org virtuales

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ISSN 0717-9103

ORGANIZACIONES VIRTUALESDE LA INTEGRACIN A LA DESINTEGRACIN INTEGRADA

SERGIO ANBAL ARAYA GUZMN 1Dra. MARA DEL MAR CRIADO FERNANDZ 2

1 Depto. Sistemas de Informacin, Facultad de Cs. Empresariales,Universidad del Bo-Bo, Concepcin, Chile

2 Depto. de Ingeniera, Administracin de Empresas y Estadstica, E.T.S.I. de Telecomunicacin,Universidad Politcnica de Madrid, Madrid, Espaa

RESUMEN

En el mbito organizacional, en los ltimos tiempos, han cobrado importancia las relacionesinterorganizacionales, motivando el desarrollo de nuevas formas organizativas, siendo una de stas lasorganizaciones virtuales. En este artculo se da a conocer en qu consisten estas organizaciones ycules son sus principales caractersticas. Adems se tratan dos aspectos importantes de considerar,concretamente, el contexto en el cual han surgido estas organizaciones y el concepto de virtualidad.

1. INTRODUCCIN

A travs del tiempo las organizaciones han ido evolucionando, buscando en todo momentoadaptarse a los cambios del entorno, para seguir existiendo en un mundo cada vez ms competitivo.

Diversos autores plantean las causas que motivan esta evolucin, siendo en el ltimotiempo dos las ms relevantes:

La tendencia de una economa y mercado cada vez ms global, lo que se relaciona coninternacionalizacin, globalizacin, mayor nivel de competencia y de exigencia de mejores productos(en lo posible a menores precios), lo que motiva o fuerza a las organizaciones a desarrollar nuevashabilidades y/o estrategias para responder en forma satisfactoria y seguir compitiendo en el medio.

El fuerte desarrollo de las tecnologas de la informacin y comunicacin, lo que se relaciona con eldesarrollo de tecnologas que hacen posible apoyar en forma ms eficaz y eficiente el desarrollo delas actividades de las organizaciones, facilitando la comunicacin entre las personas, permitiendo elmanejo de grandes volmenes de datos, en general, apoyando su quehacer diario.

En esta evolucin las organizaciones se han dado cuenta que resulta cada vez msnecesario y conveniente relacionarse con otras organizaciones, buscando formas de trabajar en conjuntoque les permita obtener beneficios mutuos. De esta manera han surgido las relaciones interorganizativasde colaboracin entre organizaciones.

Estas relaciones interorganizativas han motivado el desarrollo de nuevas formasorganizativas, que se caracterizan en que una organizacin desarrolla internamente las actividades quehace mejor (en las que posee una ventaja competitiva superior a otra organizacin), y para el desarrollodel resto de las actividades busca acuerdos de cooperacin con el resto de socios. En este puntojuegan un papel importante las tecnologas de la informacin y comunicacin, como herramientasfacilitadoras y de gran apoyo a la formacin y gestin de estas nuevas formas organizativas.

Este trabajo centra su atencin en una de estas nuevas formas organizativas, lasorganizaciones virtuales, y pretende dar a conocer en qu consisten y cules son sus principalescaractersticas.

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Revista Ingeniera Industrial - Ao 3, N1 - Segundo Semestre 2004

CONCEPTOS INICIALES

Qu es una organizacin?

La Real Academia Espaola define organizacin, como: asociacin de personas reguladapor un conjunto de normas en funcin de determinados fines.

Orero, A. (1985) establece que la organizacin es un sistema abierto y artificial constituidopor elementos y/o subsistemas humanos que con una estructura coordinadora, jerarquizada y formalizada,utilizan recursos materiales e intelectuales para conseguir llevar al sistema al estado deseado, materializadopor una serie de objetivos o fines comunes.

Qu es virtual?

Para la Real Academia Espaola de la Lengua: Virtual. (Del lat. virtus, fuerza, virtud). (1)Que tiene virtud para producir un efecto, aunque no lo produce de presente. Usado frecuentemente enoposicin a efectivo o real. (2) Implcito, tcito. (3) (En Fsica) Que tiene existencia aparente y no real.

Orero, A. y Criado, M (1998) plantean que el trmino virtual usualmente se utiliza parareferirse a algo que aparentemente existe a pesar de la ausencia de algunos atributos distintivos. As,por ejemplo, la realidad virtual o los productos virtuales no tiene una estructura fsica y slo existen enlos ordenadores. Para el observador la realidad o el producto existe slo en la mente, especialmentecomo un producto de la imaginacin.

Organizacin virtual?!!!

Los signos de exclamacin son para expresar la idea de que una organizacin virtual nodebera existir, si se consideran las definiciones de organizacin y virtual dadas por la Real AcademiaEspaola, ya que surgira una contradiccin de conceptos. Sera posible que una asociacin de personasregulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines (organizacin) tenga una existenciaaparente y no real (virtual)? Entonces, existen las organizaciones virtuales? cmo pueden existir?

2. DEFINICIN DE ORGANIZACIN VIRTUAL

Diferentes autores han sealado lo que entienden por organizacin virtual. A continuacinse presentan algunas definiciones en una secuencia cronolgica, lo que permite visualizar su evoluciny consideracin de las Tecnologas de Informacin:

Es una red temporal de organizaciones independientes vinculadas por tecnologas de lainformacin para compartir riesgos, costes y acceso a otros mercados. Las organizaciones se unen deforma rpida para explotar una oportunidad especfica, y a continuacin se dispersarn (Byrne, J., 1993).

Es una red temporal de empresas independientes proveedores, clientes, incluso rivales-unidas por la tecnologa de la informacin para compartir aptitudes, costes y acceso a los mercados delas otras (Fernndez, E., 1996).

Es una coleccin temporal o permanente de individuos dispersos geogrficamente, gruposo unidades organizativas que no pertenecen a la misma organizacin, u organizaciones que dependende enlaces electrnicos para completar el proceso de produccin (Bob Travica, 1997)1

Es una organizacin en red, que est estructurada y gestionada de una forma tal queopera codo a codo con clientes y otros participantes, como una organizacin identificable y completa(Aken, J., Hop, L. y Post, G., 1997).

1 Citado por Martnez, M. y De Pablos, C. (2001)

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Organizaciones Virtuales de...: Araya., et al.

Es una combinacin de varias partes (organizaciones y/o personas) dispersasgeogrficamente, y que se renen para alcanzar un objetivo comn, mediante la conjuncin de suscompetencias propias y recursos. Los participantes en una organizacin virtual ocupan el mismo statusen la cooperacin y dependen de conexiones electrnicas (infraestructuras de TIC) para la coordinacinde sus actividades (Jgers, H., Jansen, W. y Steenbakkers, W. ,1998).

Es una red temporal y reconfigurable de cooperacin (horizontal y/o vertical) entreorganizaciones legalmente independientes y geogrficamente dispersas (con la posible participacin deinstituciones y/o personas), que persigue un servicio o producto sobre la base de una comprensinconjunta del negocio2 . Criado, M. (2000).

Es la estructura organizativa que, incluyendo componentes de una o varias empresas, seha configurado en torno a un conjunto de competencias esenciales, fomentando la cooperacin a travsde un uso adecuado de las tecnologas de informacin y las comunicaciones, y cuya finalidad bsicaconsiste en la realizacin de procesos de negocio orientados a la creacin de valor para todos y cadauno de sus integrantes. (Martnez, M. y De Pablos, C., 2001).

3. CONTEXTO EN EL QUE SURGEN LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES

Para visualizar el contexto en el que surgen las organizaciones virtuales se analizarn dosaspectos: (i) La Transformacin del negocio producto de la adaptacin a las nuevas condiciones delmercado. Evolucin del modelo de empresa y nuevas formas organizativas; (ii) La evolucin del modelode e-business.

Transformacin del negocio producto de la adaptacin a las nuevas condiciones delmercado. Evolucin del modelo de empresa y nuevas formas organizativas

Todas las organizaciones pueden mantener relaciones con proveedores, distribuidores,clientes, competidores, organizaciones que desarrollan actividades complementarias, entes pblicos einstituciones de carcter social. Mientras que algunas de estas relaciones son relativamente triviales,otras resultan cruciales para las organizaciones implicadas. En trminos generales, las relacionesinterorganizativas constituyen un fenmeno organizativo de gran alcance en las economas modernasque ha estado proliferando durante las ltimas dcadas, creciendo a gran velocidad, especialmentedesde los aos setenta. Ello ha motivado la aparicin de nuevas formas organizativas que se alejan delconcepto tradicional de organizacin y que vienen caracterizadas por desarrollar internamente tan sloaquellas actividades o funciones en las que una organizacin realmente conserva una ventaja competitivasuperior a cualquier otra organizacin, incluyendo a las que operan en sectores diferentes; el resto de lasfunciones son subcontratadas a otras organizaciones ms eficientes en dichas funciones o sondesarrolladas conjuntamente con organizaciones mediante el intercambio de sus recursos y capacidades.(Medina, D. y Medina, R., 2001).

Orero, A. y Criado, M. (1998) sealan que como reaccin a las nuevas condiciones delmercado, las estructuras organizativas han evolucionado volvindose progresivamente ms distribuidas.Al mismo tiempo las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC) han experimentando undesarrollo que posibilita y da soporte a la gestin de este tipo de estructuras. La consecuencia de estaco-evolucin es la aparicin y el desarrollo de nuevas formas organizativas, que reorganizando lasrelaciones de negocio, mejoran las fuentes (internas o externas) de ventaja competitiva.

2 A esta definicin, Mar, C. (2000) agrega que, las organizaciones participantes de la OV cooperan espontneamente,combinando y coordinando sus capacidades distintivas de forma coherente con el objetivo de aportar diferenciacin yvalor en el mercado, y obtener as ventaja competitiva. Esta habilidad o caracterstica se llama virtualidad, y una OVpuede poseer dicha habilidad en mayor o menor medida.

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Criado, M. (2000) plantea que estn cobrando especial importancia los acuerdos decooperacin entre organizaciones y el establecimiento de alianzas competitivas sobre cualquiera de lasactividades de la cadena de valor. De esta forma, la puesta en comn de intereses, recursos y accionespara determinados objetivos, sin que las partes pierdan su identidad corporativa, facilitan la flexibilidadde la organizacin y mejoran su capacidad para competir, motivando que la estructura se variabilice ovirtualice (ver figura 1). En definitiva se logran nuevas formas de organizacin, nacidas de una rupturade actividad y de la potenciacin de las relaciones contractuales, que han sido bautizadas como deforma flexible, variable, virtual o de geometra variable, dado que las relaciones formales y las fronterasde la estructura se difuminan por los efectos de la subcontratacin, de la cesin, de las alianzas o de lacooperacin de las actividades convencionales. Estas nuevas formas organizativas pretenden ser msflexibles y eficientes, al eliminar actividades innecesarias, al evitar rigideces, reducir costes estructurales,de coordinacin y de control, ganando en cambio en dinamismo, as como en capacidad de adaptaciny respuesta al entorno competitivo. Las nuevas formas se configuran como un conjunto de cadenas devalor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, u otras organizaciones.

Figura 1. Cadena de valor en una estructura virtualFuente: Dess, Rasheed, Mclaughlin y Priem (1996)

En este punto es interesante dar a conocer lo que plantea el proyecto UCANet3 (2000-2001), el que seala que las nuevas tendencias del Mercado, debido principalmente a la globalizacin dela economa y a la constitucin de grandes bloques econmicos, llevan a las compaas a buscar altaflexibilidad, sistemas de rpida respuesta y altos estndares de calidad. Estos retos afectan principalmentea pequeas y medianas empresas (PYMEs), las cuales sienten una fuerte necesidad de ampliar suslmites de mercado con el fin de mejorar o simplemente de mantener o cubrir la competitividad. Estosproblemas y limitaciones empujan a la creacin de redes de PYMEs. En general, una PYME no disponede los recursos, capacidades y personal necesario para disear y producir bienes complejos e innovadores.Por esta razn, su competitividad y la habilidad para alcanzar nuevos mercados y ocuparse de mantenerloses limitada. Pero, si se considera un grupo de pequeas y medianas empresas juntas, es posible encontrarcapacidades, recursos y personal suficiente para afrontar la fuerte competencia del mercado, inclusocon respecto a muchas grandes empresas. Una Red de Empresas es una alianza estratgica entrecompaas independientes para llegar a ser competitivas en nuevos mercados y fabricar nuevos productosen forma conjunta. El termino Red subraya el hecho de que las empresas actan como los nodos delsistema y establecen relaciones para proporcionar a los dems informacin, materiales, componentes yproductos. En una Red de Empresas la relacin entre nodos (compaas) puede ser de diferentes tipos.En general, una Red de Empresas se queda en un simple acuerdo hasta que el pedido de uncliente la hace trabajar: La Red de Empresas se convierte en una Empresa Virtual.

3 Proyecto UCANet http://www.democenter.it/ucanet

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Orero, A. y Criado, M. (1998) sealan que el concepto de organizacin virtual puede serinterpretado como consecuencia de la reconfiguracin del negocio inducido por las TIC. (ver figura 2 yfigura 3). Algunos de los principios bsicos de la teora y prctica organizativa (como la necesidad decercana fsica de un grupo de individuos y unidades para permitir la coordinacin o supervisin, o lanecesidad de elegir entre estructura centralizada o descentralizada) estn siendo invalidados por lautilizacin intensiva de las tecnologas de la informacin. En el caso de mecanismos de vinculacin, porejemplo, tecnologas como el e-mail juegan ahora este papel, haciendo innecesario el uso de determinadasfuerzas o agentes de enlace. En contraste a la necesidades de presencia fsica, las TIC permiten eldiseo de la estructura de la organizacin virtual, permitiendo que sta opere como una organizacinclsica.

Figura 2: Modelo de los cinco niveles de reconfiguracin del negocio inducidos por TI.Fuente: Venkatraman (1991)4

Figura 3. Formas de desarrollo organizacional(adaptado de Bleicher (1999) por Orero, A. y Criado, M., 1998)

4 Citado por Orero, A. y Criado, M. (1998).

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En relacin a este mismo tema Martnez, M. y De Pablos, C., (2001) plantean que lainternacionalizacin, globalizacin, competencia intensa, e incremento de los niveles de exigencia de losclientes y mercados son trminos familiares en la poca actual. El modelo de empresa est cambiandoy los trminos anteriormente mencionados son, en cierta medida, responsables directos del cambio. Lasorganizaciones buscan hoy un desarrollo de habilidades de integracin que permitan unos costes decoordinacin inferiores a la transaccin. Existe la necesidad de dar respuesta a una mayor diversidad ycomplejidad frente a un menor coste de coordinacin.

Un esquema que clarifica la evolucin del modelo empresa lo plantea Orero, A. (1997), elque se aprecia en la tabla 1. Se ha pasado de una empresa primitiva, con base fundamentalmentefamiliar y bajo un sistema tpicamente feudal, a una empresa en red o virtual, con una estructura compleja,global y orientada a procesos, inmersa en lo que se ha venido denominando un sistema capitalista deinformacin.

Etapa Estructura Bsica Definicin Sistema Econmico

Empresa primitiva Unidad simple, Unidad tcnica Feudalismode base familiar

Empresa mercantil Unidad simple, Unidad tcnico- Mercantilismoorganizada, de base econmica (capitalismo mercantil)

familiarEmpresa industrial Unidad compleja, Unidad econmica Capitalismo industrial

organizada, funcional de produccinEmpresa organizativa Unidad compleja, Unidad de decisin Capitalismo financiero

divisional, multisocietaria,organizada y multinacional

Empresa en red o virtual Unidad compleja, Unidad de gestin Capitalismo informacionalglobal, orientada a del conocimiento

procesos

Tabla 1. Evolucin en el modelo de empresaFuente: Orero, A. (1997)

En este contexto Martnez, M. y De Pablos, C. (2001) sealan que la empresa virtualcuenta con un conjunto de ventajas que la hacen apropiada para las caractersticas predominantes hoyen un contexto de empresa globalizada, con alta competencia y altos niveles de exigencia por parte delcliente:

Desde un punto de vista reactivo, permite enfrentarse eficazmente a condiciones de complejidad eincertidumbre, con flexibilidad.

Desde un punto de vista productivo, permite crear una ruptura de las actividades de la cadena devalor, gracias a la aplicacin de ciertos mecanismos que hacen posible una eficiente coordinacin deprocesos.

Evolucin del modelo de e-business

Para comprender y visualizar la evolucin que han experimentado los negocios electrnicosen el tiempo se utilizar un estudio realizado por Arias, M. (2001), de la Universidad Autnoma de Madrid.Se debe tener presente, por los datos que se indican, que este estudio es del ao 2001, pero lo queinteresa, ms que los datos presentados, es la forma en que se expresa la evolucin de e-business.

A partir de las figuras 4 y 5 Arias, M. (2001) va mostrando cmo ha evolucionado el e-business.

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Figura 4: Modelos evolucionarios de e-businessFuente: Arias, M. (2001)

Figura 5: Relacin empresa-proveedores-clientesFuente: Arias, M. (2001)

Presencia: La Presencia (ver figura 6) se expresa en poner pgina web, mostrando actividades, fortalezasy productos. Segn avanza esta fase, en caso de B2B se realiza recepcin de pedidos, y en otros casosse integra como canal de venta; pero no se llega a integrar con el resto de actividades. Existen riesgosbajos, pues no implica grandes inversiones y el retorno en imagen y experiencia es rpido. La mejora delos canales implica como beneficios inmediatos:

La ampliacin del mercado objetivo, al no existir la necesidad de presencia cerca del consumidor. La reduccin de costes asociados a la venta. La desintermediacin, permitiendo la relacin directa con el consumidor final, con las ventajas de

costes y mayor conocimiento de las necesidades del cliente que ello implica.

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Problemas presentes: conflicto e integracin con los canales tradicionales, escalabilidad.

Figura 6: PresenciaFuente: Arias, M. (2001)

Integracin cadena de valor (ver figura 7): La empresa y su entorno obtienen importantes sinergiasmediante la utilizacin de las TIC, gracias al conocimiento que han obtenido en la etapa anterior.

La mejora de las relaciones empresaentorno aade valor a todas las partes y fuerzaprocesos de especializacin en los negocios en los que se aade ms valor, logrando incrementar lasventajas competitivas. Esta transformacin de los procesos de negocio tiene su reflejo en los sistemasde gestin, donde se pasa a los ERP (Enterprise Resource Planning) en los que integran las operacionesde la organizacin.

Se incrementa la eficiencia de los procesos tanto internos como externos, reduciendo los costes.

Se puede revolucionar la relacin y el servicio con el cliente.

Problemas presentes: reduccin de mrgenes, aumento de competencia, altas inversiones en tecnologa.

Figura 7: Integracin cadena de valorFuente: Arias, M. (2001)

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Organizacin virtual (ver figura 8): Las empresas diferencian claramente que competencias de las queestn desarrollando suponen su ncleo fundamental de conocimientos y creacin de valor.

Se externalizan todos aquellos procesos que no son competencias centrales, en las que laempresa no puede maximizar el valor de su ejecucin. nicamente las actividades y/o negocios queaportan valor dentro de la cadena sern realizadas por la empresa.

Estrategias de re-envolver los productos/servicios, creando paquetes integrales quesolucionen el conjunto de las necesidades de los clientes.

Existe una bsqueda Business-Partners, alianzas estratgicas, confianza.

Se prescinde de las estructuras rgidas y sistemas que puedan acotar la flexibilidad del negocio.

Problemas presentes: hipercompetencia, aliados ya comprometidos, altas inversiones

Figura 8: Organizacin virtualFuente: Arias, M. (2001)

Transformacin industrial: Se produce una virtualizacin total en todas las empresas de una industriao sector. Ello puede producir una transformacin de las industrias, reformulando parcial o totalmente laforma de operar.

Se comienzan a integrar y virtualizar las relaciones entre sectores, difuminndose lasbarreras existentes.

Un cliente, un solo contrato, pero mltiples empresas que sirven diferentes productos.

Las empresas se favorecen de grandes redes de valor que engloban varias industrias.

Problemas presentes: como mantener el negocio principal, y como enfocar la marca dentrode estas redes de e-business virtuales.

Esta transformacin industrial producira un impacto en las relaciones, lo que se puederepresentar mediante la figura 9.

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Figura 9: Impacto en las relacionesFuente: Arias, M. (2001)

4. CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN VIRTUAL

Caractersticas bsicas de una organizacin virtual.

Orero, A. y Criado, M. (1998), plantean algunos aspectos de tipo estructural y funcionalcaractersticos de una organizacin virtual:

Aspectos Estructurales (institucionales):

Unidades legalmente independientes. Complementariedad de las competencias propias. Temporalidad. Recursos, conocimiento, comparticin de riesgos. Uso de TIC. Objetivos de negocio comunes (sin competicin). Sin estructuras de gobierno y control, basado en la confianza.

Aspectos Funcionales:

Atributo posible de cualquier organizacin (virtualidad). Componentes externos e internos. Requiere la vinculacin de competencias crticas. Requiere aprendizaje y orientacin a la adaptacin. Capacidades de procesos de informacin. Procesos de negocio de valor aadido.

Martnez, M. y De Pablos, C. (2001) plantean que una organizacin virtual posee lassiguientes caractersticas bsicas:

Altos niveles de cooperacin entre diferentes agentes que intervienen en el sistema de valor de lacompaa.

Una elevada utilizacin de las tecnologas de informacin y las comunicaciones como capacitadorasde nuevas formas de realizar las tareas.

Altos niveles de flexibilidad y agilidad de respuesta a las contingencias de los mercados.

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Caractersticas diferenciales de la configuracin bsica tradicional de organizaciny la organizacin virtual.

Orero, A. (1997) realiza una comparacin entre la configuracin bsica tradicional deorganizacin y la organizacin virtual, que se presenta en la tabla 2.

Configuracin Capacidad Divisin del Direccin del Regulacin Eficienciabsica trabajo comportamiento

Tabla 2. Caractersticas diferenciales de la configuracin bsica tradicional de organizacin y laorganizacin virtualFuente: Orero, A. (1997)

5. LA VIRTUALIDAD. ESENCIA DE LA ORGANIZACIN VIRTUAL

Como ya se ha sealado anteriormente, algunos autores plantean que la organizacinvirtual no es una nueva forma organizativa, sino que existe un elemento que hace posible la existenciade lo que se puede llamar organizacin virtual, pero que en realidad se trata de las organizaciones quehan existido siempre que utilizan o desarrollan una nueva caracterstica, la virtualidad.

Venkatraman y Henderson (1997)5 plantean que la virtualidad es una caracterstica deaquella organizacin que tiene la habilidad de obtener de forma coherente una coordinacin de suscompetencias crticas a travs del diseo de procesos de valor aadido y mecanismos de gobierno queimplican la creacin de grupos internos y externos, para aportar diferenciacin y valor superior en elmercado.

En esta sentido Martnez, M. y De Pablos, C. (2001) plantean que existen elementos queposibilitan o que apoyan el proceso de virtualizacin, siendo stos la cooperacin, las tecnologasde la informacin y comunicacin, y la flexibilidad. Estos elementos se describen a continuacin:

La cooperacin

La cooperacin es una forma alternativa de operar en una organizacin frente a laintegracin. La cooperacin se materializa en diferentes figuras como alianzas, acuerdos contractuales osimples redes de intereses mutuos.

Capacidad(respecto de

los problemastratados)

Burocracia Organizar

Especializacin(puesta en

prctica de laestrategia)

Coordinacin(centrada en latarea y en unconjunto derelaciones)

Formalizacin(se describe

en el contextode accinconcreto)

Jerarqua(descripcin

ms o menosprecisa de un

contexto dado)

VirtualGenerarnuevas

estrategias

Potencialcombinatorio(capacidad de

contribuir amltiples

conjuntos derelaciones)

Activacin (abrevas para lacreacin de

nuevos contextosde accin)

Cohesin(indica lamayor omenor

estabilidad deese contexto)

5 Citado por Orero, A. y Criado, M. (1998).

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Benjamn, R. y Levinson, E. (1993) consideran la cooperacin una forma intermedia derelacionarse las empresas que supone un nuevo modo de organizar la actividad econmica. En estesentido, Byrd, T. y Marshall, T. (1997) definen la cooperacin como todo tipo de convenio oficial u oficiosoconcertado por dos o ms empresas con el objetivo de instaurar cierto grado de colaboracin entre ellas,e incluye la toma de participacin en capital o la creacin de nuevas sociedades, as como arreglos sintoma de participacin.

Uno de los mecanismos ms utilizados entre los diferentes agentes intervinientes en lasgestin empresarial en la bsqueda de la cooperacin es la subcontratacin. Entre las razones parasubcontratar tareas en una organizacin se pueden destacar:

Reducir costes, en este sentido pueden buscarse economas de escala. Extender canales para llegar a nuevos grupos de clientes. Incrementar la flexibilidad de la organizacin buscando mayores posibilidades de introducir productos

y/o servicios sin grandes costes de desarrollo. Centrarse en actividades clave, esto es, tratar de subcontratar actividades de menor valor, que no

suponen una ventaja competitiva esencial para la empresa.

Una de las caractersticas relevantes de las redes de cooperacin empresarial es la prdidade importancia que tiene el empleo de la jerarqua como mecanismo de coordinacin. Se trata de unacolaboracin entre socios que construyen relaciones de proximidad y que poseen objetivos comunescompartiendo estrategias competitivas. Esto lleva a pensar en la denominada sociologa de redes, quetrata de maximizar la cooperacin minimizando el conflicto.

En el proceso de virtualizacin existe la necesidad de establecer algn tipo de mecanismopara coordinar las diferentes actividades que se han ido desintegrando. La organizacin virtual utilizacomo mecanismo de coordinacin la cooperacin de las diferentes organizaciones, o partesindependientes de la misma organizacin. Al respecto, Cronin, M. (1995), seala cmo muchas de lasgrandes empresas estn abandonando la integracin vertical para sustituirla por acuerdos de cooperacincon otras empresas, de menor tamao, que ejecutan tareas especializadas en su cadena de valor.

Al abandonar la empresa parte de las actividades de su cadena de valor, su fortaleza noreside ya en dominar esas actividades sino en ser capaz de controlar los acuerdos de cooperacinestablecidos (y en esto juegan un papel importante las TIC y la logstica).

En la organizacin virtual la cooperacin es difcil de gestionar, debido a la inestabilidadque genera la ambigedad de relaciones sobre las que se asienta.

Kogut et al. (1996)6 tratan de explicar los acuerdos de cooperacin desde tres perspectivasdiferentes, lo que se representa en la tabla 3.

Costes de transaccin El diseo institucional es el reflejo de los esfuerzos por minimizar elcoste de produccin y los asociados a la transformacin.

Conducta estratgica La estructura institucional adoptada no busca disminuir costes sinoincrementar beneficios. Afecta a la posicin competitiva de la empresa.

Enfoque de la organizacin Fundamentado en recursos y capacidades: las empresas sonorganizaciones de gestin y acumulacin de competencias o habilidadesespecficas que incluyen recursos y capacidades, las alianzasestratgicas pueden ser cauce de trasvase de conocimiento de una aotra organizacin.

Tabla 3. La naturaleza de los acuerdos de cooperacinFuente: Kogut et al. (1996)6


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Las tecnologas de la informacin y la comunicacin

Martnez, M. y De Pablos, C. (2001), plantean que un elemento fundamental de la empresavirtual es su capacidad para captar e integrar un flujo masivo de informacin y explotarlo con inteligencia.Por ello, el xito de la empresa virtual va a depender de su habilidad para desarrollar con eficacia elproceso de gestin de la informacin. Las tecnologas de informacin y comunicacin, utilizadas en losltimos aos como componentes de la estrategia corporativa, juegan un papel importante en el procesode virtualizacin de las organizaciones.

Segn Rayport, J. y Sviokla, J. (1995) se pueden destacar dos caractersticas importantesen el papel que juegan las tecnologas de la informacin y comunicacin:

Permiten romper actividades de la cadena de valor y segregarlas, manteniendo la empresa unacompetencia diferencial en la coordinacin de las mismas.

La transferencia de actividades de la cadena de valor tangible a la cadena de valor virtual paralela, seproduce con mayor facilidad, gracias a la utilizacin de las tecnologas de la informacin y comunicacin.

Davidow, W. y Malone, M. (1992) sealan que las comunicaciones virtuales son un conjuntode protocolos de comunicacin y tecnologas que apoyan el trabajo virtual, equipos y aprendizaje, en lassiguientes lneas:

Aseguran comunicacin entre personas. Permiten garantizar tiempos de respuesta. Posibilitan el acceso global a informacin y crecimiento. Facilitan el trabajo simultneo.

Martnez, M. y De Pablos, C. (2001), sealan que las tecnologas de la informacin ycomunicacin permiten el desarrollo del entorno organizativo caracterstico de la virtualidad. Posibilitanel desarrollo de aplicaciones innovadoras que permiten disminuir costes, mejorar coordinacin interna yservicio al cliente. Estas tecnologas se constituyen como mecanismos ptimos de coordinacin puestoque permiten fomentar la integracin, en cuanto a facilidad de interaccin a travs de las fronterasorganizativas, esto es, niveles jerrquicos, lmites espaciales y mltiples localizaciones geogrficas, yaque las organizaciones virtuales, en cuanto red de relaciones, no tienen porqu estar ligadas a undeterminado espacio fsico.

Tapscott y Carston (1994)7 presentan una tabla que relaciona aspectos tecnolgicos conaspectos organizativos (tabla 4).

Aspectos tecnolgicos Aspectos organizativosSistema abierto AperturaInterconexin Integracin de la red de negociosInteligencia distribuida Autoadministracin y autorizacin para actuarTiempo real FlexibilidadProceso cooperativo CooperacinProtocolo de red Compromisos interpersonales e intergrupoModularidad IndependenciaEspecializacin Especializacin de habilidadesAmabilidad con el usuario AccesibilidadGlobalizando la red Independencia de tiempo y espacio

Tabla 4. Las tecnologas, capacitadoras de la virtualidadFuente: Tapscott y Carston (1994)


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La flexibilidad.

Brian, Doorley y Paquette (1990)7 hablan de flexibilidad funcional como la capacidad deuna empresa para desarrollar las habilidades de sus empleados con el fin de compatibilizar las tareasrequeridas para los cambios del entorno: laboral, mtodos y tecnologa. En este sentido, Martnez, M. yDe Pablos, C. (2001) sealan que la flexibilidad es la capacidad de adaptacin ante una demandacambiante. De esta forma, la flexibilidad recoge la capacidad que tiene una empresa para enriquecersedel entorno, mediante un proceso denominado autocoorganizacin.

La competitividad de la empresa implica la necesidad de combinar eficiencia y flexibilidad:se puede conseguir por rediseo de la estructura primaria (creando estructuras paralelas) o buscandonuevas estructuras operativas. Se intenta generar rutinas menos rgidas, nuevas habilidades y nuevasformas de pensamiento.

La estructura ha de favorecer la colaboracin y el flujo de conocimientos para generarcapacidades bsicas. As la empresa debiera convertirse en una red de canales de comunicacin verticaly horizontal.

El cambio conduce a un nuevo modelo de organizacin del trabajo, y a un proceso deperfeccionamiento de la organizacin en el trabajo. Se tiende a empresas con menor peso estructural yburocrtico, incluso segregando actividades y negocios para llegar a unidades ms pequeas sobre labase de su potencial de virtualidad de actuacin.

6. CONCLUSIONES

Las organizaciones han evolucionado a travs del tiempo, y sin duda seguirnevolucionando. Lo importante es que estn conscientes de ello y con la disposicin y preparacin suficientepara que el proceso de cambio sea lo menos doloroso posible.

Sin duda las nuevas formas organizativas presentan una serie de ventajas para enfrentarel medio globalizado actual, lo importante es que las organizaciones tengan la confianza suficiente paradecidir en el momento adecuado cuando aventurarse en esta nueva etapa, considerando obviamente surealidad particular.

Un aspecto importante de las organizaciones virtuales gira en torno a la confianza entrelas entidades involucradas, condicin necesaria (pero no suficiente) para desarrollar este tipo de nuevaforma organizativa.

Existe conciencia de las posibilidades de las nuevas formas organizativas, especialmentede las organizaciones virtuales, lo que queda de manifiesto por el proyecto presentado UCANet. Estodemuestra que de una u otra forma se estn generando las condiciones para que las organizaciones,especialmente las PYMEs, se atrevan a ser parte de estas nuevas formas organizativas, y vean en ellasuna forma de colaboracin para enfrentarse a un medio cada vez ms competitivo.

Una vez ms se ratifica la importancia de los SI y las TIC como herramientas que posibilitanel desarrollo de ventajas competitivas, las que sin duda son una base fundamental para el desarrollo eimplementacin de las nuevas formas organizativas.

7. REFERENCIAS

Aken, J., Hop, L. y Post, G. (1997): The Virtual organization: a special mode of strong interorganizationalcooperation. Managing Strategically in an Interconnected World, Chichester: John Wiley & Sons.

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Arias, M. (2001): Estrategia de e-business. (Consulta: 20-5-2003)

http://www.cteletrabajo.com/documentacion/mariodoc.htm

Benjamn, R. y Levinson, E. (1993): A Framework for Managing IT-enabled Change, Sloan ManagementRewiev, verano, pp. 23-33.

Byrd, T. y Marshall, T. (1997): Relating Information Technology Investment to OrganizationalPerformance: a Causal Model Analysis, Omega, vol. 25, N 1, pp. 43-56.

Byrne, J. (1993): The Virtual Corporation. Business Week, 8, febrero, pp. 98-103.

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