UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Edit LUKÁCS

MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE Procurare, motivare, evaluare

ISBN 978-606-8216-68-3

Editura EUROPLUS

Galaţi, 2010

Referent ştiinţific: Conf. dr. ec. ing. Maria NICOLAI

2

C U P R I N S Capitolul 1 PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE -------------------------------------------------------------------------------------------4

1.1. Scurt istoric ------------------------------------------------------------------------------4 1.2. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane------------------5

1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane -----------------------------------------5 1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane-----------------------------------------6 1.2.3. Responsabilitatea MRU---------------------------------------------------------------------6

1.3. Activităţile din domeniul managementului resurselor umane-----------------6 1.3.1. Planificarea strategică a resurselor umane -----------------------------------------------7 1.3.2. Descrierea şi analiza posturilor ------------------------------------------------------------7 1.3.3. Motivarea resurselor umane ---------------------------------------------------------------7 1.3.6. Integrarea noilor angajaţi -------------------------------------------------------------------8 1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane -------------------------------------------------------------8 1.3.8. Evaluarea performanţelor resurselor umane ---------------------------------------------9 1.3.9. Managementul recompenselor -------------------------------------------------------------9 1.3.10. Sănătatea şi securitatea la locul de muncă ----------------------------------------------9 1.3.11. Relaţiile cu sindicatele---------------------------------------------------------------------9

Capitolul 2 PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE -------------------- 11

2.1. Necesitatea planificării strategice a resurselor umane ----------------------- 11 2.2. Planificarea necesarului de personal---------------------------------------------- 12

2.2.1. Relaţia între planul RU şi planul necesarului de personal---------------------------- 12 2.2.2. Procesul planificării necesarului de personal ------------------------------------------ 12 2.2.3. Previziunea necesarului de personal ---------------------------------------------------- 13 2.2.4. Analiza disponibilului de personal ------------------------------------------------------ 15

2.2.5. Planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor--------------------------------------- 17 Capitolul 3 ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR ----------------------------------------- 19

3.1. Definirea postului --------------------------------------------------------------------- 19 3.2. Analiza postului ----------------------------------------------------------------------- 19

3.2.1.Pregătirea analizei posturilor ------------------------------------------------------------- 20 3.2.2. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------- 20

3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat----------------------------------------------------- 21 3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiză --------------------------------------------------- 21 3.2.2.3. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------ 22 3.2.3. Prelucrarea datelor şi utilizare----------------------------------------------------------- 23

3.2.3.1.Descrierea postului ----------------------------------------------------------------------- 23 3.2.3.2. Specificaţia postului --------------------------------------------------------------------- 24 3.2.3.3. Standardele de performanţă ale postului ---------------------------------------------- 24

Capitolul 4 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE – BAZA FUNCŢIEI DE ANTRENARE A MANAGEMENTULUI ------------------------------------------------------------------- 25

4.1. Antrenarea şi motivarea------------------------------------------------------------- 25 4.2. Teorii motivaţionale ------------------------------------------------------------------ 26 4.3. Teorii de conţinut ale motivaţiei --------------------------------------------------- 27

4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor ------------------------------------------------------------------ 27 4.3.2. Teoria E.R.D. ------------------------------------------------------------------------------ 28 4.3.3. Teoria realizării nevoilor ----------------------------------------------------------------- 28 4.3.4. Teoria factorilor duali--------------------------------------------------------------------- 30

4.4. Teorii de proces ale motivaţiei----------------------------------------------------- 31 4.4.1. Teoria echităţii ----------------------------------------------------------------------------- 31

4.4.2. Teoria fixării scopurilor ------------------------------------------------------------------ 33 4.4.3. Teoria expectaţiilor------------------------------------------------------------------------ 34

4.5. Dependenţa teoriilor motivaţionale de mediul cultural----------------------- 37 Capitolul 5 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE --------------------------------------------- 38

5.1. Consideraţii generale----------------------------------------------------------------- 38 5.2. Soluţii alternative la recrutare ----------------------------------------------------- 39 5.3. Sursele de recrutare şi metodele folosite ----------------------------------------- 40

5.3.1. Sursele şi metodele de recrutare internă ------------------------------------------------ 40 5.3.2. Sursele şi metodele de recrutare externă ----------------------------------------------- 43

5.4. Publicarea în mass media a posturilor vacante--------------------------------- 45 5.4.1. Alegerea publicului ţintă ----------------------------------------------------------------- 45 5.4.2. Alegerea mediei corespunzătoare ------------------------------------------------------- 46 5.4.3. Alegerea momentului potrivit------------------------------------------------------------ 47

3

5.4.4. Forma şi conţinutul anunţului publicitar------------------------------------------------ 47 Capitolul 6 SELECŢIA ŞI INTEGRAREA NOILOR ANGAJAŢI ------------ 49

6.1. Modelul general al selecţiei resurselor umane ---------------------------------- 49 6.2. Procesul selecţiei resurselor umane ----------------------------------------------- 50

6.2.1. Primirea candidaţilor ---------------------------------------------------------------------- 51 6.2.2. Interviul iniţial de selecţie ---------------------------------------------------------------- 51 6.2.3. Completarea formularului de angajare -------------------------------------------------- 51 6.2.4. Testarea ------------------------------------------------------------------------------------- 52 6.2.5. Interviul de selecţie------------------------------------------------------------------------ 52 6.2.6. Verificarea referinţelor-------------------------------------------------------------------- 53 6.2.7. Examinarea medicală---------------------------------------------------------------------- 53 6.2.8. Oferirea postului --------------------------------------------------------------------------- 54

6.3. Tipuri de interviuri------------------------------------------------------------------- 54 6.4. Desfăşurarea interviului de selecţie ----------------------------------------------- 55

6.4.1. Chestiuni ce privesc intervievatorul----------------------------------------------------- 55 6.4.2. Chestiuni ce privesc intervievatul ------------------------------------------------------- 57

6.5. Integrarea noilor angajaţi ---------------------------------------------------------- 58 6.5.1. Scopul integrării --------------------------------------------------------------------------- 58 6.5.2. Factorii de influenţă ai integrării--------------------------------------------------------- 58 6.5.3. Programe şi metode de integrare--------------------------------------------------------- 59

Capitolul 7 EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE -------------------------- 61

7.1. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţii ----------------------------- 61 7.2. Legătura evaluării performanţelor cu alte sisteme organizaţionale ------- 62

7.2.1. Legătura cu planificarea afacerii--------------------------------------------------------- 62 7.2.2. Legătura cu sistemul informaţional al RU---------------------------------------------- 63 7.2.3. Legătura cu analiza posturilor şi sistemul de recompensare ------------------------- 63 7.2.4. Legătura cu sistemele fluxului de resurse umane-------------------------------------- 64

7.3. Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului------------------------ 64 7.3.1. Consideraţii generale ---------------------------------------------------------------------- 64 7.3.2 Testele psihometrice ----------------------------------------------------------------------- 65 7.3.3. Scale grafice de evaluare ----------------------------------------------------------------- 66 7.3.4. Sisteme de comparare a persoanelor ---------------------------------------------------- 67

7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament ---------------------------------- 69 7.4.1. Consideraţii generale ---------------------------------------------------------------------- 69 7.4.2. Tehnica incidentelor critice--------------------------------------------------------------- 70 7.4.3. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) ------------------------------ 72 7.4.4. Scale de observare a comportamentului (SOC)---------------------------------------- 73

7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate------------------------------------------ 75 7.5.1. Consideraţii generale ---------------------------------------------------------------------- 75 7.5.2. Managementul prin obiective ( M P O ) ------------------------------------------------ 76

Capitolul 8 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR --------------------------------------------- 82

8.1. Factorii de influenţă ai sistemului de recompensare -------------------------- 82 8.1.1. Echitatea internă --------------------------------------------------------------------------- 82 8.1.2. Competitivitatea externă ------------------------------------------------------------------ 84

8.2. Metode de evaluare a posturilor--------------------------------------------------- 85 8.2.1. Metoda ierarhizării simple---------------------------------------------------------------- 85 8.2.2. Metoda comparării pe perechi ----------------------------------------------------------- 86 8.2.3. Clasificarea posturilor--------------------------------------------------------------------- 86 8.2.4. Metoda clasificării pe puncte------------------------------------------------------------- 87 8.2.5. Metoda comparării factorilor------------------------------------------------------------- 89

8.3. Componentele sistemului de recompensare ------------------------------------- 90 8.3.1. Recompensele directe --------------------------------------------------------------------- 92 8.3.2. Recompensele indirecte------------------------------------------------------------------- 94

8.4. Plata după performanţă, abilităţi şi competenţe ------------------------------- 97 8.4.1. Obiectivele plăţii după performanţă ----------------------------------------------------- 97 8.4.2. Argumente pentru plata după performanţă --------------------------------------------- 98 8.4.3. Dezavantajele schemelor de plată după performanţă --------------------------------- 98

8.5. Tipuri de scheme de plată după performanţă ---------------------------------- 99 8.5.1. Plata după performanţa individuală ----------------------------------------------------- 99 8.5.2. Sisteme de plată în acord --------------------------------------------------------------- 102 8.5.3. Scheme de plată în funcţie de abilităţi şi competenţe ------------------------------- 103 8.5.4. Sisteme de stimulare la nivel de organizaţie ----------------------------------------- 106

BIBLIOGRAFIE -----------------------------------------------------------------------------108 TESTE GRILĂ PENTRU VERIFICAREA CUNOŞTINŢELOR................... 111

4

Capitolul 1 PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Cu puţin timp în urmă, factorul uman ocupa o poziţie secundară în preocupările conducătorilor de întreprinderi, fiind considerat un cost şi nu o resursă. Într-un cadru de referinţă profund schimbat, care impune introducerea noilor tehnologii, însoţite de noi forme de organizare a muncii şi de necesitatea unor noi profiluri profesionale, s-a înţeles că factorul uman este o resursă preţioasă şi strategică pe care întreprinderea trebuie să o dezvolte ca pe un element al avantajului său competitiv.

1.1. Scurt istoric Rădăcinile istorice ale managementului resurselor umane ne conduc în Anglia, unde încă de la sfârşitul secolului al XIX-lea a existat în unele întreprinderi o categorie de personal, denumită "welfare personnel", care avea ca sarcini anumite probleme privind sprijinirea salariaţilor.1 De exemplu, întreprinderea producătoare de săpunuri Lever Brothers, acorda ajutor de şomaj celor disponibilizaţi, pensie alimentară celor bolnavi şi soluţiona probleme privind locuinţele angajaţilor. Deşi la vremea respectivă se considera că aceste acţiuni de binefacere au avut scopul de a înlocui ridicarea unor salarii mici şi de a stăpâni sindicatele, ele au determinat schimbări radicale în filozofia patronilor. Firma dată ca exemplu, după mai bine de 100 de ani de la înfiinţare, este cunoscută şi astăzi, sub numele de UNILEVER, ca una dintre cele mai profitabile din lume.2 Nu se cunoaşte exact momentul de apariţie al primului compartiment de personal, dar în jurul anilor 1920 din ce în ce mai multe organizaţii şi-au îndreptat atenţia către conflictele existente între salariaţi şi management. Aceasta este perioada când datorită dezvoltării mecanizării producţiei şi a lucrului la bandă şi respectiv, a producţiei în flux are loc o creştere a dimensiunilor unităţilor de producţie şi ca urmare, apare necesitatea gestiunii mai riguroase a efectivelor crescute de salariaţi. Activităţile privind personalul capătă un conţinut lărgit: pe lângă preocupările privind îmbunătăţirea condiţiilor fizice de muncă, apar cele privind recrutarea şi selecţia angajaţilor, salarizarea şi disciplina muncii. În perioada dintre cele două războaie mondiale activitatea specialistului de personal s-a caracterizat prin mult birocratism, servind mai degrabă intereselor organizaţiei decât obiectivelor paternaliste ale patronilor. Separarea funcţiei de personal a întreprinderii într-un compartiment specializat a avut loc în această perioadă (între cele două războaie mondiale). Între cel de-al doilea război mondial şi anii ’50 a sporit puterea uniunilor sindicale şi au apărut noi responsabilităţi în domeniul personalului: formarea profesională, administrarea salarizării, consultanţă juridică şi altele. Tot atunci au apărut primele contracte colective de muncă pe ramuri industriale.

1. Eugene Mckenna- “Emberi eroforras menedzsment”, Panem Kft., Budapest, 1998, pg. 12. 2. Derek Torrington-"Personnel Management - A New Approach", Pretince Hall International (UK), 1991, pg. 5

5

Până în anii ’60, rolul principal al compartimentului de personal era considerat administrarea muncitorilor şi soluţionarea unor probleme sociale. Schimbări importante în rolul şi activităţile compartimentului de personal au avut loc între anii ’60 şi ’70. În aceea perioadă începe să se contureze rolul strategic al activităţilor privind personalul. Aici, specialistul de personal este preocupat de eficienţa întregii organizaţii precum şi de modalităţile de integrare a personalului. Integrarea este definită ca totalitatea procedeelor, metodelor şi tehnicilor prin care se urmăreşte armonizarea intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii. În această perioadă se acordă atenţie sporită unor aspecte deosebite cum ar fi: calitatea muncii, impactul automatizării asupra conţinutului muncii, proiectarea posturilor şi creşterea productivităţii muncii. Ca un exemplu, poate fi amintit aici, că firma Volswagen a hotărât, încă din anii ’60, introducerea unui model de management bazat pe participarea salariaţilor. S-au introdus cercurile de calitate şi delegarea de autoritate. Scopul urmărit a fost stimularea salariaţilor atât pentru a formula idei şi propuneri de îmbunătăţire a muncii şi a procesului tehnologic, cât şi pentru a evalua posibilităţile de implementare a acestor idei. În anii 1980 rolul strategic al managementului personalului a devenit esenţial. Din ce în ce mai des, managerii de personal participă la formularea strategiilor generale ale firmei. Aceasta este perioada când s-a schimbat însăşi concepţia tradiţională asupra personalului, de la personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată, la personalul considerat ca o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată.

1.2. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane 1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane În literatura de specialitate există mai multe definiţii ale Managementului resurselor umane. Câteva dintre acestea sunt următoarele:

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general.3

Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.4

Managementul resurselor umane implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau influenţează direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizaţie.5

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.6

3 V. Lefter, A. Manolescu ş.a.m.d.: “Managementul resurselor umane-Studii de caz, probleme, teste”; Ed. Economică, 1999, pg. 16 4 P. Burloiu: “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, 1997, pg. 16 5 C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw: “Human Resource Management”, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999 6 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu - “Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pg. 3

6

Managementul resurselor umane vizează cooperarea permanentă a angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării acesteia, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung, în acord cu exigenţele societăţii.

1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza priceperea şi experienţa în acest domeniu. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective: 1. obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi

planificarea resurselor umane; 2. obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în

vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă. Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă, încă, o suficientă importanţă obiectivelor strategice în domeniul MRU, fie datorită limitelor individuale generate de existenţa unui minim de cunoştinţe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.

1.2.3. Responsabilitatea MRU Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât şi departamentului de specialitate.

Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesul organizaţional. Responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii. Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus. Departamentul de resurse umane are următoarele responsabilităţi principale: • recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă; • elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate

obiectivelor întreprinderii; • elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare; • elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară; • integrarea rapidă a noilor angajaţi; • elaborarea programelor de carieră pentru toţi managerii întreprinderii.

1.3. Activităţile din domeniul managementului resurselor umane Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaţii cu oameni potriviţi.

7

Acesta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea şi perfecţionarea precum şi activităţi cu caracter social.

Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie să înţeleagă că realizarea obiectivelor departamentale şi ale celor organizaţionale nu este posibilă fără participarea motivată a angajaţilor. De aceea, motivarea salariaţilor prin armonizarea intereselor individuale cu cele ale organizaţiei trebuie să devină filozofia de bază a tuturor activităţilor legate de resurse umane.

1.3.1. Planificarea strategică a resurselor umane Prin această activitate managementul resurselor umane se situează la nivelul conducerii de vârf, fiind o preocupare strategică. Planificarea strategică a resurselor umane este parte integrantă a procesului general de planificare strategică a întreprinderii. Procesul general de planificare strategică urmăreşte să anticipeze schimbările în societate şi efectele acestora asupra organizaţiei. Ţinând seama de tendinţele unor schimbări în activitatea social-economică din deceniul actual, şi în special ale celor demografice, importanţa planificării resurselor umane va creşte, în vederea pregătirii organizaţiei pentru viitor. Prin anticiparea corectă şi cât mai obiectivă a nevoilor de personal şi elaborarea şi dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane, se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe specialităţi, pe niveluri de pregătire, pe vârste.

1.3.2. Descrierea şi analiza posturilor Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţilor, al nivelului de pregătire necesar ocupantului său şi al condiţiilor de ocupare. Pe baza informaţiilor oferite de analiza postului se realizează descrierea postului, care conţine: identificarea postului, stabilirea rolului şi poziţiei acestuia, precizarea atribuţiilor ce-i revin şi specificarea cerinţelor privind educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare ocupantului său. De asemenea, o descriere completă a postului cuprinde şi standardele de performanţă, sau criteriile în funcţie de care se evaluează performanţa angajatului care ocupă postul respectiv.

1.3.3. Motivarea resurselor umane

În managementul modern, antrenarea subordonaţilor presupune luarea în considerare a psihologiei, a trăsăturilor şi aspiraţiilor lor, asigurându-se motivarea şi integrarea lor afectivă în activitatea desfăşurată.

Cunoaşterea de către manageri a teoriilor motivaţionale este necesară pentru înţelegerea comportamentului uman la locul de muncă. 1.3.4. Recrutarea resurselor umane Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posedă caracteristicile solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul

8

organizaţiei. Pentru recrutare se poate apela atât la sursele interne cât şi la cele externe. Criteriile de recrutare folosite sunt competenţa, potenţialul de dezvoltare şi experienţa. 1.3.5. Selecţia resurselor umane Selecţia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat.

Aceasta se poate efectua în mod empiric, când se bazează numai pe recomandări şi impresii, sau în mod ştiinţific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere.

Este important ca selecţia să fie privită ca un proces de alegere reciprocă între organizaţie şi potenţialii săi angajaţi: pe de o parte organizaţia alege candidaţii potriviţi ocupării posturilor vacante, iar pe de altă parte, solicitanţii de locuri de muncă aleg organizaţia care oferă posturi corespunzătoare aşteptărilor lor.

1.3.6. Integrarea noilor angajaţi Integrarea profesională asigură asimilarea noilor angajaţi în mediul profesional şi adaptarea lor la cerinţele grupului din care fac parte. Este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare noii angajaţi primesc informaţii despre atribuţiile noului post, despre locul de muncă, despre colegi, şefi sau subordonaţi şi despre întreaga organizaţie. Metodele de integrare cel mai des utilizate sunt: conferinţele de îndrumare, manualul noului angajat, instructajele, lucrul sub tutelă.

1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane reprezintă setul de activităţi sistematice, planificate, special concepute de o organizaţie, în contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţă cerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor.7

Activitatea de dezvoltare a resurselor umane începe din momentul integrării angajaţilor în organizaţie şi continuă de-a lungul întregii lor cariere şi se referă atât la manageri cât şi la alte categorii de salariaţi.

Dezvoltarea resurselor umane se poate direcţiona spre lărgirea diferitelor laturi ale competenţei, acestea fiind: cunoştinţele, abilităţile şi comportamentele.

Deciziile privind dezvoltarea resurselor umane se iau în funcţie de răspunsurile la următoarele întrebări: • Care sunt acele compentenţe-cheie de care organizaţia are nevoie la fiecare

nivel al său pentru a-şi atinge obiectivele actuale şi viitoare? • În ce măsură competenţele pot fi dezvoltate în cadrul organizaţiei? • Cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate în acest

proces? • Care dintre metodele de dezvoltare vor fi mai eficace? • Ce investiţii sunt necesare pentru realizarea strategiei de dezvoltare? 7 Handy Charles: “Understanding Organisation” Penguin Books, England, 1993 (după O. Nicolescu, coord.: “Strategii manageriale de firmă”, Ed. Economică, 1996, pg. 353)

9

1.3.8. Evaluarea performanţelor resurselor umane Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu. Evaluarea performanţelor permite depistarea punctelor slabe, a potenţialului şi nevoilor de pregătire profesională. Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor este necesară determinarea prealabilă a criteriilor şi a standardelor de performanţă.

Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilităţilor şi tipurilor de activităţi specifice fiecărui post. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanţelor. Evaluarea performanţelor poate fi efectuată de managerii direcţi, de subordonaţi, de angajaţii situaţi pe posturi similare, de experţi externi sau de cei în cauză (autoevaluare). Rezultatele evaluării performanţelor pot fi folosite în luarea deciziilor de recompensare şi stimulare, în stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor, în luarea unor decizii de promovare sau de retrogradare şi altele.

1.3.9. Managementul recompenselor Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi nemateriale, prezente şi viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât şi pentru calitatea de salariat. Fiecare întreprindere trebuie să-şi elaboreze, dezvolte şi să-şi perfecţioneze sistemul de recompensare în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă în organizaţie. În elaborarea sistemului de recompensare trebuie să se ia în considerare echitatea internă şi competitivitatea externă a acestuia. Echitatea internă se referă la asigurarea unui echilibru între recompensele angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul organizaţiei. Competitivitatea externă se referă la măsura în care recompensele organizaţiei se compară cu cele pe care le oferă organizaţiile concurente.

1.3.10. Sănătatea şi securitatea la locul de muncă Starea de sănătate a personalului oricărei organizaţii are o importanţă socială şi economică deosebită. Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai în măsura în care resursele umane au o stare de sănătate bună, diminuându-se sau chiar eliminându-se îmbolnăvirile profesionale şi accidentale de muncă. În acest scop, o importanţă deosebită are pe de o parte, supravegherea şi asigurarea stării de sănătate a populaţiei active, respectiv a personalului firmei, iar pe de altă parte, asigurarea unor condiţii de muncă favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi psiho-social.

1.3.11. Relaţiile cu sindicatele Sindicatele sunt organizaţii fără caracter politic, constituite în scopul apărării intereselor profesionale, economice, sociale, culturale şi sportive ale membrilor lor şi a drepturilor acestora, prevăzute în legislaţia muncii şi în contractele colective de muncă.

10

O problemă importantă în orice organizaţie o constituie raporturile managementului cu sindicatele. Relaţiile sindicat - management au loc în legătură cu acţiunile întreprinse de sindicate, în vederea realizării scopului pentru care au fost create. Acţiunile specifice prin care sindicatele intră în raporturi cu organele de conducere ale unităţilor economice sunt: negocierile, petiţia, protestul, mitingul, demonstraţia şi greva. Relaţiile management - sindicate au un conţinut complex şi se referă, în esenţă, la aşezarea raporturilor de muncă organizaţionale într-un cadru legiferat.

11

Capitolul 2 PLANIFICAREA STRATEGICĂ A

RESURSELOR UMANE

2.1. Necesitatea planificării strategice a resurselor umane Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impune tot mai mult ca managerii să-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi să alcătuiască planuri operaţionale pentru realizarea lor.8 Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaţiile anticipează nevoile viitoare de resurse umane pentru a asigura numărul şi structura corespunzătoare de angajaţi în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Nici o organizaţie nu poate angaja peste noapte zeci de specialişti de care are nevoie şi nici să dezvolte talent managerial în doar câteva săptămâni. Este nevoie de previziune pentru a asigura organizaţia cu resurse umane calificate, care sa fie disponibile la un moment dat. Definiţia de mai sus a planificării resurselor umane are la baza considerentul că obiectivele si planurile organizaţionale fiind date, planificarea resurselor umane are menirea să asigure personalul necesar îndeplinirii acelor obiective. Totuşi, o conceptualizare mai recentă, şi anume planificarea strategică a resurselor umane, subliniază rolul proactiv al funcţiei de resurse umane ca partener în formularea planurilor strategice ale organizaţiei şi în elaborarea şi punerea la dispoziţia conducerii superioare a unor programe de resurse umane, care să asigure implementarea eficientă a acelor planuri. Conform acestei accepţiuni, specialiştii si managerii de resurse umane vor putea participa la elaborarea deciziilor strategice. Totuşi, multe dintre organizaţiile care se angajează intr-o previziune a resurselor umane nu au încă un sistem pentru planificarea strategica a acestora. Planificarea resurselor umane permite managerilor şi departamentelor de specialitate dezvoltarea unor planuri de asigurare cu personal, capabile să susţină strategia generală a întreprinderii. Dacă organizaţia nu are în personalul său oameni în numărul şi cu pregătirea necesare, atunci nu pot fi atinse scopurile strategice, operaţionale şi funcţionale ale acesteia. Realitatea din ţara noastră arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt inexistente. Situaţiile anterioare sunt menţinute şi pentru perioadele următoare , iar de aici apar o serie de necorelări privind: 9

- existenţa unor supraefective de lucrători; - lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări; - dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor.

Consecinţele acestor necorelări asupra activităţii întreprinderii sunt următoarele: • creşterea costurilor de producţie datorită unor cheltuieli nejustificate cu

salariile;

4. R.L. Mathis, P. Nica, C. Rusu:“Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pg. 22. 5. V. Lefter, A. Manolescu : “Managementul resurselor umane”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995, pg. 68.

12

• imposibilitatea realizării unor produse cerute de piaţă, datorită lipsei de personal corespunzător calificat;

• lipsa perspectivei profesionale a unor salariaţi.

2.2. Planificarea necesarului de personal

2.2.1. Relaţia între planul RU şi planul necesarului de personal Planificarea necesarului de personal nu este aceeaşi cu planificarea resurselor umane.10 Planificarea resurselor umane cuprinde întregul sistem de resurse umane şi are ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici şi programe, menite să servească atingerea atât a obiectivelor organizaţionale cât şi a celor din domeniul resurselor umane. Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea necesarului de personal, planificarea dezvoltării personalului, motivarea şi stimularea personalului şi multe alte aspecte. Planul necesarului de personal este o parte componentă a planului de resurse umane şi se întocmeşte în scopul asigurării organizaţiei cu personal adecvat ca număr şi structură pentru atingerea obiectivelor acesteia. Relaţiile între strategia organizaţiei, planul resurselor umane şi planul necesarului de personal sunt redate în figura 2.1.

Figura 2.1. Relaţiile între strategia organizaţiei, planul resurselor umane şi planul necesarului de personal

2.2.2. Procesul planificării necesarului de personal Putem distinge trei etape în procesul planificării necesarului de

personal: - previziunea necesarului de personal; 10Farkas F., Karoliny M., Poor Z. - "Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment", Kozgazdasagi es Jogi Konyvkiado, Budapest, 1997, pg. 120

13

- analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal); - planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor între cerere şi ofertă (vezi figura 2.2.)

Previziunea necesarului

(a cererii) de personal

Analiza disponibilului (a ofertei) de personal

Diferenţe NU

Planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor

DA

Surplus Deficit

Comparate

Figura 2.2. Procesul planificării necesarului de personal

2.2.3. Previziunea necesarului de personal Cerinţele viitoare de personal pentru o întreprindere depind în primul rând de activităţile planificate ale unităţii. Drept urmare, se pune probleme de a traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale întreprinderii în nevoi de resurse umane specifice.11 Însă, previziunea necesarului - ca orice altă prefigurare a viitorului - este mai mult o artă decât o ştiinţă. O problemă dificilă în acest domeniu o constituie determinarea şi evaluarea relaţiilor de interdependenţă ce pot exista între necesarul de personal şi rezultatele întreprinderii, măsurabile prin venituri, volumul producţiei, productivitatea marginală, venitul marginal şi alţi indicatori economici. Un alt factor de influenţă al necesarului de personal îl constituie tehnologia, ce prezintă schimbări greu de prevăzut şi de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor în toate domeniile de activitate şi utilizarea roboţilor determină modificări în structura pe profesii a personalului. Necesarul viitor de personal al unei întreprinderi se modifică şi în funcţie de anumite acţiuni ale angajaţilor, cum ar fi: pensionările, demisiile, expirarea contractelor, decesele şi absenţele.12 Tehnici de prognozare Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot împărţi în două grupe: obiective şi subiective. Metodele obiective se bazează pe analiza datelor statistice, plecând de la premiza că evoluţia viitoare a fenomenelor are asemănări cu manifestările trecute ale acestora. O astfel de metodă este analiza tendinţelor, care

11V. Lefter, A. Manolescu - "Managementul resurselor umane", Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995, pg. 73. 12 William B. Werther Jr, Keith Davis: "Human Resources and Personnel Management", McGraw Hill, Inc. 1996, pg. 159.

14

estimează nevoile previzibile de personal, ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în întreprindere în ultimii 5 ani, privind efectivele de salariaţi, structura personalului. Se obţin estimări globale ale necesarului de personal, în raport cu datele din perioadele trecute. Metodele de regresie stabilesc anumite relaţii între efectivele de salariaţi (sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (volumul producţiei, volumul vânzărilor, valoarea adăugată). Pornind de la aceste relaţii, se proiectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinând cont de indicatorii planificaţi ai întreprinderii. Necesarul de personal astfel determinat nu ţine seama de evoluţiile viitoare ale concurenţei, tehnologiilor şi ale cererii clienţilor.

Previziunea necesarului de personal pe baza productivităţii muncii.13 Variabila productivitatea muncii este fundamentală pentru previzionarea necesarului de personal. Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un produs sau serviciu creşte, se va înregistra, în general, şi o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de muncă (M) este funcţie de productivitatea marginală (Wm) a întreprinderii care reflectă producţia suplimentară ce rezultă prin angajarea unui nou lucrător:

mPWL

Δ=Δ

Totodată cererea de muncă depinde şi de cererea de produse; sporul de producţie (ΔP) trebuie să se vândă cu un anumit profit, astfel încât venitul marginal (Vm) să justifice sporul de muncă solicitat. Venitul marginal reflectă sporul de venit obţinut datorită creşterii cu o unitate a producţiei:

VVmP

Δ=Δ

De aici rezultă că cererea de muncă este condiţionată şi de venitul realizat, fiind o problemă de cost şi beneficiu. Se poate concluziona că cererea de muncă este funcţie atât de productivitatea marginală (Wm) cât şi de venitul marginal (Vm), astfel:

( ), ,P VM f Wm Vm fL P

Δ Δ⎛ ⎞= = ⎜ ⎟Δ Δ⎝ ⎠

Tehnici subiective de prognozare Indiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se foloseşte ca punct de plecare în previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor şi ale experţilor joacă un rol important în estimarea necesarului. De opinia acestora este nevoie, întrucât e foarte puţin probabil ca tendinţele şi raporturile luate în calcul în cadrul metodelor obiective să rămână neschimbate în viitor. Aşadar, metodele subiective se bazează pe judecăţile celor care au cunoştinţe în legătură cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane pot fi managerii diferitelor compartimente funcţionale, şefii secţiilor de producţie şi de concepţie, care sunt în măsură să evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, ţinând cont de specificul activităţilor desfăşurate. 13 V. Lefter, A. Manolescu – op. cit., pg.74-75.

15

O metodă subiectivă de prognozare o constituie Tehnica Delphi. În cadrul acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialişti - experţi care îşi exprimă opinia în legătură cu dezvoltarea în viitor a întreprinderii, completând anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de către un expert - specialist în previziune. Coordonatorul este singurul care ştie cine participă la grupul respectiv, iar experţii chestionaţi nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. Scopul urmărit este de a se ajunge la un consens al grupului de experţi asupra estimărilor viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza printr-o discuţie între experţii participanţi.

2.2.4. Analiza disponibilului de personal Previziunea precedentă răspunde la întrebarea: "De câţi angajaţi vom avea nevoie?" Înainte de a stabili câte persoane noi să se recruteze pentru ocuparea posturilor vacante, trebuie să se analizeze disponibilul intern de personal. Întrebările la care se caută răspuns aici sunt: "Câţi salariaţi şi cu ce pregătire avem în prezent?", "Dintre aceştia câţi vor fi disponibili în perioada planificată?" Analiza ofertei de personal va lua în considerare atât sursele interne cât şi cele externe ale forţei de muncă. Oferta internă este alcătuită din angajaţii prezenţi care pot fi promovaţi, transferaţi sau detaşaţi pentru a completa locurile vacante. Punctul de pornire în analiza ofertei interne îl constituie inventarul resurselor umane. Inventarele de resurse umane însumează priceperile, deprinderile, cunoştinţele şi abilităţile fiecărui salariat. Inventarele care îi privesc pe salariaţii non - manageri se numesc inventare de competenţe, iar cele referitoare la manageri, inventare de management. Indiferent de denumirea folosită, un inventar reprezintă un catalog, în care, pe lângă lista numelor se pot găsi informaţii privind pregătirea profesională a salariaţilor, experienţa dobândită, abilităţi specifice şi altele. Complexitatea inventarelor variază în funcţie de gradul de dezvoltare a sistemului informaţional al firmelor. Informaţiile conţinute în inventarele resurselor umane sunt folosite de către planificatorii şi managerii operativi pentru a emite judecăţi legate de posibilele promovări şi transferări. Date fiind complexitatea şi consumul de timp considerabil implicate în elaborarea acestor planuri, planificarea promovării de obicei se limitează la angajaţii - cheie sau la cei identificaţi ca dispunând de un potenţial pe termen lung. Prin identificarea succesorilor la funcţiile - cheie şi a angajaţilor cu un înalt potenţial, corporaţiile ca IBM şi Eastman Kodak îşi asigură un flux constant de talente pentru completarea din intern a posturilor vacante. Planificarea promovării nu numai că încurajează "angajarea din interior", dar şi creează un mediu în care angajaţii au cariere, nu numai funcţii; totodată ajută la identificarea deficitului de resurse umane şi a deficienţelor de competenţă, chiar înainte de apariţia posturilor vacante.14 Diagramele de înlocuire

14 W.B. Werther, K. Davis: op. cit., pg. 168-169

16

Pentru a consolida rezultatele inventarelor de RU şi a planning-ului de promovări, departamentul de RU colaborează cu managerii seniori în vederea întocmirii diagramelor de înlocuire. Diagramele de înlocuire sunt o reprezentare vizuală a cui va înlocui pe cine, în cazul în care se eliberează o funcţie. Informaţiile pentru întocmirea diagramelor vin de la inventarul RU. În figura 2.3 se exemplifică o astfel de diagramă:

Figura 2.3. Exemple de diagramă de înlocuire A = gata de promovare; B = are nevoie de mai multă experienţă; C = nu este corespunzător pentru funcţie; 1 = performanţe excepţionale; 2 = performanţe acceptabile; 3 = performanţe slabe; 4 = performanţe nesatisfăcătoare. În diagramă se prezintă performanţa actuală şi promovabilitatea. Performanţa actuală este apreciată în mare măsură prin evaluările superiorilor, dar pot contribui cu opiniile lor şi alţi manageri, colegi, subordonaţi. Disponibilitatea pentru promovare se stabileşte iniţial pe baza performanţei prezente şi a evaluărilor superiorilor direcţi. Departamentul de RU poate contribui la aceste estimări prin folosirea testelor psihologice, a interviurilor şi altor metode de evaluare. Analiza ofertei externe Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajaţii existenţi în organizaţie. Unele funcţii nu-şi găsesc ocupanţi din interior la momentul în care se eliberează. În acest caz apare necesitatea apelării la oferta externă de resurse umane. Succesul depistării de noi candidaţi pentru angajare depinde de oferta de pe piaţa muncii şi de priceperea managerilor şi a specialiştilor de RU. Informaţiile care ajută la găsirea candidaţilor corespunzători de pe piaţa muncii, se referă la: - închideri sau restructurări ale firmelor din zonă; - modificarea condiţiilor de transport în comun; - rata locală a şomajului; - numărul absolvenţilor ce se eliberează din sistemul de învăţământ din zonă; - experienţa legată de lipsa anumitor profesii.

Manager general Popescu I. (58)

A/1 Ionescu C (45) B/1 Dănăilă (43)

Manager de marketing Andrei D. (50)

A/2 Ştefănescu A (48) B/3 Chirilă I (48)

Manager de RU Petrescu S (60)

A/1 Niculescu A(40) C/3 Manolache M (43)

17

2.2.5. Planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor După compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei situaţii: 1) nu există diferenţe între acestea (situaţii relativ rare); 2) există un deficit de personal; 3) există un surplus de personal Planuri de acţiune în cazul deficitului În cazul în care deficitul este mic şi salariaţii sunt dispuşi să lucreze ore suplimentare, situaţia poate fi depăşită cu angajaţii actuali. Dacă deficitul se manifestă în rândurile profesiilor cu calificare înaltă, se poate rezolva problema prin pregătirea suplimentară (perfecţionarea) a unor salariaţi posedând calificări mai joase şi promovarea acestora, prin rechemarea salariaţilor disponibilizaţi sau prin angajarea unor noi salariaţi cu calificare corespunzătoare. În cazul în care necesarul de personal depăşeşte disponibilul intern şi extern luaţi la un loc există următoarele soluţii: - se poate modifica oferta internă prin stimularea pentru creşterea

productivităţii şi perfecţionare profesională; - putem modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de

personal pentru realizarea obiectivelor firmei (vezi fig. 2.4, în loc de soluţia T 1, soluţia T 2 )

- putem schimba obiectivele organizaţiei, care în situaţia absenţei personalului corespunzător calificat se dovedesc greşit stabilite.

Figura 2.4. Combinaţii privind utilizarea angajaţilor Planuri de acţiune în cazul surplusului de personal A hotărî ce să se întâmple cu surplusul de RU constituie decizii manageriale dificile. Deseori, aceste decizii se bazează mai degrabă pe considerente politice şi de cultură organizaţională, decât pe consideraţii economice. Reducerea numărului de personal se poate realiza prin scăderea naturală a acestuia (datorită pensionărilor, deceselor, expirarea contractelor cu durată determinată) şi prin acţiunile planificate ale managementului în acest sens. Aceste acţiuni pot fi următoarele: 1) Desfacerea contractului de muncă al angajatului din cauza abaterilor

disciplinare ale acestuia; 2) Disponibilizarea sau trimiterea în şomaj, din raţiuni economice

(imposibilitatea de a plăti salariile, stagnarea producţiei etc.) 3) Pensionarea temporară - la o nouă angajare firma va putea apela la ei.

Nr. angajaţilor

T1

T2 Nivelul de pregătire a angajaţilor

18

4) Pensionarea prematură - pentru a stimula salariaţii să se pensioneze înainte de a împlini vârsta de pensionare, proprietarii acordă plăţi suplimentare celor care acceptă.

5) Reducerea săptămânii de lucru.

19

Capitolul 3 ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR

3.1. Definirea postului

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei, ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei15.

De multe ori, termenii ″post″, ″funcţie″ şi ″serviciu″ sunt folosiţi unul în locul celuilalt. Totuşi, între ele există unele diferenţe.

Funcţia poate fi definită ca totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale. De exemplu, funcţiei de economist, în departamentul de RU, îi pot corespunde 4-5 posturi.

Serviciul se poate defini ca îndatorire/ocupaţie pe care o persoană o are în calitate de salariat.

Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia. Analiza postului este un proces de culegere a informaţiilor referitoare la

sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile din cadrul acestuia, la condiţiile psiho-fizice de efectuare a muncii, la îndemânările, cunoştinţele şi abilităţile necesare ocupantului postului.

Descrierea postului reprezintă un document în formă scrisă sau păstrată în memoria calculatorului, care cuprinde informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv. Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului16.

Evaluarea postului constă în determinarea complexităţii acestuia, comparativ cu alte posturi. Rezultatul evaluării postului este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o organizaţie, de la cele mai valoroase până la cele mai puţin valoroase17.

3.2. Analiza postului Analiza postului se referă la conţinutul şi cerinţele postului existent, şi

nu la analiza persoanelor care îl ocupă. Analiza postului se face de către o persoană însărcinată special să

îndeplinească rolul de analist. În întreprinderile mari, cu multe posturi, analiştii trebuie, ca pe lângă pregătirea lor de bază (psiholog, sociolog, economist, inginer etc.) să aibă şi o pregătire specială în domeniul analizei posturilor.

În întreprinderile mici, unde nu există un compartiment de RU, analiza postului poate fi efectuată de patron sau de către un ajutor al său.

Una dintre condiţiile esenţiale ale înfăptuirii unei analize de calitate a postului, care să ofere informaţii valide, este instruirea corespunzătoare a analiştilor.

Informaţiile obţinute în urma analizei joacă un rol hotărâtor, deoarece ele influenţează majoritatea activităţilor din domeniul R.U. Astfel, recrutarea şi selecţia personalului are în vedere atragerea şi alegerea acelor candidaţi care deţin cunoştinţele, deprinderile şi abilităţile necesare îndeplinirii sarcinilor şi 15 O. Nicolescu, I. Verboncu: ″Management″, Ed. Economică, 1997, pg.300 16 R. Mathis, P.Nica, C.Rusu: ″Managementul resurselor umane″, Ed. Economică, 1997, pg.69. 17 V. Lefter, A.Manolescu: ″Managementul resurselor umane″, Ed. Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995, pg.273.

20

îndatoririlor identificate în urma analizei posturilor. În mod similar, specialiştii în sistemele de recompensare nu pot determina corect salariile cuvenite diferitelor posturi fără a avea cunoştinţele detaliate despre acele posturi. Evaluarea performanţelor, de asemenea, se bazează pe informaţiile oferite de analiza posturilor. Prin compararea a ceea ce trebuie să facă un angajat, conform descrierii postului, cu ceea ce face el efectiv se poate determina nivelul performanţelor şi competenţei angajatului18.

Procesul analizei posturilor se realizează în următoarele trei etape: 1. Pregătirea analizei posturilor; 2. Colectarea informaţiilor; 3. Prelucrarea datelor şi elaborarea descrierii posturilor;

În figura 3.1. sunt redate etapele analizei posturilor.

Figura 3.1. Etapele analizei posturilor

Sursa: W.B. Werther, K.Davis: „Human Resurces and Personal Management”, Mc.Graw Hill, Inc. 1996, pg. 127(modificat).

3.2.1.Pregătirea analizei posturilor Înainte de a colecta informaţii despre anumite posturi, este necesară

informarea angajaţilor şi explicarea scopului analizei, pentru a evita anxietatea şi rezistenţa acestora. O analiză detaliată a posturilor poate să pară ameninţătoare pentru angajaţi, din mai multe considerate. Astfel dacă nu se explică scopul investigaţiei, angajaţii pot considera că aceasta se efectuează pentru că managementul este nemulţumit de munca lor. O altă teamă se leagă se limitarea iniţiativei şi a flexibilităţii, prin formalizarea îndatoririlor şi responsabilităţilor în cadrul descrierii postului. Totodată obişnuinţa cu o activitate în cadrul unor limite definite, face ca orice încercare de a schimba aceste limite să genereze teamă, rezistenţă şi o senzaţie de insecuritate.

Un alt pas preliminar colectării informaţiilor este familiarizarea analistului cu organizaţia, cu misiunea, strategiile, structura, resursele şi rezultatele acesteia.

3.2.2. Colectarea datelor

18 A.Rotaru, A.Prodan: ″Managementul resurselor umane″, Ed. Universităţii ″Al. I. Cuza″, Iaşi, 1994, pg.102.

21

Din momentul în care angajaţii înţeleg scopul investigaţiei şi analistul are o cunoaştere de ansamblu a organizaţiei, se poate trece la etapa a doua, a colectării datelor, care se subdivide în următoarele trei faze:

- identificare posturilor de analizat; - elaborarea chestionarului de analiză; - colectarea propriu-zisă a informaţiilor.

3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat

Analizele de posturi sunt necesare, în general, pentru toate posturile. Însă în organizaţiile mari unde pot exista mai multe posturi similare, în

care se efectuează aceeaşi muncă, nu este nevoie de colectarea datelor de la toate persoanele care ocupă acele posturi. Va fi suficientă alegerea unui eşantion reprezentativ de posturi, de unde se vor obţine informaţii valabile pentru toate posturile similare.

Pentru identificarea posturilor de analizat analiştii pot alcătui liste, folosind evidenţele statelor de plată, diagramele organizaţiei şi întrebând muncitorii şi supraveghetorii. Dacă analiza posturilor s-a mai realizat anterior, analiştii pot folosi evidenţele anterioare.

3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiză

În scopul studierii posturilor, analiştii întocmesc, de regulă, liste de verificare sau chestionare. Acest lucru asigură colectarea informaţiilor într-o manieră consecventă pentru toate posturile. În ţările dezvoltate, cum este şi SUA, există formulare standardizate, preeditate, cum ar fi ″Job Element Inventory″ (Inventarul elementelor de muncă) sau ″Position Analisys Questionnaire″ (PAQ). Indiferent de felul în care se numesc, chestionarele sunt folosite pentru colectarea informaţiilor referitoare la posturi. Aceste liste ale analizei dezvăluie sarcinile, responsabilităţile, abilităţile umane precum şi standardele de performanţă ale posturilor investigate. Este important să se folosească acelaşi chestionar pentru posturi similare. Aceasta nu înseamnă că se va utiliza un singur chestionar. Analiza funcţiilor tehnice, a celor de birou şi a celor manageriale necesită liste de verificare diferite.

Întrebările care se pun într-un chestionar de analiză a postului se referă la: a) identificarea şi statutul postului; b) sarcini / atribuţii şi responsabilităţi; c) caracteristici umane; d) condiţii de muncă; e) standarde de performanţă.

a) Identificarea şi statutul postului Aici se va arăta titlul postului, departamentul din care face parte, titlul

supervizorului. Totodată se va menţiona când a mai fost revizuit postul şi de către cine.

b) Sarcini / atribuţii şi responsabilităţi În această grupă de întrebări se solicită informaţii despre scopul

postului, sarcinile îndeplinite şi modul în care respectivele sarcini sunt îndeplinite.

Sarcinile şi responsabilităţile specifice sunt enumerate pentru a oferi o imagine mai detaliată a poziţiei. Întrebările despre responsabilitate sunt mai dezvoltate atunci când chestionarul se adresează posturilor de management.

22

c) Caracteristici umane Pe lângă informaţiile despre atribuţii, analiştii au nevoie de date despre

calificările cerute pentru îndeplinirea atribuţiilor. Această secţiune evidenţiază deprinderile, abilităţile, instruirea, educaţia, experienţa şi alte caracteristici pe care trebuie să le posede deţinătorii posturilor. d) Condiţii de muncă

Se cere descrierea condiţiilor fizice şi ale celor psihice în care se desfăşoară munca. Condiţiile de muncă pot explica nevoia unor deprinderi sau cunoştinţe particulare. e) Standarde de performanţă Chestionarul de analiză a postului adună informaţii, de asemenea, despre standardele de performanţă ale postului, cum sunt acestea măsurate şi care sunt factorii principali ce contribuie la performanţe înalte. Standardele de performanţă se folosesc în cadrul evaluării performanţei. Atunci când aceste standarde nu sunt aparent disponibile, analiştii pot solicita supraveghetorilor sau altor categorii de personal autorizat să conceapă standarde rezonabile de performanţă. 3.2.2.3. Colectarea datelor

Există modalităţi diferite de colectare a informaţiilor necesare analizei

postului. Informaţiile pot fi oferite de ocupantul postului, de şeful ierarhic sau de un analist. Alegerea surselor la care se va apela se va face în funcţie de timpul disponibil, cheltuielile necesare şi acurateţea dorită.

Metodele folosite pot fi: observarea directă, interviurile, chestionarele prin corespondenţă, panelul de experţi, jurnalul angajatului, metode combinate.

Observarea directă Poate fi continuă sau instantanee. Constă în observarea de către şeful

direct sau de către analistul postului a activităţilor şi performanţelor individuale din cadrul postului. Această metodă are câteva neajunsuri. Este înceată, costisitoare şi cu acurateţe redusă. Poate fi folosită în cazul posturilor cu sarcini repetitive, ciclice şi în situaţia când analiştii au îndoieli în privinţa datelor culese prin alte metode. De regulă, se foloseşte combinat cu alte metode.

Interviurile Interviul constă în obţinerea de informaţii direct de la angajaţii care

ocupă anumite posturi sau/şi de la superiorii lor. Interviurile faţă în faţă reprezintă o cale eficientă de colectare a informaţiilor despre posturi.

Analistul are lista de control (chestionarul) ca ghid, iar interviurile permit acestuia explicarea întrebărilor neclare.

De regulă, sunt intervievaţi atât deţinătorii posturilor analizate, cât şi supraveghetorii lor.

Această metodă asigură un înalt nivel de acurateţe însă este consumatoare de timp şi de resurse financiare.

Panelul de experţi O altă metodă costisitoare şi consumatoare de timp este utilizarea

panelului de experţi. Panelul este alcătuit din persoane cu vechime şi experienţă în posturile analizate şi din supervizorii lor. Pentru a culege informaţiile, analistul intervievează un grup. Interacţiunea dintre membrii panelului în timpul interviului poate adăuga profunzimea şi detaliile pe care analistul ar putea să nu le obţină din interviurile individuale.

23

Chestionarele prin corespondenţă O opţiune mai rapidă şi mai puţin costisitoare este chestionarul prin

corespondenţă, derivat din chestionarul de analiză al postului. Această abordare permite studierea deodată a mai multor posturi şi cu cheltuieli mici. Totuşi acurateţea este mai scăzută din cauza întrebărilor neînţelese, a răspunsurilor incomplete şi a chestionarelor nereturnate.

Se pot trimite chestionare prin corespondenţă şi supraveghetorilor pentru a verifica răspunsurile angajaţilor.

Jurnalul angajatului Jurnalul unui angajat poate constitui o sursă pentru culegerea

informaţiilor privitoare la postul ocupat. Există locuri de muncă unde muncitorii îşi consemnează sumar, periodic sarcinile şi activităţile în jurnal. Dacă notările în jurnal sunt făcute pe parcursul întregului ciclu al muncii, un astfel de jurnal poate fi destul de precis.

Metode combinate Întrucât fiecare metodă prezintă anumite deficienţe, analiştii deseori se

bazează pe combinaţia a două sau mai multe metode.

3.2.3. Prelucrarea datelor şi utilizare Indiferent de tehnicile de colectare folosite, informaţiile brute,

referitoare la un post sunt de o valoare redusă până în momentul în care sunt prelucrate şi transpuse în documente mai uşor de utilizat. Astfel de documente sunt: descrierea postului, specificaţia postului şi standardele de performanţă. 3.2.3.1.Descrierea postului

Este un formular scris, care explică sarcinile, condiţiile de muncă şi alte aspecte specifice unui anumit post. Constituie un cadru, în limitele căruia angajaţii răspund de acţiunile lor, dar, în acelaşi timp, le permite să-şi dezvolte iniţiativa.

O descriere de post poate fi mai complexă sau simplă. În forma sa cea mai simplă, descrierea postului poate consta într-un singur paragraf, în alte cazuri poate cuprinde câteva pagini.

Descrierea poate fi narativă sau fragmentată în câteva secţiuni. În cazul descrierii pe secţiuni, acestea pot fi: - denumirea postului; - localizarea postului; - sumarul îndatoririlor; - listă de sarcini; - condiţii de muncă; - aprobări; Pentru a avea garanţia unei descrieri de post conforme cu realitatea

aceasta trebuie să respecte următoarele reguli19: - să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului; - să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost

elaborată; - să folosească un stil concis, astfel încât din lectura ei să poată fi

identificat postul; - să nu conţină informaţii contradictorii care să lase loc interpretării;

19 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu: op. cit. , pg. 72

24

- să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi;

- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină ci ca o creaţie personală;

- să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.

3.2.3.2. Specificaţia postului

Specificaţia postului precizează cerinţele privind educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare persoanei care ocupă un post.

De cele mai multe ori, descrierea postului şi specificaţia aceluiaşi post se combină într-un singur document, numit în mod obişnuit descrierea postului.

Diferenţa între o descriere de post şi specificaţia acestuia este următoarea: o descriere defineşte ceea ce este respectivul post; ea reprezintă un profil al postului. O specificaţie a postului descrie cerinţele acestuia faţă de angajatul care îl ocupă; deci, este un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocupă postul respectiv.

Informaţiile necesare elaborării specificaţiilor de post provin tot din datele culese în procesul analizei postului.

Specificaţiile de post includ următoarele informaţii: - denumirea postului; - localizarea postului; - cerinţe privind educaţia şi experienţa; - deprinderi/abilităţi specifice; - efortul fizic şi mental; - condiţiile de muncă.

3.2.3.3. Standardele de performanţă ale postului

Analiza postului are şi o a treia aplicaţie: standardele de performanţă

ale postului. Standardele de performantă au două roluri. Mai întâi, ele motivează

eforturile angajaţilor de a le atinge. O dată standardele atinse, angajaţii pot avea un sentiment de împlinire, ceea ce contribuie la satisfacţia acestora. În al doilea rând, standardele sunt criterii pe baza cărora se evaluează succesul în muncă. Ele sunt indispensabile managerilor de RU, care încearcă să controleze performanţa muncii. Fără standarde, nici un sistem de control nu poate evalua performanţa postului. Toate sistemele de control au patru caracteristici: standarde, măsurători, corecţie şi feedback.

25

Capitolul 4 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE – BAZA

FUNCŢIEI DE ANTRENARE A MANAGEMENTULUI

4.1. Antrenarea şi motivarea Funcţia de coordonare şi antrenare a managementului constă într-un

ansamblu de acţiuni vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale şi sincronizării acestora într-o combinaţie optimă, astfel încât desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii de eficienţă şi profitabilitate20.

Realizarea acestei funcţii presupune precizarea de către manager a responsabilităţilor fiecărui subordonat şi urmărirea modului în care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului.

În multe lucrări de specialitate această funcţie este denumită comandă şi coordonare. În managementul modern antrenarea subordonaţilor tinde tot mai mult să înlocuiască activitatea managerilor bazată pe comandă şi directivare. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării acestei funcţii pe dispoziţii şi ordine obligatorii de îndeplinit, cea de antrenare presupune luarea în considerare a psihologiei salariaţilor, a trăsăturilor şi aspiraţiilor lor, asigurându-se motivarea şi integrarea lor afectivă.

Motivaţia constituie un fenomen psihologic foarte complex, a cărui înţelegere presupune examinarea nevoilor, intereselor şi valorilor oamenilor.

Definiţia cea mai des întâlnită în literatura de specialitate a motivaţiei este cea conform căreia motivaţia este suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază, direcţionează şi susţine comportamentul uman în atingerea unui scop. Această definiţie ne atrage atenţia asupra a trei aspecte ale motivaţiei:

- ce anume energizează comportamentul uman (conţinutul motivaţiei);

- spre ce anume este direcţionată energia respectivă (orientarea comportamentului spre un scop);

- cum acest comportament este menţinut în cadrul unui sistem de perspectivă (speranţa).

Fiecare din aceste trei componente reprezintă un important factor în înţelegerea comportamentului în muncă. O astfel de conceptualizare a motivaţiei ne indică, în primul rând, existenţa unor forţe energizante, interne individului, care direcţionează într-un anume fel comportamentul şi a unor forţe externe, care deseori împiedică comportamentul respectiv. În al doilea rând, conceptul de motivaţie include în el orientarea spre scop a individului. În al treilea rând, arată că motivaţia conţine acele forţe interne sau externe, care prin intermediul procesului de feedback contribuie la creşterea sau slăbirea intensităţii ei, la păstrarea sau schimbarea direcţiei acţiunii individului21.

20 P.C.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu: ″Management″, Ed. Samvialy, Iaşi, 1996, pg.25. 21 R.Steers, L.Porter, G.Bigley: ″Motivation and Leadership at Work″, MC. Graw Hill, 1996, pg.8.

26

4.2. Teorii motivaţionale De-a lungul timpului, preocupările psihologilor, dar deopotrivă şi cele

ale managerilor privind explicarea comportamentului uman au dat naştere la o serie de teorii motivaţionale. Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite, purtând amprenta condiţiilor sociale şi politice existente la vremea formulării lor.

Astfel, filozofia managerială de pe vremea lui F.W.Taylor (considerat fondatorul managementului ştiinţific) susţinea că, în general, muncitorii sunt leneşi şi că pot fi motivaţi doar de nevoia de bani.

Reprezentanţii şcolii relaţiilor umane, ca Elton Mayo, Abraham Maslow şi Mary Parker Follett, au arătat în lucrările lor că mai există şi alte nevoi în afară de bani, care duc la motivarea angajaţilor. Astfel, oamenii lucrează mai bine când simt că sunt folositori la locul de muncă şi sunt recunoscuţi ca indivizi. De aceea, managerii trebuie să asigure condiţii pentru ca angajaţii să se simtă importanţi şi implicaţi direct în activitatea pe care o desfăşoară. În perioada mişcării relaţiilor umane au crescut eforturile îndreptate spre îmbunătăţirea comunicării în cadrul organizaţiei. Această abordare a motivaţiei a reprezentat un progres faţă de cea tradiţională, însă două caracteristici de bază ale acesteia din urmă au rămas valabile de-a lungul mişcării relaţiilor umane22:

- În primul rând, scopul de bază al managementului a fost şi a rămas acela de a-i determina pe angajaţi să respecte autoritatea managerială – însă în perioada mişcării relaţiilor umane au fost schimbate strategiile îndeplinirii acestui scop (în loc de supraveghere – comunicare).

- În al doilea rând, nici în perioada mişcării relaţiilor umane nu a fost acordată atenţie schimbării naturii muncii, creării unor posturi mai motivatoare.

Modelele contemporane văd motivaţia în termeni foarte complecşi, susţinând că există o multitudine de factori care influenţează comportamentul de muncă. Aceşti factori includ: sistemul stimulator, nevoile şi sistemele de valori ale angajaţilor, perceperea mediului de lucru, influenţele sociale, stilul de conducere. Această nouă abordare ne atrage atenţia că diferiţi angajaţi doresc să fie recompensaţi diferit pentru munca lor, că unii salariaţi vor să contribuie cu adevărat la succesul companiei şi că unii dintre ei au capacitatea de a se autodirecţiona şi controla. Cu alte cuvinte, aceste abordări ale motivaţiei consideră angajaţii ca pe o potenţială resursă umană.

Teoriile motivaţionale diferă între ele şi în funcţie de cum explică comportamentul prin conţinutul motivaţiei sau prin procesele psihologice determinate.

Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.

Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul. Acestea au în vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai multor variabile care împreună determină comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul său, punând accent pe înţelegerea procesului decizional ce stă la baza comportamentului.

22 R.Steers: ″Introduction to Organizational Behavoir″, Harper Collins Publishers, 1991, pg. 123.

27

4.3. Teorii de conţinut ale motivaţiei

4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Cea mai cunoscută dintre teoriile motivaţionale este teoria ierarhiei nevoilor, propusă de Abraham Maslow. Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, Maslow a inventat termenul de ″ierarhia nevoilor″ pentru a explica geneza motivaţiei umane.

Teoria ierarhiei nevoilor are la bază două premise, şi anume: - oamenii sunt fiinţe motivate de dorinţa de satisfacere a unor tipuri

de nevoi; - aceste nevoi sunt aranjate pe o scară ierarhică piramidală, iar

satisfacerea lor este urmată în ordine ierarhică, de la bază la vârf. Maslow susţine că oamenii se pot motiva şi pot fi motivaţi, prin cinci

nevoi generale, a căror ordine ascendentă este următoarea: 1. Nevoi fiziologice – nevoile pentru mâncare, aer, apă etc.; 2. Nevoi de siguranţă – nevoile pentru securitatea fizică şi emoţională a

mediului; 3. Nevoi de apartenenţă – nevoile de iubire, de apartenenţă la un grup, de

acceptare de către semeni; 4. Nevoi de stimă şi statut social – dorinţa de a avea o imagine impunătoare,

de a primi atenţie, recunoştinţă şi aprecieri de la alţii; 5. Nevoi de autorealizare – nevoi de împlinire şi de dezvoltare a întregului

potenţial al individului. Maslow consideră că oamenii urcă în ierarhia nevoilor printr-un proces

de ″privare - satisfacere″. Aceasta înseamnă că atunci când o nevoie anume este nesatisfăcută aceasta va domina conştiinţa individului. Aşadar, o persoană interesată de siguranţa sa fizică, va ignora alte nevoi de ordin superior şi îşi va concentra eforturile spre asigurarea unui mediu sigur. După ce această nevoie este satisfăcută, îi scade importanţa şi o altă nevoie superioară îşi face apariţia (în acest caz vor fi activate nevoile apartenenţei). Acest ciclu dinamic al alternării ″privare – dominare – satisfacere - activare″ continuă de-a lungul diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor, până ce individul atinge nivelul superior, cel a autorealizării.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a provocat aprecieri pro şi contra, atât din partea managerilor cât şi din cea a cercetărilor. S-au făcut diferite observaţii în legătură cu unele aspecte, cum ar fi:

- dificultatea aplicării în practică, dat fiind faptul că este greu să se evalueze nevoile;

- nu se poate pune în evidenţă, în mod clar, inferioritatea sau superioritatea unor nevoi; din analize s-a ajuns la concluzia că cei mai mulţi oameni au câteva nevoi active în acelaşi timp, ceea ce înseamnă că nevoile de pe treptele inferioare ale ierarhiei nu sunt satisfăcute în mod necesar înaintea celor de ordin mai înalt. De exemplu, o nevoie fiziologică personală poate fi numai parţial satisfăcută înainte ca nevoia de securitate să acţioneze.

Cu toate acestea, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow s-a dovedit folositoare prin generarea unor idei despre natura de bază a motivaţiei umane şi prin furnizarea unui cadru conceptual pentru înţelegerea diferitelor descoperiri despre oameni la locul de muncă.

28

4.3.2. Teoria E.R.D. O modificare a teoriei lui Maslow a fost propusă de Clayton P.

Alderfer. Alderfer reformulează cele cinci nivele de nevoi ale lui Maslow în trei nivele mai generale:

- Nevoi existenţiale; - Nevoi relaţionale; - Nevoi de împlinire sau de dezvoltare. Nevoile existenţiale includ nevoia de hrană, îmbrăcăminte, securitatea

muncii, condiţiile de muncă, salarii satisfăcătoare, program rezonabil de lucru şi altele.

Nevoile relaţionale implică relaţiile cu familia, colegii de muncă, superiorii, subordonaţii. Satisfacerea acestor nevoi depinde în mod esenţial de raporturile interpersonale, fie ele de tip amical şi colegial, fie de tip ostil.

Nevoile de împlinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale să devină creative. Ele includ nevoile de stimă şi autoactualizare (autorealizare). Acestea sunt considerate cele mai înalte nevoi.

Teoria lui Alderter este similară cu cea a lui Maslow, întrucât susţine că indivizii urcă în ierarhie cu câte un pas. Totuşi, ea diferă de cea a lui Maslow în două aspecte importante: 1. După Maslow, indivizii urcă în ierarhie datorită satisfacerii nevoilor de

bază. În contrast, teoria E.R.D. sugerează că procesul ″satisfacţie - înaintare″ este legat de cel de ″frustare - regres″ (figura 4.1.)

Aşadar, când un individ este frustat în mod continuu în încercarea sa de a-şi satisface nevoile de împlinire, nevoile relaţionale vor reapare ca o forţă primară şi individul îşi va redirecţiona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase. 2. Acolo unde Maslow afirmă că indivizii se axează pe o singură nevoie,

teoria E.R.D. sugerează că una sau mai multe nevoi pot fi activate în acelaşi timp.

Teoria lui Alderter este mai puţin rigidă, permiţând o flexibilitate mai mare în explicarea comportamentului uman.

Figura. 4.1. Componentele teoriei E.R.D.

Sursa: R.Steers: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg.129.

4.3.3. Teoria realizării nevoilor

Formularea iniţială a acestei teorii îi aparţine lui Henry Murray şi a fost prezentată în anii ′30 şi ′40. Ulterior modelul a fost considerabil îmbunătăţit de David Mc Clelland şi John Atkinson.

Frustarea nevoii Puterea dorinţei Frustrarea nevoii Satisfacerea nevoii

Frustrarea nevoii de împlinire

Importanţa nevoii de împlinire

Satisfacerea nevoii de împlinire

Frustrarea nevoii raţionale

Importanţa nevoii relaţionale

Satisfacerea nevoii relaţionale

Frustrarea nevoii existenţiale

Importanţa nevoii existenţiale

Satisfacerea nevoii existenţiale

29

Totuşi, în majoritatea publicaţiilor de specialitate Mc Clelland este numit ca autor al teoriei.

Înainte de a descrie această teorie vom face câteva precizări legate de denumirea teoriei. Denumirea acestei teorii diferă nu numai în lucrările de specialitate apărute la noi în ţară, dar şi în cele în limba engleză în care a fost formulată pentru prima dată. Astfel, ea mai este denumită ″teoria achiziţiei succeselor″23, ″teoria necesităţilor a lui Mc Clelland″24, iar în engleză ″the manifest needs theory″25, ″Mc Clelland’s Learned Needs Theory″26, ″Mc Clelland’s Achievement Motivation Theory″27.

Considerăm că diferenţele în denumirea dată teoriei lui Mc Clelland se datorează deosebirilor cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile conţinute de teorie.

Conform acestei teorii nevoile oamenilor sunt mai degrabă învăţate decât moştenite şi sunt activate de condiţiile din mediul extern. De exemplu, un angajat cu o nevoie mare de realizare va căuta să-şi urmeze nevoia doar atunci când condiţiile din mediu vor fi corespunzătoare, de exemplu dacă primeşte o sarcină provocatoare. Doar atunci nevoia va fi evidentă. Când nevoia nu este direcţionată, se spune că este latentă sau neactivată.

Cu toate că teoria realizării nevoilor se referă la un întreg set de nevoi, majoritatea cercetărilor în cadru organizaţional s-au axat pe următoarele patru nevoi:

- de realizare; - de afiliere; - de autonomie; - de putere. Aceste patru nevoi par a fi foarte importante în înţelegerea oamenilor la

locul de muncă, atât timp cât organizaţiile oferă oportunităţi pentru satisfacerea lor.

Nevoia de realizare este definită ca fiind un comportament îndreptat spre competiţie, cu un standard de excelenţă. O mare nevoie de realizare se caracterizează prin următoarele:

- dorinţă puternică de asumare de responsabilităţi pentru găsirea soluţiilor la problemele în discuţie;

- tendinţa de fixare a unor scopuri nu foarte dificile şi cu un risc calculat;

- dorinţă puternică de feedbak al performanţei realizate; - preocupare pentru rezolvarea individuală a sarcinii primite. O nevoie de realizare mai mică se caracterizează prin preferinţă pentru

riscuri mici şi împărţirea responsabilităţii pentru sarcina primită. Conceptul nevoii de realizare este important în vederea proiectării şi

reproiectării posturilor. Îmbogăţirea postului prin asigurarea varietăţii, autonomiei şi responsabilităţii va duce la performanţe îmbunătăţite doar în cazul acelor angajaţi care au nevoie mare de realizare.

Nevoia de afiliere este nevoia de companie umană, nevoia de a fi acceptat de către alţii.

23 R.Mathis, P.Nica, C.Rusu: ″Managementul resurselor umane″, Ed. Economică, 1997, pg.44. 24 G.Johns: ″Comportament organizaţional″, Ed. Economică, 1998, pg.156. 25 R.Steers: ″Introduction to Organizational Behavior″, Harper Collins Publishers, 1991, pg.131. 26 R.Steers, L.Porter, G.Bigley: ″Motivation and Leadership at Work″, Mc Graw Hill, 1996, pg.20. 27 L.J.Mullins: ″Management and Organisational Behaviour″, Pitman Publishing, 1996, pg.498.

30

Oamenii cu nevoie mare de afiliere au următoarele caracteristici: - dorinţă puternică de aprobare şi asigurare din partea celorlalţi; - tendinţă de conformare la dorinţele şi normele altora când sunt

presaţi de oameni a căror prietenie este valoroasă; - atenţie faţă de sentimentele celorlalţi. Pentru manageri este important de ştiut că performanţele angajaţilor cu

mare nevoie de afiliere poate fi îmbunătăţită prin crearea unui mediu de muncă cooperativ.

Nevoia de autonomie este dorinţa de independenţă şi eliberare de orice fel de constrângeri.

Indivizii cu nevoie mare de autonomie preferă situaţiile în care lucrează singuri, îşi controlează propriul loc de muncă şi nu sunt îngrădiţi de reguli sau proceduri excesive.

O nevoie înaltă de autonomie are numeroase implicaţii la locul de muncă. Astfel, s-a descoperit că angajaţii cu nevoie mare de autonomie tind să nu se conformeze la normele grupului din care fac parte şi să fie slab performeri atunci când nu sunt lăsaţi să participe la determinarea sarcinilor proprii.

Nevoia de putere este dorinţa de a-i influenţa pe alţii, de a controla mediul de activitate al altuia.

Persoanele cu mare nevoie de putere pot fi descrişi prin următoarele: - încearcă întotdeauna să-i influenţeze direct pe ceilalţi, exprimându-

şi sugestiile, opiniile şi evaluările; - caută să ocupe poziţii de lideri în activităţile de grup; - de obicei sunt vorbăreţi şi câteodată amatori de controverse. Cercetările au demonstrat că angajaţii cu nevoie mare de putere

realizează performanţe înalte şi tind să fie în poziţii de conducere.

4.3.4. Teoria factorilor duali Această teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg şi prezentată în

lucrarea ″Work and the Nature of Man″, în 1966. La formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al

naturii omului, care are două tipuri de nevoi: - instinctul animalic de a îndepărta durerea; - aspiraţia sa umană de dezvoltare psihologică. Herzberg şi-a fundamentat teoria pe răspunsurile a 200 de ingineri şi

economişti, lucrători în industria din Pittsburg. În cadrul interviurilor li s-a cerut subiecţilor să-şi amintească un moment oarecare din activitatea lor în care s-au simţit fericiţi şi să precizeze motivaţiile satisfacţiei şi dacă acestea au avut o anumită influenţă asupra randamentului în muncă, relaţiilor interpersonale şi bunăstarea materială. Totodată, s-a cerut subiecţilor să descrie şi circumstanţele care au provocat insatisfacţie şi nemulţumire.

Principalele concluzii ale acestei anchete sunt următoarele: 1. Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt: - realizările / împlinirile; - recunoaşterea; - munca propriu-zisă; - avansarea; - responsabilitatea.

31

2. Factorii cu influenţă slabă asupra satisfacţiei în muncă sunt: - politica şi administraţia întreprinderii; - supravegherea; - salarizarea / recompensarea; - relaţiile interpersonale; - condiţiile de muncă. Prima grupă de factori descriu relaţiile omului cu munca sa, iar cei din

grupa a doua se referă la relaţiile omului cu mediul său. Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi ″valorizanţi″,

″motivatori″ sau ″mobiluri de satisfacţie″, iar cei care au efect slab asupra comportamentului au fost numiţi ″factori de ambianţă / igienă / mentenanţă″.

În opinia lui Herzberg, dacă mediul de muncă asigură un nivel înalt al cantităţii şi calităţii factorilor numiţi de igienă, aceasta va aduce cu sine mulţumirea angajaţilor, dar nu şi satisfacţia lor. Absenţa lor însă, poate duce la nemulţumirea indivizilor.

Măsura în care factorii valorizanţi / motivatori sunt prezenţi la locul de muncă va determina măsura satisfacţiei / insatisfacţiei indivizilor.

Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentaţi în figura 4.2.

Figura 4.2. Componentele teoriei factorilor duali

Sursa: A.Prodan: ″Managementul de succes. Motivaţie şi comportament″, Ed. Polirom, 1999.

Teoria lui Herzberg susţine că satisfacţia muncii este dată de factorii legaţi de conţinutul muncii şi de aceea managerii trebuie să acorde atenţie considerabilă acestora.

4.4. Teorii de proces ale motivaţiei

4.4.1. Teoria echităţii Teoria echităţii a fost avansată pentru prima dată de ADAMS şi

WEICK. Se bazează pe două presupuneri de bază despre comportamentul uman:

1. Mai întâi, se presupune că oamenii se angajează într-un proces de evaluare a propriilor relaţii sociale. Relaţiile sociale sunt văzute ca ″un proces de

32

schimb″, în care indivizii aduc contribuţii, sau investesc timp şi efort şi aşteaptă în schimb anumite rezultate.

2. În al doilea rând, oamenii nu evaluează echitatea unui schimb în van. Ei compară propriile situaţii cu situaţiile celorlalţi pentru a determina o balanţă relativă.

Determinarea dimensiunii la care un schimb este satisfăcător, este influenţată de comparaţia între situaţiile altora şi situaţiile personale.

Teoria echităţii se bazează pe relaţia dintre două variabile şi anume: 1. intrări sau investiţii; 2. recompense sau rezultate. Investiţiile reprezintă acele lucruri cu care un individ contribuie la un

schimb. Acestea includ: - experienţa în muncă; - educaţia; - nivelul efortului cerut de post. Recompensele sunt: - recompense băneşti; - beneficii adiţionale; - statut crescut; - privilegii; - feedback pozitiv. Conform teoriei, indivizii atribuie o anumită greutate diferitelor

investiţii şi rezultate, în baza importanţei lor percepute. Intuitiv, oamenii ajung la un raport al recompenselor şi investiţiilor proprii, pe care îl compară cu raportul acestor doi factori la un alt individ sau grup.

O stare de echitate vizibilă există atunci când raportul recompenselor şi investiţiilor unei persoane este egal cu raportul recompenselor şi investiţiilor altei persoane.

Adică:

pers.2 Inevstiţiipers.2 Recompensă

pers.1 Investiţiipers.1 Recompensă

= ;

O stare de inechitate există atunci când cele două raporturi nu sunt egale.

Câteva aspecte specifice ale teoriei echităţii trebuie menţionate: 1. Condiţiile necesare producerii unei stări de echitate sau inechitate

sunt bazate pe o percepere personală a investiţiilor şi a rezultatelor. Dacă un individ are o imagine puternic distorsionată a factorilor incluşi în schimb, aceste distorsiuni vor fi încorporate în calculele personale de echitate sau inechitate.

2. În al doilea rând, inechitatea este un fenomen relativ. Asta înseamnă că inechitatea nu există atunci când o persoană are investiţii mari şi recompense mici, atâta timp cât un element de comparaţie are acelaşi raport. Angajaţii pot să fie pe drept satisfăcuţi cu o funcţie ce necesită eforturi mari şi oferă recompense mici, dacă situaţia de referinţă este asemănătoare.

3. În al treilea rând, inechitatea apare atunci când oamenii sunt relativ sub – plătiţi sau peste – plătiţi. Cercetările sugerează că pragul pentru plăţile sub nivel este mai mic decât pentru plăţile suplimentare. Oamenii preferă să accepte plăţile suplimentare într-o relaţie de schimb, decât să accepte plăţi insuficiente.

33

Consecinţe ale inechităţii După formularea lui Stacy Adams, implicaţiile teoriei echităţii în

motivaţie sunt următoarele: 1. Inechitatea percepută creează tensiune între indivizi. 2. Tensiunea este proporţională cu magnitudinea inechităţii. 3. Tensiunea experimentată de angajaţi va motiva încercarea de a o

reduce. 4. Puterea motivaţiei va fi egală cu inechitatea percepută. Deci, dacă compararea unui individ cu un element de referinţă relevant

cauzează o echitate percepută, individul va fi motivat să continue activitatea şi totul este în regulă.

Dacă însă după comparaţie rezultă o stare de inechitate percepută, individul va fi motivat să acţioneze către o schimbare, pentru reducerea inechităţii.

În această direcţie se sugerează următoarele soluţii: 1. Oamenii îşi pot modifica investiţiile, în sensul creşterii sau

descreşterii acestora, în funcţie de o inechitate avantajoasă sau dezavantajoasă. De exemplu: oamenii prost plătiţi îşi pot reduce nivelul de efort în muncă sau să mărească absenteismul, în timp ce, cei plătiţi suplimentar să-şi mărească efortul.

2. Oamenii pot face încercări de modificare a recompenselor; prin organizaţiile sindicale ei pot revendica creşterea salariilor, modificarea condiţiilor de lucru, a orelor de program, fără să-şi modifice eforturile.

3. Oamenii pot părăsi locul de muncă. Indivizii care se cred trataţi inechitabil, se pot decide să părăsească locul de muncă actual prin transfer la alta, sperând că astfel vor găsi o balanţă mai bună a investiţiilor şi recompenselor.

Teoria echităţii aduce contribuţii la o mai bună înţelegere a comportamentului uman la locul de muncă. Stările de echitate sau inechitate percepute afectează atât reacţiile noastre la mediul de muncă cât şi atitudinea faţă de activitatea desfăşurată. Cu toate acestea, teoria echităţii nu este o explicaţie completă a motivaţiei angajaţilor, ea doar descrie câteva procese motivaţionale pe care managerii ar trebui să le înţeleagă.

Teoria echităţii acordă multă importanţă recompenselor monetare şi felului în care sunt distribuite.

4.4.2. Teoria fixării scopurilor

Autorii acestei teorii sunt Edwin A. Locke şi Gary Latham. Premiza de bază a teoriei fixării scopurilor este cea conform căreia

scopurile sau obiectivele oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului. Această teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performanţă – cum este managementul prin obiective – şi joacă un rol important în creşterea eficienţei organizaţionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor influenţează motivaţia în următoarele direcţii:

1. fixarea obiectivelor unui angajat serveşte la concentrarea atenţiei acestuia asupra sarcinilor primite;

2. scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de atins ne străduim mai mult pentru realizarea lui;

3. obiectivele ne ajută să facem faţă adversarilor, ele sporesc persistenţa asupra sarcinii; dacă avem un obiectiv de îndeplinit,

34

acesta ne aminteşte în ce direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea obiectivului;

4. obiectivele, dacă sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor.

Implicaţii manageriale ale teoriei fixării scopurilor 1. Obiectivele stabilite de către manageri trebuie să se adreseze atât raţiunii

cât şi sentimentelor angajaţilor. Angajaţii trebuie să simtă că obiectivul merită să fie îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele sale personale sunt convergente cu cele ale organizaţiei.

2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaţii trebuie să le îndeplinească, ci şi de a preciza sarcinile legate de obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi de acţiune, categoric îndreptaţi spre realizarea lui.

3. Obiectivul trebuie să propună alăturarea unui rezultat concret, la care să se poată raporta angajatului şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl atinge.

4. Managerii trebuie să acorde atenţie modului în care diferite tipuri de angajaţi reacţionează în faţa obiectivelor stabilite. Cercetările au evidenţiat că atât indivizii cu nevoi de realizare mare, cât şi cei cu nevoi de realizare mici acţionează bine, dar în condiţii diferite.

5. Managerii au responsabilitatea de a ″croi″ obiective în funcţie de necesităţile individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim de performanţă pentru fiecare angajat.

6. Diferenţele în stilul de conducere, tehnologie şi structura grupului influenţează performanţa cu care este îndeplinită sarcina obiectiv.

Concluzia principală ce se desprinde din teoria fixării scopurilor este aceea că de multe ori, succesul organizaţional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza problemele în mod inteligent.

4.4.3. Teoria expectaţiilor Teoria expectaţiilor este legată de numele lui Victor Vroom, care în

lucrarea intitulată ″Work and Motivation″ apărută în 1964, prezintă prima formulare sistematică a teoriei. Ulterior, în 1968, autorii Lyman Porter şi Edward Lawler reformulează teoria, aducându-i îmbunătăţiri.

Conform opiniei celor doi, calea cea mai bună pentru înţelegerea teoriei aşteptărilor este defalcarea în elementele sale componente.

Teoria expectaţiilor încearcă să răspundă la două întrebări de bază: 1. Ce (cine) determină motivaţia? 2. Ce (cine) determină performanţa? Conform teoriei, motivaţia este determinată de expectaţii şi valenţe. Expectaţia (aşteptarea) reprezintă încrederea angajatului în

probabilitatea că un anumit act comportamental (de exemplu muncă susţinută) va aduce un anumit rezultat dorit (de exemplu mărirea recompenselor). Gradul acestei convingeri poate varia de la 0 (când individul nu crede în legătura de tip ″cauză - efect″ a comportamentului şi rezultatului) până la 1 (când individul este absolut sigur că acel comportament va conduce la rezultatele scontate). Cu alte cuvinte, expectaţia este văzută ca un sistem de probabilităţi.

Expectaţiile sunt de două feluri: a) Expectaţie ″efort - performanţă″ (E→P); b) Expectaţia ″performanţă - recompensă″ (P→R), denumită şi

instrumentalitatea performanţei.

35

O aşteptare (expectaţie) ″efort - performanţă″ este o părere individuală despre faptul că efortul depus duce la performanţa scontată. De exemplu, un angajat poate crede că un nivel mai ridicat de producţie va duce la creşterea salariului. Dar acelaşi angajat poate crede că performanţele crescute vor duce la modificarea normelor de producţie sau la o perioadă de şomaj. Aceste aşteptări sunt influenţate de câţiva factori, incluzând autoestimarea, experienţele anterioare ale angajatului în situaţii similare, perceperea actualei situaţii.

O aşteptare ″performanţă - recompensă″ este convingerea personală că acţionând bine într-o situaţie dată, recompensa va fi pe măsură. De exemplu, un angajat poate crede că performanţele crescute vor duce la modificarea normelor de producţie sau la o perioadă de şomaj. Aşteptările ″performanţă - recompensă″ sunt influenţate de o serie de factori, incluzând experienţa anterioară în situaţiile similare, atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului şi alţi factori.

Valenţa (V) este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau recompense. Dacă angajaţii nu preţuiesc recompensele oferite de organizaţie, atunci ei nu vor fi motivaţi în obţinerea performanţelor.

Teoria ne sugerează că nivelul motivaţiei (M) este o funcţie a produsului celor trei factori majori:

M = (E→P) ⋅ (P→R) ⋅V În general, un anumit nivel al performanţei poate duce la obţinerea a

mai multor feluri de recompense: recompense monetare, statut crescut, feedback pozitiv, siguranţa postului, afecţiunea colegilor, şansa de a învăţa ceva nou şi altele. Fiecare din aceste recompense are o anumită atractivitate pentru individ.

Plecând de la acest considerent, Victor Vroom, introduce, prin anii’70, o nouă formulă a motivaţiei, care ţine seama de recompensele multiple posibile de obţinut în urma performanţei:28

M = [E→P] ⋅ ∑ [(P→R) ⋅V] A doua problemă la care teoria expectaţiilor caută soluţie este dată de

întrebarea: ″Ce (cine) determină performanţa?″. Conform teoriei expectaţiilor, performanţa este influenţată de

următorii factori: 1. motivaţia de a acţiona – ocupă locul central; 2. abilităţile, îndemânările şi trăsăturile angajaţilor; 3. claritatea şi acceptarea rolului; 4. oportunitatea de a acţiona. Abilităţile şi îndemânările angajaţilor reprezintă, în general, acele

caracteristici fizice şi intelectuale care sunt relativ stabile în timp şi care pot asigura reuşita profesională.

Cunoaşterea lor este importantă pentru înţelegerea conduitei în muncă, deoarece ele reprezintă capacitatea angajatului de a-şi îndeplini obligaţiile.

Una din responsabilităţile managerilor este selectarea şi angajarea acelor persoane care au abilităţile şi îndemânările necesare activităţilor ce trebuie desfăşurate.

Trăsăturile de personalitate grupează o seamă de factori implicaţi nemijlocit în obţinerea de performanţe profesionale. Aici se includ particularităţi temperamentale şi caracteriale cum ar fi: respectul de sine, locul

28 J.R.Gordon: “A Diagnostic Approach to Organizational Behavior”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pg. 158

36

controlului intern/extern, introversiune/extraversiune, autoritarism şi dogmatism, credibilitatea şi altele.

Claritatea şi acceptarea rolului Pentru a obţine performanţe optime angajaţii trebuie să înţeleagă şi să

accepte cerinţele postului. Atunci când indivizii au informaţii neadecvate sau insuficiente privitoare la rolul lor în postul pe care îl ocupă, ei vor simţi ambiguitatea rolului. Definirea necorespunzătoare a postului poate lua mai multe forme:

- necunoaşterea performanţelor aşteptate; - necunoaşterea modului de îndeplinire a respectivelor aşteptări; - necunoaşterea consecinţelor comportamentului la serviciu. Claritatea rolului pate mări energia direcţionată spre îndeplinirea

obiectivelor. De notat faptul că beneficiul major al programelor de ″management prin obiective″ constă tocmai în reducerea substanţială a ambiguităţii rolului prin specificarea obiectivelor şi sarcinilor.

Oportunitatea de a acţiona Pentru a obţine o performanţă bună angajaţii trebuie să aibă

oportunitatea de a acţiona. Dacă unui manager de producţie i se dă un termen nerealistic pentru producerea unui bun, şansele unei performanţe înalte sunt scăzute – chiar dacă angajatul este motivat, are abilităţile şi calităţile corespunzătoare şi posedă o imagine a sarcinii pe care o are de îndeplinit.

Modelul teoriei expectaţiilor, redefinit de ER. Lawler şi L.W.Porter este redat mai jos:

Figura 4.3. Modelul teoriei expectaţiilor

Sursa: R. Steers, IL. Porter, G. Bigley: ″Motivation and leadership at Work″ McGraw Hill Internaţional Aditions; pag.23 (modificat).

Teoria expectaţiilor sugerează că performanţa este determinată de

indivizi şi de mediul lor de muncă. Indivizii pot contribui la performanţa muncii prin motivaţia de a acţiona şi prin abilităţile şi calităţile pe care le aduc la locul de muncă. Managerii pot contribui la performanţa muncii angajaţilor prin asigurarea unui sistem de recompensare încurajator de motivaţie, prin clarificarea şi precizarea sarcinilor şi prin crearea de oportunităţi de a acţiona.

Teoriile motivaţionale prezentate (sau altele) nu vor oferi managerilor strategia ideală pentru antrenarea salariaţilor în orice situaţie de muncă. Motivaţia pentru muncă este în primul rând o ″pornire interioară″ a individului, care însă poate fi influenţată de mediul organizaţional. Considerăm

37

semnificative în acest sens cuvintele lui Ionel Dorofte29. Munca nu poate fi privită numai ca un instrument… în vederea procurării prin intermediul banilor a diferitelor satisfacţii, ci este o parte importantă, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ din însăşi viaţa personală a individului, fiind de aceea integrată afectiv în sistemul de valori al persoanei în cauză.

4.5. Dependenţa teoriilor motivaţionale de mediul cultural

Cele mai multe teorii motivaţionale au fost formulate în America de Nord. Întrebarea care se poate pune este dacă acestea sunt aplicabile în explicarea comportamentului uman şi în alte culturi.

O primă constatare ce se poate face este că majoritatea teoriilor de conţinut care gravitează în jurul nevoilor umane vin în conflict cu limitările culturale ale generalităţii lor30. De exemplu, atât Maslow cât şi Alderfer sugerează că oamenii trec printr-o etapă socială (apartenenţă, relaţii) în calea lor spre dezvoltarea personală şi autoîmplinire. Totuşi, este cunoscut faptul că există diferenţe transculturale în privinţa gradului în care societăţile apreciază o abordare a vieţii într-un mod mai colectivist sau mai individualist.

În societăţile individualiste (de ex.: SUA, Canada, Marea Britanie) oamenii tindă să aprecieze iniţiativa individuală, intimitatea şi autoprotejarea. În societăţile mai colectiviste (de exemplu: Mexic, Singapore, Pakistan) se observă legături sociale mult mai strânse în care de la membrii unui grup (familie, clan, organizaţie) se aşteaptă a avea grijă unii de alţii în schimbul unei puternice loialităţi. Aceasta sugerează că, în culturile colectiviste, autorealizarea nu are un caracter superior din punct de vedere al motivaţiei. În anumite cazuri, de exemplu, apelarea la loialitatea angajaţilor se poate dovedi mai motivaţională decât ocazia de a se autoexprima, deoarece ea se leagă de nevoile puternice de apartenenţă care provin din valorile culturale. De asemenea, culturile diferă în privinţa gradului în care apreciază realizarea aşa cum este ea definită în America. În societăţile colectiviste concepţiile privind realizarea pot fi orientate mai mult spre grup şi nu spre individ, aşa cum se întâmplă în societăţile individualiste. Similar, întregul concept de motivaţie intrinsecă ar putea fi mult mai relevant pentru societăţile bogate decât pentru ţările lumii a treia.

În ceea ce priveşte teoria echităţii, interpretarea acesteia poate prezenta diferenţe transculturale.

Astfel, în societăţile individualiste echitatea presupune ca cei care produc mai mult să aştepte să primească recompense superioare celor care produc mai puţin. În societăţile colectiviste există tendinţa de a aloca recompensele mai degrabă pe baza principiului egalităţii decât pe cel al echităţii. Cu alte cuvinte, fiecare va primi aceleaşi recompense în ciuda diferenţelor individuale privind productivitatea.

Datorită flexibilităţii sale, teoria expectaţiilor este foarte eficace atunci când este aplicată transcultural. Teoria permite posibilitatea existenţei unor diferenţe transculturale în privinţa celor trei componente ale motivaţiei: aşteptarea efort → performanţă, aşteptarea performanţă → recompensă şi valenţa recompenselor.

29 Ionel Dorofte: ″Analiza şi predicţia performanţelor umane″, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti 1981, pg.168. 30 G. Johns: ″Comportament organizaţional″, Ed. Economică, 1998,pg.168.

38

Capitolul 5 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

5.1. Consideraţii generale Recrutarea resurselor umane este procesul prin care organizaţia caută şi atrage un număr suficient de posibili angajaţi corespunzători, care să concureze la posturile libere din cadrul acesteia. Procesul recrutării începe cu căutarea candidaţilor şi se termină când cererile de angajare ale acestora sunt propuse spre examinare. În acest moment începe activitatea de selecţie, care are ca scop identificarea candidaţilor cei mai potriviţi în vederea angajării lor. Nevoia de recrutare apare în următoarele trei situaţii:

• eliberarea posturilor: pensionarea, demisionarea sau desfacerea contractului de muncă a unor angajaţi;

• mişcările interne de personal: promovarea, transferul sau retrogradarea unor angajaţi;

• extinderea organizaţiei: retehnologizare, o nouă investiţie, cumpărarea unei alte firme.

Nevoia de recrutare prezintă două aspecte: una fundamentală, reală şi alta imaginată, nejustificată. Atunci când nevoia de recrutare îşi găseşte confirmarea în planurile privind resursele umane şi informaţiile obţinute în urma analizei posturilor, ea este o nevoie reală. Pot apărea însă şi situaţii când nevoia de angajare de noi persoane există doar în percepţia unor manageri, din motive de prestigiu personal sau chiar orgoliu. Se poate întampla ca un nou-numit director adjunct de marketing, spre exemplu, să dorească sa aibă doua secretare, nu pentru ca sarcinile de muncă ar justifica două posturi de secretară, ci mai mult pentru că şi directorul adjunct de producţie are două secretare. O serie de factori interni şi externi acţionează asupra nevoilor de resurse umane ale organizaţiilor. Înăsprirea competiţiei, extinderea organizaţională, investiţiile noi, fuziunile – toate au influenţă asupra nevoilor de recrutare.

În procesul recrutării trebuie să se ţină seama şi de raportul cerere – ofertă pe piaţa muncii. Când oferta este mai numeroasă şi mai diversă decât cererea, atunci organizaţiile au posibilitatea să-i aleagă pe cei mai potriviţi dintr-un număr mai mare de candidaţi cu specialităţi diferite. O ofertă mai mică decât cererea creează şanse mai mari solicitanţilor de locuri de muncă pentru a-şi găsi posturile dorite.

Alţi factori de influenţă ai recrutării sunt: - creşterea ponderii şi rolului femeilor în societate; - şomajul; - recrutarea internaţională (posibilitatea angajării din altă ţară); - structura corespunzătoare a ofertei de forţă de muncă; - legislaţia în vigoare ce reglementează raporturile de muncă. Factorii de influenţă ai recrutării sunt prezentaţi schematic în figura 5.1.

39

Figura 5.1. Factorii de influenţă ai procesului de recrutare

5.2. Soluţii alternative la recrutare Înainte de a decide angajarea de noi persoane trebuie să se verifice

realitatea nevoii de recrutare şi posibilitatea unor soluţii alternative. Astfel de soluţii alternative pot fi următoarele: - mărirea salariului / a recompensei; - reorganizarea muncii; - orele suplimentare; - mecanizarea; - aplicarea programelor flexibile de lucru; - externalizarea unor activităţi. Mărirea salariului / a recompenselor În situaţia în care un angajat anunţă intenţia sa de părăsire a organizaţiei

este posibil să renunţe la această intenţie – deci nu se va mai elibera un post – în schimbul unei măriri de salariu sau obţinerea unui alt spor de recompensă.

Reorganizarea muncii. Problema acoperirii sarcinilor dintr-un post vacant se poate rezolva prin

re-repartizarea acestora la alte posturi ocupate, oferind salariaţilor din acele posturi un spor de venit.

Orele suplimentare. Această soluţie alternativă se leagă de cea precedentă. Sarcinile unui

post vacant pot fi realizate în orele de peste program al unuia sau mai multor angajaţi. Varianta aceasta însă, se recomandă doar pentru perioade scurte. Efectuarea de ore suplimentare pentru o perioadă îndelungată poate cauza extenuarea angajaţilor, care nu poate fi compensată cu spor de recompensă, indiferent cât de mare este.

Mecanizarea. Folosirea calculatorului poate reprezenta o soluţie alternativă în cazul

muncii de secretariat, al celei administrative şi pentru anumite munci manuale. Programe flexibile de lucru Acestea permit angajaţilor sa-şi stabilească singuri orele de sosire şi de

plecare ce le convin cel mai bine din punctul de vedere al problemelor de transport sau de îngrijire a copiilor. Totuşi, orele la care vin şi la care pleacă

40

sunt flexibile atât cât sunt prezentaţi la anumite ore esenţiale31. De exemplu, organizaţia ar putea permite angajaţilor să înceapă lucrul la orice oră după 700 şi să lucreze până cel târziu 1800, atât timp cât realizează opt ore pe zi şi sunt prezenţi în perioadele 9 –12 şi 14 –16. Programul flexibil de lucru poate reduce absenteismul şi pierderile datorate acestuia. Însă nu poate fi aplicat decât în cazul anumitor categorii de salariaţi, cum ar fi conducătorii executivi sau funcţionarii de birou, dar nicicum în situaţia liniilor de asamblare sau a altor posturi cu grad mare de interdependenţă.

Externalizarea unor activităţi. Externalizarea este abordată în literatura de specialitate ca o formă de

schimbare organizaţională32. În esenţă, constă în predarea sau distribuirea unor activităţi, care tradiţional se realizau în interior, spre furnizori externi, care pot fi persoane fizice sau juridice, în baza unui contract. Externalizarea este o tendinţă strategică foarte la modă în ţările cu economie avansată. Cel mai adesea, se externalizează activităţile din domeniul informaticii, contabilităţii de gestiune sau activităţile manuale. Această soluţie alternativă este deosebit de utilă în cazul extinderii organizaţiei, când apare necesitatea realizării rapide a unor activităţi pentru care organizaţia nu este pregătită. Prezintă anumite avantaje şi dezavantaje. Cele mai importante avantaje sunt: reducerea costurilor (economisirea contribuţiei la asigurările sociale), economii de investiţie, beneficierea de cunoştinţele specializate ale furnizorului. Totodată, o posibilă insuficientă încărcare cu sarcini / activităţi a persoanei furnizoare nu mai este grija organizaţiei, sau cu alte cuvinte, nu se va pune problema eliberării persoanei din cauza nejustificării postului. Externalizarea de activităţi comportă anumite riscuri: pierderea îndemânării, dependenţa crescândă de furnizori sau prestatori, erodarea bazei de formaţie profesională intraorganizaţională. Un proces de externalizare dus la extrem se poate traduce printr-o dezintegrare progresivă a organizării.

5.3. Sursele de recrutare şi metodele folosite Dacă nevoile reale de resurse umane nu pot fi acoperite prin soluţiile

alternative menţionate este necesară recrutarea de noi persoane din surse interne, externe sau din ambele surse.

5.3.1. Sursele şi metodele de recrutare internă Sursele interne de recrutare sunt angajaţii actuali ai organizaţiei,

solicitanţii anteriori şi foştii angajaţi pensionaţi care pot fi rechemaţi pentru a lucra cu timp parţial.

Metodele interne de recrutare reprezintă totalitatea activităţilor întreprinse în scopul acoperirii posturilor vacante din surse interne. Acestea sunt:

- ″inventarul de talente″, sau evaluarea periodică a diverselor aptitudini ale angajaţilor;

- formare, dezvoltare, recalificare; - planificarea carierei;

31 G. Johns: ″Comportament organizaţional″, Editura Economică, 1998, pg.204. 32 A. Hamdouch: ″Schimbarea organizaţională şi strategiile concurenţiale ale firmelor″ în Psihologia schimbării, Editura Polirom, 1998, pg. 138 – 148.

41

- promovarea; - transferul; - rotaţia pe posturi; - concursul intern; - reangajarea pensionarilor. Inventarul de talente. În cadrul acestei metode salariaţii organizaţiei, incluzând şi managerii,

sunt supuşi unei evaluări periodice în vederea identificării şi măsurării atât a aptitudinilor fizice şi intelectuale cât şi a trăsăturilor de personalitate ale acestora.

Se recomandă efectuarea unui astfel de inventar pentru câte un grup de angajaţi, la un an de la angajare şi apoi reînnoirea informaţiilor odată la 5 –6 ani. Combinarea acestor informaţii cu altele provenite din acţiunile de formare, dezvoltare şi recalificare poate constitui o bază de date păstrată în calculator, foarte utilă organizaţiei în cazul când apare nevoia de recrutare.

Avantajele acestei metode sunt: - este un instrument util în vederea valorificării resurselor umane

existente în organizaţie, care în lipsa inventarului ar putea rămâne necunoscute;

- poate constitui o bază obiectivă pentru aplicarea celorlalte metode de recrutare internă;

- contribuie la îmbunătăţirea climatului organizaţional, înfăţişând o imagine clară a politicii de resurse umane a organizaţiei.

Dezavantajele sunt următoarele: - evaluarea angajaţilor este consumatoare de timp; aceştia trebuie să

întrerupă activitatea pe perioada evaluării; - este costisitoare – dacă organizaţia nu are specialişti proprii trebuie

să apeleze la consultanţi şi experţi externi; - dacă nu este aplicată ca o strategie pe termen lung şi lipseşte

pregătirea şi mediatizarea ei corespunzătoare, această metodă poate provoca teamă, tensiune şi chiar rezistenţă din partea angajaţilor.

Formare, dezvoltarea, recalificare. Pentru acoperirea din intern a nevoilor de resurse umane cel mai adesea

se foloseşte formarea, dezvoltarea şi recalificarea acestora, în vederea implementării strategiei pe termen lung privitoare la resursele umane. Aceasta se poate realiza în interiorul organizaţiei sau cu implicarea centrelor speciale de training. Durata formării poate varia de la un seminar de câteva zile până la cursuri de specializare de 2 - 3 ani.

Avantaje: - poate juca rol important în dezvoltarea resurselor umane; - creează oportunitatea manifestării capacităţilor fiecărui angajat; - creează posibilitatea recalificării acelor angajaţi a căror formare

iniţială nu mai este corespunzătoare. Dezavantaje: - necesită cheltuieli relativ mari; - există posibilitatea ca după ce angajaţii au beneficiat de o pregătire

în interior să părăsească organizaţia. Planificarea carierei Planificarea carierei sau planul de succesiune pe posturi are la bază

combinarea informaţiilor din ″inventarul de talente″, cele obţinute în urma formării şi dezvoltării personalului precum şi rezultatele obţinute în desfăşurarea activităţii. De cele mai multe ori se prezintă sub forma unei

42

″diagrame de înlocuire″, în care se arată persoanele corespunzătoare ca pregătire şi experienţă pentru a înlocui în perspectivă titularii actuali ai unor posturi.

Avantaje: - asigură o anumită transparenţă a politicii de resurse umane; - contribuie la intensificarea motivaţiei pentru performanţe mai bune. Dezavantajul constă în posibilitatea apariţiei unui automatism în

procesul promovării. Promovarea Promovarea unui angajat înseamnă mutarea acestuia într-o poziţie

ierarhică superioară cu sarcini şi responsabilităţi mai înalte decât cele avute. Promovarea din interior implică cheltuieli mai mici decât angajarea din

exterior, iar cunoaşterea de către angajat a culturii şi politicii organizaţionale constituie un atu în favoarea acestei metode. Are însă şi unele dezavantaje:

- aduce după sine nevoia acoperirii postului eliberat de cel pormovat; - contribuie la perpetuarea unor metode şi practici vechi de operare. Transferul Transferul înseamnă mutarea unui angajat pe linie orizontală, într-o

altă poziţie pe acelaşi nivel ierarhic, cu sarcini de altă natură, dar responsabilităţi de nivel asemănător cu cel avut.

Avantaje: - posibilitatea însuşirii unor noi cunoştinţe; - menţinerea aceluiaşi nivel de salarizare; - posibilitatea ocupării unui angajat a cărui post tocmai se

desfiinţează. Dezavantajul major al transferului este că poate determina menţinerea

unor metode şi practici ineficiente de operare. Rotaţia pe posturi Rotaţia presupune ocuparea angajatului într-un post numai pentru o

anumită perioadă de timp, după care este transferat sau promovat în alt post. Deci rotaţia înseamnă combinarea acestora.

Această metodă de recrutare internă este folosită cu preponderenţă de către organizaţiile transnaţionale.

Avantaje: - previne ″erodarea″ cunoştinţelor angajaţilor; - permite cunoaşterea culturii diferitelor ţări; - posibilitatea aplicării sistemului propriu de recompensare. Dezavantaje: - poate fi costisitoare; - menţinerea pe un anumit post numai pentru o perioadă scurtă

împiedică aprofundarea cunoştinţelor profesionale necesare îndeplinirii sarcinilor.

Concursurile interne O procedură pentru recrutarea internă este sistemul ″job posting″33. Aceasta constă în înştiinţarea angajaţilor despre posturile vacante prin

afişe, scrisori, publicitate la radio sau televiziune, invitând angajaţii să participe la concursul pentru ocuparea lor. Prin acest sistem se oferă fiecărui angajat posibilitatea de a trece într-un post mai convenabil.

Sistemul poate fi ineficient dacă nu este pregătit în mod corespunzător. Posturile vacante trebuie să fie cunoscute de angajaţi înainte de a se face 33 A. Rotaru, A. Prodan: op.cit., pg.92.

43

recrutarea externă, rezervând angajaţilor proprii o perioadă de timp suficientă pentru a se decide în legătură cu solicitarea acestora.

Avantaje: - există posibilitatea descoperirii unor angajaţi capabili, care altfel ar

fi rămas neobservaţi; - permite angajaţilor o mai bună cunoaştere a posturilor din

organizaţie, a aşteptărilor privind performanţele, nivelele de recompensare;

- este o metodă rapidă şi duce la economii. Dezavantaje: - limitarea numărului de candidaţi; - solicitanţii interni nu sunt comparaţi cu potenţialii candidaţi externi; - dacă se iau în consideraţie toţi solicitanţii, poate necesita mult timp

şi efort; - dacă nu este reglementat corespunzător poate crea instabilitate din

cauza migrării angajaţilor de pe un post pe altul. Reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi. Această metodă se poate aplica temporar, pentru efectuarea sarcinilor

de muncă sezonieră sau când este nevoie de onorarea unor comenzi mai mari. Avantaje: - angajaţii respectivi cunosc deja sarcinile de muncă şi nu au nevoie

de o perioadă de integrare; - recompensele plătite pot fi relativ mici; - candidaţii pot fi mobilizaţi uşor. Dezavantaje: - o posibilă intensitate redusă a muncii; - absenţa cunoştinţelor tehnice noi; - este o soluţie temporară.

5.3.2. Sursele şi metodele de recrutare externă Sursele externe de recrutare cuprind în primul rând acea parte a

populaţiei active care solicită locuri de muncă. În al doilea rând instituţiile de învăţământ, şcolile profesionale, colegiile şi universităţile pot asigura candidaţi potriviţi pentru locurile vacante. În al treilea rând, o sursă externă de recrutare pot fi şi angajaţii actuali ai altor organizaţii.

În literatura de specialitate se menţionează34 că, în general, organizaţiile apelează la sursele externe pentru ocuparea a două tipuri de posturi: cele de începător (sau de debutant) şi cele din conducerea de vârf a organizaţiei.

Sursele externe cele mai la îndemână pentru organizaţii sunt Agenţiile Judeţene de Ocupare a Forţei de Muncă. Acestea sunt instituţii publice menite să atenueze şomajul şi să sprijine şomeri în găsirea unui loc de muncă.

La AJOFM se ţine evidenţa (computerizată) a tuturor şomerilor din judeţul respectiv şi pe măsura apariţiei solicitărilor din partea organizaţiilor şomeri sunt trimişi la ofertanţii de locuri de muncă.

Avantaje: - candidaţii pot fi recrutaţi rapid şi cu uşurinţă; - este o metodă credibilă. Dezavantaje:

34 Ződi Zsolt şi colectiv: ″A személyzeti osztaly″, Kőzgazdasági és Jogi Kőnyvkiadó, Budapest, 1998, pg.63.

44

- se ţine evidenţa doar a şomerilor nu şi a celor care doresc să schimbe locul de muncă;

- mulţi şomeri nici nu doresc obţinerea unui loc de muncă, se înscriu la AJOFM doar pentru a primi ajutorul de şomaj.

O altă metodă de recrutare externă este întrebarea angajaţilor proprii despre potenţialii solicitanţi pentru locurile de muncă eliberate. Chiar dacă de multe ori nu se conştientizează, recomandările angajaţilor actuali, de obicei se iau în considerare când apar locuri vacante.

Avantaje: - solicitantul, fiind prieten, rudă sau cunoştinţă a angajatului, poate

avea o imagine mai bună despre viitorul loc de muncă; - integrarea candidatului va fi mai uşoară. Dezavantaje: Recrutarea doar în baza recomandărilor angajaţilor poate determina

neglijarea exigenţelor de selecţie. O altă metodă foarte utilă în vederea recrutării externe este constituirea

unei baza proprii de date despre solicitanţii anteriori. Se recomandă păstrarea cererilor de angajare şi a recomandărilor acestora pentru a putea fi folosite ulterior, la apariţia unor noi nevoi de recrutare.

Sistemele de burse Fiecare organizaţie are interesul să-şi asigure pe termen lung acoperirea

necesarului de resurse umane cât mai bine calificate. Sistemele de burse constau în subvenţionarea studiilor viitorilor specialişti, sub formă de burse, în schimbul cărora aceştia se obligă ca după terminarea studiilor să intre în serviciul organizaţiei finanţatoare.

Avantaje: - facilitează planificarea rezervelor de resurse umane; - angajament înalt al tinerilor absolvenţi faţă de organizaţie; - o soluţie comodă. Dezavantaje: - nu se poate prevedea comportamentul ulterior al absolvenţilor; - dacă bursierul nu este corespunzător şi nu este angajat în

organizaţie, se pierd banii investiţi în studiile acestuia. Unele organizaţii ţin o legătură permanentă cu instituţiile de

învăţământ superior în vederea recrutării din cadrul proaspeţilor absolvenţi sau chiar al studenţilor. În acest scop se organizează periodic diverse manifestări la care participă reprezentanţi ai organizaţiilor respective, reprezentanţi ai corpului didactic şi asociaţiile studenţeşti.

Recrutarea externă a candidaţilor se poate realiza şi cu ajutorul diferitelor categorii de intermediari. Astfel de intermediari pot fi: agenţii publice sau private specializate în plasarea forţei de muncă, uniunile sindicale, asociaţiile profesionale. În ţările dezvoltate există o categorie de consultanţi în probleme de recrutare denumită ″vânătorii de talente″ (head–hunters)35. Aceştia sunt tot intermediari, dar spre deosebire de intermediarii mai sus amintiţi, vânătorii de talente se ocupă în special cu descoperirea candidaţilor la posturi manageriale cheie, pentru care se găsesc mai greu oameni potriviţi. Şi metodele lor de căutare diferă: nu folosesc de loc anunţurile publicitare, ci contactează direct candidaţii potenţiali în baza unei reţele de informaţii proprii.

35 I. Beardwell, L. Holden: ″Human Resources Management″, Pitman Publishing, 1997, pg.220.

45

Desigur, cea mai răspândită metodă de recrutare externă este publicarea în mass media a posturilor vacante despre care vom vorbi în subcapitolul următor.

5.4. Publicarea în mass media a posturilor vacante Anunţurile publicitare privind locurile de muncă vacante pot apare în

diverse medii, cum ar fi: - publicaţii centrale (naţionale); - publicaţii locale; - publicaţii specializate în acest scop; - reviste de specialitate; - radio, televiziune; - porţile sau uşile de acces la organizaţiile ofertante. Publicitatea în mass media are, în general, câteva avantaje. Acestea

sunt: - este o soluţie relativ rapidă; - anunţurile în cotidiene şi periodice de mare tiraj vizează un segment

larg de cititori. Dezavantajele publicităţii pot fi derivate din avantajele acesteia: - soluţiile rapide nu sunt potrivite pentru ocuparea poziţiilor

strategice; - poate fi costisitoare; - chiar şi în cazul anunţurilor precis formulate există riscul apariţiei

unui număr mare de solicitanţi, care nu sunt potriviţi chiar de la prima vedere, din cauza cărora însă se prelungeşte procesul de selecţie.

Avantajele şi dezavantajele publicităţii diferă de tipul publicaţiei. Astfel, în publicaţiile centrale este mai scumpă publicitatea. Mesajul

ajunge la mai mulţi cititori, însă doar o anumită parte a publicului este cel vizat de anunţ.

Anunţurile în cotidienele şi periodicele locale sunt citite de obicei de cei care caută loc de muncă în zona respectivă. Practica firmelor demonstrează că pentru recrutarea candidaţilor la posturi de conducere sau de înaltă calificare nu sunt corespunzătoare publicaţiile locale.

Revistele de specialitate asigură o selectivitate socio – profesională a publicului. Se recomandă publicitatea în acestea doar când se doreşte recrutarea din cadrul anumitor profesii. Întrucât apar relativ rar, se scurge o perioadă destul de lungă între comanda anunţului, apariţia revistei şi parcurgerea de către cititori.

5.4.1. Alegerea publicului ţintă Înainte de a decide mediatizarea posturilor vacante trebuie să se

analizeze pentru ce categorii de posturi este eficientă folosirea acestei metode şi care este publicul vizat de anunţ.

Criteriile în funcţie de care se alege auditoriul mesajului publicitar sunt prezentate în figura 5.3.

46

Figura 5.3. Criteriile alegerii publicului ţintă Tipurile de posturi pentru care se recrutează candidaţi prin intermediul

anunţurilor publicitare diferă de la o ţară la alta. De exemplu, în Germania şi Austria se recrutează prin publicitate chiar şi candidaţi pentru poziţii ca director de marketing sau director de resurse umane, în schimb în Ungaria această metodă nu se dovedeşte potrivită nici pentru recrutarea personalului administrativ. 36

5.4.2. Alegerea mediei corespunzătoare În funcţie de publicul ţintă, de domeniul şi nivelul profesional şi zona

geografică vizate se va decide dacă anunţul să apară în presa centrală, locală sau de specialitate, ori la radio sau televiziune. Experienţele anterioare în acest sens sunt foarte utile.

Este foarte important ca înainte de a alege suportul publicitar corespunzător să se studieze analizele anterioare ale interacţiunii media –

36 Ződi Zolt şi colectiv: op. cit. pg. 88.

47

publicul auditor. Trebuie să se ia în considerare trei indicatori importanţi: tirajul publicaţiei, numărul de cititori potenţiali şi structura publicului auditor.

Este evident că presa centrală apare într-un tiraj mai mare şi acoperă un număr mare de cititori, dar nu trebuie pierdut din vedere faptul că din numărul total de cititori doar un segment mic constituie auditoriul vizat. Publicitatea în presa centrală este justificată în cazul când se caută candidaţi pentru locuri de muncă care presupun mobilitate în spaţiul naţional, de exemplu, reprezentant comercial sau comis – voiajor.

Presa locală poate fi utilizată pentru mediatizarea anumitor locuri de muncă speciale pentru zona geografică respectivă.

Unele periodice precum Ziarul de joburi, cu apariţie săptămânală, prezintă cereri şi oferte de muncă pentru diferite niveluri de pregătire şi domenii de activitate, iar altele, cum este şi revista bilunară Cariera, mediatizează în paginile sale cereri numai pentru posturi manageriale superioare.

5.4.3. Alegerea momentului potrivit Pentru publicarea locurilor vacante nu sunt potrivite perioadele

vacanţelor, mai precis din mijlocul lui iunie până la începutul lui septembrie şi din mijlocul lui decembrie până la sfârşitul lui ianuarie.

Statisticile au relevat un fenomen interesant şi anume: în perioadele imediat următoare vacanţelor oamenii manifestă înclinaţii spre schimbarea locului de muncă deţinut. Această tendinţă s-ar putea explica prin posibilitatea reflectării în timpul concediului asupra realizărilor şi carierei personale.

În ceea ce priveşte alegerea zilelor săptămânii în care să apară anunţul publicitar, este recomandabil ca acestea să fie cele de la sfârşitul săptămânii.

5.4.4. Forma şi conţinutul anunţului publicitar Scopul unui anunţ publicitar care se doreşte eficient este să atragă

atenţia, să suscite interesul şi să stimuleze comportamentul de răspuns. Anunţul trebuie făcut astfel încât să se observe la prima vedere, să se distingă de celelalte. Nu se recomandă scrierea textului cu litere de mai multe feluri şi nici numai cu majuscule în exclusivitate.

La dimensionarea şi poziţionarea anunţului se au în vedere următoarele: - importanţa organizaţiei, poziţia ei pe piaţă; - nivelul şi importanţa postului mediatizat; - urgenţa ocupării postului; - situaţia pe piaţa forţei de muncă; - tipul de media folosit; - interesul concurenţei; - forma anunţului. Deşi nu se poate afirma că eficienţa anunţului este direct proporţională

cu mărimea lui, totuşi pentru recrutarea candidaţilor la posturi de manager superior este bine să se publice anunţuri de dimensiuni mai mari (de un sfert de pagină). Este recomandabil ca un astfel de anunţ să fie poziţionat în partea dreaptă – sus a paginii.

Elementele cele mai importante care nu pot lipsi din conţinutul mesajului sunt următoarele:

48

- Numele organizaţiei, activitatea acesteia, localitatea. Există însă şi multe anunţuri care nu comunică numele firmei. De obicei, firmele rămân anonime din următoarele motive: dacă este o firmă renumită vrea să evite numărul prea mare a solicitanţilor atraşi de numele firmei, sau vrea să rămână anonimă în faţa concurenţilor; se poate şi invers: firmele de rău renume să nu-şi divulge identitatea, sperând astfel într-un număr mai mare de candidaţi.

- O scurtă descriere a postului vacant în termeni accesibili cititorilor. - Relaţiile de subordonare, natura muncii şi responsabilităţile. - Pregătirea şi experienţa necesară. - Vârsta. - Oportunitatea de promovare. - Nivelul recompensării – orientativ. - Termenul de prezentare. - Modalitatea de prezentare (în scris, prin telefon) şi precizarea

documentelor necesare.

49

Cerintele postului:- abilitati- pregatire- experienta

POST VACANT

Ce ofera postul:- recompensa- conditii de munca- dezvoltare- promovare

Ce ofera candidatul:- abilitati- pregatire- experienta

CANDIDAT

Asteptarile candidatului:- recompensa- conditii de munca- dezvoltare- promovare

Concordante/discordante

Capitolul 6 SELECŢIA ŞI INTEGRAREA NOILOR

ANGAJAŢI

6.1. Modelul general al selecţiei resurselor umane

Selecţia resurselor umane este procesul de alegere dintre candidaţii recrutaţi a acelor persoane ale căror abilităţi, pregătire şi aşteptări corespund cel mai bine cerinţelor şi posibilităţilor posturilor vacante.

Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane, fiind în strânsă legătură cu celelalte activităţi ale acestuia. Selecţia este determinată de informaţiile obţinute în urma analizei posturilor, planificării resurselor umane şi recrutării candidaţilor, care o preced. La rândul ei, selecţia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenţează atât celelalte activităţi, care o urmează cât şi realizarea obiectivelor organizaţionale38.

Selecţia trebuie privită ca un proces de alegere reciprocă între organizaţie şi potenţialii săi angajaţi: pe de o parte organizaţia alege candidaţii potriviţi ocupării posturilor vacante, iar pe de altă parte solicitanţii de locuri de muncă aleg organizaţia care oferă posturi corespunzătoare aşteptărilor lor. Astfel, selecţia nu înseamnă doar decizii manageriale privind candidaţii cei mai buni. Solicitanţii înşişi, în fiecare etapă a procesului, evaluează propriile aşteptări cu ceea ce află despre viitorul loc de muncă din formularul de angajare, metodele de selecţie folosite şi interviul la care participă, deseori luând decizia de a nu se mai prezenta la faza următoare, eliminându-se astfel singuri39.

Modelul general al selecţiei resurselor umane este prezentat în figura 6.1.

Figura 6.1.: Modelul general al selecţiei resurselor umane.

38 A. Manolescu: ″Managementul resurselor umane″, Editura CNI Coresi, Bucureşti, 1999, pg.243. 39 D. Torrington, L.Hall:″Human Resource Management″, Pretince Hall Europe, 1998, pg.214

50

6.2. Procesul selecţiei resurselor umane Selecţia resurselor umane se poate realiza folosind metode empirice

sau metode ştiinţifice. Cele empirice nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, aspectul fizic şi comportamentul solicitantului. Metodele ştiinţifice au la bază criterii strict legate de obiectivul urmărit şi anume, realizarea unei cât mai bune concordanţe, pe de o parte între cerinţele postului şi competenţele candidatului, iar pe de altă parte între aşteptările acestuia şi condiţiile oferite de post.

Cerinţele postului faţă de ocupantul său sunt prezentate, de obicei, în documentul numit specificaţia postului, ce rezultă în urma analizei acestuia. Cele mai importante specificaţii includ: caracteristici personale, abilităţi, educaţie, pregătire şi experienţă.

Identificarea solicitanţilor care prezintă trăsăturile, abilităţile, pregătirea şi experienţa cerute de post se realizează pe parcursul diferitelor etape ale procesului de selecţie.

Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului diferă în funcţie de mărimea şi profilul organizaţiei, natura posturilor ce trebuie ocupate, numărul persoanelor care vor fi supuse selecţiei precum şi prescrierea unor factori externi (de exemplu: reglementările legale în domeniu)40. Un proces tipic de selecţie este prezentat în figura 6.2.

Figura 6.2. Procesul selecţiei resurselor umane Adaptat după: Carrell, M.; Kuzmits, F.; Elbert, N.: Personnel HR. Management,

Mc Millan Pub.Co., New York, 1991, pg.195.

40 A. Rotaru, A. Prodan: ″Managementul resurselor umane″, Editura Seadcom Libris, Iaşi, 1998, pg.96.

P r i mi r e a c a n d i d a t i l o r

I n t e r v i u i n i t i a l d e s e l e c t i e

C o mp l e t a r e a c e r e r i i

T e s t a r e

I n t e r v i u a p r o f u n d a t d e s e l e c ţ i e

V e r i f i c a r e a r e f e r i n t e l o r

E x a me n u l me d i c a l

O f e r i r e a p o s t u l u i

S o l i c i t a n t u l a c c e p t a p o s t u l

A n g a j a r e

S o l i c i t a n t i r e s p i n s i

S o l i c i t a n t i r e s p i n s i

S o l i c i t a n t i r e s p i n s i

S o l i c i t a n t i r e s p i n s i

S o l i c i t a n t i r e s p i n s i

S o l i c i t a n t i r e s p i n s i

S o l i c i t a n t u l n u a c c e p t a p o s t u l

O f e r i r e a p o s t u l u i a l t u i s o l i c i t a n t

R e c r u t a r e

51

6.2.1. Primirea candidaţilor Primirea candidaţilor are rolul de a produce o informare şi impresie

favorabilă reciprocă. Atitudinea faţă de organizaţie poate fi influenţată de această primă întâlnire. Recepţia solicitanţilor trebuie făcută într-o manieră curtenitoare, prietenească, pentru a crea o atitudine pozitivă. Nu trebuie pierdut din vedere că nu doar organizaţia selectează solicitanţii, dar şi candidaţii aleg dintre diferiţii angajatori41.

6.2.2. Interviul iniţial de selecţie Scopul interviului iniţial de selecţie este verificarea dacă solicitantul

îndeplineşte unele cerinţe şi condiţii preliminare pentru a putea ocupa postul oferit. Chestiunile discutate aici privesc interesul candidatului pentru post, recompensele aşteptate, calificarea minimă necesară şi disponibilitatea pentru muncă.

Interviul iniţial îşi propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare, pentru a reduce durata şi costul selecţiei umane.

6.2.3. Completarea formularului de angajare Completarea formularului pentru angajare se face de către solicitanţii

acceptaţi în faza precedentă. Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a

informaţiilor despre candidaţi într-o formă organizată, standardizată. Formularul de angajare are drept scop conturarea unui profil al solicitantului şi are la bază presupunerea că rezultatele şi competenţele anterioare pot fi un bun predictor al performanţelor viitoare.

Există şi păreri conform cărora pentru predicţia performanţelor viitoare sunt mai importante atitudinea şi interesul profesional al individului decât performanţele trecute. Această idee este exprimată de autorul Ionel Dorofte42 în felul următor: ″Determinarea direcţiei şi amplitudinii vectorului atitudine – interes profesional constituie o pârghie predictivă a succesului individului în mod apreciabil mai eficace decât metodele tradiţionale de selecţie şi orientare, ce pornesc de la bipolul aptitudinii - rezultate anterioare″. În ceea ce ne priveşte, considerăm că deşi rezultatele trecute constituie criterii importante în orice proces de evaluare (deci şi în cel al selecţiei), o motivaţie puternică pentru o anume activitate profesională este la fel de importantă. Pe de altă parte, este posibil că o slabă performanţă anterioară să fi avut drept cauze factori contextuali nefavorabili individului, idee echivalentă cu încrederea în îmbunătăţirea performanţei într-un context mai favorabil.

Formularul pentru angajare conţine, în general, întrebări referitoare la calificarea de bază şi cele adiţionale, locul de muncă actual şi cele anterioare, recompensele avute, poziţia deţinută, motivul părăsirii locului de muncă anterior. Formularele de angajare mai pot cuprinde întrebări privind starea civilă, numărul şi vârsta persoanelor în întreţinere, informaţii privind 41 W. B. Werther, Jr. – K. Davis: ″Human Resources and Personnel Management″, Mc Graw Hill, 1996, pg.219. 42 Ionel Dorofte: ″Analiza şi predicţia performanţelor umane” Editura Ştiinţifică şi Encicopedică, Bucureşti, 1981, pg.20-21.

52

soţul/soţia. În unele ţări există organizaţii care luptă ca în aceste formulare să nu fie incluse informaţii referitoare la starea civilă, vârsta, numărul copiilor43, acestea putând constitui criterii de discriminare.

Formularele de angajare trebuie să fie adaptate în funcţie de tipul posturilor vacante.

Pentru a întregi informaţiile cuprinse în formularul de angajare acesta trebuie să fie însoţit şi de ″curriculum vitae″. CV – ul constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie şi constituie unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor. De aceea, aceasta trebuie să fie un document concis, atractiv şi incitant atât în formă cât şi în conţinut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoaşterea candidatului, acordându-i şansa unui interviu44.

6.2.4. Testarea Testele sunt instrumente care măsoară gradul de corespondenţă între

solicitanţi şi cerinţele postului45. Ele nu pot fi administrate de oricine şi oricum, aplicarea şi interpretarea lor necesitând personal specializat.

Unele organizaţii au cabinete de psihologie, unde se efectuează o gamă largă de teste sau probe. O parte a acestora sunt teste creion – hârtie, altele constau în exerciţii care simulează condiţiile de muncă.

Dacă organizaţia nu are specialişti proprii, pentru aplicarea şi interpretarea testelor va trebui să apeleze la centre specializate.

Cel mai important factor care trebuie considerat în utilizarea testelor este validitatea lor. Validitatea unui test ″se măsoară prin gradul de legătură dintre ceea ce a fost prezis şi conduita efectivă a unei persoane în situaţia avută în vedere46. Cu alte cuvinte, un test este valid numai dacă scorurile acestuia se asociază semnificativ cu criteriile avute în vedere la aplicare. În afară de valabilitatea criteriilor, validitatea testelor se referă şi la corespondenţa dintre contextul care a stat la baza constituirii testului şi contextul în care se aplică. Dacă testul a fost validat pentru persoane încadrându-se într-o categorie de vârstă, sex, nivel de şcolarizare sau grup etnic, atunci el va putea fi folosit în evaluare numai pentru indivizi din aceeaşi categorie.

6.2.5. Interviul de selecţie Cea mai importantă etapă a procesului de selecţie este interviul de

selecţie. Acesta este o conversaţie formală, aprofundată, desfăşurată în scopul evaluării acceptabilităţii solicitantului47. Cel care conduce interviul caută răspunsuri la trei întrebări generale:

• Poate candidatul să facă munca respectivă? • Doreşte solicitantul să facă munca respectivă? • Cum se compară solicitantul cu ceilalţi candidaţi pentru acelaşi

post? Datorită flexibilităţii lor, interviurile sunt tehnicile cele mai răspândite

de selecţie. Ele pot fi adaptate pentru selecţia diferitelor categorii de personal, 43 R. Mathis; P. Nica; C. Rusu: ″Managementul resurselor umane″, Editura Economică, 1997, pg. 107. 44 A. Manolescu: op. cit., pg.250. 45 W. Werther, K. Davis: op. cit., pg.219. 46 Norbet Sillany: ″Dicţionar de psihologie″, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pg.338. 47 W. Werther, K. Davis: op.cit. pg.224.

53

de la muncitorii necalificaţi până la personalul managerial. Ele permit, de asemenea, comunicarea în dublu sens a participanţilor: intervievatorul se informează despre candidat, iar candidatul despre angajator.

Interviurile au şi unele neajunsuri. Acestea se leagă de credibilitatea şi valabilitatea lor. Credibilitatea interviului este bună atunci când interpretarea rezultatelor acestuia nu variază de la un intervievator la altul. Credibilitatea se poate îmbunătăţii prin punerea aceloraşi întrebări de către intervievatori şi prin participarea acestora la programe de training speciale.

Valabilitatea interviului deseori se pune sub semnul întrebării întrucât sunt puţine cazurile când se folosesc întrebări standardizate în cadrul acestora, care ar putea sta la baza validării interviurilor. Validarea interviurilor este necesară pentru că ele se pot referi mai mult la trăsăturile personale ale candidaţilor decât la performanţele lor potenţiale.

Validate sau nu, interviurile ″faţă în faţă″ rămân să fie utilizate la scară largă datorită încrederii în eficacitatea lor.

Participarea la un interviu de selecţie trebuie pregătită atât de intervievator cât şi de solicitant. Asupra desfăşurării interviului vom reveni mai jos.

6.2.6. Verificarea referinţelor Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu şi se

referă la datele înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau cele declarate în timpul interviului. Există situaţii când documentele prezentate de solicitanţi conţin informaţii care nu corespund adevărului sau când s-au omis date biografice importante.

Pentru o cât mai bună cunoaştere a candidaţilor, managerii şi specialiştii de personal pot lua referinţe despre aceştia de la şcoli sau universităţi, de la locurile de muncă anterioare, de la organismele financiare, de la prietenii sau colegii acestora.

De preferat este să se folosească recomandările de la locurile de muncă anterioare, iar la interviu solicitantul să aibă o listă în care să fie trecute persoane care pot oferi informaţii despre el.

Utilizarea referinţelor personale (de la prieteni, rude, colegi) este controversată datorită lipsei de obiectivitate a acestora. Astfel de referinţe menţionează, de obicei, numai aspectele pozitive ale candidatului.

Renunţarea la verificarea referinţelor poate fi riscantă pentru organizaţie, existând posibilitatea angajării unor persoane cu abateri disciplinare sau chiar antecedente penale.

6.2.7. Examinarea medicală Înainte ca decizia finală de angajare să fie luată, procesul selecţiei poate

include şi o examinare medicală. Aceasta constă în verificarea stării generale de sănătate a solicitanţilor selecţionaţi şi se efectuează la dispensarul sau cabinetul medical al organizaţiei. Starea de sănătate a viitorilor angajaţi prezintă deosebită importanţă în unele locuri de muncă, cum sunt cele din industria alimentară sau din comercializarea alimentelor, unde o eventuală boală transmisibilă ar reprezenta un adevărat pericol social. Examinarea medicală poate furniza informaţii şi despre rezistenţa individului faţă de solicitările fizice sau mentale de la locul de muncă. În unele ţări, cum este

54

SUA, organizaţiile au tendinţa să renunţe la acest pas al selecţiei datorită legislaţiei care protejează persoanele invalide şi care le asigură oportunităţi egale la angajare48. O condiţie de sănătate preexistentă poate fi considerată o discriminare faţă de astfel de persoane.

Dacă totuşi angajatorul doreşte o evaluare medicală, aceasta poate fi făcută după decizia de angajare.

Testarea pentru droguri constituie o excepţie de la tendinţa sus numită de renunţare la examenul medical. Un număr crescând de organizaţii includ testarea dependenţei de droguri, ca parte a procesului de selecţie.

6.2.8. Oferirea postului Ultima etapă a procesului de selecţie este oferirea postului. Aici se

poate ivi şi situaţia ca solicitantul selectat pentru un anumit post să nu accepte postul oferit. În acest caz postul vacant se oferă altui solicitant, care în urma selecţiei s-a dovedit corespunzător, sau dacă nu există alţi solicitanţi selectaţi, se vor recruta noi candidaţi.

6.3. Tipuri de interviuri În selecţia resurselor umane pot fi folosite diferite tipuri de interviuri,

după cum urmează: - structurate; - nondirective (nestructurate); - mixte; - comportamentale; - sub stres. În tabelul 6.1. sunt prezentate caracteristicile acestora.

Tabelul 6.1. Tipuri de interviuri folosite în selecţia personalului. Tipuri de interviuri Felul întrebărilor Situaţia în care se aplică

Interviuri non – directive

Nu se planifică înainte întrebările; se formulează întrebări generale pe parcursul interviului.

Se foloseşte cu scopul stimulării intervievaţilor să vorbească despre sine; pentru a le înţelege mai bine motivele pentru care consideră că sunt sau nu potriviţi pentru post.

Interviuri structurate

Foloseşte un set de întrebări prestabilite, aceleaşi pentru toţi candidaţii.

Se aplică în selecţia iniţială, când există un număr mare de solicitanţi; pentru obţinerea unor informaţii similare despre fiecare candidat; pentru obţinerea unor rezultate mai valide.

Interviuri mixte O combinaţie de întrebări

structurate şi non – directive.

Abordări realistice ce produc răspunsuri comparabile, dar şi înţelegerea mai profundă a solicitanţilor

Interviuri comportamentale

Întrebările se bazează pe situaţii ipotetice, la care se

Sunt utile pentru înţelegerea raţionamentului şi evaluarea

48 W. Werther, K. Davis: op.cit., pg.238.

55

Tipuri de interviuri Felul întrebărilor Situaţia în care se aplică aşteaptă soluţii din partea candidatului

capacităţii de analiză sub stres moderat.

Interviu sub stres Întrebări care produc

anxietate şi presiune asupra candidaţilor.

Sunt utile în cazul selecţiei pentru posturi ce implică grad ridicat de stres, pentru a vedea cum reacţionează candidaţii.

Interviurile nestructurate sau non–directive permit intervievatorilor să

dezvolte întrebările pe parcursul discuţiei. Scopul este stimularea solicitantului de a vorbi deschis despre el însuşi şi, în felul acesta, de a-l înţelege mai bine. Din păcate, această metodă este lipsită de credibilitatea interviurilor structurate, întrucât fiecărui solicitant se pun o serie de întrebări diferite. Mai mult de atât, un astfel de interviu poate scăpa din vedere discutarea aspectelor cheie ale abilităţilor candidaţilor.

Interviurile structurate se bazează pe câte un set de întrebări predeterminate. Întrebările sunt formulate înainte ca interviul să înceapă şi se pun fiecărui solicitant. Întrebările structurate măresc credibilitatea interviului dar nu permit intervievatorului să dezvolte un răspuns interesant, neobişnuit.

Interviurile mixte folosesc o combinaţie de întrebări structurate şi nestructurate. Întrebările structurate furnizează o bază informaţională ce face posibilă compararea candidaţilor, iar cele nestructurate contribuie la înţelegerea mai profundă a acestora şi evidenţierea diferenţelor dintre ei.

Interviurile comportamentale se bazează pe câte o problemă sau situaţie ipotetică, la care solicitantul este rugat să dea soluţii. Sunt evaluate atât răspunsurile cât şi modul de abordare. Validitatea acestei tehnici depinde de măsura în care problema prezentată spre rezolvare se potriveşte cu cele din postul vacant respectiv. De exemplu, s-ar putea pune următoarea problemă: ″Presupunem că trebuie să decideţi alegerea dintre doi candidaţi la promovare. Candidatul A este loial, punctual, harnic şi cooperativ, iar candidatul B este leneş, nerespectuos, dar este cel mai bun specialist din departamentul dvs. Pe care dintre ei l-aţi propune pentru promovare şi de ce?″ În timpul interviului se vor nota nu numai răspunsurile date de candidaţi, dar şi reacţiile lor.

Interviurile stresante încearcă să evidenţieze cum răspund candidaţii la situaţii de muncă stresante. Solicitanţilor li se pun într-o manieră neprietenească, o serie de întrebări care produc nelinişte şi presiune asupra lor. Sunt considerate utile acolo unde îndeplinirea sarcinilor presupune stres, de exemplu munca de poliţist sau de militar.

6.4. Desfăşurarea interviului de selecţie

6.4.1. Chestiuni ce privesc intervievatorul Indiferent de tipul de interviu folosit în procesul de selecţie, pentru

buna desfăşurarea a acestuia se recomandă revederea, înainte de interviu, a informaţiilor provenite din documentele de angajare (cerere, CV, referinţe) şi descrierea posturilor. În baza acestor informaţii se formulează întrebări menite să investigheze potrivirea candidaţilor cu posturile vacante.

56

Pregătirea pentru interviu presupune clarificarea următoarelor probleme49: - Ce am aflat despre candidat din formularul de angajare, curriculum vitae şi

referinţe? - Care sunt cerinţele postului? - Sunt în măsură să dau răspunsuri la întrebările privind sarcinile de muncă,

standardele de performanţă aşteptate, recompensele acordate? - Este spaţiul rezervat interviului suficient de liniştit şi confortabil?

Sfaturi pentru intervievatori50: - să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora, locul); - să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv; - să nu grăbească desfăşurarea interviului; - să conducă astfel interviul încât să obţină de la candidat toate

informaţiile de care are nevoie pentru a lua o decizie; - să trateze candidaţii cu consideraţie, iar climatul să fie destins; - să coreleze gestica candidaţilor cu răspunsurile primite; - să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să le asigure posibilitatea de a

pune întrebări; - să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex prin întrebările

adresate; - să încheie interviul în termeni amiabili şi să comunice data când se

vor anunţa rezultatele. La terminarea interviului cel care îl conduce trebuie să aibă suficiente informaţii pentru a decide dacă solicitantul respectiv este apt pentru a ocupa postul vacant, dacă îşi doreşte cu adevărat locul de muncă şi dacă se va putea integra în grupul de muncă vizat. Imediat ce interviul se sfârşeşte, intervievatorul poate înregistra rezultatele acestuia într-un formular de evaluare, care va putea uşura compararea candidaţilor. Un exemplu de formulare este prezentat în figura 6.3.

FORMULAR DE EVALUARE

Numele solicitantului: Popescu Niculae Data interviului de selecţie: 5 Aprilie

Criterii de selecţie Ce a dovedit solicitantul în timpul interviului

Importanţa criteriului

Nota obţinut

ă Punctaj

Capacitatea de a conduce

Experienţă în domeniu: a condus un compartiment având 15 subordonaţi. 3 8 24

Cunoştinţe asupra factorului uman

Înţelegere bună a comportamentului individual şi de grup. 1 8 8

Cunoştinţe de specialitate

Stăpâneşte cunoştinţele de specialitate. 2 9 18

Cunoştinţe în domeniul managementului

Cunoştinţe teoretice lacunare; dar intuiţie bună. 2 7 14

Abilitatea de a lucra în echipă

Exemplele date sunt semnificative pentru această abilitate. 2 10 20

TOTAL 84 Figura 6.3. Formular de evaluare post – interviu.

49 Zödi Zsolt, coord: op. cit., pg.114. 50 R. Mathis şi colectiv: op.cit., pg.108

57

6.4.2. Chestiuni ce privesc intervievatul Candidaţii care au trecut cu succes fazele de selecţie precedente trebuie

să se pregătească pentru interviul ″faţă în faţă″ cu directorul de resurse umane, sau alţi responsabili cu selecţia.

Pregătirea presupune culegerea de informaţii despre organizaţia în care se doreşte angajarea. Autorul H.H. Siewert51 recomandă informarea despre următoarele aspecte ale firmei: - structura şi unităţile componente; - numărul de personal; - forma administrativă, conexiuni interne, contacte externe; - produsele realizate / tipul serviciilor; - istoria întreprinderii, anul fondării şi membrii fondatori; - numele administratorului, al preşedintelui Consiliului de Administraţie, al

şefului de departament şi numele viitorului şef al compartimentului postului în cauză.

Sursele de informare pot fi rapoartele de afaceri, bilanţurile şi cataloagele de firmă, ce pot fi găsite la filiale locale ale Camerei de Comerţ şi Industrie. Multe informaţii se pot obţine din prospectele firmei sau din articolele apărute în reviste cu caracter economic. O altă serie de informaţii utile se pot obţine prin reţeaua INTERNET. Majoritatea marilor întreprinderi au câte o pagină denumită ″HOMEPAGE″, de unde se pot afla informaţii diverse începând cu filozofia firmei până la pieţele de desfacere a produselor proprii.

Un alt aspect al pregătirii interviului de către candidat priveşte întrebările pe care acesta le poate pune intervievatorului. Aceste întrebări îl vor ajuta în decizia de acceptare sau de refuz al postului vacant şi au ca scop principal verificarea dacă descrierea postului în anunţul publicitar corespunde realităţii. Asemenea întrebări pot fi următoarele: - Cum este organizată secţia în care voi lucra? - Cum arată viitorul meu loc de muncă? - Ce responsabilităţi voi prelua în viitor? - Cum voi conlucra cu conducerea întreprinderii? - Care sunt condiţiile şi cerinţele locului de muncă? - Ce fel de formă a promovării personalului funcţionează în întreprindere?

Succesul unui solicitant la interviul de selecţie depinde în mare măsură şi de comportamentul acestuia în timpul interviului. Regulile generale de comportament privesc: îmbrăcămintea, machiajul, punctualitatea, interesul manifestat, stăpânirea emoţiilor şi capacitatea de a pune în evidenţă abilităţile, cunoştinţele şi experienţa.

Îmbrăcămintea trebuie să fie curată, în concordanţă cu moda actuală, dar să nu atragă atenţia prea tare. Îmbrăcămintea trebuie să fie în concordanţă cu profesia. Toate variantele sunt posibile, de la costum cu cravată până la o ţinută lejeră de sport, în funcţie de profesie şi de poziţia socială.

Machiajul trebuie să fie decent, fără culori stridente. Punctualitatea este regula de bază a amabilităţii şi nu poate fi încălcată

fără un motiv temeinic. Cine întârzie de prima dată, produce o impresie foarte proastă.

51 Horst H. Siewert: ″Totul despre interviu″, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999, pg. 17-20.

58

Este posibil ca interviul de selecţie să pară plictisitor solicitantului. Este important însă ca această plictiseală să nu transpară. El trebuie să-şi manifeste interesul punând întrebări privitoare la postul vacant.

Emoţiile de dinaintea concursului pot fi stăpânite prin autosugestionare pozitivă. Orice participant la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se întrece cu nici unul dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Nu interesează care este numărul acestora, ci propria pregătire. Concentrarea asupra discuţiei cu intervievatorul va îndepărta starea de nelinişte. În timpul interviului, solicitanţii nu trebuie să se subaprecieze, dar nici să se supraaprecieze. Ei trebuie să prezinte onest şi cu siguranţă de sine realizările avute. Fluenţa în vorbire este foarte importantă. Cercetările arată52 că cel care este fluent în vorbire este catalogat drept: mai inteligent, având aptitudini interpersonale deosebite, un bun manager.

6.5. Integrarea noilor angajaţi

6.5.1. Scopul integrării Integrarea are loc imediat după angajare. Integrarea noilor angajaţi

urmăreşte familiarizarea acestora cu noul mediu profesional. Pentru cei mai mulţi dintre noii angajaţi, prima zi la noul loc de muncă aduce o anumită stare de nelinişte privind activitatea viitoare, colegii de muncă şi nu în ultimul rând, superiorul direct. Răspunsurile la întrebări de genul: ″Oare sunt potrivit pentru munca aceasta?″ sau ″Oare mă va plăcea şeful?″ vor fi hotărâtoare pentru decizia de a rămâne sau de a părăsi organizaţia. Psihologii sunt de părere că impresia creată de la început este puternică şi se menţine pentru mult timp, întrucât noii veniţi au prea puţine alte informaţii pe care să-şi fundamenteze judecata53. Crearea unei impresii iniţiale pozitive de către toţi cei care au responsabilitatea integrării, este forate importantă pentru asimilarea noilor veniţi şi adaptarea lor la cerinţele grupurilor din care fac parte.

Consecinţele eşecului integrării se manifestă în insatisfacţia angajaţilor şi în creşterea fluctuaţiei la puţin timp după angajare. Considerând costurile recrutării şi ale selecţiei, la care se adaugă cheltuielile cu înregistrarea noilor angajaţi cu dotarea acestora cu echipamente de protecţie şi participarea lor la programe de training, se poate spune că fluctuaţia este foarte costisitoare pentru organizaţie.

Este necesar ca atât departamentul de resurselor umane cât şi superiorii ierarhici să sprijine noii angajaţi în familiarizarea cu sarcinile şi îndatoririle la locul de muncă, în conformarea lor la normele şi valorile grupurilor din care fac parte.

6.5.2. Factorii de influenţă ai integrării Succesul integrării depinde de o serie de factori, printre care şi

următoarele: • Atmosfera generală şi calitatea relaţiilor interumane din organizaţie. Un

climat tensionat şi conflictual îngreuiază adaptarea noilor veniţi.

52 Max Eggert: ″Interviul perfect″, Editura Naţional, 1998, pg.24. 53 W. B. Werther, K. Davis: op. cit., pg.251.

59

• Proiectarea defectuoasă a posturilor, ambiguitatea sarcinilor, a responsabilităţilor şi relaţiilor de subordonare fac foarte dificilă integrarea.

• Prezentările preliminare realiste ale posturilor. Câteva studii în domeniu54 evidenţiază faptul că recrutorii de personal

deseori prezintă descrieri denaturate, entuziaste ale posturilor vacante, în speranţa atragerii de candidaţi competenţi de pe piaţa muncii. Furnizarea unor descrieri echilibrate, realiste ale aspectelor negative şi pozitive ale posturilor vacante poate să prevină dezamăgirile ulterioare ale noilor angajaţi. Fluctuaţia în rândurile acestora are drept cauză principală discrepanţa dintre aşteptările privind postul şi realitatea întâmpinată. • Atenţia, răbdarea şi atitudinea de sprijin a colegilor, dar în special, a

superiorului direct sunt hotărâtoare în procesul integrării. • Adaptarea la noul mediu profesional este influenţată şi de personalitatea

angajaţilor. Un individ matur, deschis şi tolerant se va integra mai uşor în organizaţie.

• Pregătirea adecvată şi experienţa angajaţilor facilitează integrarea.

6.5.3. Programe şi metode de integrare Integrarea noilor veniţi începe din prima zi după angajare şi ia sfârşit

atunci când ei sunt capabili să-şi îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă55.

Integrarea se realizează astfel încât angajaţii să simtă că aparţin organizaţiei şi sunt importanţi pentru realizarea obiectivelor.

Integrarea impune, înainte de toate, furnizarea tuturor informaţiilor de care noii angajaţi au nevoie. Informaţiile cu caracter general, istoricul organizaţiei, scopul principal, structura organizaţiei, numele persoanelor celor mai importante, produsele şi serviciile realizate de organizaţie etc., sunt puse la dispoziţia noilor angajaţi de către reprezentanţii Departamentului de Resurse Umane .

Alte informaţii de interes comun pentru toţi salariaţii noi, cum sunt cele privind zilele de plată a salariilor şi altor recompense, programul de lucru, zilele de sărbătoare şi altele, pot fi prezentate în ″manualul angajatului″. Acolo unde există, acesta descrie politicile şi regulile organizaţionale, avantajele oferite, programele de training şi altele.

Programele cele mai sofisticate de integrare includ şi proiectarea de filme, dispozitive sau videocasete ce prezintă istoricul companiei şi salutul de bun venit din partea conducerii56.

O altă categorie de informaţii, ce privesc aspecte strâns legate de locul de muncă, sunt oferite fiecărui nou angajat de către supervizorul acestuia.

Este de dorit ca în prima zi de muncă, superiorul direct al noului angajat57: - să-l introducă pe acesta colegilor săi, care trebuie informaţi în prealabil

despre venirea acestuia; - să-l conducă la locul de muncă amenajat pentru el;

54 S. Premack, Z. Wanous: ″A Meta – Analysis of Realistic Job Preview Experiments″, Journal of Applied Psychology, November 1985, pg.706-719. 55 R. Mathis şi colectiv: op. cit., pg. 142. 56 Acest obicei există, de exemplu, la firmele Texas Instruments şi Metropolitan Life (după W.B.Werther, op.cit. pg.256). 57 Zödi Zsolt şi colectiv: op. cit., pg. 141.

60

- să-i predea acestuia descrierea şi specificaţia postului; - să discute cu el despre obiectivele şi sarcinile locului de muncă, despre

normele de securitate a muncii, despre relaţiile de colaborare cu alte persoane.

În figura 6.4. se prezintă tematica acoperită cel mai adesea de programele de integrare.

Integrarea noilor angajaţi se poate realiza prin diferite metode, cum ar fi:58 - integrarea directă pe post; - îndrumarea directă; - descoperirea organizaţiei; - încredinţarea unei misiuni.

Integrarea directă pe post se realizează prin executarea de către noul angajat a sarcinilor sale, cu sprijinul colegilor şi al şefului direct.

Îndrumarea directă constă în preluarea noului angajat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii, care provine din aceeaşi şcoală cu noul angajat, facilitând integrarea acestuia.

Descoperirea organizaţiei implică trecerea noului angajat, într-o perioadă de câteva luni, prin toate compartimentele organizaţiei.

Încredinţarea unei misiuni are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat încă din perioada programului de integrare. După ce în prealabil i s-a explicat cum este organizată firma, noului angajat i se dă misiunea de a descoperi diferite aspecte ale activităţii acesteia. Misiunea se finalizează cu întocmirea unui raport, care se prezintă conducerii.

INFORMAŢII GENERALE DESPRE ORGANIZAŢIE

• Istoricul organizaţiei • Structura organizaţională • Numele şi titlurile persoanelor din conducerea superioară • Produsele sau serviciile realizate • Descrierea sumară a procesului de producţie • Politicile şi regulile organizaţionale • Reguli privind disciplina • Perioada de probă • Avantajele materiale diferite • Manualul angajatului

CÂŞTIGURI, INDEMNIZAŢII ŞI ASISTENŢĂ PENTRU ANGAJAŢI • Scări de salarizare şi zilele de plată • Concedii şi sărbători legale • Regimul pauzelor de lucru • Programe de training • Consiliere • Retragere din activitate • Servicii şi asistenţă asigurate de organizaţie • Indemnizaţii de asigurare

INTRODUCEREA NOULUI ANGAJAT • Supervizorului • Colegilor

• Instructorului • Consilierului

LOCUL DE MUNCĂ • Localizarea postului • Sarcinile de muncă • Normele de securitate

• Obiectivele postului • Rezumat privind munca de îndeplinit • Relaţiile cu alte posturi

Figura 6.4. Tematica programelor de integrare

Adaptat după: W.B.Werther, K.Davis:″ Human Resources and Personnel Management″, McGraw Hill, 1996

58 R. Mathis şi colectiv: op. cit., pg. 154 – 155.

61

Capitolul 7 EVALUAREA PERFORMANŢELOR

PROFESIONALE

7.1. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţii Scopurile în care firmele utilizează evaluarea pot fi încadrate în patru categorii:

• compararea persoanelor în scopuri administrative; • scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de

dezvoltare; • furnizarea de informaţii atât pentru celelalte domenii ale

managementului resurselor umane cât şi pentru planificarea afacerii;

• documentare privind respectarea prevederilor legislaţiei muncii.

Compararea persoanelor se aplică mai ales în cazul distribuirii unor resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de muncă.

Evaluarea în scopul dezvoltării oferă posibilitatea fiecărui angajat de a-şi cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.

Evaluarea performanţelor furnizează informaţii necesare pentru întreţinerea întregului sistem de resurse umane, aceasta constituind a treia grupă de scopuri ale acesteia. Sprijinirea atingerii obiectivelor organizaţionale, determinarea măsurii în care s-a ajuns la aceste obiective, planificarea resurselor umane, considerarea relaţiilor ierarhice, aprecierea calităţii serviciilor de resurse umane şi determinarea nevoilor de dezvoltare organizaţională – sunt domenii la care evaluarea performanţelor contribuie cu informaţii utile.

Evaluarea performanţelor poate avea ca obiectiv documentarea legitimităţii deciziilor privind personalul şi verificarea respectării prevederilor legale în domeniu. Legislaţia americană pune la dispoziţia firmelor linii directoare referitoare la ceea ce se consideră a fi o evaluare legitimă a performanţei38. Conform acestora:

• standardele de performanţă trebuie să se bazeze pe cerinţele postului;

• evaluarea trebuie să aibă în vedere diferite dimensiuni ale sarcinilor şi nu doar o caracterizare generală a performanţei;

• dimensiunile performanţei trebuie definite şi în termeni comportamentali;

• criteriile şi standardele de performanţă să fie comunicate angajaţilor;

• se vor face eforturi pentru asigurarea calităţii evaluării; în acest scop se vor folosi mai mulţi evaluatori, inclusiv autoevaluarea, iar performanţele deosebit de bune şi cele foarte slabe vor fi documentate (de exemplu prin precizarea momentului şi locului incidentelor critice);

38 Bernardin, B.: Performance Appraisal: Assesing Human Behavior at Work, Kent, Boston, 1984 (citaţi de Bakacsi şi colectiv)

62

• sistemul de evaluare trebuie să prevadă posibilitatea contestării rezultatelor şi revizia acestora.

În ceea ce priveşte problema evaluării performanţelor în organizaţiile din România, aceasta este reglementată pentru sectorul bugetar prin câteva acte normative, cum sunt Legea nr.154/1998, privind sistemul de stabilire a salariilor de bază în sectorul amintit, H.G. nr.749/1998 privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale, şi alte câteva hotărâri ale guvernului care se referă la metodologii de evaluare a performanţelor în diferite sectoare bugetare (H.G. 316/1999 – pentru cercetarea ştiinţifică şi diplomaţie, H.G. 775/1998 pentru administraţia locală şi serviciile publice, H.G. 238/2000 pentru învăţământul superior). De asemenea, nu a fost încă abrogată Legea nr.12/1971, care reglementa unele probleme legate de încadrarea şi promovarea în muncă a personalului muncitor, prevăzând şi introducerea unui “sistem de apreciere anuală a personalului tehnic economic, de specialitate şi administrativ”39. Prevederile actelor normative amintite constituie doar un cadru legal pentru instituirea unor sisteme de evaluare calitative. Aplicarea lor în practică însă întâmpină multe dificultăţi, datorită, pe de o parte, clarităţii insuficiente a prevederilor, iar pe de altă parte, rezistenţei manifestate faţă de evaluare în culturile organizaţionale cu tradiţii egalitariste.

7.2. Legătura evaluării performanţelor cu alte sisteme organizaţionale

Un sistem ideal de evaluare a performanţelor se integrează organic în procesul de planificare a afacerii, este în concordanţă cu sistemul informaţional, cel de recompensare şi cele privind fluxul resurselor umane (recrutare, selecţie, managementul carierei, eliberare).

7.2.1. Legătura cu planificarea afacerii Unul dintre principiile sistemelor de evaluare prevede necesitatea

conectării obiectivelor individuale la cele ale organizaţiei. Pentru realizarea acesteia, etapa planificării afacerii oferă cele mai bune posibilităţi. Integrarea obiectivelor individuale şi cele organizaţionale se înfăptuieşte prin combinarea a două procese: unul de sus în jos, de defalcare a obiectivelor organizaţionale în obiective individuale, şi altul de jos în sus, prin care se canalizează aspiraţiile individuale de dezvoltare şi ideile privind schimbarea ale angajaţilor. Nu trebuie neglijată luarea în consideraţie a ciclului afacerii: datorită timpului necesar pentru interviurile de evaluare acestea trebuie planificate pentru perioade mai calme de funcţionare a pieţei. Dacă sistemul de evaluare include mai multe ocazii de evaluare, atunci se recomandă ca evaluarea în scopul dezvoltării să aibă loc în perioada planificării, iar urmărirea realizării sarcinilor să se facă pe parcursul implementării planurilor. Aprecierea finală trebuie lăsată pentru sfârşitul ciclului afacerii.

Merită să se acorde atenţie şi fazei în care se află realizarea strategiei, deoarece în funcţie de aceasta poate varia prioritatea unora sau a altora dintre obiectivele evaluării. Dacă în organizaţie s-a demarat dezvoltarea resurselor 39 Pitariu, H.D.: Evaluarea performanţelor profesionale în Raporturi de muncă, martie, 1999.

63

umane în scopul implementării unei strategii radicale (cum ar fi introducerea unui nou produs sau serviciu pe piaţă), consecvenţa cu strategia impune continuarea dezvoltării, care poate dura ani. În astfel de situaţii nu se recomandă ca obiectiv central al evaluării compararea oamenilor, întrucât o competiţie accentuată ar putea slăbi colaborarea, ceea ce ar pune în pericol întreaga strategie. Este nevoie de simţ strategic pentru a decide când şi pentru ce să se facă evaluarea.

7.2.2. Legătura cu sistemul informaţional al RU Condiţia unui management dezvoltat al resurselor umane este

construirea unui sistem informaţional al acestora. Sistemul informaţional al RU este un ansamblu organizat de proceduri şi mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor necesare luării şi aplicării deciziilor privind resursele umane40. Începând cu anii 1980 folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru administrarea informaţiilor privind resursele umane se extinde din ce în ce mai mult datorită avantajelor pe care le oferă acestea. Un sistem informatic integrat al RU este capabil de mai mult decât întocmirea periodică sau ad-hoc a unor rapoarte sau situaţii, ca statele de plată sau evidenţa solicitanţilor, el face posibilă realizarea unor analize comparative, redarea ori de câte ori este nevoie a unor date mai vechi, actualizarea datelor etc. Urmărirea legăturii şi corelarea datelor despre evaluarea performanţelor cu cele din alte domenii ale funcţiunii de resurse umane este o problemă critică, mai ales în organizaţiile mari. Când rezultatele evaluării se folosesc în deciziile de recompensare, este importantă disponibilitatea datelor evaluării înainte de luarea acestor decizii.

Schema unui sistem informatic integrat de RU este redată în figura 7.1.

Figura 7.1. Sistemul informatic integrat al RU

Adaptat după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw: Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, 1999

7.2.3. Legătura cu analiza posturilor şi sistemul de recompensare

40 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, coord.: Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pg.377.

RELAŢII DE MUNCĂ

SALARII

FACILITĂŢI EVALUAREA PERFORMANŢELOR

DEZVOLTARE

RECRUTARE ŞI SELECŢIE

BAZA DE DATE

* Date despre angajaţi * Date despre organizaţie

RAPOARTE PERIODICE (exemple) * State de plată * Eficienţa recrutării * Costurile facilităţilor * Evaluarea scadentă în luna în curs

SOLICITĂRI AD-HOC * Câţi angajaţi actuali au urmat un program de training cu privire la securitatea muncii ? * Câţi angajaţi sunt incluşi în planul de reducere a facilităţilor ?

64

Sistemul de evaluare foloseşte ca date de intrare criteriile de competenţă şi standardele de performanţă conţinute de descrierile şi specificaţiile posturilor, evaluarea înfăptuindu-se prin compararea acestora cu rezultatele obţinute de angajaţi. Însă, evaluarea la rândul ei, poate furniza date pentru modificarea standardelor de performanţă, când acestea se dovedesc a fi depăşite. Când se analizează legătura evaluării cu recompensarea, întrebarea fundamentală care se pune este dacă clasele de salarizare se stabilesc în funcţie de ierarhia posturilor obţinută în urma evaluării complexităţii acestora, sau au la bază performanţe individuale. Există sisteme de salarizare în care mărimea salariului de bază se stabileşte numai în funcţie de gradul de complexitate a postului, neţinând cont de diferenţele de performanţă a celor care ocupă posturi de aceeaşi valoare. În alte sisteme, se prevăd salarii de bază diferenţiate pentru aceleaşi categorii de posturi în funcţie de rezultatele evaluării performanţelor din perioada anterioară.

7.2.4. Legătura cu sistemele fluxului de resurse umane

Prin flux de resurse umane se desemnează procesul de intrare, transferare şi de ieşire a resurselor umane în şi din organizaţie. Acest proces constituie esenţa activităţilor de recrutare, selecţie, managementul carierei (transfer, promovare, retrogradare), precum şi a celor legate de pensionarea şi eliberarea resurselor umane. Concordanţa criteriilor folosite în selecţie cu cele din evaluarea performanţelor este o cerinţă indispensabilă a funcţionării corespunzătoare a întregului sistem de resurse umane. Rezultatele evaluării performanţelor facilitează luarea deciziilor privind mişcarea resurselor umane în organizaţie. De asemenea, acestea evidenţiază nevoile de dezvoltare şi oferă informaţii pentru planificarea carierei şi a succesiunii pe posturi. În anumite situaţii, rezultatele evaluării performanţelor pot contribui la fundamentarea deciziilor de eliberare din posturi a unor persoane cu rezultate necorespunzătoare.

7.3. Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului

7.3.1. Consideraţii generale

Trăsătura comună a metodelor incluse în această grupă este evaluarea angajatului prin prisma însuşirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele pe care le obţine, ci se caută răspuns la întrebarea “Ce fel de persoană este ?”. Primele evaluări ale performanţelor au adoptat această abordare. Evaluările au constat în întocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se considera că posesia lor ar determina o bună performanţă. Sarcina evaluatorului era marcarea căsuţelor corespunzătoare diferitelor trăsături, în măsura în care evaluatul respectiv le poseda. Scalele de evaluare a trăsăturilor sunt folosite şi azi, însă combinate cu aprecierea comportamentelor sau a competenţelor.

65

Metodele de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului au câteva neajunsuri: • Prezenţa sau absenţa trăsăturilor nu este predictivă; nu poate indica cât de

bine şi-a făcut munca persoana respectivă. • Cele două scopuri principale, universal acceptate ale evaluării sunt

furnizarea feedback-ului şi asistarea stabilirii scopului. Evaluările bazate pe trăsături contribuie foarte puţin în amândouă. A fi evaluat ca “lipsit de ambiţie” nu produce feedback funcţional, nu motivează schimbarea. Arată doar judecata superiorului dar nu oferă date despre cum s-ar putea schimba situaţia.

• Scalele bazate pe trăsături nu sunt relevante pentru natura activităţilor desfăşurate, mai ales când se aplică diferitelor tipuri de posturi. Este imposibil să se demonstreze credibilitatea şi validitatea41 lor.

• Utilizând scalele bazate pe trăsături, creşte posibilitatea apariţiei erorilor ca: efectul halo, indulgenţa, eroarea tendinţei centrale şi altele. Aceasta pentru că managerii ezită să aprecieze angajaţii nefavorabil la acele trăsături ce reflectă calităţi personale esenţiale: integritatea, creativitatea, seriozitatea.

Cu toate acestea, există domenii ale Managementului resurselor umane, unde se justifică studierea trăsăturilor individuale. Astfel, în selecţia candidaţilor la angajare, este normal să se pună întrebarea: “Ce fel de persoană căutăm?”. Un alt domeniu este alegerea candidaţilor pentru promovare. În acest caz, pentru a completa informaţiile despre comportamentele şi rezultatele celor propuşi pentru promovare, se poate apela la centre de evaluare pentru aprecierea trăsăturilor acestora. Când obiectivul este dezvoltarea managerilor, este necesară evaluarea trăsăturilor acestora în vederea creşterii posibilităţilor de succes pe termen lung.

7.3.2 Testele psihometrice Testul este definit ca fiind o probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice42. Standardizarea constă în obligaţia de a aplica exact aceeaşi probă, în exact aceleaşi condiţii psihologice, utilizând un consemn identic pentru toţi subiecţii. În majoritatea cazurilor se urmăreşte şi standardizarea interpretării rezultatelor, elaborându-se criterii precise de apreciere şi chiar etaloane (unităţi de măsură). Testele etalonate mai sunt denumite şi psihometrice. Putem deosebi patru feluri de teste:

1. Teste de inteligenţă şi dezvoltare intelectuală. 2. Teste de aptitudini şi capacităţi. 3. Teste de personalitate, referindu-se la trăsături de caracter şi

temperamentale. 4. Teste de cunoştinţe.

Testele psihometrice sunt utilizate, în principal, în selecţia şi promovarea angajaţilor, pentru evaluarea potenţialului acestora.

Există modalităţi diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea potenţialului şi a promovabilităţii:

41 Validitatea desemnează aici relaţia dintre doi factori; de exemplu, corelaţia între rezultatele a două evaluări independente ale aceleaşi performanţe. (Latham G., Wexley K.: Increasing Productivity Though Performance Appraisal, Addison – Wesley Publishing, 1994, pg. 66). 42 Cosmovivi. A.: Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, pg.40

66

• Ele pot fi date candidaţilor externi, ca parte a procedurii de selecţie, pentru a verifica compatibilitatea acestora cu posturile vacante.

• Candidaţii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilităţii lor de a fi promovaţi în posturi mai înalte, vacante.

• Indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de evaluare a carierei, testare ce nu se leagă de o anumită promovare, ci are ca scop evaluarea potenţialului.

• Testele sunt folosite în centre de evaluare. Termenul “centru de evaluare” este folosit pentru a descrie procesul prin care o echipă de evaluatori utilizează o serie integrată de tehnici de evaluare pentru a evalua un grup de candidaţi43.

Deseori testarea candidaţilor este făcută în cadrul organizaţiei de către cei specializaţi în acest sens. Pentru testarea managerilor de nivel mediu şi superior se apelează la experţi externi. Utilizarea acestora are la bază două motive: pe de o parte se obţine o expertiză înaltă, iar pe de altă parte managerilor superiori nu le place să fie evaluaţi de persoane care pot fi mai tineri sau ocupă posturi mai joase decât al lor în organizaţie.

Evaluarea făcută de consultanţi externi include, de obicei, o baterie de teste de abilităţi cognitive (verbale, gândire logică, gândire creativă), unul sau două teste de personalitate şi un interviu aprofundat cu consultantul. Testele psihometrice în sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenţialului. Ele trebuie folosite în asociere cu alte surse de informaţii, cum ar fi performanţele actuale, progresul în carieră şi posibil, un interviu.

7.3.3. Scale grafice de evaluare

Scalele grafice de evaluare fac parte dintre cele mai răspândite metode de apreciere a angajaţilor. Principiul de bază constă în evaluarea separată a fiecărui angajat la o serie de caracteristici personale / profesionale, cărora li se ataşează în prealabil câte o scală cu mai multe trepte. Sarcina evaluatorilor este să marcheze pe scala respectivă poziţia unde consideră că se încadrează persoana evaluată la caracteristica aceea. În figura 7.2. se prezintă câteva exemple de scale grafice de evaluare.

Figura 7.2. Exemple de scale grafice de evaluare

După cum se poate observa în figura de mai sus, numărul treptelor scalelor de evaluare poate să varieze. În literatura de specialitate se prezintă argumente diferite pentru utilizarea unora sau altora dintre variante.

43 Fletcher, C.: Op. citată, pg. 118

67

Cele mai răspândite sunt scalele cu 5 niveluri (a). Acestea cuprind două niveluri superioare de performanţă, unul pe deplin satisfăcător sau mediu şi două calificative sub mediu. Utilizarea lor largă se datorează preferinţelor evaluatorilor pentru acest grad de fineţe în definirea performanţelor, putând uşor recunoaşte nivelul mediu şi distinge pe cei care intră în categoriile mai înalte sau mai joase. Totodată, această scală este în concordanţă cu curba distribuţiei normale conform căreia categoria mijlocie include 60% din populaţie, următoarea mai înaltă şi mai joasă conţin fiecare câte 15%, iar restul de 10% se distribuie între categoriile “cei mai buni” şi “cei mai slabi”. Curba distribuţiei normale a fost iniţial aplicată în testarea inteligenţei, în distribuţia coeficientului de inteligenţă. S-a presupus, apoi, că şi abilitatea generală se distribuie în acelaşi fel. Totuşi, această presupunere este îndoielnică întrucât nu a fost susţinută de cercetare44. Utilizând scalele cu 5 trepte, evaluatorii pot fi tentaţi să exagereze concentrarea pe categoria mijlocie şi să neglijeze o discriminare suficientă între performerii superiori şi inferiori. În plus, scalele cu 5 trepte pot conduce la eroarea indulgenţei prin evitarea încadrării angajaţilor în categoriile inferioare. Pentru eliminarea acestor dezavantaje este nevoie de o definiţie clară şi atentă a fiecărei categorii şi pregătirea managerilor (evaluatorilor) în utilizarea corespunzătoare a instrumentului. O altă variantă de scală este cea cu numai 3 trepte (b). Adepţii acesteia susţin că oamenii nu sunt capabili de a face distincţii mai fine între nivelurile performanţei. Raţionamentul scalelor cu număr par de trepte (4, 6) este evitarea concentrării atenţiei pe categoria de mijloc. Exemplul c) cuprinde 4 niveluri ale cunoştinţelor de specialitate, toate pozitive. O astfel de abordare, fără grade negative, are ca scop furnizarea unui feed-back pozitiv la fiecare nivel, necesar pentru îmbunătăţirea performanţei. Exemplul d) face o discriminare mai fină între nivelurile performanţei. Un avantaj al scalei cu 6 trepte constă în percepţia pe care o au angajaţii încadraţi în al treilea nivel al acestei scale, fiind conştienţi că mai există trei niveluri mai joase faţă de al lor. Se presupune că această încadrare are o valoare motivaţională mai mare comparativ cu încadrarea în a 3-a treaptă a unei scale cu 5 niveluri. În concluzie, nu există un număr optim, general valabil, al gradelor unei scale de evaluare. Mai importantă decât numărul treptelor este definirea clară a acestora care să permită o alegere cât mai corectă a evaluatorului. Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidenţă multe deficienţe ale acestora. În primul rând, evaluările sunt subiective. S-a observat, că dacă mai mulţi evaluatori apreciază aceeaşi persoană, rezultatele sunt diferite. În al doilea rând, în folosirea scalelor se pune accent mai mare pe factorii de personalitate, decât pe aspectele de muncă asociate cu performanţa.

7.3.4. Sisteme de comparare a persoanelor În timp ce scalele grafice de evaluare privesc angajatul ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun angajat primeşte rangul 1, următorul rangul 2, şi aşa mai departe. Compararea se poate efectua în mai multe moduri: 44 Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 108.

68

• Clasificarea salariaţilor în funcţie de un anumit criteriu; • Compararea pe perechi; • Distribuţia forţată. Clasificarea constă în elaborarea de către evaluator a unei liste în care

salariaţii sunt ierarhizaţi conform unui criteriu (eficienţa profesională, receptivitate faţă de nou, cunoştinţe tehnice etc.). Clasificarea se face în sens descrescător. Procedându-se astfel se obţine ordonarea salariaţilor, mărimea diferenţei dintre indivizi fiind considerată egală. În realitate poate exista o diferenţă mică de performanţă între angajaţii de pe poziţiile 1 şi 2, dar o diferenţă mai mare între cei de pe poziţiile 2 şi 3. Pentru eliminarea acestei deficienţe se poate acorda un număr de puncte, corespunzător distanţei dintre performanţele salariaţilor.

Corectitudinea unei astfel de clasificări poate fi afectată de : valoare grupului din care fac parte indivizii a căror performanţe sunt comparate (ultimul clasat într-un grup foarte bun poate fi primul într-un grup foarte slab); subiectivismul celui care evaluează; aplicarea unor standarde variabile de performanţă.

Compararea pe perechi este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din grup. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza performanţei globale, în funcţie de obiectivul urmărit.

Numărul comparaţiilor se calculează după formula:

Nc =( )1

2n n −

, unde “n” este numărul persoanelor evaluate.

Rezultatele comparării se trec într-o matrice D, în care elementele dij se obţin astfel45:

Dacă Pi este mai performant decât Pj (xi > xj ) atunci dij=1. Dacă Pi<Pj, atunci dij=0. Dacă Pi~Pj, deci sunt la fel de performanţi, cei doi vor fi

reprezentaţi în matricea D printr-o singură linie şi coloană. Persoanele se autodomină, deci Pi>Pi şi deci dii=1.

Pentru exemplificare se consideră cinci persoane care sunt evaluate de către un manager. Comparând fiecare persoană cu toate celelalte patru se obţine:

P1>P2 P2<P3 P3>P4 P4<P5 P1<P3 P2<P4 P3>P5 P1>P4 P2<P5 P1<P5

Matricea D va fi: P1 P2 P3 P4 P5 TOTAL

P1 1 1 0 1 0 3 P2 0 1 0 0 0 1 P3 1 1 1 1 1 5 P4 0 1 0 1 0 2 P5 1 1 0 1 1 4

RANG 3 5 1 4 2 * Ierarhizarea celor 5 persoane este următoarea: P3, P5, P1, P4, P2. Metoda comparării pe perechi devine dificilă în cazul unui număr mare

de persoane de comparat. Distribuţia forţată. Când numărul persoanelor de evaluat este mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine, o repartiţie grosieră poate 45 Nica. P.: Managementul firmei, Ed. Condor, Chişinău, 1994, pg. 172-173.

69

fi făcută cu ajutorul distribuţiei forţate. Conform acestei metode se cere evaluatorului să respecte distribuţia normală a lui Gauss şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă, în baza unor procente de distribuţie stabilite anterior. O distribuţie tipică ar putea să fie următoarea:

Clasa % Foarte Bun 5 Bun 15 Mediu 60 Slab 15 Foarte Slab 5 Presupunerea conform căreia distribuţia performanţelor angajaţilor urmează curba lui Gauss este însă îndoielnică. Această opinie este exprimată de M. Armstrong46 în felul următor: “Nu există reguli care să specifice distribuţia normală a abilităţilor sau a performanţelor în cadrul unei organizaţii. Există multe exemple în organizaţiile de mare succes unde departamentele cheie, cum ar fi marketingul, sunt compuse numai din persoane peste nivelul mediu, care elaborează strategii de afaceri, în timp ce în alte compartimente, cum ar fi cel de finanţe, angajarea unor performeri excelenţi ar fi necorespunzătoare, ei putând să se istovească într-o muncă plictisitoare”.

7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament

7.4.1. Consideraţii generale

În cadrul acestei abordări se caută răspunsuri nu la întrebarea: “Cum este individul ?” ci la “Cum procedează el în postul său ?”. Evaluarea în funcţie de comportament are deosebită importanţă pentru îmbunătăţirea performanţelor. Nici trăsăturile de personalitate şi nici rezultatele în sine nu vor furniza angajatului informaţii referitoare la ce anume trebuie să facă sau de ce anume are nevoie pentru a-şi menţine, sau pentru a-şi îmbunătăţi performanţele. “Măsurarea rezultatelor niciodată nu poate spune întreaga poveste. Dacă ştim doar că A + B + C = 19, nu ştim încă valoarea lui C. ... Performanţa individuală nu este suma. Suma este doar o parte a performanţei, şi măsurând numai aceasta, vom avea o imagine incompletă şi denaturată a performanţei globale a individului.” 47 Aşadar, criteriile de evaluare aplicate de aceste metode sunt comportamentele şi competenţele angajaţilor. În literatura de specialitate se foloseşte şi termenul de “factor de performanţă”, ca denumire generică pentru abilităţi, competenţe, comportamente, cunoştinţe şi alte atribute ale individului, care sunt importante pentru obţinerea rezultatelor dorite şi de aceea, urmărite în evaluare. Determinarea factorilor de performanţă, ce vor sta la baza sistemului de evaluare al performanţelor, este sarcina organizaţiei, întrucât aceştia rămân constanţi, indiferent de cine ocupă posturile respective. În alegerea factorilor de performanţă ce vor fi incluşi în formularele de evaluare se va ţine seama de câteva considerente:

• numărul categoriilor de posturi • relevanţa lor pentru natura postului

46 Armstrong, M.: Op citată, pg. 110. 47 Grote, D.: Op. citată, pg. 103.

70

• misiunea organizaţiei • numărul factorilor aleşi • cântărirea factorilor

Înainte de toate, organizaţia trebuie să decidă câte seturi de factori de performanţă trebuie să selecteze pentru evaluare. Factorii unui comportament de succes al unui vânzător vor fi diferiţi de cei ai comportamentului unui bun funcţionar, ai unui bun specialist sau ai unui manager de succes. Aceasta înseamnă că vor fi alese seturi diferite de factori de performanţă pentru diferite categorii de posturi. Factorii de performanţă ce se includ în formularul de evaluare trebuie să fie relevanţi pentru natura muncii desfăşurată în acea categorie de posturi. De exemplu, factorul “cunoştinţe tehnice” va trebui să apară în formularul de evaluare al unui cercetător sau al unui analist de sistem, dar nu şi pe cel al personalului de pază. Formularul de evaluare a performanţelor trebuie să reflecte elementele misiunii şi valorilor organizaţiei. Dacă valorile organizaţiei includ, de exemplu, “calitatea serviciilor” şi “atitudine demnă faţă de angajaţi”, atunci acestea trebuie să constituie criterii de evaluare. O altă problemă este numărul factorilor ce vor fi incluşi în formularul de evaluare. Literatura de specialitate recomandă ca numărul acestora să nu depăşească 12. Dacă numărul factorilor de performanţă este mai mare de o duzină, evaluatorul nu va putea acorda timpul şi atenţia suficientă pentru fiecare în parte. Unii factori de performanţă sunt mai importanţi decât alţii. În cazul unui profesor, se poate ca “predarea” să fie cea mai importantă competenţă, urmată de “cercetare” şi de “consultarea studenţilor”. Se poate întâmpla însă, ca la o altă universitate, “consultarea studenţilor” să devanseze în ierarhie “cercetarea”. Importanţa relativă a factorilor de performanţă reflectă modul în care organizaţia apreciază comportamentele şi competenţele respective. Determinarea importanţei relative a factorilor se face prin metode specifice de către grupul de experţi care elaborează schema de evaluare a organizaţiei. După stabilirea competenţelor cerute şi a importanţei lor relative, este nevoie de definirea acestora. Modul cel mai eficace este descrierea lor în termeni comportamentali. Descrierea trebuie să includă patru elemente:

• Definiţia • Descrierea unor comportamente specifice ce se pot observa în cazul

competenţelor superioare • Descrierea unor comportamente specifice ce probabil vor apărea în

cazul competenţelor slabe • Listă de sugestii pentru dezvoltarea competenţelor

Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament vom prezenta:

• Tehnica incidentelor critice • Scale de evaluare cu ancore comportamentale • Scale de observare a comportamentului

7.4.2. Tehnica incidentelor critice Metoda constă în consemnarea de către manager a tuturor întâmplărilor extreme (incidentelor critice) care sunt semnificative pentru aspectele pozitive şi cele negative ale activităţii angajaţilor din subordine.

71

Pentru ca un eveniment să poată fi categorisit “incident critic” trebuie să răspundă la patru criterii:

• activitatea umană observată să fie distinctă, unică, constituind în relatare un caz aparte;

• situaţia descrisă să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a ceea ce este semnificativ în activitate;

• situaţia să fie relevantă şi înregistrată cu claritate; • incidentele trebuie să constituie cazuri extreme de comportament

(pozitiv/ negativ). Incidentele sunt înregistrate în jurnalul managerului, săptămânal sau chiar zilnic, încadrate în “categorii” desemnate anterior (luarea deciziilor, relaţii interpersonale, performanţă tehnologică etc.)48. “Categoriile” se referă la dimensiunile performanţei, sau factorii de performanţă urmăriţi în evaluare. În figura 7.3. se redă un fragment dintr-un exemplu de evaluare prin incidente critice. Evaluarea finală constă într-o serie de descrieri ale variatelor aspecte ale performanţei angajatului. Tehnica incidentelor critice furnizează informaţii utile pentru interviul de evaluare. Deoarece informaţiile se referă la aspectele calitative ale performanţei, metoda se foloseşte combinat cu o evaluare cantitativă.

Domeniile de performanţă schiţate mai jos vă vor ajuta în pregătirea evaluării şi discutarea acesteia cu angajatul. Se sugerează să argumentaţi cu exemple specifice de acţiune fiecare domeniu al performanţei în care consideraţi semnificativ de bun sau de slab angajatul. Exemplele listate sunt toate tipice dar nu includ toate cazurile posibile. Exemplele relatate în aceste puncte pot fi privite atât sub aspect pozitiv cât şi negativ. 1. PERFORMANŢA TEHNOLOGICĂ A MUNCII

A. Eficienţa securităţii –consideraţii posibile 1. Antrenează bine oamenii din subordine în domeniul securităţii; 2. Obţine cooperarea şi participarea subordonaţilor în securitate; 3. Insistă ca securitatea să fie inclusă în procedurile organizaţiei; 4. Iniţiază programe departamentale de securitate; 5. Acceptă securitatea ca responsabilitate fundamentală. Item Exemple asociate

B. Cunoştinţe tehnice sau / şi de specialitate legate de post

. . . . . . . . . . . . . . . 2. PERFORMANŢA ÎN RELAŢII UMANE

A. Abilitatea de a comunica – consideraţii posibile 1. Dă instrucţiuni logice, uşor de înţeles despre probleme complexe; 2. Foloseşte un limbaj clar şi direct în rapoartele orale şi scrise; 3. Furnizează superiorilor şi subordonaţilor informaţii pertinente; 4. Este informat despre cum gândesc şi simt subordonaţii. Item Exemple asociate

Figura 7.3. Evaluare prin incidente critice (fragment) Sursa: R. Steers, Introduction to Organizational Behavior,1991

Dezavantajul metodei constă în consumul substanţial de timp, necesar notării zilnice a incidentelor de către manageri. Metoda poate avea şi efecte pe plan psihologic, salariaţii fiind îngrijoraţi de cele ce îşi notează şeful despre ei, însemnările căpătând semnificaţia unei “liste negre”.49

48 Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg. 188 – 190. 49 Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C.: Managementul resurselor umane, Ed. Economică, pg. 186.

72

Lista incidentelor critice reprezintă un instrument indispensabil în elaborarea şi utilizarea altor două metode de evaluare a performanţelor, şi anume: scale de evaluare cu ancore comportamentale şi scale de observare a comportamentului.

7.4.3. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) Această metodă constă în evaluarea performanţei prin comportamente specifice diferitelor niveluri de performanţă. Caracteristica majoră a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este aceea că ea se proiectează pentru aprecierea performanţei dintr-un anumit post. Întrucât elaborarea acestor tipuri de scale necesită muncă laborioasă, implicând eforturile conjugate ale mai multor grupuri de experţi, metoda se foloseşte îndeosebi în situaţiile în care mai mulţi salariaţi desfăşoară activităţi similare sau comparabile. Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale presupune parcurgerea următoarelor etape:

1) Se reunesc grupuri de experţi cunoscători ai sarcinilor şi atribuţiilor aferente postului pentru care urmează să se întocmească scala de evaluare. Se solicită acestora să precizeze calităţile (criteriile) necesare exercitării profesiei (meseriei) respective. Calităţile cel mai des menţionate sunt selectate. Asemenea calităţi pot fi de exemplu în cazul unui manager, organizarea activităţii, atitudinea faţă de subordonaţi, competenţa, atitudinea faţă de schimbare etc.

2) După ce experţii au căzut de acord asupra dimensiunilor muncii respective, ei vor formula definiţii succinte, care descriu performanţa superioară, medie şi inferioară, pentru fiecare dimensiune identificată dând exemple de comportament aşteptat la fiecare nivel. Fiecare descriere comportamentală este numită o “ancoră”, de aici termenul de “scală de evaluare cu ancore comportamentale”50.

3) Pasul următor constă în conectarea diferitelor exemple comportamentale la calităţile (dimensiunile) corespunzătoare. Un alt grup de experţi revede lista dimensiunilor muncii şi lista exemplelor comportamentale şi ataşează fiecare comportament la dimensiunea pe care o descrie. Se vor elimina acele exemple de comportament pentru care, în opinia experţilor, există o slabă legătură cu dimensiunile respective.

4) Pasul următor implică scalarea. Fiecare exemplu comportamental este ancorat în dreptul unei scale verticale, la punctul corespunzător gradului său de “inferioritate” sau “superioritate”.

În figura 7.4. se redă un exemplu de scală de evaluare cu ancore comportamentale.

50 Metoda mai este denumită şi “scala comportamentului aşteptat” (prescurtarea în engleză: BES)

73

Figura 7.4. Scală de evaluare cu ancore comportamentale (pentru profesori de colegiu)

Sursa: R. Steers: Introduction to Organisational Behavior, Harper Collins, 1991

Sistemul de evaluare a performanţelor bazat pe scalele comportamentului aşteptat pune la dispoziţia evaluatorilor o listă a tuturor dimensiunilor importante ale muncii, a responsabilităţilor principale ale poziţiei ce urmează a fi evaluată. Pentru fiecare dimensiune, formularul conţine o scală grafică de evaluare. În locul semnelor, definiţiilor sau descrierilor, fiecare punct de pe scală conţine un exemplu de comportament specific ce se aşteaptă să-l aibă persoana la acel nivel de performanţă.

Evaluatorul citeşte comportamentele de pe listă, ce reprezintă diferite niveluri de performanţă. Le compară cu comportamentele actuale, observate în perioada de evaluare la deţinătorul postului şi selectează unul ce este foarte apropiat de comportamentele observate.

7.4.4. Scale de observare a comportamentului (SOC) Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu ancore comportamentale, întrucât amândouă se focalizează pe comportamente observabile, legate de performanţă. Totuşi SOC este mai uşor de utilizat de către evaluator. În timp ce în cazul SEAC, sarcina evaluatorului este de a alege de pe scală o ancoră care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatului – şi acest lucru este echivalent cu etichetarea de către evaluator a performanţei angajatului ca “foarte bună”, “medie”, “inferioară”, etc. – în cazul SOC evaluatorul va indica frecvenţa cu care apare la evaluat, un anumit comportament specific unui criteriu de performanţă. Un exemplu de scală de observare a comportamentului este redat în figura 7.5.

74

Elaborarea SOC necesită participarea atât a deţinătorilor posturilor, cât şi a supraveghetorilor şi a analiştilor posturilor. Este un procedeu la fel de complex şi costisitor ca şi cel al elaborării SEAC. După ce participanţii la elaborare identifică criteriile de performanţă şi itemii comportamentali specifici acestora se ataşează fiecărui item o scală Likert de 5 puncte. De exemplu, criteriul de performanţă a unui manager, “învingerea rezistenţei la schimbare” (figura 7.5.) a fost caracterizat prin 6 itemi, printre care “Explică de ce este necesară schimbarea”. Sub acest item (şi sub celelalte) se află o scală cu 5 puncte, cele 2 poluri extreme, 1 şi 5, corespunzând aprecierii “aproape niciodată” şi “aproape totdeauna”.

Criteriul de performanţă: Învingerea rezistenţei la schimbare Descrie subordonaţilor detaliile unei schimbări. Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna

Explică de ce este necesară schimbarea. Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna

Discută modul în care schimbarea va afecta angajaţii. Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna Ascultă frământările angajaţilor. Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna Solicită ajutorul angajaţilor pentru a face schimbarea să funcţioneze. Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna Dacă este necesar, specifică data unei întâlniri ulterioare pentru a răspunde frământărilor angajaţilor. Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna

Total =

Necorespunzător Corespunzăt Mediu Excelent Superior 6 – 10 11 – 15 16 – 20 21 – 25 26 – 30

Se acordă: 5 (aproape totdeauna) pentru 95-100% din timpul de observare 4 pentru 85-94% din timp 3 pentru 75-84% din timp 2 pentru 65-74% din timp 1 (aproape niciodată) pentru 0-64% din timp

Figura 7.5. Scală de observare a comportamentului (pentru evaluarea managerilor) Sursa: G.P. Latham, K.N. Wexley: Increasing Productivity Through Performance Appraisal,

Addison Wesley, 1994, pg. 85. Sarcina evaluatorului este de a încercui numărul care corespunde frecvenţei comportamentului observat. Scorul total este reprezentat de totalul incidentelor (comportamentelor) specifice observate. O problemă majoră legată de utilizarea SOC este felul în care se interpretează cele 5 niveluri ale scalei, sau, mai concret, cât de des trebuie să observe evaluatorul un anumit comportament ca să aprecieze că acesta s-a manifestat “aproape totdeauna”. Exemplul de scală redat în figura 7.5 atribuie următoarele procente diferitelor niveluri ale scalei: se acordă “5” dacă evaluatorul observă comportamentul respectiv de 95-100% din timpul de observare, “4” pentru 85-94% din timp, “3” pentru 75-84% din timp, “2” pentru 65-74% şi “1” pentru 0-64%51.

51 Latham G.; Wexley K., op. Citată, pg. 89

75

7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate

7.5.1. Consideraţii generale Pentru a evalua rezultatele eforturilor unei persoane trebuie să

răspundem la următoarele întrebări: 1. Care sunt diferitele domenii în care individul îşi va concentra

eforturile ? (responsabilităţile ) 2. Ce scopuri şi obiective aşteptăm să atingă persoana în cadrul

fiecărui domeniu ? (obiectivele) 3. Cum vor fi măsurate rezultatele produse de acea persoană ? Cum

vom deosebi performanţa bună de cea slabă ? (standardele de performanţă sau măsurile)

Într-un sistem eficace de evaluare a performanţelor, managerul şi subordonatul se întâlnesc la începutul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilităţile, a stabili obiectivele şi a se pune de acord privind modul în care performanţele vor fi măsurate.

Responsabilităţile au rolul etichetelor sau a denumirilor: ele identifică ariile în limitele cărora o persoană este responsabilă de atingerea obiectivelor, aranjează domeniul larg ce formează un post în porţiuni distincte. Responsabilităţile nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obţinute în cadrul fiecărui domeniu. De cele mai multe ori, responsabilităţile sunt stabile şi se schimbă puţin de la an la an; în schimb, obiectivele variază şi sunt revizuite cel puţin anual.

Ceea ce trebuie avut în vedere în stabilirea responsabilităţilor unui angajat este că acestea trebuie să fie într-un număr corespunzător. Literatura de specialitate menţionează ca o regulă generală identificarea a trei până la şapte responsabilităţi pentru fiecare post. Acolo unde s-au identificat mai puţin de trei responsabilităţi pentru un post, este foarte probabil că unele au fost omise, sau că postul respectiv ar putea fi desfiinţat, iar acele puţine responsabilităţi redistribuite altor posturi. Acolo unde numărul responsabilităţilor este mai mare de 7, este posibil ca lista respectivă să fie un inventar de sarcini sau de obiective şi nu de responsabilităţi.

În cadrul fiecărei responsabilităţi se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv va încerca să le atingă în perioada stabilită. Legat de fiecare obiectiv potenţial trebuie să se asigure că:

• obiectivele individuale sprijină obiectivele generale şi valorile organizaţiei;

• sunt realizabile şi totodată stimulative; • nu sunt în contradicţie şi nu se suprapun cu obiectivele altor angajaţi

sau departamente; • sunt măsurabile atât pe parcursul realizării cât şi la sfârşitul ei.

A treia chestiune ce trebuie rezolvată în construirea unui sistem de evaluare a performanţelor bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de performanţă în comparaţie cu care se evaluează rezultatele. Există patru modalităţi prin care rezultatele pot fi măsurate în mod direct, şi anume: calitatea, cantitatea, costul şi timpul.

Îmbunătăţirea calităţii performanţei este unul dintre scopurile principale ale întregului proces de evaluare. Măsurarea calităţii poate fi obiectivă sau subiectivă. De exemplu, calitatea performanţei unui reprezentant al vânzărilor poate fi evaluată în mod subiectiv prin răspunsurile clienţilor înscrise pe formulare de feedback. Mai obiectiv, performanţa acestuia poate fi măsurată

76

prin numărul plângerilor sau al refuzurilor clienţilor. Alte măsuri ale calităţii sunt numărul sau procentul erorilor sau al rebuturilor, produselor returnate etc.

Cel mai uşor de lucrat în evaluare este cu măsurile cantităţii. Măsurarea cantităţii se poate face în foarte multe feluri, esenţială fiind alegerea celor mai potrivite măsuri diferitelor situaţii.

Măsurarea costurilor presupune studierea indicatorilor cum ar fi: costurile de producţie, costurile întreţinerii, costurile salariale, orele suplimentare, profitul pe produs şi alţii.

Măsurile timpului sunt: durata ciclului de fabricaţie, termenele prestabilite, respectarea programelor şi altele.

7.5.2. Managementul prin obiective ( M P O ) Cea mai cunoscută metodă de evaluare a performanţelor bazată pe rezultate este Managementul prin obiective. Creatorul managementului prin obiective este considerat Peter Drucker. În cartea sa “The Practice of Management”, apărută prima dată în 1954, el a prezentat o viziune nouă asupra managementului, bazată pe integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei. Managementul prin obiective este mai mult decât un simplu sistem de evaluare a performanţelor. Este, înainte de toate, o filozofie de management, un set de idei şi credinţe despre cum ar putea fi organizată, condusă şi controlată o firmă eficientă. MPO este, de asemenea, o metodă de management, implicând un proces sistematic prin care se asigură obţinerea rezultatelor dorite de întreprindere. Totodată, MPO este un sistem de planificare, evaluare şi de control organizaţional. Ca filozofie, MPO pune accentul pe previziunea şi influenţarea viitorului şi nu pe reacţia de răspuns la trecut. Se bazează pe realizări şi rezultate. Spre deosebire de alte teorii de management răspândite la începutul anilor ’50, când MPO a apărut, acesta pune un accent deosebit pe participarea largă a tuturor membrilor organizaţiei. Elementele centrale ale filozofiei MPO includ următoarele52:

• Formarea unei comunicări credibile şi deschise în cadrul organizaţiei. • Rezolvarea reciprocă a problemelor şi negociere în stabilirea

obiectivelor. • Crearea relaţiilor de tip “câştig – câştig” • Sistem de recompensare şi penalizare bazat pe performanţa muncii şi

rezultate. • Dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv, proactiv şi stimulator.

Procesul MPO Procesul MPO, aşa cum îl descriu cei mai mulţi autori şi cum este practicat în cele mai multe organizaţii care l-au adoptat, implică parcurgerea următoarelor etape:

52 Grote, D.: Op. citată, pg. 61

77

1. Formularea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice. 2. Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale. 3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore. 4. Alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realistice şi

stimulative pentru membrii organizaţiei. 5. Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor

stabilite. 6. Implementarea planurilor de acţiune şi efectuarea corecturilor, când

acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor. 7. Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi

obiectivele stabilite. 8. Evaluarea întregii performanţe, întărirea comportamentului şi a

motivaţiei. Se reia ciclul.

Procesul MPO este redat schematic în figura 7.6.

Pasul 1: Formularea misiunii organizaţiei

Dezvoltarea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice ce rezultă din aceasta trebuie să aibă la bază analiza punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei, a oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern. Întrebările pe care se fundamentează declaraţiile misiunii firmei sunt: “De ce existăm ?“, “Unde vrem să ajungem ?“, “Ce fel de organizaţie dorim să devenim ?”. În ultimii ani, în unele firme, rolul planificării strategice a fost suplimentat cu dezvoltarea şi declararea “viziunii şi valorilor” firmei53. Indiferent dacă planul strategic cuprinde “misiunea” sau “viziunea” firmei, baza activităţilor viitoare vor constitui răspunsurile la întrebările: “Unde suntem?”, “De ce suntem aici ?” şi “Unde vrem să ajungem ?”. Misiunea organizaţiei, determinată şi declarată în această primă fază a MPO deseori este generală şi abstractă, se schimbă puţin, sau chiar de loc de la an la an. Pasul 2: Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale După clarificarea misiunii organizaţiei, managementul superior poate începe determinarea modalităţilor de a ajunge acolo unde şi-a propus. Pasul al doilea al MPO presupune dezvoltarea obiectivelor în termenii afacerilor: profitabilitate, productivitate, segmente de piaţă şi altele. Obiectivele specifică

53 Grote, D.: Op. citată pg. 63.

MISIUNEA ORGANIZAŢIEI

OBIECTIVE ORGANIZAŢIONALE

OBIECTIVE DEPARTAMENTALE

OBIECTIVE INDIVIDUALE

STABILITE DE COMUN ACORD ÎNTRE MANAGERI ŞI

SUBORDONAŢI

DEZVOLTAREA PLANURILOR DE

ACŢIUNE

IMPLEMENTAREA PLANURILOR DE

ACŢIUNE

REVIZUIREA PERIODICĂ A

PERFORMANŢELOR

EVALUAREA PERFORMANŢEI

GLOBALE

II

I

IV

III

V

VII

VI

VIII

Figura 7.6. Procesul Managementului prin obiective

feedback

feed

back

78

cum va fi îndeplinită misiunea organizaţiei. Obiectivele strategice deseori sunt cuantificabile şi verificabile pe parcursul perioadei. De exemplu, un obiectiv ce ar putea fi dezvoltat în această etapă a procesului este: creşterea randamentului investiţiilor până la 20 % în decursul următorilor 3 ani. Pasul 3: Stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore Având la bază obiectivele generale ale organizaţiei, fiecare departament sau subunitate organizatorică îşi creează propriile obiective, specificând cum vor contribui acestea la realizarea obiectivelor generale. Crearea obiectivelor necesită recunoaşterea şi cântărirea factorilor de risc şi incertitudine implicaţi. De exemplu, un obiectiv departamental derivat din obiectivul general, de creştere a randamentului investiţional până la 20 %, ar putea fi: “Creşterea vânzărilor până la 200 mld lei în următorii trei ani” sau “Creşterea profiturilor brute până la 30 mld lei în trei ani”, “Reducerea costurilor unitare cu 8 procente” etc. Pasul 4: Stabilirea obiectivelor şi standardelor de performanţă realistice şi stimulative pentru membrii organizaţiei În această etapă fiecare individ, membru al organizaţiei, va deveni parte componentă a procesului de stabilire a obiectivelor individuale. Plecând de la obiectivele departamentale, fiecare angajat îşi dezvoltă obiective personale ce vor contribui la realizarea atât a scopurilor departamentale cât şi a celor organizaţionale. Pot fi incluse şi obiective ce vizează dezvoltarea personală. Unele obiective trebuie să vină de sus, să fie indicate de către manageri. Managementului prin obiective îi este caracteristică conlucrarea subordonaţilor şi supervizorilor în dezvoltarea obiectivelor subordonaţilor. În mod ideal, ei vor cădea de acord asupra a trei aspecte:

1. Obiectivele, pe care subordonaţii vor încerca să le realizeze într-o anumită perioadă de timp.

2. Acţiunile de întreprins sau tacticile pe care subordonaţii le vor utiliza în realizarea obiectivelor.

3. Modul în care realizarea obiectivelor va fi evaluată şi dăţile la care aceste evaluări vor avea loc.

Obiectivele furnizează standardele în comparaţie cu care performanţele vor fi evaluate. Participanţii la MPO stabilesc atât obiectivele exacte, cuantificabile cât şi pe cele mai puţin exacte, deschise. De exemplu, pentru un manager al vânzărilor, obiective cuantificabile ar putea să fie: “Creşterea vânzărilor cu 5 procente”, “Menţinerea cheltuielilor cu publicitate la nivelul celor din anul trecut”. Un obiectiv deschis ar putea fi formulat astfel: “Schimbarea publicului ţintă al publicităţii de la angrosişti la consumatori”, “Dezvoltarea unui sistem de cotă-parte pentru toţi vânzătorii”. Pasul 5: Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor declarate

În pasul 4 fiecare individ, de regulă în cadrul unei negocieri cu superiorul său, determină ce va fi de făcut. Acum atenţia se schimbă spre cum va fi realizat obiectivul.

Activităţile principale necesare în planificarea acţiunilor sunt următoarele:

1.Se specifică ce trebuie realizat. 2.Se determină principalele activităţi şi subdiviziunile acestora, ce vor fi

îndeplinite în vederea realizării obiectivelor.

79

3.Se clarifică rolurile şi responsabilităţile; se delimitează responsabilităţile primare pentru fiecare activitate majoră.

4.Se identifică resursele necesare (timp, resurse financiare, tehnologice, resurse umane) pentru îndeplinirea fiecărei activităţi.

5.Se estimează timpul necesar pentru fiecare activitate. 6.Se creează punctele de control şi termenele de realizare.

Pasul 6: Implementarea planurilor de acţiune şi efectuarea corecturilor atunci când acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor

Pasul 6 reprezintă faza cea mai lungă a proiectului MPO: activitatea tuturor membrilor organizaţiei în scopul realizării obiectivelor stabilite, prin executarea planurilor de acţiune predeterminate.

Planurile tactice sunt transpuse în activităţi de zi cu zi. Pe parcursul executării lor, planurile de acţiune vor fi revizuite şi

obiectivele renegociate, dacă forţele de piaţă şi presiunile competiţiei le fac necesare.

Aceasta este faza când se evidenţiază avantajele majore ale MPO. În cadrul MPO, managerii acordă mai multă libertate subordonaţilor în îndeplinirea sarcinilor. Managerii nu vor controla subordonaţii în fiecare mişcare, în schimb vor fi disponibili pentru antrenarea şi consilierea acestora, după cum este nevoie. Managerii trebuie să acorde încredere indivizilor că vor lucra eficient în cadrul obiectivelor asupra cărora au căzut de acord. Iar angajaţii trebuie să se simtă liberi să discute problemele cu superiorii sau cu altcineva în măsură să-i ajute.

Pasul 7: Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi obiectivele stabilite

Punctul cel mai slab al celor mai multe sisteme de evaluare este că sunt văzute ca un eveniment şi nu ca parte a unui proces. În cadrul MPO un element fundamental este revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi renegocierea obiectivelor şi a planurilor de acţiune.

Evaluarea periodică a progresului individului în direcţia scopurilor trebuie să aibă o bază exactă şi să furnizeze feedback executantului, supervizorului şi organizaţiei.

Principalele roluri ale revizuirii periodice sunt următoarele: Îndepărtează obstacolele Individul poate fi incapabil să-şi realizeze obiectivele datorită unor

obstacole neanticipate. Managerul care face revizuirea are responsabilitatea să îndepărteze obstacolele astfel ca subordonaţii să-şi poată realiza obiectivele.

Planifică şi face acţiuni corective Dacă obiectivele nu pot fi atinse, cauza poate constitui un plan

necorespunzător. Poate fi necesară menţinerea obiectivelor, dar schimbarea planului de acţiune.

Revizuieşte obiectivele existente Acţiunile corective pot include şi schimbarea obiectivelor stabilite cu

luni în urmă. Schimbarea condiţiilor de mediu poate determina abandonarea obiectivelor iniţiale şi formularea altora pe baza unor informaţii noi.

Stabileşte obiective noi În timp ce rolul principal al evaluării de la sfârşit de an este crearea

unor noi obiective, se aşteaptă ca revizuirea periodică a scopurilor din cadrul MPO să permită dezvoltarea obiectivelor noi chiar înainte de trecerea anului. Beneficiul major al MPO este o capacitate crescută de adaptare la piaţă.

80

Revizuieşte performanţe Revizuirea continuă a performanţelor în cadrul MPO furnizează

feedback şi consiliere care fac posibilă prevenirea surprizelor neplăcute de la sfârşitul perioadei şi totodată, asigură membrii organizaţiei că sunt pe calea cea bună.

Pasul 8: Evaluarea performanţei globale, întărirea comportamentului şi a motivaţiei

La sfârşitul anului, performanţa fiecărui individ este evaluată în comparaţie cu succesul obţinut de acesta în realizarea obiectivelor acceptate de el la începutul perioadei. Ca şi cu ocazia altor tipuri de evaluări, se pot discuta ajustarea recompenselor, planurile de dezvoltare profesională, planificarea carierei şi alte teme ce apar invariabil cu ocazia interviului de apreciere, indiferent de metoda de evaluarea utilizată.

MPO are însă, un element în plus care îl diferenţiază de metodele de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului şi de cele bazate pe comportament, şi anume: asigură reluarea formulării, negocierii şi acceptării unor noi obiective şi planuri de acţiune. Astfel, MPO nu este un eveniment, ci un proces.

Formulare de evaluare prin MPO Caracteristica principală a formularelor de evaluare MPO este

simplitatea lor. Cele mai multe formulare conţin un spaţiu unde se înscriu la începutul perioadei obiectivele de îndeplinit şi un alt spaţiu, unde se va face analiza performanţelor la sfârşitul perioadei. Exemplu de formular de acest tip este redat în figura.7.7.

Avantajele MPO 1. Când obiectivele sunt cuantificabile este uşor de determinat în ce

măsură acestea au fost realizate, deci, evaluarea performanţelor poate fi obiectivă.

2. Încurajează inovaţia şi creativitatea, dat fiind faptul că angajaţii sunt liberi să determine cum vor atinge scopurile.

3. Poate să conducă la întărirea motivaţiei şi îmbunătăţirea performanţei. Aşa cum afirmă autorii E. Locke şi G. Latham54, stabilirea obiectivelor influenţează motivaţia în următoarele direcţii:

• cunoaşterea obiectivelor înlesneşte concentrarea atenţiei asupra sarcinilor primite;

• scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de atins ne străduim mai mult pentru realizarea lui;

• obiectivele ne ajută mai mult să învingem obstacolele; obiectivul ne aminteşte în ce direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea acestuia;

• obiectivele, dacă sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor.

Nume ____________________ Prenume ______________________ Titlul postului _____________________________________________ Departamentul _____________________________________________ Data evaluării _____________________________________________ Perioada de activitate evaluată: De la _____________ până la _______ Numele supervizorului_______________________________________ _________________________________________________________

54 După Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins, 1991, pg. 156-157.

81

Rezultate obţinute – Enumeraţi obiectivele sau sarcinile stabilite la începutul perioadei de evaluare şi indicaţi rezultatele obţinute. Obiective (Sarcini) Rezultate

Figura 7.7. Formular de evaluare MPO Dezavantajele MPO 1. O problemă fundamentală a evaluării prin MPO este dificultatea

sau, uneori, imposibilitatea efectuării comparaţiilor între oameni, dat fiind faptul că aceştia au obiective diferite. Angajaţii care au avut scopuri uşor de atins, în cazul unei comparaţii pot să pară mai buni decât aceia care au avut obiective mai greu de atins.

2. Managementul prin obiective tinde să eşueze datorită nu numai naturii sale birocratice şi centralizate, dar şi accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile, neacordând atenţie factorilor calitativi şi aspectelor comportamentale ale performanţei55. Deşi prin definiţie MPO presupune participarea largă a angajaţilor, în practică, deseori, devine un proces de “sus în jos”, cu insuficient dialog între manageri şi salariaţi.

3. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanţei în toate tipurile de posturi. De exemplu, ar fi greşit să se evalueze performanţa unui poliţist în funcţie de numărul de arestări sau de amenzi date, sau a unui chirurg în funcţie de numărul de intervenţii chirurgicale. Rezultatele obţinute nu întotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea performanţei globale a individului. Performanţa este rezultatul acţiunii mai multor factori printre care se înscriu şi capacităţile individului, comportamentul acestuia, limitele impuse de circumstanţele externe. Pentru a obţine o imagine completă asupra individului, orice evaluare trebuie să ia în considerare şi asemenea factori.

55 Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 19.

82

Capitolul 8 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

8.1. Factorii de influenţă ai sistemului de recompensare În elaborarea sistemului de recompensare organizaţiile trebuie să ia în

considerare atingerea a două deziderate, şi anume: • echitate internă; • competitivitate externă. Echitatea internă se referă la asigurarea unui echilibru între

recompensele angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul organizaţiei. Echitatea internă se poate obţine dacă sistemul de recompensare se bazează pe analiza postului, evaluarea postului şi evaluarea performanţelor, efectuate corespunzător. În acest sens se pune accent pe compararea complexităţii diferitelor posturi în vederea ierarhizării lor şi compararea angajaţilor în termenii contribuţiilor individuale la realizarea obiectivelor organizaţionale. Cum se compară, de exemplu, munca unui manager cu cea a unui funcţionar sau cu cea a unui cercetător? Evaluarea posturilor serveşte la compararea valorii relative a diferitelor posturi în cadrul organizaţiei.

Competitivitatea externă se referă la măsura în care recompensele organizaţiei se compară cu cele pe care le oferă organizaţiile concurente. Organizaţia poate avea trei opţiuni: să fie un lider al recompenselor, să se alinieze la nivelul recompenselor de pe piaţă sau să rămână sub nivelul acestora. Politica competitivităţii externe va depinde de condiţiile de pe piaţa muncii, accesibilitatea produselor organizaţiei pe piaţa de referinţă şi profitabilitatea sau puterea economică a organizaţiei. Unele organizaţii pun accent mai mare pe competitivitate externă decât altele, cu scopul atragerii forţei de muncă celei mai competente şi a motivării acesteia de a rămâne în organizaţie. Alte firme sunt mai preocupate de echitatea internă a recompenselor decât de competitivitatea externă a acestora.

Factorii care influenţează sistemul de recompensare sunt redaţi în figura 8.1.

8.1.1. Echitatea internă Echitatea internă se poate obţine cu ajutorul a trei proceduri, realizate în

mod corect, şi anume: analiza postului, evaluarea postului şi evaluarea performanţelor.

Analiza postului este procesul prin care se stabileşte conţinutul postului, culegând şi prelucrând informaţii referitoare la acesta. Rezultatul analizei postului este documentul denumit „descrierea şi specificaţia postului” sau „fişa postului”, în care se menţionează sarcinile şi responsabilităţile postului, cerinţele faţă de competenţele ocupantului, condiţiile de muncă, precum şi standardele de performanţă.

Evaluarea postului constă în compararea posturilor dintr-o organizaţie în baza unor criterii riguros selectate. Ierarhizarea posturilor obţinută în urma evaluării va sta la baza construirii unui sistem de recompense compatibil cu obiectivele urmărite prin recompensare.

Al treilea proces care concură la realizarea echităţii interne este cel al evaluării performanţelor. Evaluarea performanţelor constă în analiza gradului

83

în care angajaţii îndeplinesc sarcinile şi răspund responsabilităţilor postului ocupat.

Figura 8.1. Factorii de influenţă ai sistemului de recompensare

Evaluarea postului trebuie înţeleasă ca un proces comparativ, de

raţionament analitic ce se centrează pe post şi nu pe ocupantul său56. Evaluarea postului este un proces comparativ, pentru că nu există o unitate de măsură unică care să ne arate cât valorează un post. Tot ce putem face pentru stabilirea importanţei relative a postului este să-1 comparăm cu un alt post. Deşi compararea se bazează pe analiza factorilor de dificultate a posturilor, în evaluarea importanţei lor relative hotărâtor va fi raţionamentul analistului. De aceea, pentru minimizarea subiectivismului este necesară posesia a cât mai multe cunoştinţe despre post precum şi a experienţei în munca de evaluare.

Evaluarea posturilor presupune determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate (de recompensare), compararea posturilor în baza factorilor de dificultate şi alocarea fiecărei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunzător complexităţii şi importanţei acestora.

În organizaţiile unde există un număr mic de posturi determinarea posturilor cheie are o semnificaţie mai redusă decât în cazul unei firme mari, unde este esenţială întrucât evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de muncă. În acest caz se determină şi se evaluează posturile-cheie, care reprezintă circa 20% din total.57 Evaluarea posturilor se realizează prin compararea conţinutului activităţii din cadrul unui post real cu activităţile unui post cheie.

Valoarea sau importanţa relativă a unui post este determinată de mai mulţi factori, care de obicei sunt abilităţile, cunoştinţele, efortul, respon-

56 Armstrong, M., Murlis, H.: „Reward Management”, Institute of Personal and Development, 1996, pg. 96 57 Mathis şi colectiv - Managementul resurselor umane” , Editura Economică, 1997, pg. 206.

84

sabilităţile şi condiţiile de muncă pe care le presupune postul respectiv. Ponderea acestor factori în determinarea dificultăţii totale a unui post diferă de la o firmă la alta şi de la un specialist la altul. În posturile unde accentul se pune pe efortul fizic ce trebuie depus de angajat, acest factor va primi o pondere mai mare comparativ cu factorul similar dintr-un alt post unde, de exemplu, responsabilitatea are cea mai mare importanţă.

Compararea posturilor sau evaluarea propriu-zisă se face utilizând metode diverse, în funcţie de mărimea şi diversitatea activităţii firmei sau de precizia dorită.

Rezultatul evaluării posturilor este o ierarhie a acestora în termenii valorii lor relative în organizaţie. Această ierarhie va sta la baza construirii schemei de salarizare.

8.1.2. Competitivitatea externă Echitatea internă obţinută printr-o evaluare judicioasă a posturilor nu

este însă suficientă. Angajaţii au tendinţa de a compara recompensele primite cu cele pe care le oferă alte organizaţii sau alte industrii. Competitivitatea externă exprimă intenţiile organizaţiei de a ţine pasul, de a depăşi sau de a rămâne în urma nivelului recompenselor oferite de concurenţii săi.

Informaţiile privind nivelul curent al salariilor pentru diferite profesii pe piaţa muncii de referinţă se pot culege din anchete formale, întreprinse în acest scop, şi pe căi informale adunând datele din publicitatea din mass-media sau întrebând angajaţii din alte organizaţii.

Politica competitivităţii externe este determinată de o serie de factori interni şi externi. Factorii externi sunt condiţiile de pe piaţa muncii şi cele de pe piaţa produselor/serviciilor organizaţiei. Factorii interni sunt strategia organizaţiei şi profitabilitatea sau puterea economică a acesteia.

Înţelegerea condiţiilor de pe piaţa muncii presupune analiza cererii şi a ofertei de resurse umane. Nivelul cererii de resurse umane se poate deduce observând comportamentul organizaţiilor privind angajarea şi mărimea recompenselor oferite. Cererea de resurse umane este o cerere derivată ce depinde de solicitările de produse şi servicii pe care oamenii le realizează, şi a căror vânzare aduce profit organizaţiei. La rândul ei, oferta de resurse umane depinde de calificările pe care le deţin acestea, statutul diferitelor profesii pe piaţa muncii, aşteptările oamenilor privind recompensele, precum şi alţi factori. Piaţa muncii constituie un cadru în care funcţionează sistemul de recompensare.

Presiunea concurenţei interne şi a celei internaţionale influenţează mărimea recompenselor. Capacitatea angajatorului de a asigura recompense mari depinde de măsura în care produsele sau serviciile sale sunt competitive şi există cerere pentru ele. Calitatea produselor şi o cerere intensă creează organizaţiei posibilitatea modificării preţurilor, cu influenţe pozitive în nivelul recompenselor. Dacă însă modificarea preţurilor duce la scăderea vânzărilor, organizaţia nu va fi capabilă să asigure recompense mari. Piaţa produselor creează limitele în cadrul cărora se pot stabili recompensele.

Strategia organizaţiei privind resursele sale umane reprezintă un important factor de influenţă al mărimii recompenselor. Dacă organizaţia este interesată să atragă oameni competenţi şi să-i motiveze să rămână pe o perioadă îndelungată, atunci va trebui adoptată politica recompenselor înalte. Nivelul profitului poate influenţa direct mărimea recompenselor. De exemplu, salariile managerilor, de obicei, se stabilesc şi în funcţie de profitul organizaţiei.

85

8.2. Metode de evaluare a posturilor Autorii M. Armstrong şi H. Murlis clasifică metodele de evaluare a

posturilor în următoarele două grupe58: • metode non-analitice, în care posturile sunt examinate şi comparate în

întregimea lor, fără să fie analizate în elementele lor componente; • metode analitice, în care posturile sunt analizate cu referire la factorii

sau criteriile care determină dificultatea lor. În cadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face în două

baze, şi anume: • comparaţii „ post-post”, în care raţionamentul de evaluare se bazează

pe comparaţia directă a unui post cu un alt post; • comparaţii „ post-scală”, în care evaluarea se face prin compararea

fiecărui post cu o scală sau cu un set de scale. Clasificarea metodelor de evaluare a posturilor este redată în tabelul

8.1.

Clasificarea metodelor de evaluare a posturilor - tabelul 8.1 -

Metode de evaluare Baza de comparaţie Non-analitice Analitice

Post cu post Ierarhizare simplă Comparaţii perechi

Compararea factorilor

Post cu scală Clasificare sau gradare Clasificare pe puncte Sursa: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, Institute of Personnel and Development, 1996.

8.2.1. Metoda ierarhizării simple Conform acestei metode posturile sunt comparate fără ca elementele lor

componente să fie evaluate separat. Această metodă constă în ordonarea posturilor de la cel mai simplu la cel mai complex în conformitate cu percepţia evaluatorului privind valoarea lor relativă. Este metoda cea mai simplă, cea mai rapidă şi cea mai subiectivă de evaluare, fiind posibil de aplicat doar în organizaţii cu număr mic de posturi. De exemplu, într-o microîntreprindere putem avea posturile şi ierarhia corespunzătoare, cuprinse în tabelul 8.2.

Metoda ierarhizării simple - tabelul 8.2 -

Titlul postului Ierarhia posturilor de la cel mai important la cel mai puţin important

Muncitor calificat Muncitor necalificat Secretar Funcţionar Manager

1. Manager 2. Muncitor calificat 3. Funcţionar 4. Secretar 5. Muncitor necalificat

Metoda ierarhizării se foloseşte uneori pentru verificarea rezultatelor

obţinute cu metode analitice mult mai sofisticate în evaluarea posturilor-cheie. În aceste cazuri, scopul metodei ierarhizării este verificarea măsurii în care metoda analitică folosită este percepută ca fiind corectă. Dezavantajul principal al acestei metode este subiectivismul acesteia, mai ales atunci când evaluatorul nu cunoaşte în profunzime conţinutul posturilor şi nu are experienţă în munca de evaluare.

58 Armstrong, M.; Murlis, H. - Op. citată, pg. 99-108.

86

8.2.2. Metoda comparării pe perechi Prin această metodă evaluatorul compară fiecare post cu toate celelalte.

Se realizează în felul următor: • Se identifică un eşantion de posturi-cheie sau posturi standard, care se

analizează. Este dificil să se compare pe perechi mai mult de 50-60 de posturi, chiar şi cu ajutorul calculatorului.

• Fiecare post este comparat cu toate celelalte. • Dacă se consideră că postul care se compară este mai important decât

cel cu care se compară, i se atribuie două puncte. • Dacă valoarea postului comparat este egală cu valoarea postului cu

care se compară, i se atribuie un punct. • Dacă valoarea se consideră că este mai mică, i se acordă zero puncte. • Se adună scorurile obţinute de fiecare post în parte, iar totalurile vor

indica ierarhia posturilor. Un exemplu de comparare pe perechi este redat în tabelul 8.3.

Metoda comparării pe perechi - tabelul 8.3-

Postul A B C D E Scor total Rang A - 0 2 0 2 4 2 B 2 - 2 2 2 8 1 C 0 0 - 2 0 2 4 D 2 0 0 - 1 3 3 E 0 0 2 1 - 3 3

8.2.3. Clasificarea posturilor Aceasta este o metodă non-analitică, ca şi celelalte două precedente,

însă aici postul se compară ca un întreg, nu cu alte posturi ci cu o scală determinată în prealabil. Metoda constă în încadrarea fiecărui post într-o clasificare generală a posturilor pe grade, având în vedere descrierea diferitelor grade în termenii competenţelor, abilităţilor, responsabilităţilor sau ai altor criterii de dificultate. Cu alte cuvinte, se compară descrierea fiecărui post real cu descrierea clasei de posturi teoretice, încadrând postul evaluat în cea mai apropiată clasă sau în cel mai apropiat grad.59 Pentru postul de funcţionar se poate utiliza următorul sistem de clasificare:60

Gradul 1. Execută operaţiuni cu maşini şi echipament simplu de birou; îndeplineşte comisioane şi ajută pe alţii; are îndatoriri uşor de învăţat; nu este necesară experienţă.

Gradul 2. Execută operaţiuni de rutină; se cer unele cunoştinţe privind regulile şi procedurile; se cere o anumită experienţă în unele îndatoriri.

Gradul 3. Cele mai multe operaţiuni sunt de rutină, dar se cer cunoştinţe specifice, testare sau instruire în operaţiuni cu echipamentul, cu procedurile de birou; sunt necesare cunoştinţe despre un domeniu specific.

Gradul 4. Execută activităţi de concepţie; îndrumă pe alţii din gradele inferioare; posedă considerabile cunoştinţe într-un domeniu specific; necesită o perioadă de încercare sau de demonstrare a capacităţii în domeniu.

59 Manolescu, A.: Op. citată, pg. 417. 60 Eargle, F.L.: ,Jntroduction In Job Evaluation and Compensation Management” , North Carolyne Raleigh, 1972

87

8.2.4. Metoda clasificării pe puncte Aceasta este o metodă analitică de evaluare a posturilor în cadrul căreia

posturile se compară cu un set de scale predeterminate ce exprimă, cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate. Această metodă, deşi este mai dificilă de dezvoltat, este folosită cel mai frecvent în practică datorită preciziei mai bune a rezultatelor, comparativ cu metodele precedente.

Elaborarea sistemului de clasificare pe puncte a posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape61:

1. Determinarea factorilor sau criteriilor de dificultate În prima fază se aleg factorii care determină dificultatea sau valoarea

posturilor. Se pleacă de la premiza că toţi factorii aleşi sunt părţi componente ale tuturor posturilor ce vor fi evaluate, doar că aceştia se regăsesc în măsuri diferite în diferitele posturi. Pentru a explicita conţinutul factorilor, aceştia sunt detaliaţi în mai mulţi subfactori. În literatura de specialitate cel mai adesea se menţionează următorii factori de dificultate: abilitatea, responsabilitatea, efortul şi condiţiile de muncă. În tabelul 8.4 se exemplifică detalierea acestora în subfactori.

Exemplu de matrice pentru metoda clasificării pe puncte - tabelul 8.4 -

Niveluri (grade) Factori de dificultate sau de recompensare I II III IV

1. Responsabilitatea 310 a) Pentru siguranţa altor persoane 25 50 75 100 b) Pentru echipamente şi materiale 20 40 60 80 c) Pentru sprijinirea subalternilor 5 20 35 50 d) Pentru calitatea produselor/serviciilor 20 40 60 80

2. Abilitatea 280 a) Experienţa 45 90 135 180 b) Educaţia/training-ul 25 50 75 100

3. Efortul 250 a) Fizic 25 50 75 100 b) Mental/intelectual 35 70 105 150

4. Condiţiile de muncă 160 a) Mediu ambiant neplăcut 20 40 60 80 b) Riscuri 20 40 60 80 TOTAL PUNCTE 1000

Adaptat după W. B. Werther, K. Davis, op. citată, 1996 2. Determinarea nivelurilor sau gradelor de dificultate ale factorilor Întrucât măsura prezenţei factorilor variază de la un post la altul este

necesară crearea câtorva grade ale acestora cărora să se asocieze câte un număr diferit de puncte. Se pot crea 3, 4 sau 5 grade de complexitate pentru fiecare factor, în funcţie de măsura în care se doreşte diferenţierea recompensării acestora. În tabelul 8.4. au fost create patru grade de dificultate pentru factorii de recompensare.

3. Alocarea de puncte subfactorilor Cu lista factorilor şi subfactorilor enumeraţi pe verticală, cărora le

corespunde o scară cu un anumit număr de grade, se construieşte o matrice, ale căror celule urmează să fie completate cu numărul de puncte ce se atribuie

61 Werther, W.B.; Davis, K.: Human Resources and Personnel Management” , McGraw-Hill, 1996, pg. 388.

88

diferiţilor subfactori (vezi tabelul 8.4). Începând cu nivelul IV, comisia de evaluare sau analistul individual alocă în mod subiectiv numărul maxim de puncte pentru fiecare subfactor.

4. Alocarea de puncte nivelurilor După ce numărul maxim de puncte a fost alocat la nivelul IV al fiecărui

subfactor, analistul acordă puncte şi celorlalte niveluri, pentru a evidenţia importanţa relativă a acestora. Alocarea pe niveluri se poate realiza fie în progresie aritmetică, fie în progresie geometrică.

5. Elaborarea manualului sistemului pe puncte Acest manual va conţine descrierea fiecărui element de muncă

(subfactor de dificultate) precum şi a gradelor de dificultate corespunzătoare. De exemplu, subfactorul „responsabilitatea pentru materiale şi echipamente” poate fi descris astfel:

„Fiecare angajat este responsabil pentru păstrarea echipamentelor şi materialelor companiei. Aceasta include raportarea defectării utilajelor, a echipamentelor, a materialelor defectuoase, curăţenia şi păstrarea în ordine a echipamentelor şi materialelor, repararea sau modificarea echipamentelor şi materialelor în concordanţă cu sarcinile individuale de muncă. Organizaţia recunoaşte faptul că gradul de responsabilitate pentru echipamente şi materiale variază larg în cadrul companiei.”

Iar cele patru grade de responsabilitate pot fi detaliate astfel: Gradul I. Angajatul raportează defectarea echipamentelor şi mate-

rialelor defectuoase superiorului direct. Gradul II. Angajatul păstrează în ordine şi stare bună de funcţionare

echipamentele şi materialele şi are responsabilitate pentru securitatea acestora. Gradul III. Angajatul execută operaţii de întreţinere şi reparaţii mici

ale echipamentelor şi materialelor defectate. Gradul IV. Angajatul asigură mentenanţa echipamentelor, execută

reparaţii majore ale acestora şi are responsabilitatea deciziei privind tipul, cantitatea şi calitatea materialelor ce vor fi folosite.

6. Aplicarea sistemului clasificării pe puncte După ce matricea şi manualul sistemului clasificării pe puncte au fost

dezvoltate, se determină valoarea relativă a fiecărui post. Pentru aceasta, specialiştii compară descrierile posturilor cu descrierile subfactorilor şi cele ale gradelor diferite de dificultate. Potrivirea dintre descrierea postului şi afirmaţiile din manualul sistemului evidenţiază nivelul şi numărul de puncte ce se vor aloca fiecărui subfactor în parte, la fiecare post. Prin însumarea punctelor aferente subfactorilor de dificultate se obţine valoarea relativă a postului. După calcularea totalurilor de puncte, posturile se ierarhizează.

Avantajele metodei clasificării pe puncte sunt următoarele: • Identificarea şi considerarea unui număr de factori de dificultate în

evaluarea posturilor înlătură superficialitatea raţionamentelor aplicate în metodele non-analitice.

• Schemele de clasificare pe puncte furnizează evaluatorilor criterii definite care să contribuie la creşterea obiectivităţii şi credibilităţii judecăţii de evaluare.

• Chiar dacă nu este în totalitate, metoda pare obiectivă, şi această calitate este importantă pentru perceperea echităţii sistemelor de recompensare de către angajaţi.

• Metoda furnizează o bază raţională pentru proiectarea sistemelor de recompensare.

• Metoda se adaptează bine elaborării şi implementării cu ajutorul calculatoarelor.

Dezavantajele sistemului clasificării pe puncte sunt următoarele:

89

• Dezvoltarea lui este laborioasă. • Deşi creează impresia unei acurateţe ştiinţifice, raţionamentele

folosite în selecţia factorilor şi definirea gradelor de dificultate ale acestora pot fi afectate de subiectivism. De asemenea, interpretarea informaţiilor din descrierea postului în sensul potrivirii acestora cu definiţiile factorilor şi ale gradelor de dificultate depinde de judecata evaluatorului.

8.2.5. Metoda comparării factorilor Aceasta este o metodă analitică conform căreia compararea posturilor

se realizează prin intermediul factorilor de dificultate. Compararea factorilor se face în două sensuri. În primul rând, se compară măsura în care un anumit factor este prezent în diferite posturi. De exemplu, se compară ce pondere deţine factorul „ responsabilitate” într-un post de manager, de maistru, de funcţionar, de muncitor etc. În al doilea rând se compară importanţa tuturor factorilor de dificultate din cadrul aceluiaşi post. De exemplu, se evaluează ce pondere are factorul „efort fizic” comparativ cu factorul „responsabilitate” sau „efort intelectual” în cadrul unui post de muncitor necalificat.

Există câteva deosebiri între metoda clasificării pe puncte şi metoda comparării factorilor. Mai întâi, spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparării factorilor nu are în vedere divizarea factorilor în subfactori. Apoi, în cadrul acestei metode, factorii de dificultate nu se compară cu o scală abstractă, ci cu factorii din alte posturi.

Metoda comparării factorilor implică parcurgerea următoarelor etape: 1. Identificarea factorilor de dificultate În prima etapă, analiştii aleg factorii de dificultate care sunt comuni şi

importanţi pentru o largă varietate de posturi. Cel mai adesea se iau în considerare următorii factori: responsabilitatea, abilitatea, efortul mental, eforul fizic şi condiţiile de muncă. Unele organizaţii utilizează factori diferiţi pentru posturi manageriale, profesionale, de vânzători şi alte tipuri de posturi.

2. Determinarea posturilor cheie Posturile cheie sunt acele posturi ce există în mod obişnuit în cadrul

organizaţiei şi pe piaţa muncii de interes pentru angajator.62 Ele mai sunt denumite şi posturi-standard. Posturile cheie se selectează astfel încât să acopere fiecare nivel şi fiecare funcţie majoră în organizaţie. Ele trebuie să fie bine structurate, să fie reprezentative pentru acele niveluri şi funcţii, să fie bine cunoscute şi clar definite.63 De asemenea, posturile cheie trebuie, pe cât posibil, să fie comparabile cu cele existente în afara organizaţiei, pentru a uşura evaluarea preţului lor pe piaţa muncii.

3. Stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de evaluare în parte, iar apoi salariul fiecărui post-cheie

După selectarea posturilor-cheie şi identificarea factorilor de dificultate se trece la ordonarea posturilor în funcţie de fiecare factor de dificultate în parte. Posturilor li se atribuie ranguri de la 1 la n, cifra 1 reprezentând postul cel mai important.

După ce posturile au fost ordonate în funcţie de fiecare factor, analiştii alocă o valoare monetară fiecărui factor. Alocarea valorilor monetare are la bază două evaluări. Mai întâi, suma atribuită fiecărui factor reflectă importanţa acestuia comparativ cu alţi factori din cadrul aceluiaşi post. De exemplu, dacă în cazul unui maşinist, factorului „abilitate” i se alocă 8000 lei/h, iar factorului „ efort fizic” 4 000 lei/h, aceasta înseamnă că abilitatea este de două ori mai importantă decât efortul fizic. În al doilea rând, suma atribuită unui factor 62 Werther, W.B., Davis, K.: Op. citată, pg. 385. 63 Armstrong, M., Murlis, H.: Op. citată, pg. 123.

90

reflectă importanţa relativă a acestuia în diferitele posturi. Dacă, de exemplu, responsabilitatea unui secretar este de trei ori mai mare decât a unui îngrijitor, şi suma alocată responsabilităţilor secretarului va fi de trei ori mai mare decât cea alocată responsabilităţilor îngrijitorului.

După ce au fost alocate valori monetare tuturor factorilor de dificultate la fiecare post-cheie, se stabileşte salariul de bază (exprimat de obicei pe oră) al fiecărui post-cheie (vezi tabelul 8.5).

4. Evaluarea celorlalte posturi din organizaţie prin compararea lor cu posturile-cheie

Salariile de bază stabilite pentru posturile-cheie devin standarde după care se evaluează celelalte posturi existente în organizaţie.

Metoda comparării factorilor este dificil de elaborat şi de administrat, în cazul când apar nemulţumiri printre angajaţi explicarea ei nu este la fel de uşoară ca în cazul celorlalte metode.

Stabilirea salariilor prin metoda comparării factorilor de dificultate - tabelul 8.5 -

Posturi-cheie Factori de recompensare Maşinist Conducător

auto Secretar Îngrijitor Arhivar

Rang 1 3 2 5 4 Responsabilitate Salarii în

lei/h 6400 3600 4800 1600 2800

Rang 1 4 2 5 3 Efort mental Salarii în

lei/h 6000 2400 3600 1000 2800

Abilitate Rang 1 3 2 5 4

Salarii în lei/h

8000 3600 4000 1600 2600

Efort fizic Rang 2 3 5 1 4

Salarii în lei/h

4000 3600 1400 5400 1800

Condiţii de muncă Rang 2 3 4 1 5

Salarii în lei/h

1400 1200 1200 3800 1200

TOTAL 25800 14400 15000 13400 11200

8.3. Componentele sistemului de recompensare Specialiştii în domeniul resurselor umane grupează în mod diferit

componentele sistemului de recompensare. Astfel, autorii C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw64, R. S. Schuler, N. J. Bentell şi S. A. Youngblood65 împart recompensele în directe şi indirecte. O astfel de grupare este prezentată în figura 8.2.

64 C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw - „Human Resource Management”, Houghton Mifflin, 1999, pg. 553 65 R. S. Schuler, N.J. Bentell şi S. A. Youngblood - „Efective Personnel Management”, West Publishing Company, 1989

91

SALARIUL DE BAZĂ

• Partea principală a salariului total, stabilit în raport cu calificarea şi competenta angajatului, cu importanta şi complexitatea lucrărilor ce revin postului ocupat

SALARIUL DE MERIT • Se acordă pentru rezultatele deosebite cu caracter continuu, obţinute

în activitatea desfăşurata.

RECOMPENSE DIRECTE

SISTEMUL DE STIMULENTE

• Sporuri de salariu • Premiile • Comisioanele

• Salariul diferenţiat • Participarea la profit • Salariul pe bucată

PLATĂ

AMÂNATĂ • Planuri de economii • Cumpărarea de acţiuni • Distribuirea câştigurilor • Distribuirea profitului la sfârşitul anului SISTEMUL DE

RECOMPENSE

PLATA TIMPULUI NELUCRAT

• Concedii de odihnă • Sărbători legale • Concedii medicale • Pauza de masă

• Stagiul militar • Evenimente • Timpul de deplasare

RECOMPENSE INDIRECTE

PROGRAME DE PROTECŢIE

• Asigurări medicale • Asigurări de viaţă • Asigurări de accidente • Pensii

• Prime de pensionare • Ajutor de şomaj • Protecţie sociala

SERVICII ŞI ALTE RECOMPENSE

• Echipamente de proiecţie • Maşină de serviciu • Plata transportului • Mese gratuite

• Facilităţi pentru timpul liber • Plata şcolarizării • Alte servicii

Figura 8.2. Componentele principale ale sistemului de recompensare.

Adaptat după: CD Fisher, L. F. Schoendfeldt, J.B. Shaw – „Human Resource Management” Houghton Miffin, 1999.

92

Alţi autori, ca D. Torrington şi L. Hall folosesc noţiunile de „elemente fixe” şi „elemente variabile” ale sistemului de plată. în figura 8.3 este redată această a doua clasificare.

Participare la profit

Prime Premii speciale de grup

Stimulente individuale

Plata timpului lucrat peste program ocazional

ELEMENTE VARIABILE • De obicei confidenţiale • Cu caracter nereglementar • Sume variabile

Spor pentru lucru în schimburi contractual

Facilităţi suplimentare Altele Cazare Facilităţi Avantaje

(privilegii) Maşină de serviciu

Programe de ajutoare Altele

Pensii

Plata concediilor medicale

Indemnizaţii diferite Sporuri

Sporuri speciale

ELEMENTE FIXE • De obicei contractuale • Cu caracter de regularitate • Sume exacte, rareori

variabile

SALARIUL DE BAZĂ ELEMENT DE BAZĂ Figura 8.3. Elementele sistemului de recompensare.

Sursa: D. Torrington, L. Hall: Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998.

8.3.1. Recompensele directe Salariul de bază reprezintă salariul de încadrare şi se stabileşte pentru

fiecare salariat în funcţie de calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, pregătire şi competenţă66. Este partea principală a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea şi cointeresarea cantităţii şi calităţii muncii depuse67. Fiind socotit un element esenţial al contractului de muncă, alături de felul muncii şi locul de muncă, salariul de bază lunar se stabileşte, de regulă, prin negocieri colective şi/sau individuale, fără a fi prestabilit. Singura limitare legală care există se referă la faptul că nici un salariu minim brut nu poate fi inferior salariului minim brut pe ţară, care se stabileşte prin hotărâre guvernamentală. Salariul de bază este şi un etalon de referinţă în raport cu care se calculează alte drepturi ale angajaţilor, cum ar fi sporurile, ajutorul de şomaj, dreptul la pensie etc.

Salariul de merit a apărut în sistemul nostru de salarizare în 1991, prin H.G. 307/1997, cu privire la salarizarea personalului din unităţile bugetare. Salariul de merit se acordă de către conducerea organizaţiei pentru rezultatele deosebite obţinute în activitatea desfăşurată. Se deosebeşte de premiu, care se 66 P. Burloiu - Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, 1997, pg. 1049. 67 V. Dorneanu - op. citată, pg. 55

93

referă la rezultate deosebite în diferite probleme. În timp ce, în cazul premierii rezultatele deosebite au un caracter discontinuu, în cazul salariului de merit se referă la rezultate deosebite cu caracter curent, continuu68. Salariul de merit nu are caracter definitiv şi permanent, trebuind să fie reconfirmat anual pe baza evaluării anuale a activităţii persoanelor respective. În raport cu rezultatele evaluării, salariul de merit se poate menţine sau retrage.

Sistemul de stimulente cuprinde mai multe elemente de recompensă. Astfel, sporurile de salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc. Rolul lor este atragerea şi menţinerea salariaţilor la munca ce se desfăşoară în anumite condiţii care o fac nedorită sau pentru a recompensa prestarea muncii în anumite situaţii speciale.

Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor pentru performanţe individuale deosebite sau pentru contribuţia avută la realizările globale ale organizaţiei. Rolul premiilor este stimularea iniţiativei şi creativităţii angajaţilor. Pentru a-şi atinge obiectivele, orice premiu trebuie să îndeplinească anumite condiţii. În primul rând să fie corect, respectiv să reflecte în mod obiectiv importanţa aportului deosebit adus de salariatul premiat. În al doilea rând, premiul trebuie să fie consistent pentru a crea interesul corespunzător în depunerea efortului. În al treilea rând, trebuie să se acorde prompt, adică la cât mai scurt timp de momentul realizării performanţei deosebite. Premiul nu constituie un drept al salariatului, ci o recompensă la aprecierea angajatorului, astfel că ele nu fac obiectul negocierilor şi nu poate fi contestată neacordarea lor. Premiile individuale se acordă, în general lunar, pe baza criteriilor prevăzute în Regulamentul de premiere, care face parte integrantă din contractul colectiv de muncă.

Participarea la profit reprezintă un premiu din profitul anual acordat, cu unele excepţii, tuturor salariaţilor pentru întreaga activitate depusă. Excepţiile se referă Ia salariaţii care au desfăşurat o activitate profesională redusă sau au avut abateri pentru care au fost sancţionaţi disciplinar.

Comisionul reprezintă stimulentul individual, calculat ca procent din vânzări. Într-o primă formă, comisionul direct, salariul angajatului reprezintă în totalitate un anumit procent din vânzări; dacă nu vinde nimic, angajatul nu primeşte salariu. Acest sistem se întâlneşte în activitatea comercială. O a doua formă este constituită din salariu plus comision. În acest caz, comisionul are caracterul de primă, supliment la salariul de bază, care se obţine în condiţiile îndeplinirii unui minim de realizări69.

Salariul pe bucată (acordul direct) este acordat muncitorilor direct productivi cu scopul stimulării productivităţii muncii. Pentru ca această formă de stimulare să fie o reuşită este necesar să existe o dependenţă directă între efortul individual şi numărul de produse realizate, o normare corectă a muncii, şi să nu acţioneze factori perturbatori (influenţa altor lucrători, dependenţă de comenzi sau de tehnica din dotare).

Salariul diferenţiat (acordul progresiv). Angajaţii sunt plătiţi în mod diferenţiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce în ce mai mari, pe măsură ce productivitatea creşte. Acest sistem este utilizat acolo unde există un interes deosebit pentru creşterea productivităţii.

68 P. Burloiu - op. citată, pg. 1049 69 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu - Managementul resurselor umane”, Editura Economică, 1997, pg. 232

94

Plata amânată cuprinde o categorie de stimulente la nivelul organi-zaţiei ce are în vedere toţi angajaţii acesteia. Principalele forme de plată amânată sunt: cumpărarea de acţiuni ale firmei de către angajaţi, împărţirea profitului la sfârşitul anului, împărţirea câştigurilor/economiilor în timpul anului.

Cumpărarea de acţiuni ale firmei. în multe întreprinderi, angajaţii de la toate nivelurile pot deveni acţionari la firma la care lucrează cumpărând acţiuni ale acesteia. În ţările occidentale cumpărarea acţiunilor firmei de către angajaţi se realizează în diferite modalităţi. Una dintre acestea ar fi acceptarea de către angajaţi ca în loc de o creştere de salariu sau chiar plata unor salarii să primească acţiuni70. Acţionariatul la propria firmă poate influenţa pozitiv loialitatea şi performanţele angajaţilor.

Împărţirea profitului. în cadrul acestui sistem de stimulare se stabileşte un anumit nivel de bază al profitului pe care întreprinderea să-1 atingă. Dacă se depăşeşte nivelul de bază, un anumit procent din profitul suplimentar se distribuie angajaţilor în diferite forme, cum ar fi:

• Compania plăteşte în cash, sub formă de salariu sau procent din salariu partea de profit a angajatului. Această formă este răspândită şi în România şi a fost prezentată mai sus, sub titlul de „participare la profit”.

• Compania poate oferi angajaţilor în loc de bani gheaţă acţiuni ale acesteia.

• Partea de profit a angajaţilor este depusă într-un fond de rezervă şi distribuită lor mai târziu, de regulă la pensionare sau în caz de boală, de moarte, sau de părăsire a organizaţiei71.

Împărţirea câştigurilor/economiilor. Această formă de stimulare diferă de împărţirea profitului în următoarele două aspecte:

• Se bazează pe îmbunătăţirea productivităţii şi nu pe creşterea profitului;

• Dacă împărţirea profitului se implementează la nivelul întregii organizaţii, împărţirea câştigurilor se aplică la o scară mai redusă, la nivelul unor unităţi organizatorice.

„Câştigurile”, care se obţin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi la un număr mai mare de produse realizate decât cel planificat sau la economiile de costuri cu munca vie. Organizaţiile care folosesc această formă de stimulare se bazează pe potenţialul angajaţilor de a veni cu propuneri de îmbunătăţire a metodelor de muncă, a organizării muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor de personal. Ideile angajaţilor sunt evaluate şi implementate de comitete special alcătuite în acest scop, iar o parte a economiilor obţinute în consecinţă se distribuie în timpul anului colectivului care a avut ideile respective.

8.3.2. Recompensele indirecte Recompensele indirecte se referă la acele venituri şi facilităţi ale

salariaţilor de care aceştia beneficiază în calitatea lor de angajaţi, dar care nu se

70 W.B.Werther, K. Davis – “Human Resources and Personnel Management”, McGraw Hill, Inc., 1996, pg. 419. 176 71 CD. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J. Shaw – “Human Resouce Management”, Houghton Mifflin Company, 1999, pg. 623

95

leagă direct de performanţa muncii depuse. Aceste recompense pot fi grupate în următoarele trei grupe.

• plata timpului nelucrat; • programele de protecţie; • servicii şi alte recompense. Plata timpului nelucrat Sărbătorile legale. În principiu, toate organizaţiile plătesc angajaţii

pentru zilele de sărbătoare legale, ca ziua naţională, ziua internaţională a muncii precum şi cele mai importante sărbători religioase (Crăciun, Paşte etc.). Unele întreprinderi au şi alte zile de sărbătoare adiţionale, cum ar fi, de exemplu, „ziua marinei” în cazul companiilor de navigaţie.

Concediul de odihnă. Concediul anual de odihnă este garantat de Constituţie. Criteriul de acordare a concediului de odihnă este vechimea în muncă, iar durata se exprimă în zile lucrătoare. Zilele de repaus săptămânal, zilele de sărbători legale şi alte zile stabilite prin lege ca zile nelucrătoare, nu se cuprind în calcul.

Concedii medicale, în cazul în care un angajat se îmbolnăveşte şi nu poate să-şi exercite obligaţiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectivă din fondul special de asigurări. Durata cât un angajat poate beneficia de acest avantaj este limitată, depăşirea ei determinând pensionarea pentru incapacitate temporară de muncă.

Evenimente personale. Unii angajatori oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi lua zile libere plătite cu ocazia unor evenimente personale, cum ar fi ziua de naştere, căsătoria angajatului, naşterea unui copil, decesul unei rude apropiate.

Concediu de maternitate/paternitate. Potrivit art. 155 din Codul muncii, femeile au dreptul la concediu de maternitate, plătit, care se compune din concediu prenatal de 52 zile şi un concediu postnatal de 60 de zile. Dacă naşterea se produce înainte de expirarea concediului prenatal, concediul postnatal se prelungeşte cu numărul zilelor de concediu prenatal neefectuat.

Prin Legea nr. 210/1999, publicată în Monitorul Oficial nr. 654 din 31 dec. 1999, se acordă posibilitatea tatălui de a beneficia de un concediu plătit de 5 zile lucrătoare, respectiv de 15 zile lucrătoare, dacă a obţinut atestatul de absolvire a unui curs de puericultură72. Legea nr. 210/1999 şi normele de aplicare a acesteia reglementează trei categorii distincte de concedii de care beneficiază tatăl noului-născut.

• concediul paternal cu durata de 5 zile lucrătoare, al cărui titular este tatăl copilului nou-născut;

• concediul paternal prelungit, cu o durată de 15 zile lucrătoare, de care beneficiază persoanele care au obţinut atestatul de absolvire a unui curs de puericultura;

• concediul de lăuzie neefectuat de mamă, de care beneficiază tatăl copilului nou-născut, în situaţia în care aceasta a decedat în timpul naşterii sau în perioada concediului de lăuzie.

Pentru a beneficia de prevederile Legii nr. 210/1999, solicitantul trebuie să îndeplinească unele condiţii:

• să aibă calitatea de tată, dovedită cu certificatul de naştere al copilului;

• să participe efectiv la creşterea copilului; 72 R. Dumitriu - „Concediu paternal”, în Raporturi de muncă, Nr. 8/2000

96

• să aibă calitatea de salariat; • să depună conducerii unităţii o solicitare scrisă privind acordarea

concediului paternal. Indemnizaţia de concediu paternal se plăteşte din fondul de salarii al

unităţii, şi este egală cu salariul corespunzător perioadei respective. Această indemnizaţie se calculează pe baza salariului brut realizat, incluzând sporurile şi adaosurile la salariul de bază şi se include în veniturile impozabile ale salariatului.

SĂRBĂTORI LEGALE

CONCEDII DE ODIHNĂ

CONCEDII MEDICALE

EVENIMENTE PERSONALE

TIMPUL NELUCRAT

PLĂTIT

CONCEDIU: • Prenatal • Maternitate/paternitate • Pentru îngrijirea copilului bolnav

ALTELE

Figura 8.4. Componentele timpului nelucrat plătit.

Programe de protecţie În România protecţia socială a cetăţenilor este garantată prin

prevederile Constituţiei73 în articolele 33, 38, 39, 43 şi 46. Astfel, în articolul 33, privind dreptul la ocrotirea sănătăţii, în alin. 3 se arată: „Organizarea asistenţei medicale şi a sistemului de asigurări sociale pentru boală, accidente, maternitate şi recuperare [...] şi alte măsuri de protecţie a sănătăţii fizice şi mentale a persoanei se stabilesc potrivit legii.” Iar articolul 38(2) enunţă: „Salariaţii au dreptul la protecţia socială a muncii. Măsurile de protecţie privesc securitatea şi igiena muncii, regimul de muncă al femeilor şi tinerilor, instituţia unui salariu minim pe economie, repausul săptămânal, concediul de odihnă plătit, prestarea muncii în condiţii grele, precum şi alte situaţii specifice”. Conform articolului 43(2): „Cetăţenii au dreptul la pensie, la concediu de maternitate plătit, la asistenţă medicală în unităţile sanitare de stat, la ajutor de şomaj şi alte forme de asistenţă socială prevăzută de lege”.

Aşadar, asigurarea tuturor formelor de protecţie socială presupune şi implicarea administraţiei centrale de stat pe lângă cea a unităţilor economice. Principalele programe de protecţie sunt: asigurarea de sănătate, protecţia şomerilor şi protecţia pensionarilor.

Asigurarea de sănătate include pe lângă plata concediului medical şi gratuitatea serviciilor medicale şi a medicamentelor.

73 *** Constituţia României 1991, Regia Autonomă Monitorul Oficial, 1996

97

Protecţia şomerilor se asigură din fondurile speciale la a căror constituire contribuie: angajatul (prin plata unui procent din salariu), organizaţia (prin plata unor procente din fondul de salarizare) şi bugetul statului. Principalele forme de protecţie a şomerilor sunt: ajutorul de şomaj, ajutorul social, facilităţile pentru recalificarea profesională, asigurarea de sănătate precum şi diferite măsuri de sprijin din partea organizaţiei (de ex: acordarea unei sume de bani la desfacerea contractului de muncă).

Protecţia pensionarilor. Fondurile de pensii se formează prin contribuţia obligatorie a fiecărui angajat, într-un cuantum unic din salariu şi dintr-o contribuţie benevolă pentru pensia suplimentară. Nivelul pensiei lunare depinde de mărimea contribuţiei (durata de activitate) şi de nivelul salariului în ultimii cinci ani de activitate.

Servicii şi alte recompense

În această categorie intră mai multe facilităţi pe care organizaţiile le pot acorda angajaţilor, cum sunt:

• produse şi servicii din profilul unităţii acordate în mod gratuit; • facilităţi pentru petrecerea tipului liber; • echipament de protecţie gratuit sau la preţ redus; • mese gratuite; • alimentaţie gratuită pentru angajaţii din locurile de muncă cu

condiţii grele şi nocive; • maşină de serviciu; • plata şcolarizării din cadrul programelor de dezvoltare a angajaţilor; • creşe şi grădiniţe cu taxe avantajoase pentru copiii angajaţilor.

8.4. Plata după performanţă, abilităţi şi competenţe

8.4.1. Obiectivele plăţii după performanţă Obiectivul general al plăţii după performanţă este asigurarea unor

stimulente şi recompense care să ducă la creşterea performanţei organizaţionale prin îmbunătăţirea competenţelor şi contribuţiilor individuale. Pentru a atinge aceasta, plata după performanţă urmăreşte:

• să motiveze toţi angajaţii, nu numai pe cei cu performanţe superioare, dar pe toţi aceia de care organizaţia depinde;

• să evidenţieze acele elemente ale performanţelor angajaţilor care asigură succesul organizaţiei, îndreptându-le astfel atenţia şi efortul în direcţia cerută;

• mărirea gradului de implicare şi identificare a organizaţiei; • să contribuie la schimbarea culturii organizaţionale, acolo unde este

nevoie, pentru a o orienta mai mult spre valori ca performanţa înaltă, calitate şi deservirea clientului;

• recunoaşterea şi recompensarea contribuţiei, nu numai a efortului; • realizarea unei diferenţieri sesizabile şi echitabile în distribuţia

recompenselor în funcţie de contribuţie; • facilitarea recrutării şi a păstrării angajaţilor de înaltă calitate; • flexibilizarea costurilor cu salariile corelate cu performanţa

organizaţiei.

98

8.4.2. Argumente pentru plata după performanţă Primul argument care pledează pentru plata în funcţie de performanţă

este credinţa că banii motivează. Această opinie deterministă îşi are rădăcinile în principiile managementului ştiinţific, formulate de F.W. Taylor74, care a spus că: “Este imposibil să-l faci pe muncitor ca, pe parcursul unei perioade de timp mai lungi, să muncească mai mult decât omul mediu din jurul lui, decât dacă îi asiguri o creştere substanţială şi constantă a salariului”.

Un argument mai sofisticat pentru puterea motivantă a banilor îl aduce teoria instrumentalistă. Aceasta sugerează că deşi banii în sine nu sunt în mod necesar un element motivant puternic, ei dobândesc o putere stimulativă deosebită atunci când ajung să simbolizeze ţeluri intangibile. Banii acţionează ca simbol în moduri diferite pentru diferite persoane, şi chiar pentru acelaşi individ în diferite momente. Reacţia omului faţă de bani depinde de “ datele sale biografice, mediul său economic din tinereţe, nivelul lui de instruire, variatele motivaţii nefinanciare dobândite şi situaţia sa financiară actuală”75.

Specialişti de renume, ca L. Porter şi E. Lawler, sunt de părere că banii sunt în măsură să facă mai mult decât să asigure hrană şi adăpost. Ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul priveşte recompensa financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie.76

Un alt argument în favoarea plăţii după performanţă este că aceasta menţine câştigurile la un nivel competitiv şi, în consecinţă, reduce pericolul atragerii personalului de către organizaţii concurente.

Însă raţiunea cea mai solidă a plăţii după performanţă este aceea că, este corect şi oportun ca oamenii să fie recompensaţi proporţional cu contribuţia lor. Este echitabil să se diferenţieze recompensele între angajaţii care au performanţe diferite în acelaşi tip de muncă. Oamenii nu trebuie să fie plătiţi doar pentru simplul fapt că sunt prezenţi, neluând în seamă cât de bine muncesc.

8.4.3. Dezavantajele schemelor de plată după performanţă Există o serie de opinii care pun sub semnul întrebării eficacitatea

sistemelor de plată în funcţie de performanţă. După M. Beer77, schemele de stimulare salarială pot avea, contrar aşteptărilor, chiar un efect demotivator: “Corelarea plăţii cu performanţa poate practic reduce motivaţia intrinsecă care apare atunci când indivizii în mod spontan sunt implicaţi în muncă, datorită faptului că li se dă libertatea de a-şi organiza şi controla propria muncă. Făcând ca plata să depindă de performanţă (conform raţionamentului conducerii), managementul semnalează faptul că ei sunt aceia – şi nu individul – care deţin controlul, şi în acest fel se diminuează sentimentul de competenţă şi auto-determinare a individului”. W. Brown78 apreciază sistemele de plată în acord ca fiind contraproductive şi cauza mai multor conflicte în secţiile de producţie, cât şi a derapajului salarial79. 74 Tylor, F.W.: Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911 75 Gellerman, S.: Motivation and Personality, American Management Association, New York, 1963. 76 Citaţi de Harrigton H. J.; Harrigton J.S.: Management total, Editura Teora, Bucureşti, 2000, pg. 394. 77 Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, P., Quin Mills, D.: Managing Human Assets, The Free Press, New York, 1984. 78 Brown, W.: Piecework Abandoned, Heinemann, London, 1962. 79 În esenţă, derapajul salarial semnifică o creştere de salariu fără o creştere măsurabilă în productivitate. Dicţionarul MacMillan de Economie Modernă defineşte derapajul salarial ca o “creştere a ratei efective a salariului pe unitate de input de muncă prin aranjamente aflate în afara controlului procedurilor recunoscute de stabilire a ratelor salariale. (Editura CODEX, Bucureşti, 1999).

99

În concluzie, dezavantajele schemelor de plată după performanţă sunt următoarele:

• pot dăuna muncii în echipă, în cazul că se focalizează excesiv pe valori şi performanţe individuale;

• pot fi inechitabile şi incorecte dacă nu corelează clar şi corespunzător recompensa cu performanţa;

• încurajează axarea pe termen scurt; de exemplu, executivii ar putea să se concentreze pe problemele pe termen scurt, legate de obiectivele anuale, mai degrabă decât pe realizarea planurilor pe termen lung.

• încurajează muncitorii din secţiile de producţie să urmărească rezultatul în dauna calităţii, iar personalul din vânzări să se preocupe mai mult de cifra de vânzări decât de deservirea calitativă a clienţilor;

• deseori sunt foarte uşor de manipulat; • pot fi demotivatoare dacă se leagă de performanţa organizaţiei, iar

aceasta este afectată negativ de unii factori exteriori, cum ar fi fluctuaţia cursului de schimb valutar.

• în mod frecvent, sunt greu de ţinut sub control; câştigurile pot creşte până la limite absurd de mari, fără vreo îmbunătăţire măsurabilă în performanţă;

• pot duce la mărirea cheltuielilor cu salariile, fără a asigura creşteri reale ale performanţei.

Dezavantajele schemelor de plată în funcţie de performanţă pot fi hotărâtoare şi ele trebuie cântărite foarte bine în comparaţie cu avantajele lor, înainte de implementarea unei noi scheme de plată.

Cu toate acestea, argumentul filozofic potrivit căruia este echitabil să se coreleze plata cu performanţa este covârşitor, şi realmente funcţionează bine în multe circumstanţe, în special la nivelul secţiilor productive, în vânzări şi funcţii manageriale, sau de alt gen, acolo unde există o relaţie vizibilă şi nemijlocită între efortul concentrat şi recompensă80.

În Europa şi SUA, salarizarea în funcţie de performanţă constituie cea mai utilizată formă de retribuire variabilă. În majoritatea ţărilor acest sistem este practicat la salarizarea managerilor, a personalului tehnic şi, într-o măsură mai redusă, a celui operativ şi administrativ. În Germania, managerii sunt rareori cuprinşi în astfel de scheme, iar în Suedia ele se aplică îndeosebi muncitorilor manuali. În cadrul Uniunii Europene salarizarea în funcţie de performanţă are cea mai mare pondere în Portugalia81.

Pentru organizaţiile româneşti, trecerea la sisteme de plată în funcţie de performanţă este o etapă importantă în reactivarea economiei82. Astfel de sisteme transmit mesajul că performanţa contează, şi canalizează eforturile în direcţia necesară.

8.5. Tipuri de scheme de plată după performanţă

8.5.1. Plata după performanţa individuală Conform acestor scheme, calificativele atribuite performanţei sunt cele

care determină creşterile de salariu în cadrul categoriei de salarizare, care aparţine unei anumite clase de posturi, în care se încadrează individul.

80 Armstrong, M.; Murlis, H.: Op. citată, pg. 253. 81 Adkin, E.; Jones, G.; Leighton, P.: Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1999, pg. 179. 82 Prodan, A.: Managementul de succes, Editura Polirom, Iaşi, 1999, pg. 179.

100

Categoria este un interval de remunerare în care deţinătorul postului se încadrează pe baza experienţei sau calificării de care dispune83. Diferenţele existente între diversele categorii de remunerare/salarizare se numesc „diferenţieri” şi, de obicei, au la bază deosebirile de calificare şi de responsabilitate între posturi/activităţi.

Numărul categoriilor de salarizare dintr-o structură în scări este egal cu numărul claselor de posturi pe care le acoperă respectiva structură. Clasele de posturi rezultă în urma evaluării acestora, în baza importanţei lor relative pe care le au în cadrul organizaţiei. Posturile din aceeaşi clasă se consideră a fi egale în ceea ce priveşte scopurile de salarizare. În figura 8.5. este prezentată o structură de salarizare în scări.

Figura 8.5. Structură de salarizare în scări

Sursa: C.D. Fisher, L. F. Scoenfeldt, J. B. Shaw: Human Resource Management, 1999. Fiecare categorie (interval) de salarizare se caracterizează printr-un

nivel maxim, unul minim şi unul de referinţă, care, de obicei, este mijlocul intervalului. Categoria se defineşte în termeni de procente de creştere între nivelul minim şi nivelul maxim. Alternativ, limitele acesteia pot fi exprimate în procente faţă de nivelul de mijloc. Această a doua situaţie este exemplificată mai jos (tabelul 8.6.)

Definirea categoriei de salarizare (tarif/oră – în lei) - tabelul 8.6. - Minim Mijloc Maxim Categorie (%) 90%

22500 100% 25000

110% 27500 22=

27500 22500 10022500−

×

85% 21250

100% 25000

115% 28750 35=

28750 21250 10021250−

×

Notă: Exemplele sunt arbitrare Punctul de referinţă al categoriei de salarizare (care poate fi mijlocul

acesteia sau un alt nivel), exprimă ceea ce organizaţia este pregătită să plătească angajaţilor ale căror performanţe sunt complet satisfăcătoare în perioada de evaluare.

Structura unei categorii de salarizare, împărţită pe zone de performanţă este exemplificată în figura 8.5. Procentele trecute sub calificativele de

83 Cole, G. A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureşti, 1999, pg. 280.

101

performanţă exprimă aşteptările organizaţiei privind distribuţia acestor calificative.

Creşterea salariului individului în cadrul categoriei va fi corelată cu rezultatele evaluării performanţelor, contribuţiilor, abilităţilor sau competenţelor şi, într-o anumită măsură, cu vechimea în muncă sau în categorie.

Mărimea creşterii salariului va depinde de politica adoptată în organizaţie privind creşterea salariilor, limitele impuse de bugetul destinat acestora, precum şi nivelul salariului actual al individului în cadrul categoriei.

Poziţia actuală se exprimă ca un raport procentual între salariul actual şi nivelul de referinţă al categoriei84:

Raport de comparare = 100salariul actualnivelul de referinţa al categoriei

×

Figura 8.6.Structura unei categorii de salarizare pe zone de performanţe Adaptat după: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, 1996.

Un raport de 100% înseamnă că salariul actual este acelaşi cu cel de referinţă, iar unul mai mic de 100% indică o remunerare actuală mai mică decât cea cu care s-a comparat. Valoarea raportului influenţează mărimea creşterii, deoarece politica de salarizare a companiei poate să stabilească rate de creşteri diferite în funcţie de acest raport. De exemplu, politica poate prevedea asigurarea unei creşteri mai mari acolo unde comparaţia este mai mică de 100%, pentru a-i recompensa pe oameni mai mult în prima parte a perioadei lor în funcţie. Aplicarea sistemului de plată în funcţie de performanţe presupune furnizarea unor repere orientative managerilor implicaţi în evaluarea acestora. Indicaţiile se vor referi la politica de creşteri de salarii, adoptată în organizaţie, modul cum trebuie făcută evaluarea, bugetul prevăzut pentru creşteri, şi intervalul creşterilor în cadrul bugetului, corespunzător diferitelor calificative. De exemplu: Remarcabil = 10-15%; superior = 6-9%; complet satisfăcător = 3-5%. O abordare mai cuprinzătoare a instrucţiunilor constă în întocmirea unei matrici de performanţă, aşa cum se arată în tabelul 8.7.

Matrice de performanţă -tabelul 8.7.-

Poziţia în 80-89% 90-99% 100% 101-110% 111-120% 84 Armstrong, M.; Murlis, H.: Op. citată, pg. 268.

102

categorie Califica- tive de evaluare Remarcabil 14 13 12 11 10 Superior 10 10 9 9 8 La nivelul standardelor 7 6 5 5 0

În dezvoltare 4 4 3 0 0 Sursa: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, 1996.

Un astfel de tabel furnizează linii directoare pentru cum pot fi corelate creşterile cu diferite niveluri de performanţă în concordanţă cu poziţia individului în categoria de salarizare.

8.5.2. Sisteme de plată în acord Aceste sisteme pun remunerarea în raport direct cu producţia şi se pretează cel mai bine în activităţile manuale, care presupun operaţiuni repetitive în cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. În sistemele de plată în acord, angajaţii sunt plătiţi în funcţie de numărul de bucăţi realizate, la un tarif convenit pe bucată85. La aplicarea acestor forme de salarizare este necesar să fie asigurate unele condiţii, printre care: rezultatele muncii să poată fi măsurate; să fie asigurată vânzarea producţiei realizate peste cea contractată sau programată; salarizarea în acord să nu conducă la diminuarea calităţii produselor sau la nerespectarea regimurilor tehnologice şi a măsurilor de protecţia şi securitatea muncii; prin salarizarea în acord să nu se ajungă la depăşirea consumurilor specifice normate de materii prime, materiale, combustibil şi energie86. Salarizarea în acord se poate aplica în diferite variante: acord direct, acord indirect, progresiv, regresiv, global. Toate formele de salarizare în acord au la bază compararea rezultatelor obţinute cu normele de muncă prestabilite. În cadrul acordului direct, salariul angajaţilor se stabileşte pe bază de tarife pe unitatea de produs sau lucrare, direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări realizate. Acordul progresiv este o formă de salarizare relativ rară şi se utilizează la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru creşterea producţiei. În această formă salariul creşte mai repede decât producţia realizată, tariful majorându-se progresiv după o scară prestabilită87. Caracteristica salarizării în acord regresiv este aceea că la depăşirea normei salariul creşte mai încet decât cantitatea de produse executate. Există diferite raţiuni pentru această abordare. În primul rând, teoria învăţării sugerează că învăţarea progresează mai rapid în prima etapă a asimilării informaţiei şi experienţei, apoi descreşte treptat pe măsură ce se acumulează mai multe informaţii88. În consecinţă, evoluţia salariului care răsplăteşte experienţa câştigată, ar trebui să urmeze curba învăţării. În al doilea rând, creşterea producţiei poate fi pusă pe seama şi a condiţiilor tehnico-economice superioare pe care le creează angajatorul, şi drept urmare, se cuvine ca rezultatele să fie împărţite între angajaţi şi patron. Au fost create diferite forme de plată în acord regresiv:

• sistemul Towne-Halsey; 85 Cole, G.A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureşti, 1999, pg. 284. 86 Rotaru, A.; Prodan, A.: Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pg.224. 87 Burloiu, P.: Economia muncii. Probleme actuale, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1993, pg. 167. 88 Armstrong, M., Murlis, H.: Op. citată, pg. 256.

103

• sistemul Rowan; • sistemul Bedaux;

În salarizarea în acord diferenţial se folosesc două sau mai multe niveluri de salarii de încadrare corespunzătoare diferitelor grade de accesibilitate a normelor. Muncitorii care îndeplinesc sau chiar depăşesc norma sunt retribuiţi cu un salariu de încadrare mai ridicat, în timp ce cei care nu o îndeplinesc sunt recompensaţi pe baza unui salariu de încadrare mai scăzut. În felul acesta, cei care nu îndeplinesc norma sunt penalizaţi în două moduri: nu primesc întregul salariu pentru timpul efectiv lucrat şi sunt şi remuneraţi pe baza unui salariu de încadrare mai scăzut89.

Sisteme de salarizare în acord diferenţial sunt: • sistemul F.W. Taylor; • sistemul D.V. Merrick; • sistemul H.L. Gantt; • sistemul Harlington Emerson.

Acordul indirect este sistemul de salarizare folosit pentru plata personalului care serveşte nemijlocit lucrătorii salarizaţi în acord direct şi ale căror realizări sunt condiţionate de felul cum sunt serviţi, mărimea salariilor personalului auxiliar fiind proporţională cu nivelul mediu de îndeplinire a sarcinilor realizate de lucrătorii respectivi90. Acordul global se foloseşte în cazul lucrătorilor ocupaţi în munci interdependente, fie datorită legăturii între operaţiuni (de montaj, de exemplu), fie pentru buna execuţie a unei lucrări ce necesită un efort comun91. În cadrul salarizării în acord global, şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează membrilor echipei, ţinând seama de categoria de încadrare şi timpul de participare la lucru al fiecărui membru de grup. Acordul global are avantajul că absenţa normelor de producţie individuale poate uşura repartizarea sarcinilor în funcţie de competenţa şi preferinţele fiecăruia.

8.5.3. Scheme de plată în funcţie de abilităţi şi competenţe Plata pentru abilităţi este o metodă de recompensare în care creşterea salariului este legată de numărul, tipul şi profunzimea abilităţilor pe care le dobândesc şi folosesc indivizii.92 Sistemele de plată după abilităţi se orientează către persoană şi nu spre post. Oamenii sunt plătiţi pentru abilităţile pe care sunt capabili să le folosească şi nu pentru ceea ce fac în posturile lor la un moment dat. Plata după abilităţi nu este o metodă nouă de salarizare. Acest sistem a apărut şi s-a impus în condiţiile producţiei de masă care presupune organizarea muncii la bandă, supravegherea şi controlul proceselor de producţie care au loc în instalaţii.93 În astfel de întreprinderi, muncitorii erau împărţiţi în muncitori necalificaţi, semi-calificaţi şi calificaţi, iar salarizarea lor după timp era diferenţiată în funcţie de categoria în care erau încadraţi, precum şi tipul de maşini sau instalaţii pe care le foloseau. Dezvoltarea rapidă a tehnologiei şi schimbările în metodele de fabricaţie, cer indivizilor folosirea mai multor îndemânări. Din ce în ce mai mult, competitivitatea organizaţiei depinde de capacitatea acesteia de a învăţa mai rapid decât concurenţii săi, de măsura în care reuşeşte să introducă într-un 89 Ibidem, pg. 176. 90 Dorneanu, V.: Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999, pg. 71. 91 Ghimpu, S.; Ţiclea, A.: Dreptul muncii, Casa de editură şi presă “ŞANSA” SRL, Bucureşti, 1994, pg. 39. 92 Armstrong, M.; Murlis, Il.: Reward Management, Kogan Page, London, 1966, pg. 353. 93 Burloiu, P.: Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1933, pg. 183.

104

timp cât mai scurt, noi produse şi servicii, pentru a răspunde cerinţelor consumatorilor. Schimbările în tehnologie au adus cu sine reducerea volumului de muncă de rutină, care necesita doar puţină instruire. Sistemele de producţie ca Just-in-Time şi accentul pe calitatea totală solicită flexibilitate din partea angajaţilor şi folosirea de diverse abilităţi. Recompensând învăţarea şi dobândirea de capabilităţi variate, plata după abilităţi sprijină dezvoltarea resurselor umane ale organizaţiei. Caracteristicile operaţionale ale plăţii după abilităţi. O schemă tipică de plată după abilităţi va avea următoarele caracteristici94: • se bazează pe alegerea unor grupe sau module de abilităţi, pe care

organizaţia doreşte să le recompenseze cu o plată suplimentară; • se definesc tipul şi numărul abilităţilor pe care indivizii trebuie să şi-le

însuşească; • achiziţia cu succes a abilităţilor dintr-un modul se recompensează cu o

creştere a salariului de bază; • creşterile de salariu vor fi rezervate pentru o ierarhie definită a

abilităţilor; • ordinea în care abilităţile din ierarhie vor fi dobândite se stabileşte în

prealabil (nu obligatoriu însă); • se stabilesc programe de training pentru achiziţionarea fiecărei abilităţi

din modul; • însuşirea abilităţilor dintr-un modul este, de regulă, acreditată de

organizaţii, cum sunt: Consiliul Naţional pentru Calificări Profesionale şi Autoritatea pentru Instruire în Inginerie Tehnică95; alternativ sau adiţional, training-ul poate fi certificat de companie sau de o instituţie de educaţie.

Introducerea sistemului de plată după abilităţi. Înainte de introducerea sistemului, este esenţial să se stabilească dacă

acesta se potriveşte cu condiţiile existente în organizaţie. Pentru ca plata după abilităţi să funcţioneze corespunzător, este necesar să se îndeplinească următoarele condiţii:

• varietatea şi nivelul abilităţilor necesare este mare; • sunt necesare aranjamente de muncă flexibile; • tehnologia este corespunzătoare (plata abilităţilor funcţionează cel mai

bine în tehnologii de proces continuu sau sisteme de producţie celulară96); • organizaţia este dependentă mai degrabă de investiţii mari în

echipamente decât de investiţii în forţa de muncă, şi unde, costurile cu munca vie direct productivă reprezintă o pondere scăzută din costurile totale de producţie;

• există o cultură managerială pentru implicare înaltă, care încurajează participarea tuturor celor interesaţi în dezvoltarea sistemului;

• uniunile sindicale sunt dispuse să colaboreze.

94 Armstrong, M.; Murlis H.: Op. citată, pg. 355 – 356. 95 National Council for Vocational Qualifications şi Engineering Training Authority, organizaţii în Marea Britanie. 96 Ideea producţiei celulare îi aparţine inginerului american Schonberger, R. J.; în cadrul acesteia grupurile de angajaţi şi operaţiile sunt folosite în funcţie de fluxul de muncă şi nu de liniile artificiale funcţionale sau departamentale. R. Koch: Dicţionar de management şi finanţe, Editura Teora, Bucureşti 2001, pg. 255.

105

În final, este necesar să se analizeze cerinţele privind abilităţile, resursele pentru instruire şi disponibilitatea procedurilor de acreditare.

Dacă în urma analizei, condiţiile pentru introducerea sistemului se dovedesc favorabile, se vor parcurge următoarele etape:

• se identifică posturile care se includ în schemă; • posturile individuale se grupează în familii de posturi, în cadrul cărora

abilităţile de bază sunt similare; • se analizează abilităţile în cadrul familiilor de posturi; • se definesc nivelurile abilităţilor cerute, care se corelează cu treptele de

salarizare; • se elaborează programe de training pentru dobândirea abilităţilor; • se aleg metodele de testare şi evaluare a abilităţilor; • se stabilesc tarife de bază pentru fiecare familie de posturi; • se definesc clasele (categoriile) de salarizare în termeni de avansare în

cadrul acestora în cazul îndeplinirii cerinţelor privind abilităţile; • se stabilesc procedurile de acordare a plăţii în funcţie de abilităţi; aici

se va arăta că plăţile suplimentare se acordă numai dacă abilităţile pot fi folosite atunci când acestea se solicită (este posibil să nu fie necesară utilizarea lor tot timpul).

Probleme potenţiale ale plăţii pentru abilităţi. Dezavantajele acestor sisteme sunt următoarele:

• angajaţii pot fi încurajaţi să-şi dezvolte unele abilităţi pe care nu le vor folosi în posturile lor şi pe care organizaţia nu intenţionează să le recompenseze;

• pot crea necesitatea asigurării a mai multor instruiri costisitoare, fără să se obţină beneficii comensurabile;

• necesită o administrare extensivă, nu numai a instruirii dar şi a procesului de acreditare şi a sistemului de plată însuşi. Plata după competenţe Pentru a evidenţia ce anume se recompensează prin sistemele de plată după competenţe, ne oprim atenţia asupra componentelor performanţei, ce stau la baza managementului performanţei. Aceste elemente sunt97:

• intrările: cunoştinţele, abilităţile şi experienţa indivizilor, aduse la locul de muncă;

• procesul: competenţe comportamentale, manifestate în îndeplinirea îndatoririlor;

• ieşirile: rezultatele măsurabile obţinute de indivizi, conform nivelului de performanţă atins;

• efectele: impactul a ceea ce a fost obţinut de performanţele indivizilor asupra rezultatelor echipei, departamentului şi organizaţiei din care face parte. Acestea reprezintă contribuţiile lor, care sunt cea din urmă măsură a eficienţei lor.

Componentele performanţei sunt ilustrate în figura 8.7.

97 Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, London, 1997, pg. 32.

106

Figura 8.7. Componentele performanţei

Diferitele abordări atât ale evaluării, cât şi ale recompensării performanţelor au în vedere tocmai aceste componente. Dacă sistemele de plată după abilităţi se concentrează asupra individului, a cunoştinţelor şi abilităţilor sale, schemele de plată după competenţă au în vedere componenta comportamentală, sau de proces, a performanţei. Recompensarea competenţelor se foloseşte cel mai adesea în cazul cercetătorilor, inginerilor, analiştilor-programatori şi designeri-lor, unde este posibilă definirea clară a competenţelor, precum şi a diferitelor niveluri la care acestea se aplică98.

8.5.4. Sisteme de stimulare la nivel de organizaţie Împărţirea profitului. În cadrul acestui sistem de stimulare se stabileşte

un anumit nivel de bază al profitului pe care întreprinderea îşi propune să-l atingă. Dacă se depăşeşte nivelul de bază, un anumit procent din profitul suplimentar se distribuie angajaţilor în diferite forme, cum ar fi: • Compania plăteşte în cash, sub formă de salariu partea de profit a

angajatului. Această formă de stimulare se foloseşte şi în România, sub denumirea de “participare la profit”.

• Compania poate oferi angajaţilor în loc de bani gheaţă acţiuni ale acesteia.

• Partea de profit a angajaţilor este depusă într-un fond de rezervă şi distribuită lor mai târziu, de regulă la pensionare, în caz de boală sau moarte, sau de părăsire a organizaţiei99. Împărţirea câştigurilor/economiilor. Această formă de stimulare se

bazează nu pe creşterea profitului ci pe cea a productivităţii la nivel de companie. Spre deosebire de schemele de plată în funcţie de performanţa individuală, care încurajează concurenţa între angajaţi, împărţirea câştigurilor stimulează munca în echipă şi colaborarea între membrii. “Câştigurile”, care se obţin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi la un număr mai mare de produse realizate decât cel planificat, sau la economiile de costuri cu munca vie. Organizaţiile care folosesc această formă de stimulare se bazează pe potenţialul angajaţilor de a veni cu propuneri de îmbunătăţire a metodelor de muncă, a organizării muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor de personal.

Un astfel de sistem a fost implementat pentru prima dată în SUA, la sfârşitul anilor 1920, la propunerea lui Joseph Scanlon, fost lider de sindicat,

98 Armstrong, M., Murlis, H., Op. citată, pg. 359. 99 Fisher, C.D.; Scoenfeldt, L. F.; Shaw, J.: Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, 1999, pg. 623.

107

instruit în contabilitatea costurilor100. Conform Planului Scanlon, în cazul în care producţia realizată de un număr dat de angajaţi duce la scăderea costurilor unitare de manoperă, atunci economiile astfel obţinute vor fi distribuite către angajaţi, în baza unui principiu convenit de comun acord. Este posibil ca întreaga sumă a economiilor să fie pusă la dispoziţia angajaţilor, sau, cel mai probabil, o mare parte din ea. Elementul central al sistemelor de acest tip îl constituie comisiile de productivitate pe fabrică, alcătuite atât din reprezentanţi ai conducerii cât şi ai angajaţilor, şi a căror sarcină constă în alegerea criteriilor de evaluare a productivităţii, urmărirea performanţei şi operarea schimbărilor necesare în conformitate cu experienţa câştigată101.

Un alt sistem de stimulare la nivel de companie este Planul Rucker. Acest sistem este similar celui propus de Scanlon şi a fost introdus în anii 1950. Planul Rucker are la bază raportul între costurile muncii şi valoarea adăugată. Valoarea adăugată se calculează ca diferenţă între valoarea vânzărilor şi costul materialelor/achiziţiilor de aprovizionare. Planul Rucker asigură un stimulent pentru economisirea tuturor categoriilor de intrări: costul manoperei, timpul de muncă, costul materialelor, timpul de funcţionare a utilajelor.

Cumpărarea de acţiuni ale firmei. În multe întreprinderi, angajaţii de la toate nivelurile pot deveni acţionari la firma la care lucrează, cumpărând acţiuni ale acesteia. În ţările dezvoltate cumpărarea acţiunilor firmei de către angajaţi se realizează în diferite modalităţi. Una dintre acestea ar fi acceptarea de către angajaţi ca în loc de o creştere de salariu sau chiar plata unor salarii să primească acţiuni102. O altă formă de acţionariat este “Planul de participare a angajaţilor la proprietate” (Employee Stock Ownership Plan – ESOP), introdus în firmele americane la sfârşitul anilor 1970. ESOP permite angajaţilor să deţină acţiuni şi totodată asigură firmelor un acces mai mare pe pieţele de capital. În cadrul acestui plan, fondul de beneficii sau de pensionare al angajaţilor se împrumută în scopul cumpărării de acţiuni nou emise ale companiei. Compania contribuie anual cu acţiuni suplimentare şi cu plăţi care acoperă dobânda şi amortizarea datoriei. Prin deţinerea unor acţiuni din capitalul social al firmei, angajaţii pot participa la profitul şi dezvoltarea acesteia103. Totodată, acţionariatul la propria firmă poate influenţa pozitiv loialitatea şi performanţele angajaţilor.

100 Ibidem, pg. 624. 101 Cole, G.A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureşti, 2000, pg. 287. 102 Werther, W.B.; Davis, K.: Human Resources Management, McGraw Hill, Inc., New York, 1996, pg. 419. 103 * * * Dicţionar Macmillan de Economie Modernă, Editura CODEX, Bucureşti, 1999, pg. 300.

108

BIBLIOGRAFIE 1. Armstrong, M. - Performance Management, Kogan Page, 1997 2. Armstrong, M.,

Murlis, H. - Reward Management, Institute of Personal and Development,

1996 3. Adkin, E.; Jones,

G.; Leighton, P. - Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura

Nemira, Bucureşti, 1999 4. Beardwell I.,

Holden L. - Human Resources Management, Pitman Publishing, 1997

5. Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, P., Quin Mills, D.

- Managing Human Assets, The Free Press, New York, 1984.

6. Bernardin, B. - Performance Appraisal: Assesing Human Behavior at Work, Kent, Boston, 1984

7. Brown, W. - Piecework Abandoned, Heinemann, London, 1962. 8. Burloiu P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997 9. Burloiu, P. - Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1933 10. Cole, G.A., Prodan,

A. - Managementul de succes, Editura Polirom, Iaşi, 1999

11. Cole, G.A. - Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureşti, 2000 12. Cosmovivi. A. - Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, pg.40 13. Dorofte I. - Analiza şi predicţia performanţelor umane, Ed. Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti 1981 14. Dorneanu, V. - Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex,

Bucureşti, 1999 15. Dumitriu R. - „Concediu paternal”, în Raporturi de muncă, Nr. 8/2000 16. Eargle, F.L. - Introduction in Job Evaluation and Compensation

Management, North Carolyne Raleigh, 1972 17. Eggert M. - Interviul perfect, Bucureşti, Editura Naţional, 1998 18. Farkas F., Karoliny

M., Poor Z. - Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment, Kozgazdasagi es

Jogi Konyvkiado, Budapest, 1997 19. Fisher C.D.,

Schoenfeldt L.F., Shaw J.B.

- Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999

20. Gellerman, S. - Motivation and Personality, American Management Association, New York, 1963.

21. Ghimpu, S.; Ţiclea, A.

- Dreptul muncii, Casa de Editură şi Presă “ŞANSA” SRL, Bucureşti, 1994

22. Gordon J.R. - A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1991

23. Hamdouch A. - Schimbarea organizaţională şi strategiile concurenţiale ale firmelor în Psihologia schimbării, Editura Polirom, 1998

24. Johns G. - Comportament organizaţional, Editura Economică, 1998 25. Koch R. - Dicţionar de management şi finanţe, Editura Teora, Bucureşti

2001 26. Lefter V.,

Manolescu A. - Managementul resurselor umane-Studii de caz, probleme, teste,

Ed. Economică, 1999 27. Lukács, E. - Comportament organizaţional, Editura Evrika, Brăila, 2001 28. Lukács, E. Evaluarea performanţelor profesionale, ditura economică,

Bucureşti, 2002 29. Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura CNI Coresi,

Bucureşti, 1999 30. Mathis R. L., Nica

C., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti,

1997 31. Mckenna Eugene - Emberi eroforras menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998 32. Mullins L.J. - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing,

1996 33. Nica. P. - Managementul firmei, Ed. Condor, Chişinău, 1994 34. Nica P.C., Prodan

A., Iftimescu A. - Management, Ed. Samvialy, Iaşi, 1996

109

35. Nicolescu O., coord. - Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, 1996 36. Nicolescu O.,

Verboncu I. Management, Ed. Economică, 1997

37. Pitariu, H.D. - Evaluarea performanţelor profesionale în Raporturi de muncă, martie, 1999

38. Premack S., Wanous Z.

- A Meta – Analysis of Realistic Job Preview Experiments″ Journal of Applied Psychology, November 1985

39. Rotaru A., Prodan A.

- Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii ″Al. I. Cuza″, Iaşi, 1994

40. Siewert H. - Totul despre interviu, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999 41. Sillany N. - Dicţionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, 1996 42. Schuler R. S.,

Bentell N.J., Youngblood S. A.

- Efective Personnel Management, West Publishing Company, 1989

43. Steers R., Porter L., Bigley G.

- Motivation and Leadership at Work, MC. Graw Hill, 1996

44. Steers R. - Introduction to Organizational Behavoir, Harper Collins Publishers, 1991

45. Tylor F.W. - Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911 46. Torrington Derek - Personnel Management - A New Approach, Pretince Hall

International (UK), 1991

47. Torrington D., Hall L.

- ″Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998

48. Werther W. B., Davis K.

- Human Resources and Personnel Management″, Mc Graw Hill, 1996

49. William B. Werther Jr, Keith Davis

- Human Resources and Personnel Management, McGraw Hill, Inc. 1996

50. *** - Constituţia României 1991, Regia Autonomă Monitorul Oficial, 1996

51. * * * - Dicţionar Macmillan de Economie Modernă, Editura CODEX, Bucureşti, 1999

110

TESTE GRILĂ PENTRU VERIFICARE A

CUNOŞTINŢELOR CAP. 1. PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 1.Responsabilitatea managementului resurselor umane revine :

a. managerilor superiori, în exclusivitate ; b. numai departamentului de specialitate ; c. supervizorilor şi managerilor funcţionali ; d. supervizorilor şi departamentului de specialitate; e. tuturor managerilor şi departamentului de specialitate.

2. Este autor consacrat în domeniul managementului resurselor umane:

a. Ph. Kotler ; b. M. Armstrong; c. P.A. Samuelson; d. M.Weber; e. F.W. Taylor

3. Care este perioada în istoria evoluţiei managementului resurselor umane, în care, datorită dezvoltării mecanizării producţiei şi a lucrului la bandă, apare necesitatea gestiunii mai riguroase a efectivelor de salariaţi:

a. 1940-1950; b. perioada interbelică; c. între 1950-1960; d. în jurul anilor 1920; e. intre 1900-1910.

4. Rolul strategic al managementului resurselor umane a devenit esenţial:

a. imediat după cel de al doilea război mondial; b. între anii 1950-1960 c. între anii 1960-1970; d. între anii 1970-1980; e. după anii 1980.

5. Obiectivele operaţionale ale managementului resurselor umane au în vedere:

a. organizarea şi planificarea resurselor umane; b. corelarea efectivelor de salariaţi cu planurile de afaceri; c. activităţile de recrutare a resurselor umane; d. activităţile de selecţie a resurselor umane; e. activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

6. Obiectivele strategice ale managementului resurselor umane au în vedere:

a. organizarea şi planificarea resurselor umane; b. evaluarea performanţelor resurselor umane; c. analiza si evaluarea posturilor; d. elaborarea formularelor de evaluare; e. activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

7. Ce întrebări se formulează pentru fundamentarea deciziilor privind dezvoltarea resurselor umane:

a. Câţi angajaţi avem în prezent şi câţi dintre aceştia vor rămâne în perioada planificată?

111

b. Care sunt acele competenţe-cheie de care organizaţia are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele şi cum putem să dezvoltăm aceste competenţe cu costuri cât mai reduse?

c. Când au mai participat angajaţii la programe de dezvoltare şi cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate în acest proces?

d. Care sunt acele competenţe-cheie de care organizaţia are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele şi cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate în acest proces?

e. Ce metode de recrutare şi selecţie vom folosi astfel încât să nu apară nevoia de dezvoltare a resurselor umane?

8. În managementul modern, antrenarea subordonaţilor presupune:

a. luarea în considerare a psihologiei, a trăsăturilor şi aspiraţiilor lor b. conducere autoritară c. respectarea angajaţilor d. stimularea lor pentru ore suplimentare e. stimularea lor la o muncă intensă.

9. Prin anticiparea corectă şi cât mai obiectivă a nevoilor de personal:

a. se asigură motivarea angajaţilor b. se asigură un număr corespunzător de angajaţi c. se asigură o structură adecvată de specialişti d. a+b e. b+c

10. Acţiunile specifice prin care sindicatele intră în raporturi cu organele de conducere ale unităţilor economice sunt:

a. reclamaţia şi procesul b. negocierile, petiţia, protestul c. mitingul, demonstraţia şi greva d. a+b e.b+c

CAP. 2. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE 11. Metodele obiective de prognozare a resurselor umane se bazează pe:

a. analiza datelor statistice din ultimii cinci ani din întreprindere; b. opinia experţilor în resurse umane; c. informaţiile din diagramele de înlocuire: d. rezultatele analizei postului; e. informaţiile din diagramele de înlocuire şi rezultatele analizei postului.

12. Printre metodele de prognozare subiectivă a necesarului de resurse umane se numără :

a. analiza tendinţelor ; b. tehnica Delphi; c. previziunea pe baza productivităţii muncii; d. metodele de regresie ; e. metoda venitului marginal.

13. Diagramele de înlocuire sunt folosite în:

a. previziunea necesarului de resurse umane; b. analiza cererii de resurse umane; c. planificarea disponibilizărilor; d. analiza disponibilului intern de resurse umane; e. analiza ofertei externe de resurse umane.

112

14. Analiza disponibilului intern de resurse umane se realizează prin :

a. tehnica Delphi ; b. inventarul de competenţe ; c. analiza tendinţelor ; d. metode de regresie ; e. calcularea productivităţii marginale.

15. Conform abordării strategice a planificării resurselor umane:

a. specialiştii şi managerii de resurse umane au un rol de susţinere a planurilor formulate de managerii superiori;

b. specialiştii şi managerii de resurse umane participă la elaborarea deciziilor strategice;

c. funcţia de resurse umane a organizaţiei devine cea mai importantă funcţie; d. activitatea de planificare a resurselor umane ar putea fi externalizată; e. planificarea resurselor umane se va face mai rar.

16. Planul necesarului de personal:

a. conţine informaţii despre nevoile de dezvoltare a resurselor umane; b. se revizuieşte în fiecare lună; c. este acelaşi cu planul resurselor umane; d. este o parte componentă a planului de resurse umane; e. se referă la numărul persoanelor ce trebuie angajate în anul viitor.

17. Dacă cererea pentru un produs sau serviciu al unei organizaţii creşte, se va înregistra:

a. o reducere a cheltuielilor publicitare pentru posturile vacante; b. o sporire a cheltuielilor publicitare pentru posturile vacnte; c. o sporire a cererii pentru resurse umane; d. o reducere a cererii pentru resurse umane; e. o sporire a cererii pentru resurse informaţionale.

18. Productivitatea marginală are următoarea formulă:

a. Wm = ∆P: ∆L; b. Wm = ∆V:∆P; c. Wm = ∆L: ∆P; d. Wm = ∆P x ∆L; e. Wm = ∆V x ∆ P

19. In cadrul Tehnicii Delphi, folosită în previzinea necesarului de resurse umane, numărul specialiştilor participanţi este:

a. între 5 -10; b. între 7-15; c. între 10-20; d. între 10-12; e. între 10-15.

20. Specific Tehnicii Delphi, este :

a. participarea unui număr nelimitat de specialişti , experţi în previziune; b. experţii participanţi nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. c. realizarea unor interviuri faţa-n-faţă cu specialiştii participanţi; d. aplicabilitate largă în orice fel de previziune; e. eficacitate în analiza disponibilului de resurse umane.

21. In cazul surplusului de resurse umane, putem adopta si următoarele măsuri;

a. recalificarea angajaţilor şi diversificarea activităţii organizaţiei; b. pensionarea prematură şi pensionarea temporară;

113

c. aplicarea de programe flexibile de lucru; d. analiza şi evaluarea posturilor; e. efectuarea de ore suplimentare de către angajaţii actuali.

22. Analiza tendinţelor se foloseşte:

a. evaluarea potenţialului angajaţilor b. previziunea necesarului de resurse umane c. analiza disponibilului de resurse umane d. analiza posturilor e. analiza rezultatelor

23. Analiza ofertei externe ia în considerare informaţii privind:

a. oferta de produse ale organizaţiilor internaţionale b. închideri sau restructurări ale firmelor din zonă c. rata locală a şomajului d. a+b e. b+c

24. Informaţiile necesare completării diagramelor de înlocuire provin din:

a. inventarul de resurse umane b. organigrama firmei c. Regulamentul de organizare şi funcţionare d. regulamentul intern e. lista persoanelor ce urmează să fie înlocuite.

CAP. 3. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTULUI 25. Etapa de pregătire a analizei posturilor cuprinde:

a. identificarea posturilor ce vor fi analizate; b. elaborarea chestionarului; c. informarea angajaţilor în legătură cu scopul analizei; d. familiarizarea analistului cu munca ce urmează a fi analizată; e. informarea angajaţilor în legătură cu scopul analizei şi familiarizarea

analistului cu munca ce urmează a fi analizată. 26.Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi şi chestionarele prin corespondenţă. Această metodă are următorul dezavantaj:

a. este consumatoare de timp, comparativ cu alte metode; b. acurateţea datelor obţinute este scăzută; c. este costisitoare comparativ cu alte metode; d. se completează simultan mai multe chestionare; e. apelează la surse mai puţin credibile.

27. Standardele de performanţă reprezintă:

a. sarcinile şi responsabilităţile angajatului; b. competenţele angajatului; c. criterii pe baza cărora se evaluează succesul în muncă; d. performanţele angajatului; e. realizările angajatului.

28. „Specificaţia postului” reprezintă:

a. un profil al postului; b. un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocupă postul

respectiv; c. standardele de performanţă ale postului; d. sarcinile persoanei care ocupă postul respectiv;

114

e. precizarea condiţiilor de muncă din postul respectiv.

29. Analiza postului influenţează, prin informaţiile care le oferă, următoarele activităţi din domeniul resurselor umane:

a. recrutarea şi selecţia personalului; b. sistemele de recompensare; c. evaluarea performanţelor; d. sistemul de recompensare a organizaţiei; e. recrutarea, selecţia, evaluarea şi recompensarea angajaţilor.

30. Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi si chestionarele prin corespondentă. Această metodă are avantajul că :

a. este mai puţin costisitoare, comparativ cu celelalte metode ; b. acurateţea datelor obţinute este ridicată ; c. durează mai mult timp ; d. datele sunt colectate de la un panel de experţi ; e. angajaţii sunt informaţi în prealabil despre scopul analizei.

31. Funcţia poate fi definită ca:

a. ansamblul obiectivelor, sarcinilor şi competenţelor ce revin unui angajat al organizaţiei; b. un post de conducere; c. o ocupaţie; d. o meserie; e. totalitatea posturilor ce prezintă aceleaşi caracteristici principale.

32. Analiza postului este:

a. un proces de comparare a tuturor posturilor dintr-o organizaţie; b. stabilirea poziţiei unui post în ierarhia posturilor; c. un proces de culegere a informaţiilor referitoare la angajatul care ocupă

postul respectiv; d. un proces de culegere a informaţiilor referitoare la sarcinile, îndatoririle şi

responsabilităţile din cadrul unui post; e. un proces de culegere a informaţiilor referitoare la numărul posturilor

necesare în anul următor 33. Diferenţa între o descriere de post şi specificaţia acestuia este următoarea:

a. descrierea postului arată pregătirea pe care trebuie să aibă ocupantul postului, în timp ce specificaţia postului precizează în ce condiţii se lucrează în postul respectiv;

b. descrierea postului defineşte ceea ce este postul respectiv, în timp ce specificaţia postului precizează standardele de performanţă ale postului;

c. descrierea postului este un profil al postului respectiv, în timp ce specificaţia postului este un profil al persoanei potrivite pentru postul respectiv;

d. descrierea postului defineşte standardele de performanţă ale postului, în timp ce specificaţia postului este un profil al apersoanei potrivite pentru postul respectiv;

e. descrierea postului arată poziţia acestuia în ierarhia posturilor din organizaţie, în timp ce specificaţia postului arată poziţia ocupantului postului în ierarhia angajaţilor.

34. În analiza posturilor se va folosi:

a. un număr mare de chestionare diferite b. un singur chestionar c. acelaşi chestionar pentru posturi similare d. aceleaşi chestionare pentru funcţii tehnice, de birou şi cele manageriale

115

e. chestionarul elaborat de ocupantul postului 35. Pentru identificarea posturilor de analizat:

a. se studiază istoricul întreprinderii b. se pot folosi evidenţele statelor de plată şi diagramele organizaţiei c. jurnalul angajatului este o sursă credibilă d. panelul de experţi este varianta optimă e. se folosesc metode combinate

36. Jurnalul angajatului este un document util în:

a. evaluarea performanţelor b. evaluarea posturilor c. analiza posturilor d. descrierea posturilor e. stabilirea standardelor de performanţă

37. Descrierea postului nu conţine informaţii privind:

a. condiţiile de muncă din postul respectiv b. pregătirea necesară ocupantului postului c. sarcinile si responsabilităţile aferente postului d. nivelul performanţei efective a ocupantului postului e. date de identificare a postului.

38. Standardele de performanţă nu reprezintă:

a. criterii în funcţie de care se evaluează succesul în muncă b. o componentă a unui sistem de control c. o componentă a descrierii postului d. nivelul performanţelor realizate de angajaţi e. aspecte necesare pentru evaluarea performanţelor

39. Observarea directă, ca metodă pentru culegera informaţiilor necesare în analiza postului, se recomandă:

a. în cazul posturilor cu sarcini repetitive b. în cazul posturilor manageriale c. pentru a obtine informaţii complete în cazul tuturor tipurilor de posturi d. ca fiind cea mai puţin costisitoare e. ca fiind cea mai rapidă

40. Interviurile faţă-n-faţă, ca metodă pentru culegerea informaţiilor necesare în analiza postului, se recomandă:

a. ca fiind cea mai rapidă b. ca fiind cea mai puţin costisitoare c. pentru obţinerea unor date de o acurateţe ridicată d. în cazul posturilor cu sarcini repetitive e. numai în cazul posturilor manageriale

CAP.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE 41. „Teoria echităţii”, formulată de Adams şi Weick, explică motivaţiile umane cu ajutorul conceptelor:

a. expectaţii şi valenţe; b. investiţii şi recompense; c. obiective şi rezultate; d. egalitate şi discriminare; e. competenţă şi performanţă.

116

42. Care din următoarele terorii motivaţionale fac parte din grupa teoriilor de conţinut:

a. teoria echităţii, teoria fixării scopurilor; b. teoria E.R.D., teoria factorilor duali; c. teoria expectaţiilor şi teoria echităţii; d. teoria factorilor duali şi teoria expectaţilor; e. teoria fixării scopurilor şi teoria E.R.D.

43. Teoria factorilor duali explică motivaţia cu ajutorul conceptelor:

a. factori de performanţă şi factori de complexitate b. nevoi existenţiale şi nevoi relaţionale ; c. nevoi de autonomie si nevoi de subzistenţă ; d. factori de satisfacţie şi factori de ambianţă(igienă) ; e. nevoi de bază şi nevoi de dezvoltare.

44.Teoria aşteptărilor(expectaţilor) a fost formulată de:

a. D. McClelland; b. V. Vroom; c. S. Adams; d. A. Maslow ; e. C. Alderfer.

45.Persoanele cu o puternică nevoie de realizare:

a. se conformează la dorinţele şi normele altora şi manifestă empatie ; b. preferă situaţiile când lucrează singuri şi nu vor să fie deranjaţi ; c. îsi asumă, individual, responsabilităţi pentru rezolvarea problemelor în

discuţie; d. au nevoie puternică de feedback şi le place să-i conducă pe alţii ; e. îsi asumă individual responsabilităţi pentru rezolvarea problemelor în

discuţie şi au nevoie puternică de feedback.

46. Teoria factorilor duali operează cu conceptele: a. obiective şi rezultate; b. investiţii şi recompense; c. afiliere şi autonomie; d. realizare şi putere ; e. motivatori şi factori de ambianţă.

47. Persoanele cu o puternică nevoie de autonomie :

a. se conformează la nevoile şi dorinţele altora ; b. îşi exprimă întotdeauna opiniile ; c. caută să ocupe poziţii de lideri ; d. preferă situaţiile când lucrează singuri. e. nu au nevoie de realizare.

48. Filozofia managerială de pe vremea lui F.W. Taylor considera că muncitorii pot fi motivaţi de:

a. nevoia de siguranţă; b. nevoia de bani; c. nevoia de socializare; d. a+b; e. b+c.

49. Printre reprezentanţii şcolii relaţiilor umane se numără:

a. P.Drucker şi M. Weber;

117

b. Elton Mayo şi A. Maslow; c. Mary Parker Folett ; d. a+b; e. b+c.

50. Reprezentanţii şcolii relaţiilor umane au arătat în lucrările lor că în afară de bani mai există şi alte nevoi care duc la motivarea angajaţilor. Şi anume:

a. angajaţii lucrează mai bine dacă nu sunt supravegheaţi; b. angajaţii lucrează mai bine dacă se simt importanti la locul de muncă; c. angajaţii lucrează mai bine dacă se simt implicaţi direct în activitatea pe

care o desfăşoară; d. a+b; e. b+c.

51. Abordarea motivaţiei prin prisma relaţiilor umane, deşi a reprezentat un progres faţă de cea tradiţională, a păstrat două caracteristici ale acesteia. Şi anume:

a. motivarea angajaţilor pentru a respecta autoritatea managerială; b. cronometrarea muncii şi stabilirea de norme de muncă; c. nu a fost acordată atenţie schimbării naturii muncii; d. a+b; e. a+c;

52. Modelele contemporane de management consideră că motivaţia angajaţilor depinde de:

a. nivelul de pregătire a acestora; b. nevoia lor de realizare; c. nevoia lor de putere; d. nevoia lor afiliere; e. un complex de factori.

53. Teoriile de proces ale motivaţiei:

a. identifică factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivat; b. se focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul său; c. pun accent pe înţelegerea procesului decizional ce stă la baza

comportamentului; d. a+b; e. b+c.

54. Teoriile de conţinut ale motivaţiei:

a. vizează factorii care direcţionează comportamentul; b. identifică factorii care incită sau iniţiază comportamentul; c. gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin mumeros de nevoi care

stau la baza comportamentului; d. a+b; e. b+c.

55. Termenul de „ierarhia nevoilor” a fost inventat de:

a. C. Alderfer; b. A. Maslow; c. H. Mintzberg; d. V. Vroom; e. S. Adams.

56. Ierarhia nevoilor umane, în concepţia lui A. Maslow, este următoarea:

a. siguranţă, apartenenţă, fiziologice, autorealizare, stimă; b. fiziologice, stimă, apartenenţă, autorealizare, siguranţă; c. fiziologice, siguranţă, apartenenţă, stimă, autorealizare;

118

d. apartenenţă, siguranţă, stimă, fiziologice, autorealizare; e. fiziologice, siguranţă, stimă, aparteneţă, autorealizare.

57. A. Maslow consideră că oamenii urcă în ierarhia nevoilor printr-un proces de „privare-satisfacere”. Aceasta înseamnă că:

a. dacă o nevoie anume este nesatisfăcută, ea va domina conştiinţa individului; b. dacă o nevoie anume este satisfăcută, îi scade importanţa; c. dacă o nevoie anume este satisfăcută, ea reapare cu o intensitate mai mare; d. a+b; e. a+c.

58. Teoria ierarhiei nevoilor formulată de Maslow s-a dovedit folositoare deoarece:

a. este uşor de aplicat în practică; b. se pune clar în evidenţă inferioritatea sau superioritatea unor nevoi; c. este aplicabilă în orice mediu cultural; d. a furnizat un prim cadru conceptual pentru înţelegerea motivaţiei; e. nevoile pot fi uşor evaluate.

59. Cele trei nevoi cu care operează teoria E.R.D., formulată de Alderfer, sunt:

a. realizare, afiliere, autonomie; b. existenţiale, relaţionale, împlinire; c. realizare, putere, autonomie; d. fiziologice, apartenenţă, împlinire; e. stimă, dezvoltare, putere.

60. O nevoie înaltă de autonomie la angajaţi are numeroase implicaţii la locul de muncă. Astfel, angajaţii respectivi:

a. au tendinţa să fie vorbăreţi şi amatori de controverse; b. vor încerca să se conformeze la opiniile şi valorile altora; c. au tendinţa să-şi fixeze unele scopuri nu foarte dificile; d. au dorinţă puternică de feed-back; e. tind să nu se conformeze la normele grupului din care fac parte.

61. In conformitate cu teoria factorilor duali, formulată de F. Herzberg, factorii cu influenţă slabă asupra satisfacţiei în muncă sunt:

a. recompensarea, supravegherea, relaţiile interpersonale; b. responsabilitatea, recunoaşterea, avansarea; c. condiţiile de muncă, politica şi administraţia întreprinderii; d. a+b; e. a+c.

62. Herzberg susţine că satisfacţia muncii este dată de:

a. factorii numiţi „de ambianţă”; b. factorii legaţi de conţinutul muncii; c. factorii numiţi de „mentenanţă”; d. factorii de complexitate a muncii; e. factorii numiţi „de igienă”.

63. Conform teoriei echităţii, formulată de Adams şi Weick, angajaţii percep o stare de echitate atunci când:

a. recompensele primite sunt la nivelul aşteptărilor lor; b. recompensele pe care le primesc sunt în concordanţă cu efortul depus; c. primesc recompense egale cu cei care au aceeaşi pregătire; d. când raportul recompenselor şi investiţiilor proprii este egal cu raportul

recompenselor şi investiţiilor la un coleg(cu care se compară);

119

e. când raportul recompenslor şi investiţiilor proprii este egal cu raportul recompenselor şi investiţiilor la un angajat la o altă firmă, dar care are aceeaşi pregătire.

64. Teoria expectaţiilor(aşteptărilor) încearcă să răspundă la două întrebări de bază:

a. Ce determină motivaţia ? ; b. Ce determină competenţa? c. Ce determină performanţa? d. a+b; e. a+c.

65. Prima formulare a teoriei expectaţiilor(aşteptărilor) a fost prezentată de Victor Vroom, în 1964. Ulterior, în 1968, teoria a fost reformulată de:

a. Lyman Porter; b. Henry Mintzberg; c. Edward Lawler; d. a+b; e. a+c.

66. Formula motivaţiei, în concepţia lui Victor Vroom, este următoarea:

a. M = [E→P] + ∑ [(P→R) ⋅V] b. M = [E→P] +∑ [(P→R) ─V] c. M = [E x P] + ∑ [(P→R) x V] d. M = [E→P] · ∑ [(P→R) + V] e. M = [E→P] · ∑ [(P→R) · V]

67. Conform teoriei expectaţiilor, performanţa este determinată de patru factori: 1. motivaţia de a acţiona; 2. abilităţile şi trăsăturile angajaţilor; 3. oportunitatea de acţiona. Iar cel de al patrulea este :

a. personalitatea; b. sănătatea; c. condiţiile de muncă; d. claritatea şi acceptarea rolului; e. transparenţa sistemului de salarizare.

68. Conform teoriei expectaţiilor, motivaţia este determinată de expectaţii şi valenţe. Expectaţia „efort-performanţă” este:

a. convingerea angajatului că acţionând bine într-o situaţie dată, recompensa va fi pe măsură;

b. convingerea angajatului că efortul depus va duce la performanţa scontată; c. convingerea angajatului că recompensa pe care o va primi este valoroasă; d. convingerea angajatului că trebuie să depună efort pentru a avea

performanţă. e. convingerea angajatului că depunând un efort mărit în cresc şansele la

promovare. 69. Cele mai multe teorii motivaţionale au fost formulate în :

a. America de Nord; b. America de Sud; c. Statele Unite ale Americii; d. Europa; e. Asia;

120

70. Dintre teoriile motivaţionale învăţate, cea mai bună aplicabilitate în mediu transcultural o are:

a. Teoria ierarhiei nevoilor; b. Teoria expectaţiilor; c. Teoria factorilor duali; d. Teoria echităţii; e. Teoria E.R.D.

71. Criticii teoriei ierarhiei nevoilor argumentează că în culturile colectiviste nevoia de autorealizare nu are caracter superior din punct de vedere al motivaţiei. In aceste culturi, se dovedeşte mult mai multivaţională:

a. nevoia de siguranţă; b. apelarea la conştiinciozitatea angajaţilor; c. apelarea la loialitatea angajaţilor; d. nevoia de stimă; e. apelarea la munca în echipă.

72. Funcţia de antrenare a managementului este denumită în unele lucrări de specialitate:

a. comandă si coordonare b. manipulare c. stimulare d. comunicare e. instruire

73. Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite, purtând amprenta:

a. nivelului de pregătire a managerului; b. condiţiilor sociale şi politice existente la vremea formulării lor; c. mărimea organizatiei; d. tipul de structură organizatorică; e. nivelul de pregătire a angajaţilor.

74. Cea mai cunoscută dintre teoriile motivaţionale este:

a. Teoria aşteptărilor; b. Teoria echităţii; c. Teoria ierarhiei nevoilor; d. Teoria factorilor duali; e. Teoria E.R.D.

75. O nevoie de realizare mai mică se caracterizează prin :

a. nevoia de independenţă şi eliberare de orice fel de constrângeri; b. dorinţă puternică de feedbak al performanţei realizate; c. prin tendinţa de neconformare la normele grupului din care fac parte

angajaţii; d. preferinţă pentru riscuri mici şi împărţirea responsabilităţilor pentru sarcina

primită ; e. tendinţa de fixare a unor scopuri nu foarte dificile.

CAP.5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

121

76. Printre soluţiile alternative la recrutare se înscriu şi următoarele două; a. diversificarea activităţii firmei şi perfecţionarea angajaţilor; b. mecanizarea unor activităţi şi reducerea personalului; c. externalizarea unor activităţi şi vânzarea de acţiuni; d. mecanizarea unor activităţi şi externalizarea altora; e. diversificarea activităţii firmei şi reducerea personalului.

77. Cel mai adesea, organizaţiile apelează la sursele externe pentru recrutarea candidaţilor:

a. pentru posturi superioare de conducere şi de manageri de mijloc; b. pentru posturi de manageri de mijloc şi de începători; c. pentru posturi de supervizori şi top-management; d. pentru posturi de începători şi supervizori; e. pentru posturi superioare de conducere şi posturi de începători.

78. Intermediarii numiţi „vânătorii de talente” recrutează candidaţii:

a. prin publicitate în mass-media; b. cu ajutorul afişelor puse în incinta firmelor; c. pe baza unei reţele de informaţii proprii; d. apelând la AJOFM; e. pe baza anunţurilor pe Internet.

79. Concursurile interne folosite în scopul recrutării candidaţilor au următorul avantaj:

a. solicitanţii interni nu sunt comparaţi cu potenţialii candidaţi externi; b. permit angajaţilor o mai bună cunoaştere a posturilor din organizaţie; c. limitează numărul de candidaţi; d. permite perpetuarea unor practici vechi de operare; e. asigură promovarea angajtilor pe bază de vechime.

80. Cele mai potrivite momente pentru publicarea în mass-media a posturilor vacante sunt:

a. perioada vacanţelor (în special iulie şi decembrie); b. zilele de lucru ale săptămânii (luni-vineri); c. zilele de la sfârşitul săptămânii (sâmbătă-duminică); d. nu are importanţă perioada, ci modul în care este formulat anunţul; e. lunile de iarnă ( decembrie-februarie).

81. Interviul de selecţie în care întrebările se bazează pe situaţii ipotetice la care se aşteaptă soluţii din partea candidatului este:

a. interviu structurat; b. interviu comportamental; c. interviu sub stres; d. interviu nestructurat; e. interviu mixt.

82. In procesul recrutării trebuie să se ţină seama si de raportul cerere-ofertă pe piaţa muncii. Când oferta este mai numeroasă şi mai diversă decât cererea:

a. solicitanţii de locuri de muncă au şanse mai mari de a-şi găsi posturile dorite;

b. organizaţiile au posibilitatea să-i aleagă pe cei mai potriviţi candidaţi dintr-un număr mai mare de solicitanţi;

c. solicitanţii de locuri de muncă au şanse mai mari de a fi plătiţi cu recompense mai mari;

d. organizaţiile va trebui să ofere salarii mai mari pentru a atrage candidaţi bine pregătiţi;

e. organizaţiile vor oferi numai salariul minim pe economie.

122

83. Programele flexibile de lucru, ca soluţie alternativă la recrutare, pot fi aplicate:

a. tuturor categoriilor de angajaţi; b. numai personalului din secţiile de producţie; c. numai funcţionarilor de birou; d. personalului din secţiile de producţie şi managerilor; e. funcţionarilor de birou şi managerilor.

84. Externalizarea, ca soluţie alternativă la recrutare, este deosebit de utilă:

a. când avem excedent de personal; b. în cazul restrângerii activităţii de bază; c. în cazul extinderii organizaţiei, când apare necesitatea realizării rapide a

unor activităţi; d. în cazul activităţilor manageriale; e. pentru orice tip de activitate.

85. Sunt metode de recrutare internă:

a. integrarea pe post şi transferul; b. integrarea pe post şi îndrumarea directă; c. îndrumarea directă şi descoperirea organizaţiei; d. încredinţarea unei misiuni şi promovarea; e. transferul şi promovarea.

86. Nu sunt metode de recrutare internă:

a. rotaţia pe posturi şi concursul intern; b. integrarea pe post şi îndrumarea directă; c. inventarul de talente şi promovarea; d. concursul intern şi transferul; e. reangajarea pensionarilor şi recalificarea.

87. Transferul, ca metodă de recrutare internă, are anumite avantaje. Printre acestea:

a. contribuie la îmbunătăţirea climatului organizaţional; b. posibilitatea încadrării (ocupării) unui angajat al cărui post tocmai se

desfiinţează; c. menţinerea unor practici vechi de operare; d. asigură o anumită transparenţă a politicii de resurse umane; e. contribuie la intensificarea motivaţiei pentru performanţe mai bune.

88. Reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi, ca metodă de recrutare internă, are anumite dezavantaje. Printre acestea:

a. recompensele plătite pot fi relativ mici; b. candidaţii pot fi mobilizati uşor; c. o posibilă intensitate redusă a muncii; d. poate provoca tensiune printre angajaţi; e. este o metodă înceată.

89. Pentru recrutarea candidaţilor la posturi de conducere nu este corespunzătoare:

a. publicare anunţului în presa locală; b. apelarea la „vânătorii de talente/capete”; c. publicarea anunţului în presa de specialitate; d. apelarea la sursele externe de recrutare; e. apelarea la sursele interne de recrutare.

123

90. În vederea alegerii suportului publicitar, în care să se mediatizeze posturile vacante, trebuie să se ia în considerare trei indicatori importanţi:

a. numărul de locuitori din zona respectivă; vârsta medie a acestora; rata şomajului din zonă;

b. numărul de cititori potenţiali; rata şomajului din zonă; fluctuaţia personalului;

c. numărul de cititori potenţiali; tirajul publicaţiei; structura publicului ţintă; d. numărul de locuitori din zona respectivă; structura pe sexe a populaţiei;

fluctuaţia personalului; e. rata şomajului din zonă; fluctuaţia personalului; structura firmelor din

zonă. 91. Este recomandabil ca un anunţ publicitar pentru un post de conducere:

a. să fie poziţionat în partea dreaptă-jos a paginii; b. sa fie poziţionat în partea stângă – jos a paginii; c. să fie poziţionat în partea dreaptă-sus a paginii; d. să fie poziţionat în partea stângă- sus a paginii; e. să fie poziţionat în partea centrală a paginii

92. Revista de specialitate în domeniul managementului resurselor umane, Cariere, are o apariţie:

a. săptămânală; b. bilunară; c. lunară; d. trimestrială; e. semestrială.

93. Care dintre metodele de recrutare internă poate fi folosită doar temporar?

a. promovarea; b. reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi; c. concursurile interne; d. planificarea carierei; e. transferul.

94. Care dintre metodele de recrutare internă are drept dezavantaj „absenţa cunoştinţelor tehnice noi”?

a. promovarea; b. reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi; c. concursurile interne; d. planificarea carierei; e. transferul.

95. Care dintre metodele de recrutare internă are drept avantaj „posibilitatea însuşirii unor noi cunoştinţe”?

a. promovarea; b. reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi; c. concursurile interne; d. planificarea carierei; e. transferul.

CAP. 6. SELECŢIA ŞI INTEGRAREA NOILOR ANGAJAŢI 96. Unul dintre tipurile de interviuri folosite în procesul selecţiei resurselor umane îl reprezintă „interviurile structurate”. În cadrul acestora, întrebările care se pun:

124

a. se formulează spontan pe parcursul interviului; b. sunt prestabilite şi aceleaşi pentru toţi candidaţii; c. se bazează pe situaţii ipotetice de muncă; d. sunt numai întrebări „închise”; e. sunt numai întrebări „deschise”.

97. În scopul integrării noilor angajaţi în colectivul din care fac parte se poate folosi metoda:

a .rotaţia pe posturi; b. solicitarea de ore suplimentare; c. îndrumarea directă; d. analiza abilităţilor; e. analiza performanţelor.

98. În cadrul interviului de selecţie a resurselor umane, intervievatorul :

a. verifică CV-ul şi scrisoarea de motivaţie a candidatului pe care-l intervievează; b. verifică motivaţia şi capacitatea candidatului cu care vorbeşte; c. verifică referinţele despre candidatul care este în faţa sa; d. verifică dosarele celorlalţi candidaţi pentru a face comparaţii ; e. verifică cunoştinţele de specialitate ale candidatului cu care vorbeşte.

99. Intr-un proces tipic de selecţie a resurselor umane, « testarea » urmează imediat după :

a. interviul iniţial de selecţie ; b.completarea formularului de angajare ; c. interviul aprofundat de selecţie ; d. primirea candidaţilor la organizaţie ; e. examenul medical.

100. In scopul integrării noilor angajaţi în colectivul din care fac parte, se foloseşte;

a. descoperirea organizaţiei; b. jocuri de roluri; c. învăţarea programată ; d. acordarea de premii angajaţilor care se integrează mai repede ; e. testarea cunoştinţelor noilor angajaţi.

101. Metodele empirice de selecţie a resurselor umane se bazează pe:

a. testarea şi intervievarea candidaţilor; b. recomandări şi impresii; c. aspectul fizic şi comportament; d. a+b; e. b+c.

102. Selecţia resurselor umane este procesul:

a. de căutare şi atragere a unui număr suficient de candidaţi pentru angajare; b. de alegere a angajaţilor care vor fi disponibilizaţi; c. de stabilire a structurii de personal în funcţie de diferite criterii; d. de alegere dintre candidaţii recrutaţi a celor mai poriviţi pentru a ocupa

posturile vacante; e. de alegere a angajaţilor celor mai performanţi.

103. Într-un proces tipic de selecţie a resurselor umane, primirea candidaţilor reprezintă prima etapă. Aceasta are rolul:

a. să verifice cunostinţele de specialitate ale candidaţilor; b. să testeze motivaţia candidaţilor;

125

c. să producă o informare şi impresie favorabilă reciprocă între candidat şi organizaţie;

d. să examineze starea de sănătate a candidaţilor; e. să verifice recomandările pentru candidaţi.

104. Cea mai importantă etapă a procesului de selecţie este:

a. testarea; b. completarea formularului de angajare; c. interviul iniţial de selecţie; d. interviul aprofundat de selecţie; e. verificarea referinţelor.

105. Formularul pentru angajare:

a. are drept scop conturarea unui profil al solicitantului; b. este acelaşi document cu CV-ul solicitantului; c. înlocuieşte scrisoarea de motivatie; d. nu conţine întrebări referitoare la calificarea de bază; e. reprezintă cel mai important document în dosarul solicitantului.

106. Renunţarea la verificarea referinţelor/recomandărilor în procesul selecţiei resurselor umane poate fi riscantă deoarece:

a. există posibilitatea angajării unor persoane nemotivate; b. există posibilitatea angajării unor persoane fără studii; c. există posibilitatea angajării unor persoane cu abateri disciplinare; d. există posibilitatea angajării unor rude ale angajaţilor actuali. e. există posibilitatea să nu angajăm tocmai persoana care are cele mai multe

recomandări. 107. Testele folosite în selecţia resurselor umane:

a. pot fi administrate de oricare angajat din departamentul de resurse umane; b. sunt instrumente care măsoară gradul de corespondenţă între solicitanţi şi

cerinţele postului; c. sunt doar teste de personalitate; d. înlocuiesc faza de interviu a selecţiei; e. se administrează după interviul de selecţie.

108. În scopul stimulării intervievaţilor să vorbească despre sine şi pentru a le înţelege mai bine motivele pentru care se consideră potriviţi, se folosesc:

a. interviurile nestructurate; b. interviurile structurate; c. interviurile sub stres; d. interviurile comportamentale; e. interviurile sub stres şi cele comportamentale.

109. Interviurile mixte, folosite în selecţia resurselor umane, se bazează pe:

a. o combinaţie de întrebări structurate şi întrebări stresante; b. o echipă mixtă de intervievatori; c. o combinaţie de întrebări structurate şi întrebări nestructurate; d. o problemă sau situaţie ipotetică complexă; e. întrebări care produc nelinişte la candidaţi.

110. Interviurile structurate:

a. se aplică pentru obţinerea unor informaţii similare despre candidaţi; b. au o validitate mai mică decât cele nestructurate; c. sunt utile în cazul selecţiei pentru posturi ce implică grad ridicat de stres; d. au drept scop stimularea solicitantului să vorbească despre sine;

126

e. se bazează pe o problemă ipotetică la care solicitantul trebuie să dea soluţii.

111. Pregătirea pentru interviu de către intervievator presupune clarificarea unor probleme. Şi anume:

a. cât de motivat este candidatul şi dacă este potrivit pentru postul vacant?; b. ce a aflat despre candidat din dosarul de angajare şi care sunt cerinţele

postului? ; c. este în măsură să dea răspunsuri la întrebările candidatului privind

sarcinile de muncă, standardele de performanţă şi recompensele acordate? d. b+c; e. a+b.

112. Candidaţii care au trecut cu succes fazele de selecţie precedente, trebuie să se pregătească pentru interviul aprofundat de selecţie. Aceasta presupune:

a. pregătirea CV-ului şi a scrisorii de motivaţie; b. culegerea de informaţii despre ceilalţi candidaţi; c. culegerea de informaţii despre organizaţie şi pregătirea unei liste de

întrebări; d. culegerea de informaţii despre organizaţie şi pregătirea ţinutei pentru

interviu; e. culegerea de informaţii despre organizaţie, pregătirea unei liste de întrebări

pe care le va pune şi a ţinutei pentru interviu 113. Îmbrăcămintea cea mai potrivită pentru interviu este:

a. cea elegantă şi care atrage atenţia intervievatorului; b. cea îngrijită, curată şi care este în concordanţă cu postul vacant; c. costum cu cravată pentru bărbaţi şi taior cu fustă pentru femei; d. ţinuta sport, deoarece este mai modernă; e. cea cu care se simte bine candidatul.

114. La finalul interviului de selecţie:

a. candidatul poate întreba dacă este acceptat; b. intervievatorul îi va spune candidatului dacă este acceptat ; c. intervievatorul va comunica solicitantului data la care se anunţă rezultatele

selecţiei; d. intervievatorul va revedea dosarul candidatului; e. candidatul va depune formularul de angajare completat.

115. Printre factorii care influenţează succesul integrării noilor angajaţi, nu se menţionează:

a. personalitatea şi pregătirea profesională a acestora; b. atmosfera generală şi calitatea relaţiilor interumane din organizaţie; c. atenţia, răbdarea şi atitudinea de sprijin a colegilor; d. corectitudinea evaluării posturilor şi a performanţelor; e. nivelul fluctuaţiei personalului în organizaţie.

116. Informaţiile cu caracter general, istoricul organizaţiei, scopul principal, structura organizaţiei, numele persoanelor celor mai importante etc., sunt puse la dispoziţia noului angajat de către:

a. superiorul direct al acestuia; b. colegii acestuia; c. conducerea superioară; d. managerul departamentului din care face parte. e. reprezentaţii departamentului de resurse umane.

127

117. Integrarea directă pe post constă în: a. preluarea noului angajat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii,

care provine din aceeaşi şcoală cu noul angajat; b. trecerea noului angajat, într-o perioadă de câteva luni, prin toate

compartimentele organizaţiei; c. executarea de către noul angajat a sarcinilor sale, cu sprijinul

colegilor şi al şefului direct; d. noului angajat i se dă misiunea de a descoperi diferite aspecte ale

activităţii organizaţiei după care întocmeşte un raport, care se prezintă conducerii.

e. conducerea noului angajat de către şeful său direct la postul său de lucru.

118. Care dintre etapele procesului de selecţie a resurselor umane are drept scop verificarea dacă solicitantul îndeplineşte unele cerinţe şi condiţii preliminare?

a. primirea candidaţilor; b. testarea; c. interviul iniţial; d. interviul aprofundat; e. completarea formularului de angajare.

119. CV – ul constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie, de aceea trebuie să fie:

a. cât se poate de scurt, ca să nu plictisească cititorul; b. un document concis, atractiv şi incitant atât în formă cât şi în conţinut; c. cât se poate de laborios, ca să prezinte şi motivaţia candidatului; d. scris de mână; e. scris caligrafic.

120. Validitatea unui test se măsoară prin:

a. gradul de legătură dintre ceea ce a fost prezis şi conduita efectivă a unei persoane în situaţia avută în vedere;

b. priceperea persoanei care îl administrează; c. frecvenţa cu care se administrează; d. prin gradul de legătură între candidat şi cel care îl testează; e. numărul persoanelor care pot fi testate cu ajutorul lui.

CAP. 7. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PRFESIONALE 121. „Compararea pe perechi” este o metodă folosită în:

a. selecţia resurselor umane; b. evaluarea performanţelor; c. analiza şi descrierea posturilor; d. planificarea resurselor umane; e. dezvoltarea resurselor umane.

122. „Distribuţia forţată” este o metodă de evaluare a performanţelor:

a. bazată pe trăsăturile evaluatului; b. bazată pe comportamentul evaluatului; c. bazată pe rezultatele obţinute;

128

d. de tip „eseu”; e. nu este o metodă de evaluarea a performanţelor.

123. Scalele grafice de evaluare:

a. se folosesc pentru testarea abilităţilor angajatilor şi au trei niveluri; b. au cinci niveluri, definite prin cuvintele: foarte bun, bun, mediu, slab şi foarte slab; c. sunt aceleaşi cu scalele de observare a comportamentului; d. pot avea un număr diferit de trepte dar cele mai răspândite sunt cele cu cinci niveluri; e. se folosesc pentru evaluarea posturilor.

124. Compararea pe perechi face parte din grupa metodelor de evaluare a performantelor:

a. bazate pe trăsăturile evaluatului; b. bazate pe comportamentul evaluatului; c. bazate pe rezultate. d. nu este o metodă de evaluare a performantelor ; e. de tip eseu.

125. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale sunt folosite pentru;

a. evaluarea posturilor ; b.evaluarea performanţelor angajaţilor ; c. evaluarea potenţialului angajaţilor; d. evaluarea cunoştinţelor; e. evaluarea abilităţilor anagjaţilor.

126. Scalele de observare a comportamentului:

a. sunt aceleasi cu scalele grafice de evaluare ; b. se folosesc pentru măsurarea atingerii obiectivelor stabilite ; c. conţin câte o scală Likert ataşată la fiecare exemplu de comportament urmărit. d. sunt aceleaşi cu scalele de evaluarea cu ancore comportamentale ; e. se folosesc pentru corectarea comportamentului deviant al angajatilor.

127. În cadrul cărei metode de evaluare a performanţelor evaluatorul indică frecvenţa cu care apare la evaluat un anumit comportament specific unui criteriu de performanţă:

a. Tehnica incidentelor critice; b. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) c. Scalele de observare a comportamentului (SOC); d. Scalele grafice de evaluare; e. Testele psihometrice

128. Evaluarea performanţelor profesionale nu se face în următorul scop:

a. identificarea nevoilor de dezvoltare a angajaţilor; b. compararea persoanelor pentru fundamentarea deciziilor de recompensare; c. oferirea de feed-back angajaţilor şi motivarea lor; d. compararea posturilor în vederea ierarhizării lor; e. compararea persoanelor în vederea promovării.

129. Integrarea obiectivelor individuale şi cele ale organizaţiei se înfăptuieşte:

a. prin defalcarea obiectivelor organizaţionale în obiective individuale;

129

b. prin canalizarea aspiraţiilor individuale de dezvoltare ale angajţilor către conducere;

c. prin defalcarea obiectivelor departamentale în obiective individuale; d. a+b; e. a+c.

130. Folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru administrarea informaţiilor privind resursele umane se extinde începând cu:

a. anii 1960 b. anii 1970; c. anii 1980; d. anii 1990; e. anii 2000;

131. Un sistem ideal de evaluare a performanţelor se integrează în procesul de planificare a afacerii, este în concordanţă cu:

a. sistemul informaţional şi cel de recompensare; b. structura organizatorică a firmei; c. sistemele fluxului de resurse umane (recrutare, selecţie etc.); d. a+c; e. b+c.

132. Sistemul de evaluare foloseşte ca date de intrare:

a. trăsăturile angajaţilor; b. criteriile de performanţă şi standardele conţinute de descrierile posturilor; c. rezultatele obţinute de angajaţi; d. comportamentul angajaţilor; e. competenţele angajaţilor.

133. Prin flux de resurse umane se desemnează:

a. procesul de transferare şi promovare a resurselor umane; b. fluctuaţia personalului; c. procesul de intrare şi transferare a resurselor umane; d. procesul de transferare şi ieşire a resurselor umane în şi din

organizaţie; e. procesul de intrare, transferare şi de ieşire a resurselor umane în şi

din organizaţie. 134. Sistemul informaţional al resurselor umane este:

a. ansamblul datelor, informaţiilor, deciziilor referitoare la resursele umane ale organizaţiei;

b. un ansamblu de elemente pe baza cărora se iau deciziile privind resursele umane;

c. un ansamblu de proceduri şi mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor privind resursele umane;

d. un ansamblu de proceduri şi mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor necesare luării şi aplicării deciziilor privind resursele umane;

e. ansamblul mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare şi transmitere a datelor şi informaţiilor privind resursele umane.

130

135.Un sistem informatic integrat al resurselor umane este capabil de întocmirea unor rapoarte periodice, rapoarte solicitate ad-hoc sau unele analize comparative. Exemple de rapoarte solicitate ad-hoc sunt:

a. statele de plată; b. costurile facilităţilor; c. numărul angajaţilor incluşi în planul de reducere a facilităţilor; d. eficienţa recrutării; e. evaluarea scadentă în luna în curs.

136. În cadrul metodelor de evaluare a performanţelor bazate pe trăsăturile evaluatului se pune accent pe:

a. cum procedează angajatul în postul său? b. ce fel de persoană este angajatul? c. care sunt rezultatele angajatului? d. care sunt competenţele angajatului? e. ce face angajatul la locul de muncă?

137. Primele evaluări ale performanţelor au constat în:

a. întocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se considera că posesia lor ar determina o bună performanţă;

b. stabilirea unor obiective individuale şi evaluarea măsurii în care ele au fost realizate;

c. folosirea scalelor de evaluare cu ancore comportamentale; d. folosirea tehnicii incidentelor critice; e. stabilirea unei liste de responsabilităţi individuale.

138. Metodele de evaluare a trăsăturilor au câteva neajunsuri. Printre acestea:

a. nu pot fi folosite pentru ierarhizarea angajaţilor; b. nu sunt relevante pentru natura activităţilor desfăşurate, mai ales

când se aplică diferitelor tipuri de posturi; c. nu pot fi folosite pentru compararea persoanelor; d. există prea multe trăsături de evaluat.

139. Testele de inteligenţă:

a. sunt identice cu testele de aptitudini şi capacităti; b. sunt identice cu testele de cunoştinţe; c. sunt aceleaşi cu testele de personalitate; d. sunt teste psihometrice; e. nu sunt teste psihometrice.

140. Termenul de „centru de evaluare” desemnează:

a. evaluare centrată pe rezultate; b. o firmă de consultanţă în evaluare; c. procesul prin care o echipă de evaluatori utilizează o serie întreagă

de tehnici pentru a evalua un grup de candidaţi; d. procesul prin care un grup de evaluatori elaborează o serie de

formulare de evaluare; e. un centru de cercetare în evaluare.

131

141. Una dintre tipurile de metode de evaluare are la bază notarea frecvenţei cu care apare la evaluat un anumit comportament, prin încercuirea numărului care corespunde frecvenţei comportamentului respectiv. Şi anume:

a. scală de evaluare cu ancore comportamentale; b. scală de observare a comportamentului; c. scală grafică de evaluare; d. tehnica incidentelor critice; e. distribuţia forţată.

142. Scalele grafice de evaluare:

a. se pot prezenta sub formă de histograme sau diagrame; b. sunt aceleaşi cu scalele de observare a comportamentului; c. sunt metode de evaluare bazate pe rezultate; d. se aplică pentru evaluarea potenţialului angajatilor; e. au drept principiu de bază evaluarea separată a fiecărui angajat la o

serie de caracteristici personale/profesionale, cărora li se ataşează în prealabil câte o scală cu mai multe trepte.

143. Numărul optim de trepte al unei scale de evaluare este:

a. oricât de multe doreşte evaluatorul; b. cinci; c. patru; d. şapte; e. nu există un număr optim, general valabil.

144. În cadrul metodei de evaluare compararea pe perechi:

a. evaluatorul întocmeşte o listă a tuturor angajaţilor şi apoi îi compară pentru a-i ierarhiza;

b. fiecare angajat este comparat cu toţi ceilalaţi din grup; c. se urmăreşte evaluarea comparativă a rezultatelor; d. se urmăreşte încadrarea rezultatelor în curba distribuţiei normale; e. evaluatorul bifează într-o scală cu număr par de trepte.

145. Distribuţia forţată se utilizează:

a. în situaţiile când nu sunt disponibile alte metode de distribuţie a recompenselor;

b. pentru evaluarea potenţialului angajaţilor; c. în situaţiile când numărul persoanelor de evaluat este mare şi nu se

pretinde o diferenţiere fină între nivelurile performanţei; d. pentru evaluarea modului de distribuţie a recompenselor angajaţilor. e. în situaţia când organizaţia doreşte reducere de personal.

146. În cazul distribuţiei forţate, procentul angajaţilor evaluaţi care vor fi incluşi în categoria de mijloc este de:

a. 60%; b. 70%; c. 40%; d. 50%; e. 80%. 147. Metoda comparării pe perechi, ca metodă de evaluarea a performanţelor:

a. este cu atât mai uşoară de aplicat cu cât este mai mare numărul persoanelor de comparat;

132

b. este cu atât mai dificilă de aplicat cu cât este mai mare numărul persoanelor de comparat;

c. este aplicabilă şi pentru evaluarea realizării obiectivelor individuale; d. presupune bifarea de către evaluator pe o scală cu număr par de trepte; e. este cea mai eficientă pentru depistarea nevoilor de dezvoltare.

148. Termenul de „factor de performanţă”:

a. este o denumire generică pentru abilităţi, competenţe, comportamente, cunoştinţe şi alte atribute ale individului, care sunt importante pentru obţinerea rezultatelor dorite;

b. este o denumire generică pentru factorii care determină performanţa pe post;

c. este specific domeniului evaluării performanţelor bazate pe rezultate;

d. se foloseşte în legătură cu evaluarea trăsăturilor; e. se referă la criteriile de evaluare a posturilor.

149. În alegerea factorilor de performanţă ce vor fi incluşi în formularele de evaluare se va ţine seama de:

a. numărul persoanelor ce vor fi evaluate; b. cine va evalua performanţele angajaţilor şi cu ce frecvenţă; c. numărul categoriilor de posturi şi relevanţa factorilor pentru natura postului; d. numărul posturilor dintr-un departament; e. numărul nivelurilor ierarhice în organizaţie.

150. Descrierea competenţelor, incluse în formularele de evaluare, ca şi criterii în funcţie de care se face evaluarea, include patru elemente. Primele trei sunt: 1. definiţia; 2. descrierea unor comportamente specifice competenţelor superioare; 3. descrierea unor comportamente specifice competenţelor slabe. Alegeţi pe al patrulea:

a. descrierea posturilor; b. listă de sugestii pentru dezvoltarea competenţelor; c. listă de sugestii pentru evaluarea performanţelor; d. descrierea unor comportamente specifice competenţelor de nivel mediu; e. descrierea comportamentului aşteptat în timpul evaluării.

151. Legat de numărul factorilor de performanţă incluşi în formularul de evaluare, literatura de specialitate menţionează:

a. numărul acestora poate fi cât mai mare; b. e recomandabil să fie între 10-20; c. să nu depăşească 20; d. să nu depăşească 12; e. să nu depăşească 15.

152. Tehnica incidentelor critice constă în:

a. consemnarea de către manager a tuturor situaţiilor conflictuale în departamentul condus;

b. consemnarea de către manageri a tuturor accidentelor din secţiile de producţie;

133

c. consemnarea de către manager a tuturor angajaţilor care au avut opinii critice la adresa lui;

d. consemnarea de către manager a tuturor cauzelor care au dus la incidente;

e. consemnarea de către manager a tuturor întâmplărilor extreme care sunt seminificative pentru aspectele pozitive şi cele negative ale activităţii angajaţilor din subordine.

153. Deoarece tehnica incidentelor critice furnizează informaţii referitoare la aspectele calitative ale performanţei, se foloseşte combinat cu:

a. o scală grafică evaluare; b. un test de cunoştinţe; c. o evaluare cantitativă; d. o scală de evaluare numerică; e. distribuţia forţată.

154. Tehnica incidentelor critice are anumite dezavantaje. Printre acestea:

a. consum substanţial de timp; b. nu furnizează informaţii utile pentru interviul de evaluare; c. nu are la bază criterii reale de performanţă; d. nu ţine seama de comportamentul angajaţilor evaluaţi; e. poate produce „teancuri” de hârtii.

155. Caracteristica majoră a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este:

a. fiecare descriere comportamentală are ataşată o scală Likert cu cinci trepte;

b. evaluarea performanţei se face prin încercuirea numărului care corespunde frecvenţei comportamentului observat;

c. se proiectează pentru aprecierea performanţei dintr-un anumit post; d. este adecvată pentru evaluarea oricărui tip de comportament; e. se foloseşte pentru evaluarea comportamentului personalului din

secţiile de producţie. 156. Responsabilităţile :

a. sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obţinute de angajat; b. nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obţinute de angajat; c. reprezintă sarcinile pe care le are de realizat un angajat; d. limitele în cadrul cărora angajatul poate acţiona pentru realizarea sarcinilor; e. de obicei se schimbă de la an la an.

157. De cele mai multe ori, responsabilităţile:

a. sunt stabile şi se schimbă puţin de la an la an; b. sunt măsurabile; c. sunt într-un număr de 10-15 pentru fiecare post; d. este recomandabil să nu fie mai multe de trei într-un post; e. este recomandabil sa fie între 7-10 pentru fiecare post.

158. Elaborarea scalelor de observare a comportamentului necesită:

134

a. o muncă laborioasă şi implicarea reprezentanţilor sindicatelor din organizaţie;

b. participarea atât a deţinătorilor posturilor cât şi a supraveghetorilor, precum şi a analiştilor posturilor;

c. respectarea unei proceduri standard; d. stabilirea obiectivelor de performanţă ale angajatului; e. cheltuieli mici.

159. În cazul utilizării scalelor de observare a comportamentului, evaluare performanţei angajatului se face prin:

a. alegerea de pe scală, de către evaluator, a unei ancore care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatului;

b. prin indicarea, de către evaluator, a frecvenţei cu care apare la evaluat, un anumit comportament specific;

c. consemnarea, de către evaluator, a tuturor comportamentelor angajatului, care sunt relevante pentru o performanţă superioară sau inferioara;

d. completarea, de către evaluator, a unei matrice în care se completează cu zero sau unu, în funcţie de nivelul performanţei;

e. alegerea, de către evaluator, a unei descrieri comportamentale. 160. Într-un sistem eficace de evaluare a performanţelor, managerul şi subordonatul se întâlnesc la începutul perioadei de evaluare:

a. pentru evaluarea performanţelor angajatului; b. pentru stabilirea nivelului de recompensă a angajatului şi a

posibilităţilor de promovarea acestuia; c. pentru a revizui responsabilităţile, a stabili obiectivele angajatului; d. pentru a revizui responsabilităţile, a stabili obiectivele şi a se pune

de acord privind modul în care performanţele vor fi măsurate; e. pentru evaluarea potenţialului angajatului.

161. Calitatea performanţei unui reprzentant al vânzărilor poate fi evaluată prin:

a. răspunsurile clienţilor înscrise pe formulare de feedback; b. numărul refuzurilor sau plângerilor clienţilor; c. orele suplimentare prestate pentru vânzare; d. a+b. e. b+c.

162. Creatorul managementului prin obiective este considerat:

a. Peter Drucker; b. F. W. Taylor; c. H. Mintzberg; d. A. Maslow. e. M.Weber.

163. Prima prezentare a managementului prin obiective a fost făcută de Peter Drucker în anul:

a. 1945; b. 1954; c. 1964; 1957; d. 1975; 1985.

135

164. În lucrarea lui Peter Drucker, The Practice of Management, apărută în 1954, se prezintă o viziune nouă asupra managementului, şi anume:

a. accentuare rolului pe care îl au managerii în stabilirea obiectivelor; b. delimitarea obiectivelor organizaţionale de cele ale individului; c. integrarea obiectivelor organizaţionale în cele ale individului; d. integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei; e. delimitarea obiectivelor individuale de cele ale organizaţiei.

165. Ca filozofie, managementul prin obiective:

a. pune accent pe delimitarea obiectivelor organizaţionale de cele ale individului;

b. pune accent pe participarea largă a tuturor membrilor organizaţiei; c. pune accent pe întărirea autorităţii manageriale; d. se bazează pe stabilirea obiectivelor de către management si

transmiterea acestora către executanţi; e. se bazează pe consultarea managerilor în stabilirea obiectivelor

individuale ale angajaţilor. 166. Procesul managementului prin obiective, aşa cum îl descriu cei mai mulţi autori, implică parcurgerea a opt etape. Cea de a patra etapă este:

a. formularea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice; b. dezvoltarea obiectivelor organizaţionale; c. formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor

stabilite; d. implementarea planurilor de acţiune şi de efectuare a corecturilor,

când acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor; e. alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realiste şi

stimulative pentru membrii organizaţiei.

167. Cea de a cincea etapă din cele opt pe care le presupune procesul de management prin obiective este:

a. formularea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice; b. dezvoltarea obiectivelor organizaţionale; c. stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore; d. formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor

stabilite; e. alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realistice şi

stimulative pentru membrii organizaţiei.

168. „Revizuirea periodică a performanţei”, ca etapă a managementului prin obiective, urmează după etapa:

a. alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realistice şi stimulative pentru membrii organizaţiei;

b. formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite;

c. implementarea planurilor de acţiune şi de efectuare a corecturilor, când acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor;

d. evaluarea întregii performanţe, întărirea comportamentului şi a motivaţiei;

e. stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore.

136

169. Dezvoltarea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice ce rezultă din aceasta trebuie să aibă la bază:

a. analiza punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei; b. analiza oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern. c. obiectivele generale ale organizaţiei precum şi cele departamentale; d. obiectivele generale ale organizaţiei, cele departamentale şi

individuale; e. analiza punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei şi a

oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern; 170. Caracteristica principală a formularelor de evaluare MPO (managementul prin obiective) este:

a. elaborarea lor necesită o muncă laborioasă; b. cele mai multe formulare conţin un spaţiu unde se înscriu la

începutul perioadei obiectivele de îndeplinit şi un alt spaţiu, unde se va face analiza performanţelor la sfârşitul perioadei;

c. pentru fiecare obiectiv de îndeplinit, formularul conţine o scală grafică de evaluare;

d. sunt foarte complexe; e. conţin şi o secţiune pentru evaluarea trăsăturilor.

171. Managementul prin obiective, deşi are o serie de avantaje, are şi anumite neajunsuri. Printre acestea:

a. nu încurajează creativitatea dat fiind faptul că obiectivele sunt stabilite de manageri;

b. evaluarea performanţelor va fi subiectivă, dat fiind faptul că se bazeză pe judecata managerului;

c. dificultatea sau, uneori, imposibilitatea efectuării comparaţiilor între oameni, dat fiind faptul că aceştia au obiective diferite;

d. managerii stabilesc prea multe obiective; e. angajaţii trebuie să depună efort prea mare pentru realizarea

obiectivelor. 172. Managementul prin obiective are o serie de avantaje. Printre acestea:

a. poate să conducă la întărirea motivaţiei şi îmbunătăţirea performanţei; b. este adecvat pentru evaluarea performanţei în toate tipurile de

posturi; c. se pune accent pe rezultatele cuantificabile; d. Angajaţii care au avut scopuri uşor de atins, în cazul unei comparaţii pot să

pară mai buni decât aceia care au avut obiective mai greu de atins; e. încurajează competiţia printre angajaţi.

173. Testele psihometrice în sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenţialului. Ele trebuie folosite în asociere cu informaţii despre:

a. trecutul persoanei; b. performanţele trecute ale persoanei; c. performanţa actuală a persoanei şi progresul în carieră; d. locurile de muncă precedente; e. superiorii avuţi la locurile de muncă precedente

174. Evaluarea făcută de consultanţi externi include o baterie de teste de abilităţi cognitive şi :

137

a. unul sau două teste de personalitate; b. un interviu stresant ; c. un interviu aprofundat cu consultantul; d. a+b; e. a+c.

175. Clasificarea, ca metodă de evaluare a performanţelor, constă în:

a. elaborarea de către evaluator a unei liste în care salariaţii sunt ierarhizaţi conform unui criteriu;

b. compararea persoanelor, două câte două; c. completarea unei matrice cu calificativele angajaţilor; d. bifarea într-o scală; e. consemnarea într-un jurnal a calificativelor date angajaţilor

CAP. 8. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR 176. Premiile se acordă pentru:

a. condiţii grele de muncă; b. depăşirea normelor de muncă în secţiile de producţie; c. performanţe individuale deosebite; d. fiecare angajat care nu are absenţe; e. facilitarea integrării noilor angajaţi.

177. Echitatea internă a sistemului de recompensare se poate asigura cu ajutorul următoarelor activităţi ale managementului resurselor umane :

a. analiza pieţei muncii şi evaluarea posturilor ; b. analiza pieţei muncii şi recrutarea resurselor umane ; c. evaluarea posturilor pentru ierarhizarea acestora; d. analiza posturilor şi evaluarea performantelor; e. analiza şi evaluarea posturilor şi evaluarea performanţelor.

178. In cadrul salarizării în acord direct, salariul se stabileşte ;

a. în funcţie de realizarea normei de muncă ; b. în funcţie de durata timpului de muncă ; c. în funcţie de volumul vânzărilor ; d. direct proporţional cu volumul achiziţiilor ; e. în funcţie de volumul vânzărilor şi cel al achiziţiilor.

179. Salarizarea după timpul lucrat are ca avantaj :

a. stimulează mărirea producţiei şi a productivităţii muncii ; b. se reduc cheltuielile administrative pentru calculul şi contabilitatea salariilor ; c. nu necesită supravegherea angajaţilor; d. motivează creşterea performanţelor; e. asigură echitatea distribuirii recompenselor.

180. Datorită preciziei mai bune a rezultatelor, pentru ierarhizarea posturilor cel mai frecvent se foloseşte :

a. ierarhizarea simplă ; b. compararea factorilor ; c. clasificarea pe puncte; d. metoda comparării perechi; e. clasificarea/gradarea posturilor.

181. Recompensele indirecte includ:

a. salarii şi sporuri;

138

b. premii si comisioane ; c. plata amânată şi plata timpului nelucrat ; d. asigurarea de sănătate şi diverse facilităţi ; e. plata timpului nelucrat, asigurarea de sănătate şi diverse facilităţi

182. Recompensa ce se acordă în cursul anului salariaţilor care au realizat individual, sau au participat direct la obţinerea unor rezultate colective apreciate ca valoroase este:

a. salariul de bază; b. premiul; c. salariul de merit; d. acordul direct; e. comisionul.

183. Dintre metodele de evaluare a postului, metoda comparării factorilor se deosebeşte de metoda clasificării pe puncte prin:

a. factorii de dificultate nu se compară cu o scală abstractă, ci cu factorii din alte posturi b. nu are în vedere divizarea factorilor în subfactori; c. este o metodă non-analitică; d. a+b e. b+c

184. Împărţirea câştigurilor sau economiilor, ca formă de recompensare:

a. se bazează pe îmbunătăţirea productivităţii; b. se bazează pe creşterea profitului; c. constă în oferirea de acţiuni angajaţilor; d. constă în crearea unui fond de rezervă care se distribuie angajaţilor la pensionare sau în caz de boală; e. reprezintă o sumă calculată ca procent din vânzări.

185. Recompensa ce se acordă pentru rezultate deosebite cu caracter continuu, obţinute în activitatea desfăşurată este:

a. salariul de bază; b. premiul; c. salariul de merit; d. comisionul; e. participarea la profit.

186. Printre dezavantajele schemelor de plată după performanţă se numără:

a. creează sentimentul unui tratament inegal printre angajaţi; b. poate dăuna muncii în echipă ; c. poate dăuna calităţii produselor ; d. a+b; e. b+c.

187. In cadrul Uniunii Europene, salarizarea în funcţie de performanţă are cea mai mare pondere în:

a. Suedia; b. România; c. Franţa; d. Portugalia; e. Germania.

188. Unii specialişti sunt de părere că banii sunt în măsură să asigure individului mai mult decât hrană şi adăpost. Ei dau individului un sentiment al valorii de sine. Care sunt aceşti specialişti:

139

a. Max Weber şi F. W. Taylor; b. M. Armstrong şi A. Maslow; c. L. Porter şi E. Lawler; d. Ph. Kotler şi P. Drucker; e. H. Mintzberg şi C. Alderfer.

189. Echitatea internă a sistemului de recompensare se referă la:

a. măsura în care recompensele organizaţiei se compară cu cele pe care le oferă organizaţiile concurente;

b. asigurarea unui echilibru între recompensele angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul organizaţiei;

c. distribuirea recompenselor ţinând seama de vechimea în organizaţie; d. intenţiile organizaţiei de a ţine pasul cu nivelul recompenselor oferite de

concurenţii săi; e. analiza cererii şi a ofertei de resurse umane de pe piaţa muncii.

190. Competitivitatea externă a sistemului de recompensare se referă la :

a. asigurarea unui echilibru între recompensele angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul organizaţiei;

b. distribuirea recompenselor ţinând seama de vechimea în organizaţie; c. măsura în care recompensele organizaţiei se compară cu cele pe care

le oferă organizaţiile concurente; d. distribuirea recompenselor în funcţie de nivelul performanţelor

realizate; e. distribuirea recompenselor în funcţie de complexitatea posturilor

191. Politica competitivităţii externe a sistemului de recompensare depinde de:

a. condiţiile de pe piaţa muncii, accesibilitatea produselor organizaţiei pe piaţa de referinţă; b. accesibilitatea produselor organizaţiei pe piaţa de referinţă şi

profitabilitatea sau puterea economică a organizaţiei; c. condiţiile de pe piaţa muncii, accesibilitatea produselor organizaţiei

pe piaţa de referinţă şi profitabilitatea sau puterea economică a organizaţiei.

d. condiţiile de muncă în cadrul organizaţiilor internaţionale; e. nivelul recompenselor în organizaţiile internaţionale.

192. Echitatea internă a sistemului de recompensare: a. se realizează prin compararea conţinutului activităţii din cadrul unui post

real cu activităţile unui post cheie; b. se poate obţine cu ajutorul a trei proceduri, realizate în mod corect, şi

anume: analiza postului, evaluarea postului şi evaluarea performanţelor; c. exprimă intenţiile organizaţiei de a ţine pasul, de a depăşi sau de a rămâne

în urma nivelului recompenselor oferite de concurenţii săi ; d. este determinată de o serie de factori interni şi externi ; e. presupune analiza cererii şi a ofertei de resurse umane.

193. Evaluarea postului :

a. este un proces comparativ, de raţionament analitic ce se centrează pe post şi nu pe ocupantul său ;

b. se realizează în scopul ierarhizării posturilor din organizaţie ; c. sprijină asigurarea competitivităţii externe a sistemului de recompensare ;

140

d. a+b ; e.b+c.

194. Evaluarea posturilor presupune:

a. culegerea informaţiilor referitoare la sarcinile, îndatoririle şi respnsabilităţile din cadrul postului ;

b. compararea posturilor în baza factorilor de dificultate; c. compararea posturilor în baza factorilor de dificultate şi alocarea fiecărei

familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunzător complexităţii şi importanţei acestora ;

d. determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate (de recompensare), compararea posturilor în baza factorilor de dificultate şi alocarea fiecărei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunzător complexităţii şi importanţei acestora ;

e. compararea posturilor din organizaţie cu posturile dintr-o altă organizaţie concurentă.

195. Valoarea sau importanţa relativă a unui post este determinată de:

a. abilităţile, cunoştinţele, efortul, responsabilităţile şi condiţiile de muncă pe care le presupune postul respectiv ;

b. abilităţile, cunoştintenţele ocupantului postului ; c. departamentul din care face parte ; d. nivelul de pregătire necesar ocupantului postului ; e. nivelul salariului corespunzător postului respectiv.

196. Autorii M. Armstrong şi H. Murlis clasifică metodele de evaluare a posturilor în următoarele două grupe:

a. metode bazate pe trăsături şi bazate pe rezultate; b. metode bazate pe comportament şi bazate pe rezultate; c. metode bazate trăsături şi bazate pe comportament; d. metode analitice şi non-analitice; e. metode simple şi complexe.

197. În cadrul metodelor non-analitice de evauare a posturilor :

a. posturile sunt examinate şi comparate în întregimea lor, fără să fie analizate în elementele lor componente;

b. posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determină dificultatea lor;

c. posturile sunt examinate cu refrire la trăsăturile angajatilor ; d. posturile sunt examinate cu referire la comportamentul angajaţilor ; e. posturile sunt examinate cu refrire la rezultatele angajaţilor.

198. În cadrul metodelor analitice de evauare a posturilor : a. posturile sunt examinate şi comparate în întregimea lor, fără să fie analizate

în elementele lor componente; b. posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determină

dificultatea lor; c. posturile sunt examinate cu refrire la trăsăturile angajatilor ; d. posturile sunt examinate cu referire la comportamentul angajaţilor ; e. posturile sunt examinate cu refrire la rezultatele angajaţilor.

199. Evaluarea posturilor se poate face cu metode analitice şi non-analitice. În cadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face în două baze, şi anume:

a. comparaţii « post-post » şi comparaţii « post-scală » ; b. comparaţii « post-angajat » şi comparaţii « angajat-angajat » ; c. comparaţii « angajat-scală » şi comparaţii « scală-scală » ;

141

d. comparaţii « post-funcţie » şi comparaţii « funcţie-funcţie » ; e. comparaţii binare.

200. Compararea factorilor, ca metodă de evaluare a posturilor este :

a. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; b. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; c. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; d. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; e. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-funcţie ».

201. Metoda ierarhizării simple, ca metodă de evaluare a posturilor este :

a. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; b. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; c. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; d. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; e. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-funcţie ».

202. Clasificarea pe puncte, ca metodă de evaluare a posturilor este :

a. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; b. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; c. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; d. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; e. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-funcţie ».

203. Clasificarea sau gradarea, ca metodă de evaluare a posturilor este :

a. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; b. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; c. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-post » ; d. o metodă non-analitică, cu baza de comparaţie « post-scală » ; e. o metodă analitică, cu baza de comparaţie « post-funcţie ».

204. Metodă comparării perechi se foloseşte în :

a. evaluarea performanţelor ; b. evaluarea posturilor ; c. evaluarea competenţelor; d. a+b; e. b+c.

205. Metoda ierarhizării simple, ca metodă de evaluare a posturilor, se foloseşte:

a. pentru verificarea rezultatelor obţinute cu metode analitice mult mai sofisticate în evaluarea posturilor-cheie;

b. pentru verificarea rezultatelor obţinute cu alte metode non-analitice ; c. pentru analiza posturilor cheie ; d. pentru analiza posturilor de execuţie ; e. pentru analiza şi verificarea posturilor de execuţie.

206. Dezavantajul principal al metodei ierarhizării simple, folosit în evaluarea posturilor, este :

a. dezvoltarea ei este laborioasă ; b. numărul mare de posturi ce trebuie ierarhizate ; c. subiectivismul acesteia, mai ales atunci când evaluatorul nu cunoaşte în

profunzime conţinutul posturilor şi nu are experienţă în munca de evaluare ; d. implică participarea unui număr mare de specialişti în evaluarea posturilor ; e. nu necesită identificarea un eşantion de posturi-cheie.

207. În cadrul metodei clasificării pe puncte :

142

a. evaluarea posturilor se face prin compararea acestora cu un set de scale predeterminate, ce exprimă cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate ;

b. evaluarea performanţelor se face prin ierarhizarea persoanelor în functie de punctele acumulate;

c. evaluarea posturilor se face prin încadrarea fiecărui post într-o clasificare generală a posturilor pe grade, având în vedere descrierea diferitelor grade în termenii competenţelor, abilităţilor, responsabilităţilor sau ai altor criterii de dificultate;

d. evaluatorul compară fiecare post cu toate celelalte; e. posturile sunt comparate fără ca elementele lor componente să fie evaluate

separat. 208. Clasificarea sau gradarea, ca metodă de evaluare a posturilor constă în:

a. compararea posturilor cu un set de scale predeterminate ce exprimă, cu aju-torul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate.

b. încadrarea fiecărui post într-o clasificare generală a posturilor pe grade, având în vedere descrierea diferitelor grade în termenii competenţelor, abilităţilor, responsabilităţilor sau ai altor criterii de dificultate.

c. compararea posturilor între ele prin intermediul factorilor de dificultate; d. compararea posturilor prin ierarhizarea ocupanţilor acelor posturi; e. încadrarea posturilor într-o clasificare generală a competenţelor necesare

ocupanţilor posturilor. 209. Există câteva deosebiri între metoda clasificării pe puncte şi metoda comparării factorilor, ca metode de evaluare a posturilor. Astfel:

a. spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparării factorilor are în vedere divizarea factorilor în subfactori;

b. în cadrul metodei comparării factorilor, factorii de dificultate nu se compară cu o scală abstractă, ci cu factorii din alte posturi.

c. spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparării factorilor nu are în vedere divizarea factorilor în subfactori ;

d. a+b ; e. b+c.

210. Metoda comparării factorilor implică parcurgerea a patru etape. Cea de treia etapă este :

a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de

evaluare în parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaţie prin compararea lor cu

posturile-cheie; e. stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de

evaluare în parte, iar apoi salariul fiecărui post-cheie.

211. Metoda comparării factorilor implică parcurgerea a patru etape. Cea de patra etapă este :

a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de

evaluare în parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaţie prin compararea lor cu

posturile-cheie; e. stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de

evaluare în parte, iar apoi salariul fiecărui post-cheie.

143

212. Metoda comparării factorilor implică parcurgerea a patru etape. Cea de a doua etapă este :

a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de

evaluare în parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaţie prin compararea lor cu

posturile-cheie; e. stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de

evaluare în parte, iar apoi salariul fiecărui post-cheie.

213. Specialiştii în domeniul resurselor umane grupează în mod diferit componentele sistemului de recompensare. Astfel, unii dintre autori împart recompensele în directe şi indirecte. Care sunt aceşti specialişti?

a. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw; b. R. S. Schuler, N. J. Bentell şi S. A. Youngblood; c. D. Torrington şi L. Hall; d. a+b; e. b+c.

214. Specialiştii în domeniul resurselor umane grupează în mod diferit componentele sistemului de recompensare. Astfel, unii dintre autori împart recompensele în elemente fixe şi elemente variabile. Care sunt aceşti specialişti?

a. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw; b. R. S. Schuler, N. J. Bentell şi S. A. Youngblood; c. D. Torrington şi L. Hall; d. a+b; e. b+c.

215. Specialiştii D. Torrington şi L. Hall împart recompensele în elemente fixe şi elemente variabile. Elementele fixe se caracterizează prin următoarele:

a. se acordă cu regularitate şi de obicei sunt confidenţiale ; b. se acordă cu regularitate şi de obicei sunt contractuale ; c. de obicei sunt confidenţiale şi au carater nereglementar d. sunt de tipul primelor şi stimulentelor ; e. sunt de tipul premiilor şi a participării la profit.

216. Specialiştii D. Torrington şi L. Hall împart recompensele în elemente fixe şi elemente variabile. Elementele variabile se caracterizează prin următoarele:

a. se acordă cu regularitate şi de obicei sunt confidenţiale ; b. se acordă cu regularitate şi de obicei sunt contractuale ; c. de obicei sunt confidenţiale şi au carater nereglementar d. sunt de tipul facilităţilor precum maşină de serviciu şi locuinţă (locuinţă); e. sunt de tipul sporurilor speciale şi a indemnizaţiilor diferite.

217. Salariul de bază reprezintă:

a. partea principală a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea şi cointeresarea cantităţii şi calităţii muncii depuse;

b. salariului minim brut pe ţară, care se stabileşte prin hotărâre guvernamentală ;

c. sume de bani acordate angajaţilor pentru performanţe individuale deosebite sau pentru contribuţia avută la realizările globale ale organizaţiei ;

d. o sumă compusă din mai multe elemente de recompensă; e. stimulentul individual, calculat ca procent din vânzări.

144

218. Salariul pe bucată (acordul direct), ca element component al recompensei totale, se acordă :

a. funcţionarilor de birou ; b. muncitorilor direct productivi cu scopul stimulării productivităţii muncii; c. pentru stimularea creativităţii anagajaţilor; d. personalului managerial; e. personalului din domeniul vânzărilor.

219. Salariul de bază este un etalon de referinţă în funcţie de care se calculează :

a. premiile ; b. comisionul ; c. facilităţile ; d. sporurile ; e. acordul progresiv.

220. Pentru a-şi atinge obiectivele, orice premiu trebuie să îndeplinească anumite condiţii:

a. să constituie un drept al salariatului, care să poată negocia în caz de neacordare a premiului ;

b. să fie corect, respectiv să reflecte în mod obiectiv importanţa aportului deosebit adus de salariatul premiat ;

c. trebuie să fie consistent pentru a crea interesul corespunzător în depunerea efortuluim şi să se acorde prompt ;

d. a+b ; e. b+c.

221. Criteriile de acordare a premiilor sunt prevăzute în : a. Regulamentul de organizare şi funcţionare ; b. Regulamentul intern ; c. Contractul colectiv de muncă ; d. Contractul individual de muncă ; e. Statutul organizaţiei.

222. Sporurile de salariu sunt componente ale recompensei :

a. acordate pentru atragerea şi menţinerea salariaţilor la munca ce se desfăşoară în anumite condiţii care o fac nedorită sau pentru a recompensa prestarea muncii în anumite situaţii speciale ;

b.acordate angajaţilor pentru performanţe individuale deosebite sau pentru contribuţia avută la realizările globale ale organizaţiei ;

c. acordate muncitorilor direct productivi cu scopul stimulării productivităţii muncii;

d.care se referă la acele venituri şi facilităţi ale salariaţilor de care aceştia beneficiază în calitatea lor de angajaţi, dar care nu se leagă direct de performanţa muncii depuse ;

e. care se referă la o categorie de stimulente la nivelul organizaţiei ce are în vedere toţi angajaţii acesteia.

223. Recompensele indirecte se referă la acele venituri şi facilităţi ale

salariaţilor : a. care se acordă în raport cu cantitatea de produse realizate; b. de care aceştia beneficiază în calitatea lor de angajaţi, dar care nu se leagă

direct de performanţa muncii depuse ; c.care se acordă angajaţilor pentru performanţe individuale deosebite sau

pentru contribuţia avută la realizările globale ale organizaţiei ; d. care se aplică la o scară mai redusă, la nivelul unor unităţi organizatorice ; e. care se bazează pe potenţialul angajaţilor de a veni cu propuneri de

145

îmbunătăţire a metodelor de muncă, a organizării muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor de personal.

224. Zilele de sărbătoare legale, plătite în principiu de toate organizaţiile, includ :

a. ziua naţională, ziua internaţională a muncii ; b. ziua femeii, ziua Europei ; c. cele mai importante sărbători religioase (Crăciun, Paşte etc.) ; d. a+b ; e. a+c.

225. Protecţia şomerilor se asigură din fondurile speciale la a căror constituire contribuie :

a. Agenţiile Judeţene de Ocupare a Forţei de Muncă ; b. angajatul şi organizaţia ; c. organizaţiile non-guvernamentale ; d. bugetul statului şi ajutoarele din străinătate; e. angajatul, organizaţia şi bugetul statului.

226. Obiectivul general al plăţii după performanţă este:

a. asigurarea unor stimulente şi recompense care să ducă la creşterea performanţei organizaţionale;

b. îmbunătăţirea competenţelor şi contribuţiilor individuale; c. asigurarea unor stimulente şi recompense care să ducă la creşterea

performanţei organizaţionale prin îmbunătăţirea competenţelor şi contribuţiilor individuale;

d. stimularea muncii în echipă; e. creşterea vânzărilor.

227. Categoria de salarizare este:

a. un interval de remunerare în care deţinătorul postului se încadrează pe baza experienţei sau calificării de care dispune ;

b. o clasă de posturi ; c. un nivel de salariu pe care în primeşte deţinătorul postului pe baza

experienţei şi calificării de care dispune; d. un nivel de salariu corelat cu nivelul performantei ; e. tipul salariului.

228. Numărul categoriilor de salarizare dintr-o structură în scări este:

a. egal cu numărul departamentelor existente în organizaţie ; b. egal cu numărul claselor de posturi pe care le acoperă respectiva structură ; c. egal cu numărul angajaţilor din organizaţia respectivă ; d. reglementat de legea salarizării; e. stabilit in Regulamentul intern.

229. La aplicarea sistemelor de plată în acord este necesar să fie asigurate unele condiţii, printre care:

a. rezultatele muncii să poată fi măsurate; să fie asigurată vânzarea producţiei realizate peste cea contractată sau programată;

b. salarizarea în acord să nu conducă la diminuarea calităţii produselor sau la nerespectarea regimurilor tehnologice şi a măsurilor de protecţia şi securitatea muncii;

c. depăşirea consumurilor specifice normate de materii prime, materiale, combustibil şi energie ;

d. a+b ; e. b+c.

146

230. Principalele forme de protecţie a şomerilor sunt : a. plata concediului medical şi servicii medicale gratuite; b. plata şcolarizării din cadrul programelor de dezvoltare a angajaţilor; c. ajutorul de şomaj, ajutorul social, diverse facilităţi ; d.ajutorul de şomaj, ajutorul social, facilităţile pentru recalificarea

profesională, asigurarea de sănătate precum şi diferite măsuri de sprijin din partea organizaţiei;

e. indemnizaţii de şomaj. 231. Asigurarea tuturor formelor de protecţie socială presupune:

a. implicarea administraţiei centrale ; b. implicarea unităţilor economice ; c. implicarea administraţiei centrale pe lângă cea a unităţíör economice ; d. implicarea organizaţiilor non-guvernamentale ; e. implicarea organizaţiilor profitabile.

232. Acordul progresiv este o formă de salarizare care :

a. se aplică pentru recompensarea angajaţilor promovaţi ; b.se utilizează la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru

creşterea producţiei ; c. se utilizează acolo unde există un interes deosebit pentru stimularea

creativităţii angajaţilor ; d. se aplică pentru recompensarea personalului managerial ; e. se poate aplica pentru recompensarea tuturor categoriilor de angajaţi.

233. Caracteristica salarizării în acord regresiv este aceea că: a. la depăşirea normei salariul creşte direct proporţional cu depăşirea normei ; b. la depăşirea normei salariul creşte mai repede decât depăşirea normei ; c. în situaţia tendinţei regresive a vânzărilor, salariul va regresa şi el ; d.la depăşirea normei salariul creşte mai încet decât cantitatea de produse

executate ; e. se utilizează acolo unde există un interes pentru stoparea depăşirii normei.

234. Sisteme de plată în acord regeresiv sunt : a. sistemul F.W. Taylor; sistemul H.L. Gantt; b. sistemul D.V. Merrick; sistemul Harlington Emerson; c. sistemul Rowan; sistemul F.W. Taylor; d. sistemul Bedaux; sistemul D.V. Merrick; e. sistemul Towne-Halsey; sistemul Rowan; sistemul Bedaux.

235. Există diferite raţiuni pentru aplicarea unei salarizări în acord regresiv. Astfel:

a. creşterea producţiei poate fi pusă şi pe seama condiţiilor tehnico-economice superioare pe care le creează angajatorul, şi drept urmare se cuvine ca rezultatele să fie împărţite între angajat şi patron;

b. creşterea producţiei poate fi pusă pe seama muncii în echipă, şi drept urmare se cuvine ca rezultatele să fie împărţite între membrii echipei;

c. creşterea producţiei poate fi pusă pe seama reorganizării structurii producţiei;

d. creşterea producţiei poate fi pusă pe seama personalului care serveşte nemijlocit lucrătorii salarizaţi în acord direct ;

e. creşterea producţiei poate fi pusă pe seama personalului TESA (tehnic-economic-de servire-administrativ).

236. Acordul global, ca formă de salarizare se foloseşte :

a.pentru plata personalului care serveşte nemijlocit lucrătorii salarizaţi în acord direct ;

147

b.pentru plata muncitorilor care îndeplinesc sau chiar depăşesc norma ; c. în cazul lucrătorilor ocupaţi în munci interdependente, fie datorită legăturii

între operaţiuni (de montaj, de exemplu), fie pentru buna execuţie a unei lucrări ce necesită un efort comun ;

d. pentru plata personalului din companiile globale ; e. pentru plata personalului managerial.

237. În cadrul acordului global, repartizarea salariului pe membrii colectivului se realizează astfel :

a. şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează membrilor echipei ţinând seama de categoria de încadrare şi timpul de participare la lucru al fiecărui membru de grup;

b. şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează membrilor echipei ţinând seama de vechimea fiecărui membru de grup;

c. şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează membrilor echipei ţinând seama de situaţia familială a fiecărui membru de grup;

d. şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează în mod egal membrilor echipei;

e. şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl predă managementului superior, care va decide modul de repartizare pe membri de echipă.

238. Plata pentru abilităţi este o metodă de recompensare:

a. răspândită în organizaţiile din România; b. în care creşterea salariului este legată de numărul specializărilor absolvite

de angajat; c. în care creşterea salariului este legată de numărul, tipul şi profunzimea

abilităţilor pe care le dobândesc şi folosesc indivizii; d. în care creşterea salariului este legată de numărul anilor lucraţi în

organizaţie; e. conform căreia recompensele sunt acordate în funcţie de performanţele

realizate ale angajaţilor. 239. Înainte de introducerea sistemului de plată după abilităţi este esenţial să se stabilească dacă sunt îndeplinite anumite condiţii. Printre acestea:

a. varietatea şi nivelul abilităţilor necesare este mare; b. tehnologia este corespunzătoare; c. nu este necesară colaborarea uniunilor sindicale; d. a+b; e. b+c.

240. Sistemele de plată după abilităţi funcţionează cel mai bine în organizaţiile unde:

a. costurile cu munca vie direct productivă reprezintă o pondere scăzută din costurile totale de producţie;

b. costurile cu munca vie direct productivă reprezintă o pondere mare din costurile totale de producţie;

c. organizaţia nu este dependentă de investiţii mari în echipamente, ci mai degrabă de investiţii în forţa de muncă ;

d. nu sunt necesare aranjamente de muncă flexibile ; e. varietatea şi nivelul abilităţilor necesare este mică.

241. Dacă analiza condiţiilor pentru introducerea sistemului de plată în funcţie de abilităţi are rezultate favorabile, implementarea sistemului respectiv presupune parcurgerea a nouă etape. Cea de a patra etapă este:

a. se identifică posturile care se includ în schemă;

148

b. posturile individuale se grupează în familii de posturi, în cadrul cărora abilităţile de bază sunt similare;

c. se analizează abilităţile în cadrul familiilor de posturi; d. se definesc nivelurile abilităţilor cerute, care se corelează cu treptele de

salarizare; e. se elaborează programe de training pentru dobândirea abilităţilor.

242. Dacă analiza condiţiilor pentru introducerea sistemului de plată în funcţie de abilităţi are rezultate favorabile, implementarea sistemului respectiv presupune parcurgerea a nouă etape. Cea de a cincea etapă este:

a. se elaborează programe de training pentru dobândirea abilităţilor; b. se aleg metodele de testare şi evaluare a abilităţilor; c. se stabilesc tarife de bază pentru fiecare familie de posturi; d. se definesc clasele (categoriile) de salarizare în termeni de avansare în

cadrul acestora în cazul îndeplinirii cerinţelor privind abilităţile; e. se stabilesc procedurile de acordare a plăţii în funcţie de abilităţi.

243. Sistemele de plată după abilităţi au anumite dezavantaje. Printre acestea :

a. se foloseşte numai în cazul lucrătorilor ocupaţi în munci interdepenedente ; b. angajaţii pot fi încurajaţi să-şi dezvolte unele abilităţi pe care nu le vor

folosi în posturile lor şi pe care organizaţia nu intenţionează să le recompenseze;

c. pot crea necesitatea asigurării a mai multor instruiri costisitoare, fără să se obţină beneficii comensurabile;

d. a+b; e. b+c.

244. Una dintre sistemele de plată a angajaţilor se bazează pe alegerea unor grupe sau module de abilităţi, pe care organizaţia doreşte să le recompenseze cu o plată suplimentară. Şi anume:

a. sistem de plată în acord; b. sistem de plată în funcţie de abilităţi; c. sistem de plată în funcţie de performanţa individuală; d. sistem de plată după competenţe; e. sistem de stimulare la nivel de organizaţie.

245. Performanţa individuală se compune din patru elemente: intrări, proces, ieşiri şi efecte. Componenta intrări se referă la :

a. competenţe comportamentale, manifestate în îndeplinirea îndatoririlor; b. rezultatele măsurabile obţinute de indivizi, conform nivelului de

performanţă atins; c. cunoştinţele, abilităţile şi experienţa indivizilor, aduse la locul de muncă; d. impactul a ceea ce a fost obţinut de performanţele indivizilor asupra

rezultatelor echipei, departamentului şi organizaţiei din care face parte ; e. numărul de angajaţi ce intră(se angajează) în organizaţie.

246. Performanţa individuală se compune din patru elemente: intrări, proces, ieşiri şi efecte. Componenta efecte se referă la :

a. competenţe comportamentale, manifestate în îndeplinirea îndatoririlor;

149

b. rezultatele măsurabile obţinute de indivizi, conform nivelului de performanţă atins;

c. cunoştinţele, abilităţile şi experienţa indivizilor, aduse la locul de muncă; d. impactul a ceea ce a fost obţinut de performanţele indivizilor asupra

rezultatelor echipei, departamentului şi organizaţiei din care face parte ; e. numărul de angajaţi ce intră(se angajează) în organizaţ

247. Împărţirea câştigurilor, ca formă de recompensare:

a. încurajează concurenţa între angajaţi; b. stimulează munca în echipă şi colaborarea între membrii; c. oferi angajaţilor în loc de bani gheaţă acţiuni ale acesteia; d.este distribuită angajaţilor mai târziu, de regulă la pensionare, în caz de

boală sau moarte, sau de părăsire a organizaţiei; e. se foloseşte numai în cazul lucrătorilor ocupaţi în munci interdepenedente.

248. Sistemul Scanlon, ca formă de recompensare, a fost introdus pentru prima dată în:

a. Statele Unite ale Americii b. Franţa c. Belgia d. Japonia e. Germania

249. Elementul central al unui Sistem Scanlon este:

a. raportul între costurile muncii şi valoarea adăugată; b. comisiile de productivitate pe fabrică; c. participarea la profit; d. recompensarea competenţelor; e. plata după performanţa individuală.

250. Planul Rucker, ca sistem de stimulare la nivel de companie, este similar cu:

a. Sistemul Scanlon; b. Sistemul F.W. Taylor; c. Sistemul Rowan; d. Sistemul Bedaux; e. Sistemul D.V. Merrick.