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Base de connaissance
Motivation par la récompense?
Avantages et inconvénients des systèmes de récompense
Auteurs: Berne, 2012
Ruedi Rüegsegger (Suva), Markus Hubacher (bpa)
bpa – Bureau de prévention des accidents
Base de connaissance Avant-propos 3
Avant-propos
On peut favoriser un comportement conforme à la sécurité parmi son personnel en lui témoignant sa
reconnaissance ou en le récompensant. Quels sont les avantages et les inconvénients des divers systèmes
de récompense? Les cadres trouveront dans cette brochure les principaux critères à prendre en compte
afin d’éviter les déconvenues.
La Suva et le Bureau de prévention des accidents (bpa) ont interrogé un certain nombre d’entreprises sur
leurs pratiques et analysé les résultats de leur enquête. Cette brochure reprend par ailleurs les
enseignements et expériences livrés par les cours du bpa «Systèmes de récompense sous la loupe».
Reproduction autorisée avec indication de la source – sauf pour un usage commercial.
Seul le téléchargement est possible.
4 Sommaire Base de connaissance
Sommaire
Avant-propos 3
Sommaire 4
I. Le pour et le contre des systèmes de récompense 5
1. Le contre 5
2. Le pour 6
3. Conclusion 6
II. Les recommandations des experts 7
1. Deux critères fondamentaux 7
1.1 Nombre d’accidents ou de jours chômés 7
1.2 Critères comportementaux 8
2. Nature de la récompense 10
2.1 Somme d'argent 10
2.2 Prestations en nature, bon 10
3. Ampleur de la récompense 10
3.1 Grande valeur 11
3.2 Faible valeur 11
4. Fréquence 12
4.1 Trop fréquente 12
4.2 Trop rare 12
5. Récompense collective ou individuelle 12
5.1 Récompense collective 12
5.2 Prime individuelle 12
6. Moment propice à la remise de la récompense 13
7. Autres conseils 13
III. Nos expériences vécues 14
1. Entreprise de construction 1 15
2. Entreprise de l’industrie alimentaire 15
3. Entreprise de construction 2 16
IV. Le bon geste 18
V. Appel 20
VI. Sources bibliographiques 21
Base de connaissance Le pour et le contre des systèmes de récompense 5
I. Le pour et le contre des systèmes de récompense
L’instauration du travail salarié a entraîné une certaine déconnexion entre les intérêts proprement dits des
collaborateurs et leurs devoirs professionnels. Depuis, la «motivation par la récompense» est devenu sans
doute un sujet de discussion permanent.
Seule l’introduction d’une rétribution sous forme pécuniaire a permis de créer des incitations extérieures
(plus exactement extrinsèques) faisant en sorte que soient exécutées des tâches qui n’épousaient pas
complètement les intérêts des travailleurs.
Les avis sur le sens et l’aménagement de mesures propres à stimuler la
motivation sur le lieu de travail divergent, sans compter qu’ils obéissent aux
courants de la mode. A l’heure actuelle, la tendance est à la motivation dite
intrinsèque: les collaborateurs tiennent à travailler parce qu’ils trouvent un
intérêt aux contenus de leur activité. Il appartient à leurs supérieurs
d’encourager cet intérêt propre en leur proposant des objectifs sensés, une organisation du travail facilitée
et en leur témoignant son estime. Ces attentions sont ressenties comme plus motivantes que des
incitations financières. Ce qui nous plonge en plein dans le sujet: faut-il recourir à des incitations
financières, à des primes et des systèmes de récompense dans les domaines de la sécurité au travail et de
la protection de la santé pour favoriser le comportement souhaité? Voici quelques commentaires sur les
deux positions fondamentales à tenir.
1. Le contre
Il va de soi – et c’est d’ailleurs le propre de tout mandat de travail – que ce dernier soit rempli selon les
règles de sécurité, dans une bonne qualité et dans le temps imparti. En échange de quoi les collaborateurs
perçoivent leur salaire. Quand, en ma qualité de supérieur, j’accorde une récompense supplémentaire
pour rétribuer un comportement conforme à la sécurité, je souligne en quelque sorte le caractère tout
sauf évident de cette prestation, ce qui, en vérité, n’est pas établi.
On a en effet découvert qu‘une rétribution financière accroît, certes, la probabilité de voir se manifester le
comportement souhaité, mais ne modifie pas un état d’esprit négatif (p. ex. opposé à certaines mesures
de sécurité; Wenninger, 1991, p. 116). L’effet est plus sensible en présence de tâches simples. Plus la
tâche est exigeante, plus la récompense tend à stimuler plutôt la motivation car elle fait la démonstration
des compétences du collaborateur ou de la collaboratrice.
6 Le pour et le contre des systèmes de récompense Base de connaissance
Petite digression: Au lieu de récompenser, on peut punir. Mais cette «tactique» n’est pas sans embûches.
Car il n’existe pas de relation linéaire entre la gravité de la punition et le changement de comportement.
On a observé, par exemple, que la punition peut avoir l’effet inverse, le comportement proscrit
apparaissant tout à coup attrayant sous la menace de sanctions et risquant d’induire des réactions de
dépit (Wenninger, 1991, p. 118 s). La menace de sanctions peut aussi déclencher un sentiment de crainte,
ce qui favorise les écarts de conduite.
2. Le pour
Une récompense peut effectivement aider à attirer l’attention sur les exigences particulières liées à la
sécurité. C’est précisément parce que les consignes de sécurité sont souvent oubliées et occasionnent la
plupart du temps un surcroît de travail que des primes permettent d’obtenir de bons résultats.
3. Conclusion
Qui a raison? Il y a un peu des deux. Si les arguments défavorables aux systèmes de récompense
paraissent tout à fait évidents, la promotion des mesures de sécurité n’en est pas moins une tâche
particulièrement pénible, en butte à quantité de résistances: étourderie, sous-estimation des dangers,
surestimation de soi et de ses capacités, etc. Sans compter que les intéressés ne pensent même pas à mal
(cf. Rüegsegger et Müller, 2008).
Nous sommes d’avis que les systèmes de récompense contribuent effectivement à favoriser un
comportement sûr, pour autant que soient pris en compte certains critères, et notamment le milieu,
l’entourage: quelle est la philosophie de l’entreprise en matière de sécurité?, comment est-elle vécue?
Comment les intéressés procèdent-ils concrètement? Comment communiquer et évaluer un système de
récompense? Une chose est sûre: la panacée n’existe pas!
Base de connaissance Les recommandations des experts 7
II. Les recommandations des experts
1. Deux critères fondamentaux
Il existe en principe deux critères sur lesquels asseoir un système de récompense: soit on prend comme
base le nombre d’accidents ou de jours chômés, soit on évalue le comportement conforme à la sécurité.
1er1 Nombre d’accidents ou de jours chômés
Avantage:
Les chiffres sont le plus souvent déjà disponibles. A défaut, il est possible de mettre au point un système
simple et rapide de recensement et de saisie des données.
Inconvénients:
Les accidents sont aussi le fait du hasard. Un collaborateur peut être récompensé alors qu’il ne
s’est jamais intéressé à la sécurité et a eu simplement la chance qu’il ne lui arrive rien.
Inversement, un ouvrier peut perdre sa prime bien qu’il ait tou-jours eu une attitude soucieuse de
sécurité et ait, en l’occurrence, tout simplement joué de malheur. Les jours chômés sont donc
plutôt un critère d’échec!
Le système de récompense peut être ressenti comme injuste.
Les accidents sont passés sous silence pour ne pas compromettre le versement de
la prime.
Les collaborateurs viennent malades à leur travail, contaminent leurs collègues et
risquent d’aggraver leur état.
Faire le compte des jours chômés n’est pas un bon critère sur lequel asseoir un système de récompense.
8 Les recommandations des experts Base de connaissance
1.2 Critères comportementaux
Il existe divers critères comportementaux selon lesquels évaluer un comportement conforme à la sécurité:
nombre de jours durant lesquels ont été portés les équipements de protection individuelle;
fréquence d’exécution réglementaire des activités;
propositions concrétisables d’améliorations de la sécurité;
etc.
Avantages:
Voilà le critère déterminant! Plus les collaborateurs font preuve d’un comportement sécuritaire
responsable, moins il y d’accidents. Il y a là un lien direct de cause à effet, le hasard est éliminé
pour l‘essentiel.
Les collaborateurs ont la possibilité de gérer eux-mêmes leur comportement et c’est d’eux que
dépend la question de savoir s’ils en seront récompensés ou non. Aussi de tels systèmes sont-ils
ressentis comme justes.
L’observation et le retour d’information aux collaborateurs sont encouragés, ce qui fait partie
d’un bon travail de gestion des ressources humaines.
Inconvénients:
Le recensement et l’analyse des données requièrent un léger surcroît de travail.
Le recensement peut être ressenti comme inéquitable dans la mesure où il sera impossible
d’observer tous les collaborateurs selon la même fréquence ni dans des situations identiques.
Exemple d’évaluation selon des critères comportementaux:
Une PME de l’industrie métallurgique a élaboré sa propre matrice d’observation en 3 points essentiels
pour juger du comportement de son personnel en matière de sécurité:
1. connaissance des possibilités de prévention des dommages;
2. conscience des questions de sécurité;
3. actions conformes à la sécurité au quotidien.
Sur le troisième point, par exemple les critères et les notes sont les suivants:
Note 5 (très bien):
contrôle ses processus de travail
optimise les situations dangereuses
réfléchit aussi pour autrui
Base de connaissance Les recommandations des experts 9
Note 4 (bien):
porte systématiquement des équipements de protection individuelle (EPI)
rend les autres attentifs au port d‘EPI
Note 3 (passable):
porte des EPI la plupart du temps
ne prête attention qu’à lui
Note 2 (médiocre):
doit être rappelé sans cesse à la nécessité de porter des EPI
incapable d’identifier les dangers
Note 1 (insuffisant):
ne fait preuve d’aucune initiative
se met lui-même et met autrui en danger
ne témoigne aucun intérêt pour la sécurité
Accidents non professionnels (ANP) et maladie?
Les systèmes de récompense censés réduire le nombre d’accidents professionnels sont assez simples à
mettre en œuvre pour une entreprise. Quant aux maladies et aux accidents survenant pendant les loisirs,
par contre, il est quasiment impossible d’observer et de récompenser un comportement correct. En
l’espèce, le seul véritable critère demeure le nombre de jours chômés.
En ce qui concerne le comportement pendant les loisirs, on pourrait par exemple, à l’entrée du site de
l’entreprise, observer les personnes qui portent un casque à vélo ou qui bouclent leur ceinture en voiture.
Autres indices: qui loue un équipement de protection individuelle pour son usage privé? Qui assiste de sa
propre initiative à des réunions sur la prévention des accidents durant les loisirs?
Il est judicieux d’attirer l’attention du personnel sur le fait que l’on attend aussi de l’encouragement à un
comportement sécuritaire responsable par un système de récompense un impact positif le comportement
durant les loisirs. Sinon, il n’y a que deux échappatoires à ce dilemme: soit restreindre le système de
récompense aux accidents professionnels, soit échelonner les primes (p. ex. 1 jour chômé par an pour
cause d’ANP ou de maladie donne droit à la prime intégrale, 2 ou 3 jours aux deux tiers, 4 jours à un tiers
et, à partir de 5 jours, la prime saute; 3.2 «Démarche échelonnée»).
D’une façon générale, on peut dire qu’il faut préférer à un système de récompense des mesures
encourageant un comportement sécuritaire durant les loisirs, comme des journées d’action, l’information,
un parcours santé et autres.
10 Les recommandations des experts Base de connaissance
2. Nature de la récompense
Le type de récompense peut-être le plus simple et évident est l’argent (numéraire). Mais en général, une
prestation en nature ou sous forme de bons va tout aussi bien.
2.1 Somme d'argent
Avantages:
solution facile à pratiquer partout
liberté du destinataire quant à son usage
pas de frais d’achat supplémentaires
Inconvénients:
geste impersonnel
absence de valeur symbolique
risque de confusion avec une quelconque «prestation sociale»
geste pouvant être interprété comme ou une tentative d’emprise ou de corruption
2.2 Prestations en nature, bon
Exemple: panier garni, souper au restaurant, week-end de remise en forme, de sport ou culturel, articles
de sécurité (casque de cycliste, outils de bricolage sécurisés, etc.), vol en montgolfière, excursion RailAway,
soirée grillades, etc.
Avantages:
geste associé à une attention spéciale
possibilités variées, effet de surprise
geste apprécié en général comme un signe de reconnaissance plus
gratifiant que la remise du même montant en espèces
Inconvénients:
frais d’achat parfois importants
risque de ne pas satisfaire tous les goûts
3. Ampleur de la récompense
Petite ou grande récompense? Pour trancher, il faudrait évaluer les avantages et inconvénients suivants.
Base de connaissance Les recommandations des experts 11
3.1 Grande valeur
Avantages:
Le caractère très appréciable de l’incitation rend plus vraisemblable la satisfaction du critère de
récompense.
Ce geste souligne toute l’importance que revêtent la sécurité et la protection de la santé.
Inconvénients:
Un critère mal choisi en renforce les effets négatifs. Le risque est que les accidents ne soient pas
déclarés.
Une prime collective fait naître une pression accrue sur le «bouc émissaire».
Ce geste peut se révéler onéreux pour l’entreprise.
Les gens s’habituent à ce supplément de revenu, l’intègrent dans leur budget et se retrouvent en
difficulté lorsqu’ils ne le perçoivent plus.
Il peut susciter l’impression qu’une attitude sécuritaire n’est pas a priori un impératif évident.
La prime risque de devenir l’objectif prioritaire, les impératifs de sécurité au travail étant relégués
à l’arrière-plan. D’où le danger de voir les collaborateurs, une fois
privés de la récompense, retomber dans les anciens schémas de
comportement non sécuritaire.
3.2 Faible valeur
Avantages:
Le montant de la récompense ne doit pas nécessairement être approuvé par la direction.
C’est, quoi qu’il en soit, un signe de reconnaissance.
La dépense est supportable pour n’importe quelle entreprise.
Inconvénients:
L’incitation à un comportement conforme à la sécurité est faible.
Ce geste risque de souligner le peu d’importance accordé à la sécurité et à la protection de la
santé.
Un montant de CHF 200.- à CHF 500.- par an est jugé équitable.
Démarche échelonnée
En cas de non-respect du critère défini, il faut éviter de supprimer la récompense d’un seul coup (principe
du tout ou rien). Elle pourra par exemple être réduite d’un certain pourcentage (un tiers). Ainsi est
préservée l’incitation à un comportement responsable en matière de sécurité.
Les possibilités de gains cumulés ont fait leurs preuves: plus le comportement sécuritaire croît en
fréquence et en qualité, plus la récompense est substantielle
12 Les recommandations des experts Base de connaissance
4. Fréquence
La fréquence de la récompense obéit aux réflexions suivantes.
4.1 Trop fréquente
La dépense sera lourde.
Une récompense trop fréquente agit comme une tutelle et passe pour un geste puéril (chaque
pas en avant mérite son «susucre»).
Un rapide effet d’usure ôte tout caractère particulier à la récompense.
4.2 Trop rare
L’effet sera négligeable.
Il n‘est guère plus possible de rétablir le lien avec le comportement souhaité (exemple: e respect
des règles en janvier se solde par le versement d’une prime en décembre).
Une répartition trimestrielle ou semestrielle est jugée équitable.
5. Récompense collective ou individuelle
Il est possible de récompenser non seulement des individus mais encore des équipes ou des groupes
entiers. Il y a lieu à cet égard de faire jouer les considérations suivantes:
5.1 Récompense collective
Avantage:
Elle renforce l’observation mutuelle des règles comportementales de
sécurité au sein de l’équipe.
Inconvénient:
Elle peut faire un bouc émissaire de la personne responsable de la perte de la récompense et la mettre
sous une pression telle que de nouvelles erreurs se produiront sans délai.
5.2 Prime individuelle
Avantage:
Chacun assume son comportement, il n’y a pas de bouc émissaire.
Base de connaissance Les recommandations des experts 13
Inconvénients:
La dynamique de groupe fonctionne moins bien.
Cela favorise l’esprit de concurrence.
6e Moment propice à la remise de la récompense
Par principe, il s’agit de faire en sorte qu’un comportement positif soit récompensé dans les meilleurs
délais, afin que l’intéressé(e) puisse identifier clairement le lien entre cette récompense et la sécurité. Il est
bon de la remettre en personne et de souligner l’événement par une petite cérémonie (fête de fin
d’année, réunion d’information trimestrielle), qui sera l’occasion idéale de rappeler la culture sécuritaire de
l’entreprise.
7. Autres conseils
Attention aux systèmes de récompense qui se contredisent! C’est le cas, par exemple, de primes
basses pour un comportement sécuritaire responsable et de primes élevées pour honorer des
temps de traitement le plus serrés possible.
Le système de récompense est censé profiter à tous, ce qui exalte le sentiment d’équité et
conforte les supérieurs hiérarchiques dans leur rôle d’exemple.
Le système de récompense requiert une bonne communication et doit être «vendu» de façon
séduisante. Il faut absolument se garder de donner l’impression qu’il s’agit uniquement d’un
moyen d’en demander encore plus aux collaborateurs ou de les manipuler.
Le système de récompense doit être l’expression de la volonté de la direction, qui se doit à son
tour de le propager et de le soutenir activement.
14 Nos expériences vécues Base de connaissance
III. Nos expériences vécues
Une étude de Lara Matousek (2010) est à l’origine de nos expériences vécues. Cette psychologue a mené
une enquête téléphonique auprès de 21 entreprises de diverses branches sur la base d’un questionnaire
semi-structuré. Dans leur majorité, ces entreprises avaient envoyé un représentant à un cours de la Suva
consacré à la gestion des absences. Certaines d’entre elles avaient pris contact avec son secteur sécurité
durant les loisirs pour y trouver conseil. C’est à partir de ces informations que Lara Matousek a décr it un
système de récompense «moyen» (Matousek, 2010, p.13):
Sur la base de ces résultats, Hubacher et Rüegsegger, les deux auteurs de la présente publication, ont
mené des interviews approfondies avec un fabricant de l’industrie alimentaire et deux entreprises de
construction en leur posant les questions suivantes:
Tableau 1 Système de récompense le plus fréquent
Récompense Critère Fréquence Expériences suivi envisagé
Remarques
Argent Jours chômés (AP, ANP, ma-ladie, consul-tation médi-cale). Souvent au-cune distinction entre les types d‘absence
1 fois par an Positives (baisse du nombre d’absences) Aucun changement envisagé
Récompense individuelle Pas de communication active sur le système de récompense ni d’évaluation systématique
Tableau 2: Questionnaire «systèmes de récompense»
1. D’une façon générale: trouvez-vous les systèmes de récompense utiles?
2. Votre entreprise pratique-t-elle un système de récompense?
3. Depuis quand?
4. Pour quelles raisons? Qui l’a proposé?
5. Qui y est associé? La personne appelée à fournir des renseignements aussi?
6. En quoi consiste la récompense?
7. Quelle est sa fréquence annuelle?
8. Quels sont les critères d’octroi qui ont été définis?
9. Comment et par qui l’instauration du système a-t-elle été communiquée au personnel?
10. Quelles expériences avez-vous vécues avec le système de récompense? A-t-il fait l’objet d’une évaluation
systématique?
11. Qu’en pensent les intéressés?
12. Qu’en pensent les cadres?
13. Prévoyez-vous des changements ou des aménagements?
14. Seriez-vous tenté, à partir des conclusions du bpa et de la Suva, à changer quoi que ce soit à votre système? Questions posées durant l’interview
Base de connaissance Nos expériences vécues 15
1. Entreprise de construction 1
Il s’agit d’une entreprise employant 200 personnes. Depuis 2005, quelque 160
collaborateurs obéissent au système de récompense. (Les cadres ont leur propre
système de bonus et le personnel du secteur administratif est exclu du système
car on attend de lui un comportement sécuritaire responsable sans incitation sou
forme de prime.)
Critère: zéro absence
Prime: 500 francs par an, versée à titre individuel en janvier
Une seule absence entraîne la perte totale de la prime (il a été question d’une réduction
échelonnée mais les responsables n’ont pas voulu édulcorer le système par des tolérances).
1 ou 2 jours d’absence (pour maladie ou accident-bagatelle) peuvent être compensés par des
jours de congés afin de ne pas perdre la prime. Il y a environ 8 cas de ce genre par an.
Le personnel n’a pas été consulté. Personne n’a jamais protesté contre la perte de sa prime mais
celle dernière a une signification pour les collaborateurs. Ils viennent aux nouvelles quand ils ne la
reçoivent plus.
Le système n’a pas été évalué explicitement mais il semble que l’on se satisfasse de la situation
d’une façon générale.
Expériences: le taux d’absentéisme est tombé de 3,8 à 2 %, les jours d’absence de 2200 à 900.
Le nombre d’accidents non professionnels a diminué constamment les accidents professionnels
tantôt plus, tantôt moins. La prime n‘est pas un frein aux absences de plus de 3 jours par suite
d’accident professionnel. Le système est très simple, il porte ses fruits aux yeux de la direction et
sera donc maintenu jusqu’à nouvel avis.
Conclusion
Bien que bon nombre des recommandations formulées dans la présente brochure ne soient pas suivies
d‘effet, le système a l’effet souhaité et semble bien s’insérer dans la culture de l’entreprise. Il n’a été fait
état d’aucune répercussion négative telle que manipulation d‘accidents, encore que ce type de
dissimulation soit difficilement décelable par les supérieurs. Quant à la possibilité de compenser des
absences de courte durée par des jours de congés, contre manifestement la tendance à aller malade à son
travail.
2. Entreprise de l’industrie alimentaire
Cette entreprise emploie 300 personnes. Le système de récompense s’applique à
l’ensemble du personnel depuis 2005.
Critère: les absences de l’ensemble du personnel durant l’année précédente
selon les informations dont dispose la direction (accidents et maladies). Les visites médicales ne
sont pas comptées comme absences.
16 Nos expériences vécues Base de connaissance
Récompense: Les jours chômés «économisés» sont restitués aux collaborateurs sous forme de
jours de congés supplémentaires. Ce qui conduit actuellement à accorder une semaine de
vacances supplémentaire à tous. En outre, une lettre de remerciement est adressée à ceux qui
n’ont comptabilisé aucune absence, signalant ainsi que l’entreprise a pris acte d’une présence
sans faille. Un autre jour de congés supplémentaire est accordé après 3 ans sans absence.
Le système de récompense est intégré dans des activités exhaustives en faveur de la sécurité au
travail et de la protection de la santé, organisées pendant les heures de travail (p. ex. des réunions
ou des cours de formation continue avec des spécialistes externes sur l’activité physique,
comment ménager son dos, etc.), ce qui a créé de fortes synergies avec la qualité et l‘hygiène.
Communication: Chaque année a lieu une réunion du personnel avec les «interlocuteurs en
matière de sécurité au travail». Leur attention est attirée sur le fait que la récompense n’est pas
un geste qui va de soi mais quelque chose qui se mérite. Faute de quoi elle devient vite une
pratique toute naturelle!
Expériences: Le nombre des jours chômés a pu être réduit des trois quarts. Les accidents non
professionnels ont diminué dans un premier temps, pour repartir à la hausse. Les économies et les
charges résultant du système de récompense s’équilibrent. Les efforts déployés au titre de la
sécurité au travail stimulent également la qualité des processus, sans être toutefois mesurables
avec précision. Le taux de retour des sondages menés régulièrement auprès du personnel est de
85 à 90 %. Les employés apprécient le geste de l’entreprise, et ce, jusqu‘aux cadres qui voient
dans les réponses fournies sur la sécurité au travail et la protection de la santé une précieuse
contribution à l’exercice des tâches de gestion des ressources humaines. D’où le désir de
poursuivre sur cette voie, tout en imaginant pouvoir modifier un jour la forme de la
reconnaissance. Quoi qu’il en soit, il faut continuer de veiller non pas à consacrer le principe
d’une récompense matérielle mais à maintenir une compréhension mutuelle pour la mission
commune de l’entreprise.
Conclusion
Voilà un système pluridimensionnel parfaitement intégré à la culture de l’entreprise et permettant de
nombreuses synergies. Le fait que, là encore, les jours chômés fassent office de critère plutôt que le
comportement est compensé par une l’octroi très généreux d’une semaine de congés supplémentaire, des
marques d’estime, la prise au sérieux des tâches de conduite (les chefs assurant un feed-back quotidien au
chapitre du comportement) et l’intégration du système à l’ensemble des processus de l’entreprise. Cet
exemple montre à quel point il est payant, pour appliquer un système, d’avoir une perspective à long
terme.
3. Entreprise de construction 2
Cette entreprise emploie 150 personnes. Le système de récompense a été instauré en
2007.
Base de connaissance Nos expériences vécues 17
Critère: zéro jour chômé (maladie et accident), sachant que les visites médicales ne sont pas
comptabilisées comme absences. Une demi-journée peut être compensée par des congés afin de
ne pas perdre le bénéfice de la prime.
Prime: elle varie, la moyenne étant d’environ 300 francs par an. Un budget annuel de 25 000
francs y est consacré, qui est réparti en fonction du nombre d’employés ne comptant pas de
jours chômés. En 2010, 88 collaborateurs ont profité du système, chacun d’eux percevant 284
francs. La prime est versée en fin d’année.
Une seule absence entraîne la perte totale de la prime.
Aucune information n’est disponible sur la manière dont le système a été communiqué au
personnel.
Le système n’a jamais été évalué à ce jour.
Expériences: Au sein de l’entreprise, le sentiment est que le système a eu pour effet de réduire le
nombre des absences. Les collaborateurs ne restent pas systématiquement 3 jours chez eux,
déploient des efforts accrus et sont plutôt intéressés par les primes. Il n’empêche que la situation
en matière d’accidents professionnels (dont la fréquence reste supérieure à la moyenne de la
branche) et non professionnels (accidents de sport principalement) demeure difficile. Les gens
sont «un peu écervelés» et ne voient pas les dangers. Jusqu’à présent, les cadres n’ont pas été
consultés non plus sur leurs expériences; cette lacune devrait toutefois être comblée
prochainement.
Conclusion
Ce système n’est pas encore tout à fait mature et, sur certains points, ne respecte pas les
recommandations (critère de l’absence, principe du tout ou rien, pas d’intégration dans la stratégie
globale, pas de consultation des intéressés). Cette improvisation n’est pas tout à fait atypique dans ce
domaine, les responsables manquent de conviction mais ont malgré tout tenté quelque chose, avec le
sentiment du devoir accompli. Sachant toutefois la somme appréciable investie chaque année dans le
système, il serait gratifiant de systématiser le processus et d’en modifier certains paramètres (inclure le
comportement comme critère, intégrer le système dans la conduite du personnel au quotidien, échelonner
les primes). En outre, il serait possible d’évaluer le système à peu de frais, p. ex. en posant ces trois
questions aux intéressés:
Tableau 3 Questionnaire succinct sur l’évaluation du système de récompense
1. Savez-vous comment fonctionne notre système de prime destiné à réduire l‘absentéisme?
2. Qu’en pensez-vous? Pourquoi?
3. Concrètement, que changeriez-vous dans le système?
18 Le bon geste Base de connaissance
IV. Le bon geste
Instaurer un bon système de récompense peut être gratifiant mais c’est une
entreprise exigeante. L’important est de prendre les employés au sérieux et de
leur expliquer clairement comme le système fonctionne et qu’il est censé aider à
réfléchir à un impératif qui passe souvent aux oubliettes: la sécurité. Il a pour
but de faire comprendre la nécessité du travail de sécurité et non de servir à des
manipulations puériles. Il faudrait connaître et faire connaître les motifs des collaborateurs et leurs
réticences à adopter au travail un comportement sécuritaire responsable. Par ailleurs, il convient de tenir
compte des points suivants:
D’emblée, la question qui se pose à l’entreprise est celle-ci: Quel est le but que nous voulons
poursuivre avec un système de récompense? Réduire le nombre des accidents professionnels?
Abaisser d’une façon générale le nombre de jours chômés? Peut-on en déterminer les causes
principales? Un système de récompense est-il le moyen idoine de combattre les causes de
l‘absentéisme?
Le premier critère de récompense à définir doit être celui-ci: les caractéristiques d’un
comportement conforme à la sécurité. Les statistiques d’accidents et le nombre de jours chômés
peuvent servir à évaluer le système, c’est la manière la plus simple de recenser les accidents
professionnels. S’agissant des accidents survenant durant les loisirs, on ne peut agir
qu’indirectement sur le comportement. Le fait de ne pas tomber malade n’est pas récompensable
de façon équitable.
Il convient en priorité de récompenser l’individu. Les primes collectives ne sont envisageables que
lorsqu’il existe un esprit d’équipe fort et solidaire
Les récompenses au contenu symbolique (restituer le temps de travail sauvé pour l’entreprise sous
forme de jours de congés supplémentaires) ou en nature sont à préférer aux primes en
numéraire. Si vraiment on opte pour ces dernières, leur montant ne devrait pas dépasser 500
francs par an.
Les récompenses ne doivent pas être accordées à titre isolé mais associées à des campagnes à
long terme et faire partie intégrante d’une philosophie globale de la sécurité.
L’instauration d’un système de récompense doit être communiquée de façon adéquate et
motivante. Ce système doit être transparent pour tous.
Il faut éviter de distribuer les primes sans y mettre des formes: ce geste se doit d‘être célébré de
façon adéquate.
Il y a lieu, au plus tard après la première «tournée» de primes, de demander aux collaborateurs et
à leurs supérieurs ce qu’ils en pensent. Une évaluation systématique s’impose.
Base de connaissance Le bon geste 19
Les supérieurs hiérarchiques ne doivent pas être oubliés, ils méritent eux aussi la reconnaissance
de l‘entreprise.
Les retours d’information sur les bons et mauvais comportements doivent être communiqués
dans les meilleurs délais. Ce qui ne veut pas dire qu’il faille honorer immédiatement tout bon
comportement par une prime; l’important est que les collaborateurs sachent pourquoi un certain
«niveau de comportement» leur vaut une solide reconnaissance.
Le système doit être conçu dans la simplicité, aisément compréhensible et reposer sur des règles
claires et simples.
Tout système de récompense s’enlise avec le temps. Il faut y mettre un peu d’animation (p. ex. en
fixant des priorités annuelles, en variant les primes)
20 Appel Base de connaissance
V. Appel
Avez-vous expérimenté des systèmes de récompense dans votre entreprise? Avez-vous des
recommandations à formuler, qui pourraient être utiles à d’autres employeurs? Nous serions heureux de
faire profiter toutes les personnes intéressées de vos bonnes idées. Envoyez vos suggestions à:
bpa
Christian Wyssmüller
CP 2240
1630 Bulle 2
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Tél. 026 913 81 01
Base de connaissance Sources bibliographiques 21
VI. Sources bibliographiques
Matousek, Lara (2010), Anreiz- und Belohnungssysteme für sicherheits- und ge-sundheitsförderliches Handeln in
Schweizer Unternehmen, interner Projektbericht Suva, Luzern (disponible à la Suva, c/o Dr. Ruedi Rüegsegger, SRAL,
case postale, 6002 Lucerne)
Rüegsegger R., Müller J. (2008). Mit welchem Seil würden Sie sich sichern? Ein Crash-Kurs gegen riskantes Verhalten.
Erlenbach. Pour se procurer ce document: tél. 041 419 60 33
Wenninger G. (1991), Arbeitssicherheit und Gesundheit. Heidelberg: Asanger