu, pa tako principi i metodi koji u jednoj sredini imaju odliĉne rezultate u drugoj dovode do problema što je još jedan razlog za prouĉavanje organizacione kulture.

Govoreći o izgradnji organizacione kulture, zapravo se misli na stvaranje smisla i pripadnosti za svakog pojedinca kompaniji, kroz viziju, strategiju, jasne ciljeve organizacije i svakog zaposlenog. Ĉovek je društveno biće i sasvim je prirodno da postoji ţelja za pripadanjem, povezanošću i poverenjem, i to kako na individualnom, tako i na organizacionom nivou. I upravo zato se ĉesto organizaciona kultura jedne kompanije uporeĊuje sa liĉnim kredibilitetom - teško ju je izgraditi, ali se vrlo lako moţe uništiti. Obiĉno se kaţe da organizaciona kultura predstavka jedan od onih mistiĉnih menadţerskih pojmova, teško merljivih, ali vrlo vidljivih dolaskom u svaku organizaciju bez obzira na njenu veliĉinu. Jake organizacione kulture su dominantno obojene vizijom i filozofijom koju propagiraju njihovi harizmatiĉni lideri. Bitna karakteristika svake organizacione kulture jeste da se stvara postepeno, a ostaje „na snazi“ vrlo dugo ĉak i nakon što njeni idejni tvorci više nisu u organizaciji. Ona je osnovni deo formalne i neformalne socijalizacije svakog novozaposlenog, a kojima se oni upućuju u pravila kao što su dress code, naĉini donošenja odluka i liderstva, ponašanja koja se tolerišu, kao i ona koja su nepoţeljna i sliĉno.

Obzirom da se naša zemlja nalazi u vrlo delikatnom trenutku, tj. prolazi kroz proces tranzicije, što podrazumeva mnoge radikalne promene pa i organizacione kulture, a naroĉito u obrazovnim ustanovama koje, izmeĊu ostalog, treba da budu kreatori sociološkog obrasca i utemeljitelji novih vrednosti.

Ovaj rad je proistekao iz potrebe da se na jasan i transparentan naĉin definiše organizaciona kultura škole, uoĉe njene slabosti i promeni percepcija svih uĉesnika u vaspitno obrazovnom procesu a sa ciljem unapreĊenja njegovog kvaliteta. U radu su, na praktiĉan naĉin prezentovani rezultati analize ankete o organizacionoj kulturi Ţelezniĉke tehniĉke škole, što predstavlja prvi korak u odbrani hipoteze o postojanju direktne korelacije izmeĊu organizacione kulture škole i postignuća uĉenika.

II nn dd uu ss tt rr ii jj aa 33 // 22 00 11 00 ..

61

2. ORGANIZACIONA KULTURA

Ne postoji jedna opšte prihvaćena definicija organizacione kulture jer je ona, kako Cvijanović kaţe, nešto što se opaţa, oseća i naslućuje, te se tako i mnoge definicije ili bolje reĉeno shvatanja, koja se navode u literaturi mogu smatrati kao individualne percepcije organizacione kulture. Neke od njih, koje se navode u [2], su:

- organizaciona kultura je dominantan obrazac i zajedniĉka verovanja i vrednosti zaposlenih;

- organizaciona kultura je program (software) ljudskog uma;

- organizaciona kultura: kolektivni um preduzeća;

- organizaciona kultura su zajedniĉke ideje i osećanja zaposlenih;

- koherentna organizaciona kultura znaĉi da zaposleni imaju zajedniĉki naĉin gledanja na stvari, principe koji odreĊuju njihovo ponašanje i definiše prihvatljive i neprihvatljive socijalne norme;

- organizaciona kultura je socijalni lepak organizacije.

I pored svih razliĉitosti kao zajedniĉki imenitelj se moţe izvući da je organizaciona kultura kompleksan obrazac verovanja, oĉekivanja, ideja, vrednosti, stavova i ponašanja koji dele ĉlanovi jedne organizacije. Saglasnost struĉne javnosti postoji i oko ĉinjenice da organizaciona kultura utiĉe na razmišljanje i ponašanje zaposlenih kao i da se njen uticaj oseća u svim aspektima poslovanja za ĉiju uspešnost je vaţno da postoji sklad izmeĊu principa menadţmenta date organizacije i njene organizacione kulture. Ukoliko su principi menadţmenta organizacije u direktnoj suprotnosti organizacionoj kulturi, ona će predstavljati dodatni otpor organizacionim naporima [2].

Raznovrsnost sadrţaja organizacione kulture kao i razliĉiti pristupi autora rezultovao je razliĉitom klasifikacijom elemenata.

Prema Cvijanoviću (vidi [2]). najlogiĉnija podela sadrţaja organizacione kulture je na kognitivne i simboliĉke elemente.

Kognitivni elementi predstavljaju zajedniĉke kategorije u glavama zaposlenih koje kreiraju zajedniĉko mišljenje i ponašanje zaposlenih u organizaciji. Tako se u ovu kategoriju ubrajaju stavovi zaposlenih po bitnim pitanjima, vaţeće pretpostavke, vrednosti, verovanja, norme ponašanja i sl. Kognitivne elemente organizacione kulture nije lako otkriti i menjati jer su ih zaposleni u velikoj meri prihvatili kao sastavni deo svoje liĉnosti i ĉesto ih nisu uopšte ni svesni.

Simboliĉki elementi organizacione kulture predstavljaju ispoljavanje kognitivnih kroz njima uslovljeno ponašanje zaposlenih. Simboli predstavljaju vidljivi deo organizacione kulture kao što su ustaljeni oblici ponašanja i ophoĊenja, specifiĉnost jezika tj. ţargon organizacije, logotip organizacije, izgled zvaniĉne


62

dokumentacije, enterijer i eksterijer poslovnog prostora, naĉin oblaĉenja zaposlenih, anegdote i priĉe koje kruţe u organizaciji, proslave, ceremonije itd. TakoĊe, vaţno je naglasiti da jedan deo simboliĉkih elemenata sluţi iskljuĉivo za stvaranje odreĊenog imidţa preduzeća u javnosti. Obzirom da se neki simboliĉki sadrţaji relativno lako menjaju, njihova promena moţe da bude indikacija zaposlenima da menadţment ţeli da unese odreĊene promene i u organizacionoj kulturi.

Schein E., kognitivne i simboliĉke elemente, razmatra kroz tri nivoa organiza-cione kulture: primarni faktori, proklamovane vrednosti i osnovne pretpostavke (slika 1).

PRIMARNI FAKTORI

PROKLAMOVANE VREDNOSTI

OSNOVNE PREDPOSTAVKE

Vidljive organizacione strukture i

procesi

(teško se definišu)

Strategije, ciljevi, filozofije

(proklamovana opravdanja)

Nesvesna, bez pogovora Slika 1 - Schein-ovi nivoi kulture (prema [7])

Primarni faktori organizacione kulture su stvari koje “neko ĉuje, vidi i oseća kad se susretne sa novom grupom koja ima nepoznatu kulturu”. U primarne faktore spadaju proizvodi, usluge, ponašanje ĉlanova grupe, stil oblaĉenja i sl.

Proklamovane vrednosti predstavljaju razloge koje organizacija navodi da objasni zbog ĉega se stvari tako rade. Schein tvrdi da većina organizacionih kultura moţe da prati u prošlost svoje proklamovane vrednosti do osnivaĉa te kulture. Tako je, npr. u Du Pontu i danas jedna od proklamovanih vrednosti bezbednost, proistekla iz reĉi jednog od prvih predsedavajućih u Du Pontu: “Ili ćemo bezbedno praviti barut, ili ga nećemo dugo praviti”, iako proizvodnja baruta, već dugo, nije njihova glavna delatnost.

Osnovne pretpostavke su Schein-ov treći nivo organizacione kulture i predstavljaju verovanja koja ĉlanovi organizacije prihvataju zdravo za gotovo. Kultura propisuje ”kako se pravilno rade stvari” u organizaciji, ĉesto i kroz neizgovorene pretpostavke.

Mnogi autori koriste model „ledenog brega“ (slika 2) kako bi prezentovali sadrţaj organizacione kulture, pri ĉemu se u literaturi mogu sresti razliĉite interpretacije, ali svi vrh ledenog brega poistovećuju sa elementima koji se lako prepoznaju u jednoj organizaciji (simboliĉki elementi), dok se ispod površine ili u „dubokoj vodi“ nalaze neformalni elementi kao što su zajedniĉke percepcije, stavovi i osećanja, kao i zajedniĉki skup vrednosti o ljudskoj prirodi, prirodi meĊuljudskih odnosa i ono što organizacija moţe i hoće da pamti.


63

FORMALNI (OČITI) ASPEKTI:

Ciljevi

Tehnologija

Struktura

Politika i procedure

Finansijska sredstva

NEFORMALNI (PRIHVATLJIVI) ASPEKTI:

Percepcije

Stavovi

Osedanja (ljutnja, strah,

dopadanje, očaj itd.)

Vrednosti

Neformalne interakcije

Norma grupe

u vezi sa

zvaničnim i

nezvaničnim

sistemom

Slika 2 - Ledeni breg – Vidljivi i nevidljivi nivo organizacione kulture

(prema [2])

Snaga organizacione (vidi [5]) kulture moţe se definisati kroz tri dimenzije (slika 3) a to su:

dubina organizacione kulture - podrazumeva jaĉinu uticaja organizacione kulture na pojedine ĉlanove organizacije;

širina organizacione kulture - razvijenost tj. broj aspekata koje pokriva, brojnost stavova, vrednosti i pretpostavke;

obuhvat organizacione kulture - broj ĉlanova koji su je prihvatili.

ŠIRINA KULTURE

raznovrsnost (broj),

razliĉite vrednosti i

norme koje dele

zaposleni

DUBINA KULTURE

stepen privrženosti

zaposlenih, kulturnim

vrednostima i normama

OBUHVAT KULTURE

broj zaposlenih koji

prihvataju vrednosti i norme

Slika 3 - Dimenzije uticaja organizacione kulture na poslovanje preduzeća

[8]


64

Treća dimenzija je bitna obzirom da nikada svi zaposleni u organizaciji ne prihvataju njenu organizacionu kulturu, tj. ova dimenzija ima veze sa homogenošću organizacione kulture tj. postojanjem i snagom subkultura.

Ako je dominantna kultura opseţna i podrţavana od ĉlanova organizacije, kaţe se da organizacija poseduje jaku kulturu. Podela na jaku i slabu kulturu (vidi [8]) proistiĉe iz postojanja konsenzusa, odnosno široko rasprostranjenog jedinstva oko nekih specifiĉnih zajedniĉkih vrednosti. Ako to jedinstvo ne postoji reĉ je o slaboj kulturi. Jake kulture u prvi plan istiĉu svoje simbole i insistiraju na neĉemu što bi se moglo nazvati „svoj naĉin rada“.

Jake kulture imaju i svoja ograniĉenja, koja se ogledaju u tome da se teţe menjaju, odnosno nisu sklone promenama. U tom kontekstu i slabe kulture mogu imati prednost tj. pozitivne efekte u zavisnosti od svoje usklaĊenosti sa okruţenjem (slika 4).

Usklađenost sa okruženjem

Snaga kulture

Usklađena sa

okruženjem

Neusklađena sa

okruženjem

SNAŽNA KULTURA

Visok pozitivni

efekat

Visok negativni

efekat

SLABA KULTURA

Nizak pozitivni

efekat

Nizak negativni

efekat

Slika 4 - Uticaj organizacione kulture na efekte poslovanja (prema [5])

Istina je da organizaciona kultura ĉesto nije homogena, monolitna, što pogotovo vaţi za velike organizacije i multinacionalne kompanije. Ĉak postoje tri razliĉite, meĊusobno iskljuĉive perspektive sa kojih autori prouĉavaju organizacionu kulturu, a to su:

- perspektiva integracije u kojoj vaţi princip jedna organizacija – jedna organizaciona kultura;

- perspektiva diferencijacije, po kojoj organizacija ima jednu dominantnu organizacionu kulturu ĉije postavke dele svi zaposleni, i subkulture;

- perspektiva fragmentacije, prema kojoj se ne moţe govoriti o zajedniĉkom konceptu organizacione kulture jer oko njega ne postoji konsenzus, već samo o skupovima meĊusobno povezanih ili nepovezanih elemenata koji je ĉine.

Kristalizacija subkultura moţe se odvijati u 3 pravca :

- horizontalnom, po poslovnim funkcijama, sektorima;


65

- vertikalnom , menadţeri i radnici;

- dijagonalnom, odnosno prema svim ostalim osnovama (prema profesiji, obrazovanju, socijalnom i nacionalnom poreklu, interesovanjima, polu, starosnoj dobi, na osnovu pripadanja proizvodnim ili “kancelarijskim” radnicima…).

Mogući su svi odnosi organizacione kulture sa dominantnom kulturom: podrţa-vajući, nezavisni i direktno suprotstavljeni. U sluĉaju direktno suprotstavljenih kultura, postojanje subkultura moţe da predstavlja izvor konflikta. MeĊusobni odnosi subkultura i njihov odnos sa dominantnom kulturom utiĉu na snagu i uticaj organizacione kulture na organizaciju. Subkulture (vidi [2]) mogu predstavljati izvor alternativnih ideja u procesu promene organizacione kulture i njihova vrednost je upravo u njihovoj razliĉitosti od dominantne koje mogu biti vaţne kada se ona dovede u pitanje.

Veliki broj autora je pokušao da klasifikuje organizacionu kulturu, a kao najĉešće navoĊeni su Harison Handy-eva klasifikacija prema kojoj postoje ĉetiri osnovna tipa kulture:

1. kultura moći – je ona sa centralnim izvorom moći koji sprovodi kontrolu,pri ĉemu postoji nekoliko pravila i procedura i atmosfera je konkurentska, orijentisana na moć;

2. kultura uloga – je ona u kojoj se rad kontroliše procedurama i pravilima i uloga ili opis posla su daleko vaţnije od osoba koja ih nosi;

3. kultura zadatka – je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude, uticaj je baziran više na ekspertskoj moći nego na poziciji ili liĉnoj moći;

4. kultura podrške – Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim.

Poznata je i tipologija Deal-a i Kenedy-a (1982) koja se zasniva na stepenu rizika i brzine dobijanja povratnih informacija. Tipovi organizacione kulture prema ovoj podeli (vidi [2]) predstavljeni: maĉo kultura, procesna kultura, teţak rad – dobra zabava i kladiti se na svoju firmu. Tompson je, da bi opisao neke opšte tipove organizacionih kultura u poslovnom svetu koristio termine kao što su: bejzbol tim, klub, akademija i utvrĊenje.

Kratki opisi razliĉitih tipova kultura sluţe kao naĉin za upoznavanje koncepta organizacione kulture i uoĉavanje nekih znaĉajnih razlika izmeĊu organizacija.

3. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM

Obzirom da se kulture razvijaju i manifestuju razliĉito u razliĉitim organizacijama, nemoguće je reći da je jedna kultura bolja od druge, već samo da je razliĉita na odreĊen naĉin od druge. Kulture koje su dobre pod odreĊenim okolnostima i


66

odreĊenom vremenskom periodu mogu biti nefunkcionalne u promenjenim uslovima ili u drugaĉijem vremenu. Ne postoji „idealna kultura“ već samo odgovarajuća kultura. To znaĉi (vidi [7]) da ne postoji univerzalni koncept za upravljanje kulturom, ali postoje odreĊeni pristupi koji moju biti od koristi.

Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od znaĉajnih oblasti upravljanja, odnosno voĊenja preduzeća, i moţemo reći da ukljuĉuje tri znaĉajne aktivnosti: stvaranje, odrţavanje i promenu organizacione kulture.

3.1. Stvaranje organizacione kulture

Za stvaranje organizacione kulture bitno je:

- Kulturu stvaraju lideri organizacije. Ljudi se identifikuju sa vizionarskim voĊama – naĉinom na koji se oni ponašaju i onim što oĉekuju. Oni uoĉavaju na šta ovi lideri obraćaju paţnju i tretiraju ih kao modele uloga.

- Kultura se formira oko kritiĉnih dogaĊaja – znaĉajnih dogaĊaja iz kojih je nauĉeno koja ponašanja su poţeljna a koja ne.

- Kultura se razvija iz potrebe da se odrţe efektivni radni odnosi izmeĊu ĉlanova organizacije.

- Kultura je pod uticajem okruţenja organizacije, koje moţe biti stabilno, ali koje je u sve većoj meri dinamiĉno ili turbulentno.

Cvijanović u razmatranjima stvaranja i razvoja organizacione kulture (vidi [2]), pre svega, istiĉe dve vaţne ĉinjenice:

- Organizaciona kultura je socijalni fenomen koji nastaje i menja se kroz interakciju zaposlenih, meĊusobno i sa okruţenjem;

- Nastanak i razvoj organizacione kulture su procesi koji zahtevaju vreme. To znaĉi da tek osnovana preduzeća nemaju izgraĊenu specifiĉnu organizacionu kulturu već ona nastaje i menja se tokom njegovog postojanja, prateći njegov ţivotni ciklus.

Nastanak i razvoj organizacione kulture odnose se pre svega na njen kognitivni sadrţaj kao bazu na kojoj se formira simbolistiĉki sadrţaj. Faktore okruţenja u kojem nastaje organizaciona kultura i koje, shodno kontigentnoj teoriji, ima aktivnu ulogu u njenom stvaranju, razliĉiti autori razliĉito definišu. Najĉešće se izdvajaju sledeće glavne grupe uticajnih faktora:

1. Nacionalna kultura;

2. Karakteristike biznisa;

3. Uticaj menadţmenta.

Nacionalna kultura ima snaţan uticaj na organizacionu kulturu svih organizacija koje posluju unutar jednog nacionalnog prostora kao i na organizacionu kulturu


67

organizacija koje zapošljavaju veći broj pripadnika neke nacionalne kulture. Uticaj nacionalne kulture na organizacionu kulturu ostvaruje se preko njenih zaposlenih, koji u nju unose stavove, pretpostavke, sistem vrednosti i moralna naĉela iz sopstvene nacionalne kulture koji su u njih usaĊivani od najranijeg detinjstva kroz porodicu, školu i društvo. Ove vrednosti ĉine temelje na kojima se zasniva organizaciona kultura koja se automatski stvara u novim organizacijama.

Najznaĉajnije istraţivanje nacionalnih kultura sa aspekta menadţmenta sproveo je Geert Hofstede u periodu od 1967-1973. Ovo obimno i dugotrajno empirijsko istraţivanje ukljuĉilo je i SFRJ. Hofstede je, na osnovu ovih istraţivanja, definisao 4 osnovne dimenzije koje karakterišu nacionalne kulture (vidi [2]), a to su:

- Distanca moći – ova karakteristika definisana je kao stepen neravnomerne raspodele moći (u društvu pa i u organizaciji) koju pripadnici neke nacionalne kulture shvataju i prihvataju kao normalno i to kako oni koji tom moći raspolaţu tako i ostali. Jasno je da distanca moći ima uticaj na stavove zaposlenih (ukljuĉujući i menadţere) u odnosu na centralizaciju odluĉivanja i participaciju.

- Izbegavanje neizvesnosti – je definisana preko sklonosti za prihvatanje rizika. Obzirom na uroĊenu averziju ljudi prema riziku, jasno je da se ovde pre svega radi o stepenu izbegavanja rizika. Ova kategorija nacionalne kulture utiĉe na spremnost zaposlenih na inicijativu, ali i na stepen formalizacije jer je upravo formalizacija organizacije naĉin na koji ona nastoji da se zaštiti od rizika.

- Individualizam/kolektivizam – odnosi se na ĉvrstinu društvene strukture, razvijenost osećanja pripadnosti zajednici, ali i lociranje odgovornosti za sopstvenu sudbinu. U individualistiĉkim kulturama (ĉiji je tipiĉan primer SAD) smatra se da svako treba ĉvrsto da preuzme sudbinu u svoje ruke i “gleda svoja posla” dok su kolektivistiĉke kulture više sklone fatalizmu, prihvatanju zajedniĉke sudbine i oslanjanja na druge. Ova karakteristika utiĉe na odnos prema preduzetništvu, spremnost ka timskom radu , prihvatanju odgovornosti.

- Muške/ţenske vrednosti – gde se u kulturama sa dominantnim muškim vrednostima cene pre svega rezultati, novac i agresivnost (borbenost), za razliku od onih sa dominantnim ţenskim vrednostima gde se više cene socijalni poloţaj i veze Hofstede je 1990 godine dodao još jednu karakteristiku, a to je odnos nastojanja za dugoroĉnim i kratkoroĉnim zadovoljavanje potreba.

Iako nacionalne kulture karakterišu najrazliĉitije kombinacije navedenih dimenzija, Hofstede je uoĉio da je ipak moguće klasifikovati većinu zemalja u odreĊene, u manjem ili većem stepenu homogene, grupe kao što su anglosaksonske zemlje, skandinavske zemlje, latinoevropske zemlje (Italija, Francuska, Belgija i Španija), latinoameriĉke zemlje, dalekoistoĉne zemlje, bliskoistoĉne zemlje, germanske zemlje i arapske zemlje. Za SFRJ je utvrĊeno


68

da njenu nacionalnu kulturu karakteriše velika distantna moć, visok stepen kolektivizma, dominantne ţenske vrednosti i visok stepen izbegavanja rizika. Interesantno je Hofstedovo otkriće da razliĉite nacionalne kulture u sebi nose i karakteristiĉne paradigme, “implicitne modele” organizacije, odnosno koncepte koje zaposleni imaju o organizaciji. Na njih pre svega utiĉu dva obeleţja nacionalne kulture, a to su distanca moći i izbegavanje rizika.

Karakteristika biznisa kojim se organizacija bavi utiĉe, pre svega, na to da se zaposleni u takvim organizacijama sreću sa sliĉnim situacijama i problemima pa stoga imaju mogućnost da razviju sliĉne pretpostavke, vrednosti stavove. U najširem kontekstu karakteristike biznisa predstavlja i politiĉko institucionalno okruţenje u kom se on obavlja i privredni sistem zemlje. U ovu grupu uticajnih faktora ubrajaju se:

1. Tehnologija – naĉin na koji zaposleni, shodno tehnološkim zahtevima, obavljaju svoj posao utiĉe i na njihovo shvatanje o principima kojim treba da se rukovoditi i pri drugim aktivnostima unutar i van organizacije. Tako se, na primer u proizvodnim organizacijama ĉija tehnologija posla nameće kao kljuĉne vrednosti pouzdanost i standardizaciju, ove vrednosti ĉesto promovišu i u vrednosti organizacione kulture.

2. Trţište – trţište, pre svega njegova struktura, rast, dinamiĉnost i stepen rizika koje nosi takoĊe utiĉu na razvoj odreĊenih vrednosti u organizacionoj kulturi. Pritisak konkurencije i velika riziĉnost trţišta traţi od organizacija da razvijaju dinamiĉnost, otvorenost prema okruţenju, kreativnost, fleksibilnost pa je realno oĉekivati da će se i u organizacionoj kulturi razviti vrednosti koje su u skladu sa njima.

3. Obrazovna i profesionalna struktura zaposlenih donekle je uslovljena prethodnim dvema kategorijama faktora, a i sama ima vaţan uticaj na organizacionu kulturu. Sliĉno nacionalnoj kulturi, i obrazovna tj. profesionalna struktura je izvršila svoj uticaj na naĉin razmišljanja i ponašanja zaposlenih pre njihovog stupanja u organizaciju, a njega zaposleni nastoje da ugrade i u kulturu organizacije.

Menadţeri, a pogotovo osnivaĉi organizacije, imaju aktivnu ulogu u oblikovanju organizacione kulture kako svojom liĉnošću tako i sistemom menadţmenta koji primenjuju. Njihov uticaj na organizacionu kulturu je dvojake prirode i to:

- indirektan – ponašajući se u skladu sa svojim principima i principima menadţmenta za koje su se opredelili u cilju postizanja dobrih poslovnih rezultata, oni daju primer zaposlenima i stvaraju interno okruţenje koje favorizuje razvoj specifiĉne organizacione kulture. Treba imati na umu da menadţment vrši i prijem novih kadrova i to takoĊe u skladu sa usvojenim principima;

- direktan – svesno, smišljen s namerom da se utiĉe na razvoj organizacione kulture za koju oni smatraju da podrţava poslovne ciljeve i strategiju organizacije.


69

3.2. Mehanizmi stvaranja i razvoja organizacione kulture

Istraţivanje mehanizama stvaranja i razvoja organizacione kulture vodi u oblasti antropologije, psihologije, sociologije, filozofije.

Sledeći kognitivni pristup E. Schea, Cvijanović objašnjava nastanak organizacione kulture kroz zajedniĉko iskustvo zaposlenih u procesu kolektivnog rešavanja problema s kojim susreću u svom poslovanju. Iz zajedniĉkog iskustva zaposlenih proizilazi, zapravo, proces uĉenja na principu pozitivnog i negativnog uslovljavanja jer se problemi i rešavaju po principu pokušaja i grešaka. Problemi ĉijim se zajedniĉkim rešavanjem stvara organizaciona kultura obuhvataju probleme ekserne adaptacije (pozicioniranja na trţištu i u odnosu na konkurenciju, stvaranje strategija budućeg razvoja i sl.) i interne integracije (organizacione i tehniĉke prirode, problem adaptacije u kolektiv i usklaĊivanje sopstvenih sa interesima organizacije).

Kao dopuna izloţenog kognitivnog pristupa (koji pre svega ima sociološki karakter) i to sa psihološke perspektive, mogu da posluţe postavke simboliĉkog interakcionizma. Osnovni postulat ovog filozofskog pravca je da ljudi ne reaguju na socijalne situacije na osnovu toga kakve one objektivno jesu, već na osnovu znaĉenja koja im oni pridaju, propuštajući ih kroz neku vrstu kognitivnog filtera. Taj kognitivni filter (u vezi sa pojavama u organizaciji) ĉine manje više isti oni elementi koji su sadrţani u organizacionoj kulturi kojoj zaposleni pripada i koji utiĉu i na ponašanje u odreĊenim situacijama i na odreĊivanje prema rezultatima.

Proces razvoja organizacione kulture je nastavak procesa njenog nastanka u kojem se neki njeni sadrţaji potvrĊuju, a neki modifikuju i menjaju i predstavljaju njen normalan, usporeni evolutivni tok koji prati ţivotni ciklus preduzeća. Obzirom na usporeni tok ovih procesa opravdano je smatrati da je organizaciona kultura stabilna i inertna socijalna pojava. MeĊutim, kao što se i u ţivotnom veku preduzeća dešavaju i nagle promene, tako se dešava da se u odreĊenim trenucima dešavaju i nagle promene organizaciona kultura, “revolucije”, u kojima se bitno menja njen osnovni koncept.

3.3. Promene organizacione kulture i upravljanje promenama

U više navrata je isticano da je organizaciona kultura sociološka kategorija, te kao takva predstavlja inertan sistem pa je teško menjati, a svaka suštinska promena podrazumeva pre svega promene njenog kognitivnog sadrţaja.

Promene organizacione kulture razlikuju se po dubini i opsegu. Postoje parcijalne promene kognitivnih elemenata organizacione kulture koji ne ĉine njen baziĉni sloj i to u smislu njihove modifikacije ili ĉak i eliminacije i zamene drugim u procesu razvoje organizacione kulture. Promene simboliĉkih elemenata organizacione kulture i ponašanja zaposlenih koje ne prate bitne promene


70

kognitivnih kategorija takoĊe ne ostavljaju dublje i dugoroĉne tragove na organizacionu kulturu.

Promenom organizacione kulture je obiĉno inicirana promenama u okruţenju, pa tako, u skladu sa već definisanim uticajnim faktorima, moţe se reći da promene u okruţenju ĉine:

- Promene u nacionalnoj kulturi; - uslovljene su civilizacijskim progresom i promenama u sociodemografskoj strukturi stanovništva;

- Promene karakteristika biznisa – uslovljene su promenama u pravnom, politiĉkom i privrednom sistemu zemlje, kao i globalnom okruţenju i tehnološkim promenama;

- Promene menadţmenta - (promene lidera i/ili naĉina upravljanja) koje se po pravilu dešavaju kad se smatra da je preduzeće zapalo u krizu.

Većina modela promena organizacione kulture (vidi [5]) bazira se na Lewin-ovom modelu promena koji sadrţi tri osnovne faze:

1. Faza „odmrzavanja“ – u ovoj fazi raste nezadovoljstvo ĉlanova organizacije postojećim kulturnim profilom usled stalnih neuspeha u funkcionisanju organizacije. Stvara se osećaj krize i bespomoćnosti kod ĉlanova organizacije koji ne mogu da pronaĊu izlaz iz teškoća.

2. Faza promene – ovo je faza u kojoj se pojavljuju nova rešenja koja nose sasvim drugaĉije pretpostavke i vrednosti od onih na kojima se zasnivala postojeća kultura što dovodi do sukoba starog i novog modela koji se manifestuje kroz sukob izmeĊu njihovih nosilaca i pristalica. U trenutku kada novi koncept zadobije većinu pristalica, on moţe da se upotrebi za rešavanje krize. Ove promene uglavnom iniciraju i promenu lidera. Ako se novi pristup pokaţe uspešnim novi kulturni obrazac će zameniti stari.

3. Faza „ponovnog zamrzavanja“ – ovo je faza stabilizacije novog kulturnog profila i novog voĊstva koje je njegov nosilac.

No da bi menadţment uopšte mogao da upravlja organizacionom kulturom potrebno je da menadţeri najpre postanu svesni znaĉaja organizacione kulture i dobro prouĉe postojeću organizacionu kulturu, njenu snagu i eventualne subkulture, i da je, u skladu sa njenim evolutivnim putem, eventualno koriguju koristeći se pri tom pre svega sopstvenim primerom, simboliĉkim sadrţajem i sistemom nagraĊivanja. Samo u ekstremnim situacijama, kada se preduzeće naĊe suoĉeno sa dubokom krizom poslovanja, opravdano je pristupiti radikalnim promenama organizacione kulture koje i u toj situaciji moraju biti isplanirane i precizno voĊene (detaljnije vidi [2]).


71

4. ORGANIZACIONA KULTURA ŢELEZNIĈKE TEHNIĈKE ŠKOLE

Školsko obrazovanje je jedna od najvaţnijih niti u društvenom i ekonomskom „tkanju“ svake nacije. Obzirom da iziskuje znaĉajne ekonomske resurse zemlje, uz meĊunarodnu podršku eksperata, Ministarstvo Prosvete Republike Srbije, pristupilo je projektu uvoĊenju savremenih procedura obezbeĊivanja kvaliteta školskog obrazovanja zasnovanih na samovrednovanju škole i školskom razvojnom planiranju.

Cilj ovog projekta je bio da se promoviše kultura kontinuiranog poboljšanja obrazovnog iskustva svih mladih ljudi i dece. Ovim projektom je predviĊeno da se oĉuva najbolja tradicija srpskog obrazovanja izgraĊena na već postojećoj struĉnosti nacionalnog sistema školstva i na najboljoj meĊunarodnoj praksi.

U tu svrhu izdat je priruĉnik za samovrednovanje i kroz razne seminare i predavanje obuĉeni su timovi koji treba da sprovedu samovrednovanje na nivou škole.

U Ţelezniĉkoj tehniĉkoj školi realizacija projekta samovrednovanja je zapoĉeta u maju 2006. godine formiranjem tima koji je do marta 2009. realizovao vrednovanje u ĉetiri zadate kljuĉne oblasti, pri ĉemu je poslednja a najinteresantnija za ovaj rad bila: ETOS, oblast u kojoj se vrednuje: „kvalitet klime i odnosa u školi i u okruţenju, zajedništva, saradnje, osećaj pripadnosti školi i okruţenju, jednakost, praviĉnost, partnerstvo...“ kroz sledeće pokazatelje: poštovanje liĉnosti, jednakost i praviĉnost, estetsko i funkcionalno ureĊenje školskog prostora.

Obradom anketnih listića došla se do sveobuhvatne ocene 2 (minimalna 1, maksimalna 4) što se, prema kriterijumu iz priruĉnika za samovrednovanje moţe opisati na sedeći naĉin:

- škola ima osnovna obeleţja, ali nema posebna;

- samo pojedini akteri škole su ukljuĉeni u realizaciju manifestacija;

- u kulturna dešavanja škole nisu ukljuĉeni akteri van škole;

- uspeh pojedinca se prihvata samo kao liĉni uspeh i ne promoviše se dovoljno;

- ponuda vannastavnih aktivnosti delimiĉno zadovoljava potrebe i interesovanja uĉenika;

- postoji Pravilnik o nagraĊivanju uĉenika i zaposlenih koji se ne primenjuje dosledno;

- kućni red i Pravilnik o ponašanju postoje, ali nisu ih svi prihvatili;

- u školi se ne podstiĉe meĊusobno uvaţavanje u dovoljnoj meri.


72

ANKETA Nikad Retko Ponekad Ĉesto Uvek ili skoro uvek

1. zaposleni zajedno diskutuju o razvojnoj strategiji, nastavnim planovima i programima

1 2 3 4 5

Pro

fesio

naln

a s

ara

dnja

2. zaposleni zajedno razvijaju školski raspored

1 2 3 4 5

3. zaposleni su ukljuĉeni u donošenje bitnih odluka za školu

1 2 3 4 5

4. postojeća pravila ponašanja uĉenika su rezultat saradnje i konsenzusa zaposlenih

1 2 3 4 5

5. vannastavne aktivnosti se ĉešće planiraju za grupe (timove), a reĊe za pojedince

1 2 3 4 5

6. zaposleni ĉesto prepriĉavaju dogaĊaje sa proslava i sl. Prigoda koje oliĉavaju školske (zajedniĉke) vrednosti

1 2 3 4 5

Kole

gija

lnost

7. zaposleni se druţe i van škole 1 2 3 4 5

8. u školi je dominantan osećaj zajedništva

1 2 3 4 5

9. školski raspored je rezultat meĊusobnih komunikacija i usaglašavanja razliĉitih potreba i mogućnosti zaposlenih

1 2 3 4 5

10. škola podrţava i podstiĉe razmenu i implementaciju novih ideja

1 2 3 4 5

11. u školi su tradicionalne zajedniĉke proslave, druţenja kao i posebne manifestacije na kojima se ĉlanovima kolektiva odaju priznanja

1 2 3 4 5

12. na moguće probleme se deluje uglavnom preventivno a reĊe korektivno

1 2 3 4 5 S

am

oodre

Ċiv

anje

efikasnosti

13. kolege u školi se meĊusobno podrţavaju i uvaţavaju

1 2 3 4 5

14. zaposleni uglavnom traţe rešenje problema umesto da samo ukazuju na njih

1 2 3 4 5

15. zaposleni radije rešavaju probleme nego što optuţuju druge

1 2 3 4 5

16. zaposleni mogu da donose i sprovode odluke umesto što ĉekaju direktora da im kaţe šta treba da rade

1 2 3 4 5

17. ljudi rade u školi zato što uţivaju u tome i što su to izabrali da rade

1 2 3 4 5

Napomena: Molim Vas da sa druge strane dopišete svoje sugestije, komentare ili zapažanja koja su u kontekstu, a nisu obuhvaćeno anketom, kako bi ličnim primerom

unapredili organizacionu kulturu u našoj vaspitno-obrazovnoj ustanovi.


73

Dobijeni rezultati (organizaciona klima) pokazuju da u školi, meĊu svim uĉesnicima (nastavnici, uĉenici, roditelji), vlada duboko nezadovoljstvo trenutnim stanjem, kako estetskim i funkcionalnim ureĊenjem škole (simboliĉki elementi organizacione kulture), tako i meĊusobnim odnosima/poštovanjem, jednakošću i praviĉnošću (kognitivni elementi organizacione kulture).

Organizaciona klima (psihološka kategorija) ukazuje na to kako zaposleni doţivljavaju organizacionu kulturu (sociološka kategorija) i kada je taj odnos negativan kao što je to sluĉaj u Ţelezniĉko tehniĉkoj školi, to je jasan signal da je potrebno definisati novi kulturni profil oko koga će se postići konsenzus uĉesnika, a koji će uzeti u obzir uticaj prethodno definisanih faktora okruţenja.

Anketa, koja sledi, je prvi korak da se definišu okviri postojeće organizacione kulture, kao poĉetne taĉke u procesu njenog redefinisanja, bila je anonimna, dostupna svim ĉlanovima kolektiva, uz saglasnost Direktora škole. Kolektiv broji 62 nastavnika (100%). Popunjenu anketu je predalo 80,64 % (50 anketa). Nevaţećih nije bilo.

Primenom statistiĉke metode „normalne raspodele“ dokazano je da je 60% odgovora unutar jedne standardne devijacije (1σ) a svih 98% odgovora unutar 2σ, što znaĉi da je uzorak reprezentativan, a rezultati validni za dalji komentar.

4.1 rezultati ankete nastavnog osoblja ŢTŠ

Dobijeni rezultati analizirani su na tri nivoa:

1. sveobuhvatna koja daje sliku trenutnog stanja organizacione kulture u školi; 2. po kljuĉnim oblastima što treba da ukaţe u kom pravcu/ima treba

nadograĊivati; 3. po pojedinaĉnim pitanjima ĉime se lociraju kritiĉna mesta koja zahtevaju

trenutaĉno delovanje.

Snimak i procena stanja organizacione kulture je izvršen prema tzv. brzom upitniku i kriterijumu preuzetih sa http://www.schoolculture.net/triage.html tj. sa sajta ameriĉkog centra za unapreĊenje školske kulture. Ukupan zbir dodeljenih ocena predstavlja broj bodova na osnovu kojih je izvršeno ocenjivanje organizacione kulture:

OCENA 1 (17-40)

Kritiĉna organizaciona kultura koja zahteva angaţovanje svih raspoloţivih resursa i što kompleksniju analizu i praktiĉno potpuno redefinisanje

OCENA 2 (41-60)

Promene i poboljšanja su neophodni. Potrebna je dublja analiza pri ĉemu treba uoĉiti kritiĉne oblasti koje zahtevaju korenite promene

OCENA 3 (61-75)

Stalno pratiti, prilagoĊavati se promenama okruţenja i teţiti daljem unapreĊenju

OCENA 4 (76-85)

Neverovatno (do sad nezabeleţeno)! Periodiĉno (bar na 2 godine) proveravati stanje kako bi se odrţao visok nivo i svakako uvek treba teţiti daljem unapreĊenju

http://www.schoolculture.net/triage.html


74

Analizom dobijenih rezultata moţe se uoĉiti sledeće:

10 ispitanika ili 20% je organizacionu kulturu ocenilo jedinicom;

31 ispitanik ili 62% je dalo ocenu dva što potvrĊuje i srednja vrednost zbira 50.84 što se poklapa sa rezultatima samovrednovanja;

9 ispitanika ili 18% je dalo ocenu tri;

ocenu 4 niko nije dao.

Ocena 262%Ocena 1

20%

Ocena 318%

Rezultati ankete

31 ispitanik

10 ispitanika

9 ispitanika

4.2. Analiza kljuĉnih oblasti

Mada u samoj anketi nije bilo naglašeno, iskazi su bili podeljeni u tri kljuĉne oblasti i to:

Prvih pet iskaza se odnosilo na kljuĉnu oblast PROFESIONALNA SARADNJA i ona je ocenjena srednjom ocenom 3.012, odnosno 53.6% odgovora je u kategorijama „retko“ i „ponekad“, a 35.2% u kategorijama „ĉesto“ i „uvek“. Što navodi na zakljuĉak da većina ispitanika smatra da je profesionalna saradnja dobra ali da ima dosta prostora za njeno unapreĊenje.

53.6%35.2%

11.2%

„retko“ i „ponekad“

„često“ i „uvek“

ostali


75

sledećih šest iskaza je za cilj imalo kljuĉnu oblast KOLEGIJALNA SARADNJA koja je ujedno ocenjena najmanjom srednjom ocenom 2.83, pri ĉemu je ĉak 80.4% odgovora u kategorijama „retko“ i „ponekad“, ako se tome doda 11.2% odgovora koji su u kategoriji „nikad“ moţe se zakljuĉiti da je ovo najslabija taĉka organizacione kulture i da upravo odavde treba poĉeti sa preispitivanjem.

EFIKASNOST I SAMOSTALNOST U DONOŠENJU ODLUKA je obuhvaćeno poslednjim šest iskaza sa srednjom ocenom 3.14 koja daje dovoljno dobru bazu za dalju nadogradnju.

U okviru analize pojedinaĉnih podataka posebno se istiĉu neki rezultati koji su veoma vaţni za generalni zakljuĉak ove ankete, a to su:

- najniţu srednju ocenu (2.06) dobio je iskaz broj 2, tj. zaposleni zajedno razvijaju školski raspored (raspored ĉasova, vannastavne aktivnosti, raspored ispita vanrednih uĉenika, nastavni plan i program na nivou srodnih struĉnih veća, raspored pismenih zadataka na nivou škole...), pri ĉemu ga je ĉak 15 ispitanika ili 30% ocenilo ocenom 1 (zaposleni nikad ne saraĊuju na razvijanju – oblikovanju rasporeda);

- srednjom ocenom 2.36 ocenjen je iskaz: zaposleni mogu da donose i sprovode odluke umesto što ĉekaju rukovodstvo da im kaţe šta treba da rade, a 12 ispitanika ili 24% je dalo negativnu ocenu;

- ĉak 18% (9 ispitanika) smatra da u školi nema tradicionalnih, zajedniĉkih proslava, druţenja kao i posebnih manifestacije na kojima se ĉlanovima kolektiva odaju priznanja, dok većina smatra da su sliĉna dešavanja retka, tj. ponekad (srednja ocena 2.58);

- najveći broj (74%) smatra da zaposleni retko ili ponekad uĉestvuju u donošenju vaţnih odluka za školu;


76

- samo 24% zaposlenih smatra da je u školi ĉesto ili uvek, a 58% retko ili samo ponekad dominantan osećaj zajedništva;

- iskaz broj 5 tj. vannastavne aktivnosti se ĉešće planiraju za grupe (timove), a reĊe za pojedince, je ocenjen najvećom srednjom ocenom 3.82.

5. ZAKLJUĈAK

Iz analize ankete i dobijenih rezultata samovrednovanja kljuĉne oblasti etos moţe se zakljuĉiti da je u Ţelezniĉko tehniĉkoj školi zastupljena slaba organizaciona kultura koja bi se po Harison-Hendy-evoj tipologiji mogla svrstati u kulturu uloga. Ovaj tip kulture prepoznaje po visokom stepen centralizacije (74% smatra da zaposleni retko uĉestvuju u donošenju vaţnih odluka), visok stepen efikasnosti i pouzdanosti (srednja ocena treće kljuĉne oblasti je 3.14), kao i dominantan administrativni stil voĊstva. Ono što ovu kulturu ĉini slabom je neprepoznavanje zajedniĉkih vrednosti, odsustvo kolegijalne saradnje, skoro neprepoznatljivi simboliĉki elementi organizacione kulture.

Iako se ovi zakljuĉci oslanjaju pre svega, na brzi upitnik, iza koga treba da slede dalja istraţivanja putem intervjua, raznih opservacija koje bi trebalo da obuhvate više aspekata organizacione kulture, pa bi samim tim i ocena bila merodavnija, moţe se reći da slaba organizaciona kultura nikako ne doprinosi kvalitativnijem procesu nastave. Ovaj zakljuĉak svakako ide u prilog hipotezi da je organizaciona kultura u direktnoj korelaciji sa postignućem uĉenika, ali ostaje na nekim budućim istraţivanjima da je nesumljivo dokaţu.

Podsticanjem neformalnih druţenja u okviru školskih slavlja, zajedniĉkih izleta, obeleţavanje bitnih datuma zaposlenih, uĉenika i sl., jasnim isticanjem logotipa škole afirmišu se simboliĉki sadrţaji, vrh ledenog brega, koji svakako imaju ulogu u jaĉanju organizacione kulture, ali svakako mora da se zaroni u duboku vodu kako bi se došlo do organizaciona kultura u kojoj se prepoznaju usaglašeni stavovi zaposlenih po bitnim pitanjima, vaţećim pretpostavkama, vrednostima, verovanjima, normama ponašanja koji se mogu definisati kroz intervju, ankete otvorenog tipa, ĉek lista i sl.

LITERATURA

1. Cvijanović, J.M., J. Lazić: Organizational harmonization and connected themes, Industrija 1-2/2006

2. Cvijanović J., Organizacione promene, ekonomski institut, Beograd, 2004.


77

3. Kneţević, S., J.M. Cvijanović, A. Zeremski: Upravljane konfliktima u makroorganizacionim promenama, Industrija 1/2010

4. Lazić, D., J. Lazić, J.M. Cvijanović: Otpori makroorganizacionim promenama, Industrija 1/2010

5. Nastacić, A., J. Lazić, J.M. Cvijanović: Korporativna kultura i organizaciona struktura, Ekonomski institut, Beograd, 2006.

6. Mihajlović, B., Z. Simeunović, V. Paraušić: Entropija kao mera organizacione neefikasnosti, Industrija, 3/2009

7. Robbins S. P., Organizational behavior, Prentice-Hall international, inc, New Jersey, 1998.

8. Sajfert, D., S. Cvijanović, P. atanasković: Upravljanje i rukovoĊenje u osnovnim školama, Industrija, 1/2009.

organizaciona kultura i promene -...

Documents