nieuw label of nieuw werken?
DESCRIPTION
Deze presentatie is gegeven tijdens het Congres Over Het Nieuwe Werken op 6 december 2012 in Nieuwegein. Kijk voor meer informatie op Overhetnieuwewerken.nl.TRANSCRIPT
21-11-2012
1
Voorstellen Nol Groot
• Manager en ondernemer in verschillende (dienstverlenende)
organisaties, waaronder Vendex International. Vanaf 2001
diverse directiefuncties vervuld bij de Nederlandse
Spoorwegen en lid NS-Groepsraad.
• In 2007 gepromoveerd aan de Universiteit van Hertfordshire
(UK). In 2009 aan de Open Universiteit benoemd tot
bijzonder hoogleraar op de door de Nederlandse
Spoorwegen ingestelde leerstoel
Managementwetenschappen, i.h.b. management en
complexiteit.
• Werken aan het versterken van de brug tussen praktijk en
theorie.
Pagina 1
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
‘Het Nieuwe Werken’
Ontwikkelingen als het Nieuwe Werken, Organisatie 3.0, dienend leiderschap, stil leiderschap, zelfsturing zijn voorbeelden van het zoeken naar andere, meer
effectieve inzichten over organiseren en leiderschap.
Vaak beperken ontwikkelingen zich tot fysieke
maatregelen die dan door mensen in de organisatie gevolgd moeten worden. De vraag is gewettigd of het hierom gaat.
Zijn er andere inzichten die kunnen helpen te begrijpen wat er in organisaties gebeurt?
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
Pagina 2
21-11-2012
2
De paradox van ‘Het Nieuwe Werken’
Veel managers zijn er inmiddels van doordrongen dat ze slechts een beperkte directe invloed hebben op het eindresultaat van wat mensen doen in een organisatie. Het blijkt dat organisaties vaak minder beheersbaar zijn dan we zouden willen.
Afgeleid van ideeën uit de complexiteitswetenschappen houdt dat in dat zelforganiserende sociale interactie tussen mensen bepalend is voor wat er in en met organisaties gebeurt. Paradoxaal genoeg: hoe meer druk wordt uitgeoefend, hoe minder de effecten.
Wat betekent dat voor de ideeën over ‘Het Nieuwe Werken’?
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
Pagina 3
ACCENT OP SOCIALE INTER-AFHANKELIJKHEID
Een complexiteitsvisie op
Organisaties
Pagina 4
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
21-11-2012
3
Inleiding ‘Complexiteit’
• Murray Gell-Mann: Het onzekere gebied tussen chaos en orde (1995).
• Het overall gedrag of de uitkomst van een systeem of een set van patronen kan moeilijk verklaard worden uit het gedrag en de interactie van de afzonderlijke onderdelen.
• Ontwikkelingen vinden plaats zonder plan, blauwdruk of programma en zijn zelforganiserend.
• Tegenovergesteld aan lineaire causaliteit en lineaire dynamiek.
• Welke ontwikkelingen kunnen hiermee worden verbonden?
Pagina 5
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
1: Teruggrijpen op voorbeelden uit de
natuurwetenschappen.
Pagina 6
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
Zwermtechnologie
21-11-2012
4
2: Complexe Adaptieve Systemen
Uitgangspunt hierbij is dat relaties tussen mensen
vergelijkbaar zijn met de adaptieve ervaringen uit de
natuur- en computerwetenschappen.
Deze relaties tussen mensen worden vervolgens
beschouwd als complex adaptief proces in de organisatie.
Uitkomsten van relaties worden voorspelbaar op basis van
mathematische modellen. De manager treedt op als
ontwerper en regisseur.
Is dit wat er in de dagelijkse praktijk gebeurt?
Pagina 7
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
3: Complexe sociale verhoudingen, het
accent op relaties tussen mensen
1. Zelforganiserende interactie in patronen en figuraties
naar analogie van de complexiteitswetenschap
(Zuijderhoudt, 2007; Stacey, 2010).
2. Onze identiteiten ontwikkelen zich op basis van sociale
interactie en lokale verantwoordelijkheden (Groot, 2009;
Groot, 2010a; Groot, 2010b)
3. Veranderingen in persoonlijkheidsstructuur en in de
sociale structuur komen voort uit ontwikkelingen van
figuraties in de sociale dynamiek en inter-afhankelijke
relaties. (Elias, 1939; Wouters, 2007).
Pagina 8
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
21-11-2012
5
‘Complex Responsive Process’ theorie
• Relaties tussen mensen worden altijd beïnvloed door macht. (Stacey 2010b, Flyvbjerg, 2001 en Foucault, 1982)
• Waarden, normen en ideologie vormen de basis voor macht.
• Ideologie, macht, identiteit en ethiek zijn centrale kenmerken bij de ontwikkelingen van organisaties en mensen die in organisaties werken. Patronen van inclusie en exclusie, en identiteiten, worden als beschermingsmechanisme onbewust in stand gehouden (Stacey, 2010b).
• Organisaties worden gezien als patronen of figuraties van lokale interactie en conversatie (Shaw, 2002).
Pagina 9
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
‘Complexiteits-inzichten’
• Het lastige en boeiende van de complexiteitswetenschap is dat zichtbaar wordt dat de wereld onzekerder en veel onvoorspelbaarder is
dan vaak gedacht.
• Dit stelt onze diep ingeslepen en vertrouwde
zekerheden van voorspellen, plannen, leren, controle en beheersen ter discussie.
• Wat betekent het wanneer we de complexiteits-inzichtenverbinden met de ideeën van ‘Het Nieuwe Werken’?
Pagina 10
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
21-11-2012
6
Gedrag van medewerkers:
Identiteit en Verandering in ‘Het Nieuwe Werken’
• Identiteit kan transformeren via (ontwikkel)processen van interactie, onder invloed van anderen (inter-afhankelijkheid).
• Geen verschil tussen de 'Ik' - ‘Mij’ en 'Wij- identiteit’ van de groep waar iemand zich toe voelt behoren, in de situatie waarin hij of zij op dat moment verkeert (Mead, 1934).
• Generalisatie leidt tot een overeenkomstige tendens tot handelen door mensen behorende tot een specifieke groep in een specifieke situatie. Dit ‘sociaal object’ wordt beïnvloed door identiteit en omgekeerd (Mead, 1925, naar Bergson).
• Anderen spreken over gewoontes, praktijken, routines, automatismen (Hume, 1748; Bourdieu, 1977, 1990).
Pagina 11
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
Voorbeeld:Beperkt ‘Het Nieuwe Werken’
zich tot een kantoor omgevingDe Pers, 7 september, 2010, p. 3.
Pagina 12
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
21-11-2012
7
‘Het Nieuwe Werken’ en Beroepsgroepen
• Militairen
• Politie
• Spoorwegen
• Thuiszorg
• Jeugdzorg
• Gemeentelijke Diensten
• Telecommunicatie
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
Pagina 13
Belangrijke invloeden op gedrag en
identiteit
• Macht
• Inclusie en exclusie, er wel of niet bijhoren
• Conflict
• Angst
• Zelfstandig, getraind en geoefend handelen
• Ontkenning
• Rol van de leider
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
Pagina 14
21-11-2012
8
Controle
De werkelijkheid is dat organisaties veel te complex
zijn om direct te controleren of te beheersen. Dit
vraagt een andere rol van leiders. In paradoxale
termen: Being in control and not in control at the
same time” (Streatfield, 2001).
Pagina 15
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
Vertrouwen
Leiders zijn verantwoordelijk voor de mentale verbinding tussen globale organisatiedoelen en de lokale ontwikkelingen. Mensen in een organisatie gaan beter
functioneren wanneer leiders zich realiseren dat mensen zeer goed in staat zijn hun eigen verantwoordelijkheden lokaal te ontwikkelen en te
organiseren.
Dit is een kernbegrip van ‘Het Nieuwe Werken’.
Pagina 16
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
21-11-2012
9
Literatuur• Bourdieu, P. (1977) Outline of a Theory of Practice. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
• Bourdieu, P. (1990) The logic of practice. Cambridge, UK: Polity.
• Elias, N. (1939) [2000] The Civilizing Process, Oxford: Blackwell Publishing.
• Flyvbjerg, B. (2001) Making Social Science Matter again: Why social inquiry fails and how it can succeed again,
Cambridge, University Press.
• Foucault, M. (1982) “The Subject and Power”, in Dreyfus, H., Rabinow, P. and Foucault, M., Beyond Structuralism
and Hermeneutics, Brighton: Harvester Press.
• Gell-Mann , M. (1995) WHAT IS COMPLEXITY? Complexity, Vol. 1, no. 1, © 1995.
• Groot, N. (2009) ‘Senior Executives and the Emergence of Local Responsibilities: a complexity approach to identity
development and performance improvement’, Int. J. Learning and Change, Vol. 3, No. 3, pp. 264-280.
• Groot, N. (2010a) Zelforganisatie en leiderschap, Een uitdagende paradox: Een complexiteitsbenadering over het
ontstaan van lokale verantwoordelijkheden en verbeterde resultaten, Amsterdam: Mediawerf.
• Groot, N. (2010b) Tot Rotterdam zijn jullie een stel: Gedrag en Identiteit als pijlers onder verbeterprocessen in
organisaties, Oratie Heerlen: Open Universiteit.
Pagina 17
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
Literatuur• Hume, D (1748) [2007] An Enquiry Concerning Human Understanding, Cambridge: University Press.
• Mead, G. H. (1925) ‘The Genesis of the Self and Social Control’, International Journal of Ethics, Vol. 35, No. 3,
(Apr., 1925), pp. 251-277.
• Mead, G. H. (1934) [1967] Mind, Self, & Society, London: The University of Chicago Press.
• Shaw, P. (2002) Changing Conversations in Organizations: A complexity approach to change, London:
Routledge.
• Stacey, R. D. (2010a) Strategic Management and Organisational Dynamics (6th edn), Harlow, England: Pearson
Education Limited.
• Stacey, R. D. (2010a) Complexity and organizational Reality: Uncertainty and the need to rethink management
after the collapse of investment capitalism, London: Routledge.
• Streatfield, P. J. (2001) The Paradox of Control in Organizations, London: Routledge.
• Wouters, C. (2007) Informalisering: Manieren en emoties sinds 1890, Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.
• Zuijderhoudt, R. (2007) Op zoek naar Synergie: omgaan met onoplosbare problemen, Meppel: Krips, Rob
Zuijderhoudt organisatieadviseur.
Pagina 18
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
21-11-2012
10
Literatuur
Pagina 19
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken
Literatuur
Pagina 20
Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken