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Organisation des Binnenbereichs der Unternehmung

Bedingungsrahmen der Organisation

VariableVariable

Variable

Die Bedingungen und die Variablen müssen systematisiert werden.

Dann kann man die Effizienz verschiedener Konstellationen beurteilen.

Was ist wohl die

wichtigste Bedingung?

Organisation des Binnenbereichs der UnternehmungLiteratur

• Picot, Dietl, Franck (2005): Organisation, Kapitel 6

• Schreyögg (2008): Organisation, Kapitel 3

• Jost (2009): Organisation und Koordination, Kapitel 5 und 6

Aufgabenmerkmale als Bedingungsrahmen

Am allerwichtigsten ist, daß wir unsere Aufgabe erfüllen!

Aha: Die Frage ist also:Wie muß ich die Organisation

gestalten, um die Aufgabe möglichst effizient zu erfüllen.

Synonyme für Aufgabe:SachzielAuftragLeistungsprogrammProblemstellungOutput

Structure followsstrategy.Chandler 1962

Also:

oder

Strategy followsstructure. ?

langfristig kurzfristig

Mit der Erfüllung der Aufgabemuß sich die Unternehmunglangfristig in der Außenweltunter Wettbewerbsbedingungenbehaupten. Glaubst Du, das Ziel erreichst Du nie,

brachst Du ´ne neue Strategie.

Merkmale der Aufgabe - Strukturiertheit

Strukturiertheit Veränderlichkeit

Häufigkeit Wiederholung desselbenÄhnlichkeit Heterogenität der Aufgaben

Kenntnisse des Inputs

exakt mangelhaft

Definition des Outputs

exaktProduktionsfunktionz.B. PKW-Wartung

ermessensabhängiger Inputz.B. Entwicklung nach Pflichtenheft

mangel-haft

ermessensabhängige Beurteilung des Outputsz.B. Schulung

beides ermessensabhängigz.B. Entwurf einer Werbekampagne

nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 226

Wie zerlegbar ist eine Aufgabe?

Synonyme für Strukturiertheit:DefiniertheitProgrammierbarkeitKomplexitätAnalysierbarkeitExaktheit

Aufgaben werden an Menschen übertragen und mit Hilfe von Hilfsmitteln (Werkzeugen etc.) erfüllt.

Merkmale der Aufgabe - Veränderlichkeit

Vorhersehbarkeit bzw. Änderungen von

QualitätenTerminenMengenPreisen

SynonymeDynamikUngewißheitVarietät

Je größer die Veränderlichkeit, desto flexibler müssen Sie die

Aufgabenerfüllung organisieren!

Ist absehbar, daß sich eine Bearbeitung einerAufgabe in im wesentlichen gleicher Weise wiederholt,lohnt es sich, eine generell gültige Regel für dieseAufgabenerfüllung zu treffen.

Wird eine Problemstellung in ähnlicher Weise nichterneut auftreten, dann ist es ineffizient, diesen Sachverhaltzu regeln.

Gutenbergs Substitutionsprinzip der Organisation

Regelungsdichte

Effizienzorgan. Erfolg

Über-Strukturierung

Aufgabenanalyse durch Kombination von Strukturiertheit und Veränderlichkeit

Veränderlichkeit

gering hoch

Strukturiertheit

hochBuchhaltungMontagebänder

ComputerprogrammierungHoch- und TiefbauEnergieversorgung

geringKunsthandwerkBildungsbetriebFachhandel

Forschung und Entwicklungstrategische PlanungHochtechnologie


Kaum im Wald, macht Förster Krauseerstmal eine lange Pause.

Der Außendienst im Waldreviermacht mächtig Durst auf kühles Bier.

Leider läßt´s die Leistung sinken,beginnt man morgens Bier zu trinken.

Variablen der Organisationsstruktur

• Aufgabenverteilung – Bildung von Teilaufgaben• Verteilung von Entscheidungsrechten• Verteilung von Weisungsrechten• Programmierung

Bedingungsrahmen der Organisation

Aufgaben-verteilung

Weisungsrechte

Entschei-dungs-rechte

Program-mierung

Bildung von Teilaufgaben

Artenteilung

Spezialisierungauf einzelneArbeitsabschnitteoder Teilaufgaben

Mengenteilung

z.B. rein regionale Zuständigkeitenfür Teilflächen einer Gesamtfläche

Aufgabenanalyse

• Verrichtung – konkrete Tätigkeit• Objekt• Arbeitsmittel• Rang der Aufgabe (Entscheidung ,Ausführung)• Phase des Entscheidungsprozesses (Planung, Realisation, Kontrolle)• räumlicher Bezug• zeitlicher Bezug

Kriterien

Ergebnis der Analyse:Aufgabengliederungspläne

Ein Problem der Aufgabenanalyse besteht darin,daß sie nicht voraussetzungslos stattfinden kann.Es wird im Grunde immer ein mehr oder wenigerbestehender Prozeß vorausgesetzt.

Beispiel: Sägewerk

Picot, Franck, Dietl, Abb. 39 S. 229

Transaktionskosten als Leitfaden für die Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese

Bilde die Teilaufgaben so, daß die Interdependenzen zwischen Aufgabenblöcken gering sind.

Reduktion des Abstimmungsaufwandes

Trenne die Aufgaben in den Stadien wissensökonomischer Reife.

Vermeidung aufwändigen Transfers impliziten Wissens

Beachte die Situation der Aufgabenträger bei der Aufgabenzuweisung

Die Aufgabenträger benötigen das implizite Wissen, welches zur Aufgabenerledigung notwendig ist.Selbstverständlich sind auch Kapazitätsrestriktionen, Mittelverfügbarkeit etc. zu beachten.

Aufgabensynthese

Aufgabenträger

Teil-aufgaben

prinzipiell ein Zuordnungsproblem

nach welchen Kriterien soll zugeordnet werden?

Transaktionskosten

schon Müller-Merbach hatdies als LP-Modell behandelt

Aufgabenanalyse und -synthese

Aufgabe

Teil-Aufgabe

Stelle

Stelle

Stelle

Stelle

Stelle

Stelle

Stelle

Abteilung

Abteilung

Haupt-abteil-

ung

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

vgl. Schreyögg 2008, S. 105, dort nach Freese

Aufgabenträger – die Stelle

Abteilung AForstbetrieb Hirschwald

Stelle 1Revier Talgrund

Stelle 2 Stelle 3 Stelle 4

Basiselemente der Aufbauorganisation

Aufgabenkomplex,der Stelle 1

übertragen ist

StelleninhaberOberförster Huber

Von Oberförster Huber wirderwartet, daß er die Aufgabenseiner Stelle erledigt.Er soll seine „Rolle spielen“.

Damit Huber seine Aufgaben (Pflichten) erledigen kann,braucht er Kompetenzen (Rechte).

Stellenbildung prinzipiell ad rem,in der Praxis aber auch ad personam.

Die Max-Planck-Gesellschafthat ihre Institute immer um eine

herausragende Forscherpersönlichkeit herum gebaut.

Stellenbildung

Bei der Bildung von Aufgabenkomplexen stellt sich immer die Frage nachdem Grad der Spezialisierung bzw. der richtigen Aufgabenteilung durch denAspekt der Spezialisierung.

StaatwaldRegion A

GemeindewaldRegion A

StaatwaldRegion B

GemeindewaldRegion B

PrivatwaldRegion B

PrivatwaldRegion A

Forst-amt A

Forst-amt

Forst-direktion

StaatwaldRegion A

GemeindewaldRegion A

StaatwaldRegion B

GemeindewaldRegion B

PrivatwaldRegion B

PrivatwaldRegion A

Privat-wald-

beratung

Forst-direktion

Gemeinde-

Revier

Staats-

revier

regionale Stellenbildungparallele Stellen (FÄ mit gleichen Aufgabenspektren)

objektorientierte (Waldbesitzer) Stellenbildungkomplementäre Stellen

funktionale oder divisionale Organisation

Beschaffung Produktion Absatz

Leitung

Sparte 1 Sparte 2 Spate 3

Leitung

Division = Sparte

Bietet sich bei Unternehmen mit nur einem Produktbzw. einem schmalen Produktspektrum an.

Region 1 Region 2 Region 3

Leitung

Produktgruppe A

Produktgruppe B

Produktgruppe C

Leitung

Bietet sich an, wenn die Spezialisierung nach denSparten größere Vorteile verspricht. Es gibt aberdadurch parallele Stellen.

Die Kriterien, nach denen Sparten gebildet werden, variieren.

Das Maß der Selbständigkeit der Sparten variiert.

Auch Projekte, z.B. Baustellen, können als Sparten behandelt werden.

Einfluß des Objektprinzips

Einfluß des Verrichtungsprinzips

vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S.

Kombinationen von funktionaler und divisionalerOrganisation

Sparte 1 Sparte 2 Spate 3

Leitung


Der Grad der Autonomie der Sparten istunterschiedlich.Finanz-HoldingCost-Center, Profit-Center, Investment-Center

Zentralbereiche


Eisenbahnunternehmen in Amerika waren die ersten große Unternehmen mit solchen Kombinationen divisionaler und funktionaler Gliederung der Aufgabenerledigung.

Diese Unternehmen standen vor großen Herausforderungen im Bereich der Finanzierung, der Technik und des Absatzes bei gleichzeitig großen Entfernungen zwischen den Niederlassungen. vgl. Berghoff, 2016

Stellenbeschreibung

• Eingliederung einer Stelle in den Organisationsaufbau

• Die Ziele, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Stelle

• Die wichtigsten Beziehungen der Stelle zu anderen Stellen

• Die Anforderungen an den Stelleninhaber.

A sales rep, an administration clerk and the manager are walking tolunch when they find an antique oil lamp. They rub it and a Genie comesout in a puff of smoke. The Genie says, "I usually only grant three wishes, so I'll give each of you just one."

"Me first! Me first!" says the admin clerk. "I want to be in the Bahamas, driving a speedboat, without a care in the world." Poof! She's gone.In astonishment, "Me next! Me next!" says the sales rep. "I want to be in Hawaii, relaxing on the beach with my personal masseuse, an endless supply of pina coladas and the love of my life."Poof!He's gone. "OK, you're up," the Genie says to the manager.The manager says, "I want those two back in the office after lunch."> > > Moral of story: always let your boss have the first say.

Hat Förster Fritz so richtig Zorn,bläst er tief im Wald das Horn.

Später dann, bei bess´rer Laune,spielt er im Dorfe die Posaune.


Kompetenzen

• Ausführungskompetenz• Verfügungskompetenz• Antragskompetenz• Entscheidungskompetenz• Anordnungskompetenz• Mitsprachekompetenz• Stellvertretungskompetenz

vgl. Picot, Dietl, Franck 2005 S. 230 f.

Leitungsstellen(Instanzen)

Ausführungsstellen

Entscheidungs-und Weisungsrechte

AusführungskompetenzenZugriff auf HilfsmittelAus der Sicht der Institutionenökonomie

entspricht die Zuweisung der Kompetenzender Ausstattung mit Verfügungsrechten.

Die Zuweisung der Rechte geschieht unterdem Aspekt sicherzustellen, daß die Stellen-inhaber ihre Aufgaben auch erledigen („ihre Rolle spielen“).

vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 231

Abteilungsbildung

Unternehmung

Hauptabteilungen

Abteilungen

Stellen

Objektorientierung Verrichtungsorientierung

Abstimmungsbedarf zwischen denorganisatorischen Untereinheiten

Wenn Selbstkoordination und Motivation nicht gewährleistet sind (Unteilbarkeiten, Teameffekte), wird eine Instanz (Leitungsstelle) nötig, die für

das Monitoring sorgt.vgl. Property-Rights-Theorie

vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 231 f.

Verteilung von Entscheidungsrechten

Delegation Partizipation

Problem der Rückdelegation

Ich arbeite nach dem Prinzip, daß man niemals etwas tun soll, was ein anderer für einen erledigen kann.

wird John D. Rockefeller, Industrieller zugeschrieben.

vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 233 ff.

Delegation

Delegationsgrad

Wieviele Entscheidungsrechte gibt die Unternehmensleitung an untergeordnete Stellen ab?

Wovon hängt es ab, wieviel Entscheidungskompetenz abgegebenwerden kann bzw. muß, um effiziente Aufgabenerfüllung zu gewährleisten?

Die Verantwortung für die richtige Auswahl des Mitarbeitersund den richtigen Grad der Delegation und die notwendigeÜberwachung bleibt aber bei dem Delegierenden.


Besitzt mein Mitarbeiter die Voraussetzungen, um

die Entscheidungen richtig treffen zu können?

Das Kongruenzprinzipvon Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung

Aufgabe

Kompetenz Verantwortung

Ohne die notwendigen Kompetenzenist die Aufgabe nicht zu lösen.Bei einem Überschuß an Kompetenzenfehlen diese an anderer Stelle.

Nur wenn einem Aufgabenträger auch dienotwendigen Mittel zur Verfügung standen,kann er für die Nichterfüllung der Aufgabeverantwortlich gemacht werden.Unmögliches kann nicht verlangt werden.

Partizipation

Anhörung Beratung Meinungs-bildung

Mitent-scheidung

Veto-Recht (teil-)autonome Gruppen

Partizipationsgrad

Möglichkeit zur Mitwirkung bei den Entscheidungen

Verringerung der Informationsasymmetrien

Entscheidungs-geschwindigkeit

Entscheidungskosten

unklare Verantwortlichkeiten


Konfiguration von Weisungsrechten

• Einliniensystem• Mehrliniensystem• Stab-Liniensystem• funktionales Weisungsrecht• Matrix-Organisation

Durch die Verteilung von Entscheidungs- und Weisungsrechtenauf die Stellen entsteht eine mehr oder weniger hierarchischeOrganisationsstruktur.

Die Kompetenzen sollen so zugeordnet werden, daß dieAufgabenerfüllung effizient erfolgt, insbesondere einereibungslose Abstimmung zwischen den Stellen gewährleistet und keine Stelle überlastet wird.

Grundformen


Einliniensystem

Fayol´sche Brücke

oberste Instanz

Instanzen

Ausführungsstellen


Fayol

Die durchgezogenen Linien stellen Weisungsrechte dar.Die gestrichelte Linie stellt einen Informationsweg dar.

Solche Organigramme können auch auf einen Aspektbeschränkt werden, oder noch mehr Aspekte enthalten.man nennt das ein Organigramm

Die Führungsspanne

Wieviele Mitarbeiter kann ein

Vorgesetzter anleiten und

kontrollieren?

Ist die Führungsspanne begrenzt,dann braucht eine Organisation mit vielenMitarbeitern viele Hierarchie-Ebenen.

Zur Messung der Hierarchie-Konfiguration schlagen Blau/Scott (1962)eine Kennzahl vor, die einen Vergleich unterschiedlich großer Organisationenermöglichen soll.

wobei L = Zahl der HierarchieebenenN = Zahl der Mitarbeiter

Versuch, die Steilheit der Pyramide zu

messen.

vgl. Schreyögg, 2008 S. 134 f.

Die Leitungsintensität wird auch mit dem Quotienten

Summe der leitenden und unterstützenden StellenSumme der direkt produktiven Stellen

beschrieben.

Stab-Linien-System

StabsstellenInstanz

InstanzInstanz


Zur Geschichte der Stab-Linien-Organisationsiehe Schreyögg, 2008, S. 125, Fokus 3.5

Ein Stab kann eine Linienorganisationhaben, oder auch andere Strukturen.Stabsstellen können auch zur generellen Unterstützung bzw.

Entlastung von Linienstellen eingesetzt werden (persönlicherAssistent).

Überlastung der LinienstellenHat er keinen guten Stab,

braucht´s für den Chef schon bald ein Grab.

Frust- und Papierkorbabteilungen

Aufgabenteilung / Zusammenarbeitzwischen Linie und Stab

Instanz(Linienstelle)

Stab

Problem-definition

Erarbeitung eines Entscheidungs-

vorschlags

Informations-suche

Entscheidung

Alternativen-ausarbeitung

vgl. Schreyögg 2008, S. 125

typische Stabsaufgaben

Strategische PlanungRechtsfragenPublic Relationsvolkswirtschaftliche Fragen (Banken)

Wie großist der Einflußdes Stabes?

Expertenmacht(unverantwortet)

Beratungsfunktion des StabesUnd wenn der Stabsmann noch so leidet,

der Chef, der Chef allein entscheidet.

Mehrliniensystem


Taylor

FunktionenmeisterAufsichtsbeamter,Vorrichtungs-,Geschwindigkeits-,Prüf-,Instandhaltungsmeister

Mit welchen Problemen ist die Mehrfachunterstellung verbunden?

unklare Property-Rights-Strukturmit zunehmender Spezialisierung der Instanzenwird der Beitrag zur Überwindung von Informationsasymmetrienzw. Instanzen und Mitarbeitern geringer.

Mammi, Papi hat mir aber erlaubt ...

Erleichterung der Aneignung des notwendigen Fachwissens

kurze Kommunikationswege

funktionales Weisungsrecht in der Linienorganisation

Zentralabteilung


Beispiel: Die Forstschutz-Abteilung derForst-Forschungsanstalt hat einWeisungsrecht bezüglich des Einsatzesbestimmter Insektengifte

Zentralabteilungen gibtes oft auch bei Sparten-Organisationen.

Mit zunehmender Zahl von Zentralabteilungen gehen die Vorteile der Linienorganisation verloren.Das System von Kompetenzen und Verantwortung verliert seine Klarheit.

Organigramm der Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung

Fürstenberger Waldbote, Jahrgang 1989, Nr. 35, S. 14Mit freundlicher Genehmigung der Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung

Matrixorganisation


Unternehmens-leitung

Gliederung z.B. nach Verrichtungen

Gliederungz.B.nachObjekten

Beispiel: Wissenschaftszentrum Weihenstephan

Matrixorganisation im Sinne einer Dauer-Projektorganisation für eine Messegesellschaft

in Anlehnung an Picot, Dietl, Franck 2005 S. 241

Photokina

Möbel-Messe

Sport-Messe

Hallen LogistikKommuni-

kation


Gliederung nach den Funktionsbereichen

Gliederungnach den einzelnen Messen, die als Dauer-Projekte verstanden werden

anderes Beispiel: Wissenschaftszentrum Weihenstephan

Mehrfachunterstellung in der Matrixorganisation


Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3




Glie-derungz.B.nachObjekten

Dispo-sition

Einkauf

Lager

Wie groß ist die Zahlder Unterstellungendes Lageristen?

Matrixorganisation für Forstverwaltungen


Forstamt 1

Forstamt 2

Forstamt 4

Forst-Einrichtung

Ernte-Technik Holz-Verkauf



Gliederungz.B.nachObjekten bzw. Regionen

Forstamt 3

BereichSüd

Bereich Nord

Bereich Nord

BereichSüd

Gestaltung der Abläufe

Organisation wird in zwei Dimensionen betrachtet:

Gestaltung der Aufbauorganisation

Gestaltung der AblauforganisationSynonyme:AbläufeTätigkeitenVorgängeArbeiten

Wie stark müssen/können wir die Abläufe

standardisieren?

Standardisierungerhöht die Produktivitätund verringert den Abstimmungsbedarf.Sie grenzt Verhaltensspielräume ein underleichtert die Überwachung.

Dem einzelnen Objekt wird ein starkstandardisierter Ablauf aber möglicherweisenicht gerecht.

Programmierung

Grad der Programmierbarkeit

vollständig individuelleAufgabenerfüllungnötig

vollständigeStandardisierungdas Ablaufsmöglich

Entwerfen Sieein Denkmal für ....

Bearbeitung einerEingangsrechnung

typische Hilfsmittel der Ablauforganisation

Stundenplan Raumbelegungsplan

Dienstplan Fahrplan

weitere Integrationsmechanismen

Spezialisierung Koordination

Das Grundproblem: Die Spezialisierungbietet zwar Vorteile, aber sie machtdie Koordination nötig.

Welche Alternativen stehen außerStrukturierung und Prozeßgestaltungnoch zur Verfügung?

Unternehmenskulturquasi übergeordnete Orientierungsmuster

interne Märkte

vgl. Schreyögg, 2008, S. 168 f.

Ob interne Märkte eine

gute Idee sind?

Matrix-Projektorganisation

Technik

T 1

T 2

T 3

Vertrieb

V 1

V 2

V 3

Gewerke

G 1

G 2

G 3

Kaufmänn.Bereich

Controlling

Personal

Einkauf

Projekt-management

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Unternehmensleitung

(Quelle: Betriebswirtschaftslehre humoris causa, 2. Aufl. )

Die Organisation der zwischenbetrieblichen Beziehungen

Kennzeichen

längerfristigvertraglichkündbar

Kooperation

Art und Umfang

Rechte und Pflichten

Was veranlaßt Unternehmen dazu, Kooperationsvereinbarungen einzugehen?

entwedermehr Marktmacht

oderEffizienzvorteile (Einsparung von Transaktionskosten oder Agency-Kosten)

oderbeides

marktmachtorientierte Kooperationen

• Kartelle

• vertikale Bindungen

erlaubte Kartellarten

Anmeldekartelle Normen- und TypenkartelleAngebots- und KalkulationsschematakartelleAusfuhrkartelle ohne Inlandswirkung

Widerspruchskartelle Konditionenkartelle, Rabattkartelle, Spezialisierungskartelle, Kooperationskartelle

Erlaubniskartelle mitAnspruch auf Erlaubnis

höherstufige RationalisierungskartelleAusfuhrkartelle mit Inlandswirkung

Erlaubniskartelle ohneAnspruch auf Erlaubnis

EinfuhrkartelleStrukturkrisenkartelleMinisterkartelle

Kartelle sind prinzipiell verboten !

Achtung!Nicht mehr die

aktuelle Rechtslage!

vertikale Bindungen

Hersteller

HändlerGebiet 2

HändlerGebiet 1

Die Händler dürfen keineKonkurrenzprodukte führen.

Sie dürfen nicht außerhalbihrer Region verkaufen.

Gefahr der Ausbeutung Dritter

Das Unternehmen kann in den Gebietenunterschiedliche Preise durchsetzen.

Wo die Preiselastizität gering ist, wirdes höhere Preise fordern.

Automobil-Vertragswerkstätten als Beispiel

Kartellamt verbot VW die VertriebsbindungBGH wichtete den Vorteil der Qualitätssicherungstärker.

effizienzorientierte Kooperationsformen

• Risikoteilung – Reduzierung von Unsicherheit

• Überwindung von Know-how-, Kapital- und Kapazitätsgrenzen

• Besondere Probleme des Informationsaustauschs

Risikoteilung – Reduzierung von Unsicherheit

Bei großen Investitionen

geringeres Investitionsvolumen

höhere Chancen der erfolgreichen Markteinführung

Kooperationen bei der Entwicklung von Computerchips

Entwicklungskooperationen

Überwindung von Know-how-, Kapital- und Kapazitätsgrenzen

Manche Projekte überfordern ein einzelnes Unternehmen.

Besondere Probleme des Informationsaustauschs

Information kann man nicht bewerten lassen, ohne sie preiszugeben.

Ich weiß etwas,das ist ganz

wertvoll für Dich.

Wenn Du es mir sagst, sage ich Dir, wie viel ich dafür

gebe.

„sticky information“ läßt sich ohne besondere Verarbeitungskapazitäten nicht nutzen.

Verhinderung der Verbreitung von Information, um die Vorteile des Informations-vorsprungs nutzen zu können.

einfache effizienzorientierte Kooperationsformen

• Lizensierung

• Joint Venture

• Konsortium

• Kapitalbeteiligungen

• langfristige Lieferverträge mit Dual-sourcing-Option

Zusammenhang zwischen Eigenschaften von Ressourcen und Kooperation von Unternehmen

Ressourcen von Unternehmen A

abhängig potent, aber wenigplastisch

potent und sehr plastisch

potentund sehr plastisch

Moral Hazard-Gefahr für A, weil Verhalten von B nicht überwachbar

Hold-up-Gefahr für A, da abhängig

Moral Hazard-Gefahr für A, weil Verhalten von B nicht überwachbar

keine Hold-up-Gefahr, da gegenseitig abhängig

starke Moral Hazard-Gefahr für beide Seiten, da kaumüberwachbar


potent, aber wenig plastisch

Hold-up-Gefahr für A, da abhängig

weder Moral Hazard-Gefahr noch Hold-up-Gefahr für beide

Moral Hazard-Gefahr für B, weil Verhalten von A nicht überwachbar


nach Picot, Dietl, Frank, 2005, S. 180

Res

sou

rcen

vo

n

Un

tern

ehm

en

B

Zusammenhang zwischen Eigenschaften von Ressourcen und Kooperation von Unternehmen - Lösungsvorschläge

Ressourcen von Unternehmen A

abhängig potent, aber wenigplastisch

potent und sehr plastisch

potentund sehr plastisch

Mehrheitsbeteiligung

langfristige Lieferverträge mit B und mind. einem weiteren Unternehmen

Kapitalbeteiligung von B an A

Joint Venture

potent, aber wenig plastisch

Lizenzvergabe von B an A unter der Bedingung eines wirksamen Reputationsmachanismus

Konsortium, denn damit wird das gemeinsame Interesse bei niedrigen Transaktionskosten erreicht.

Kapitalbeteiligung von a an B

nach Picot, Dietl, Frank, 2005, S. 180

Res

sou

rcen

vo

n

Un

tern

ehm

en

B

Lizensierung

Hoffentlichwird das

Produkt in guter Qualität

hergestellt.

Hoffentlichmache ich mich

nicht zu abhängig vom Lizenzgeber.

Lizenzvertrag

Joint Venture

Laß uns ein gemeinschaftliches

Unternehmen gründen.

Ob mein Partner sich wirklich voll

einsetzt?

Bau eines Kraftwerks in

Indien

Entwicklungs-Kooperationen

Konsortien

BGB-Gesellschaft

Arbeitsgemeinschaften für Bauprojekte

Die jeweils eingesetzten Ressourcen habenbei gemeinsamer Verwendung einen höheren Gewinnund sind leicht zu kontrollieren.

Banken bilden Konsortienfür die Vergabe großer Kredite

Kapitalbeteiligungen

Soll ich wirklich in die Vertriebsorganisation in

A-Land investieren?Wird mich mein Partner

dann auch beliefern?

Interessenangleichung

Unternehmen A

von A werden Ressourcen eingebracht, deren Verwendung für B recht gut zu kontrollieren ist

Unternehmen B von B werden Ressourcen eingebracht,deren Verwendung durch A von B nicht gut kontrolliert werden kann

B beteiligt sich an A, um seinen Informations-Nachteil zu kompensieren.

Single Sourcing

Wenn ich die Konkurrenten unterbiete kann ich liefern. Später nutze ich dann das Abhängigkeitsverhältnis

aus.

Kiekert und Ford

langfristige Lieferverträge mit Dual-sourcing-Option

Lebenszyklusverträge

Beim Dual Sourcing muß man aber auf Größenvorteile verzichten.

Günstigere Anreizstrukturen, aber dafür Nachteile bei den Produktionskosten.

Durch Kapitalbeteiligungen an den Lieferanten kann die Situation für die Auftraggeber ggf. verbessert werden.Das ermöglicht ggf. die Nutzung der Größenvorteile.

In Japan ist Dual Sourcing verbreitet.Lieferanten können ggf. belohnt werden durch Ausweitung auf komplexere Teile.

komplexere effizienzorientierte Kooperationsformen

• Genossenschaften

• Franchise-Organisationen

• dynamische Netzwerke

• Keiretsu

• Leveraged-Buyout-Gesellschaft (LBO)

Genossenschaften

Molkereien

Milchwirtschaft

Economies of Scale sind nur bei regionaler Aufteilung des Marktes realisierbar.

Die Bauern sind von täglicher Abnahme der Milch abhängig (verderblich).

Die Molkerei ist von regelmäßiger Belieferung abhängig.

Warum kauft die Molkerei nicht

alle Bauernhöfe?

Was passiert bei starkem Anstieg derMitgliederzahlen?Was haben AP und NBA, NFL und NHL

gemeinsam?

Franchise-Organisationen

Franchising

Fast-Food-Restaurants

Hotelketten

Heimwerker-märkte

Auto-vermietungen

GrößenvorteileKontrollmöglichkeiten

Wird der Franchisenehmer meine Reputation

schädigen?

Es erscheint daher geboten,die Franchisenehmer zu spezifischen Investitionen zuzwingen.

Warum existieren in manchenBranchen Filialunternehmen undFranchise-Systeme nebeneinander?Z.B. OBI - Hornbach

dynamische Netzwerke

Anzahl der Beziehungen n 0,5 x n x (n - 1)

BenettonLewis Galoob ToysTechnical and Computer Graphics TCG

Schaltbrettunternehmen

Keiretsu

Leveraged-Buyout-Gesellschaften

Fritz Förster ist nur selten heiter,denkt er an Franz Forstamtsleiter.Doch blinde Panik packt ihn dann,

sagt sich der Inspektioner an.

LBO-Gesellschaft Buyout-Fonds

LBO-Unternehmen I

LBO-Unternehmen II

LBO-Unternehmen III

Fremd-kapital

Fremd-kapital

Fremd-kapital

Eigen-kapital

Eigen-kapital

Eigen-kapital

Aufbau einer LBO-GesellschaftQuelle: Eigene Darstellung nach Jensen (1989), S. 69

Die wichtigsten Management-Philosophien

Management byHelikopter

Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, viel Staub aufwirbeln – dann schnell wieder ab nach oben.

Management byJeans

An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten.

Management byChampignon

Mitarbeiter im Dunkeln lassen, mit Mist bestreuen. Wenn sich Köpfe zeigen, sofort absäbeln.

Management byPingpong

Jeden Vorgang solange zurück- und weitergeben, bis er sich durch Zeitablauf erledigt.

Management byDarwin

Mitarbeiter gegeneinander aufstacheln. Sieger befördern, Verlierer abschieben.

Management byRobinson

Alle warten auf Freitag

Management byNilpferd

Maul aufreißen und danach untertauchen

organisation des binnenbereichs der unternehmung · she's gone. in astonishment, "me...

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