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SENTAR LAS BASES DE NOVEDOSAS IDEAS ESTRATÉGICAS Steve Jobs. Richard Branson. Bill Gates. James Dyson. Michael Dell. Todos ellos brillantes innovadores y empresarios. Estas son personas para quienes, al parecer, la innovación y la creación de riqueza se producen naturalmente, casi “por reflejo”, como lo diría Gary Hamel 1 . El punto de vista convencional es que la innovación es el campo de acción exclusivo de los genios creativos y los líderes de negocios como estos —gente que en cierto modo está “equipada” en forma diferente del resto de nosotros, lo que la hace capaz de innovar en formas que los simples mortales o las empresas ordinarias— no podrían nunca tener la esperanza de igualar. Obviamente, la intuición y el ingenio creativo —al igual que los eventos fortuitos— podrían ser incuestionablemente parte de la ecuación de innovación. Pero, ¿qué pasaría si pudiéramos desarrollar el proceso de descubrimiento con mucha mayor precisión al introducirnos en la mente del innovador? ¿Qué sucedería si pudiéramos abrir esa misteriosa “caja negra” y dar un buen vistazo a su funcionamiento? ¿Qué sucedería su pudiéramos descubrir cómo concibieron los innovadores radicales sus ideas revolucionarias, cómo detectan esas grandes oportunidades estratégicas que son invisibles para otros, cómo parecen tener una percepción intuitiva de la forma en que el mundo será (o debería ser) diferente, mientras que otros no lo logran? Más importante aún, ¿qué sucedería si pudiéramos descifrar este proceso empezando desde el final, lo que nos permitiría convertir lo enigmático en sistemático? Este capítulo revela las respuestas a estas preguntas. Describe de qué forma las organizaciones —y no solo las personas sumamente talentosas— se pueden convertir en perpetuos innovadores aprendiendo a descubrir ideas novedosas que otros han pasado por alto. La nota original titulada “BUILDING A FOUNDATION OF NOVEL STRATEGIC INSIGHTS” fue tomada de Innovation to the Core, capítulo 3, pp. 45-81. Copyright © 2008 por Peter Skarsynski y Rowan Gibson. Traducida para INCAE Business School por Luis Diego Marín Mora de TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Agosto de 2008. Reproducida por INCAE Business School para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 1 Gary Hamel y Liisa Välikangas, “The Quest for Resilience”, Harvard Business Review, septiembre de 2003.

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SENTAR LAS BASES DE NOVEDOSAS IDEAS ESTRATÉGICAS

Steve Jobs. Richard Branson. Bill Gates. James Dyson. Michael Dell.

Todos ellos brillantes innovadores y empresarios. Estas son personas para quienes, al parecer, la innovación y la creación de riqueza se producen naturalmente, casi “por reflejo”, como lo diría Gary Hamel1. El punto de vista convencional es que la innovación es el campo de acción exclusivo de los genios creativos y los líderes de negocios como estos —gente que en cierto modo está “equipada” en forma diferente del resto de nosotros, lo que la hace capaz de innovar en formas que los simples mortales o las empresas ordinarias— no podrían nunca tener la esperanza de igualar.

Obviamente, la intuición y el ingenio creativo —al igual que los eventos fortuitos— podrían ser incuestionablemente parte de la ecuación de innovación. Pero, ¿qué pasaría si pudiéramos desarrollar el proceso de descubrimiento con mucha mayor precisión al introducirnos en la mente del innovador? ¿Qué sucedería si pudiéramos abrir esa misteriosa “caja negra” y dar un buen vistazo a su funcionamiento? ¿Qué sucedería su pudiéramos descubrir cómo concibieron los innovadores radicales sus ideas revolucionarias, cómo detectan esas grandes oportunidades estratégicas que son invisibles para otros, cómo parecen tener una percepción intuitiva de la forma en que el mundo será (o debería ser) diferente, mientras que otros no lo logran? Más importante aún, ¿qué sucedería si pudiéramos descifrar este proceso empezando desde el final, lo que nos permitiría convertir lo enigmático en sistemático?

Este capítulo revela las respuestas a estas preguntas. Describe de qué forma las organizaciones —y no solo las personas sumamente talentosas— se pueden convertir en perpetuos innovadores aprendiendo a descubrir ideas novedosas que otros han pasado por alto.

La nota original titulada “BUILDING A FOUNDATION OF NOVEL STRATEGIC INSIGHTS” fue tomada de Innovation to the Core, capítulo 3, pp. 45-81. Copyright © 2008 por Peter Skarsynski y Rowan Gibson. Traducida para INCAE Business School por Luis Diego Marín Mora de TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Agosto de 2008. Reproducida por INCAE Business School para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN

1 Gary Hamel y Liisa Välikangas, “The Quest for Resilience”, Harvard Business Review, septiembre de 2003.

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Los cuatro “lentes” de la innovación Si uno analiza cuidadosamente los cientos de ejemplos de innovación

empresarial, empieza a surgir un patrón interesante. Específicamente, lo que encontramos es que, vez tras vez, la innovación no provino de un talento individual inherente sino de ver al mundo desde una nueva perspectiva, si se quiere, a través de un conjunto diferente de “lentes”. Provino de una forma alternativa de ver las cosas: un ángulo particular de visión que permitió a los innovadores ver más allá de lo conocido y detectar lo que no se había visto. De hecho, cuatro perspectivas esenciales —cuatro “lentes de percepción”— parecen dominar la mayoría de historias de innovación exitosa y a menudo caracterizan a los empresarios o a las empresas que las respaldan.

Caso tras caso, encontramos que los innovadores obtuvieron sus ideas: 1. Desafiando la ortodoxia : Cuestionando dogmas fuertemente arraigados en las

empresas e industrias respecto a lo que impulsa el éxito. 2. Aprovechando discontinuidades: Detectando patrones pasados por alto de

tendencias que podrían cambiar sustancialmente las reglas del juego. 3. Aprovechar aptitudes y activos estratégicos: Pensando en una empresa como

una cartera de destrezas y activos más bien que como una proveedora de productos o servicios para mercados específicos.

4. Entendiendo necesidades no expresadas: Aprendiendo a ponerse en el lugar

del cliente, empatizando con sentimientos no expresados e identificando necesidades insatisfechas. La excelente noticia es que establecer una capacidad de innovación tiene

menos que ver con aumentar la creatividad personal —lo que por mucho tiempo se ha aceptado— y más con conectar los tipos correctos de ideas (de los cuatro lentes mencionados antes) para producir un adelanto revolucionario de negocios.

En este capítulo analizaremos con más detalle los cuatro lentes de

descubrimiento y describiremos cómo los han usado los innovadores para descubrir nuevos conocimientos y oportunidades. También describiremos herramientas y técnicas prácticas —para cada lente— que pueden usar los equipos de innovación de su empresa para generar poderosas ideas estratégicas. Por poderosas queremos decir ideas con el potencial de abrir significativas oportunidades nuevas de innovación. Hacia el final de este capítulo brindamos algunos criterios específicos para evaluar la calidad de las posibles ideas.

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Desafiar la ortodoxia

Ortodoxia: Ideas convencionales profundamente arraigadas y ampliamente

compartidas respecto a lo que impulsa el éxito en una empresa o industria. Lo primero que uno descubre respecto a los innovadores radicales es

que, casi por definición, son inconformistas. Son personas que toman una idea convencional —algo que todos en la industria han aceptado como verdad absoluta— lo transforman totalmente dentro de sus cabezas.

Por ejemplo, los empleados de IKEA preguntaron: “¿Por qué los muebles

para el hogar se tienen que entregar hechos a la medida y totalmente ensamblados? ¿Por qué no podemos crear productos estandarizados que los clientes puedan recoger y ensamblar por sí mismos?”. Los empleados de Dell preguntaron: ¿Por qué las empresas de computadoras necesitan una enorme red de distribuidores para vender sus PC? ¿Y por qué administran su propio inventario cuando podrían dejar que lo hicieran sus proveedores?”. Los empleados de Charles Schwab preguntaron: “¿Por qué las acciones tienen que negociarse a través de corredores que reciben jugosas comisiones? ¿Por qué no se puede hacer eso simplemente en línea?”. Y los empleados de Southwest Airlines hicieron una serie de preguntas inconformistas que no solo se referían a reducir drásticamente el precio de los vuelos, sino también a cambiar drásticamente el modelo tradicional de negocios de la industria de las aerolíneas. Por ejemplo:

• ¿Por qué necesita una aerolínea un sistema de rutas de “centro y radios”?

¿Qué sucedería si pudiéramos más bien hacer vuelos de punto a punto, manteniendo el avión en el aire por más tiempo y transfiriendo la eficiencia al cliente?

• ¿Por qué las aerolíneas necesitan una estructura de tarifas complicada y

siempre cambiante, con una escogencia entre clase de negocios y clase económica? ¿Por qué no podemos simplemente ofrecer asientos de una sola clase y simplificar todo?

• ¿Por qué necesita una aerolínea una flotilla de aviones diferentes? ¿Qué

sucedería si pudiéramos manejar una aerolínea con solo un tipo de avión? • ¿Por qué es quitar pasajeros a las otras aerolíneas la única forma de competir

en la industria de las aerolíneas? ¿Qué sucedería si pudiéramos atraer a personas que actualmente usan bus o tren o que conducen automóviles?

Los innovadores son personas dispuestas a desafiar las ideas ortodoxas

de la industria que son tan grandes, tan incuestionables y tan profundamente arraigadas que han llegado a estar más allá de la discusión, ideas que ciegan a

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los participantes en la industria respecto a la posibilidad de cualquier otro modelo de negocios. Vez tras vez, las innovaciones de estrategia que cambian radicalmente las expectativas de los clientes, las reglas de competencia o las estructuras de la industria provienen del cuestionamiento de las creencias que todos los demás han dado por un hecho.

La ortodoxia tiene que ver con la mentalidad: cómo nos hemos

condicionado a percibir, filtrar y responder. Tiende a incorporarse a la forma en que una empresa o industria hace negocios y forman la lógica dominante sobre la forma “correcta” de competir, fijar precios, organizar, comercializar y desarrollar productos y servicios. La ortodoxia no es por definición “mala” o necesariamente incorrecta. De hecho, a menudo es esencial para crear una comprensión común en una organización dispersa, al permitir que los equipos trabajen juntos en forma eficiente y sin dificultades. El problema surge cuando se ha erosionado su utilidad y la ortodoxia empieza a sofocar en vez de fomentar el progreso. La ortodoxia es potencialmente limitante si una empresa no puede ver más allá de ella. Si no se objeta, puede impedirle a la organización ver nuevas oportunidades de crear riqueza. En demasiados casos, el éxito convierte “una forma” de hacer negocios en “la forma”, al menos en la mente de los altos ejecutivos, y esto abre oportunidades a los rivales innovadores.

No seguir al líder Imaginemos que su empresa compite en una industria que tiene un líder

fuerte y firmemente arraigado. ¿Cuál sería su estrategia para atacar y socavar la posición del líder? Por ejemplo, ¿cómo atacaría usted a un gigante como Microsoft en la industria del software? No lo haría tratando de competir directamente; todos sabemos lo que le sucedió a Netscape, Lotus Notes, el sistema operativo rival OS/2 de IBM y toda una lista de otros rivales. La única forma de debilitar la poderosa posición de Microsoft es cuestionando la ortodoxia de la empresa, como lo han logrado hacer Google y Linux.

Por años, Microsoft se ha organizado y manejado en torno a una

ortodoxia particular sobre cómo desarrollar y vender software, es decir, crear programas muy complejos con millones de líneas de código y luego entregarlas al cliente en cajas empacadas en plástico con licencia. Este modelo de negocios obviamente no es incorrecto, después de todo, Microsoft lo ha utilizado para dominar la industria del software por varias décadas, creando una enorme riqueza para los accionistas. ¡Muy bien hecho, en realidad! Pero la evolución de la industria del software no se detuvo con la creación del modelo heredado de negocios de Microsoft. Considere. por ejemplo, cómo ha desafiado Google una de las ideas ortodoxas fundamentales de Microsoft al fabricar software que se entrega a través de servicios basados en la Internet más bien que en paquetes que uno toma en una tienda de computadoras.

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Históricamente, Microsoft ha tratado de hacer que todos sus programas

de software funcionen de forma muy integrada, con el sistema operativo de Windows como el elemento cohesivo que mantiene unidas todas las partes. Lo que esto crea es un nudo increíblemente grande de programas interoperativos, razón por la que al enorme ejército de programadores de Microsoft le tomó casi media década crear Vista, la versión más reciente de Windows. De hecho, después de años de demora y colosales presupuestos de desarrollo, Microsoft tuvo todavía que omitir algunas de las características prometidas de Vista (desdichadamente, las más revolucionarias) para poder salir al mercado. Puesto que todo el software de Microsoft tiene que ser interdependiente y con compatibilidad regresiva, las versiones mejoradas presentan problemas de programación cada vez más complejos conforme los grupos de productos luchan por combinar sus estrategias de software. Por otro lado, Google ha sustituido este paradigma de “software integrado” al hacer que cada uno de sus servicios sea independientemente accesible a través del navegador del usuario. Esto ha eliminado un enorme grado de complejidad del proceso de desarrollo de software.

Luego están las actualizaciones. Si usted es usuario de Windows y

quiere utilizar la última versión de un programa particular, tendrá que comprar continuamente actualizaciones de software a Microsoft, lo que constituye una enorme fuente de ingresos para la empresa. En contraste, cualquier actualización de un servicio de Google basado en Internet está a disposición de los usuarios instantáneamente, en cuanto conecten su navegador.

El modelo básico de negocios de Microsoft se basa esencialmente en

vender software. Por otro lado, Google genera ingresos a través de una red autorreforzada de conexiones: anunciantes que pagan por espacio y entradas mediante clics y usuarios que disfrutan de la simplicidad de las búsquedas en Google. Además, el software gratuito de búsqueda de Google capta valiosa atención por la que los anunciantes están dispuestos a pagar mucho dinero. En la actualidad, los programas de Google —como la barra de herramientas de Google para la Internet y la búsqueda en PC— se instalan como estándar en las computadoras Dell e incluso se habla de un navegador Google. Esta es una amenaza directa para los márgenes que gana Microsoft con Windows y su conjunto de productividad de Office, razón por la que la empresa ha estado invirtiendo miles de millones de dólares para hacer el cambio hacia la publicidad en línea. En un intento por arrebatar ingresos publicitarios a Google, el Jefe Ejecutivo Steve Ballmer dice que busca que la publicidad digital represente el 25% del negocio de Microsoft en unos cuantos años2.

Otro gran desafío a la ortodoxia de Microsoft es Linux. Mientras que Microsoft desarrolla software internamente con legiones de empleados asalariados, Linux es una plataforma de fuente abierta basada en una red 2 Victoria Shannon, “Microsoft on Way to Major Ad Player”, International Herald Tribune, 7 de octubre de 2007.

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global de voluntarios apasionados. Y en vez de vender software con una licencia patentada que no permite a los usuarios cambiar ninguna parte del código fuente, Linux ha creado una “licencia pública general” que permite a cualquier usuario cambiar el código fuente siempre que estos cambios se pongan a disposición de la comunidad más amplia de usuarios.

Por muchos años, la ortodoxia de Microsoft respecto al desarrollo de

software fue que el “software debía construirse como las catedrales, cuidadosamente elaborado por genios individuales o pequeños grupos de magos trabajando en un espléndido aislamiento. Pero de acuerdo con Eric Raymond, autor de The Cathedral & the Bazaar, “Linux es subversivo, similar a un bazar de diferentes planes y enfoques”3.

En conjunto, Google y Linux han dado muerte a todo un hato de vacas

sagradas en relación con lo que impulsa el éxito en la industria del software, lo que, paradójicamente es precisamente lo que las ha ayudado a volverse tan populares.

Hacer lo opuesto Observe las otras industrias y verá que el patrón es a menudo el mismo.

Las empresas que están replanteando radicalmente las expectativas de los clientes y creando la mayor parte de la nueva riqueza son invariablemente las retadoras de la industria, las que están dispuestas a cuestionar dogmas profundamente arraigados y a tener opiniones contrarias a las establecidas.

Considere por ejemplo la industria alimentaria donde las empresas

innovadoras tales como Whole Foods Market, Odwalla, Vita Water y Fresh Express han optado por ir precisamente en la dirección contraria a las grandes empresas mundiales de alimentos. En vez de “conveniencia y valor”, su estrategia es “nutrición y autenticidad”: cobran un sobreprecio por alimentos frescos y naturales que se obtienen localmente y permiten que los consumidores las “descubran” en vez de promoverse como marcas mundiales. Son empresas que han tenido el valor de trastornar la ortodoxia de la industria. No debe sorprendernos que algunas de ellas hayan sido adquiridas rápidamente por las mismas empresas que desafiaron: Coca-Cola es ahora propietaria de Odwalla y Vita Water y Chiquita posee Fresh Express.

Explorar y cuestionar la ortodoxia —trastornar las creencias

convencionales sobre lo que impulsa el éxito en su empresa e industria— es una forma clave de descubrir oportunidades de innovación y crecimiento rentables. Es un lente que le permite a usted descubrir posibilidades para nuevas reglas de la industria, nuevas estructuras, nuevos productos y nuevo espacio competitivo. 3 Eric S. Raymond, The Cathedral and the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an Accidental Revolutionary (Cambridge: MA: O’Reilly and Associates, 1999).

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Ponerse en marcha ¿Está usted dispuesto a ser un rebelde corporativo? Si quiere empezar a

usar el primer lente de innovación —desafiar la ortodoxia— su tarea será cuestionar los dogmas profundamente arraigados de su empresa e industria, detectar los disparates que nadie más ha descubierto y hacer las preguntas tontas que nadie más ha planteado.

La meta de este ejercicio es encabezar una audaz rebelión contra del

collar de fuerza de las ideas convencionales: identificar y cuestionar cualquier práctica de la industria que se justifique solo por los precedentes y descartar los modelos mentales que impiden a las personas de su organización imaginar el tipo de estrategias no ortodoxas que superan a los promedios de la industria.

Identificar ideas ortodoxas Ahora que hemos definido lo que es la ortodoxia, ¿cómo hacemos para

identificarla? Los siguientes cuatro enfoques son formas que utilizamos para ayudar a las empresas a pensar dónde y cómo buscar ideas ortodoxas. Hemos descubierto que son muy útiles como plataforma inicial —para grupos y personas— al tratar de pensar en dónde podrían existir ideas ortodoxas en una empresa o industria.

1. Descubrir los dogmas: Identificar suposiciones comunes (tales como “el precio

es la variable clave” o “Este grupo particular de clientes es el segmento clave”) así como estrategias convergentes de la industria (modelos de negocios que son básicamente indistinguibles en términos de propuesta de valor, cadena de suministro, configuración del producto, fijación de precio, estrategia de mercadeo, etc.).

Pregúntese por qué existen estas ideas comunes. ¿Se deben a alguna ley

fundamental de la economía? ¿O es que la mayoría de los participantes de la industria son simplemente rehenes de las mismas creencias fuertemente arraigadas? Piense en lo que ocurriría si usted revirtiera estas suposiciones y estrategias comunes de la industria. ¿Podría usted imaginar formas alternativas de hacer las cosas? De ser así, ¿qué nuevas oportunidades se presentarían? ¿Cómo se beneficiarían los clientes?

2. Encontrar las cosas absurdas: Buscar cosas que las empresas o industrias

hacen casi habitualmente todos los días y que son “absurdas cuando se ven desde la perspectiva de los clientes.

Deténgase a pensar en las molestias, frustraciones e inconvenientes que se les imponen involuntariamente a sus clientes para conveniencia de la empresa. En la mayor parte de las industrias, hay una gran cantidad de estos “absurdos”, algunas de ellas bastante pequeñas pero incluso las cosas pequeñas presentan oportunidades de innovación. Tome por ejemplo la industria hotelera. ¿Por qué

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las perchas de los clósets de los hoteles tienen ese estúpido sistema de pequeños anillos para evitar que usted se los robe? ¿Por qué simplemente no se les cobra a los huéspedes por las perchas que se llevan y se hace que la persona que revisa el minibar también dé un vistazo al closet? De ese modo, los hoteles podrían incluso convertir el closet en un centro de utilidades. ¿O por qué incluso si usted se registra en un hotel a medianoche, todavía tiene que pagar la cuenta al día siguiente al mediodía? ¿Por qué no puede simplemente pagar por la habitación por 24 horas, del mismo modo que alquilaría un automóvil, digamos a Hertz o a Avis? El objeto de este ejercicio es aprender a reconocer estos absurdos y buscar soluciones. El hecho de que la mayor parte de los absurdos estén “ocultos” para los miembros de la industria refleja la realidad de que muchas de estas personas no están pensando en forma creativa respecto a cómo facilitarles la vida a sus clientes. No están pensando en cómo replantear su modelo de negocios a partir de los clientes en todos los aspectos.

3. Ir a los extremos: Tomar las normas ampliamente aceptadas de la industria y

preguntarse qué sucedería si las lleváramos a un límite ridículo. Los innovadores que crean perturbaciones sostenibles tienden a ser los que se

van a los extremos. Tome el caso de Amazon.com. A principios de los 90: uno podía ir a una gran librería física como Barnes & Nobles o Borders y esperar tener acceso a unos 250.000 títulos, lo que todavía suena como una gran cantidad de libros. Pero cuando Jeff Bezos se dedicó a crear su negocio en línea no estaba pensando en términos de ofrecer 275.000 ó 300.000 títulos, 10% - 20% más de los libros que las librerías tradicionales. Su concepto era darles a los clientes de Amazon acceso a casi 2,5 millones de títulos. ¡Eso es ir a los extremos!

Desdichadamente, la mayoría de nosotros nunca piensa en llevar las cosas a

estos extremos aparentemente ridículos, simplemente las aceptamos como son. Seguimos operando en un espacio estrechamente limitado de posibilidades porque no exploramos los límites exteriores de lo que es posible.

Como ejercicio intelectual, trate de pensar en cualquier parámetro común de

desempeño, por ejemplo precio, eficiencia o rapidez de servicio, y luego pregúntese qué sucedería si usted lo mejorara en drásticamente. Considere cómo podría usted cambiar ese parámetro no en equis vez o 1 vez, sino en 10 veces, 50 veces o 100 veces. Si lo hiciera, ¿cómo se beneficiarían los clientes?

4. Buscar la “y”: Buscar situaciones donde el cliente enfrenta una disyuntiva y

pensar en cómo resolverlas. Con mucha frecuencia, a los clientes se les dice que pueden tener esto o

aquello, pero no ambas. ¿Qué sucedería si usted encontrara una forma de darles a los clientes ambas cosas al mismo tiempo? Piense en los refrescos gaseosos dietéticos, los alimentos con bajo contenido de calorías, el café descafeinado, la cerveza sin alcohol, etc. Todos estos productos permitieron a los clientes evitar hacer componendas y disyuntivas que, de tener una alternativa, no habrían hecho.

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Existen muchos ejemplos más. Toyota replanteó las reglas de la industria automovilística al ofrecer bajo costo y alta calidad en un automóvil. En Estados Unidos, Costco ha hecho algo similar en el comercio al detalle, al ofrecer bajo costo y productos excelentes del mercado de alto precio. Empresas como Zara y H&M (y estos días incluso Target) venden ropa sumamente a la moda a precios relativamente baratos. Southwest Airlines nos mostró que podíamos tener un boleto de avión de bajo precio y una calidad sumamente alta, y también mayor conveniencia, y además todo con mucha más diversión.

¿Qué sucedería si usted convirtiera “o” en “y” Por ejemplo, busque situaciones

donde el cliente obtiene un beneficio por un lado pero simultáneamente pierde en otra parte y trate de eliminar lo negativo de la situación. Pregúntese cómo podría transformar usted una situación pérdida - ganancia en una situación de solo ganancia.

Este ejercicio le enseña que siempre que oiga la palabra “o” esa es una

invitación a innovar.

Aprovechar las discontinuidades

Discontinuidad: Un patrón de tendencias que tiene el potencial de cambiar drásticamente

las reglas de la competencia o las estructuras de la industria, abriendo sustanciales oportunidades nuevas.

Los innovadores radicales no son pronosticadores o planificadores de

escenarios. No son personas que están tratando de predecir el futuro o imaginar cómo podría ser el mundo dentro de diez años. Más bien, tienden a ser personas que están conscientes —a cierto nivel profundo— de cosas que ya están cambiando fundamentalmente, y que entienden el significado revolucionario en esas cosas de formas que otros no lo hacen. Intuitivamente perciben, como lo dice el renombrado futurista John Naisbitt, que “el futuro está inherente en el presente”4.

Las estrategias revolucionarias a menudo aprovechan alguna fuerza

sistémica y profunda de cambio. Por ejemplo, podría ser la digitalización (Google News) o la globalización (la expansión internacional de MTV en las últimas décadas) o el acelerado surgimiento de los deportes extremos (el invento de un nuevo pogo saltarín que se eleva mucho). La meta es montarse en una de estas “olas de la historia”, explotar alguna tendencia que esté tomando fuerza y rapidez en todo el mundo.

Por tanto, ¿qué es exactamente una “discontinuidad”? No es una sola

tendencia, invención o tecnología. Más bien es una convergencia o patrón de 4 John Naisbitt, Mind Set!: Reset Your Thinking and See the Future (New York: Collins, 2006).

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tendencias, una confluencia de varios acontecimientos aparentemente no relacionados entre sí, por ejemplo en tecnología, demografía, estilo de vida, regulación, geopolítica, etc., que juntos crean el potencial para un cambio drástico en la industria. Son estas profundas discontinuidades —estos agrupamientos de tendencias, en contraposición a tendencias individuales— las que tienen el poder de cambiar sustancialmente las reglas de la competencia o la estructura de una industria. A menudo son la plataforma de lanzamiento para la innovación radical.

Usualmente expresamos las discontinuidades como enunciaciones

“desde - hasta” para reflejar el cambio fundamental que señalan en las necesidades del consumidor, los estilos de vida o los climas de la industria, y así sucesivamente.

¿Puede usted encontrar la idea más amplia?

Tomemos un ejemplo. Aquí tenemos cuatro tendencias al parecer inconexas que probablemente son comunes a todos los países desarrollados en la actualidad:

• La gente está trabajando más horas de lo que solía. • El número de familias uniparentales está aumentando en forma constante. • La gente se está casando a mayor edad. • La gente está pasando cada vez más tiempo en la Internet.

Pregúntese • ¿Dónde se entrecruzan estas tendencias? Cuando usted las une, ¿cuál es la

idea más amplia que surge? La idea más amplia aquí un creciente aislamiento social. La gente solía

conocer a alguien en la universidad y casarse muy joven. Ahora las personas tienden a retrasar la decisión del matrimonio, eligiendo más bien una carrera que les pone mucha presión para trabajar cada vez más horas. Eso significa que tienen menos tiempo para pasar el rato y para salir con el novio o la novia.

Terminamos entonces con muchas personas solteras, algunas de las

cuales ya son padres, que están sumamente ocupadas y que regresan a casa agotadas de trabajar. Tienen poco tiempo para sí mismas y cuando tienen una o dos horas libres tienden cada vez más a pasarlas en línea, sentadas solas frente a una pantalla de computadora. En otras palabras, tenemos cada vez más jóvenes adultos con cada vez menos “tiempo social” y cada vez menos oportunidades de explorar relaciones. De eso trata el libro de Robert Putnam

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Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community5. Por tanto, si el aislamiento social es el tema que surge de la interacción

de estas tendencias, ¿qué tipos de oportunidades crea eso? Una de las enormes oportunidades es la creación de redes sociales basadas en la Internet.

Tome por ejemplo el popular sitio comunitario Craigslist. El fundador,

Craig Newmark, desarrolló un mercado que reúne a personas con intereses mutuos. Digamos que usted decidió que este fin de semana quiere ir a andar en bicicleta en las montañas de Santa Cruz o degustar vinos en el Valle de Napa. Usted puede entrar en www.craigslist.com y preguntar si alguien quiere unírsele. Así es como básicamente se inició el sitio en los 90 y desde entonces Craigslist ha crecido hasta convertirse en un servicio enormemente exitoso en Estados Unidos que ofrece desde eventos locales hasta anuncios clasificados, foros para empleo y vivienda y el AdultFriendFinder, un servicio de citas en línea. Todas estas cosas están diseñadas para ajustar intereses y actividades de las personas de modo que encuentren formas de conectarse entre sí.

Tampoco es de sorprenderse que las citas en línea sean ahora uno de

los negocios más rentables de la Internet. Considere los millones de visitantes específicos por mes a sitios web tales como Match.com, FriendFinder.com, eHarmony.com, Lavalife.com, AmericanSingles.com, Plentyoffish.com, Matchmaker.com y Yahoo! Personals. Obviamente, el aislamiento social ha abierto una gran oportunidad para el “amor en línea”. Como discontinuidad, esto podría expresarse como “de amor a primera vista a amor al primer byte”. Los negocios basados en las redes sociales permitidas por la Internet son lo que el pensador futurista Peter Schwartz describiría como “una sorpresa inevitable”6. Usted podría predecirlo si tuviera el lente necesario.

Este ejemplo muestra la importancia de entender y aprovechar las

discontinuidades —los puntos de intersección entre diferentes tendencias individuales— que tienen el poder de crear un drástico cambio o perturbación. Ver el mundo a través de este lente puede ofrecer significativas oportunidades para la revolución de la industria.

5 Robert D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community (New York: Simon & Schuster, 2000). 6 Peter Schwartz, Inevitable Surprises: Thinking Ahead in a Time of Turbulence (New York: Gotham Books, 2003).

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Ponerse en marcha ¿Está listo para empezar a usar el segundo lente de innovación:

aprovechar las discontinuidades? Si lo está, olvídese de las grandiosas visiones corporativas del futuro. Más bien, concéntrese en identificar los cambios en el entorno externo que los competidores han subestimado o ignorado, y luego trate de entender cómo se puede influir o ampliar el impulso de estos cambios para forjar el futuro,

Su meta es reconocer patrones de cambio (en las intersecciones de

cambio tecnológico, cambio sociodemográfico, cambio político, cambio económico, cambio de estilo de vida, etc.) que podrían alterar drásticamente las actuales reglas de la competencia y crear nuevas oportunidades, si usted actúa con base en ellos antes de que lo hagan otros.

Identificar las discontinuidades A continuación se presentan algunas pautas generales que usted podría

utilizar al buscar discontinuidades. Lo primero que se debe recordar es que todos tienen acceso a la misma

información sobre lo que está cambiando en el mundo. Entonces, ¿cómo puede usted crear información propia con base en los datos a disposición del público? La forma de hacerlo es:

1. Buscar donde no buscan sus competidores. 2. Ampliar las señales débiles para prever sus consecuencias de segundo y tercer

orden. 3. Tratar de entender las tendencias en su contexto histórico. 4. Buscar interacciones entre las tendencias.

Consideremos cada uno de estos enfoques:

1. Buscar donde no buscan sus competidores. Pregúntese, ¿dónde está la ventaja vanguardista? ¿Dónde está el

beneficio adicional? ¿Dónde podríamos buscar alguna experiencia de primera mano sobre cambios tecnológicos, cambios de estilo de vida, cambios sociodemográficos, etc.? ¿Dónde podríamos obtener esos estallidos inspiradores de conocimiento que generan nuevas ideas innovadoras?

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Usted no obtendrá estos tipos de conocimientos en revistas de negocios, investigación de mercado, pronosticadores de tendencias, consultores gerenciales o un informe reciclado de un colega. Todos estos son canales a través de los cuales la realidad nos llega filtrada, lo que hace muy difícil que veamos el significado más profundo. Tampoco desarrollará estos tipos de conocimientos mirando por la ventana y tratando de pensar de forma creativa. La única forma de obtenerlos es experimentando personalmente cosas nuevas e inspiradoras en lugares fuera de lo común. Ahí es cuando el aprendizaje va de lo intelectual a lo intuitivo y la gente empieza a decir: “Bueno, esto es real. Esto va a suceder. Debemos ponernos al frente de esto”. Es muy difícil ignorar algo una vez que usted lo ha experimentado por sí mismo.

Por ejemplo, el gigante de teléfonos móviles Nokia empezó a tomar nota,

a principios de los 90, del surgimiento de una cultura mundial de la juventud. En vez de simplemente leer acerca de esto en los informes de tendencias, la empresa decidió enviar a un grupo de ingenieros al campo para observarlo “directamente” en algunos de los lugares más populares del mundo entre los jóvenes: Venice Beach en California, King’s Road en Londres y las discotecas de la zona de Roppongi en Tokio. Como resultado, esos ingenieros regresaron a Finlandia con nuevas ideas que ayudaron a Nokia a replantear todo el concepto del teléfono celular, impulsando rápidamente a la empresa a la vanguardia de la industria.

Otro ejemplo es Best Buy, el mayor detallista de productos electrónicos

de consumo de Estados Unidos. Para aprender más sobre el futuro, la empresa decidió buscar en algunos lugares inusuales donde nunca antes había buscado. Uno de esos lugares fue Corea del Sur, donde en casi todas las esquinas uno encuentra lo que se llama un baang: un lugar donde las personas van a jugar en grupo juegos de vídeo, que es un pasatiempo muy popular en Corea. Visitar esos baangs ayudó a inspirarle a Best Buy innovadoras estrategias dirigidas a jóvenes conocedores de la tecnología y los primeros en adoptar nuevas tecnologías: personas a las que les gusta mantenerse a la vanguardia en los juegos y la electrónica. Estrategias como estas son vitales si Best Buy quiere mantenerse por delante de los detallistas rivales como Circuit City o incluso Wall-Mart y Target.

En el caso de Nokia y Best Buy, no se trató de descubrir cosas que

fueran invisibles para los competidores: todos estos conocimientos estaban “ocultos a la luz del día”, por decirlo así7. El asunto era que estaban buscando en lugares donde jamás encontrarían siquiera a sus competidores, lugares donde el cambio estaba ocurriendo por primera vez.

7 Erick Joachimsthaler, Hidden in Plain Sight: How to Find and Execute Your Company’s Next Big Growth Strategy (Boston: Harvard Business School Press, 2007).

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2. Ampliar las señales débiles. Vez tras vez, lo que comienza como un acontecimiento al parecer

insignificante se transformará finalmente en una gran discontinuidad que amenaza los antiguos modelos de negocios y abre oportunidades para nuevos y emocionantes modelos. Sin embargo, en vez de ampliar estas “señales débiles” y preguntarse a dónde podrían llevar, las empresas usualmente las pasan por alto. Su razonamiento tiende a ser: “En este momento es solo esta pequeña cosa, así que, ¿por qué deberíamos molestarnos por ella?”

Lo que hay que hacer es tomar estas tendencias incipientes —estas

cosas que están cambiando quizás de una forma insignificante al principio— y exagerarlas, proyectándolas al futuro. Practique un juego imaginario de “aumento paulatino”, preguntándose qué sucedería si una tendencia particular aumentara y se volviera más importante. ¿Qué tipo de diferencia haría? ¿Cuáles son las consecuencias de segundo o tercer orden de esta tendencia? ¿Quién se vería afectado por estas consecuencias?

El asunto es que, en cierta medida, muchos acontecimientos son

inevitables. Obviamente van a suceder. Pero el momento de empezar a calcular a dónde se dirigen es cuando se hallan en su etapa inicial, no cuando están encima de usted y empezando a debilitar su empresa.

3. Entender el contexto Cuando usted detecta una tendencia, o incluso solo el inicio de una

tendencia, ¿cómo puede usted decir si es o no importante? ¿Cómo sabe usted si es una simple ondulación en el océano o la primera señal de un tsunami venidero? Algo que puede hacer es detenerse, ver esa tendencia en su contexto histórico y preguntarse: ¿Es este simplemente un evento aleatorio, o es una tendencia de la historia? En otras palabras, ¿es esta tendencia algo superficial y aislado o es parte de un acontecimiento que tiene una magnitud mucho mayor e implicaciones mucho más amplias.

4. Descubrir interacciones Uno de los problemas que enfrentamos en la actualidad es la sobrecarga

de información. Simplemente están sucediendo demasiadas cosas —demasiados datos diferentes— y no podemos ver las relaciones entre ellos.

Una vez que uno ha creado un amplio conjunto de tendencias de muchas

categorías diferentes —hechos y datos, si lo quiere— su tarea analítica clave es imaginar cómo podrían interactuar estas tendencias y reforzarse entre sí. Lo que debe averiguar es si ciertas tendencias encajan de alguna forma.

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Para hacerlo, busque las intersecciones —las interacciones entre todos

los hechos y tendencias aisladas— y ver si usted puede detectar los patrones emergentes, así como las oportunidades que esos patrones podrían crear. Pregúntese: Cuando este grupo de tendencias o aquel grupo de tendencias se unen, ¿cuál es la idea más amplia que surge? ¿Señala este conjunto de tendencias una inevitabilidad?

Por ejemplo, considere el siguiente grupo de tendencias:

• Trabajadores más viejos y experimentados que buscan renovarse y adquirir nuevas destrezas.

• Interés en medicina alternativa, naturalista u holística. • Búsqueda de espiritualidad, equilibrio o calidad de vida. • Cambio hacia economía de información o conocimiento. • Comunicación mejor o más barata. • Capacidad y deseo de verse más joven o mantenerse joven gracias a avances

médicos. • Menos nacimientos (las personas tienen menos hijos en los países

desarrollados). • Una población que está envejeciendo pero es cada vez más activa. • Tasas decrecientes de ahorro.

Pregúntese: ¿cuál es aquí el tema general aquí? Un posible tema es que los futuros ciudadanos mayores redefinirán su estilo de vida de ciudadanos mayores. Podríamos expresar este tema en una afirmación breve y llamativa como “de envejecer con encanto a envejecer con energía”.

Aprovechar las aptitudes y activos

Aptitud básica: Un conjunto particular (o inusual) de destrezas, conocimientos y

experiencias que produce un beneficio valioso para el cliente y diferenciación competitiva.

Activo estratégico: Una posesión corporativa que es difícil de imitar, desarrollar o adquirir y

que brinda una base para la ventaja competitiva. Los innovadores radicales tienden a ver a sus empresas no como

unidades de negocios u organigramas, sino como carteras de aptitudes y activos

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estratégicos. Usualmente, es difícil ver cosas como destrezas, procesos, tecnologías, activos y valores como entidades particulares e independientes porque están totalmente integradas en el actual modelo de negocios de una empresa. Pero los innovadores radicales tienen la capacidad para separar las destrezas y activos particulares del negocio existente y luego aprovecharlos por separado para generar oportunidades de crecimiento.

Tome por ejemplo a Disney. La mayoría de las personas habrían visto los

parques temáticos de la empresa simplemente como una unidad de negocios, y eso habría sido todo. Pero la gente de Disney no los veía así. Ellos pudieron ver que esos parques temáticos hacían de la empresa el mayor productor del mundo de lo que ellos llaman “entretenimiento tridimensional”. Se dieron cuenta de que tenían un conjunto singular de destrezas y capacidades para construir escenarios, diseñar trajes, contar historias y para las artes escénicas. De modo que ¿qué sucedería si pudieran tomar esa aptitud clave de profuso entretenimiento en vivo y separarla de los parques temáticos? ¿Dónde más podrían aplicarla? ¿Qué sucedería si la utilizaran en un contexto nuevo y diferente, en combinación con algunos de los activos estratégicos de la empresa, tal como las historias y los personajes de las populares películas de Disney al igual que la marca Disney? Por ejemplo, ¿qué sucedería si llevaran esa aptitud básica a Broadway o al West End de Londres y transformaran una película de Disney en un programa musical en escena? Piense en Bella y la Bestia, El Rey León, Aida, etc., algunas de las producciones teatrales más exitosas de todos los tiempos. Disney Theatrical Productions, que se formó apenas en 1994, ha llegado a ganar una serie de premios Tony y Gramys y es ahora una operación enormemente rentable con producciones en todo el mundo.

O considere a ESPN. ¿Cómo se las arregló la empresa para transformar

lo que fue originalmente un pequeño canal de deportes de televisión por cable con transmisión las 24 horas del día en uno de los imperios de mercadeo más poderosos en la historia de Estados Unidos y el mayor distribuidor de información deportiva del mundo? Fue precisamente negándose a pensar en sí mismo como simplemente un canal de televisión. En vez de aceptar esta limitada autoimagen, los líderes de ESPN buscaron formas de aprovechar las aptitudes de la empresa (brindar cobertura deportiva) y sus activos (la marca ESPN) en todo tipo de nuevas formas, expandiendo constantemente su definición del negocio. Su visión fue construir una red deportiva omnipotente. Como resultado, ESPN tiene ahora más de ocho canales de televisión, la mayor red de radio deportiva de Estados Unidos, una revista quincenal con una circulación de 2 millones de suscriptores, lucrativos contratos de licencia para videojuegos, uno de los sitios web más populares de Estados Unidos, sus propias competencias y premios deportivos, una serie de innovadoras películas y conceptos de programación y una cadena nacional de restaurantes con temas deportivos. Se espera que los ingresos anuales de la empresa, que ya alcanzan los $4.000 millones, crezcan a casi $7.000 millones en 2010.

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Esta capacidad de aprovechar las aptitudes y activos estratégicos en nuevas formas o en nuevos entornos sirve para multiplicar el potencial de generación de utilidades de estos recursos. Tome el caso de Crest Whitestrips, el popular blanqueador de dientes de P&G. Este producto fue el resultado de la interacción de diversas aptitudes y activos de la empresa —de la unidad de cuidado oral (productos dentales), la unidad de cuidado familiar (tecnología de substrato) y la unidad de cuidados del hogar y de telas (blanqueador a base de peróxido de hidrógeno).

El hecho es que, los innovadores radicales tienden a pensar en todo el

mundo como un juego de Lego de diferentes aptitudes y activos estratégicos, propiedad de diferentes empresas, que se pueden reconectar potencialmente como bloques de construcción o utilizarse en un nuevo contexto para inventar novedosos productos, procesos, servicios y modelos de negocios.

Para ilustrar, casi todos los negocios basados en la Internet en la

actualidad son un ejemplo de “recombinación”. Tome por ejemplo cualquier sitio web de comercio electrónico y probablemente encontrará que el comerciante en línea compra su proceso de liquidación de crédito a una empresa, otra empresa administra sus servidores, otra brinda el servicio de trazado que ayuda a los clientes a ubicar las tiendas físicas, otra empresa brinda el software para buscar el sitio, PayPal hace todas las transferencias de dinero y una empresa como UPS o FedEx brinda el envío y el software integrado de rastreo de paquetes. Estas capacidades se toman de muchos lugares diferentes y luego se unen en forma perfecta para proporcionar un tipo particular de valor al cliente. Es un modelo listo para usar que está bajando rápidamente el costo de creación de nuevos negocios, no solo para empresas basadas en la Internet sino también para un nuevo tipo de “fabricante”.

Considere el caso de KEEN Footwear: una nueva empresa de moda con

sede en Alameda, California. La empresa se fundó en 2003 con nada más una gran ambición y una tecnología, ahora patentada, de protección de los dedos del pie. Utilizando diseñadores de zapatos a destajo que brindaban las especificaciones de estilo y manufactura, dos fábricas chinas para hacer los zapatos y una publicidad basada en blogs para promover la marca, KEEN Footwear logró pasar de la nada a arrebatarle ventas a Nike en menos de 60 días. Para ponerlo en contexto, a una marca tradicional de calzado le toma unos diez meses desarrollar una nueva gama de zapatos. KEEN creó toda su empresa y lanzó 16 estilos de zapatos en tan solo dos meses. Vendió alrededor de $30 millones en zapatos —es decir, unos 700.00 pares— en su primer año y sus zapatos se venden ahora en tiendas detallistas en todo el mundo. La lección es clara: las empresas incipientes de la actualidad pueden nacer “con tamaño completo” subcontratando rápidamente y a bajo costo desde el diseño, la elaboración de prototipos y la manufactura hasta la logística, la facturación, las ventas y el soporte.

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Este es, entonces, el tercer lente de percepción usado por los innovadores radicales: la capacidad de ver su propia empresa —y al mundo entero— como un depósito de aptitudes y activos estratégicos que se pueden recombinar en diferentes formas y utilizarse en diferentes entornos para crear nuevo valor.

Ponerse en marcha Su primera tarea con este lente es tratar de reconcebir su empresa como

una cartera de recursos establecidos —aptitudes básicas y activos estratégicos— que se pueden recombinar o aprovechar por sí mismos para crear riqueza en formas nuevas e interesantes.

Esta tarea no es fácil como parece. ¿Por qué? Porque la mayor parte de

las empresas se definen a sí mismas por lo que hacen más bien que por lo que saben o lo que poseen. Existe la tendencia a desarrollar una autoimagen que encierra los activos y destrezas de la organización en una definición particular del negocio.

Aclaremos esta distinción. Por aptitudes básicas queremos decir cosas

que una empresa sabe hacer particularmente bien: sus destrezas y capacidades únicas. Por activos estratégicos queremos decir cosas que una empresa posee: marcas, patentes, infraestructura, base de datos de clientes, estándares propios y cualquier otra cosa que valiosa e inusual.

Tome el ejemplo de Apple. Algo fundamental para el éxito de la empresa

en esta década ha sido la capacidad de verse a sí misma no solo como una fabricante de computadoras personales sino como una pionera en tecnología de vanguardia amistosa con el consumidor. Dar un paso hacia los reproductores MP3 (iPod), música en línea y distribución de películas (iTunes) y telefonía móvil (iPhone) podía haberse sido interpretado fácilmente como algo muy “fuera de su esfera de acción”. Pero la definición flexible de Apple de su propio negocio le permitió extenderse a estos nuevos campos, aprovechar las aptitudes de la empresa (excelencia en el diseño y compatibilidad con el usuario) y sus activos (una marca con seguidores como una secta) para abrir enormes oportunidades nuevas en productos electrónicos de consumo.

O bien tome el ejemplo de Google. Google se inició como un motor de

búsqueda, pero ahora es toda una gama de diferentes servicios basados en la Internet y parece que cada semana se agregan nuevos servicios. Esto ha sido posible únicamente viendo el código de software en que se basa Google como un potente activo estratégico que se puede aprovechar en una multitud de formas.

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Este principio —ampliar la forma en que usted define su negocio, pensar en él en términos de lo que su empresa sabe y lo que posee en vez de hacerlo en términos de lo que hace— podría parecer muy simple, pero según nuestra experiencia es por lo general el más difícil de los cuatro lentes de descubrimiento para que una empresa lo utilice.

Identificar aptitudes básicas ¿Qué es exactamente una aptitud básica? Definimos una aptitud básica

como un conjunto de destrezas, tecnologías, procesos y valores que han llegado a ser parte del tejido de la empresa y que resulta difícil que otras copien. Los buenos ejemplos de esto incluyen la capacidad de MTV para entender los gustos de la Gen Y o la capacidad de Nike para crear vínculos emocionales entre las personas y los atletas. Como un ejercicio útil, usualmente expresamos las aptitudes como “la capacidad para… (hacer algo particular singularmente bien)”.

Es importante que una empresa distinga entre aptitudes básicas y meras

fortalezas. Desdichadamente, desde que la noción de aptitud básica fue introducida por Gary Hamel y C. K. Prahalad en 1990, la frase parece haber tomado vida propia8. Muchos ejecutivos con los que hablamos explicaron cómo sus empresas tienen una aptitud básica en investigación de mercados (usualmente si estamos hablando con el vicepresidente de mercadeo) o en logística (si nuestro entrevistado es el jefe de esa función) o en la gestión de recursos humanos (usted puede imaginar de quién proviene usualmente esa). Luego les preguntamos si son tan buenos como P&G o Kraft en investigación de mercado. O tan buenos como FedEx o UPS en logística. O tan buenos como GE o IBM en gestión de recursos humanos. Usualmente recibimos una avergonzada respuesta de “No, pero…”

Esto es lo que usted debe tener en mente: la meta no es solo enumerar

las fortalezas de su empresa, sino identificar fortalezas únicas. Para calificar como aptitudes básicas, esas fortalezas deben cumplir los siguientes cinco criterios:

Aptitudes básicas 1. Crean valor para el cliente.

2. Son particulares o al menos escasas (como mínimo en la industria de su

empresa, y mejor aún, en el mundo).

3. Son sostenibles por un período significativo. 8 Gary Hamel y C.K. Prahalad, “The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, mayo-junio de 1990; Gary Hamel y Aimé Heene, eds., Competence-Based Competition, (New York: Wiley, 1994).

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4. Son importantes para la posición actual de la empresa.

5. Se puedan aprovechar en nuevos productos, mercados o negocios. El tercer atributo de esta lista (la sostenibilidad) es particularmente

importante y a menudo se pasa por alto. Para que una fortaleza sea una verdadera aptitud básica, debe ser sostenible por cierto tiempo. En otras palabras, sus competidores no deben tener la capacidad de copiarlas simplemente contratando a uno o dos de sus empleados o adoptando un proceso particular que usa usted.

Eso no significa que las aptitudes básicas sean estáticas. A veces una

aptitud básica puede deteriorarse con los años. Por ejemplo, la aptitud básica de FedEx era su capacidad para enviar y entregar confiablemente paquetes de un día para otro.

Esta capacidad Obviamente creaba valor para los clientes de FedEx, se

diferenciaba (FedEx fue la única empresa en lograrlo), era sostenible al menos por un tiempo (piense en la inversión que otros tuvieron que hacer en aviones, camiones, centros de clasificación, tecnología de información y personal para copiarla) y fue decisiva para la posición competitiva de la empresa. Pero aunque FedEx aún envía y entrega confiablemente paquetes de un día para otro, en la actualidad esta aptitud ya no es “básica” porque otros, tales como UPS, DHL y Airborne, finalmente lo han imitado.

Existe una situación similar para CNN, cuya aptitud básica fue en un

tiempo su capacidad para dar noticias en vivo desde cualquier parte del mundo y en cualquier momento: una capacidad que otros canales de televisión finalmente copiaron, pero solo después de un tiempo.

Obviamente, hay que manejar las aptitudes básicas. Las organizaciones

deben invertir continuamente en ellas para mantenerlas y mejorarlas a pesar de los ataques de la competencia.

Una vez que usted haya enumerado algunos candidatos para las

fortalezas particulares de su empresa (ya sean tecnologías, procesos o destrezas), compare de nuevo y cuidadosamente cada una de ellas con los cinco criterios de aptitudes básicas que enumeramos anteriormente. Aplique estos criterios de forma estricta y cerciórese de que puede establecer las evidencias de por qué un candidato cumple con los criterios. No se alarme si obtiene muy pocas aptitudes básicas. Es un estándar elevado y, según nuestra experiencia, la mayor parte de las empresas realmente tienen solo de una a tres verdaderas aptitudes básicas.

Después de haber finalizado su lista de aptitudes básicas, comience a

pensar en los activos estratégicos de su empresa.

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Identificar activos estratégicos Existen muchos tipos diferentes de activos estratégicos. Por ejemplo, a

continuación se presentan cinco categorías que usted podría considerar:

Activos estratégicos

1. Activos de insumo: Acceso a proveedores, lealtad de los proveedores,

capacidad financiera. 2. Activos de proceso: Tecnología patentada, estándares, pericia

funcional, infraestructura. 3. Activos de canal: Acceso a distribuidores, lealtad de los distribuidores,

redes de distribución. 4. Activos de cliente: Información de clientes, lealtad de clientes,

reconocimiento de marca. 5. Activos de conocimiento del mercado: Entender la conducta de los

clientes, competidores y proveedores. Utilizando estas cinco categorías, pregúntese: • ¿Cuáles activos posee nuestra empresa que sean (a) inusuales, (b)

valiosos para los clientes y (c) transferibles a nuevas oportunidades? • ¿Podríamos explotar nuestros activos estratégicos en nuevas formas

para dar nuevo valor a los clientes? • ¿Podrían nuestros activos estratégicos ser valiosos en otros entornos de

industria? • ¿Podemos crear nuevos modelos de negocios que exploten nuestros

activos estratégicos existentes, es decir, podemos imaginar usos alternativos para nuestros activos estratégicos?

Estas preguntas deberían ayudarlo a apreciar los activos estratégicos que podrían haber estado hasta el momento subaprovechados o simplemente dados por un hecho dentro de su empresa porque nunca antes se han considerado en este contexto. Su objetivo debería ser identificar una amplia lista de activos estratégicos (es decir, marcas, patentes, tecnologías, etc.) que tienen el potencial de aprovecharse en nuevas formas.

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Tomar prestadas aptitudes y activos En aras de la innovación abierta, algunas de las mayores oportunidades

pueden provenir de combinar las aptitudes y activos de su empresa con los de otras empresas para producir soluciones radicalmente nuevas. Tome por ejemplo a Procter & Gamble. En los últimos años, Procter & Gamble se ha asociado con una lista completa de organizaciones externas e inventores individuales para llevar al mercado una multitud de innovaciones de productos. Por ejemplo, uno de los activos estratégicos de Procter & Gamble es la marca Crest en el cuidado oral. Crest solía representar solo una pasta dental. Ahora encontramos la marca Crest en productos tales como hilo dental Glide revestido de teflón (desarrollado por W. L. Gore) o el SpinBrush —ahora el cepillo dental de mayor venta en Estados Unidos— que es un cepillo de dientes de bajo costo, desechable y activado por baterías que fue desarrollado por un pequeño equipo de emprendedores externos.

La estrategia de Procter and Gamble es buscar en el mundo tecnologías

e ideas que puedan combinarse con sus propias aptitudes y activos para crear nueva riqueza. Por ejemplo, el Mr. Clean Magic Eraser se basa en un innovador producto de espuma desarrollado por la empresa química BASF. La estrategia también funciona al contrario. Procter and Gamble otorga licencia de algunos de sus activos a otras empresas para que desarrollen productos revolucionariamente nuevos. Por ejemplo, el sistema de cepillo dental de batería Philips IntelliClean dispensa pasta dental líquida que fue especialmente formulada por Crest.

Aquí el asunto es que usted debe aprender a considerar no solo su

organización sino también al mundo fuera de ella como un juego de Lego de interesantes destrezas, tecnologías, activos, marcas, etc., y empezar a pensar en todas las emocionantes posibilidades de combinaciones y contextos.

Entender las necesidades no expresadas

Perspectiva del cliente: Una necesidad insatisfecha o una frustración del cliente que puede servir

de base para una nueva oportunidad de negocios. Los innovadores radicales son profundamente empáticos; entienden —y

perciben— las necesidades no expresadas de los clientes. Pasan por alto los métodos tradicionales de investigación de mercado y recurren más bien a “ponerse en el lugar del cliente”. Reconocen necesidades que los clientes ni siquiera saben que tienen aún. O bien resuelven alguna frustración común de una forma que las personas nunca podría haber imaginado, que es

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precisamente la razón por la que no expresan la necesidad o piden un producto, servicio o negocio específico para abordarla.

Por ejemplo, hace años nadie estaba pidiendo un servicio mundial de

mensajería de un día para otro o una forma de comprar computadoras hechas según pedido del cliente directamente por teléfono o un confortable “tercer lugar”, algo entre el hogar y el trabajo para divertirse y disfrutar un café, o una tienda en línea donde usted pudiera encontrar y comprar prácticamente cualquier libro que existiera sobre en el mundo. Sin embargo, empresarios visionarios nos dieron FedEx, Dell, Starbucks y Amazom.com, nuevos modelos de negocios que resolvían problemas o abordaban necesidades que ni siquiera sabíamos que teníamos.

Mire alrededor de su propia casa. Es probable que usted tenga mucho

equipo costoso de tecnología de información de una forma u otra. Pregúntese qué es más fácil: ¿hacer que alguien venga y repare su lavavajillas de $500 o hacer que alguien venga y repare su tecnología de información que vale varios miles de dólares? ¿A quién llama cuando necesita alguna ayuda para instalar una red de Wi-Fi en su casa o para deshacerse de todo el spam y el spyware de su computadora? Obviamente aquí existe una necesidad pero ¿ha oído usted a multitudes de personas clamando por una solución? Piense en Geek Squad (ahora propiedad de Best Buy), la fuerza de tarea de soporte de cómputo que trabaja 24 horas y siete días a la semana, con sus irónicos “agentes especiales” y sus “Geekmobiles”. Es una empresa que se ha concentrado directamente en abordar esta necesidad no expresada.

Caroline Kovac administra IBM Life Sciences, una empresa que ella creó

empezando con dos personas en 2000 y que ha llegado a ser una empresa de 1.500 empleados y con un valor de $1.000 millones en la actualidad. Kovac se percató de que su madre había desarrollado complicaciones de salud durante el tratamiento hospitalario al reaccionar negativamente a un medicamento particular. Aunque sus registros se actualizaron para advertir a los médicos que no repitieran el tratamiento, apenas tres días después otro médico pasó por alto esa advertencia y le dio el mismo medicamento. Kovac quedó consternada al descubrir lo común que es esta experiencia. Las estadísticas demuestran que alrededor de 100.000 personas mueren cada año en los hospitales de Estados Unidos por errores médicos tales como medicación falsa, dosificación incorrecta, diagnóstico ineficiente, duplicación de procedimientos, operaciones en el lugar incorrecto del cuerpo, etc. “Es un impactante récord de seguridad”, dice Kovac, “el equivalente de estrellar un avión grande cada semana”. Sin embargo, en los cuidados de la salud, argumenta ella, la gente acepta esto como “simplemente parte del sistema”9. Kovac vio el problema y empezó a pensar cómo podía IBM resolverlo. Se convenció de que existía una gran oportunidad en el uso de los sistemas de tecnología de información para ayudar a los hospitales a manejar 9 Citado en Alan Deutschman, “How IBM Learned to Love Risk”, Sydney Morning Herald, 15 de marzo de 2005.

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más eficazmente sus datos de pacientes, en forma muy semejante a como las empresas administran sus cadenas de suministro. E IBM respondió.

Estos y muchos otros ejemplos nos enseñan que descubrir problemas no

resueltos, necesidades no expresadas e ineficiencias de mercado puede llevar a significativas oportunidades de innovación. Este es el cuarto lente de percepción que los innovadores utilizan para descubrir nuevas ideas —la capacidad de ver una necesidad no satisfecha del cliente— no solo antes de que lo haga los competidores sino antes de que el cliente esté incluso consciente de dicha necesidad o de que la haya expresado.

Ponerse en marcha Su misión con el cuarto lente de innovación es buscar frustraciones y

necesidades profundas y no expresadas del cliente, en un esfuerzo por descubrir oportunidades de innovación nuevas y sin explotar. Esto no tiene que ver con realizar una investigación tradicional de mercado, es decir, pedirles a los clientes que respondan un cuestionario ya sea en papel, en línea o por teléfono. Tampoco tiene que ver con ir y preguntar directamente a los clientes qué es lo que quieren. Métodos como estos rara vez producen las ideas más útiles de los clientes. Por lo general, las respuestas que generan son las que se esperan obviamente: “Quiero un producto de bajo costo”, “Debe ser fácil de comprar y usar” y “Además haga que funcione muy bien”.

Si usted quiere verdaderamente entender las necesidades y deseos de

los clientes, debe eliminar la distancia entre usted y ellos. Debe sumirse en su entorno y hacer propias las necesidades, frustraciones y deseos de ellos. Eso significa salir de la oficina e ir al campo, utilizando una variedad de herramientas y técnicas para obtener nuevas ideas del cliente de primera mano —a partir de observación y experiencias directas con el cliente— en vez de depender de que otros lleven a cabo la investigación. En cierto modo, usted quiere “convertirse” en el cliente, sentir la experiencia del cliente, identificar y entender los problemas del cliente y luego buscar formas de resolverlos.

A continuación se presentan tres métodos eficaces que usted puede usar: 1. Observación directa: “Seguir la pista” al cliente desde múltiples

perspectivas, hacer diarios con fotos o videos. 2. Trazar la experiencia del cliente: Desarrollar una comprensión

profunda y empática de lo que se siente ser un cliente en todas las etapas de la cadena de demanda.

3. Analogías de otras industrias: Aprender de otras empresas de todo el

mundo —fuera de su industria— que estén remoldeando drásticamente las expectativas de los clientes.

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1. Observación directa

En la actualidad, cada vez más empresas están haciendo un esfuerzo por

entender las necesidades insatisfechas de sus clientes utilizando el poder de la observación. Hank Marcy, de Whirlpool, mientras fue Presidente de Corporate Innovation and Technology, lo expresó de esta forma: “Dedicamos mucho tiempo a trabajar con los consumidores. Nos metemos en los hogares de las personas, en los lugares donde compran los productos y ponemos a los consumidores al frente del conjunto de tecnología de un producto para entender sus necesidades y deseos”. Y agrega: “Cuando pasamos ahora por nuestro proceso de innovación, ya no estamos buscando adornar la caja blanca tradicional. Más bien estamos buscando soluciones para los consumidores”10. Lo que las empresas están llegando a entender es que muchas oportunidades de innovación radical se encuentran no analizando el producto sino analizando al usuario.

Para descubrir necesidades profundas y no expresadas de los clientes,

P&G está cambiando cada vez más el énfasis de la investigación tradicional de mercado (por la que la empresa se hizo famosa) a la investigación mediante observación “de un día en la vida”. En un ejercicio, los diseñadores de Procter & Gamble fueron a diversos países para analizar la forma en que las personas limpian sus baños. Después de observar a las mujeres de Sudamérica utilizar escobas para limpiar sus duchas y paredes, P&G desarrolló el Mr. Clean MagicReach, que combina una almohadilla de limpieza con un palo extensible de cuatro pies de largo. A los consumidores les fascinó.

Cuando Procter & Gamble descubre una necesidad de los clientes, hace

esfuerzos extraordinarios por encontrar posibles soluciones. La empresa llama a esto “equiparar lo que se necesita con lo que es posible”. ¿Recuerda, por ejemplo, cuando usted tenía que lavarse el cabello primero con champú, luego aplicar el acondicionador y dejarlo por un rato y por último quitarse todo con agua? Nadie tiene realmente tiempo para eso en la mañana, se necesita algo que actúe más rápido. Por eso Procter & Gamble dedicó tres años a desarrollar Pert Plus: un producto dos en uno que le da a usted shampoo y acondicionador en una sola botella para que usted simplemente pueda “lavarlo y ya”. Luego la empresa empezó a pensar en la laca para cabello, que usualmente mantiene bien su peinado pero tiende a dejar todo su cabello tieso y pegajoso, ¡qué asco! Al descubrir una necesidad insatisfecha del cliente, los científicos de Procter & Gamble desarrollaron un ingrediente especial para mantener el peinado, llamado Elastesse, que agregaron a la fórmula de su rociador para el cabello Pantene Pro- V. Este producto le da a su cabello un soporte flexible y casi natural, en vez de toda esa adherencia, por lo que usted todavía puede pasar un peine con sus dedos por su cabello. Este fue el primer adelanto importante en la tecnología de lacas para el cabello en 40 años. 10 Citado en “Building a Global Loyal Following”, Appliance, abril de 2003.

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En ocasiones, la observación puede descubrir cosas muy sorprendentes. Haier, el fabricante enormemente exitoso de electrodomésticos de China, observó que los clientes de las áreas rurales pobres utilizaban sus lavadoras no solo para limpiar la ropa sino también para limpiar las verduras e incluso para hacer queso de cabra. En vez de desestimular esta práctica, Haier reconoció la necesidad no expresada de los clientes, hizo algunas modificaciones a sus lavadoras y puso grandes etiquetas adhesivas sobre ellas para indicarles a los clientes cómo lavar las verduras en forma segura y cómo hacer queso.

En Estados Unidos, Haier envió a sus diseñadores de productos para que

visitaran residencias estudiantiles universitarias y observaran la forma en que los estudiantes utilizaban sus refrigeradoras. Algo que descubrieron fue que, en estos restringidos espacios, los estudiantes a veces colocaban una tabla sobre la parte superior del enfriador para hacer un escritorio provisional. Al detectar una necesidad, Haier introdujo una nueva refrigeradora con una mesa plegable. El producto tuvo un éxito inmediato.

El asunto aquí es que desarrollar una comprensión empática de las

frustraciones y ansiedades de los clientes mediante el poder de la observación puede ser una excelente forma de obtener ideas profundas de necesidades no expresadas.

2. Trazar las experiencias de los clientes Observe toda la experiencia del cliente que rodea a un producto o servicio

particular. Pregúntese qué podría desplazar o sustituir ese producto o servicio. Por ejemplo, considere a un hospital importante de Estados Unidos —uno

de los más grandes y ajetreados de ese país— una organización que atiende a más de un millón de pacientes al año. Hace algunos años, el equipo de líderes del hospital buscaba formas de crear una experiencia más serena y concentrada en el paciente. Sabían que no sería muy útil simplemente preguntar a los clientes lo que pensaban que podía mejorarse. La mayor parte de las personas son prisioneras de sus experiencias (y su comprensión de cómo se brinda usualmente un servicio o producto particular), por lo que la mayor parte de esos pacientes tendría una idea preconcebida de cómo debería ser un hospital. Lo que hicieron más bien fue trazar la experiencia total de los pacientes, desde los primeros síntomas de la enfermedad hasta la facturación final de los servicios prestados por el hospital.

En varias etapas descubrieron que el paciente tiene necesidades,

problemas y frustraciones importantes: • Etapa 1: “He tenido un evento adverso de salud, pero ¿cómo encuentro

al médico o proveedor de cuidados de la salud que resulte apropiado para mí?”

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• Etapa 2: “Llevo una vida ocupada y tengo muy poco tiempo para citas médicas, particularmente si estas implican largas esperas”.

• Etapa 3: “Necesito sentir que estoy recibiendo toda la atención

personalizada del médico; quiero que se me trate con sensibilidad, dignidad y compasión”.

• Etapa 4: “Necesito sentir que se está respetando mi privacidad y

dignidad en la sala de exámenes”. • Etapa 5: “¿Por qué el hospital me está haciendo esperar, y esperar y

esperar para conseguir una cita de cirugía?”. • Etapa 6: “¿Cómo puedo integrar el procedimiento de tratamiento a mi

ajetreada vida?”. • Etapa 7: “Quiero un cuarto de hospital que reduzca mi ansiedad y

satisfaga las necesidades de mi familia”. • Etapa 8: “Durante la hospitalización, necesito información oportuna y

exacta sobre diversas citas o visitas por parte de miembros de mi familia y amigos”.

• Etapa 9: “Ahora que he sido dado de alta en el hospital, no entiendo

todas estas facturas, ¿Por qué no puedo recibir una factura que sea fácil de entender?”.

En vez de analizar toda la experiencia en forma abstracta, el equipo de

líderes del hospital se concentró en los problemas reales que ciertos pacientes enfrentarían. Por ejemplo, desarrollaron perfiles como este:

Joan es la piedra angular de su familia. Sin su empuje, dirección, influencia o simplemente su “acción” acelerada nada se hace en su hogar de cinco miembros. Tras el nacimiento de su hija menor, Emma, Joan desarrolló un dolor de espalda que se ha ido empeorando progresivamente en el último año. Su médico, después de haber agotado el uso de medicamentos, recomienda cirugía de espalda. La cirugía la dejará inactiva al menos por una semana. ¡Una semana! Y para empeorar las cosas, el único momento disponible que ofrece el cirujano es la semana antes de inicio de clases. ¿Cómo va a lograr ella resolver esto? Tomando este perfil, empezaron a preguntarse: ¿Cuántos de nuestros

pacientes son profesionales sin tiempo y que son padres solteros, personas cuyas vidas ya son demasiado ajetreadas y complejas y para las cuales un problema urgente de salud produce incluso más caos y desorden? ¿Qué sucedería si hiciéramos de su problema nuestro problema? ¿Cómo podríamos mostrar que entendemos las restricciones de tiempo de los pacientes coordinando las actividades del hospital en torno a sus vidas —y a sus horarios— más bien que en torno a los nuestros?

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3. Analogías de otras industrias Otra forma de descubrir necesidades no expresadas es preguntándose:

¿Cuáles son las necesidades que satisfacen otras industrias, productos o negocios a las que nuestra empresa aún no es sensible? ¿Hay analogías en las formas en que otras industrias y mercados están resolviendo los problemas de los clientes? ¿Podríamos utilizar estas analogías para crear una experiencia más ideal para el cliente en nuestra industria?

Veamos cómo fue usado este método por el importante hospital que

describimos antes. Algo que el equipo de líderes de la organización llegó a apreciar fue que nunca iban a entender cómo replantear la experiencia del hospital viendo a otros hospitales. Más bien, tendrían que ver fuera de su industria, tratar de identificar lo que ellos pensaban que eran algunas de las mejores experiencias de los clientes que uno podía tener en la vida y luego utilizarlas como analogías de lo que podrían hacer en forma diferente.

Por consiguiente, los miembros del equipo dijeron cosas como: “Bueno,

pasemos un día Walt Disney World”, o “Viajemos en primera clase en British Airways a Londres”, u “Hospedémonos un par de noches en el Four Seasons”. Decidieron investigar esas experiencias realmente positivas y captar lo que vieron y sintieron utilizando fotos o video o simplemente tarjetitas donde podían escribir lo que hizo la experiencia tan especial. Algunas veces eran cosas pequeñas como: “Todos en el hotel me llamaron por mi nombre e incluso lo pronunciaron correctamente”, o “British Airways me dio estas maravillosas pijamas” o “Disney se cercioró de que todo fuera perfecto, hasta el último detalle”.

Luego, regresaron y pasaron varios días como “pacientes” en su propio

hospital. Tuvieron que utilizar la bacinilla; tuvieron que andar vistiendo esas batas verdes de hospital que se abren por la espalda, estuvieron sentados medio desnudos fuera de la sala de radiología por algunas horas y cada vez que tenían un sentimiento negativo lo registraban.

Por último, los miembros del equipo colocaron todas sus fotos, notas e

historias en las paredes de su cuarto y se preguntaron: “¿Cómo podemos tomar lo que hemos aprendido respecto a crear estos sentimientos positivos y negativos y empezar a hacer cambios en la experiencia del hospital? ¿Qué podríamos hacer para aliviar este aspecto negativo particular y transformarlo en un aspecto positivo?

Organizar el proceso de descubrimiento Esta es la lección básica: los innovadores radicales crean sus ideas que

cambian el juego con base en los cuatro tipos específicos de ideas estratégicas

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que hemos resumido en este capítulo: dogma no examinado, tendencias no explotadas, aptitudes y activos subutilizados y necesidades de los clientes no expresadas. Ellos descubren esas ideas no sacándolas de la nada sino observando al mundo —ya sea consciente o subconscientemente— a través de uno o más de los lentes de innovación. Usted puede hacer lo mismo y también su organización.

Lo que falta en la mayoría de las grandes empresas es una teoría de

innovación. Todavía no han comprendido que estos cuatro tipos de ideas son los elementos básicos —la materia prima— de los grandes adelantos en innovación. Por eso es que generalmente no tenemos una metodología para generarlos sistemáticamente, ningún proceso organizado de descubrimiento dirigido a ver a través de los cuatro lentes de percepción que hemos descrito.

Ciertamente, pueden haber invertido dinero en acumular ideas de un tipo

u otro, pero usualmente no invierten suficiente en generar los tipos correctos de ideas y con mucha frecuencia sus ideas no son nuevas ni diferenciadas. Nuestro argumento es que no se puede crear una estrategia sumamente diferenciada —y este es el único tipo de estrategia que genera un desempeño por encima del promedio— con ideas no diferenciadas. Invertir tiempo, dinero y esfuerzo en crear un fundamento de ideas verdaderamente nuevas es el punto crítico de partida para cualquier proceso de innovación.

Sin estas ideas, una organización puede llevar a cabo muchas sesiones

de generación de ideas fuera de sus instalaciones, pero probablemente descubrirá que producen pocas o ninguna idea que cambie las reglas del juego. ¿Por qué? Porque pese a una multitud de datos de la industria, datos del cliente, informes de investigación de mercado, hojas de ruta de tecnología y encuestas de tendencias, sus miembros invariablemente terminarán por abordar los asuntos estratégicos desde las mismas viejas perspectivas.

Desde luego, no basta con solo decir “enfocarse en los lentes” y esperar

que sucedan grandes cosas. Según nuestra experiencia, la forma más eficaz de empezar a crear una base de ideas que puedan inspirar innovación radical es involucrar a un grupo básico de personas que constituya una muestra representativa de su empresa. El grupo debe involucrar activamente a personas de toda su organización, que reflejen la diversidad de pensamiento que se enfatizó en el capítulo 2. A partir de este grupo básico, generalmente creamos cuatro “equipos dedicados de descubrimiento”, uno para cada lente o categoría de ideas. De este modo tenemos un equipo concentrado en cuestionar la ortodoxia, otro en aprovechar las discontinuidades, un tercero en aprovechar las aptitudes y activos y el cuarto en entender las necesidades no expresadas.

Cada equipo se dedica luego a hacer su propio trabajo de descubrimiento

utilizando uno de estos lentes de percepción, equipado con un conjunto específico de herramientas (como las que se resumieron en este capítulo) para

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expandir su pensamiento, desarrollar las perspectivas correctas y descubrir nuevas oportunidades no explotadas. Usted podría considerar útil organizar el proceso de descubrimiento en forma similar dentro de su empresa.

Recurrir a la sabiduría colectiva Las pautas, herramientas y técnicas de las páginas anteriores deben

ayudar a sus equipos de descubrimiento a tener un buen inicio en acumular y crear nuevas ideas. Al dedicarse a sus respectivas asignaciones, es muy importante que también involucren al resto de la organización. De esa forma, no solo pueden involucrar a personas de toda la empresa en la iniciativa de innovación estratégica, sino también aprovechar la sabiduría colectiva de la organización con respecto a las ideas ortodoxas más vale dignas de cuestionar, las tendencias que parecen tener el mayor sentido para transformar la industria, las aptitudes y activos estratégicos que se pueden aprovechar mejor en nuevas formas y las necesidades de los clientes que actualmente no se satisfacen.

Uno de los modos en que usted puede hacer que esto ocurra es enviando

a miembros de los equipos de descubrimiento a hablar con muestras representativas de la organización por unas cuantas horas cada vez, explicar lo que están tratando de hacer y pedirle a otras personas que aporten sus puntos de vista. Los aportes que se captan en estas sesiones se pueden transmitir al resto de los miembros del equipo para apoyarlos en el proceso de desarrollar nuevas ideas. En una etapa posterior, cuando los equipos de descubrimiento estén depurando esas ideas, también deben regresar a la organización para ponerlas a prueba y validarlas, cerciorándose de que no hayan pasado por alto nada importante.

Seleccionar y utilizar las “ideas de descubrimiento” Para ayudar a sus equipos de descubrimiento a evaluar la calidad de sus

ideas potenciales y hacer una escogencia final, a continuación ofrecemos un conjunto de criterio que utilizamos a menudo:

• ¿Le permite la idea ver nuevas oportunidades y describir las

implicaciones estratégicas de perturbar o cambiar las reglas del juego? • ¿Representa cada idea un punto de vista particular respaldado por

lecciones documentadas (datos, observaciones, entrevistas e investigaciones secundarias)?

• ¿Cuestiona la idea las reglas convencionales y no simplemente replantea

lo obvio? • ¿Se expresa bien cada idea (sin dejar lugar para múltiples

interpretaciones conflictivas)?

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• ¿Tiene cada equipo de descubrimiento una cartera de ideas? Por ejemplo, ¿tienen el equipo de “ortodoxia” y el equipo de “discontinuidad” ideas en todos los elementos del modelo de negocios? ¿Ha reunido el equipo de “aptitudes” ideas que reflejen aptitudes futuras latentes, fundamentales y posibles? ¿Tiene el equipo de “ideas del cliente” ideas de toda la experiencia de los clientes? ¿O en todos los segmentos objetivo importantes?

• ¿Salió el equipo de la zona de comodidad para generar esta idea, o la

idea se basó en un aprendizaje “subcontratado” o de “segunda mano”. Al final de la fase de descubrimiento, después de haber hecho una

selección final quizás de cientos de posibles candidatos, sus cuatro equipos deben ser capaces de presentarle a la empresa un magnífico grupo de nuevas ideas estratégicas que puedan servir de base a una innovación empresarial capaz de cambiar las reglas. Nos gusta referirnos a estos descubrimientos finales como ideas de descubrimiento. Usualmente son de tres tipos:

1. Lo previamente desconocido, es decir, “algo nunca antes visto”. 2. Lo previamente subapreciado, es decir, “algo que vimos, pero que

francamente pasamos por alto o respecto a lo cual no hicimos mucho porque simplemente no nos pareció importante sino hasta ahora”.

3. Lo previamente subaprovechado, es decir, algo “en lo que ya hemos estado

trabajando y que sabemos que es importante… pero ahora deberíamos realmente estar haciendo mucho más al respecto”.

Estas importantes ideas—que buscan ampliar las perspectivas de la

organización— deben incorporarse posteriormente a una conversación en toda la empresa sobre innovación y estrategia con el objetivo de inspirar una avalancha de nuevas oportunidades de crecimiento.

Finalmente, lo que uno quiere del proceso de descubrimiento no es solo un conjunto de ideas sino un punto de vista común. Uno quiere que sus equipos de descubrimiento puedan decir, por ejemplo: “Estas son las que creemos que son (a) las ideas ortodoxas más importantes que nuestra empresa puede trastornar, (b) las discontinuidades que tienen el máximo potencial de dar un giro total a nuestra industria, (c) las aptitudes básicas y los activos estratégicos que podemos aprovechar mejor en nuevos productos, mercados o negocios y (d) las necesidades insatisfechas más significativas de los clientes actuales—y los potenciales— que podemos abordar para crear nuevo valor”.

En la siguiente parte de este libro le mostraremos cómo utilizar sus ideas

de descubrimiento para inspirar literalmente miles de nuevas ideas y oportunidades de negocios. También explicaremos por qué es provechoso generar todo un torrente de opciones estratégicas en vez de concentrar toda su atención y recursos en encontrar una sola “gran idea”.

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Desafíos e imperativos de liderazgo de la innovación

Desafío de innovación: ¿Cómo puedo (o podemos) crear las nuevas ideas que conducen a innovaciones que cambian las reglas del juego? Imperativos de liderazgo

• Utilice los cuatro lentes de percepción para expandir su pensamiento en cuatro nuevas dimensiones: cuestionar la ortodoxia, aprovechar las discontinuidades, aprovechar las aptitudes y activos estratégicos y entender las necesidades no expresadas.

• Haga de estos cuatro lentes la base del punto de vista propio de su empresa sobre el futuro.

• Involucre a una amplia muestra representativa de su organización en generar y validar estas ideas. Desafío de innovación: ¿Cómo sé (o sabemos) si estamos impulsando nuestras ideas y cuestionando nuestras creencias fundamentales? Imperativos de liderazgo

• Analice el mercado y la situación competitiva de su empresa de forma diferente de como lo ha hecho en el pasado. Trate de obtener diferentes respuestas al plantear diferentes preguntas: utilizando los cuatro lentes de la ortodoxia, las discontinuidades, las aptitudes/ activos y las ideas de los clientes.

• Cuestione sistemáticamente la forma en que se hacen negocios en su empresa e industria. Usted podría decidir preservar algunas de sus prácticas existentes, pero debe hacerlo en forma consciente y deliberada, más bien que en forma ciega al seguir un precedente.

• Incluya en su proceso de innovación a “foráneos” que puedan aportar una nueva perspectiva que no esté sesgado por las reglas de la industria.

• Desafíese y desafíe a los demás a crear el conjunto más rico de ideas concentradas de descubrimiento; ¿ha descrito usted bien “lo desconocido, lo subapreciado y lo subaprovechado?”