ois fiemg ago/2009

Organização

Inovadora

SustentávelProf. Moysés Simantobwww.moysessimantob.com.br

FTC – FIEMG Trade Center Belo Horizonte, MG

12.08.09

FIEMG CICLO DE FORMAÇÃO REDES SUSTENTÁVEIS – 2009

“ A Inovação como Oportunidade para o Desenvolvimento Sustentável”

Moysés Simantob 2007

� Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina deInovação.

� Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP

� Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –Incubadora de empresas para internet

� Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,com Roberta Lippi, em 2003

� Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003,2007 e 2008.

� Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovaçãoestratégica.

� Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola denegócios suíça IMD.

Moysés Simantob

Publicações

2003 2007 2008

Artigos• Copesul um Caso Brasileiro de Organização Inovadora

• Organizações Inovadoras Sustentáveis

• Gestão Stakeholders - O Caso Natura

Nosso tema de hoje...

Refletir sobre modelos de organizações e sua gestão...

OrganizaçõesInovadoras

Sustentáveis

OrganizaçõesMicro e Pequenas

Médias e Grandes

OrganizaçõesComerciais

Socioambientais

Organizações

(estão ou são) Inovadoras

(ou são ou não são) Sustentáveis


Sustentáveis

Mas nem sempre foi assim...

SUSTENTÁVEL Fabrica poluindo – chinesa

Sustentável ?! Sustentável ?!

Ford T

Divisão de trabalho – linhas de produção

FordismoFordismo e e TaylorismoTaylorismo......Abordagem racionalista com excessivo controle financeiro e baixíssima responsabilidade socioambiental

Cientista sozinho

INVENÇÕES QUE CRIARAM ENORMESPASSIVOSAMBIENTAIS

EM 2008 SEGURADORASPAGARAM US$ 44 BI PARA COBRIRDESASTRES NATURAIS

EM 2010 DEVE CHEGAR A US$ 100 BI

P&D Fechado e PoluenteINPUTS

RECURSOS

FINANCEIROSALOCADOS À

P&D

RECURSOS

HUMANOS

ALOCADOS À

P&D

PATENTES, LICENÇAS E KNOW -

HOW

Aquisição de tecnologiaintangível

PROJETOS FINALIZADOS

AQUISIÇÃO DE MÁQUINAS E

EQUIPAMENTOS TECNOLÓGICOS

LUCRO

FATURAMENTO

FATURAMENTO GERADO POR

NOVOS PRODUTOS

PARTICIPAÇÃO NO MERCADO

REDUÇÃO DE CUSTOS ADVINDA DE MELHORIAS DE

PROCESSO

ATIVIDADE

DE P&D

•EngenhariaIndustrial: aquisiçãode equipamentos; procedimentos de

controle de qualidade;mudanças

em métodos e padrõesvisando um novo produto /processo.

•Treinamento de pessoal nas novas

técnicas.

OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA:

MARKETING !

PRODUÇÃO

ENGENHARIA E DESIGN

Atividades relativas à definição de procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacionaisrealtivoa ao novo produto/processo.

CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA:

SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL

SISTEMA DE

PROCESSAMENTOOUTPUTS

SISTEMA DE

RECEBIMENTO

RESULTADOS

(OUTCOMES)

6,7,8 6,7,8 níveis hierárquicos

Não existe uma fórmula

definitiva e única do

Processo de Inovação

...onde havia uma fórmuladefinitiva e única!

...onde havia uma fórmuladefinitiva e única!

Eram outros tempos, organizações

departamentalizadas, desenhadas como se

fossem máquinas, com processos

rigidamente mecânicos e que funcionaram

bem naquele momento, para aquele mercado

e para aquela expectativa da sociedade... E

com aquela configuração de gestão... Mas a

velocidade das mudanças climáticas, sociais

e tecnológicas tem sido grande.

NO PASSADO...

Capital Estrutural(Redes, instalações, etc.)

Capital Intelectual(Marcas, competências, etc.)

Capital de Imaginação(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Empreendedor(Ativistas, alquimistas, etc.)

“Vel

ho”

Cap

ital

“Nov

o” C

apita

l

EstratégiasSimilares

Escala VelocidadeEficiência ExperimentaçãoDiligência ImaginaçãoControle CriaçãoAlinhamento DiversidadeHierarquia Network

Estratégias Diferentes

Nem org. industriais, nem pós-industriais – ambas coexistem

A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.

Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do ambiente no qual

ela está imersa.Peter Schwartz, 1991

Diante de um contexto mais complexo de planejamento

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES

IMPLEMENTAÇÃO

PERFORMANCE

Análise Ambiental

Análise das Capacitações

Internas

Planejamento Dirigido por Cenários

Estoque

Força deTrabalho

Produtividade

Estoque deCobertura

ProduçãoPretendida

Tempo para Ajustara Força de Trabalho

Tempo deCobertura do

Estoque

Força de TrabalhoPretendida

Tempo paraAjustar o Estoque

<Vendas>

Correção deEstoque

-

+

+

-

++

-

Entregas

+

+

+-Produção

+ +

+

Admissão

- - +

+

Mapeamento Causal

Simulações

1 15.75 30.5 45.25 60

Ciclo de Vendas

Milhares ($)

0 6030Meses

Que nos obriga a entender com mais profundidade a dinâmica de sistemas

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

O Ambiente de Negócios� Ambiente Global

• Economia• Tecnologia• Cultura

� Ambiente de Mercado

• Consumidores• Competidores• Fornecedores

� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação

Para evitar construir cenários [simples] que não reflitam as urgências reais


ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfaçãodas Pessoas

Competências

MelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Organizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produtividade

Eficiênciaoperacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamentodos Processos

Qualidade

Valor Percebidopelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamentocom Clientes

Satisfaçãode Clientes

<Produtividade>

<Custo Ambiental>

<CapitalIntelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investimentos

Recuperação deinvestimentos

<Conformidade dosProdutos e Serviços>

<Satisfaçãodas Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidadeda Distribuição>

Cultura Organizacional

<Modelo Estratégico>


INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis � do ambiente da empresa


ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado


de do Preço



Perfil do Consumidor

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


[ i_hub_C1 ]

� do ambiente de mercado

� do ambiente da empresa

As Variáveis

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Mercado deCapitais

Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Mudanças Tecnológicas

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro EstruturaEconômica

Macro EstruturaPolítica


de do Preço



Perfil do Consumidor

Estrutura Globalda Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

DifusãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

RecursosProdutivos

<Macro EstruturaEconômica>

<Organização Global da Produção>

<Macro EstruturaEconômica>

<RecursosProdutivos>

<MudançasTecnológicas>

<Padrões Globaisdo Mercado>

<MacroEstruturaSocial>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<MacroEstruturaSocial>

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


� do ambiente de mercado� do ambiente da empresa

� do ambiente global

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis

V

Somente aquele que domina os 3 ambientes poderá entender:

�Que para 87% de executivos de 133 empresas em 29 países, as mudanças climáticas representam o maior desafio para os negócios nos próximos 5 anos.

� Que para 10 mil consumidores ouvidos em 22 países, cerca de 96% alegaram disposição de pagar mais por um produto verde, comprovadamente sustentável, mas apenas 12% havia feito isso nos últimos 12 meses

anteriores, por falta de oferta de produtos sustentáveis. (Pesquisa Accenture,2008)

Ler o cenário ajuda, mas

o que cria as condições

de Organizações

Inovadoras

Sustentáveis

É a linguagem. Uma nova ...

E a Linguagem do novo consumidor diz : consumo consciente! “quando a sociedade muda de opinião, é melhor estar na vanguarda que na retaguarda” Jeffrey Immelt, CEO da GE

[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]

[liderança]OIS

Medidas

de Inovação

Processos

de Inovação

Habilidades

de Inovação

Ferramentas

de Inovação

Que possibilite que a inovação seja vista sob uma ótica ambidestra em busca de oportunidades

Inovação como Capacidade Imagine

Inovação como processo

MecanicistaOrgânica

“Inovoduto”

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

Por meio de novos modos de produção de conhecimento…

• Modo 1 [NEWTON]– contexto acadêmico– barreiras disciplinares– homogeneidade de percepções

– controle de qualidade e relevância pelos pares

– estrutura e organizaçãohierárquica e estática

– responsabilidade interna– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”

• Modo 2 [DARWIN]– contexto da aplicação– multidisciplinaridade– heterogeneidade de percepções

– qualidade e relevânciadefinidos externamente

– organizações ad-hoc e estruturas planas

– responsabilidade externa– usuários e interesses

definem a agenda...

gibbons: http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

Onde Crises mundiais criem menos distrações e mais reflexão...

Sobre como podemos criar novas oportunidades de valor sustentável !!!

Mas, qual o modelo?

"... O capitalismo global atravessa umaconjuntura semelhante àsenfrentadas em 1914. Entre 1914 e1945, guerra mundial, a depressão,o fascismo, e comunismo quaseconseguiram eliminar o capitalismoda face da Terra. Os problemas queo capitalismo global enfrenta agora(o terrorismo internacional, areação contra a globalização, asalterações ambientais em escalamundial) não são menosassustadoras. Construtivamenteenvolver estes desafios será a chavepara garantir que o capitalismocontinue a prosperar no próximoséculo, para benefício de todos. "

O modelo do Prof. S. Hart defende a Criação de Valor Sustentável

Futuro

ExteriorInterior

Presente

Prevenção Poluição

Onde se localizam os maissignificativos desperdícios eemissões de nossas operações?

Podemos baixar custos e riscosatravés da eliminação dedesperdícios na fonte oureutilizando como “inputs”?

“Product Stewarship”

Quais são as implicações para o desenvolvimento de produtos se assumirmos a responsabilidade pelo ciclo total de vida dos

produtos?

Podemos reforçar legitimidade e reputação através do engajamento de mais

stakeholders?

Visão Sustentável

Nossa visão corporativa nosdireciona para a solução dosproblemas sociais e ambientais?

Nossa visão focaliza o atendimento de necessidades da base da pirâmide econômica?

Tecnologia Limpa

A sustentabilidade de nossos produtos é limitada pela nossa

base de competências?

Há potencial para aprimoramentos através de

novas tecnologias disruptivas?

Pra isso é preciso capacidade depensar e agir a longo prazo...

•Aspecto de desempenho em eficiência operacional

•Inclusão dos Stakeholders

•Cadeia de valor

•Construção de marca junto a

comunidade

•Nova missão

•Nova visão

•Novashabildades

•Trabalho rede

•Criação de novos negocios, produtos e competências

(I-pipe)

Stuart Hart

E por onde começar ??Quem tal revendo os mecanismos internos de Governança Corporativa?!

Monitorar

AdministrativasDecisões

Valores

Remuneração Executiva

Utilizada para motivar os CEO’s a agir de acordo com os melhores interesses da firma – em especial dos

acionistas

CEO’s recebem remuneração condizente a perfomance da empresa. Quanto maior o retorno obtido, maior a responsabilidade e a

autoridade que recebem

Estrutura Multidivisional –Forma M

Serve como um mecanismo interno de governança ao controlar o oportunismo administrativo, pela

diversificação exagerada na busca de remunerações impropriamente elevadas

Conselho de Administração

Tem status de governo. Eleitos, atuam no interesse do proprietário com força

estratégica capaz de assegurar formalmente alto desempenho

dos CEO’s e vantagem competitiva.

Concentração de Propriedade

Acionistas buscam a defesa de seus interesses com quantidade relativa de ações e o melhor entendimento possível entre

proprietários e seus CEO’s, dado que esses interesses podem

ocasionalmente estar em conflito

PadrõesControlar

Stuart Hart

E atuar nos 4 quadrantes...

Simultaneamente !!

E em quanto tempo? Soa lento…mas já há iniciativas.

Supervisão do Produto

•Menor impacto no ciclo de vida do produto

•Elevar a Transparência/contabilidade

Prevenção da Poluição

•Minimizar o processo de resíduos

•Melhorar os a produtividade dosrecursos

AmanhãAmanhã

HojeHoje

ExternoExternoInternoInterno

Base da Pirâmide

•Encontrar necessidades não satisfeitas

•Elevar a base da pirâmide’

Tecnologia Limpa

•Desenvolve novas competências

•Persuadir o salto inovador

Stuart Hart

John Gattorna is one of the most original

thinkers in the fast-changing arena of

supply chain management. He has

pioneered the idea of ‘dynamic alignment’,

which is so powerfully presented in this

ground-breaking book. If proof were

needed that successful companies

compete through their supply chain

capability, then this fascinating book

provides it.

– Martin Christopher, professor of

Marketing and Logistics, Cranfield

School of Management.

O Caso Essencis em Manufatura Reversa

Manufatura ReversaManufatura Reversa

Processo produtivo pelo qual os produtos anteriormente manufaturados são

revertidos em matérias primas para re-inserção nos processos produtivos

MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM

Mercado PotencialMercado Potencial

Categoria de Produtos pós

consumoParque Instalado

Quantidade anual descartada

(estimada)

Celulares 100.000.000Linhas ativas - ANATEL

25.000.000

Computadores 32.000.000FGV/SP

5.500.000

Televisores 70.000.000CENSO

7.000.000

Veículos 24.000.000ANFAVEA

800.000

Refrigeradores 40.000.000CENSO

3.000.000

Refrigeradores Refrigeradores –– ComposiçãoComposição

Componente % em peso Peso (Kg)

Aço 50% 21

Plásticos (inclui PU) 40% 16,8

Cobre 4% 1,68

Alumínio 3% 1,26

CFC R12 (Gás) 0,7% 0,3

CFC R11 (PU) 2% 0,8

Outros 0,3% 0,12

Valores médios

Gestão de STAKEHOLDERSamplamente inovadora

Manufatura

Reversa

Pela mudança de percepção Pela mudança de percepção dos atores do ecossistemados atores do ecossistema

Principais Stakeholders PERCEPÇÂO

Fabricante Custo da destinação dos refrigeradores usados

Op. Logístico Varejo

Retirada de equipamentos usados é problemática, demorada e custosa.

Distribuidor Energia

Queda no consumo = Queda na Receita!

Governo Legislação encontra barreiras no setor produtivo. Não há opção para MR.

Consumidor Trocar para que?

((EmEm quantoquanto tempo, tempo, doisdois, , trêstrêsouou quatroquatro anosanos?) ?)

Atuação no final da cadeia produtiva e percepção como custo

Do Modelo Clássico

Desenvolver tecnologia junto com o cliente adicionando valor na cadeia produtiva pela via da colaboração.

Para Modelo Sustentável

E pode ser melhor!!

Manufacturing

E ainda melhor!!

“Nós somos mais inteligentes

do que Eu”

Livro inovador na sua concepção, Nós

somos mais inteligentes do que eu

reúne os insights de milhares de

colaboradores de todo o planeta. Esta

obra valeu-se do chamado

crowdsourcing para contar com a

colaboração de mais de 4 mil

voluntários e responder alguns

questionamentos essenciais para as

empresas e o uso que elas podem fazer

do aprendizado e da inovação

colaborativa.

“A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se

desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o

sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e do

YouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de

uma comunidade, cujas idéias, compreensões e

conhecimento são compartilhados coletivamente, gera

resultados superiores do que os de um indivíduo. Muitas

empresas já vêm se beneficiando do poder coletivo, mas

nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a serem

evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a

sabedoria das comunidades. ”

Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

Interessante

saber...

Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.

O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação,

compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a

criação de vantagens competitivas para a empresa.

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

[ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática

Benchmarks

Como a cultura da convergência já Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assisteinfluencia o que você lê e assiste

A série original se desdobrou em livros, A série original se desdobrou em livros, revistas, jogos para internet, videogames revistas, jogos para internet, videogames como PlayStation3 e episódios extras só como PlayStation3 e episódios extras só para celular. No site do programa, é para celular. No site do programa, é possível ouvir possível ouvir podcastpodcast com elenco e ler a com elenco e ler a biografia de cada personagembiografia de cada personagem

Então, as


Sustentáveis

Precisam ser criadas com

uma nova proposta de

valor, com base em novos

paradigmas e adaptadas

aos contextos atuais.

Como?

Usando tecnologias e modelos

de negócios menos intensivos

em carbono. Despoluindo as

cidades e garantindo maior

qualidade de vida para as

pessoas!

A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em

casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua

experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e

tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras

comuns.

Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de

devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras

inconveniências de pegar filmes na locadora.

Nova Abordagem

Como Funciona?

Conquistas

A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.

Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.

Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG

e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.

Possuí o maior número de assinantes do mercado.

O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.

É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.

Suas inovações são detentoras de diversas patentes.

Inovação no Modelo de Negócio

Passado

Presente

Para um novo futuro:

Resignificado nos sentidos, no

comportamento, no trabalho, e

por que não, com muita emoção,

alegria e humor...tudo para tornar

a nossa experiência memorável.

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

Rice to Rice to RichesRichesUma loja que faz do arroz doce uma experiência Uma loja que faz do arroz doce uma experiência

memorávelmemorável

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008Sobre a empresaSobre a empresa

Neighborhood: Manhattan/Little Neighborhood: Manhattan/Little ItalyItaly

37 Spring Street37 Spring Street

(between Mott St & Mulberry St)(between Mott St & Mulberry St)

New York, NY 10012 New York, NY 10012

(212) 274(212) 274--0008 0008


Crie um tema Crie um tema Crie um tema Crie um tema

FachadaFachada



Decoração temáticaDecoração temática



Pratos especiaisPratos especiais


ElimineEliminepistas pistas

negativasnegativas

ElimineEliminepistas pistas

negativasnegativas

Embalagens e sinalizaçãoEmbalagens e sinalização


Souvenir Souvenir Trabalhe com Trabalhe com lembrançaslembranças

Souvenir Souvenir Trabalhe com Trabalhe com lembrançaslembranças

Harmonize Harmonize impressões impressões com pistas com pistas positivas e positivas e agregadorasagregadoras


Souvenir e sinalizaçãoSouvenir e sinalização




Dez mandamentosDez mandamentos


Capítulo 1:Capítulo 1:

Regra fundamentalRegra fundamentalTodos os funcionários da Rice to Todos os funcionários da Rice to RichesRiches estão sujeitos estão sujeitos a um cansativo, intensivo e exigente programa de a um cansativo, intensivo e exigente programa de treinamento. Nossos engenheiros de alimentos treinamento. Nossos engenheiros de alimentos colocam nossos funcionários em situações de colocam nossos funcionários em situações de

emergência da vida real, para preparáemergência da vida real, para prepará--los para servir los para servir você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes

princípios estão enraizados em cada funcionário. Se princípios estão enraizados em cada funcionário. Se você achar que estes princípios não foram seguidos você achar que estes princípios não foram seguidos durante a sua visita ao Rice to durante a sua visita ao Rice to RichesRiches, conte isso para , conte isso para a gente... Qualquer funcionários que seja culpadoa gente... Qualquer funcionários que seja culpado

deve responder com a execução.deve responder com a execução.

A Fórmula para

se tornar um funcionário

Rice to Riches

A gente garante que nenhum funcionário foi machucado ou ofendido durante o processo de

treinamento.

Definindo a experiênciaDefinindo a experiência


1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você!

2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política.

3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfeito.

4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o sorriso por trás de sua cabeça.

5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo para limpar.

6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina com o nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hospitaleiro

7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado, como a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a sua boca com sabão.

8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a gente tem escutado sobre a sua casa...

9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde, não só quando alguém estiver olhando.

10.Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este dinheiro para o próximo arroz doce.

Ericsson

GerindoPROCESSOS

PARA

inovação

GerindoPROCESSOS

PARA

inovação

Com um pouco de teoria....

Inovação estruturada

Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting

E muita prática

como?

- Fóruns, congressos, troca

- Reconhecimento, metas

- Flexibilidade, autonomia

- Tolerância ao erro

- Limite do tamanho de unidades

- Sistematização, regras claras

Estudando quem já Sabe faz tempo...

Ficando por dentro com quem tem se esforçado...

Fase 1Fase 2

fatores human

os

ergonomia

engenharia

Modeloindustri

al

Transferência de tecnologia

Fase 3Fase 3Fase 3Fase 3



“A ciência deve

trabalhar para que a

economia se desenvolva

dentro de um sistema vivo,

cíclico e integrado à natureza”

Helena ChumPesquisadora Brasileira em

Bioenergias

O drama da inovação é que nem sempre fazendo tudo certo, funciona...

O mundo está cada vez mais incerto, funcionando em

regime imperfeito, produzindo serviços e produtos cada vez mais inacabados. O mundo

está em formato BETA.

Quem conhece todos os recursos do GoogleVendas Online: http://froogle.google.com

Outros recursos do GoogleNotícias: http://news.google.com

Outros recursos do GoogleRespostas: http://answers.google.com

More, More and More…

A missão do Google é organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal. Ou ainda,

Apple está empenhada em trazer o melhor da computação pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e consumidores ao redor do mundo através de produtos, softwares inovadores e internet.

E NÃO BASTASSE TODOS OS OBSTÁCULOS INERENTE À OIFALAMOS DAS OISQUE NOS OBRIGA A REVISITAR OS PROCESSOS DE INOVAÇÃO COM A LENTE DA SUSTENTABILIDADE, QUANDO NA VERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO A MAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES.

A caminho de uma Organização Inovadora Sustentável

• Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar

um desenvolvimento socialmente includente,tecnologicamente prudente e economicamenteeficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência dasNações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.

• Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito.• A preocupação com o desenvolvimento sustentável está

relacionada com as inovações pelo seu potencial de impactosobre o meio ambiente e a sociedade. As inovações determinamo que será produzido, com que meios, para quem e como serãodistribuídos os resultados do esforço coletivo. Não se trata deinovar por inovar. Gerar inovações em bases sistemáticas podese tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto dosrecursos naturais quanto dos seres humanos.

Nas organizações inovadoras sustentáveis, asnovidades em termos de produtos e processos devem serplanejadas para minimizar os impactos ambientais negativos.Eliminar substâncias tóxicas, reduzir a quantidade de materiale energia por unidade produzida e aumentar a vida útil doproduto são exemplos de ações que vão ao encontro desseobjetivo. Devem ainda contribuir para reduzir asdesigualdades sociais e regionais que, de certo modo,refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursosnaturais. Assim, todas as inovações de uma organizaçãopassariam a ter, entre os resultados esperados, desempenhoseconômicos sociais e ambientais. Se tais inovações resultamde um esforço continuado ao longo do tempo, asorganizações seriam, então, inovadoras e sustentáveis.

AO INOVAR, AS EMPRESAS DETERMINAM O QUE SERÁ PRODUZIDO, COM QUE MEIOS E PARA QUEM.

E PODEM GERAR IMPACTO SOCIOAMBIENTAL POSITIVO.

Mas esse modelo parece corroer bem mais que neurônios e músculos...

Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um ambiente de trabalho mais humano do que aquele do

início do século, quando o trabalho na linha de montagem era monótono e insalubre. No entanto,

Richard Sennett, professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of

Economics, acredita que essa melhoria é meramente ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho

moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na execução de projeto e na flexibilidade – não permite

que as pessoas desenvolvam experiências ou construam uma narrativa coerente para suas vidas. E,

mais importante, esta nova forma de trabalho impede a formação de caráter.

Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de virtudes estáveis como lealdade, confiança,

comprometimento e ajuda mútua. Características que estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns aspectos, as mudanças que marcam este novo sistema são positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e

a confiança nos outros, aspectos que gerações anteriores consideravam essenciais para a formação do caráter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a compreender nossas dúvidas dentro do contexto político e social, e sugere que precisamos recriar tanto o caráter da comunidade quanto o do

indivíduo para que possamos enfrentar uma economia baseada no princípio de “sem comprometimentos a

longo prazo”.

A partir de entrevistas com executivos demitidos da IBM em Nova York, funcionários de uma

padaria ultramoderna em Boston e muitos outros, Sennett estuda os efeitos desorientadores do

novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez

das organizações hierárquicas no qual o que importava era um senso de caráter pessoal, e que

está desaparecendo, e o admirável mundo novo da reengenharia das corporações, com

risco, flexibilidade, trabalho em rede e equipes que trabalham juntas durante um

curto espaço de tempo, no qual o que importa é cada um ser capaz de se

reinventar a toda hora.

E diante disso o que são as organizações do

futuro?

Organizações onde as pessoas aprendem mais

rápido que os seus competidores.

E aprendem em comunidade

Aprende-se na internet, em uma rede de conhecimento colaborativa, acreditando que há mais inteligência fora da empresa, que dentro dela.

Resumindo até aqui...

A Liderança e a Intenção Estratégica para INOVAÇÃO é quando alunos e professores são aprendizes

Julianna

Lauren

Carolina

Cintia Angelo

Carolina

Fernanda

Alunos FGV – CEAG - 2008

TALENTO

NECESSIDADE

CONSCIÊNCIAPAIXÃO

F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

Onde há...Onde há...

E que transforma sonho em E que transforma sonho em

Intenção EstratégicaIntenção Estratégica

Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad

Inovação!Inovação!

Destino

Desco-berta

DireçãoOnde chegar?

Empowerment sem

direção,

é Anarquia

Diferenciação

Liderança

Comunicação

Colaboração Legado

Entusiasmo

Motivação


Onde os papéis mudam Onde os papéis mudam

• Gerenciadores são planejadores– Barreiras à inovação estão fora da organização;

– Business plan formais e foco no lucro;

– Mudanças nos processos e estruturas.

• Líderes são arquitetos– Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto;

– Capacidade individual de inovação e criatividade;

– Criar o ambiente favorável à inovação;

– Cultura para criar e manter a inovação;

– Medem o sucesso individualmente e na corporação;

– Capacita os indivíduos a serem inovadores.

Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute


uma coordenação sincronizada de métodos

desenhados para aumentar a probabilidade

de êxito de metas e objetivos para a gestão da

inovação estratégica

Moysés Simantob 2009

Management Cockpit

E as métricas de avaliação são compartilhadas

OS AMBIENTES TAMBÉM

Tudo

pra quê?

Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009

Não podemos

ficar tão

distantes!!

Escritório do Futuro

OIS - precisam ser criadas com novos

valores, novos paradigmas e adaptadas aos

contextos atuais.

Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade, Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões:

[ecológica]

[econômica]

[política e

Institucional]

[fiscal]

[administrativa]

[cultural]

[social]

[espacial]

[ Sustentabilidade ]

Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI, de 1993

E há um grupo na GV e na USP estudando mais 3 dimensões...

FluxoFluxo de de InovaçãoInovação

Portfólio de

Idéias

Portfólio de

Experimentos

Portfólio de

Oportunidades

Portfólio de Negócios

ImagineImagine DesenheDesenheExperimenteExperimente / /

AvalieAvalieEscalaEscala

POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS

E isso nos permite criar MUITO mais oportunidades por meio de um Fluxo de Inovações Sustentáveis

19451945--1960s1960s

NegaçãoNegação da da PoluiçãoPoluição

comocomo problemaproblema dada

sociedadesociedade“Smell of money”

(dissimulação)

19701970--80s80s

RegulaçãoRegulação dodo

EndEnd--ofof--pipepipe“Pagar para reduzir

o impacto negativo”

(trade-off)

Obrigação

Mid 1980sMid 1980s--1990s1990s

ProduçãoProdução VerdeVerde•Prevenção da poluição

•Ecoeficiência

(Ganha - Ganha)

Oportunidade

2000’s2000’s-- PresentePresente

AlémAlém da da ProduçãoProduçãoVerdeVerde

•Produção mais Limpa

•Base da pirâmide

“Ecoeficiência

(Força positiva)

Reorientação

Buscando a Evolução do Conceito de Sustentabilidade

Tendo cuidado com excesso de Jargões

• Gestão Ambiental• Responsabilidade Social e Corporativa• Ecologização• Ecologia Industrial• Gestão dos Gerentes• Gestão do Ciclo da Vida• Prevenção da Poluição (P2)• Desenvolvimento Sustentável• Projeto para o Ambiente (DfE)• Projeto Verde• Reinvestimento Urbano• Redesenvolvimento de terrenos • ISO 14001• Redução de Resíduos• Sistemas de Circuito Fechado• Fonte de Produtividade• TecnologiaSustentável• Radical Transactiveness• Sistemas de Pensamento• Governança Corporativa

• Tecnologia Limpa• Eco-Eficiência• Eco-Eficácia• Biomimicry• Triple Bottom Line• Inclusive Capitalism• A Base da Pirâmide• Capitalismo da Comunidade• Cidadania Corporativa• Regulamento Voluntário• Empreendedorismo Cívico• Contabilização de Custos• EMS• Gestão de Riscos• Leapfrog Technologia• Cradle to Cradle• Tecnologia Restaurativa• B24B• Retirada• Transparência

E atuar junto aos Executivos para acelerar o

entendimento de Sustentabilidade

Stuart Hart

Mandato Mandato MoralMoral

Exigência Legal

Redução de Custo

Como os Executivos Entendem a Sustentabilidade

Kemp & Arundel

Redefinindo o conceito de Valor

BENEFÍCIO

VALOR = + Experiência de Compra

CUSTO

Prod A

Prod B

Prod C

Prod D

NO PROCESSO DE SELEÇÃO:� Consumidor compara produtos

/serviços concorrentes� É extremamente exigente nessa

avaliação� Escolhe a opção que lhe oferece a

melhor EquaçãoEquação dede ValorValor ouMelhor BenefícioBenefício // CustoCusto

� Escolhe opção que oferece melhorExperiênciaExperiência dede CompraCompra

Refazendo a equação do Valor para Valor Sustentável

BENEFÍCIO

VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global

CUSTO

NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE:� Consumidor compara produtos

/serviços concorrentes� É extremamente exigente nessa

avaliação� Escolhe a opção que lhe oferece a

melhor EquaçãoEquação dede ValorValor ouMelhor BenefícioBenefício // CustoCusto

� Escolhe opção que oferece melhorExperiênciaExperiência dede CompraCompra

NO PROCESSO DE SELEÇÃO FUTURO:� Consumidor compara produtos

considerando os efeitos noecossistema

� Considera matéria prima naturaiscombustíveis fósseis e usoeficiente dos recursos

� Escolhe a opção que lhe oferece amelhor EquaçãoEquação dede ValorValorSustentávelSustentável

� Escolhe a opção que oferecemelhor relacionamentorelacionamento maismaistransparentetransparente comcom aa empresaempresa

Histórico

• Fundada em 1973 – Fundadore Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994

• Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos

• Diversos donos atualmente• Líder mundial em cobertura de superfícies• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020

Interface Sustainability

• Sustentabilidade é um processo

• Ter consciência de como a Terra funciona

• Ter consciência do impacto humano:�Ações�Matéria�Produto�Resíduos

Compromisso

• Compromisso de – Melhorar os procedimentos operacionais– Implementar programas que impactem positivamente na

segurança e bem estar dos colaboradores– Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho

“Interface is committed to continuously improve operational procedures in all of our facilities. We are committed to promoting those programs that positively impact the safety and well-being of our associates and protecting the natural environment in and around our workplaces.“

Posicionamento• Preocupação com estabelecimento de metas

– Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por unidade de produção até 2005.

• Garantia de que todos os funcionários conheçam as políticas ambientais e entendam os seus papéis

• Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode ter

• Utilizar os recursos que podem ser reutilizados

• Não esperar pelo governo para agir

Ferramentas de gestão

• Utilização do ISO 14001 como sistesmas de gestão ambiental para estabelecimento e controle de políticas, objetivos e metas.

• 83% dos insumos utilizados pela Interface mundialmente provêem de empresas certificadas com o ISO 14001.

• 100% dos tapetes (modular and broadloom) manufaturados pela Interface são produzidos em fábricas certificadas com o ISO 14001.

Modelo de empresa do século 20

7 frentes para uma Empresa Modelo séc. 21

Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área daempresa;

Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;

Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como porexemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;

Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”usando recovered and bio-based materials;

Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneiraeficiente para reduzir o desperdício e emissões;

Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios desustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;

Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie osvalores de um comércio baseado em sustentabilidade.

Empresa Modelo

Por que parece tão difícil?Por que parece tão difícil?

As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de

pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De

Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.

Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz.

Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos.

Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos

acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação.

Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria

com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá

sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital).

Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais.

Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.

3 exs. para mostrar que não é !

3 exs. para mostrar que não é !

GRAMEEN – DANONE:Um iogurte para todos

GRAMEEN GRAMEEN –– DANONE:DANONE:Um iogurte para todosUm iogurte para todos

•Multinacional de origem francesa, líder mundial emprodutos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutriçãoinfantil e hospitalar.

•Sua missão é levar saúde e nutrição para o maiornúmero de pessoas.

•Presente em mais de 120 países.

•Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo omundo.

•Terceiro maior grupo alimentício da Europa.

•Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e oprimeiro em países como a França, Espanha e Itália.

Credibilidade do Banqueiro dos Pobres

Como o Banco Grameen foi bemsucedido no fornecimento de serviçosfinanceiros às mulheres pobres deBangladesh, o seu fundador,professor Muhammad Yunus, foiconvidado por Franck Riboud,presidente e diretor- geral do GrupoDanone para conversarem sobre seutrabalho social.

Intenção da Danone

"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitasregiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, ondea fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil,na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interiorda Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercadosem desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas àspessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneirasde ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico danossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constanteevolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai,Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei aesta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que umhomem e uma organização que usaram a criatividade para ajudartantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao GrupoDanone.“

Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone

Proposta de Yunus aceita pela Danone

• Constituição de uma joint venture (GrameenDanone) para levar alguns dos produtos àsaldeias de Bangladesh.

• Os alimentos produzidos pela GrameenDanone deveriam ser saudáveis com ointuito de melhorar a dieta das pessoasque vivem nas áreas rurais deBangladesh, em especial as crianças, e oque mais importante: a um preço baixo.

Nasce assim a base da Empresa Social

É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias

pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem

dela um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez

disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e

trazer o bem ao mundo.

M. Yunus

Um Iogurte para todos: Shokti Dói

• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for ImprovedNutrition para comprovar que o seu consumo regularpermitiria superar determinadas carências alimentares.

• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil noBangladesh: como a diarréia.

• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construçãoda indústria, o fornecimento do leite, a distribuição doproduto e, melhor de tudo,promoveu o emprego local.

Sustentabilidade como uma Oportunidade de Negócio

Prahalad e Hart argumentam que para fazer negócios com 4 bilhões depessoas pobres do mundo, que representam 2/3 da população mundial, comreceita abaixo de US$ 1500/ano, serão necessárias inovações radicais emtecnologia e no modelo de negócios das empresas.

Exemplos de reavaliação de modelo de negócios:

•Relação entre preço-perfomance de produtos e serviços

•Novas maneiras de medir eficiência do capital investido e sucessofinanceiro

•Nova compreensão de escala global para operações de menor escalamais bem distribuídas

A oportunidade está em usar os negócios como alavanca doaperfeiçoamento humano e como medida restauradora que implica nacorreção dos abusos do passado que reduziram a produtividade dos recursosbásicos

Comitê Banco de Valor

• Formado por um grupo de diretores e outroscolaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Realum banco inovador com foco na sustentabilidade;

• Atuando na incorporação da sustentabilidade nocotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientaisnos seus serviços.

Microcrédito Produtivo

• É uma modalidade de financiamento que buscafacilitar o acesso dos pequenos empreendedores(formais e informais) ao crédito.

Assim, a Sustentabilidade pode ser combinada com Crescimento Econômico...

A saturação dos mercados desenvolvidos, a ampliação do fosso entre ricos epobres, o crescimento dos níveis de degradação ambiental e o descontrolesobre a densidade populacional, vêm se combinando e criando entraves àeconomia global.

Cada vez mais o capitalismo está sendo desafiado a incluir mais partes domundo em sua estratégia global e a preservar os recursos naturais, asculturas locais, dos quais a economia global depende.

Focar na base da pirâmide é apresentado como a expansão da estratégiacorporativa e a ampliação da concepção de globalização para companhiasmultinacionais.

Mais que isso, competir na base da pirâmide do mundo econômico revelauma nova perspectiva de negócios, baseada em crescimento, lucratividade,inclusão social e desenvolvimento de tecnologias sustentáveisambientalmente.

Inspiração

A equipe de suporte e serviços compartilhados

do ABN estava envolvida no

desenvolvimento de projetos

socioambientais e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad

Yunus, iniciou a implantação do

microcrédito no banco.

O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas.

www.agendasustentavel.com.br

Modelo de Atuação do Microcrédito

Desafios e Oportunidades

Desafios• Vencer a desconfiança da

população pobre.• Tornar o conceito de

microfinanças conhecido entre os microempreendedores.

• Reduzir a pobreza viafinanciamento de atividadesprodutivas.

• Superar o obstáculo do altoíndice de restrições.

Oportunidades• Desenvolver um negócio

sustentável.• Mudar a percepção dos

pobres de que bancos são para os ricos.

• Estimular o empreendedorismo na população de baixa renda.

• (Re)construir a auto-estima eapoiar os pobres na construção de seu próprio caminho para sair da pobreza.

E mais recentemente... (anteontem)

E mais recentemente... (anteontem)

Ecoeficiência�É combinar economia, meio ambiente eresponsabilidade social;

�É usar recursos naturais de um jeitointeligente e reduzir impactos ambientais;

�É cuidar da relação entra a empresa e aspessoas.

O Wal-Mart inaugurou recentemente (27/04/09) o segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e

melhor aproveitamento de recursos naturais

Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?

Economia de Economia de EnergiaEnergia

��Iluminação Iluminação natural;natural;

��Lâmpadas mais Lâmpadas mais eficientes eficientes (fluorescentes);(fluorescentes);

��Iluminação LED;Iluminação LED;��ArAr--condicionado condicionado inteligente.inteligente.


Economia de Água�Reuso de água de chuva para irrigação dos jardins;

�Descargas a vácuo;�Mictório a seco;�Torneiras com fechamento automático.


Economia de Material� Vidros que refletem o calor;� Parede verde (trepadeira) que reduz absorção

de calor;� Piso de concreto exposto;� Calçada com material reciclado;� Pintura da paredes com tinta a base de água;� As peças utilizadas para sinaliza e

comunicação são confeccionadas commateriais reciclados


Redução de Resíduos� Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o

material coletado é enviado para cooperativade catadores).

Valorização do Paisagismo� Arborização


Otimização do Transporte�Estacionamento com vagas especiaispara:� Preocupados com meio ambiente;� Carros flex;� Gestantes;� Idosos.

�Bicicletário.


Valorização da Comunidade�Boas ações:

� Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas e livros.

�Banco de alimentos;�Aldeia do Futuro.

A moral da estória...

Quais são as questões para se identificar as oportunidades de negócio relacionadas à sustentabilidade nos mercados tradicionais

• Os produtos e serviços existentes podem ser modificados paraatingir as necessidades dos mais pobres?

• Podemos aplicar tecnologia sustentável “estado-da-arte” paraatingir as necessidades do daqueles da base da pirâmide?

• Ignoramos os vácuos do mercado em que as necessidadesfundamentais não foram vistas?

• Estamos cegos pelo nosso atual modelo de negócios?

• Podemos desenvolver uma base de clientes que pode setornar mais substancial no futuro?

Somente um esforço concentrado na Base da Pirâmide possibilitará...

• Que desses 5 bilhões, que vivem de subsistência, uma parcela passe aatuar na economia formal.

• A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande partedo crescimento ocorrerá nos mercados tradicionais gerando umaoportunidade de negócio sem precedentes para os BOP Pioneers.

• O caso INTERFACE, que inseriu no centro dos seus Esforços deSustentabilidade um sistema de mensuração que permite à empresaentender o impacto de suas ações voltadas à sustentabilidade e mudarseu comportamento em prol do meio-ambiente.

• Uma nova rede de fornecedores (em embalagens, manuseio, logística etc)e parceiros estratégicos foi reunida para atender as novas demandas epreparar-se para entregar valor com novos serviços e soluções baseadosem baixo custo e alto desempenho.

Pontos de Partida: Visão Prévia

1. As práticas futuras não são as melhores práticas.

2. Amplificação de sinais fracos.

3. Foco no processo de criação de valor.

4. Exame das interações empresa-consumidor.

5. A transformação da natureza das empresas.

6. Uma nova perspectiva sobre estratégia.

7. Perspectiva global

©C. K. Prahalad

Lembrando: a caminho de uma Organização Inovadora Sustentável

• Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançarum desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamenteprudente e economicamente eficiente – como disse Maurice Strong, queesteve no topo da organização da Conferência das Nações Unidas para oMeio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em1992. Muitas organizações buscam modos de contribuir para essepropósito.

• A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada comas inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e asociedade. As inovações determinam o que será produzido, com quemeios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforçocoletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em basessistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tantodos recursos naturais quanto dos seres humanos.

De tudo ficam 3 coisas:

A certeza de que estamos começando, a certeza

de que é preciso continuar e a certeza de que

podemos ser interrompidos antes de terminar.

Façamos da interrupção um caminho novo, da

queda um passo de dança, do medo uma

escada, do sonho uma ponte, da procura um

encontro.Fernando Sabino


Obrigado

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moysé[email protected]

ois fiemg ago/2009

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