münchener rück die industrialisierung der anwendungsentwicklung: ein traum oder realisierbare...
TRANSCRIPT
Münchener Rück Die Industrialisierung der Anwendungsentwicklung: Ein Traum oder realisierbare Realität
Dr. Rainer JanßenDatum: 26.01.2007
2
Agenda
Die Münchener-Rück-Gruppe
IT – Infrastruktur Services
Weg zur Industrialisierung der Anwendungsentwicklung
Einführung einer Multi-Sourcing Strategie
3
Münchener-Rück-Gruppe
404/26/23
Münchener Rück – die Geschichte
1880
Auf Initiative vonCarl von Thieme, Freiherr Theodor von Cramer-Klett und Wilhelm Finck wird am 19.4.1880 die Münchener Rückgegründet.
Erster großer Schadenfall im 20. Jahrhundert:Das Erdbeben in San
Francisco am 18.4.1906. MR-Haftung: 2,5 Mio. US$ = 11 Mio. Mark.
Schnelle Schaden-regulierung durch MR vor Ort:
„Thieme is money“
Die Münchener Rück berät über 5.000 Kunden in 150 Ländern und hat weltweit über 50 Außenstellen.
Im EV-Geschäft betreut die MR über die ERGO-Gruppe über 31 Mio. Kunden.
Das Vermögen derMR-Gruppe wird von der MEAG verwaltet.
20061906
Die Münchener Rück beschäftigt 511 Mitarbeiter und hat ein Prämienvolumen von 737 Mio. DM.
1960 2005
Katrina – das größte Schadenereignis der Versicherungs-geschichteMit Sturmböen von bis
zu 350 km/h fegt Katrina Ende August über den Golf von Mexiko. Der volkwirt-schaftliche Schaden: rund 125 Mrd. US$, der versicherte Schaden liegt bei 60 Mrd. US$. MR-Belastung: Rund 1,6 Mrd. €
504/26/23
Diversifizierte Struktur – diversifiziertes RisikoMünchener-Rück-Gruppe
Münchener-Rück-Gruppe
Assetmanagement
ErstversicherungRückversicherung
604/26/23
Unser Geschäftsmodell
Risiken einschätzbar und beherrschbar machen
Synergien zwischen verschiedenen Risikosegmenten nutzen
in allen Risikosegmenten die entscheidenden Wertschöpfungs-stufen beherrschen
direkten Marktzugang zu allen Kunden in allen Segmenten (Individual- und Großkundengeschäft) sichern
Kapitalbedarf durch Diversifikation optimieren
Münchener-Rück-Gruppe
Rück-versicherung
Assetmanagement
Erstversicherung
704/26/23
Unternehmenskennzahlen2005 / 2004
Münchener-Rück-Gruppe
2005 2004
in Mio. € Konzern-ergebnis1)
Gebuchte Brutto-
beiträge
Schaden-Kosten-
Quote in %
Emb.-Value-Rendite
in %
Konzern-ergebnis2)
Rückversicherung 1.397 22.358 110,53) 1.666
Schaden/Unfall 420 14.547 1.234
Leben/Gesundheit 977 7.811 11,3 432
Erstversicherung 1.179 17.572 93,14) 317
Schaden/Unfall 585 5.242 292
Leben/Gesundheit 594 12.330 14,7 25
Assetmanagement 31 –45
Konsolidierung 144 –1.731 –51
Gesamt 2.751 38.199 1.887
davon auf Minderheits-anteile entfallend
72 54
1) Angepasst aufgrund Erstanwendung IAS 19 (rev. 2004).2) Angepasst aufgrund Erstanwendung IAS 1 (rev. 2003).3) Nicht-Leben4) Schaden/Unfall inkl. Rechtsschutz
804/26/23
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Unsere Mitarbeiter – unser wichtigstes Asset
Im Bereich Rückversicherung beschäftigte die Münchener-Rück-Gruppe zum 31.12.2005 insgesamt 6.798 Mitarbeiter.
Entwicklung des Personalstands der Münchener-Rück-Gruppe/ Rückversicherung seit 1999
5.291 5.4225.872 5.836
6.445 6.612
Rückversicherung
6.798
904/26/23
Präsent auf allen MärktenRückversicherung
Atlanta Boston Chicago Columbus Dallas Hartford Kansas City Los Angeles Montreal New York Philadelphia Princeton San Francisco Seattle Toronto Vancouver Waltham
Bogotá Buenos Aires Caracas Mexiko Santiago de Chile São Paulo
Auckland Brisbane Melbourne Perth Sydney
Hongkong Kalkutta Kuala Lumpur Mumbai Peking Schanghai Seoul Singapur Taipeh Tokio
München Athen Genf London Madrid Mailand Moskau Paris Warschau
Accra Durban Harare Johannesburg Kapstadt Nairobi Port Louis
10
IT Infrastruktur Services
1104/26/23
MR Infrastruktur Landschaft - komplex und hoch integriert
1204/26/23
Kennzahlen laufender Betrieb
IXServer AnwendungenWinServer Produktion– 3000 TB Daten
gesichert
– 13.100 Incidents an zentralen Komponenten bearbeitet
– 600.000 Jobs abgewickelt
– 17.000 Produktionsaufträge bearbeitet
– 162 MR-Server Anw. betrieben
– 75 SAP-Systeme
– 19 MEAG-Anw.
– 9 FSB-Anw.
– 800 Windows Server- davon 140 virtuelle Server- davon 755 mit Windows 2003
– 140 W2S Entwicklungs Server
– 146 Server davon: 31 Hardpart ..21Virtuelpart
– 9 Cluster
TK– 6669
Nebenstellen
– 16 TK Server
– VoIP Anbindung Giselastraße
– 3806 CTI Anschlüsse Sicherheit
Abgefangene Viren in 2005: 68.000. 2005 ist geprägt von SPYWARE/BACKDOORS und TROJANERN. Wichtig: In München hatten wir auch 2005 keine Virenprobleme
1304/26/23
Die Sourcing Strategie des Systembetriebs
Strategie
Designder Lösung,
Service-/Produktverantwortung
OperativerBetrieb
Externe Dienstleister
Systembetrieb
Standardaufgaben, 7x24 Stunden, flexible Bereitstellung von Personal je nach Bedarf
hochqualifiziertes Personalspezifisches MR-Wissen
1404/26/23
Hohes Effizienzniveau bei den Infrastruktur Services durch …
1998: Start der Restrukturierung nach ITIL
2000: IT Service Management – Systembetrieb als Service Abteilung
2003: Bestätigung der Kosten- und Leistungsoptimierung durch einen externen Benchmark
2005: Ganzheitlicher operativer IT Service Ansatz: Permanente Optimierungen und selektives „intelligentes“ Sourcing
2006: Weltweite Vereinheitlichung der Services – von den Local Infrastructure Services zu den Global Infrastructure Services
15
Weg zur Industrialisierung Anwendungsentwicklung
16
InformationsmanagementUnternehmensentwicklung, -steuerung
GeschäftsarchitekturGeschäftsmodell, Produkte
Wertschöpfungskette
InformationssystemeOrganisations-, Prozess- und IT-Beratung
Prozess- und IT-Architektur Vorgaben, Standards Konzepte, Planungen
Roadmaps, Bebauungspläne
Ebenen und Rollen der IT Architektur- und Lösungsebenen
In Anlehnung an „Integratives Informationsmanagement bei der Volkswagen AG“ – K.H. Mühleck, CIO Volkswagen AG in CIO 3/2005
IT als Business Enabler – die Kompetenzfelder
InformationstechnologieEntwicklung
BetriebService
Prozesse, Organisation
Strategie, Management
strategischer Partner, Change-Manager Nur intern – Kernkompetenz!
Prozessgestalter Weitgehend intern – Externe Expertise als Input
Service-Dienstleister Multi-Sourcing gemäß Strategie & Portfolio
InformationstechnologieIT Basisservices
Umsetzung, MonitoringProgramme und Projekte Entwicklung, Infrastruktur
1704/26/23
1.2 Kellerer 1.3 Höllein 1.4 Koppold 1.5 Pöpplein
Cro
ss fu
nctio
n: S
DE
(S
oftw
are
Dev
elop
men
t Env
ironm
ent)
Cro
ss fu
nctio
n: P
roje
ct M
anag
emen
t-Poo
l S
AP
Coo
rdin
atio
n
Office Productivity
Integrated Risk Management • IRM-Platform• CMC-PlatformFinancial Risks / IRM• KISSRerserving• IBNR-Platform
Group Governance• VBM• Annual planning (GPS)• Management reporting
Group Consolidation Global Template
Underwriting Platform• Risk Clearance• Risk Assessment• Accumulation control• Budget Admin. & Control• Modeling• PricingService ProductsGeographic SystemsPharmapool/Probandenc.Mathematic Systems
RV-Admin• Treaty• P&E• Risk Manager• Claims• Retro• Technical Accounting• Business Partner
RW,C, Fin• General Ledger• Cash Management• Current Account • Debtor / Creditor• Treasury• Controlling• Cost allocation• Asset Management
AD, BO, IT, HR, ZA• Materials Management• Facility Management• Casino• Event Management• Organizational Management• Personnel Management• ESS / MSS• Pensions• IT Life Cycle Mgmt• Shareholder portal• Share register
1.1 Fiedler
Archive
.net SAP
Data Warehouse / Reporting (BW)
Die gegenwärtige Anwendungsentwicklung ist weitgehend vertikal aufgestellt
18
.. vom Kunsthandwerk zum Ingenieurswesen.
Die Industrialisierung erfordert ein hohes Maß an Standardisierung und Automatisierung. Die Wiederverwendung von Verfahren, Techniken, Tools und Komponenten ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Definierte Schnittstellen und Prozessübergänge erlauben eine verteilte Entwicklung. Es kommt zu einer Spezialisierung der Mitarbeiter.
Typische Mittel klassischer Industrien auf die Softwareentwicklung übertragen sind:
Arbeitsteilung, Fließband Zerlegung der Arbeit, Serviceorientierung, Vorgehensmodelle
Spezialisierung Spezialisierung: Requirements Enigineer, Developer, Architect, ...
Automatisierung Entwicklungswerkzeuge, Model Driven Architecture (MDA)
Kontinuierliche Verbesserung ISO 900x, CMMI, SPICE
Standardisierung Standardisierung (XML, IP, J2EE, SOA)
Plattformstrategie Kernsysteme SAP, Microsoft
Modulkomponenten komponentenbasierte Architektur
Verringerung Fertigungstiefe Outsourcing
Nutzung von Lohngefällen Offshoring
Industrialisierung der Anwendungsentwicklung
1904/26/23
“Industrialisierung der Anwendungsentwicklung” ist ein komplexes Themenfeld
Es gibt nicht den “ITIL”-Standard für die Anwendungsentwicklung
Verschiedene methodische Ansätze und Benchmarks können als Ideenlieferant dienen
Lernen aus den bisherigen Erfahrungen der Vorreiter
Lessons Learned aus dem Vorgehen bei Infrastruktur Services:
erst ordnen (klare Prozesse und Services, Professionalisierung)
dann “intelligent” und selektiv sourcen
2004/26/23
DomainArchitect
Rol
es
RequirementsEngineer
Application Architect
ProjectManager
Service Manager
Supporter
Developer Test Manager
Proc
ess
Con
cept
s DesignPatterns
Framework &Tools
Agile / Iterativevs. Waterfall
Models / Templates
Art
efac
ts
IntegratedDevelopmentEnvironment
Vertical In
tegration
SAP
.NET
…
Inho
use
Exte
rnal
Ser
vice
Pro
vide
r
IdeaRequirement
SolutionConcept
ImplementationIntegration
OperationMaintenance
RetirementMigration
SDE /Integration
Art
efac
ts
Art
efac
ts
Art
efac
tsDomain
ArchitectureMDA /DSL
EAM
Business-/IT Alignment
Ansätze eines Frameworks zur Industrialisierung
2104/26/23
SPICE als mögliches Leitmodell auf dem Weg zur Industrialisierung
LEVEL 1 – Performed
LEVEL 3 – Established
LEVEL 2 – Managed
LEVEL 4 – Predictable
LEVEL 5 – Optimizing
LEVEL 0 – Incomplete
Auf d
em W
eg zu
r
Indu
stria
lisier
ung
2204/26/23
Visual Studio 2005 Team System
Die künftige .Net Entwicklungsumgebung bei der MR unterstützt den Weg zur Industrialisierung
Test DirectorMS Project
Static Code Analyzer
Code Profiler
Unit Testing
Code Coverage
Class Designer
Nunit
Ants Profiler
FxCop
VSS
Clear Case
Nant
Rational Rose
CLIENT – Visual Studio SERVER – Team Foundation Server
Change Management
Team Build
PRIMAProject Portal
2304/26/23
Industrialisierung bedingt ein klares Rollenprofil in der Anwendungsentwicklung
ServiceManager
IT Architect ApplicationDeveloper
ProjectManager
RequirementsEngineer
ProjectManager
IT ArchitectApplicationDeveloper
Idee
Bedürfnis
Lösung
KonzeptUmsetzung
Betrieb
Wartung
Ausphasen
Migration
Produktlebenzyklus
… aber auch Ineinandergreifen von Strategie, Fachlichkeit und Technik!
2404/26/23
Prozess Orientierung und Rollenschärfung
Project
Management
Requirements
Design
Build / Test
Deploy
Operate
Optimize
Project
Management
Requirements
Design
Build / Test
Deploy
Operate
Optimize
Durchgängige Prozessorientierung der IT Services und Rollen
Im Rahmen der Einführung der Multi-Sourcing Strategie konzentrieren sich die internen MitarbeiterInnen zunehmend darauf „die richtigen Dinge zu tun“.
Today Target
Internal External
2504/26/23
Bisherige Optimierungen der AE haben Erfolge gezeigt …
Projekt Management Pool als Querschnittsfunktion
PRIMA (PRojekte Intelligent Managen) als Methode für das Projektmanagement
Topic Leader als Verantwortliche für Querschnittsthemen
Rollen- und Laufbahnmodell
Konsolidierung im Einkauf
Klare Strategie zum Einsatz von SAP und .net
Iteratives Vorgehensmodell: SEPP (auf Basis Rupp)
SDE (Software Development Environment)
26
Einführung einer Multi-Sourcing Strategie
2704/26/23
Ziel-Positionierung im Gartner OutsourcingEngagement Model
Expe
cted
Out
com
e /
Bus
ines
s Va
lue
Relationship Complexity
Relationship Models
Efficiency
Enhancement
Cost Improvement
Operations Improvement
Multi-Sourcing Ansatz : - Gleichzeitiges Beherrschen verschiedener Ansätze
In Anlehnung an Gartner
Transformation
Business Performace Improvement
2804/26/23
Gestaltungsfähigkeit der IT Zukunft sichern
Sicherstellen der Steuerungs- und Kontrollfähigkeit
Schutz von Kern-Know-how
Vermeiden von dauerhaften Abhängigkeiten
Ganzheitliche Architektur
Richtlinienkompetenz bei der MR IT
Betrachten des gesamten Life Cycles
Skaleneffekte
Geschäftsbezogene Sichtweise der Treiber:
Kerngeschäft Agilität
Standardfelder Kosteneffizienz
Klares Geschäftsmodell für Sourcing!
Klare Rahmenbedingungen!
2904/26/23
SourcingBestimmt wer für was verantwortlich ist, um den Geschäftsauftrag zu erfüllen.
OutsourcingNutzung von Ressourcen, die firmen-extern sind.
Multi-SourcingFähigkeit verschiedene Formen der Zusammenarbeit von internen Services und
externen Services (die von mehreren ESP‘s - External Service Providern – erbracht werden) gleichzeitig zu managen. Eine Multi-Sourcing-Strategie berücksichtigt dabei die mittel- bis langfristigen Notwendigkeiten. Multi-Sourcing ist eine der Kernfähig-keiten einer IT Organisation.
Begriffe rund um „Sourcing“
3004/26/23
Einheitliche Rollendefinition in der Anwendungsentwicklung
Delivery Manager (GISMO) Service Manager (GISMO) Product Manager Domain Architect Requirements Engineer
Business Services
Supporter Testmanager Tester
Business Service Fulfillment
Application Developer Technical Specialist
Implementation
Application Architect Development Supporter Configuration and Integration
Manager
Technical Architecture
Project Manager Quality-Manager
Project Management & QA
Systems Operation Coordinator
Training Coordinator Customer Topic Leader IT Architect (IT Strategy) Business Architect ….
Roles linked to App. Dev.
3104/26/23
Horizontale Prozess- und Serviceorientierung der Anwendungsentwicklung
Service-Fullfillment
Devlopment
Techn. Architektur / SDE / Integration
Projektmanagement
Business Services
Multisourcing
Sourcing Management
Multisourcing Strategie
Bewusste und Entscheidung der internen und externen Wertschöpfung
3204/26/23
Unser IT Business Model
Differentiation Cost LeadershipBusiness Value! Operational Excellence!
• Focus on fields of core business relevance Core Competencies
• Architecture
• Talk Business
• Requirements Engineering
• Cost Transparency
• Active Cost Management
• Standardization
• Centralization
Design Build Run
Challenges:
• Globalization
• Consolidation
• Industrialization
Common global Processes
Integrated Risk Management Solvency IINew ProductsARTFronting
“IT follows Business”
Global Harmonization
3304/26/23
MR spezifische Multi-Sourcing MatrixK
ompl
exitä
t Sou
rcin
g
Wertigkeit KerngeschäftGering Hoch
Ger
ing
Hoc
h Q I Q II
Q IIIQ IV
Ziele: • Erhöhen der Design- und
Architekturkompetenz• Ermöglichen Geschäftsinnovation
und –optimierung
Treiber:• Agilität / Flexibilität / Qualität
Ziele: • Erhöhung Effizienz• Konzentration auf Design und
Integration
Treiber:• Komplexe Schnittstellen
Ziele: • Erhöhung Effizienz• Keine starke interne Bindung an
Partner – Wechsel möglich
Treiber:• Standards
Ziele: • Konzentration auf Design- und
Architekturkompetenz
Treiber:• Geschwindigkeit / Produktivität /
Qualität
3404/26/23
Wie geht es weiter?
Prototypen für Multi-Sourcing bereits in Umsetzung
Horizontale Struktur einer AE Einheit
Sourcing des kompletten weltweiten Supports der RV-Admin Anwendung
Entwickeln einer Multi-Sourcing Strategie
Umstellung der AE Prozesse und Ergänzen des methodischen Frameworks
Proaktives Lieferantenmanagement
3504/26/23
Welche Problemfelder sind zu erkennen …
Machen die Kunden mit – Fachspezifikation und aktive Rolle im Projekt
Machen die Mitarbeiter mit – Professionalisierung und vertikale Ausrichtung bedeuten einen permanenten Wechsel
„Follow the sun“ Projekte - und nicht „Wir sitzen alle in einem Zimmer“
Können wir die Skaleneffekte bei unserer Größe erreichen?
Durchhalten: Lernkurve beträgt ca. 2 Jahre
3604/26/23
Kontakt
Dr. Rainer Janßen
Head of IT
Tel.: +49 (0) 89/38 91 – 2565
Fax: +49 (0) 89/38 91 – 7 2565
E-Mail: [email protected]