SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU

ELEKTROTEHNI ČKI FAKULTET

OKOLINA PODUZE ĆA (Pojmovno odreñenje okoline, eksterna okolina, interna okolina,

odnos poduzeće - okolina)

Seminarski rad

Marijan Markovi ć, Danijel Eskeričić, Mario Hr čka, Mario Jur čak, Josip Damjanović, Miroslav Bonić, Marinko Šlezak, Matko Ugrin i Ivan Barušić

Osijek, 2010

SADRŽAJ:

1. POJMOVNO ODREðENJE OKOLINE..............................................................1

2. EKSTERNA OKOLINA.......................................................................................2

2.1. Opća ili socijalna okolina.............................................................................2

2.1.1. Političko-pravna okolina.................................................................3

2.1.2. Ekonomska okolina.........................................................................5

2.1.3. Socio-kulturna okolina....................................................................7

2.1.4. Znanstveno-tehnološka okolina ......................................................9

2.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka..........................................................11

2.3. Analiza eksterne okoline poduzeća............................................................14

2.4. Skeniranje eksterne okoline poduzeća........................................................16

3. INTERNA OKOLINA........................................................................................18

3.1. Obilježja, dimenzije i značenje interne okoline.........................................19

3.1.1. Organizacijska struktura................................................................20

3.1.2. Organizacijska kultura...................................................................21

3.1.3. Organizacijski resursi....................................................................23

4. ODNOS PODUZEĆE-OKOLINA.....................................................................25

4.1. Djelovanje okoline na poduzeće.................................................................25

4.1.1. Promjene okoline i kompleksnost.................................................25

4.1.2. Konkurentske snage......................................................................26

4.1.3. Turbulentnost okoline...................................................................28

4.2. Odgovor poduzeća na svoju okolinu..........................................................28

4.2.1. Nezavisna strategija.......................................................................29

4.2.2. Kooperativna strategija.................................................................30

4.3.3. Strategija manevriranja..................................................................32

4.3. Izbor strategije upravljanja okolinom.........................................................34

5. ZAKLJUČAK.....................................................................................................36

6. LITERATURA...................................................................................................37

1

1. POJMOVNO ODREðENJE OKOLINE

Okolina je višeznačni izraz koji označava sveukupnost pojava i čimbenika koji okružuju

neki sustav ili organizam, a koji izravno ili neizravno utječu na njegovo djelovanje, njegovo

ponašanje i njegov razvitak. Uz izraz okolina se kao sinonimi pojavljuju još i izrazi okruženje,

okružje, ambijent i sredina, a vezano uz prirodni, odnosno, ekološki aspekt još i izrazi okolica i

okoliš. Okolina organizacije (engl. organization environment) je "dio vanjskog svijeta s kojim

organizacija dolazi u kontakt; ukupnost vanjskih činitelja koji utječu na organizaciju, na njezino

oblikovanje i ponašanje te na ponašanje njezinih članova" (Baletić, 1995, 615). Okruženje (engl.

environment), shvaćeno kao okruženje poduzeća, predstavlja "ukupnost činitelja koji utječu na

ostvarivanje strategije razvoja poduzeća", pri čemu "menadžment na njih ne ostvaruje nikakav ili

pak neznatan utjecaj" (Baletić, 1995, 616).

Okolina neprekidno stvara kako nove prilike tako i nove opasnosti za poduzeće. Odatle

potreba neprekidnog motrenja okoline kako bi se na vrijeme uočile tekuće i potencijalne prilike i

prijetnje, te pripremili adekvatni odgovori. Podjela okoline primano je vezana uz konceptualizaciju

okoline koja se, u osnovi, može izvršiti na tri načina i iz kojih proizlaze i tri različita pristupa:

• konceptualizacija okoline s obzirom na ključne dimenzije ili dijelove okoline,

• konceptualizacija okoline s obzirom na ulogu i utjecaj poduzeću pripadajućeg tržišta,

• konceptualizacija okoline s obzirom na veze i odnose s drugim organizacijama.

Polazeći od prvog načina konceptualizacije okoline, koji se temelji na podjeli okoline na ključne

dimenzije ili dijelove okoline, okolinu možemo podijeliti na:

• eksternu okolinu,

• internu okolinu.

Dok eksternu okolinu čine šire socijalne snage koje izvana utječu na poduzeće, dotle internu

okolinu čine one snage koje na poduzeće utječu iz njegove nutrine.

2

2. EKSTERNA OKOLINA

Eksterna ili vanjska okolina obuhvaća one dijelove (segmente) okoline koji indirektno utječu

na poduzeće. Polazeći od Wheelen-Hungerovog pristupa (razmatranje varijabli od kojih se sastoji

eksterna okolina a koje se nalaze izvan poduzeća) i izabranog načina konceptualizacije okoline

eksterna ili vanjska okolina može se podijeliti na dva ključna segmenta:

• opću ili socijalnu okolinu,

• poslovnu ili okolinu zadatka.

Spomenuti segmenti s pripadajućim dimenzijama i dijelovima prikazani su na slici 2.1.

Slika 2.1. Segmenti eksterne okoline poduzeća.

2.1. Opća ili socijalna okolina

Opću ili socijalnu okolinu (makrookolinu) čine one dimenzije koje nisu pod kontrolom

poduzeća pa ih stoga ono mora promatrati i na njih reagirati. To su:

1. političko - pravna okolina,

2. ekonomska okolina,

3. socio - kulturna okolina,

4. znanstveno - tehnološka okolina.

Vrijedi istaknuti da prethodno navedene dimenzije eksterne okoline, odnosno opće ili socijalne

okoline, pojedini autori još nazivaju "snagama" ili "utjecajima".

3

2.1.1. Političko - pravna okolina

Političko - pravna okolina regulira društveno - ekonomske odnose unutar odgovarajućeg

političkog sustava u sklopu kojeg poduzeće djeluje. U najširem smislu politika je umijeće o javnom

utjecaju i kontroli. Zakoni su rezultat političkog procesa koji diferencira dobro i loše ponašanje.

Ureñen politički proces je neophodan jer je moderno društvo proizvod kompromisa izmeñu

različitih pojedinca i grupa često s konfliktnim interesima i ciljevima. Politički sistem nastoji

stvoriti balans izmeñu konkurentskih interesa na jedan opće prihvatljiv način.

Pri tome posebnu ulogu ima djelovanje države koje se na poduzeće manifestira u sljedećem

(Samuelson/Nordhaus, 1992, 301-303):

1. utvrñivanje zakonskog okvira,

2. utjecaj na alokaciju resursa,

3. preraspodjela dohotka,

4. makroekonomska stabilizacija.

Brojni su zakonski propisi koji direktno ili indirektno reguliraju poslovanje poduzeća. Svi bi

se oni mogli uvjetno podijeliti na opće i posebne. Opći su zakonski propisi oni koji se podjednako

odnose na sva poduzeća bez obzira na njihovu veličinu, djelatnost, lokaciju i ostale faktore.

Najznačajniji opći zakoni su: Zakon o trgovačkim društvima, Zakon o radu i Zakon o porezu na

dodanu vrijednost. Posebnih je zakonskih propisa više, a odnose se ili na vrstu poduzeća, ili na neku

djelatnost, ili pak na neke specifične aspekte poslovanja. Takvi su na primjer: Zakon o obrtu, Zakon

o bankama, Zakon o ugostiteljstvu, Zakon o vanjskoj trgovini, Zakon o zdravstvenoj ispravnosti i

zdravstvenom nadzoru nad namirnicama i predmetima opće uporabe, i brojni drugi. Svi zakonski

propisi imaju za cilj: zaštititi jedno poduzeće od drugoga, zaštititi potrošača od nelojalne poslovne

prakse i zaštititi širi društveni interes od bezobzirnog poslovnog ponašanja.

Država svojim mjerama utječe na alokaciju resursa kako bi se poboljšala ekonomska

efikasnost. Tri su glavna razloga zbog kojih država reagira:

• diskriminacija na tržištima radne snage, odnosno kada se prema nekim grupama provodi

diskriminacija ili se one isključuju iz djelatnosti s visokim plaćama,

• rušenje savršene konkurencije, u slučajevima stvaranja monopola i zatvaranja tržišta za

druga poduzeća,

• postojanje značajnih ekstrema, primjer toga je zagañivanje okoline i nedovoljno ulaganje u

znanje.

U svim ovim slučajevima država može intervenirati ili zabranama diskriminacije, ili donošenjem

antitrustovskih zakona, bilo kontrolom zagañivanja okoline, bilo poticajima ulaganja u znanost.

4

Intervencije u raspodjeli dohotka koje poduzimaju moderne države imaju za cilj osigurati

odgovarajuću razinu socijalne sigurnosti. U tom smislu država sve više zahvaća u dohodak

poduzeća raznim doprinosima i porezima na plaće kao i porezom na dobitak. Iz tih se sredstava

financiraju različite društvene potrebe, kao što su:

• zdravstveno, mirovinsko i invalidsko osiguranje,

• školstvo, kultura, znanost i drugo.

Osim toga uvode se i drugi oblici transfera dohotka, kao što su razne subvencije stanarina, kuponi

za hranu, oslobañanje od plaćanja utroška struje, besplatne tramvajske i autobusne karte i slično.

Danas država nastoji ublažiti konjukturne cikluse kako bi spriječila kroničnu nezaposlenost,

ekonomsku stagnaciju i inflaciju cijena, te potakla gospodarski rast. Monetarna i fiskalna politika

glavni su instrumenti koji joj stoje na raspolaganju. Meñutim, pored tih mjera države, koje vrše

snažan pritisak na poduzeća odnosno njihov menadžment, iz političko pravne okoline taj pritisak

vrše i različite grupe, političke stranke i njihovi voñe. Sve to dovodi do politizacije menadžmenta i

rasta njegove osobne odgovornosti. Zbog pritisaka iz političko - pravne okoline menadžeri su često

upleteni u politička pitanja, a posebno top menadžeri, čime gube svoju tradicionalnu ulogu

(planiranje strategije i nadzor nad operacijama) i preuzimaju ulogu političkog pregovaranja. Kako

bi se ovakve neželjene situacije svele na minimum, strateškim planiranjem i planiranjem

komunikacije, s okruženjem se unaprijed definiraju opće i specifične političke strategije koje se

primjenjuju kao odgovori na promjene u političko - pravnoj okolini. Opći politički odgovori koje

izvode menadžeri su:

• braniti postojeće stanje - reaktivni odgovor,

• čekati i vidjeti - neutralni odgovor,

• svladavanje političkih napada i intervencija vlade - proaktivni odgovor.

Specifične političke strategije koje koriste menadžeri u odgovoru na pritiske iz političko-pravne

okoline orijentirane su na financiranje izborne utrke, lobiranje i stvaranje koalicija.

Pritisak na menadžment dolazi s različitih strana. S jedne strane to je opći pritisak koji

rezultira iz ukupne okoline, s druge strane to je pritisak koji rezultira iz političko pravne okoline. U

ovom potonjem slučaju taj pritisak dolazi s različitih strana od raznih grupa ("zeleni", potrošači,

grañani…), državnih tijela (porezni organi, agencije, fondovi...), zakonodavaca i drugih. Sve je više

zakonskih propisa koji direktno ili indirektno tretiraju menadžere kao nositelje odgovornosti za

ostvarivanje ili neostvarivanje odnosno kršenje nekih zakona.

Država utječe na poduzeće bilo tako da svojim mjerama promiče (subvencijama i poreznim

olakšicama), bilo da sputava njegovu gospodarsku aktivnost (porezima i carinama). Regulaciju

5

gospodarskog života država provodi nizom zakona, propisa i drugih akata, na različitim državnim

razinama. Jednima se štite radnici, potrošači i zajednice, drugima se jamči provedba ugovora i

zaštita vlasničkih prava, trećima se regulira ponašanje menadžera.

2.1.2. Ekonomska okolina

Ekonomska okolina temeljni je okvir za djelovanje poduzeća. Kroz ovu okolinu prelamaju

se, indirektno, svi aspekti utjecaja na poduzeće, počevši od utvrñene globalne i izabrane strategije,

preko oblika vlasništva, zakona ponude i potražnje, te politike zapošljavanja, pa sve do mjera

monetarno-kreditne politike. Za menadžment poduzeća najvažniji utjecaji iz ekonomske okoline su:

inflacija, kamatne stope, nezaposlenost i potražnja, globalni ekonomski odnosi te ograničenost

resursa. Potrebno je razmotriti sljedeće aspekte ekonomske okoline:

1. poslovni ciklusi (ekspanzija, vrh, recesija ili dno),

2. globalna ekonomija (povećanje prilika, ali i prijetnji poslovanju poduzeća),

3. unapreñenje proizvodnosti (ulaganje kapitala, ljudskih potencijala, uloga vlade i inicijative

privatnog sektora),

4. upravljanje ograničenim resursima.

Konjukturni ciklus je odreñeni zaokret u ukupnom nacionalnom outputu, dohotku i

zaposlenosti, obično traje izmeñu 2 i 10 godina, a obilježava ga rasprostranjena ekspanzija ili

kontrakcija u mnogim sektorima gospodarstva (Samuelsori/Nordhaus, 1992, 566). Temeljne su

prekretnice konjukturnog ciklusa "vrhovi" i "dna", a glavne su mu faze "recesija" i "ekspanzija".

Recesija je silazna faza konjukturnog ciklusa - to je razdoblje u kojemu realni BDP opada najmanje

kroz dva uzastopna tromjesječja. Ona započinje na vrhu i završava na dnu konjukturnog ciklusa.

Recesiju karakterizira (Samuelson/Nordhaus, 1992, 569):

• Kupnje potrošača naglo se smanjuju, dok se zalihe trajnih dobara u poduzećima

neočekivano povećavaju. Budući da poduzeća reagiraju smanjujući proizvodnju, realni

BDP pada. Ubrzo nakon toga gospodarske investicije u tvornice i opremu takoñer se

naglo smanjuju.

• Opada potražnja za radnom snagom - najprije se očituje kao smanjivanje prosječnog

radnog tjedna, a slijede privremena otpuštanja s posla i viša nezaposlenost.

• Kako output pada, potražnja i ponuda sirovina se smanjuju, a cijene mnogih roba se

obrušavaju. Manje je vjerojatno, da će doći do pada nadnica i proizvoñačkih cijena, no

one su sklone usporenijem rastu u recesiji.

6

• Profit poduzeća u recesiji značajno se smanjuje. U tome "sudjeluju" cijene običnih dionica

kojima se cijena smanjuje jer investitori predvide dolazak gospodarskog opadanja.

Meñutim, zato što se smanjuje potražnja za kreditima, u recesijama obično padaju i

kamatnjaci.

Razdoblje gospodarskog poleta karakteriziraju obrnute tendencije od gore navedenih.

Svjetska ekonomija se sve više integrira, ruše se barijere izmeñu pojedinih zemalja, stvaraju

se različite ekonomske zajednice s težnjom ka općoj globalizaciji ekonomije. Poduzeća se sve više

okreću prema svijetu, i to ne samo u traženju prodajnog tržišta, već i u širenju svoje proizvodnje,

istraživačkih laboratorija, logističkih djelatnosti i drugoga. Tako se umjesto domaćeg proizvoda sve

više afirmira internacionalni proizvod. Internacionalizacija nije rezervirana samo za velika

poduzeća, već se u nju sve više uključuju srednja i mala poduzeća. Ovo se uključivanje provodi na

više načina, kao što su inicijalni stupanj uključenosti, internacionalni sektor, internacionalna

korporacija ili multinacionalna korporacija. Suradnja s matičnom zemljom može se ostvariti na

jedan od pet načina (Weihrich/Koontz, 1994, 84): izvoz dobara i usluga, ugovor o licenci za

proizvodnju dobara u drugoj zemlji, ugovor o upravljanju kojem matična korporacija pridonosi

upravljanju korporacijom, zajednički pothvati s tvrtkom iz zemlje domaćina i osnivanje vlastitih

podružnica ili ogranaka s proizvodnim objektima u zemlji domaćina. Brojne su konsekvence

globalizacije, kao što je brži rast obujma svjetske trgovine od rasta svjetske proizvodnje, porast

uloge direktnih inozemnih investicija, prodiranje uvoza u najveće svjetske ekonomije. Sve ovo ima

za posljedicu povećanje šansi poduzeća ali i prijetnji s obzirom da ekonomska okolina postaje

heterogenija i kompleksnija.

Proizvodnost je centralni izazov za menadžere u svim tipovima poduzeća; oni se pitaju kako

da izvuku što više iz svih raspoloživih resursa: ljudskih, financijskih i materijalnih.

Iako je proizvodnost teško definirati i mjeriti, ona bi se mogla izraziti sljedećim izrazom:

Organizacijska proizvodnost je odnos ukupnog organizacijskog outputa prema ukupnom inputu

korigiranim za inflaciju u odreñenom vremenskom razdoblju. U razmatranjima povećanja

proizvodnosti obično se polazi od četiri njezine determinante: uloženi kapital, ljudski potencijal,

vlada i inicijative privatnog sektora. Da bi se stimuliralo ulaganje kapitala, obično se preporuča

reforma poreznog sistema i unaprjeñenje načina formiranja kapitala; što se, pak, tiče ljudskog

potencijala, obično se preporučuje bolja obuka i veća participiranja zaposlenih. U pogledu vladina

7

utjecanja na proizvodnost preporuke su usmjerene na reformu zakonodavstva s obzirom da se

smatra da ono nije prilagoñeno zahtjevima rasta proizvodnosti. U okviru privatne inicijative dvije se

stvari smatraju važnima: uloga menadžmenta i angažiranje zaposlenih. Smatra se da menadžment

posebno linijski odreñuje proizvodnost, pa stoga on mora mijenjati metode, sisteme, stavove,

funkcije i stil svog ponašanja. U pogledu angažmana zaposlenih, smatra se da je potrebno

prvenstveno uključivanje zaposlenih u odlučivanje.

S obzirom na ograničenost resursa, posebno nekih vitalnih, od izuzetne je važnosti problem

upravljanja resursima. To se posebno odnosi na energente kod kojih se štednja nameće kao

imperativ. Menadžment mora poticati na racionalnije korištenje i štednju svih raspoloživih resursa.

U pogledu upravljanja resursima nameću se dva pitanja:

1. Koja je globalna perspektivu resursa?

2. Kakva je strategija upravljanja resursa?

U pogledu globalne perspektive resursa upitno ja njihovo korištenje. Sadašnja borba protiv

razaranja i zagañenja okoline upućuje na zaključak da se ovdje radi o globalnom poslu s

individualnim implikacijama. U tom se smislu traži sve više odgovora istraživača o dinamičkoj

interakciji izmeñu upotrebe resursa, utjecaja okoline i kvalitete življenja. Dok se taj odgovor ne

nañe, menadžeri se trebaju odnositi odgovornije prema ograničenim resursima tako da ih efikasnije

koriste. Strategija upravljanja resursima orijentira se na one resurse koji su preostali, a ne na

traženje odgovora zašto nema onih koji su se iscrpili. U tom se smislu predlaže strategija očuvanja i

inovacije resursa, a koju je moguće provesti na jedan od sljedeća četiri načina:

1. ulaganjem u mobilizaciju dalekih i marginalnih resursa iz okoline,

2. porastom naglaska na recikliranje otpada,

3. porastom uporabe alternativnih izvora energije i materijala,

4. redizajniranjem proizvoda.

Navedene stavke trebale bi osigurati kvalitetno upravljanje resursima.

2.1.3. Socio - kulturna okolina

Socio - kulturna okolina uključuje mnoge karakteristike i utjecaje društvenih slojeva, te

individualne i grupne obrasce ponašanja u poduzeću. Ovu okolinu koja se temelji na odgovarajućim

sustavima vrijednosti, predstavljaju norme i pravila ponašanja, te vrijednosti i demografska

obilježja društva u kojem poduzeće egzistira. Četiri bitne dimenzije socijalne okoline su:

1. demografske promjene,

2. vrijednosti i vjerovanja ljudi,

8

3. stavovi prema radu,

4. obrazovanje stanovništva.

Demografija proučava veličinu, gustoću, lokaciju i promjene populacije. Današnji

demografski profili su temelj za sutrašnju radnu snagu i potrošače. Naročito su važni veličina

stanovništva, njegova geografska rasprostranjenost, gustoća, trendovi kretanja, starosna struktura,

stopa nataliteta i mortaliteta, ženidbe, zatim rasna, etnička i vjerska struktura. Stopa rasta

stanovništva utječe na rast ljudskih potreba, a to znači rast tržišta. Meñutim, ako je rast stanovništva

brži od raspoloživih izvora i zaliha hrane, doći će do rasta troškova, što će se negativno odrazili na

uspješnost poslovanja. Niska stopa nataliteta može biti velika prijetnja nekim djelatnostima kao što

su. proizvodnja dječjih potrepština, a prednost drugima (npr. prodaja usluga korištenja slobodnog

vremena). Promjene u veličini obitelji, više samačkih domaćinstava, starenje stanovništva, visoke

stope rasta manjina dovode do segmentacije tržišta i stvaranja više fragmentiranih mikrotržišta

različitih po starosti, spolu, geografskom položaju, načinu života, etničkoj osnovi, obrazovanosti i

slično.

Uvjerenja, vrijednosti i norme važna su obilježja socijalne sredine. Ljudi usvajaju pogled na

svijet koji odreñuje njihov odnos prema njima samima, prema drugima, prema institucijama, prema

prirodi i prema svijetu. Iako su ta obilježja lijekom vremena podložna promjenama, ipak su meñu

njima neka koja su se ustalila na razini načela. Tako se u SAD tijekom vremena razvio niz

društvenih uvjerenja od kojih su najznačajnija (Weihrich/Koontz, 1994, 63-64):

1. Vjerovanje da postoje prilike za ljude koji su voljni i sposobni raditi i iskoristiti dane

prilike.

2. Vjera u poduzetništvo i poštovanje prema vlasnicima i voñama poduzeća.

3. Vjerovanje u konkurenciju i natjecateljstvo u svim aspektima života, naročito u

gospodarstvu.

4. Poštovanje pojedinaca, bez obzira na rasu, religiju ili uvjerenje.

5. Poštovanje ovlasti koje proizlaze iz vlasništva, stručnog znanja i izbornih političkih

položaja ili onih po imenovanju.

6. Vjerovanje u obrazovanje i poštivanje obrazovanja.

7. Vjera u postupke logičnog zaključivanja, znanost i tehnologiju.

8. Vjerovanje u važnost promjena i eksperimentiranja kako bi se našli bolji načini izvoñenja

stvari.

Stavovi, vjerovanja i vrijednosti koje se razvijaju u nekoj socijalnoj sredini imaju značajnih

implikacija za menadžment s obzirom da ih on mora uvažavali prilikom donošenja svojih odluka.

To naročito vrijedi u slučajevima kada poduzeće svoje poslovanje proširuje izvan lokalnog

9

područja, a posebice kada se radi o multinacionalnom poduzeću.

Organizacijska lojalnost i radna etika dvije su ključne točke odnosa prema radu. Od slijepe

organizacijske lojalnosti, koja je nekada bila pravilo, pa do danas kada je ona iznimka, nastale su

značajne promjene. Socijalni ugovor izmeñu poslodavca i zaposlenika temeljio se na načelu: "Budi

lojalan poduzeću pa će se ono brinuti o tebi". Pojava novih kooperativnih oblika rada, kao što su

parcijalno vrijeme angažiranja (part-time), ugovori za vikend (week-end contracts), privremeni rad,

rad na daljinu (teleworking), ugovori za rad u mreži, predstavnički rad i drugi radikalno su

promijenili smisao organizacijske lojalnosti. Slične je promjene doživjela i radna etika. U tom

smislu naročite razlike nastale su izmeñu mlañih i starijih radnika. Dok stariji radnici cijene naporan

rad i vještinu, mlañi radnici više cijene izazovne poslove i dobru plaću. Mlañi radnici nisu toliko

socijalizirani u poduzeće koliko stariji radnici.

Obrazovanje stanovništva važno je obilježje socijalne sredine. Moderno gospodarstvo u

kojemu znanje postaje istinski kapital i primarni izvor proizvodnje bogatstva sve više važnosti

pridaje obrazovanju. Danas se sve više govori o društvu znanja u kojem se povećava broj svih

kategorija stručnjaka. Porast opće razine obrazovanja stanovništva utječe ne samo na tržišnu

potražnju, već i na poslovnu orijentaciju poduzeća. Naime, koji program ili djelatnost će poduzeće

razvijati, ovisi i o tome da li ono može angažirati ljude s potrebnim znanjima. Promatrano na dugi

rok menadžment mora sagledavati ne samo kvantitativni aspekt demografskih promjena, već

prvenstveno kvalitativni u kojemu obrazovanje čini bitnu determinantu.

2.1.4. Znanstveno-tehnološka okolina

Znanstveno-tehnološka okolina predstavlja odgovarajuću razinu znanstvenih i tehnoloških

dostignuća. Praćenje i poznavanje ove dimenzije i njezinih pratećih aspekata pretpostavka je za

ulaganje u istraživačko-razvojnu djelatnost, kao i za donošenje strategijskih odluka o unapreñenju

postojećih i usvajanju novih tehnologija u poduzeću. Tehnologija označava sveukupno znanje o

načinu na koji se stvari obavljaju. To uključuje pronalaske, tehnike i druga znanja koja se koriste u

istraživanjima, proizvodnji, distribuciji i prodaji proizvoda. Tehnološki razvoj prati, pored

fundamentalnih istraživanja, i niz drugih složenih i skupih aktivnosti, kao što su izbor i razvoj

materijala, komponenti, alata, proizvodnih linija i postupaka, lansiranje eksperimentalnih serija,

plasman i difuzija. Sve to zahtijeva enormna sredstva za ulaganje u održavanje dostignutog stupnja

tehnološkog razvoja. Tehnološki napredak stvara nove proizvode, nove proizvodne tehnike i nove

načine upravljanja i komuniciranja. Novi proizvodi sudjeluju u razvoju novih djelatnosti, koje opet

uvjetuju razvoj novih tržišta. Nove tehnologije stvaraju nove proizvodne tehnike (npr. roboti). U

10

proizvodnji sofisticirani roboti izvode poslove bez zastoja koji bi bili neizbježni da isti posao

obavljaju ljudi. Razvoj jedne tehnologije često dovodi do razvoja niza drugih tehnologija. Razvijene

zemlje su tehnološki moćne zato što raspolažu jednom novom vrstom tehnologije - tehnologijom za

stvaranje novih tehnologija. Nove tehnologije takoñer stvaraju nove načine upravljanja i

komuniciranja. Kompjutorizirani menadžerski informacijski sistem omogućava dostupnost

informacije tamo gdje su one potrebne. Teleinformatika nastoji stvoriti i koristiti sisteme na osnovi

integracije računarstva, informatike, telekomunikacija i telematike. To dovodi do daljnjeg napretka

u kompletnoj obradi podataka koja omogućava potpuno novi način komuniciranja.

Posebno su značajna dva aspekta tehnologije, koja imaju važne implikacije za menadžment, a to su;

1. proces inovacija,

2. razvoj mikroelektronike.

Proces inovacija je sistematski razvoj i praktična aplikacija novih ideja. To je proces

pretvaranja inovacija (novog znanja) u nove postupke, tehnike, tehnološke procese, tehnologije,

nove ili poboljšane proizvode. Karakteristika današnjeg doba je povećanje broja inovacija i

skraćivanje vremena njihove komercijalizacije. U prošlosti je bilo potrebno i stotinu godina da od

otkrića (inovacije) doñe i do komercijalne upotrebe. Tendencija smanjenja vremenskog razdoblja od

inovacije do komercijalizacije prikazana je tablicom 2.1.

Tablica 2.1. Trajanje vremena od ideje (otkrića) do njene komercijalizacije.

112 godina za fotografiju (1727-1839)

56 godina za telefon (1820-1876)

35 godina za radio (1867-1902)

12 godina za televiziju (1922-1934)

6 godina za atomsku bombu (1939-1945)

5 godina za tranzistor (1948-1953)

3 godine za integrirane krugove (1958-1961)

Nastanak inovacije u izravnoj je vezi sa znanstvenim napretkom, razvojem istraživanja usmjerenih

na proširenje postojećih znanja. Sve su inovacije u industriji zasnovane ili na znanosti ili na vještini.

Poduzetništvo je najbolji način implementacije inovacija.

Razvoj mikroelektroničke tehnologije neki nazivaju novom industrijskom revolucijom.

Mikroelektronika se svrstava u bazne tehnologije, ona je infrastrukturnog značenja za čitavu

elektroniku, a elektronika je dalje infrastruktura niza drugih područja, kao što su telekomunikacije,

11

informatika i računarstvo, automatizacija i robotika. Mikroračunala i roboti doveli su ne samo do

kompjutorski integrirane proizvodnje (CIM) i automatiziranog ureda, već i do sasvim novog

koncepta organizacije odnosno virtualnog poduzeća. U neposrednoj proizvodnji roboti postaju dio

automatiziranog sustava u tvornicama, oni zamjenjuju ljudski rad, naročito na, opasnim i teškim

poslovima, te na onim poslovima koji zahtijevaju uzastopno ponavljanje. Kada se govori o

tehnološkom napretku, onda svakako treba spomenuti i biotehnologiju. To je integrirana upotreba

biokemije, mikrobiologije te inženjerskih metoda koje imaju kao cilj tehnološku primjenu. Njezina

primjena u poljoprivredi, stočarstvu, humanoj medicini, već danas daje neslućene rezultate.

Stvaranje biočipa (mreža logičkih krugova od živih bakterija) omogućava proizvodnju takvih

mikroprocesora kod kojih je memorija znatno veća od memorije danas najmoćnijeg računala.

Sve ove, kao i niz drugih pojava u tehnološkoj okolini imaju znatne primjene koje će se

odraziti s jedne strane na veću raznovrsnost proizvoda, povećanje proizvodnosti rada, rast životnog

standarda i povećanje slobodnog vremena, a s druge strane na zagañenost čovjekove okoline,

nestašicu energije, zagušenost u prometu te gubitak privatnosti. U sklopu tehnoloških trendova za

poduzeće je posebno važan ubrzani tempo tehnoloških promjena, neograničena mogućnost

inovacija, visoki budžet za istraživanje i razvoj, veća koncentracija na manja poboljšanja nego na

velike pronalaske, te povećanje broja propisa o tehnološkim promjenama (Kotler, 1988, 101-13).

2.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka

Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikrookolinu) čine oni sudionici koji se nalaze u

neposrednoj okolini poduzeća. Poduzeća su u svakodnevnom kontaktu s poslovnom okolinom te o

njoj imaju velik broj informacija i saznanja, iz tih je razloga menadžerima lakše komunicirati s

poslovnom okolinom nego sa općom ili socijalnom. Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka čine:

1. konkurenti,

2. kupci,

3. dobavljači,

4. regulatori (vladine agencije, društvene grupe) ,

5. sindikati,

6. dioničari,

7. kreditori (uloga partnera).

Konkurenti su druga poduzeća koja se natječu za resurse. Primjer resursa za kojeg se

poduzeća natječu su kupci. Konkurenti se moraju identificirati, pratiti i nadmudriti. Praćenjem

konkurencije utvrñuju se njezine prednosti i slabosti sa ciljem lakšeg eliminiranja iz tržišne

12

utakmice. Ovi odnosi su izuzetno složeni i menadžeri moraju biti oprezni prema tom segmentu

poslovne okoline. Da bi poduzeće ovladalo tržištem, ono mora stalno imati u vidu 4C odnosno:

kupca (Customer), kanale distribucije (Channels), konkurenciju (Competition) i sebe samog

(Company). U razmatranju konkurencije treba imati u vidu da se ona ne odvija samo na području

plasmana proizvoda i usluga, već i na području pribavljanja potrebnih inputa: radne snage,

tehnologije, kapitala i drugih. Osim toga u konkurentskoj borbi za neki od resursa ne sudjeluju

samo poslovne, već i druge organizacije. Sve to čini da su konkurentski odnosi veoma kompleksni,

pa stoga menadžeri moraju biti oprezni prema tom segmentu poslovne okoline. Informacije o

konkurentima nisu jednako dostupne do nekih je moguće doći na veoma jednostavan način

(informacije dostupne javnosti), dok se drugih veoma teško dolazi (poslovna tajna poduzeća)

Kupci su osobe ili organizacije koje plaćaju za proizvod ili uslugu. Potrebno je razlikovati

krajnjeg kupca od kupca posrednika. Krajnji kupac je ona osoba ili domaćinstvo koji kupuje dotični

proizvod ili uslugu na maloprodajnom tržištu radi osobne potrošnje. Za razliku od toga kupac

posrednik je obično organizacija (poduzeće, ustanova i drugo) koja kupuje proizvod ili uslugu s

namjerom da je koristi u proizvodnji drugih proizvoda ili usluga, odnosno da ih preproda drugoj

organizaciji ili pojedincu. Iz potrebe "bavljenja" kupcima proizlazi i uloga koncepcije marketinga u

poduzeću. Da bi se saznale potrebe i želje kupaca, kao i stupanj njihova ispunjenja, poduzeća

prikupljaju odgovarajuće informacije te oblikuju adekvatan marketing informacijski sistem, a

menadžerima predstavlja temelj za donošenje odluka, odnosno za poboljšanje svojih marketinških

planova, izvršenja i kontrole.

Dobavljači su pojedinci i organizacije koji opskrbljuju poduzeće potrebnim resursima,

odnosno fizičkim, ljudskim, financijskim i informacijskim resursima. Dobavljači fizi čkih resursa

opskrbljuju poduzeće sirovinama i materijalima, opremom, alatima, rezervnim dijelovima i drugim

materijalnim resursima. Ovi su dobavljači obično najbrojniji, tako da je poduzeće stalno u dilemi da

li se orijentirati na manji broj ovih dobavljača uz povoljnije uvjete nabavke koji iz toga proizlaze,

ali uz rizik koji može nastupili, ili pak na veći broj dobavljača uz disperziju rizika i nešto

nepovoljnije uvjete isporuke. Poduzeća obično nastoje izgraditi dugoročne odnose s ključnim

dobavljačima. Dobavljači ljudskih resursa osiguravaju poduzeću kvalificirane kadrove za točno

odreñene poslove, a to mogu biti javne ili privatne agencije za zapošljavanje. Dobavljači

financijskih sredstava su različiti investitori, kao npr. banke, dioničari, državne agencije i drugi

investitori. Dobavljači informacija su brojne organizacije koje poduzeću pribavljaju potrebne

informacije, kao što su poslovne prognoze, analize tržišta, procjene boniteta i slično.

Mnoga poduzeća ovise o pojedinim dobavljačima, što ih može dovesti u nepovoljan položaj

kada taj dobavljač ima problema. Da bi se od toga osigurala, poduzeća nastoje uspostaviti odnose sa

13

više dobavljača iako je to prilično teško. Dobavljači utječu na izbor strategije poduzeća, pa stoga

izbor pravog dobavljača predstavlja važnu strategijsku odluku iz razloga što dobavljači mogu

utjecati na vrijeme trajanja radnog procesa, kvalitetu proizvoda i razinu zaliha.

Regulatori su specifične organizacije u poslovnoj okolini koje imaju moć kontroliranja. Oni

reguliraju ili utječu na politiku i praksu poduzeća. Regulatori predstavljaju onaj dio političko pravne

okoline koji je u neposrednoj okolini poduzeća. Obično se razlikuju dvije vrste ovih regulatora, a to

su: vladine agencije i interesne grupe. Vladine agencije su takve organizacije koje formira vlada sa

zadatkom da štite javnost od izvjesne poslovne prakse ili pak da štite poduzeća jedna od drugih. U

razvijenim ekonomijama osnivaju se brojne agencije specijalizirane za pojedina područja zaštite

(agencije za zaštitu okoliša, agencije za patente, agencije za kontrolu kvalitete namirnica i brojne

druge). Sve agencije imaju službena ovlaštenja da provode ispitivanja, postavljaju standarde i

norme, te poduzimaju druge akcije prema poduzećima koja se ne pridržavaju propisa. Interesne

grupe su poseban oblik regulacije, a formiraju se voljom svojih članova s namjerom da utječu na

poslovnu praksu (grupe za zaštitu kupaca, grupe protiv uporabe alkohola, grupe za zaštitu od pušača

i druge). To dakle nisu vladine organizacije, niti imaju mandat provoditi vladine mjere. Iako im

nedostaje službena moć kao vladinim agencijama, one ipak mogu jako utjecati na poslovnu praksu

javnim djelovanjem koristeći raspoložive javne medije.

Sindikati su organizacije djelatnika koje štite svoje članove od samovolje poslodavaca,

osiguravaju provoñenje zaključenih kolektivnih ugovora te se bore za poboljšanje radnih uvjeta

svojih članova i svih zaposlenih. Osnivanje i rad sindikata legalizirani su gotovo u svim zemljama.

To se smatra jednim od temeljnih ljudskih prava koje je zapisano i u našem Ustavu. Stoga moć

sindikata izvire i iz njihove legitimnosti, tako da u modernim ekonomijama oni imaju značajnu

ulogu. Njihov utjecaj na poduzeće ostvaruje se na više načina, od kojih su dva najznačajnija. Prvi je

kolektivno pregovaranje u kojemu sindikati neposredno sudjeluju pa mogu visinom plaća, trajanjem

radnog vremena, zaštitom na radu i drugim bitno utjecati na visinu troškova rada, a to znači i na

ukupne troškove poslovanja. Drugo, sindikati svojim akcijama (štrajkovi, bojkoti, pasivna

rezistencija i slično), na koje imaju zakonsko pravo mogu utjecati na kvalitetu rada u poduzeću.

Ako se ovome doda da članovima sindikata nisu samo radnici, već i službenici i namještenici to

znači da su gotovo sva područja ljudskog rada potencijalni izvor sindikalnog organiziranja. Čak i

tada kada zaposlenici u nekom poduzeću nisu učlanjeni u sindikate, menadžment ih ne smije

ignorirati jer im sindikat uvijek može pomoći.

Dioničari, pojedinačno ili u okviru pojedinih upravljačkih organa u poduzeću, danas

predstavljaju jedan od najvažnijih dijelova poslovne okoline ili okoline zadatka. Njihov utjecaj na

poduzeće stalno raste i to proporcionalno s tendencijom da se vlasnici-dioničari sve više aktivno

14

uključuju u poslovanje i voñenje poduzeća.

Kreditori su specifičan dio poslovne okoline ili okoline zadatka poduzeća. Oni doprinose

ostvarenju zacrtanih poslovnih ciljeva poduzeća, a sve više se pojavljuju i u ulozi partnera koji s

odgovarajućim poduzećem paralelno rade na ostvarenju zajedničkog pothvata. Primjer za to su

poduzeća koja rade na principu "joint venturea".

2.3. Analiza eksterne okoline poduzeća

Eksterna ili vanjska okolina poduzeća često se u organizacijskoj literaturi još naziva i

makrookolinom poduzeća. Iako je makrookolina poduzeća sastavljena od brojnih prethodno

opisanih komponenti ono čime ona presudno utječe na poduzeće nisu njezine ključne dimenzije ili

sastavni dijelovi, već njezine karakteristike. Iako se značajke ili karakteristike okoline najčešće

javljaju u parovima: jednostavnost-kompleksnost, stabilnost-dinamičnost, homogenost-heterogenost

i izvjesnost-neizvjesnost, svakodnevno se u praksi modernih poduzeća potvrñuje da su upravo

kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost glavne značajke ili karakteristike današnje

okoline.

Kompleksnost ili složenost, kao jedna od najvažnijih karakteristika eksterne okoline

poduzeća, odreñena je brojem sudionika i komponenti u makrookolini poduzeća te intenzitetom

njihove meñusobne povezanosti. Za razliku od ovako shvaćene kompleksnosti ili složenosti,

dinamičnost okoline je determinirana brojem i vrstom promjena, te karakterom i predvidljivošću

promjena. Ona prvenstveno odražava brzinu, stupanj i kvalitetu promjena okoline. Heterogenost

izražava stupanj raznovrsnosti relevantnih komponenti okoline, što zahtijeva stalno praćenje i "oštro

motrenje" ili "skeniranje" okoline, ali i pojedinih njezinih dijelova, a posebno tržišnog segmenta.

Neizvjesnost je neposredno povezana s raspoloživošću i kvalitetom informacija o budućim ili

potencijalnim promjenama u okolini. Spomenute značajke ili karakteristike postaju danas ključni

čimbenici u razumijevanju onoga što se dogaña u okolini modernog poduzeća.

Analizi makrookoline pristupa se kao analizi ključnih dimenzija eksterne okoline (slika 2.1.)

koje se radi lakše analize, mogu pojednostavljeno promatrati i kao pojedini tipovi okoline. U tom

se smislu može govoriti o analizi:

• fizičke okoline,

• tehnološke okoline,

• socijalne okoline,

• demografske okoline,

• ekonomske okoline,

15

• političko-pravne okoline.

Analizi je potrebno pristupiti na način da se svaki od navedenih tipova okoline podijeli na

odgovarajuće ključne komponente, nakon čega se promatra njihov mogući utjecaj na konkretno

poduzeće. Cilj je ne samo uočiti koje su to komponente i s njima povezani kritični ili strategijski

faktori, nego i procijeniti da li njihov utjecaj predstavlja priliku ili prijetnju za poduzeće.

Analiza fizičke okoline ima za cilj ukazati na trenutni, ali još više na potencijalni utjecaj:

• prirodnih uvjeta - reljefa, odnosno konfiguracije zemljišta,

• ekoloških uvjeta - zahtjeva i ograničenja,

• raspoloživih prirodnih bogatstava - sirovina, goriva, energije, vodnih i drugih resursa, na

osnivanje poduzeća, na tekuće poslovanje poduzeća, kao i na buduće poslovanje poduzeća.

Analiza tehnološke okoline ima za cilj ukazati na trenutni, ali i na potencijalni utjecaj:

• tehničkih faktora - lokacije, načina opskrbe sirovinama, vodom i energijom,

• tehnoloških faktora - utjecaja tehnologije i suvremenih znanstvenih dostignuća,

• tehno-ekonomskih faktora - ekonomskih parametara (cijena i troškova u vezi s transferom i

mogućom primjenom odgovarajuće tehnologije na poduzeće i njegovu tehnološku poziciju.

Analiza socijalne okoline treba ukazati, kako na trenutni, tako i na budući utjecaj:

• kulturnih karakteristika - kao utjecaja povezanih sa sustavom vrijednosti i prihvaćenim

kulturnim obrascima ponašanja, počevši od ponašanja pojedinaca, preko različitih

socijalnih grupa, pa sve do poduzeća kao socio - tehničkog sustava,

• socijalnih trendova - kao utjecaja povezanih s politikom zapošljavanja, politikom plaća i

socijalnom politikom, na poduzeće i njegovu socijalnu komponentu.

Analiza demografske okoline treba identificirati sadašnje i buduće utjecaje:

• demografskih faktora - raspoloživog ljudskog potencijala, stupnja njegove obrazovanosti,

stručnosti i osposobljenosti,

• povijesnih faktora - tradicije i tradicionalnih radnih vještina, na potrebe poduzeća za

kadrovima, odnosno ljudskim resursima.

Analiza ekonomske okoline ima za cilj ukazati na sadašnje, ali i buduće utjecaje:

• tržišnih faktora - vezanih uz tržište proizvoda i usluga, te nabavno tržište,

• financijskih faktora - vezanih uz financijsko tržište i izvore kapitala,

• ekonomskih faktora - vezanih uz ostvarenje ciljeva poduzeća i željenih performansi,

• faktora ekonomske politike - vezanih uz utjecaj mjera monetarno - kreditne i fiskalne

politike, te efekte vanjskotrgovinskog poslovanja, na ključne ekonomske aspekte

poslovanja poduzeća.

16

Analiza političko-pravne okoline treba omogućiti sagledavanje današnjih i budućih utjecaja:

• političkih odnosa - putem političkih odluka, stavova i interesa, posebno onih odluka koje

se odnose na moguću intervenciju države, bilo da je riječ o otvaranju povoljnih mogućnosti

ili, pak, o nametanju odgovarajućih ograničenja za poduzeće,

• pravne regulative - vezane uz donošenje odgovarajućih zakonskih akata, kao i njihovo

praćenje od strane odgovarajućih institucija, na ponašanje i poslovanje poduzeća.

Na temelju iznesenog se može zaključiti da analiza eksterne okoline ima za cilj ukazati na

kritične ili strategijske faktore koji mogu bitno opredijeliti budućnost poduzeća. Stoga je

"prepoznavanje" tih kritičnih ili strategijskih faktora, u okviru prethodno navedenih tipova okoline,

ne samo primarni cilj analize eksterne okoline, nego i temeljno polazište u utvrñivanju strategije

poduzeća kao dijela procesa strategijskog menadžmenta.

2.4. Skeniranje eksterne okoline poduzeća

Skeniranje je termin koji upućuje na dubinsko, detaljno odnosno oštro snimanje ili motrenje

promatranog predmeta ili pojave. U kontekstu skeniranja eksterne okoline navedeni se termin

upotrebljava u smislu "oštrog motrenja okoline". Skeniranje eksterne okoline jedan je od

najvažnijih postupaka u sklopu aktivnosti vezanih uz analizu okoline. Skeniranje eksterne okoline

odnosi se na:

1. skeniranje opće ili socijalne okoline,

2. skeniranje poslovne okoline ili okoline zadatka.

Skeniranje, odnosno oštro motrenje opće ili socijalne okoline treba poslužiti kao pomoć (radar)

poduzeću u otkrivanju i praćenju promjena u odgovarajućem segmentu okoline. Rezultati skeniranja

trebaju omogućiti poduzeću poduzimanje niza akcija i aktivnosti u smislu preventivnog djelovanja,

kako bi se uspješno iskoristile povoljne prilike te djelotvorno izbjegle nepovoljne prijetnje. Metoda

skeniranja ili oštrog motrenja okoline koristi šest područja analize: ekonomsko, konkurentsko,

tehnološko, geografsko, političko i socijalno, a za svako od njih vezani su odgovarajući strategijski

faktori. Treba istaknuti da se u analizu mogu uključiti i dodatna područja, kao na primjer:

obrazovno, medicinsko, religiozno i vojno, s njima pripadajućim faktorima.

Metoda se sastoji u tome da se u okviru utvrñenih područja ocjenjuje:

• utjecaj korespondirajućih strategijskih faktora, ocjenama od -5 do +5,

• važnost strategijskih faktora za poduzeće, koja se izražava ocjenama od 0 do +10.

Primjer rezultata analize prikazan tablicom 2.2. Negativne vrijednosti ili negativni zbrojevi

17

simboliziraju prijetnje, pozitivne vrijednosti ili pozitivni zbrojevi simboliziraju prilike za poduzeće.

Tablica 2.2. Prikaz rezultata skeniranja ili oštrog motrenja okoline.

Područje: Utjecaj faktora Važnost faktora

Prilika (+) Prijetnja (-)

Ekonomsko -5 10 -50 Konkurentsko -4 6 -24 Tehnološko -3 6 -18 Geografsko 3 3 9 Političko -1 2 -2 Socijalno -2 5 -10 Ukupno: -95

Prezentiranu metodu, koju odlikuje jednostavnost upotrebe, izuzetno dobro prihvaćaju korisnici,

kako zbog njezine uloge radara, tako i zbog transparentnosti njezinih rezultata.

Slika 2.2. Skeniranje eksterne okoline poduzeća.

Kada je riječ o skeniranju poslovne okoline ili okoline zadatka, vrijedno je ukazati na pristup

T. L. Wheelena i J. D. Hungera, koji ističu da se promjene u okviru opće odnosno socijalne okoline,

kako je oni nazivaju, reflektiraju na poduzeće preko karakterističnih "grupa iz okoline zadatka". Oni

govore o skeniranju okoline kao o svojevrsnoj "industrijskoj analizi". Po njihovom mišljenju

skeniranje okoline poduzeća treba obuhvatiti analizu svih relevantnih elemenata iz poslovne okoline

ili okoline zadatka. Elementi koji su takvom analizom obuhvaćeni (interesne grupe, resursi, položaj

na tržištu, konkurenti, dobavljači i vladina politika) prikazani su na slici 2.2.

18

3. INTERNA OKOLINA

Interna (unutarnja) okolina je onaj dio ukupne okoline poduzeća koja se nalazi u samome

poduzeću i na nju poduzeće može u potpunosti utjecati. To je neposredna radna okolina poduzeća u

kojoj se dogañaju svi ključni procesi i dogañaji bitni za opstanak i razvitak poduzeća. Iz tog razloga

je važno da menadžment stalno prati i analizira unutrašnje dogañaje poduzeća imajući u vidu koje

su to efektivne ili trenutne snage i slabosti poduzeća, a koje bi se to potencijalne ili eventualne

snage i slabosti mogle pojaviti u budućem razdoblju. Ključni dijelovi interne okoline su:

1. organizacijska struktura,

2. organizacijska kultura,

3. organizacijski resursi.

Organizacijska struktura je sveukupnost veza i odnosa izmeñu i unutar resursa poduzeća.

Svako poduzeće oblikuje svoju organizacijsku strukturu s namjerom da ona izvrši odgovarajuću

funkciju od kojih su tri temeljne:

• omogućiti poduzeću da ono smanji internu i eksternu neizvjesnost,

• osposobljavanje poduzeća za obavljanje različitih aktivnosti uz prilagoñavanje utjecajima

okoline,

• osiguranje uspješne koordinacije svih aktivnosti u poduzeću.

U ostvarivanju ovih i drugih funkcija, poduzeće treba izabirati odgovarajući tip organizacijske

strukture (funkcijske, divizijske, matrične, procesne, mrežne) koji će mu omogućili ostvarivanje

postavljenih ciljeva.

Organizacijska kultura je ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja i pogleda koje

dijeli većina zaposlenih u poduzeću. Ona usmjerava ponašanje zaposlenih u poduzeću, usvajajući

odreñeni sustav vrijednosti, prihvaćajući zadane norme ponašanja i poštujući odgovarajuće običaje i

tradiciju, doprinose stvaranju organizacijske klime u poduzeću, kao i ostvarenju vizije, misije i

ciljeva poduzeća. Organizacijska kultura je važan ključ za razumijevanje uspješnosti poduzeća jer

ona utječe na način organiziranja poduzeća, tip njegove organizacijske strukture, stupanj

centralizacije, stil menadžmenta, tip moći, način kontrole, itd.

Organizacijski resursi predstavljaju prirodne i proizvedene stvari, kao i ljudska znanja i

sposobnosti kojima se mogu koristiti, bilo neposredno u potrošnji kao sredstvima za proizvodnju

odreñenih proizvoda ili za pružanje odgovarajućih usluga. Svi se ti resursi mogu svrstati u četiri

temeljne skupine:

• fizički resursi - ukupno raspoloživa materijalna sredstva poduzeća (zemljišta, zgrade,

strojevi, transportna sredstva, alati, sirovine...).

19

• ljudski resursi - prvenstveno podrazumijeva stvaralački, kreativni i djelotvorni rad

zaposlenih, koji pokreću i povezuju sve ostale organizacijske resurse. Ljudski resursi se

smatraju ključnim faktorom svakog poduzeća.

• informacijski resursi - poduzeća sve više ulažu u izgradnju svog informacijskog sistema

koji bi im osigurao prikupljanje i obradu svih relevantnih informacija, kako onih iz

eksterne, tako i onih iz interne okoline.

• financijski resursi - financijska sredstva koja su poduzeću potrebna za njegovo normalno

poslovanje.

O navedenim organizacijskim resursima više će biti govora pred sam kraj ovoga poglavlja. Kako bi

se lakše shvatila uloga i značenje interne okoline u provoñenju poslovne strategije poduzeća,

neophodno je analizirati bitna obilježja i ključne dimenzije interne okoline.

3.1. Obilježja, dimenzije i značenje interne okoline

Posebna obilježja interne okoline vezana su za karakteristike svakog pojedinog poduzeća, tj.

za snage i slabosti poduzeća kao posebnim obilježjima interne okoline. Snage poduzeća, koje se još

nazivaju i strategijskim snagama, predstavljaju pozitivne unutarnje sposobnosti poduzeća. One

omogućavaju poduzeću da ostvari svoje ciljeve, a usmjerene su na postizanje odgovarajućih

strategijskih prednosti. Neke ključne snage poduzeća su:

• jasna strategijska vizija,

• obrazovanost, stručnost i osposobljenost kadra,

• odlično poznavanje okoline, a posebno tržišta,

• stalno ulaganje u istraživačko razvojnu djelatnost,

• kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda ili usluge,

• jak konkurentski položaj,

• raspoloživost financijskih sredstava,

• izgrañenost organizacijske kulture.

Slabosti poduzeća (strategijske slabosti) predstavljaju unutarnje nesposobnosti poduzeća koje

značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje utvrñenih ciljeva poduzeća. Ove se slabosti

(nesposobnosti) u praksi najčešće iskazuju u vidu snažnih ograničenja u pogledu iskorištavanja

resursa, vještina ili mogućnosti poduzeća. Neke moguće slabosti poduzeća su:

• nepostojanje odgovarajuće poslovne filozofije i strategijske vizije,

• nedostatak stručnog kadra, odnosno neodgovarajuća kadrovska ekipiranost,

20

• neodgovarajuća tehnološka opremljenost poduzeća,

• neadekvatnost proizvodnog asortimana ili dijapazona usluga,

• nedostatak financijskih sredstava.

Treba imati na umu da ono što su danas snage, već sutra, zbog promijenjenih uvjeta, mogu postati

slabosti poduzeća, te ono što su danas slabosti, u dogledno vrijeme mogu postati snage poduzeća.

Snage i slabosti su ključna obilježja interne okoline poduzeća, koja zajedno s prilikama i

prijetnjama iz eksterne okoline, čine podlogu za svestrano analiziranje okoline.

Značenje interne okoline za poduzeće je vrlo bitno, jer interna okolina predstavlja radno

okruženje poduzeća u kojemu se dogañaju svi ključni procesi i dogañaji bitni za opstanak i razvitak

poduzeća. Iz tog razloga je potrebno stalno pratiti i analizirati procese koji se odvijaju u internoj

okolini imajući (uvijek) u vidu koje su to trenutne snage i slabosti poduzeća, a koje bi se to

potencijalne snage i slabosti mogle pojaviti u budućem razdoblju. Svoje snage (sposobnosti) i

povoljne prilike iz eksterne okoline, poduzeće može uspješno iskoristiti samo pod jednim uvjetom

koji je vezan uz ključne dimenzije ili dijelove interne okoline:

• uz ljude - zaposlene u poduzeće i način njihovog organizacijskog ponašanja,

• uz resurse - kvalitetu i dostupnost sredstva kojima poduzeće raspolaže,

• uz strukturu - unutarnju organizaciju poduzeća kao pretpostavku za ostvarenja ciljeva

poduzeća.

Kao što na početku poglavlja spomenuto interna okolina se dijeli na tri ključne dimenzije odnosno

dijela. To su: organizacijska struktura, organizacijska kultura i organizacijski resursi.

3.1.1. Organizacijska struktura

Organizacijska struktura predstavlja temelj organizacije svakog poduzeća, pa zbog njezine

važnosti za poduzeće, još se naziva i anatomijom poduzeća. Organizacijska struktura za poduzeće

ima isto ono što i anatomska graña za sve žive organizme. Analogija proizlazi iz činjenice da se i na

poduzeće može gledati kao na specifičan živi organizam, koji se raña (formiranjem ili osnivanjem),

živi (egzistira ili djeluje u odreñenom okruženju), stari (slabe njegove vitalne funkcije i efikasnost

poslovanja) i umire (gasi se ili prestaje djelovati). Možemo reći da je organizacijska struktura

poduzeća svojevrsna kompozicija elemenata povezanih prema odreñenoj koncepciji i prema

poznatim organizacijskim pravilima. Ona se izgrañuje kao rezultat cilja i odgovarajuće strategije

kojom poduzeće nastoji ostvariti definirane ciljeve. Svaka se organizacijska struktura oblikuje i

gradi s namjerom da izvršava organizacijsku funkciju. U osnovi se može govoriti o tri temeljne

funkcije organizacijske strukture. Prva funkcija treba omogućiti poduzeću da ono smanji internu i

21

eksternu neizvjesnost. Druga funkcija je ujedno i najvažnija, a odnosi se na osposobljavanje

poduzeća za obavljanje različitih aktivnosti, uz prilagoñavanje utjecajima okoline. Treća funkcija

organizacijske strukture svodi se na osiguranje uspješne koordinacije svih aktivnosti u poduzeću.

Pored navedenih funkcija organizacijska struktura bi morala omogućiti:

• smanjenje neizvjesnosti u internim procesima, na način da se procese učini predvidivim i

pogodnim za upravljanje,

• stabilnost procesa i na tome zasnovano učinkovito odvijanje poslovanja,

• kontinuitet odvijanja poslovnog procesa,

• organizacijsko učenje na temelju kontinuiteta.

Primarni zadatak dizajnera organizacijske strukture je uspostaviti ravnotežu izmeñu zahtjeva za

stabilnošću i zahtjeva za prilagodljivošću strukture, odnosno ta ravnoteža nam predstavlja osnovni

cilj strukturiranja svakog poduzeća.

3.1.2. Organizacijska kultura

Organizacijska kultura (korporacijska kultura ili kultura poduzeća) jedna je od najsloženijih

koncepata organizacijske teorije. Organizacijska kultura je specifičan sustav ponašanja, vrijednosti,

uvjerenja, normi i običaja, koji odreñuje opće organizacijsko ponašanje i koji usmjerava sve

aktivnosti pojedinaca i grupa u poduzeću. Takoñer, ona je i važan ključ za razumijevanje

uspješnosti ili djelotvornosti poduzeća. Važnost organizacijske kulture posebno dolazi do izražaja u

svakodnevnom životu poduzeća. Ona utječe na način organiziranja, vrstu strukture, stupanj

decentralizacije, primjenu autoriteta, vrstu moći, stupanj formalizacije, standardizaciju postupaka,

način kontrole, alokaciju resursa, kadrovsku politiku, sustav nagrañivanja, način planiranja

poslovanja, formuliranje i provoñenje strategije. Iz navedenog možemo zaključiti da su

organizacijska kultura i organizacijsko ponašanje meñusobno tijesno povezani i isprepleteni. Koliko

god organizacijska kultura utječe na ponašanje članova organizacije, isto toliko je i njihovo

ponašanje rezultat u poduzeću prihvaćenog koncepta organizacijske kulture. Oblikovanje

organizacijskog ponašanja ujedno je i najvažnija funkcija organizacijske kulture. Ono po čemu se

pojedino poduzeće razlikuje od drugoga, kada je u pitanju organizacijska kultura, nisu samo

sastavni dijelovi ili indikatori postojeće organizacijske kulture u poduzeću, nego i razlike u

izabranim i primijenjenim tipovima organizacijske kulture. Postoje četiri tipa organizacijske

kulture:

• kultura moći - paukova struktura,

• kultura uloga - birokratska struktura,

22

• kultura zadatka - matrična struktura,

• kultura osoba - grozd struktura.

Svaki od spomenutih tipova organizacijske kulture povezan je s odgovarajućim tipom

organizacijske strukture (slika 3.1.). Organizacijska struktura i organizacijska kultura predstavljaju

temeljne dimenzije interne okoline poduzeća.

Slika 3.1. Moguće kombinacije tipova organizacijske kulture i organizacijske strukture

(Wilson/Rosenfeld)

Značajno je spomenuti i tipologiju organizacijske kulture koju su reinterpretirali J. D. Edwards i B.

H. Kleiner. Klasifikacija tipova organizacijske kulture se, prema ovoj tipologiji, vrši na osnovi dva

ključna kriterija: brige za ljude i brige za učinak.

Slika 3.2. Tipovi kulture prema Edwardsu i Kleineru

23

Sa slike 3.2. može se uočiti na koji se način, a pod utjecajem navedenih kriterija, formiraju četiri

temeljna tipa organizacijske kulture: ravnodušna, brižna, stroga i integrativna.

Ravnodušna organizacijska kultura karakteristična je za poduzeća koja se nalaze u silaznoj

fazi svog životnog ciklusa. Za ovaj tip kulture karakteristična je opća apatija koja se manifestira u

nedostatku brige za ljude i za učinak. Njezina glavna značajka je potpuni izostanak vizije. Brižna

organizacijska kultura prvenstveno je okrenuta ljudima. Karakterizira je puno brige za ljude. Briga

za učinak poduzeća je u drugom planu. Naglasak je na timskom radu i izobrazbi kadrova i

organizacijskom skladu. Suprotno očekivanju plaće su prosječne, a sigurnost zaposlenja velika.

Stroga organizacijska kultura postavlja pred poduzeće i njegove članove puno zahtjeva. Primarno je

orijentirana na ostvarenje učinka i postizanje uspjeha. Naglasak stavlja na iskorištenje ljudskih

potencijala, na potpunije korištenje sposobnosti pojedinaca. Visok stupanj odgovornosti, visoka

razina plaća i dodatni bonusi za ostvareni učinak glavne su značajke ovog tipa kulture. Integrativna

organizacijska kultura objedinjuje brigu za ljude i brigu za učinak. Svrha je postizanje ukupnog

učinka, uz maksimalno iskorištenje ljudskih potencijala. Glavne značajke ovog tipa kulture su

nuñenje izazovnih poslova, traženje visokog stupnja osobne odgovornosti i adekvatno nagrañivanje

za postignute uspjehe.

Organizacijska kultura vrlo je složeni fenomen, ona daje ljudima smisao kako se ponašati u

organizaciji i usmjerava ih na što trebaju činiti. Važnost organizacijske kulture stalno raste, pri

čemu je njezina temeljna uloga vezana uz prilagoñavanje poduzeća zahtjevima i utjecajima interne i

eksterne okoline.

3.1.3. Organizacijski resursi

Organizacijski resursi, predstavljaju treću važnu dimenziju interne okoline i oni

predstavljaju sredstva, mogućnosti, zalihe, rezerve, izvori, vrela ili prirodna bogatstva. Svi resursi

mogu se svrstati u četiri temeljne skupine:

• fizički resursi,

• ljudski resursi,

• informacijski resursi,

• financijski resursi.

U posljednje vrijeme se sve manje upotrebljava izraz "ljudski resursi", a sve se više koristi izraz

"ljudski potencijali". Razlog tomu je da se naglasi da su upravo ljudi, sa svojim uvjerenjima,

znanjima i sposobnostima, ključni čimbenik organizacije i strategijskog menadžmenta.

Kada govorimo o fizičkim resursima, najčešće mislimo na prirodne resurse, odnosno

24

prirodna bogatstva. U grupi fizičkih resursa, danas se jedan resurs s pravom može nazvati

strategijskim resursom a to je energija. Danas, u mnogim djelatnostima energija postaje limitirajući

faktor razvitka. U budućnosti, uloga ovog resursa će još više doći do izražaja. Za poduzeće, sredstva

imaju izuzetnu važnost. Zbog toga ih je neophodno optimalno rasporediti i koristiti, jer će o

njihovoj efektivnosti kao i o stupnju njihovog iskorištenja ovisiti i ostvarenje ciljeva i poslovnih

rezultata poduzeća.

Ključni čimbenik svake organizacije čine ljudi. Oni su idejni začetnici, pokretači i nositelji

svih aktivnosti u poduzeću. Iz tog razloga je potpuno razumljivo zašto je upravo ljudskim resursima

potrebno pokloniti najveću pažnju. Ljudski potencijali, pretočeni u konkretni, stvaralački, kreativni

i djelotvorni ljudski rad, pokreću i povezuju sve ostale organizacijske resurse. Ljudi se nalaze u

središtu procesa organiziranja. Oni su ključni čimbenici poslovnog, odnosno proizvodnog procesa,

menadžment procesa, kao i informacijskog procesa u poduzeću. Upravljanje ljudskim potencijalima

danas je jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta. Ona je usmjerena prema ljudima, jedinom

živom elementu organizacije. Obuhvaća različite aktivnosti, a polazi od spoznaje da upravo

kvaliteta ljudi u poduzeću presudno utječe na opstanak i razvitak poduzeća, na ostvarenje utvrñenih

ciljeva i željenih rezultata.

Postojanje kvalitetnih informacijskih resursa glavna je pretpostavka za uspješno

funkcioniranje svakog poduzeća. Informacije se, kao jedan od najvažnijih resursa, pojavljuju u svim

fazama poslovnog i upravljačkog procesa u poduzeću. One predstavljaju podlogu za poslovno i

menadžersko odlučivanje, za organiziranje i strategijski menadžment. Veliki porast broja

informacija, njihova važnost i raznovrsnost, postavlja pred poduzeće posebne zahtjeve u pogledu

prikupljanja, obrade i korištenja informacija. S ciljem prikupljanja i obrade svih relevantnih

informacija, kako onih neophodnih za obavljanje temeljne djelatnosti, tako i onih od kojih ovisi

planiranje i upravljanje, poduzeća formiraju jedinstveni MIS.

Financijski resursi su posljednja karika u lancu pretpostavki koje osiguravaju nesmetano

odvijanje poslovnog procesa. Ako su ovi resursi prisutni u dovoljnoj količini, oni će omogućavati

kontinuitet u poslovanju poduzeća. U protivnom, oni su značajan limitirajući faktor. Pod nazivom

"financijski resursi", misli se na financijska sredstva i njihove izvore. U današnje vrijeme, sve više

se umjesto izraza "financijska sredstva", upotrebljava naziv "kapital" i to kao pojam za raspoloživa

financijska ili novčana sredstva. Kapital je prisutan u svim fazama poslovnog procesa u poduzeću,

počevši od osnivanja poduzeća (kapital se pojavljuje u vidu temeljnog ili investicijskog kapitala),

preko kapitala izraženog novčanim sredstvima (prati sve procese u poduzeću), pa sve do kapitala

koji se pojavljuje na kraju odreñenog proizvodnog ciklusa (javlja u vidu dobiti ili dionica).

25

4. ODNOS PODUZEĆE - OKOLINA

Poduzeće je otvoren sistem koji se nalazi u stalnoj interakciji s različitim dimenzijama okoline

poduzeća, i to na mnogo različitih načina, što je bilo opisano u prijašnjim poglavljima. Vezano uz

to, postavljaju se dva ključna pitanja, i to:

1. kako okolina djeluje na poduzeće?

2. kako poduzeće odgovara na utjecaje iz okoline?

4.1. Djelovanje okoline na poduzeće

Polazeći od bitnih teorijskih doprinosa, okolina na poduzeće prvenstveno utječe preko

dinamičkih promjena i već spomenutih karakteristika. Pod njihovim se utjecajem okolina poduzeća

gotovo svakodnevno mijenja, a dinamičke promjene snažno utječu i na poduzeće. Poduzeće preko

svoje organizacijske strukture prima te utjecaje, doživljavajući ih kao svojevrsne prijetnje ili

opasnosti, ali i kao odreñene prilike ili pogodnosti. Poduzeće na njih mora reagirati, odnosno brzo i

djelotvorno odgovoriti. Utjecaj okoline na poduzeće možemo opisati sa tri temeljna okvirna načela:

1. promjene okoline i kompleksnost,

2. konkurentske snage,

3. turbulentnost okoline.

4.1.1. Promjene okoline i kompleksnost

Thompson je prvi spoznao važnost organizacijske okoline. Prema njegovu mišljenju

organizacijska okolina može se promatrati kroz dvije dimenzije:

1. stupanj promjene - veličina po kojoj je okolina relativno stabilna ili relativno dinamična.

2. stupanj homogenosti - veličina po kojoj je okolina relativno jednostavna (malo elemenata,

mala segmentacija) ili relativno kompleksna (mnogo elemenata, velika segmentacija).

Kao rezultanta ovih dviju dimenzija proizlazi neizvjesnost koja je ključna varijabla u procesu

odlučivanja. Na slici 4.1. ilustriran je jednostavan pregled četiri razine neizvjesnosti definirane

različitim razinama homogenosti i promjena. Najmanje neizvjesna okolina karakteristična je za

poduzeća sa stabilnom i jednostavnom okolinom koju karakterizira mali broj sličnih faktora i

komponenti koje ostaju bazično iste i nisu promjenjive (npr. industrija sokova). Poduzeća s

dinamičnom, ali jednostavnom okolinom, imaju umjereni stupanj neizvjesnosti koju karakterizira

mali broj sličnih faktora i komponenti koje su u kontinuiranom procesu promjena (npr. industrija

odjeće i industrija muzičkih medija). Umjerena neizvjesnost rezultira iz stabilne i kompleksne

26

okoline koju karakterizira veliki broj različitih faktora i komponenti koje ostaju bazično iste. U toj

okolini poduzeća moraju djelovati s bezbroj dobavljača, regulatora, grupa kupaca i konkurenata.

Meñutim, promjene se izvode sasvim polako (npr. automobilska industrija). Vrlo dinamična i

kompleksna okolina rezultira visokim stupnjem neizvjesnosti, koji je karakterističan po velikom

broju različitih faktora i komponenti koje su u kontinuiranom procesu promjena (npr. elektronička

industrija, u kojoj su rapidne stope tehnoloških inovacija i promjena tržišta kupaca, dobavljača i

konkurenata).

Slika 4.1. Promjena okoline, kompleksnost i neizvjesnost.

4.1.2. Konkurentske snage

Iako je Thompsonova klasifikacija okoline korisna u osiguranju temeljnih pogleda na

okolinu, menadžeri u dnevnim praćenjima te okoline zahtijevaju više. U tom smislu Porter sugerira

koncept pet konkurentskih snaga kako je prikazano na slici 4.2. Prema Porterovom modelu pet je

konkurentskih snaga:

1. konkurencija unutar grupacije

2. ulazak novih konkurenata

3. konkurentska snaga supstituta

4. konkurentska snaga dobavljača

5. konkurentska snaga kupaca

Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo meñu postojećim poduzećima najvažnija je konkurentska

snaga koja je upravo zbog toga i smještena u središte modela. Ona odreñuje izbor konkurentske

strategije poduzeća. Poslovni potezi i konkurentske akcije rivala na tržištu meñusobno su uvjetovani

Potezi ili akcije jednog poduzeća izazivaju odgovarajuće, uspješne ili manje uspješne, protupoteze i

reakcije drugih poduzeća. Reakcije poduzeća ovisit će i od snage ili intenziteta rivalstva, koje se

27

pojačava povećanjem broja konkurenata, usporavanjem rasta potražnje ili opadanjem potražnje, te

povećanjem proizvodnje koje je najčešće praćeno sniženjem cijena.

Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzeća u grupaciju očituje se kao prijetnja za

postojeća poduzeća, jer pojava novih konkurenata izaziva poremećaje na konkurentskom tržištu.

Kako će se i u kojoj mjeri ta prijetnja ostvariti, ovisit će u najvećoj mjeri o karakteru ulaznih

barijera, te o pravovremenoj i domišljatoj reakciji ugroženih poduzeća.

Konkurentska snaga supstituta utječe na konkurentsku situaciju na više načina. U slučaju da

je zamjenski proizvod dostupan na tržištu, tada njegova cijena, u odnosu na cijenu primarnog

proizvoda, ima bitnu ulogu. Pojava, u pravilu jeftinijih, zamjenskih proizvoda ili supstituta zahtijeva

od proizvoñača primarnog proizvoda odgovarajuću diferencijaciju proizvoda, poboljšanje kvalitete,

a u odreñenim situacijama i sniženje cijene. Važnu ulogu u promjeni konkurentske situacije imaju i

promjene sklonosti kupaca. Kupci vrlo brzo mijenjaju svoje navike, zbog čega vrlo lako mogu preći

na korištenje zamjenskog proizvoda ili supstituta

Konkurentska snaga dobavljača jedna je od ključnih konkurentskih sila. Dobavljači

značajno utječu na konkurentski položaj onih koje opskrbljuju. Kvalitetom svojih materijala i

sirovina koje nude, cijenom i pridržavanjem dogovorenih rokova isporuke dobavljači izravno utječu

na odvijanje proizvodnog procesa i kvalitetu finalnog proizvoda svojih opskrbljivača, a samim tim i

na njegovu prodajnu cijenu.

Slika 4.2. Porterov model pet konkurentnih snaga.

Konkurentska snaga kupaca u skeniranju konkurencije zauzima posebno mjesto. Utjecaj

28

kupaca raste u skladu s jačanjem njihove pregovaračke snage. Najbolja pregovaračka pozicija

kupaca je ona koja nastaje kao rezultat snage cjenkanja kupaca. Tome odgovara situacija na tržištu

kada mali broj kupaca kupuje velike količine robe, kada je riječ o najvećem ili pretežnom kupcu, te

kada postoji mogućnost istovremene kupnje više proizvoñača. U navedenim uvjetima kupac

najbolje koristi svoju pregovaračku poziciju i konkurentsku snagu, jer dobiva robu, odnosno traženi

proizvod uz povoljnije uvjete kupnje, duže rokove plaćanja i, naravno, niže cijene.

4.1.3. Turbulentnost okoline

Model pet konkurentskih snaga izgrañen je za situacije u okolini poduzeća koje se mogu

smatrati normalnim, bez obzira na njihovu složenost. U takvim slučajevima poduzeće može

proučavati sve te snage, te oblikovati odgovarajuće planove kojima će djelovati u danoj okolini.

Meñutim, poznato je da u okolini povremeno dolazi do promjena koje razorno djeluju na poduzeća

(turbulencije). Emery i Trist navode tri tendencije, koje pridonose toj dinamičnosti, a to su:

1. Organizacije rastu i stvaraju organizirane grupe, tako da su akcije koje vrše dosta

jake i nastavljaju se dovoljno dugo da u okolinu unose interne procese.

2. Produbljivanje odnosa uzajamne zavisnosti izmeñu ekonomskog plana i drugih planova

društvene stvarnosti, što znači da su ekonomske organizacije sve više zapletene u mrežu

zakonodavstva i društvenih propisa.

3. Sve veće povjerenje u istraživanje i razvoj da bi se suprotstavili konkurenciji, što dovodi

do situacije u kojoj je u okolnom polju stalno prisutan odreñeni pritisak u pravcu promjena.

Ove tendencije znače znatno povećanje područja primjerene neizvjesnosti poduzeća, a posljedice

koje proizlaze iz njihova djelovanja uvlače ih u razvoj koji postaje sve više nepredvidiv. Opći oblik

organizacijskih turbulencija je kriza, efekti koje mogu biti nepovoljni za poduzeće, posebno ako

njihov menadžment nije pripremljen da se njome bavi. Poduzeća se tome suprotstavljaju na različite

načine mnoga od njih razvijaju krizne planove i krizne timove.

4.2. Odgovor poduzeća na svoju okolinu

Kako poduzeće treba reagirati na izazove svoje okoline? U odgovoru na ovo pitanje

razvijena je filozofija upravljanja okolinom (Environmental Management) po kojoj svakom

poduzeću stoje na raspolaganju potencijalne opcije reagiranja na utjecaje iz okoline. Riječ je o

proaktivnim strategijama, koje su usmjerene na promjenu konteksta okoline u kojoj poduzeće

djeluje. Razlikuju se tri temeljna tipa ovih strategija, a to su:

29

1. nezavisna strategija,

2. kooperativna strategija,

3. strategija manevriranja.

Primjena ovih strategija uključuje mogućnost poduzimanja brojnih akcija, koje se jednim imenom

nazivaju "strategijski odgovor". Naime, nakon što su menadžeri shvatili svoju poslovnu okolinu

pristupaju formuliranju strategijskog odgovora. Taj odgovor ne mora uvijek značiti reakciju

poduzeća na izazove okoline, već i njegov pasivan stav ukoliko smatra da je ono što čini sasvim

adekvatno. U protivnom poduzeće može samo malo alternirati svoju strategiju ili pak u cijelosti

usvojiti novu strategiju.

4.2.1. Nezavisna strategija

Na utjecaje okoline poduzeće može reagirati tako da mijenjajući svoje potrebe mijenja i

poslovnu okolinu, a zadržava svoju autonomiju s obzirom da se utjecaji okoline tek minimalno ili

indirektno uključuju u proces njegova odlučivanja. Tako ono reducira neizvjesnost i/ili zavisnost

koja mu je inače prijetnja egzistenciji. Tri su osnovna tipa nezavisne strategije:

1. konkurentni odgovor,

2. odgovor putem odnosa s javnošću,

3. dobrovoljan odgovor.

U okviru ova tri osnovna tipa nezavisne strategije moguće su različite aktivnosti kojima poduzeće

djeluje na sebe da bi promijenilo neki aspekt poslovne okoline.

Konkurentni odgovor poduzeća na neizvjesnost u okolini je upuštanje u natjecanje s

konkurencijom. U tu svrhu poduzeće koristi svoje specifične prednosti ili poduzima aktivnosti za

unapreñenje interne efikasnosti. Prednosti koje poduzeće može imati u odnosu na konkurenciju

mogu biti veoma različite (jasna vizija, stručnost kadrova, efikasna organizacijska struktura,

suvremena tehnologija, raspoloživost financijskog kapitala, jak konkurentski položaj, itd.), te

omogućuju poduzeću da ostvari svoje ciljeve. One su usmjerene na postizanje odgovarajućih

strategijskih prednosti u odnosu na konkurenciju. Da bi se upustilo u natjecanje nužno je da

poduzeće stalno unapreñuje svoju internu efikasnost, a koja se manifestira u tome kako ono koristi

raspoložive resurse. U tom je smislu bitno da poduzeće kontinuirano poduzima akcije usmjerene na

poboljšanje odnosa izmeñu ostvarenih rezultata i angažiranih resursa, a što se može postići

različitim mjerama.

Odgovor putem odnosa s javnošću podrazumijeva namjeran, planiran i trajan napor u cilju

uspostavljanja i održavanja obostranog razumijevanja izmeñu poduzeća i njegove javnosti. Da bi se

30

to ostvarilo, poduzeća koriste različite tehnike, kao što su angažiranje masovnih medija, posebice

elektroničkih, zatim razne vrste izložbi (sajmova), razna pokroviteljstva i sponzorstva, te druge

oblike promocije. Osim toga u odnose s javnošću uključuju se i različite druge aktivnosti, kao što su

lobiranje političara, poboljšanje odnosa s nositeljima javnog mijenja, natjecanja i drugo. Sve ove

kao i druge mjere imaju za cilj da stvore povoljan image poduzeća - mentalnu predodžbu koju

poduzeće projicira prema okolini. Ova je predodžba rezultat identiteta što ga poduzeće gradi ovim

putem, ali i drugim "sitnicama" kao što su logotip, memorandum, dizajn tvrtke, izgled poslovnih

prostorija i drugo. Ova se strategija implementira pomoću zaposlenih specijalista. Efikasna je u

onim slučajevima kada je podrška okoline disperzirana. Uspješni rezultat javnih odnosa je u

poboljšanju šansi da poduzeće privuče osoblje, kapital, kupce i drugo.

Dobrovoljan odgovor. To je upravljanje obvezama prema različitim interesnim grupama,

uzrocima i socijalnim problemima. Najviše ovih aktivnosti nalazi se pod etiketom socijalne

odgovornosti, što znači da se poduzeća moraju vladati na način koji koristi ne samo njihovim

vlasnicima, već i društvu u cjelini. To se osobito odnosi na:

1. uvjete rada,

2. sigurnost proizvoda,

3. kvalitetu života zaposlenih,

4. otklanjanje nepravedne diskriminacije pri zapošljavanju i otpuštanju osoblja.

Pitanje socijalne odgovornosti se obično javlja u onim područjima djelatnosti poduzeća koja nisu

regulirana pravnim propisima, te gdje menadžment nije siguran koji je etički pristup ispravan.

Velika poduzeća imaju veliku ekonomsku moć, tako da mogu manipulirali zajednicom prisvajajući

enormne profite, koji nisu razmjerni onome što zajednici daju. Ona mogu mijenjati društvenu zbilju.

Stoga je razumljivo što zajednica ima mehanizme pomoću kojih može utjecati na ponašanje

poduzeća. Poduzeća su dio društva, i kao takva moraju biti zainteresirana za šira društvena pitanja

kao što su zaposlenost, zdravlje, sigurnost, obrazovanje, standard i drugo.

4.2.2. Kooperativna strategija

Kooperativna strategija je način na koji poduzeće implicitno ili eksplicitno kooperira s

drugim elementima u svojoj okolini. Ovu strategiju poduzeća poduzimaju u dva slučaju, a to su:

1. kada će se poduzimanjem zajedničke akcije reducirati njihovi troškovi i rizik,

2. kada će kooperacijom porasti njihova moć.

Riječ je, dakle, o koordinaciji akcija dva ili više poduzeća, ustanova ili drugih organizacija u

rješavanju zajedničkih problema. Ta koordinacija može uključili konkurente da djeluju zajedno

31

primjerice kupce i prodavače, sindikate i zaposlene. Pri izboru ove strategije poduzeće mora

poznavati koji su elementi poslovne okoline od kojih ono zavisi, a koji su elementi koji zavise od

njega. Ta meñuovisnost je osnova kooperacije izmeñu poduzeća i elemenata njegove poslovne

okoline. Četiri su tipa ove strategije (Galbratih, 1977, 209-218):

1. implicitna kooperacija,

2. kontrakting,

3. kooptacija,

4. koalicija.

Implicitna kooperacija jedan je od načina na koji poduzeća usklañuju svoje ponašanje, ali

kada nema ni komunikacije, niti eksplicitnog nastojanja za koordinacijom ponašanja. Javlja se u

slučajevima kada postoji mali broj poduzeća, pa dnevne interakcije na tržištu stvaraju dovoljno

informacija i komunikacija koje dopuštaju kooperaciju izmeñu poduzeća. Ako poduzeće želi

koristiti ove informacije da bi reduciralo svoju neizvjesnost ono će prihvatiti implicitnu

kooperaciju. Dva se slučaja obično navode kao razlozi ovoj kooperaciji:

1. kada menadžment dva ili više poduzeća dijeli neke zajedničke vrijednosti i norme,

2. fenomen vodstva cijena po kojemu cijene dominantnog poduzeća slijede ostali.

Taj obrazac je prihvatljiv kada poduzeća koja slijede vodeće, vjeruju da je bolje djelovati zajedno

nego konkurirati odvojeno, te kada odstupanja od vodeće cijene mogu biti kažnjena. Ovaj oblik

upravljanja okolinom javlja se u slučajevima kada je na tržištu mali broj konkurenata, te u

slučajevima niske do srednje stope promjena u okolini. To znači da poduzeća stupaju u odnose

implicitne kooperacije u onim slučajevima kada su ona relativno nezavisna od svoje okoline. Čim

se stopa promjena poveća, dolazi do povećane zavisnosti poduzeća sa svojom okolinom, pa ono

više ne može koristiti ovaj oblik kooperacije, već mora tražiti druge.

Kontrakting je takav oblik strategije kojega poduzeće poduzima u slučaju povećanja njegove

zavisnosti od okoline i u kojemu je potreban veći broj informacija da bi se upravljalo okolinom.

Pretpostavlja pregovaranje o razmjeni dobara, usluga, informacija, patenata itd., za neko vremensko

razdoblje. Pregovaranje implicira direktni kontakt izmeñu strana te dijalog, razmjenu informacija i

pogañanje za postizanje ugovora o koordinaciji akcija. Sve to rezultira eksplicitnom formom

kooperacije koja može biti zasnovana na formalnom ugovoru ili pak samo na povjerenju. Neki od

ovakvih oblika kooperacije nisu dozvoljeni, a najčešće su restriktivni i to stoga što oni mogu ići na

štetu treće strane. Kontrakting je eksplicitni oblik kooperacije koji uključuje pregovaranje i

dvosmjernu komunikaciju izmeñu nezavisnih strana. To je dakle zajednički oblik interakcija izmeñu

kupaca i prodavalaca, sindikata i menadžmenta, te regulatora i reguliranih. Strane progovaraju samo

o onim pitanjima koja su važna za njihovu poslovnu okolinu, a kojima se ne može upravljati

32

pomoću nezavisnih akcija ili implicitne kooperacije. Ovaj oblik strategije je skuplji, te zahtijeva

veći angažman menadžmenta, ali je nužan kada su zavisnost i neizvjesnost veliki pa se ne može

voditi strategija implicitne kooperacije, a pogotovo nezavisna strategija.

Kooptacija se definira kao proces prihvaćanja elemenata poslovne okoline u vodstvo ili

vodeću strukturu poduzeća. Najčešći je oblik ove kooptacije da se predstavnici organizacija koje bi

mogle pomoći uključe u upravni odbor ili druge relevantne odbore poduzeća. Tako će poduzeća

kojima je potreban kapital za razvoj uključiti predstavnika neke značajne banke koji im može

pomoći da do tog kapitala lakše doñu. Kooptacija se može provesti na različitim razinama u

poduzeću počevši od upravnog odbora pa sve do nekog specijaliziranog odbora na razini

proizvodnje ili prodaje. Što je ova razina viša to je i utjecaj vanjskog člana veći. Uključivanje

predstavnika drugih organizacija u odbore poduzeća uzrokuje troškove, ali i osigurava više

informacija koje vanjski član može pružiti. Kooptacija je poželjna kada postoji koncentrirana

ponuda (npr. mali broj banaka) i disperzirana potražnja (npr. veliki broj tražitelja zajmova).

Koalicija je takav oblik kooperacije meñu poduzećima u kojemu dvije ili više grupa koalira

i djeluje zajednički u odnosu na neku skupinu pitanja za neko razdoblje vremena. Tijekom tog

zajedničkog djelovanja svako od njih zadržava svoj vlastiti identitet. Najbolji primjer ove strategije

je joint venture, dakle poslovni pothvat u kojemu zajednički djeluju dva ili više poduzeća radi

ostvarenja nekog zajedničkog cilja. Meñutim, postoje i drugi slučajevi koaliranja, kao što su

zajednička istraživanja, patenti, licence i drugo. Koalicija kao oblik eksplicitne kooperacije

pretpostavlja najveći stupanj ograničenja individualnih akcija s obzirom da za razdoblje iz ugovora

poduzeća moraju djelovati zajednički u svim pitanjima koja su ugovorena - jedan partner ne može

djelovati bez konzultacije s drugim. Ovaj tip strategije primjenjuje se onda kada je ponuda

koncentrirana i izbalansirana, a potražnja takoñer koncentrirana, ali je moć izvršenja neadekvatna

kontraktingom.

4.2.3. Strategija manevriranja

Kada poduzeće nije u stanju generirati dovoljnu potporu u poslovnoj okolini ili može to

učiniti samo sa znatnim troškovima, ono može pokušati mijenjati ili alternirati poslovnu okolinu. U

tom se smislu strategija manevriranja definira kao svjestan napor poduzeća da mijenja granice svoje

poslovne okoline, za što postoje brojni načini u ovisnosti o domišljatosti menadžmenta. Obično se

razlikuju četiri tipa strategije manevriranja, a to su:

1. izbor područja djelovanja,

33

2. diverzifikacija,

3. integracija,

4. divestitura.

Svaki od ovih tipova strategije manevriranja ima svojih prednosti i nedostataka, pa im je stoga

nužno poklonili adekvatnu pozornost.

Izbor područja djelovanja. Svako poduzeće već svojim osnutkom definira područje na

kojemu će djelovati (domena poduzeća) i na kojemu ostaje sve dotle dok nije prisiljeno od sila u

okolini da ga mijenja (sužava, proširuje ili alternira). Kada je pritisak okoline tako snažan da se

poduzeće ne može održati drugim mjerama, ono ulazi u ona područja na kojima tog pritiska nema

ili je pak on ograničen. To su područja na kojima je primjerice konkurencija ograničena, nije

prevelik stupanj državne regulacijom, postoji mnoštvo dobavljača i kupaca, itd., ili je pak to tržište s

visokom stopom rasta.

Diverzifikacija. Kada poduzeće s postojećom djelatnošću više ne može uspješno reagirati na

zahtjeve svoje okoline, ono ulazi u nove djelatnosti, usvaja proizvodnju novih proizvoda, širi se na

nova geografska područja i slično, što znači da se poduzeće diverzificira. Razlikuju se tri tipa

diverzifikacije, a to su:

1. koncentrična diverzifikacija - poduzeće koristi postojeću tehnologiju ili marketing u

osvajanju novog proizvoda namijenjenog novoj skupini kupaca,

2. horizontalna diverzifikacija - poduzeće usmjerava svoje napore u osvajanje novog

proizvoda za postojeće kupce, za što će morati primijeniti nove tehnologije,

3. konglomeratska diverzifikacija - poduzeće pokušava s novim proizvodima koji nemaju

nikakve veze niti s njegovom postojećom tehnologijom, niti s njegovim postojećim

proizvodima, niti s njegovim postojećim tržištima.

Integracija predstavlja fizičko povezivanje poduzeća radi lakšeg ovladavanja utjecajima iz

okoline. Razlikuju se tri oblika integracije poduzeća:

1. merdžeri - oblik integracije u kojemu se dva ili više poduzeća spajaju i tako formiraju novo

poduzeće,

2. tejkoveri - oblik integracije u kojemu jedno poduzeće kupuje drugo često protiv njegove

volje (neprijateljski tejkover). Obično poduzeće koje je preuzeto prestaje postojati i postaje

dio onog poduzeća koje ga je preuzelo,

3. akvizicije (spajanje, preuzimanje i pripajanje) - jedno poduzeće preuzme drugo, pri čemu

ovo drugo nastavlja operirati kao podružnica poduzeća koje ga je preuzelo.

Razlozi zbog kojih poduzeća poduzimaju ove vrste strategija različiti su, ali se najčešće odnose na

jednostavniji ulazak u nova tržišta, ekspanziju rasta, itd.

34

Divestitura je postupak kada se poduzeće rasterećuje prodajom jednog ili više dijelova

svoje djelatnosti. Riječ je o onim djelatnostima na koje je pritisak okoline tako velik da mu

se poduzeće ne može oduprijeti, a ne može primijeniti niti jednu drugu strategiju kojom bi te

sačuvala djelatnosti. Da ga te djelatnosti ne bi povukle u bankrot poduzeće ih se rješava prodajom i

na taj način oslobaña pritiska okoline, te svoje snage rasporeñuje na preostale djelatnosti.

Nisu sva poduzeća podjednako angažirana u strategijskom manevriranju. Agresivna poduzeća

kontinuirano mijenjaju granice svoje poslovne okoline navedenim strategijama manevriranja. Na taj

način poduzeće potiskuje svoje konkurente u defenzivu, te ih sili na reakciju. Nasuprot tome

neagresivna poduzeća (defendersi) ostaju unutar ograničenog, stabilnog proizvodnog područja

izbjegavajući bilo koju od strategija manevriranja.

4.3. Izbor strategije upravljanja okolinom

Interakcije poduzeća s drugim elementima njegove poslovne okoline usmjerene su prema

smanjenju neizvjesnosti. Uključivanjem elemenata okoline u proces donošenja odluka i alokacije

resursa ova se neizvjesnost smanjuje, a što je ta uključenost veća dolazi do sve veće redukcije

autonomije poduzeća. Veličina te redukcije zavisi o stupnju zavisnosti poduzeća, o potpori okoline,

neizvjesnosti te potpore, te o mogućnosti da ono uporabi drugu poslovnu okolinu. Polazeći od toga

moguće je definirati mehanizme koje će poduzeće uporabiti u upravljanju poslovnom okolinom.

Slika 4.3. Mehanizam kontingencije eksterne zavisnosti/neizvjesnosti (Galbratih, 1977, 200).

Izbor mehanizma interakcije (slika 4.3) odreñen je:

1. stupnjem s kojim su uključene vanjske grupe u proces odlučivanja poduzeća,

35

2. stupnjem s kojim one mogu utjecati na te odluke,

3. veličinom informacija koje one imaju o poduzeću.

Osim toga, mehanizam odreñuje koliko se kontrole prepušta da bi se dobila potpora o kojoj je

poduzeće zavisno. Takoñer je vidljivo da je voluntarizam adekvatan tek za malu veličinu tržišne

nesavršenosti pri kojoj poduzeće dobiva potporu poslovne okoline, a da se ne odriče previše

autonomije. Što se po prikazanoj krivulji više kreće u desno pokazuje se sve veći stupanj ovisnosti

sukladno kojem se, izborom adekvatne strategije, dobiva i potpora okoline. Krivulja iz točke A u

točku B označava rang ovisnosti adekvatan za dobrovoljan odgovor. Veća ovisnost nastupa

pomakom iz točke B u točku C, kada se prakticira bezuvjetna kooperacija. Područje krivulje koje

ide od C do D pokazuju gdje onaj koji ugovara osigurava potrebnu potporu bez previše davanja,

dok će u području krivulje D-E biti preferirana kooptacija. Da bi menadžment lakše odlučio o

izboru adekvatne strategije može koristiti tri sljedeća načela (Bateman/Zehhaml, 1993, 76-77):

1. poduzeća trebaju pokušati promijeniti odgovarajuće elemente okoline. Strategije

upravljanja okolinom su najpotrebnije u onom slučaju kada ciljaju na elemente okoline

koji:

• uzrokuju probleme poduzeću,

• osiguravaju šanse poduzeću,

• dopuštaju poduzeću uspješnu promjenu.

2. poduzeća trebaju izabrati odgovarajuće strategije usmjerene na primjerene elemente

okoline. U ovisnosti o tome na koji se element te strategije poduzeće usmjeri primijenit će i

adekvatnu strategiju. Tako usmjerenju na konkurentsku okolinu stoje na raspolaganju

konkurentska agresija ili pacifikacija kao izgledne opcije. Politička akcija utječe na legalnu

okolinu, a kontrakting pomaže upravljanju kupcima i dobavljačima.

3. poduzeća trebaju implementirati strategije koje nude najviše koristi uz najniže troškove.

Prema ovom načelu poduzeća pri izboru strategije upravljanja okolinom moraju voditi

računa o uspješnosti, a koja se manifestira u visini stope povrata uloženog kapitala (ROI).

Menadžeri koji pažljivo razmatraju sve relevantne faktore pri izboru strategije upravljanja

okolinom, te tako izabranu strategiju implementiraju, uspješno će voditi poduzeće prema

konkurentskim prednostima.

5. ZAKLJU ČAK

36

Menadžment svakog poduzeća mora osigurati trajno i uspješno poslovanje u okviru vrlo

složenog sustava odnosa koji se uspostavljaju izmeñu ostvarivanja interesa poduzeća, s jedne strane,

i okruženja poduzeća s druge strane. Okruženje poduzeća definirano je kao ukupnost činitelja koji

svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poduzeća, a koje menadžment mora uvažavati kod

donošenja poslovnih odluka. Promjene u okruženju mogu djelovati pozitivno (prilike) ili negativno

(opasnosti) na poslovanje poduzeća. Stalne promjene u okruženju potiču menadžment na stalnu

aktivnost, odnosno praćenje i predviñanje budućih poslovnih promjena jer se odluke moraju donijeti

prije nego promjene nastupe.

Okolina poduzeća dijeli se na eksternu i internu. Eksternu okolinu čine šire socijalne snage

(dimenzije) koje izvana utječu na okolinu (opća okolina i poslovna okolina) dok internu okolinu

čine one snage (dimenzije) koje na poduzeće utječu iz njegove nutrine (struktura, kultura i resursi).

U radu su opisane sve dimenzije eksterne i interne okoline kao i odnos poduzeća i okoline. U

razmatranju odnosa poduzeća i okoline postavljaju se dva ključna pitanja: kako okolina djeluje na

poduzeće i kako poduzeće odgovara na utjecaj iz okoline. Kako bi poduzeće odgovorilo na utjecaj

iz okoline ono mora izabrati odgovarajuću strategiju ili oblikovati novu organizacijsku strukturu. Za

odreñivanje prave strategije, potreban je visoko kvalificiran, odnosno iznimno sposoban menadžer

koji će upravljati poduzećem na što bolji mogući način.

6. LITERATURA:

37

[1] Marin Buble, Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000.

[2] Marin Buble, Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split 1997.

[3] Dijana Čičin-Šain, Visoka škola za turistički menadžment Šibenik, Skripta iz Osnova

menadžmenta.