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2010

MODELO DE PROSPECTIVA Y

VIGILANCIA TECNOLÓGICA DEL SENA

PARA LA RESPUESTA INSTITUCIONAL

DE FORMACIÓN.

http://www.colciencias.gov.co/

Autores

Javier Medina Vásquez

Carlos Alberto Franco

Lina Landínez

Alexis Aguilera Alvear

Colaboradores Internacionales

Ian Miles

Rafael Popper

Fernando Palop

José Miguel Vicente

Colaboradores Universidad del Valle

Sandra Riascos

Henry Saltaren

Felipe Ortiz

Carolina Aranzazú

2010

MODELO DE

PROSPECTIVA Y

VIGILANCIA

TECNOLÓGICA DEL

SENA PARA LA

RESPUESTA

INSTITUCIONAL DE

FORMACIÓN.

UNIVERSIDAD DEL VALLE

Iván Enrique Ramos Calderón. Rector Universidad del Valle Carolina Isaza de Lourido. Vicerrectora de Investigaciones Héctor Cadavid. Vicerrector Académico Víctor Hugo Dueñas R. Director Programa Editorial Héctor Augusto Rodríguez. Decano Facultad de Ciencias de la Administración

Comité Editorial Augusto Rodríguez Orejuela Rafael Carvajal Baeza Edgar Varela Barrios Fernando Cruz Kronfly Carlos Hernán González Editado por la Facultad de Ciencias de la Administración Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del conocimiento Calle 4B No 36-00 Edificio 126 Tel: (57)-2-3212100- Ext 4790 E-mail: [email protected] http://www.institutoprospectiva.org

Titulo: Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica del SENA para la Respuesta institucional de Formación Autores: Javier Medina Vásquez Carlos Alberto Franco Alexis Andrés Aguilera Lina Marcela Landínez

ISBN 978-958-670-837-1 Primera edición

Impresión: Unidad de Artes Gráficas de la Facultad de Humanidades – Universidad del Valle © Universidad del Valle “El contenido de esta obra corresponde al derecho de expresión del autor y no compromete el pensamiento institucional de la Universidad del Valle, ni genera su responsabilidad frente a terceros. El autor asume la responsabilidad por los derechos de autor y conexos contenidos en la obra, así como por la eventual información sensible publicada en ella” Impreso y hecho en Colombia Printed in Colombia 2010

http://www.institutoprospectiva.org/

Servicio Nacional de

Aprendizaje SENA

Director General

Camilo Bernal Hadad

Universidad Del Valle

_________________________________ Rector

Iván Enrique Ramos

Vicerrectora de Investigaciones Carolina Isaza

Dirección de Planeación y

Direccionamiento Corporativo

Directora de Planeación Juana Pérez Martínez

Facultad de Ciencias de la

Administración

Decano Augusto Rodríguez Orejuela

Grupo de Trabajo en

Inteligencia Organizacional

Gustavo Vargas Yara Sandra Patricia Correa Javier Andrés Holguín

Álvaro Muñoz

Instituto de Prospectiva, Innovación y

Gestión del Conocimiento

Director del Instituto

Director del Proyecto Javier Medina Vásquez

Asesores

Carlos Alberto Franco Alexis Aguilera Alvear

Lina Landinez

Colaboradores Sandra Riascos Henry Saltaren

Carolina Aranzazú Felipe Ortiz

CONTENIDO

PRESENTACIÓN .................................................................................... I

AGRADECIMIENTOS ............................................................................ VIII

RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................... XI

PARTE I EL MODELO1

CAPÍTULO I. CONTEXTO Y FUNDAMENTOS DEL MODELO: LA TRANSFORMACIÓN

PRODUCTIVA Y EDUCATIVA DEL PAÍS ......................................................... 1

A. LA TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Y EDUCATIVA COMO ESTRATEGIAS PARA EL

DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL ..................................................................................... 1 B. IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS PARA COLOMBIA DEL CAMBIO DE ENTORNO DE

POLÍTICAS PÚBLICAS Y EL PARADIGMA ORGANIZACIONAL ........................................................ 3 C. IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS PARA EL SENA DEL CAMBIO DE ENTORNO DE POLÍTICAS

PÚBLICAS Y EL PARADIGMA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 8 D. LA TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Y LA RESPUESTA INSTITUCIONAL DEL SENA. .................. 11

CAPÍTULO II. LA PROSPECTIVA Y VIGILANCIA TECNOLÓGICA APLICADA A LA

FORMACIÓN PARA EL TRABAJO EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO .................... 21

A. LA ANTICIPACIÓN: FACTOR CLAVE PARA LA TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Y SOCIAL

DEL PAÍS ........................................................................................................................... 21 B. LA PROSPECTIVA Y LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA COMO ENFOQUES INTEGRADOS .................. 24 C. LA ARTICULACIÓN DE LA PROSPECTIVA, LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA Y LA INTELIGENCIA

COMPETITIVA Y EL ANÁLISIS TECNOLÓGICO ORIENTADO HACIA EL FUTURO (TFA) ................... 28 D. LA PROSPECTIVA Y LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA APLICADA A LA FORMACIÓN PARA EL

TRABAJO. .......................................................................................................................... 34 E. TENDENCIAS DE LA PROSPECTIVA OCUPACIONAL ................................................................ 41 F. LA INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL EN EL SENA ................................................................ 46

CAPÍTULO III. MODELO DE PROSPECTIVA Y VIGILANCIA TECNOLÓGICA DEL SENA

PARA LA RESPUESTA INSTITUCIONAL DE FORMACIÓN. .................................. 51

A. OBJETIVOS Y ALCANCE ...................................................................................................... 51 B. PROCESO. ........................................................................................................................ 52 C. COMPONENTES DEL MODELO. ............................................................................................ 55 D. LAS CARACTERÍSTICAS DEL MODELO .................................................................................. 59

CAPÍTULO IV. LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ........................................ 65

A. FACTORES CLAVES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL MODELO ............................ 65 B. DIMENSIONES DE LA IMPLEMENTACIÓN ............................................................................... 76 C. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 89

PARTE II BASES CONCEPTUALES Y METODOLÓGICAS .................................. 93

CAPÍTULO I: LA PROSPECTIVA ................................................................ 94

A. CONTEXTO Y APLICACIONES .............................................................................................. 95 B. CONCEPTOS FUNDAMENTALES ......................................................................................... 109 C. LA PROSPECTIVA EN LA PRÁCTICA .................................................................................... 125

CAPÍTULO II: LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA .............................................. 141

A. CONCEPTOS BÁSICOS DE VIGILANCIA ............................................................................... 141 B. EL CICLO DE VIGILANCIA .................................................................................................. 147 C. CONFORMACIÓN DE SISTEMAS DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA EN LAS ORGANIZACIONES ...... 155

CAPÍTULO III: LA GESTIÓN TECNOLÓGICA ................................................. 158

A. LA TRANSFERENCIA Y NEGOCIACIÓN DE TECNOLOGÍA ....................................................... 158

CAPÍTULO IV: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .......................................... 171

A. CONCEPTOS FUNDAMENTALES ......................................................................................... 171

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................. 184

DE LOS AUTORES .............................................................................. 206

RELACIÓN DE GRÁFICAS

GRÁFICA N: 1 FACTORES DINAMIZADORES DEL ENTORNO ........................................................ XII GRÁFICA N: 2 LA NUEVA OFERTA PONE EN JUEGO VARIAS CAPAS DE LA ORGANIZACIÓN. ........... 12 GRÁFICA N: 3 MATRIZ DE ANSOFF ADAPTADA PARA EL ANÁLISIS DE LOS TIPOS DE PROGRAMAS. 18 GRÁFICA N: 4 EL SENA COMO ORGANIZACIÓN PUENTE EN COLOMBIA .................................... 19 GRÁFICA N: 5 CAPACIDAD DE REACCIÓN. ................................................................................ 22 GRÁFICA N: 6 COMPONENTES DE LA PROSPECTIVA OCUPACIONAL........................................... 44 GRÁFICA N: 7 CAMPO DE ACCIÓN DEL MODELO ....................................................................... 50 GRÁFICA N: 8 MODELO DE CREACIÓN DE LA RESPUESTA INSTITUCIONAL DE FORMACIÓN ........... 53 GRÁFICA N: 9 CONO DE REDUCCIÓN DE INCERTIDUMBRE ......................................................... 55 GRÁFICA N: 10 CONO DE REDUCCIÓN DE INCERTIDUMBRE ....................................................... 57 GRÁFICA N: 11 SINERGIAS INSTITUCIONALES E IMPACTO ......................................................... 60 GRÁFICA N: 12 MODELO DE CADENA DE VALOR DE LA NUEVA OFERTA. ..................................... 62 GRÁFICA N: 13 TRAYECTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA VISIÓN .......................................... 63 GRÁFICA N: 14 DINÁMICA DEL CAMBIO .................................................................................... 64 GRÁFICA N: 15 TRANSFORMACIÓN DE LA OFERTA INSTITUCIONAL ............................................. 65 GRÁFICA N: 16 ENFOQUE SOCIAL DE LA PROSPECTIVA Y LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA ............. 69 GRÁFICA N: 17 NIVELES DE LA DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL ................................................... 77 GRÁFICA N: 18 CARACTERÍSTICAS DE LA DIMENSIÓN OPERACIONAL ......................................... 86 GRÁFICA N: 19 PROSPECTIVA: LA INTERSECCIÓN DE TRES CAMPOS ....................................... 101 GRÁFICA N: 20 EL ÁRBOL GENEALÓGICO DE LOS ESTUDIOS DEL FUTURO ................................ 101 GRÁFICA N: 21 GRADO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL REQUERIDO ................................. 103 GRÁFICA N: 22 SISTEMAS U OPCIONES DE ORGANIZACIÓN DE LA PROSPECTIVA EN EL MUNDO 104 GRÁFICA N: 23 RELACIONES ENTRE CAMBIO Y APRENDIZAJE ................................................ 116 GRÁFICA N: 24 PLANEACIÓN COMO PROCESO DE APRENDIZAJE ............................................. 117 GRÁFICA N: 25 ESPACIO DE DIMENSIONES DE COMPLEJIDAD E INDETERMINACIÓN ................... 119 GRÁFICA N: 26 EL DESAFÍO DE PROSPECTIVA ...................................................................... 127 GRÁFICA N: 27 DIFERENCIA ENTRE PRONÓSTICO Y PROSPECTIVA ........................................ 128 GRÁFICA N: 28 EL DIAMANTE DE LOS MÉTODOS DE LA PROSPECTIVA ...................................... 130 GRÁFICA N: 29 EL PROCESO PROSPECTIVO .......................................................................... 132 GRÁFICA N: 30 TIPOS DE VIGILANCIA .................................................................................... 145 GRÁFICA N: 31 CICLO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA .............................................................. 148 GRÁFICA N: 32 PROCESO METODOLÓGICO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA ................................ 149 GRÁFICA N: 33 DIAGRAMA DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA ............................................ 161 GRÁFICA N: 34 FASE 1 TRANSFERENCIA ............................................................................... 162 GRÁFICA N: 35 FASE 2 SELECCIÓN E INCLUSIÓN DE LAS UP .................................................. 163 GRÁFICA N: 36 FASE 3 CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA PT ............................................ 164 GRÁFICA N: 37 FASE 4 CAPACITACIÓN Y APROPIACIÓN ......................................................... 165 GRÁFICA N: 38 FASE 5 CERTIFICACIÓN ................................................................................ 165 GRÁFICA N: 39 PROCESOS DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN ......... 173

RELACIÓN DE CUADROS

CUADRO N: 1 ALGUNOS PRODUCTOS E IMPACTOS ESPERADOS DEL MODELO. ........................ XIV CUADRO N: 2 TIPOLOGÍA DE CREACIÓN DE PROGRAMAS ......................................................... 14 CUADRO N: 3 DEFINICIÓN DE CONCEPTOS DE PROSPECTIVA E INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL . 26 CUADRO N: 4 PRODUCTOS DE PVT ........................................................................................ 27 CUADRO N: 5 UTILIDAD DE LA PROSPECTIVA Y LA INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL .................... 28 CUADRO N: 6 FAMILIAS DE MÉTODOS Y TÉCNICAS INCLUÍDOS EN LAS (TFA) ............................ 31 CUADRO N: 7 ALGUNOS ESTUDIOS EUROPEOS DE PROSPECTIVA ............................................ 36 CUADRO N: 8 MODELO SENAI DE PROSPECCIÓN BRASIL ......................................................... 39 CUADRO N: 9 COMPARACIÓN DE APROXIMACIONES EN PROSPECTIVA OCUPACIONAL ................ 45 CUADRO N: 10 FASES DEL MODELO ...................................................................................... 54 CUADRO N: 11 COMPETENCIAS BÁSICAS ................................................................................ 67 CUADRO N: 12 FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN UN ENFOQUE SOCIAL DE PVT ......................... 71 CUADRO N: 13 CULTURA INSTITUCIONAL ENFOCADA HACIA EL FUTURO .................................... 73 CUADRO N: 14 LA PLANEACIÓN Y EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................... 75 CUADRO N: 15 PERFIL ESTRATÉGICO, DESDE LA OFICINA DE PLANEACIÓN .............................. 80 CUADRO N: 16 PERFIL TÁCTICO Y OPERATIVO ........................................................................ 81 CUADRO N: 17 OPCIONES PARA UNA ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN CONTINUA ....................... 83 CUADRO N: 18 ESCALAS DE EJERCICIOS PROSPECTIVOS ........................................................ 84 CUADRO N: 19 PERFILES DE EQUIPOS DE TRABAJO DE PVT ................................................... 84 CUADRO N: 20 USOS POSIBLES DE LA INFRAESTRUCTURA ....................................................... 86 CUADRO N: 21 INFRAESTRUCTURA DE UNIDADES DE PVT ....................................................... 87 CUADRO N: 22 ALGUNOS CRITERIOS PARA EL DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA .............. 87 CUADRO N: 23 POSIBLES RUTAS DE INTERVENCIÓN PARA NUEVAS APLICACIONES DEL MODELO . 88 CUADRO N: 24 PRODUCTOS DERIVADOS DEL MODELO. ........................................................... 89 CUADRO N: 25 ALGUNAS FALLAS RECURRENTES DE LOS SISTEMAS DE DECISIÓN ...................... 91 CUADRO N: 26 UTILIDAD DE LA PROSPECTIVA PARA LA GESTIÓN PÚBLICA ................................ 98 CUADRO N: 27 PRODUCTOS USUALES DE LA PROSPECTIVA .................................................... 99 CUADRO N: 28 RESULTADOS DE LA PROSPECTIVA ................................................................ 100 CUADRO N: 29 DIFERENCIAS PRINCIPALES ENTRE LAS TRES GENERACIONES DE PROSPECTIVA 102 CUADRO N: 30 FORMAS DE ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE LA PROSPECTIVA .................... 106 CUADRO N: 31 DIVERSAS VISIONES SOBRE EL FUTURO ....................................................... 110 CUADRO N: 32 FUTUROS POSIBLES, PROBABLES Y DESEABLES ............................................ 111 CUADRO N: 33 PENSAMIENTO A LARGO PLAZO ..................................................................... 113 CUADRO N: 34 FACTORES FUNDAMENTALES ........................................................................ 118 CUADRO N: 35 PARADIGMAS Y CONCEPTOS POR NIVELES DE COMPLEJIDAD .......................... 119 CUADRO N: 36 DESARROLLO DE CONCEPTOS BÁSICOS ........................................................ 121 CUADRO N: 37 APLICACIONES A LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO .................................. 122 CUADRO N: 38 LA PROSPECTIVA: UN CAMPO DE “BLANCOS MÓVILES ..................................... 125 CUADRO N: 39 ¿PARA QUÉ SIRVE LA PROSPECTIVA? ............................................................ 126 CUADRO N: 40 ALTERNATIVAS DE FUTURO .......................................................................... 127 CUADRO N: 41 CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTUDIOS PROSPECTIVOS .................................... 128 CUADRO N: 42 CLASIFICACIÓN HABITUAL DE LOS MÉTODOS PROSPECTIVOS ........................... 129 CUADRO N: 43 MÉTODOS PROSPECTIVOS ............................................................................ 131 CUADRO N: 44 QUÉ ES Y QUE QUÉ NO ES LA INTELIGENCIA COMPETITIVA .............................. 143 CUADRO N: 45 MODOS DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO .................................................... 174 CUADRO N: 46 TAXONOMÍAS DEL CONOCIMIENTO (K) Y EJEMPLOS ......................................... 174 CUADRO N: 47 DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL CONOCIMIENTO Y SUS IMPLICACIONES .......... 175

Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica Para la Respuesta Institucional de Formación

I

PRESENTACIÓN

En el marco del Convenio 163 de 2007 firmado entre el Departamento Administrativo de

Ciencia, Tecnología e Innovación - Colciencias, el Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA

y la Universidad del Valle a través del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del

Conocimiento, se presenta al público colombiano, el Modelo de Prospectiva y Vigilancia

tecnológica para la Respuesta Institucional de Formación, como resultado de veinticuatro

(24) meses de interacción y trabajo en equipo entre la Universidad del Valle y funcionarios

del SENA de diferentes áreas y regionales, así como del proceso de entrenamiento llevado

a cabo con profesores de la Universidad de Manchester (Inglaterra) y expertos de la firma

española Triz XXI de Valencia (España).

Dado el nuevo escenario contextual en el cual se encuentra el país en materia de

innovación, competitividad y desarrollo humano, una institución de impacto nacional como el

SENA tiene el gran reto de emprender en forma permanente un proceso de transformación

educativa y productiva que sirva de puente entre el crecimiento económico y el desarrollo

social.

El SENA es una institución compleja por su tamaño, campo de acción y relevancia;

requiere diseñar metodologías flexibles y adaptables que permitan responder de manera

efectiva a los profundos procesos de cambio que atraviesa Colombia. En este contexto, el

Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica (PVT) surge ante la necesidad de crear,

actualizar y fortalecer las capacidades institucionales del SENA para anticipar la demanda

futura de tecnologías y programas de formación que respondan de una manera oportuna a

los sectores productivos del país. Este trabajo se considera como un insumo clave para el

análisis y desarrollo de programas de formación en el SENA, desde un plano conceptual,

estratégico y metodológico

Presentación

II

Para su elaboración, se planteó inicialmente emular el modelo de Prospectiva elaborado

por el SENAI en Brasil. Pero, posteriormente en interacciones directas con la alta dirección,

se identificó la necesidad de un modelo propio que atendiera los requerimientos específicos

y particulares de la institución, entre ellos, que permitiera abordar de manera directa temas

de interés estratégico, táctico y operativo, tales como:

• Lineamientos para la creación de programas de formación

• Identificación de necesidades tempranas y nichos de aplicación temática

• Actualización de los currículos de los programas de formación actuales

• Identificación de Nuevos perfiles ocupacionales

• Identificación de perfiles de instructores y personal técnico científico

• Identificación de tendencias tecnológicas, laborales y organizacionales

• Anticipación de la demanda sectorial, actual y futura

• Lineamientos para nuevos servicios tecnológicos e innovación

• Identificación de referentes temáticos nacionales e internacionales

• Desarrollo de criterios de priorización temática

• Mensajes de alerta permanentes

• Identificación de Tecnologías críticas

• Elaboración de mapas de caminos tecnológicos

• Prioridades de investigación y recomendaciones de política

• Comprensión de la frontera del conocimiento

• Planificación en situaciones de incertidumbre

• Construcción y formulación de escenarios para la toma de decisiones

• Institucionalización de la prospectiva y vigilancia tecnológica para la generación

de conocimiento y la gestión tecnológica.

• Lineamientos para fortalecer el proceso de gestión del conocimiento

• Identificación de alianzas estratégicas nacionales e internacionales

• Desarrollo de nuevos procesos, prácticas y hábitos de trabajo

• Desarrollo de nuevos paradigmas (visiones, desafíos, retos. Etc.)

• Desarrollo de nuevos sectores estratégicos


III

El presente Modelo constituye un aporte significativo en las actuales circunstancias que

vive el SENA y en general las instituciones de educación superior, técnicas y tecnológicas,

por varios motivos:

En primer lugar, constituye una metodología para la anticipación que se ajusta a los

estándares internacionales establecidos, con rigurosidad académica e investigativa. Se

parte de la combinación de diferentes herramientas de las tecnologías de análisis orientada

hacia el futuro, y la sinergia entre la prospectiva y la vigilancia tecnológica. De esta manera,

más que ejecutar ejercicios puntuales se busca desarrollar capacidades para que la

institución pueda hacer procesos permanentes de construcción de futuros; ello incluye dos

dimensiones básicas: una dimensión horizontal o estratégica que va de la anticipación a la

acción, y una dimensión vertical, que facilita la apropiación y el aprendizaje institucional, lo

cual garantiza un seguimiento permanente de las señales del entorno.

En segundo lugar, los planteamientos de este libro son de fácil comprensión para todos

los interesados de la institución; se facilita su lectura mediante un lenguaje claro y un

método sencillo que describe un proceso metodológico paso a paso. Todo esto, mediante

la integración de un segundo tomo donde cada una de las fases del Modelo son explicadas

e interpretadas a partir de casos reales, elaborados por un equipo de trabajo del SENA y el

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle.

En tercer lugar, el modelo es flexible y adaptable, y se ajusta a las necesidades

propias del SENA y su contexto operacional. Surgió de la práctica y las sugerencias de sus

funcionarios para utilizar herramientas que faciliten la respuesta a cuatro grandes retos

cotidianos de la institución: - la elaboración de los estados del arte; - la comparación de la

situación de Colombia con otros países del mundo; - la generación de alternativas u

opciones para la creación de Programas; y - el monitoreo continuo del entorno educativo y

tecnológico. Adicionalmente, se puede utilizar en forma secuencial integrando todos los

asuntos, o en forma parcial, abordando solo uno de ellos.

En cuarto lugar, dado que el SENA ha introducido cambios importantes en la gestión del

conocimiento institucional, el modelo contribuye a formar una cultura de la anticipación y la

generación pertinente y oportuna de evidencias para la toma de decisiones estratégicas al

interior de la red de planeación del SENA. Esto se ilustra mediante las formas de estructurar

el proceso de búsqueda, organización, clasificación, análisis y retroalimentación de

Presentación

IV

información. Además, el modelo puede servir como referencia para la discusión de ideas y

acciones de respuesta institucional, para agregar valor a la información, y como vehículo de

divulgación e instrumento de apoyo para la gestión del SENA.

Finalmente, en quinto lugar este modelo aporta una metodología caracterizada por su

alta versatilidad. Esto significa la aplicabilidad a diferentes contextos, dependencias,

regiones y ambientes de aprendizaje; y la posibilidad de obtener múltiples resultados para

variados usos, tanto cotidianos como estratégicos. Por tanto, brinda pautas y lineamientos

generales para organizar las dinámicas y complejas respuestas que exige el SENA a sus

integrantes.

Este libro recoge dos años de esfuerzo conjunto, mediante una serie de actividades

prácticas y formativas orientadas a consolidar al interior del SENA competencias para el

desarrollo de estudios de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica (PVT), a saber:

Fuente: Elaboración propia, Instituto de Prospectiva, Universidad del Valle, Informe Final, Convenio/163, 2010

Formación especializada 8 Talleres con Expertos Nacionales e

Internacionales

Formación práctica focalizada a la Red de Planeación del SENA

1 Diplomado de 120 Horas; Expertos Nacionales

Formación Virtual Básica a los Directores y Subdirectores Regionales del SENA. 3 seminarios, Expertos Nacionales

18 Funcionarios 290 horas; con competencias para

gestionar y liderar ejercicios de PVT

65 Funcionarios en todo el país; con competencias para

ejecutar ejercicios de PVT

280 Funcionarios en todo el país con fundamentación

básica en PVT

Desarrollo de competencias en Prospectiva y Vigilancia

Tecnológica en el SENA


V

En síntesis, este libro presenta las bases conceptuales y metodológicas que estructuran

el Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica para la Respuesta Institucional de

Formación, las cuales fueron construidas y consensuadas en la interacción permanente con

los participantes en este proceso de investigación-acción. En este orden de ideas, el diseño

de las fases y las guías metodológicas para la aplicación del Modelo se beneficiaron de los

resultados obtenidos por los equipos de trabajo del SENA y especialmente del equipo de

Inteligencia Organizacional de la Oficina de Planeación. De igual manera, en el texto se

propone una serie de lineamientos para la implementación del Modelo, de modo tal que se

responda oportunamente a las necesidades de información y toma de decisiones del SENA.

Así las cosas, el modelo se presenta en dos libros complementarios. Uno establece las

bases conceptuales, contexto, fases e impactos. El segundo texto contiene las guías

metodológicas y un caso práctico de ilustración.

El primer libro está dividido en dos partes básicas. Inicialmente se presenta:

• El entorno externo e interno de las necesidades de la prospectiva e inteligencia

organizacional del SENA;

• Los fundamentos básicos de la prospectiva y la inteligencia organizacional aplicada

a la formación para el trabajo;

• Las bases del modelo: Supuestos, objetivos, características, conceptos principales.

Y la descripción de sus componentes esenciales: focalización, estado del arte,

análisis de brechas y oportunidades, escenarios u opciones estratégicas, y

seguimiento de factores críticos de vigilancia.

• Recomendaciones organizacionales para la implementación del modelo en el SENA.

Luego, en la segunda parte se exponen las bases conceptuales y metodológicas del

modelo. Estos cimientos incluyen los fundamentos en Prospectiva, Vigilancia Tecnológica,

Gestión Tecnológica y Gestión del Conocimiento.

Se espera de parte del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento

que el SENA use este modelo y esta experiencia de formación en las diferentes regionales

y redes de planeación, acelerando un proceso de aprendizaje conjunto, de modo que la

institución anticipe oportunamente la oferta formativa del país en los próximos años.

Presentación

VI

En suma, con el apoyo de Colciencias y la construcción colectiva e interactiva entre el

SENA y la Universidad del Valle, se ha producido una metodología y una experiencia

replicable para el desarrollo de nuevos ejercicios, que también puede ser utilizado por otras

entidades educativas.

El uso recurrente del modelo permite adquirir una curva de experiencia que facilita

emplearlo en nuevos procesos, temas y sectores estratégicos en los cuales Colombia

requiere competir. Esta contribución sirve para caminar la senda de la transformación

productiva del país, actualizar los programas existentes y explorar una nueva oferta de

programas de formación técnica y tecnológica que respondan a las tendencias

internacionales. Es el deseo de los autores que este modelo sea afinado progresivamente y

tenga un gran impacto en el desarrollo de las capacidades nacionales.


VII

Contexto y fundamentos del

Modelo: La Transformación

Productiva y Educativa del País

La Prospectiva y

Vigilancia Tecnológica aplicada a la

formación para el trabajo en el mundo

contemporáneo

Modelo de Prospectiva y Vigilancia

tecnológica del SENA para la

respuesta institucional de formación.

La Implementación del Modelo

Ruta Crítica del Primer Libro

Bases Conceptuales y

Metodológicas

Agradecimientos

VIII

Síntesis de actividades de Formación

i. Entre 2008 y 2009 se realizaron ocho (8) talleres especializados dirigidos a la formación

de un equipo de alto desempeño (EAD) de la Oficina de Planeación del SENA, con la

conducción de expertos nacionales e internacionales en metodologías, procesos y

herramientas de prospectiva y vigilancia tecnológica, en alrededor de 290 horas de

formación. El proceso de formación del Equipo de Alto desempeño (EAD) se llevó a

cabo por medio de la metodología de aprendizaje por proyectos, cuyo objetivo central

fue la realización de una serie de estudios-piloto del modelo en sectores estratégicos

emergentes o en transformación, con potencialidad para el desarrollo de nuevos

programas de formación. Los temas seleccionados para tales estudios giraron en torno a

la utilización de la tecnología del diseño en tercera dimensión 3D, aplicada a animación

digital, elaboración de órtesis y prótesis, procesos industriales de manufactura (PLM por

su sigla en inglés) y agricultura de precisión. En 12 sesiones de acompañamiento sobre

prospectiva, vigilancia tecnológica, análisis de brechas tecnológicas, gestión del

conocimiento, gestión tecnológica y formación de equipos de alto desempeño.

ii. En segunda instancia, se desarrollaron tres (3) cursos sobre fundamentos conceptuales

y metodológicos de la prospectiva y la vigilancia tecnológica a 280 directivos del nivel

nacional y regional, impartidos por docentes de la Universidad del Valle. Tales cursos se

llevaron a cabo de manera virtual por medio de la plataforma Blackboard del SENA,

apoyados por la infraestructura del Instituto de Prospectiva. Entre las herramientas

pedagógicas se utilizaron recursos tales como foros, videos y videoconferencias.

Esta formación buscó que los directores regionales del SENA y sus equipos de

planeación se sensibilizaran para la comprensión y apropiación de los lineamientos

básicos para ejecutar estudios de prospectiva y vigilancia tecnológica para reducir la

incertidumbre y apoyar la toma de decisiones estratégicas.

iii. Finalmente, se implementó un Diplomado de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica con

una duración de 120 horas académicas para 65 funcionarios de la Red de Planeación

del SENA en todo el país. El objetivo del Diplomado fue generar una masa crítica de

personas en grado de aplicar el modelo. Los temas definidos para los ejercicios

prácticos fueron las energías alternativas, entre ellas, la energía a partir de biomasa, la

energía fotovoltaica y la energía mareomotriz.


IX

AGRADECIMIENTOS

Este libro es reflejo de un gran esfuerzo colectivo por construir en forma colaborativa un

conocimiento al alcance de los funcionarios del SENA de todo el país. Los autores

agradecen a todas las instituciones y personas que brindaron su apoyo para la producción

de este libro. Especialmente se agradece al Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, a su

director. Dr. Camilo Bernal Hadad, al Ex director Darío Montoya y a su directora de la

Oficina de Planeación Dra. Juana Pérez. En Colciencias, a su Director Dr. Jaime Restrepo

Cuartas, al Ex director Juan Francisco Miranda; y a la Directora de la Oficina de Planeación

Estratégica y Evaluación, Dra. Claudia Cuervo. A la Universidad del Valle, su Rector Iván

Enrique Ramos Calderón, a la Vicerrectora de Investigaciones, Dra. Carolina Isaza de

Lourido y los Decanos Augusto Rodriguez, Álvaro Zapata Domínguez y Leonel Leal

Cardozo, de la Facultad de Ciencias de la Administración.

También se agradece a Ian Miles y Rafael Popper del Instituto PREST de la Universidad

de Manchester, a Fernando Palop y José Miguel Vicente de Triz XXI de Valencia, España,

por su valiosa cooperación para visitar a Colombia, participar en las actividades del

proyecto, dar pautas conceptuales y metodológicas para el desarrollo del Modelo y facilitar

la transferencia de conocimiento con generosidad y altura intelectual.

Así mismo se agradece a los miembros del equipo de Inteligencia Organizacional por su

esfuerzo y dedicación en la práctica de las herramientas y retroalimentación del Modelo a

través de la realización de los ejercicios piloto vinculados con el diseño en 3D aplicado al

Diseño y Fabricación de Ortesis y Prótesis, Agricultura de Precisión, Product Lifecycle

Management – PLM, y Animación Digital. Especialmente a Dora María Ocampo Castaño,

Elsa Aurora Bohórquez Vargas, Ruth Yelitza Rubio González, Luis Fernando Segura,

Sandra Torres, Juana Vélez, Paola Pérez, Sandra Patricia Correa, Javier Andrés Holguín

Martínez, José David López, Claudia Marcela Porras y Gustavo Vargas Yara. Igualmente, se

reconoce la valiosa gestión de Paulo Orozco, Verónica Gómez y Mireya López, quienes

hicieron posible el desarrollo del Convenio 163/2007.

Se destaca especialmente a Gustavo Vargas, Coordinador del Equipo de Inteligencia

Organizacional del SENA, a Sandra Correa, Javier Holguín y Álvaro Muñoz, por sus valiosos

aportes y comentarios que mejoraron sustancialmente el desarrollo de este libro.

Agradecimientos

X

Por otra parte, se agradece a todos los Directores Regionales, Subdirectores de

Centros, funcionarios de la Red de Planeación, y demás funcionarios de todo el país que

participaron en los diplomados de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica. En forma particular,

se agradece a Esperanza Ramos, Directora Regional del SENA-Valle del Cauca, a Aura

Elvira Narváez, Subdirectora del Centro ASTIN-Valle del Cauca, a Iber James Quiñones,

profesional del centro ASTIN-Valle del Cauca, quienes facilitaron un diálogo constructivo

acerca del SENA, sus particularidades y potencialidades; y por dar un acceso permanente a

las instalaciones y equipos indispensables para la realización de las videconferencias

necesarias para la puesta en marcha de los Diplomados.

También se agradece especialmente a María Clara Borrero, Coordinadora de área de la

Dirección de Nuevas Tecnologías y Educación Virtual – DINTEV- de la Universidad del Valle

por su apoyo metodológico en la formación virtual dirigida a los funcionarios del SENA a

través de la metodología por proyectos.

Finalmente a Sandra Riascos, Henry Saltarén, y en forma especial a Felipe Ortiz y

Carolina Aranzazú, quienes como colaboradores cercanos del Instituto de Prospectiva,

Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle facilitaron que este

esfuerzo haya podido llegar a su culminación.

A nuestras familias, un agradecimiento especial por su apoyo, paciencia y comprensión.


XI

RESUMEN EJECUTIVO

Hoy en día el SENA es una de las instituciones más influyentes al nivel nacional y más

importantes para el sector productivo. El SENA ha sido protagonista de una de las

transformaciones institucionales más relevantes de Colombia en la última década. Esta se

caracteriza por varios factores estratégicos, a saber:

• La enorme complejidad relacionada con su capacidad para abordar exitosamente

múltiples temas, prácticamente en todos los sectores económicos y niveles

tecnológicos, y para interactuar con numerosos y diversos actores sociales.

• El acelerado ritmo de cambio, vinculado con la oportunidad de respuesta institucional

y el rápido crecimiento de la cobertura y calidad de su portafolio de servicios. Por

ejemplo, en 2010, el SENA ofreció más de 6,5 millones de cupos.

• El aumento de su alcance e influencia transversal, en la vida cotidiana del país,

dado porque cubre todas las regiones y municipios del país, y por su presencia en

temas estratégicos de la nación, tales como la formación para el trabajo, el desarrollo

tecnológico y la innovación, el emprendimiento y la generación de empleo, los

servicios a las empresas, la atención a la población vulnerable y la población en

situación de crisis económica y social.

• El impacto como organización puente que facilita el conocimiento a todos los

colombianos, factor que se vincula con el aumento de la formación virtual, la puesta

en marcha de modernas plataformas tecnológicas y el desarrollo de comunidades de

práctica (instructores, tutores, aprendices), extendiendo los servicios institucionales a

todos los territorios del país.

Ahora bien, el país ha entrado progresivamente en un entorno internacional cada vez

más competitivo, con estándares técnicos más altos y más propenso a la entrada de nuevos

jugadores económicos y educativos que quieren participar del crecimiento económico

nacional. Esta nueva situación multiplica la cantidad, variedad e interrelación de los

cambios políticos, económicos, sociales, culturales, ambientales y tecnológicos que debe

Resumen Ejecutivo

XII

enfrentar la institución. Igualmente trae el surgimiento de nuevos grupos de interés que

compiten por los mismos recursos, de forma directa e indirecta; conlleva la aparición de

nuevas tecnologías para tener en cuenta, y una elevación sin precedentes del nivel de

esfuerzo y formación del talento humano necesarios para enfrentar una incertidumbre

creciente. Si a esto se suman la revolución científica y tecnológica, que se están dando

actualmente y hacia los próximos 25 años en biotecnología, nanotecnología, genética y

robótica, inteligencia artificial, telecomunicaciones y energías alternativas, el siglo XXI

comportará transformaciones sociales mucho más impresionantes que las del siglo XX.

Esta situación de transformación del entorno general conlleva un cambio de las políticas

públicas y del paradigma organizacional mundial, ya se presenta en los últimos años en

Colombia y en el SENA. Algunos factores dinamizadores de esta nueva situación se

evidencian en la siguiente gráfica:

Gráfica N: 1 Factores dinamizadores del entorno

En las políticas públicas Nacionales

En el SENA

• Política de transformación productiva

• Política de sectores de clase mundial

• Política de desarrollo de la educación

técnica y tecnológica

Inversión de la pirámide

educativa

Ciclos propedéuticos

• Política de Ciencia, Tecnología e

Innovación.

• Política de apoyo a las regiones con

heterogeneidad de niveles de

desarrollo.

• Integración organizacional: “ el

SENA es uno solo”

• Pentágono de formación

• Integración de redes y tecnologías

• Especialización tecnológica

• Desarrollo de sistemas de

información

• Emprendimiento de base tecnológica

• Atención a múltiples clientes con

demandas heterogéneas.

Fuente: Medina (2009, 2010)


XIII

El SENA ha pasado de la inercia histórica a un acelerado proceso de cambio, donde

conviven diversas culturas, tecnologías y ofertas de formación; donde han aparecido

numerosas innovaciones organizacionales en los procesos y los ritmos de respuesta

institucional. La institución ha ganado terreno en la actualización, la pertinencia de sus

contenidos y modelos pedagógicos, y se ha conectado mejor con las tendencias

tecnológicas y laborales. Un factor crítico de éxito en esta tarea ha sido la anticipación de lo

que está pasando en el mundo, en términos de conocimiento, tecnología y modelos de

formación. La anticipación es fundamental en un momento histórico en el cual la

transformación productiva del país demanda una aguda transformación educativa, que debe

reflejarse en la actualización de la oferta existente y el diseño de una nueva oferta.

El modelo de prospectiva e inteligencia organizacional (PVT) surge así en un contexto

de transición político-institucional, con el objeto de apoyar el proceso de anticipación para la

toma de decisiones, para visualizar oportunidades que faciliten al SENA la orientación y

ejecución de la formación profesional y la gestión del talento humano. El modelo busca la

incorporación de metodologías y herramientas de prospectiva y vigilancia tecnológica, los

objetivos misionales del SENA, específicamente en la definición de la oferta educativa futura

y los cambios ocupacionales relacionados.

El modelo se caracteriza en su enfoque por la sinergia entre la prospectiva e inteligencia

organizacional; por su método de reducción progresiva de incertidumbre; y por su

versatilidad para la aplicación en múltiples campos de acción. Veamos:

• En cuanto a la sinergia, la prospectiva se toma como un proceso abierto y colectivo

de exploración de opciones futuras y construcción de propósitos, que involucra la

deliberación entre actores heterogéneos, en una gran variedad de áreas temáticas

que envuelven múltiples conocimientos, con miras a compartir visiones de futuro y

elaborar estrategias para aprovechar oportunidades y desafíos (Cfr. Cagnin &

Keenan, 2008). Por su parte, la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva

buscan sondear el entorno y abrir ventanas de oportunidad a los decisores,

proporcionar claridad de propósito y contribuir con evidencia a la legitimidad y

soporte de la toma de decisiones (De Smedt, 2008).

• Con relación a la reducción de incertidumbre, el núcleo central del modelo conlleva

los componentes de focalización, realización de estados del arte, análisis de

brechas, elaboración de escenarios y seguimiento de factores críticos de vigilancia.

Resumen Ejecutivo

XIV

De esta forma, con base en un esquema de planificación continua, se pretende

procesar información para generar conocimiento para orientar la acción institucional,

y mejorar la producción de inteligencia organizacional.

• Periódicamente se pueden combinar ejercicios de exploración de futuros y de diseño

de futuros. Con ello el SENA puede contemplar acciones a adoptar desde hoy,

hacia el corto y mediano plazo, para lograr determinados objetivos de largo plazo.

Cuadro N: 1 Algunos productos e impactos esperados del Modelo.

Productos Prospectiva y Vigilancia Tecnológica

Impactos sobre programas de formación y competencias laborales

• Datos significativos de formación: Programas,

requerimientos técnicos de formación de base y

de adaptación.

• Tecnologías tecnológicas, laborales y

organizacionales

• Tendencias competitivas en el sector

• Elementos de seguimiento de los temas a lo

largo del año, variaciones y alertas con impacto

en la formación

• Identificación de señales tempranas y nichos de

aplicación

• Elaboración de escenarios posibles de la oferta

y la demanda de competencias y

cualificaciones en el mercado de trabajo

Recomendaciones para: • Nuevas políticas y/o estrategias de

formación

• Nuevos productos (bienes y servicios)

• Nuevos posicionamientos

• Alianzas estratégicas

• Nuevos procesos (prácticas de trabajo,

hábitos, etc.)

• Nuevos paradigmas (visiones, retos,

desafíos)

• Nuevos programas (Fondos, líneas de

financiamiento)

• Nuevos protagonistas (centros, redes

fundaciones, etc.)

Fuente: Adaptado de Georghiou et al (2008)

Así las cosas, el presente documento brinda las bases para el desarrollo e

implementación del modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica. Se espera que éste sirva

para mejorar la sintonía entre la oferta de formación del SENA y la demanda del sector

productivo del país. Y que introduzca nuevas prácticas de trabajo en un diálogo con la

tradición, la cultura y la identidad institucional, caracterizada por ser una organización que

aprende, líder, capaz de poner el conocimiento al alcance de todos los colombianos.


XV

PARTE I

El Modelo



Lina Landínez


Resumen Ejecutivo

XVI


1

CAPÍTULO I. Contexto y Fundamentos del Modelo: La Transformación Productiva y Educativa del País

A. La transformación productiva y educativa como estrategias para el desarrollo económico y social

El empleo es el puente que une el crecimiento económico y el desarrollo social de un

país. La estructura de las ocupaciones demuestra lo que un país sabe y puede hacer. El

patrón de especialización de un país conjuga el nivel tecnológico que se requiere para

realizar la producción de un determinado bien o servicio. En la medida en que un país

avanza hacia una sociedad basada en el conocimiento, las ocupaciones son cada vez más

intensivas en conocimiento (Miles, 2002). Prácticamente hoy todos los oficios están

permeados por las tecnologías de la información, por la utilización de determinados

componentes electrónicos digitales o el uso de diferentes tecnologías. Por tanto, el grado de

conocimiento que se requiere para ejercer cualquier actividad productiva aumenta

significativamente. Por ejemplo, hoy en día un técnico o tecnólogo tiene que saber más

alrededor de su oficio de lo que sabía ayer; el surgimiento de nuevos saberes le obliga a una

constante actualización tecnológica.

Las ocupaciones evolucionan en el tiempo de la mano de la transformación de la

estructura productiva y educativa de la sociedad. Cuando la demanda del sector productivo

es suplida por el sector educativo y hay una completa sintonía entre ambas, los países

optimizan sus recursos económicos, técnicos, políticos y sociales; pero cuando existe un

desfase entre la oferta y la demanda, los países comienzan a perder capacidades y energía

colectiva. Es allí cuando la prospectiva tecnológica y ocupacional busca sintonizar y estudiar

ese doble movimiento de la estructura educativa y productiva de la sociedad (Cepal, 1990).

Ahora bien, el desfase entre lo productivo y lo educativo se presenta principalmente en

dos situaciones. Primero cuando –por la vía positiva- aparecen nuevos sectores económicos

para los cuales no hay suficiente gente formada, y segundo cuando -por la vía negativa- los

sectores económicos de un país entran en obsolescencia frente a la frontera del

conocimiento internacional.

Contexto y Fundamentos del Modelo

2

“La transformación productiva tiene que ir de la mano de la transformación educativa, de

tal forma que los sistemas educativos juegan un papel estelar en la competitividad

internacional y el desarrollo social de los pueblos. Los sectores educativos bien organizados

potencian el desarrollo económico y social, y conllevan a la construcción de empleo digno,

es decir, un empleo bien remunerado y estable” (Bhagwati, 2008)

La educación es el camino que permite que los países avancen hacia nuevos sectores,

adopten un patrón de especialización con mayores ventajas competitivas al nivel

internacional y sustituyan los sectores que entran en obsolescencia tecnológica. Tal es el

caso del salto cualitativo que hizo la India con las empresas de tecnologías de la

información. Primero, durante varias décadas consolidó una fuerte tradición en educación

matemática; luego desarrolló ingeniería de sistemas y la producción de software, y logró

condiciones propicias en la calidad y el tamaño de su fuerza laboral, altamente

especializada en múltiples servicios relacionados.

La dinámica del comercio internacional no está cerrada ni concluida. Existen países

que, según su capacidad para identificar estos sectores, pueden encontrar oportunidades

que antes no tenían; de la misma manera, los países que tenían ventajas competitivas

pueden perderlas si no realizan esa cuidadosa vigilancia permanente del entorno.

La transformación social de un país depende de la calidad de su sistema educativo, el

cual, a su vez, se refleja en el aumento de su capacidad de organización social y, por

consiguiente, de tomar mejores decisiones colectivas. En el momento en que se alcanzan

tales condiciones, la sociedad crea un círculo virtuoso de satisfacción de sus necesidades

básicas, mejoramiento de sus condiciones de vida, aumento de su capacidad educativa y de

generación de mayores ingresos (Medina, 2010).

La transformación educativa y productiva es sustantiva en una sociedad del

conocimiento. Esa relación recíproca y dinámica exige que el desarrollo de capacidades de

un país sea un desafío continuo y acelerado. Si no hay transformación educativa, los países

pueden entrar en patrones de especialización adversos, en los cuales sus economías

pierden ventajas frente al entorno internacional y no pueden ingresar a nuevos sectores, o ni

siquiera alcanzan a competir en los mismos sectores en los se encontraban ubicados

históricamente (Cepal, 2010; 2008).


3

B. Implicaciones estratégicas para Colombia del cambio de entorno de políticas públicas y el paradigma organizacional

El actual cambio del entorno de políticas públicas del país se evidencia en hechos como

la formulación de los CONPES sobre Transformación Productiva de las Mipymes1, de la

Política Nacional de Competitividad2, y de la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación

(CTeI)3. Ello refleja la voluntad del gobierno nacional y del sector privado de acompasar la

transformación productiva del país con la trasformación educativa y del Sistema Nacional de

CTeI. De esta forma, este nuevo marco de referencia cambia la arquitectura de las políticas

públicas y de las entidades y empresas privadas que trabajan alrededor de la

competitividad, la educación, la formación para el trabajo y la CTeI. Para sintetizar en

algunos puntos fundamentales la transformación del actual entorno de políticas públicas, se

puede concluir lo siguiente:

Primero, se busca elevar los niveles de innovación de las empresas, lo cual cambia

radicalmente el esquema actual, en el cual la mayor parte de la innovación, el desarrollo

tecnológico y la investigación del país provienen de la oferta y no de la demanda. Todo esto

significa un cambio de mentalidad y un cambio en las formas organizativas del sector

privado para promover la innovación en todos los sentidos: innovación de proceso y de

producto, incremental y radical, innovación tecnológica, institucional, cognitiva y social.

En segundo lugar, se trata de potenciar la institucionalidad del Sistema Nacional de

Competitividad, el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo y el Sistema Nacional de

Ciencia, Tecnología e Innovación. Esto significa mejorar la articulación de las instituciones

públicas, entre estas y las privadas, y en general en todo tipo de sistemas asociativos, tanto

al nivel regional como nacional. Potenciar la institucionalidad significa no sólo un aumento

de recursos para los Sistemas sino también crear nuevas posibilidades de organización y

nuevos esquemas institucionales. Igualmente, implica que las grandes instituciones del

Estado, como es el caso del SENA, aumenten su cobertura, calidad y eficiencia. Pero más

allá de esto, que experimenten nuevas formas de organización y gestión, para renovar su

potencial humano, de modo que produzcan un fuerte desarrollo institucional y, por tanto, una

renovación sustantiva de las capacidades nacionales.

1 CONPES 3484 de 2007 2 CONPES 3527 de 2008 3 CONPES 3582 de 2009


4

En tercer lugar, formar talento humano para el desarrollo del país es esencial dado el

atraso relativo de Colombia frente al conocimiento internacional en la formación técnica y

tecnológica, la formación en pregrado y la formación posgraduada. Igualmente, es

importante recalcar que también es necesario acelerar la formación para el trabajo,

mediante la experimentación de nuevas formas pedagógicas, de trabajo virtual, asociativo y

en red; lo que implica atraer el interés de la juventud, por la constante actualización de su

formación y por la capacitación cotidiana. El desarrollo del talento humano es la base real

sobre la cual se debe apoyar la institucionalidad. La distribución de las oportunidades

educativas en la población es uno de los pilares fundamentales de la cohesión de las

sociedades. La falta de equidad y acceso a las oportunidades educativas toma múltiples

formas y ancla a las sociedades en el subdesarrollo (Cepal, 2010).

En cuarto lugar, se trata de mejorar la focalización de la ciencia, tecnología, innovación

y la formación en áreas estratégicas de largo plazo. Esto significa que el país no puede

hacer todo bien y no está en capacidad de ser competitivo en todos los sectores. Tiene que

identificar y escoger aquellas áreas en las cuales pueda tener una mayor probabilidad de

alto desempeño al nivel internacional, especializarse en aquellas cosas que pueden generar

mayores rentas, valor agregado y conocimiento al país; y, de este modo, participar de una

forma importante en la división internacional del trabajo.

Mejorar la focalización implica un fuerte uso de la prospectiva y de la inteligencia

competitiva, en cuanto se trata de complementar las decisiones de priorización de

actividades económicas con las de desarrollo de las capacidades científicas, tecnológicas y

de innovación. Vale la pena resaltar que se requiere la elaboración de una visión de

desarrollo científico y tecnológico de largo plazo para que el país y sus regiones puedan

trabajar en sus necesidades de transformación productiva y competitividad, en sintonía con

el desarrollo de las capacidades nacionales. Esto a su vez es una labor de largo aliento

porque, además de la identificación, se necesita el desarrollo de sectores de talla mundial y

de áreas de interés al nivel internacional (Cfr.Conpes 3582).

En quinto lugar, se busca disminuir las disparidades regionales, lo que implica atenuar

las diferencias que existen entre los territorios del país en cuanto a las capacidades en CTeI.

Hoy en día existe una fuerte concentración de las capacidades en Bogotá-Cundinamarca,

Antioquia, Valle, Atlántico, y Santander, departamentos que concentran más del 80% del

total de las capacidades nacionales.


5

Así pues, el nuevo entorno de política pública evidencia necesidades fundamentales del

país y exige un cambio de paradigma y de las formas de organización de la sociedad para

afrontar varios desafíos:

En primer lugar, los procesos de transformación productiva y educativa, y la gestión de

alianzas público-privadas, están en el centro de la respuesta que deben dar las

organizaciones empresariales, educativas y públicas. El nuevo paradigma implica la

capacidad del país para desarrollar nuevos sectores e innovar en nuevos procesos y

productos, y generar mayor valor agregado en los sectores existentes, y así diversificar la

estructura productiva. Además de seguir compitiendo con base en productividad (más de lo

mismo) o calidad (mejor de lo mismo), los países deben aumentar el nivel tecnológico y el

contenido de conocimiento de la canasta de bienes y servicios que producen (Cfr. Hausman,

2008).

En otras palabras, la transformación productiva busca aumentar la sofisticación de

producto y avanzar hacia el emprendimiento de negocios de mediano y alto contenido

tecnológico, para aumentar el valor agregado y obtener un mayor retorno de la inversión. A

través de esta vía el país pueda generar mayores excedentes para ser reinvertidos en el

desarrollo económico, social y de infraestructura, esto conduce a la generación de un

círculo virtuoso, en el cual el mayor ingreso se distribuye entre la población; y, a su vez, esta

redistribución sirve para generar capacidades sociales que aumentan las probabilidades de

impulsar la trasformación tecnológica, educativa y económica (Cfr. Medina, 2010).

Vistas las cosas de esta manera, la transformación productiva y la transformación social

de los países se potencian y retroalimentan mutuamente, de manera que la población gana

en calidad de vida al mismo tiempo que aprende nuevos conocimientos y saberes que le

permiten dar saltos tecnológicos y económicos (Medina, 2005).

En segundo lugar, en el nuevo paradigma es importante fortalecer la inversión del

sector productivo en el desarrollo de los sectores estratégicos de la nueva estructura

productiva, y en el impulso de los sectores que configuran el actual patrón de

especialización. La inversión del sector productivo es esencial, no es reemplazable por la

inversión pública, dado que el sector productivo genera condiciones para el desarrollo de

los demás actores sociales en la medida en que aumenta su inversión (Gomez, 2005).


6

En tercer lugar, para aumentar la inversión del sector productivo en el emprendimiento

de base tecnológica e innovación, es necesario cualificar la consultoría tecnológica. Se

requieren servicios a las empresas especializados en gestión tecnológica, prospectiva,

vigilancia tecnológica, propiedad intelectual, negociación y transferencia de tecnología, entre

otros asuntos. Igualmente, se necesita que las empresas usen en forma efectiva los

instrumentos de financiación y formación de talento humano que ha dispuesto el Estado

para estos efectos.

En cuarto lugar, dentro del nuevo paradigma es necesario estimular el desarrollo de

nuevos esquemas de organización, con el fin de acelerar el proceso de innovación en el

país. Esto significa potenciar el rol de todos los actores sociales vinculados, especialmente

las entidades educativas y formadoras de talento humano al nivel técnico y tecnológico, las

firmas y los servicios a las empresas. Pero también, se requiere la creación de sistemas de

innovación abierta, mediante mecanismos que propicien la coordinación de redes complejas

que permitan compartir recursos, capacidades y tecnologías. En este campo de la

transformación para la innovación es fundamental crear incentivos económicos y

mecanismos de cooperación para dinamizar las alianzas, los cuales están por construirse en

el país.

Finalmente, el último elemento esencial del nuevo paradigma tiene que ver con la

necesidad de priorización y coordinación de las actividades económicas y el desarrollo de

las capacidades nacionales. El país debe pasar de un esquema inercial a un esquema de

gestión estratégica del talento del humano, que propenda por analizar escenarios futuros y

tomar decisiones concentrando esfuerzos y recursos en áreas estratégicas.

Actualmente, el país ofrece todo tipo de formación, prácticamente en todos los sectores.

Esto ha generado un efecto en el cual predomina la inercia y, por tanto, las comunidades

educativas tradicionalmente fuertes siguen siendo fuertes. Así, no surge un suficiente

número de comunidades emergentes, empresariales, tecnológicas y científicas que

desarrollen nuevos sectores y nuevos procesos (Medina et al, 2007).

Para impulsar sectores nuevos y emergentes es necesario emplear la prospectiva y la

inteligencia competitiva. Estas generan visiones globales y precisas para comprender mejor

la dinámica del cambio tecnológico y del mercado laboral, y hacer un seguimiento continuo

de las transformaciones mundiales y las posibilidades de respuesta nacional, regional y


7

local. La priorización implica el uso de sistemas de información, el desarrollo de esquemas

de decisión estratégica que permitan concertar prioridades y convertir las expectativas en

programas y proyectos de mediano y largo plazo, de gran alcance en el espacio y en el

tiempo.

En la actualidad, uno de los rasgos indiscutibles del entorno mundial es la

incertidumbre, la constante transformación, la abrumadora cantidad y velocidad de cambios

que dificultan la búsqueda de nuevas exportaciones (Klinger, 2007). Afrontar estas

condiciones implica contar con nuevas formas de gestión estratégica, que manejen la

información y el conocimiento desde diferentes disciplinas para visualizar alternativas de

futuro en un contexto global, establecer diversos caminos para construir el futuro deseado y

no sufrir el rigor y los costos de los cambios indeseados (Medina & Ortegón, 2006).

Para que el sector privado pueda afrontar los desafíos de la transformación productiva

colombiana en un contexto y proceso de globalización, se requiere comprender en tiempo

real cómo la aceleración del cambio tecnológico y la transformación de los mercados afectan

hoy en día a cualquier empresa o sector productivo, dentro de una región o país. Se

necesita, por tanto, contar con procesos sistemáticos que suministren información pertinente

del entorno en el momento oportuno, para anticipar amenazas y oportunidades, y generar

una capacidad de respuesta, pertinente, veloz y efectiva (Escorsa & Maspons, 2001).

Para que el sector público pueda contribuir eficazmente a crear las condiciones

propicias para la competitividad de las empresas y las regiones, se requiere desarrollar

sistemas nacionales y crear marcos de planeamiento estratégico que ordenen y orienten las

políticas públicas de investigación, desarrollo tecnológico e innovación (I+D+I). Son

indispensables, entonces, las visiones de largo plazo, la coordinación, el seguimiento y

evaluación, y la concertación o negociación estratégica de las políticas públicas (Ortegón,

2008).


8

C. Implicaciones estratégicas para el SENA del cambio de entorno de políticas públicas y el paradigma organizacional

De este modo, el SENA se enfrenta a un nuevo panorama para la gestión social del

conocimiento y la creación de valor4. En efecto, esta concepción tiene importantes

implicaciones institucionales para el crecimiento y el desarrollo del SENA.

Las estrategias de crecimiento tienen en general tres aspectos. Crecer con más de lo

mismo, crecer con mejor de lo mismo, y crecer mediante la intensidad tecnológica, esto es,

generando más valor a través del conocimiento (Cfr. Haussman, 2007). La mayoría de la

historia institucional ha estado basada en los dos primeros tipos de crecimiento. Sin

embargo, hacia el futuro es necesario aprovechar mejor la producción, distribución y

aplicación del conocimiento para generar una oferta única y distinta de los programas y

servicios que brinda la institución.

Siguiendo el planteamiento de Haussman (2007), crecer con “Más de lo mismo”

significa realizar un aumento de la productividad dentro de los mismos procesos que se han

realizado en el pasado. Crecer mediante “Mejor de lo mismo” implica aumentar la calidad

dentro de los mismos programas que se han ofrecido tradicionalmente. En cambio, una

mayor intensidad tecnológica y una mayor sofisticación de productos y servicios conllevan

crear nuevas opciones educativas y aumentar sustancialmente la capacidad para que el

SENA agregue más valor a lo que hace, a través de su forma de crear, distribuir y utilizar el

conocimiento.

Una Institución educativa y de formación para el trabajo genera valor-económico,

valor-social, valor-conocimiento y valor- público. En cuanto al valor económico, la

responsabilidad del SENA es usar efectivamente los recursos del Estado para obtener el

máximo provecho para la sociedad; si bien la institución no tiene ánimo de lucro, tampoco ha

de producir pérdidas a la sociedad.

4 Para una discusión teórica relevante sobre sociedad y economía de conocimiento y generación de

valor, ver Vialle (2008), Rullani (2004) , Vilaseca & Torrent (2005) y Crovi (2004). Esta discusión no es nueva y en el ámbito colombiano fue planteada por Chaparro (1998). Para una aplicación a los temas del postgrado y doctorado, ver Cruz y Medina (2003).


9

Su valor-social se genera en la medida en que contribuya a educar más y mejor a las

nuevas generaciones y a que sus servicios sean pertinentes y relevantes para el país; su

valor-conocimiento depende de la medida en que aporte al desarrollo científico-tecnológico y

el avance del estado de la frontera internacional del conocimiento, bien sea en actividades

de formación para el trabajo, desarrollo tecnológico o innovación. El valor-público radica, en

la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos, en la forma como produzca acciones

favorables al bien común, en la generación de bienes públicos, mediante los cuales la

población logre una mayor equidad en el acceso a los beneficios del desarrollo.

Dicho de otro modo, hacia los próximos años el SENA debe racionalizar, dosificar y

cualificar su estrategia de crecimiento. Pero crecer y diferenciarse mediante la producción

de valor es un camino más exigente que limitarse a crecer mediante el aumento de

cobertura con base en los mismos programas o a lograr más calidad dentro de los

programas existentes. Implica una mejor gestión del conocimiento que produce el SENA a

través de la formación, la innovación y el desarrollo tecnológico, mediante la docencia y la

difusión de sus productos, y del conocimiento que se aplica al desarrollo económico, social,

ambiental, cultural, político e institucional del país. Implica, en líneas generales, perfilar y

reorganizar su oferta y añadirle un mayor valor público, social, económico y de conocimiento

a su quehacer.

Por ejemplo, el SENA podría maximizar su valor-social si atiende la población en

lugares remotos del país y la población en alto riesgo de sufrir los impactos de la crisis

económica; aumenta significativamente su eficiencia al integrar mejor sus recursos y

capacidades entre todas las regionales y centros de formación de todo el país. Podría

maximizar su valor-conocimiento si crea sinergias entre todas sus unidades, si amplía sus

formas de ver y organizar la investigación y desarrollo tecnológico, si coloca la pertinencia y

la relevancia como un imperativo para direccionar la formación para el trabajo. Igualmente,

si diseña e integra mejor su oferta compleja, esto es, la oferta inter-multi y transdisciplinaria

en todo el país.

El SENA Podría maximizar su valor-económico si aprende a generar más y mejores

proyectos que usen en forma efectiva los recursos nacionales e internacionales en asesoría,

consultoría e investigación, desarrollo tecnológico e innovación. Podría maximizar su valor-

público, constituyéndose en un referente nacional de gestión pública y capacidad de auto-

transformación organizacional.


10

La reorganización de la oferta y el aumento del nivel tecnológico de la institución

conllevan una mayor articulación entre la docencia y la proyección social. Igualmente,

implican una mayor aplicación del conocimiento en la vida cotidiana. Ahora bien, ¿qué

oportunidades podría aprovechar el SENA en este sentido?

• En primera instancia, podría organizar mejor la oferta de formación y la oferta de

servicios institucionales a las empresas y al sector público, lo cual a su vez implica lograr

una mayor efectividad administrativa (eficiencia y eficacia), basada en la flexibilidad y el

sentido de oportunidad que exige la demanda. Es necesario eliminar la rigidez en la

oferta y la administración de los programas; atender necesidades de segmentos de

mercado particulares. La institución debe identificar nichos específicos, cultivar

relaciones activas con los usuarios y egresados, desarrollar redes de conocimiento que

inviertan recursos en el territorio, servir con la calidad requerida en el momento preciso.

• En segundo lugar, el SENA debe afrontar la inercia de la estructura institucional, superar

las restricciones internas y disminuir los altos costos de transacción que dificultan la

gestión de los proyectos internacionales, los proyectos complejos, y los proyectos

estratégicos que exigen gran coordinación y altas inversiones.

• En tercera instancia, elevar el nivel científico-tecnológico general del SENA significa

aumentar su capacidad para contribuir a que el país emprenda procesos de

transformación productiva, es decir, para agregar valor a los recursos naturales, e

innovar en sectores basados en recursos naturales, manufacturas basadas en recursos

naturales, y sectores de bajo, medio y alto nivel tecnológico.

El asunto crucial es hacer más y mejor formación para el trabajo, desde el punto de vista

de su aporte a la ampliación de la frontera del conocimiento y sobre todo de su aplicabilidad

al país. Lograr el objetivo de aumentar la intensidad tecnológica implica aumentar su

inversión propia en investigación y desarrollo tecnológico, pero también mejorar su

presencia en la vida nacional a través de proyectos de largo plazo, agendas y programas de

transformación productiva orientadas como mínimo a cinco años de horizonte temporal. La

institución será cada vez más relevante en la medida en que se encuentre operando en el

centro de la agenda pública, en contacto cercano con el sector productivo y social.


11

En síntesis, la propuesta de un nuevo entorno de políticas públicas exige la

readecuación de los esquemas institucionales para responder efectivamente a una mayor

exigencia de resultados. Se visualiza así una institución más comprometida con el

aprendizaje colectivo de la sociedad, mejor equipada tecnológicamente, más dinámica para

actuar en forma oportuna y más consciente de su potencial para impulsar el desarrollo

humano y sostenible de la sociedad colombiana.

El conocimiento por el conocimiento mismo siempre ha sido importante en la historia de

la humanidad. En este momento histórico es fundamental que el conocimiento sea un pilar

de la transformación productiva y social de nuestros países. Avanzar en este sentido va a

exigir una gran autocrítica de las instituciones educativas y de formación para el trabajo,

pero también una gran capacidad de reconocer los logros y las mejores prácticas existentes.

El aprendizaje colectivo y la eficiencia colectiva son condiciones sustantivas para estar a

tono con las exigencias de los tiempos (Medina, 2006).

La formación para el trabajo y el desarrollo tecnológico tienen un rol estelar que cumplir

en este nuevo contexto de políticas públicas; asimismo es necesario que se comprenda su

participación en la vida del país de una forma más amplia y articulada a la satisfacción de

las necesidades de la población. Es necesario confiar en la capacidad nacional para innovar

y actuar en consecuencia. Este es un trabajo de mejoramiento y generación de rupturas que

tiene que lograrse sin pausa, para estar a la altura de las expectativas de nuestra sociedad.

D. La transformación Productiva y la respuesta institucional del SENA.

El Sena es una institución fundamental para la transformación productiva y educativa

del país. Primero, porque puede contribuir al desarrollo de los sectores estratégicos de clase

mundial e inclusive a la propuesta de nuevas actividades económicas a partir de sus

programas y, segundo, porque está en capacidad de impulsar nuevos temas educativos que

pueden facilitar la transformación educativa del país.


12

Análisis de Entorno

Mercados y Tecnologías

Aprendizaje Organizacional

Nueva Oferta

• Perspectivas múltiples,

• Visión 360º

• Dinámica competitiva global

• Dinámica tecnológica global

• Oportunidad, flexibilidad, agilidad de respuesta interna

• Enfoque estratégico de país

• Ciclo de vida, coordinación de redes, tecnologías, territorios

PLANEACIÓN CONTÍNUA

RELACION CON SECTOR INDUSTRIAL Y EMPRESARIAL

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

De otra parte, en la medida en que el Estado colombiano ha tomado la decisión de

fortalecer el nivel técnico y tecnológico, el SENA se convierte en la institución con las

mejores condiciones para proveer el talento humano al sector productivo, para formar una

nueva generación de jóvenes con mayor nivel académico, de innovación y desarrollo

empresarial; y también para promover la actualización de las personas que ha formado a lo

largo del tiempo, es decir, aquellos que pueden influir en la formación continua y en el

aprendizaje colectivo de la nación.

El Sena tiene por tanto una gran responsabilidad social en el planteamiento de una

nueva oferta de programas para el país, esto es, un conjunto de programas que contribuyan

a la transformación productiva y social del país en virtud de su pertinencia, impacto y

calidad. Esto le exige contar con una capacidad fundamental de anticipación y seguimiento

de temas estratégicos para el desarrollo económico y social de la nación, para la

comprensión de las nuevas dinámicas ocupacionales y laborales y para la provisión de

respuestas ágiles basadas en información valorativa, útil y oportuna para la toma de

decisiones del sector productivo y del sector educativo del país.

Gráfica N: 2 La nueva oferta pone en juego varias capas de la organización.

Fuente: Adaptado de Day, 2000


13

Ahora bien, al impulsar el SENA un proceso de transformación productiva a su vez

genera un proceso de transformación educativa de gran alcance e impacto estratégico.

Cuando se habla simultáneamente de transformación productiva y educativa, se tienen en

cuenta tres dimensiones: la agregación de valor, la diversificación y la innovación (CAF,

2004; 2005)

• El concepto de agregación de valor a la producción existente, significa desarrollar

mejores programas educativos para la misma estructura productiva y educativa. Aquí

se pretende maximizar el valor conocimiento, el valor público, valor social y valor

económico del país en la oferta tradicional.

• El concepto de diversificación, implica la aparición de nuevos sectores y nuevos

productos; aquí, en lugar de mejores programas educativos dentro de la misma

oferta tradicional, se trata de crear nuevos programas para atender sectores

emergentes. La diversificación es un proceso complejo porque significa pensar en

sectores nuevos que aún no tienen una presencia importante en el país, y apenas

están comenzando su proceso de desarrollo. Por tanto, conlleva generar programas

que permitan redimensionar la oferta educativa e induzcan a generar nuevas

posibilidades educativas y económicas para el país.

• Por último, el concepto de innovación implica a su vez que los nuevos programas

incorporen diferentes niveles de innovación: tecnológica, institucional, organizacional

y social.

El proceso de transformación productiva del país implica un redimensionamiento del

sector educativo. Esto significa que la oferta educativa tiene que entrar en sintonía con la

nueva oferta de la estructura productiva, implica un proceso de crecimiento y desarrollo de

los programas existentes. Para observar estas nuevas posibilidades es conveniente

explicitar una tipología de oferta de programas, que ayude a explicar mejor las distintas

situaciones que surgen en este sentido.


14

Cuadro N: 2 Tipología de creación de programas

Fuente: Elaboración propia, Instituto de Prospectiva, Universidad del Valle, 2010


15

Dicho de otro modo y se interpreta bien la Política Nacional de Competitividad (2008),

existen dos grandes tipos de sectores: los existentes o actuales y los nuevos o emergentes

De allí surge una doble estrategia:

• En aquellos sectores existentes donde ya compite el país, se busca llegar al mejor

nivel de competitividad posible, que se denomina alcanzar más y mejor de lo bueno.

En este caso, los programas educativos que están en sintonía con esos sectores

productivos de clase mundial tienen que proveer contenidos de esa misma categoría;

eso significa llegar al más alto nivel de desempeño, comparable al de los mejores

puntos de referencia internacional.

• De otra parte, en aquellos sectores nuevos o emergentes, los programas educativos

deben proveer los procesos, contenidos y metodologías innovadoras necesarias para

consolidar estos nuevos emprendimientos.

Lo más común en la oferta educativa es proporcionar los mismos programas para la

estructura productiva actual. Siguiendo el diagrama que ejemplifica la situación, se trata de

la oferta del tipo I. En este primer nivel se busca mejorar el contenido y las características de

esos programas para atender a los sectores productivos existentes en la actualidad, por

ejemplo, mejores programas de mecánica para la industria automotriz. De otra parte, una

segunda categoría –oferta Tipo II- significa llevar los mismos programas para atender los

nuevos sectores de la estructura productiva, por ejemplo, programas de mecánica para la

industria naval o aeronáutica.

La oferta Tipo III involucraría la aparición de nuevos programas, es decir diferentes

programas que no existían antes para la misma estructura productiva. Por ejemplo, el caso

de la oferta del SENA de programas de PLM5, como una tecnología de software para el

manejo de ciclo de vida de los productos. En este caso, el SENA atiende de una nueva

manera a la estructura productiva existente del país. El SENA introduce aquí un nuevo

concepto para una determinada industria existente, por ejemplo, para el sector de

autopartes, de metalmecánica, etc.

5 Product lifecycle management, PLM.


16

No obstante, si aparecen nuevos sectores absolutamente distintos en el panorama

productivo colombiano, ese programa debe cambiar para amoldarse al nuevo contenido

tecnológico. Por ejemplo en el caso de la industria aeronáutica, se tendrían que crear

programas específicos de diseño industrial basado el PLM para el nuevo sector; este

representaría la oferta Tipo IV de programas.

Lo interesante de este proceso es la dinámica de transformación de los programas

educativos, porque los programas existentes se pueden diversificar, renovar y actualizar

para servir a los sectores actuales y llevarlos a sectores de clase mundial, pero también se

pueden crear nuevos programas para impulsar los sectores nuevos y emergentes que

constituyen la estructura productiva emergente del país. Lo importante al observar este

juego dinámico, es que el SENA tiene el doble desafío de identificar las nuevas necesidades

de los sectores existentes y también de identificar los nuevos sectores que aparecen en la

estructura productiva actual. De este modo, el SENA siempre tiene que estar aprendiendo

de la dinámica productiva del país, para poder crear innovaciones que satisfagan esa doble

condición de la estructura actual y futura del país.

Ahora bien, ¿por qué es fundamental anticipar la trasformación productiva y educativa

del país? Porque si el SENA tuviese un comportamiento reactivo en particular iría detrás de

los acontecimientos y generaría un rezago en las posibilidades competitivas del país; por

ejemplo, si un determinado sector nuevo, el de animación digital, quisiese instalarse y

desarrollar la industria en el país, no podría esperar muchos años para que el SENA

generase una oferta de formación pertinente. El SENA debe ir de la mano de esta industria

para crear los contenidos y procesos institucionales necesarios para que el empresariado

nacional cuente con las capacidades necesarias para impulsar los nuevos proyectos de

emprendimiento, cuando y como se requieren en el ámbito nacional e internacional.

En conclusión, los cuadros diseñados permiten ver diferentes categorías en el desarrollo

de los programas:

• En el tipo I, se tienen los mismos programas para la actual estructura productiva del

país; en este caso se pueden actualizar sus contenidos. Aquí el peso recae

frecuentemente en el monitorear el desarrollo tecnológico de los sectores existentes


17

• En el tipo II, cuando se tienen los mismos programas para nuevos sectores de la

estructura productiva, se trata de renovar, o generar nuevos contenidos para la nueva

estructura productiva. Aquí el SENA puede promover una derivación de un programa

existente que se ajusta y adapta creativamente para el nuevo sector. Aquí se requiere

una gran investigación del desarrollo empresarial y de las necesidades tecnológicas del

sector productivo.

• En el tipo III, caracterizado por nuevos programas para los sectores actuales de la

estructura productiva, se presenta un primer nivel de innovación. Al crear un nuevo

programa para un sector existente se requiere desarrollar una mayor investigación para

poder comprender las complejas dinámicas interrelacionadas al nivel tecnológico y

productivo.

• En la oferta tipo IV, el caso de máxima innovación, los nuevos programas para los

nuevos sectores deben crear procesos de gran complejidad, debido a que usualmente

no existen los referentes nacionales para observar el comportamiento de las empresas

ni del mercado laboral, existe información incompleta, y el SENA cuenta con pocos

elementos para crear la nueva oferta. Por tanto, se requiere de alianzas con socios

estratégicos, para disponer de una capacidad superior para allegar información que no

se tiene sobre realidades empresariales en formación o sobre experiencias

internacionales similares.

Finalmente, es necesario comprender que cada situación exige una estrategia diferente

para el crecimiento y el desarrollo institucional. En el tipo 1 se trataría en esencia de ganar

en cobertura, penetrando los mercados actuales con los programas actuales. En el tipo 2, se

buscaría desarrollar mercados, ampliando las posibilidades de los programas actuales. En el

tipo 3, se desarrollarían nuevos programas, mientras que en el tipo 4 se plantearía una

completa diversificación, con nuevos programas para los nuevos sectores.

Por tanto, los cuatro tipos de programas generan cuatro tipos de necesidades de

información y conocimiento, porque los mercados, los modelos empresariales y los perfiles

de formación cambian con cada situación, siendo el tipo IV -nuevos programas y nuevos

sectores- el más exigente en investigación y desarrollo de los programas educativos.


18

Este planteamiento estratégico demuestra que el SENA debe ampliar en forma

sustancial su capacidad de aprendizaje organizacional. En la medida en que cambia la

estructura productiva del país debe cambiar también la estructura educativa; esta última no

puede ir en rezago del cambio productivo. Se espera que el SENA lidere la discusión y el

debate público nacional sobre las nuevas capacidades para los nuevos sectores, para

mostrarle al país las nuevas posibilidades de transformación productiva y educativa que

puede construir.

Gráfica N: 3 Matriz de Ansoff adaptada para el análisis de los tipos de programas.

Tomado de: Presentación Aplicación del Modelo PTVTIC a los Planes Tecnológicos del Sena, 2009

Dicho de otra manera, la creación de nuevas ofertas educativas nace tanto de la

observación de la demanda del sector productivo como de la oferta de las Instituciones de

formación, teniendo ambas partes capacidad de generar esas nuevas posibilidades de

transformación. Por ejemplo, en el caso que el SENA desarrolle una capacidad importante

en un nuevo tema para el país, como en el caso de diseño en 3D, la continua formación de

profesionales en el campo abrirá posibilidades para el desarrollo de nuevos sectores que

hoy en día son incipientes o emergentes, de tal forma que el SENA puede impulsar directa e

indirectamente la tasa de emprendimiento en estos sectores.

1. Penetración de

Mercados Sectores actuales

Nuevos Programas Programas actuales

Nuevos Sectores

3. Desarrollo de

Programas

2.

Especialización de los Programas

4.

Máxima

Diversificación


19

Por esta razón, es importante observar el desarrollo de la capacidad institucional del

SENA en todas sus dimensiones, no solo en programas de formación sino en servicios

tecnológicos e innovación. En la medida en que hay un buen programa de formación hay un

excelente punto de partida para el rediseño o desarrollo de proyectos de innovación y de

ofertas de servicios tecnológicos. En este contexto, es enorme el papel que puede cumplir

el SENA como organización puente en el país, puesto que establece vasos comunicantes

entre múltiples actores de la vida nacional.

Gráfica N: 4 EL SENA como organización puente en Colombia



20


21

CAPÍTULO II. La Prospectiva y Vigilancia Tecnológica Aplicada a la Formación para el Trabajo en el Mundo Contemporáneo

A. La anticipación: Factor clave para la transformación productiva y social del país

Es fundamental comprender que la capacidad de reacción institucional frente a las

señales del entorno disminuye con el tiempo. Por tanto, la necesidad de preparar alertas

tempranas es básica para disminuir el tiempo de reacción y aumentar la capacidad de

respuesta institucional frente a un tema.

La anticipación del cambio tecnológico tiene que ver con el proceso mediante el cual se

identifican señales nuevas. Estas señales en principio son esporádicas y aisladas, poco

visibles para el mercado y las instituciones educativas; luego se observa su convergencia en

el tiempo formando tendencias, que permiten rastrear sus comportamientos de forma

cuantitativa y cualitativa, hasta que esas señales se organizan y constituyen realidades del

entorno, configurando amenazas y oportunidades. 6

En la medida en que aumenta la intensidad de la señal, esta se va volviendo de

conocimiento público y, por tanto, muchos actores sociales están en capacidad de

aprovecharla. Por esta razón la capacidad de reacción institucional es un factor fundamental

para determinar el valor de oportunidad de un programa. Si un programa de formación

aparece demasiado tarde ya no le va a servir a la industria, si aparece demasiado temprano

puede ser costoso su mantenimiento para el SENA porque le puede faltar demanda de las

empresas.

6 Las tendencias pesadas son aquellas ya establecidas y estructuradas a lo largo de varias décadas, que

tienen un gran impacto y moldean los contenidos de ese determinado sector, mientras que las tendencias

emergentes son aquellas que se están forjando en el pasado reciente, y que están comenzando a ejercer una

influencia importante en dicho sector. Ver Medina & Ortegón (2007). Un hecho portador de futuro surge de la

lectura de señales débiles, entendidas éstas como información dispersa, poco frecuente y aislada de un tema,

que posteriormente presentan convergencia y se pueden cuantificar, convirtiéndose en tendencias; luego se

expresan en el mercado como un hecho de dominio público.

La Prospectiva y Vigilancia Tecnológica Aplicada a la Formación para el Trabajo en el Mundo Contemporáneo

22

El valor de oportunidad de un Programa de Formación disminuye con el tiempo.

Mediante el modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica se busca que el SENA pueda

anticipar el cambio en el corto, mediano y largo plazo y amplíe su capacidad de reacción en

el entorno cambiante. Se pretende que el SENA mantenga un radar permanente de análisis

y seguimiento de los factores críticos o señales del entorno que portan futuro y puedan

llegar a convertirse en tendencias emergentes o tendencias pesadas, y por tanto, influir

sobre las condiciones estructurales de los sectores económicos y educativos.

Gráfica N: 5 Capacidad de reacción.

Fuente: Citado por Sánchez (2007), Medina y Ortegón (2006)

En la medida en que una organización anticipa su futuro, logra sintonizar mejor la

dinámica transformación del entorno. La anticipación involucra conocer los movimientos

estratégicos que están ocurriendo al nivel internacional, relacionarlos con pertinencia al

país, y traducirlos en propuestas que contribuyan al desarrollo de planes, programas y

proyectos que operacionalicen la labor de la institución.


23

La anticipación implica la construcción de imágenes estructuradas de futuro, un dominio

conceptual y metodológico amplio para acercarse sin temor y con propiedad a los centros,

institutos y empresas que generan el cambio tecnológico, para acortar el tiempo de

respuesta del país, y aprender de una manera mejor y más rápida sobre aquello que está

sucediendo en el entorno mundial.

Observar los contextos internacionales, nacionales y locales, y encontrar los

movimientos adecuados de respuesta para el país y sus regiones, es una capacidad que

esta potencialmente al alcance de todos los seres humanos (Gabilliet, 1999). Pero su

despliegue requiere una acción constante, una práctica cotidiana que se gana con el

esfuerzo y la costumbre. Exige una actitud incesante y un esfuerzo sistemático por

recolectar, validar y procesar información, para convertirla en conocimiento estratégico para

la toma de decisiones.

La anticipación es un modo de pensar y de vivir (Masini, 2000). Está estrechamente

relacionada con las competencias que tienen las organizaciones para responder en forma

inteligente a las cambiantes dinámicas del entorno. Entre ellas están:

• Mirar el horizonte con una visión global, panorámica y completa, sobre cómo está

cambiando la frontera del conocimiento al nivel internacional.

• Estar informado y documentado, y conocer con alto grado de precisión quiénes

son y donde están los principales centros de pensamiento y centros de

innovación que están produciendo el cambio tecnológico.

• Dar cuenta acerca de cómo se puede transmitir el conocimiento al país y como se

pueden aprovechar los sectores existentes y los nuevos sectores en la

producción económica del país.

El papel de la anticipación en la transformación productiva y social del país es esencial

para entender las tendencias emergentes, las tendencias pesadas y los hechos portadores

de futuro de un determinado sector académico y educativo. La falta de anticipación conduce

a la obsolescencia de la estrategia competitiva y de las respuestas institucionales.

Un problema recurrente en la generación de la oferta de programas educativos en

Colombia consiste en centrarse exclusivamente en los campos que hoy en día tienen

mercado y sistemas empresariales que los demandan. El mayor defecto que tiene las


24

Instituciones Educativas (IE) es que educan para mañana con una oferta educativa pensada

para el momento presente. De esta suerte, hay un desfase en el momento en el cual el

egresado sale al mercado laboral, puesto que gran parte del conocimiento adquirido en la

IE, o bien está entrando en un proceso de obsolescencia o bien ya no es pertinente para las

nuevas necesidades del sector productivo.

Por ejemplo, si un empresario demanda el contenido A el día de hoy, el educando se

forma en ese concepto A; pero cuando sale al mercado laboral, el empresario ya no

demanda A, sino el concepto A+1 o B. Por tanto, el educando tiene que asumir un proceso

de formación de sí mismo, aprender a aprender para hacer el ajuste constante de

contenidos y metodologías, y sintonizar cómo cambian permanentemente esos contenidos o

metodologías que necesita el sector productivo, el sector público o el sector social del país.

Para generar innovaciones y rupturas en la oferta de formación del SENA se requiere un

pensamiento estratégico y prospectivo que identifique las necesidades futuras con base en

una visión amplia, sustentada, estructurada e innovadora. De otra parte, se requiere

identificar las prioridades y las necesidades que implica esa oferta futura, de un modo

estructurado y organizado con base en métodos, procesos y sistemas de prospectiva y

vigilancia tecnológica.

B. La prospectiva y la vigilancia tecnológica como enfoques integrados7

Con el fin de generar un proceso de transformación educativa que permita al país

emprender una profunda transformación productiva, el SENA debe contar con una gran

capacidad de anticipación y construcción de futuros. Este es un mecanismo que permite

hacer seguimiento y monitoreo sobre cómo se está construyendo la oferta educativa en

forma adecuada a las cambiantes necesidades del país.

En este orden de ideas, el SENA tiene que amplificar su capacidad de lectura del

entorno en todas los ámbitos geográficos, es decir regional, nacional, local y global, y

también en todas las dimensiones del desarrollo, lo que significa involucrar los factores

políticos, económicos, sociales, culturales, ambientales, y tecnológicos. Esto es así porque

la mayoría de las nuevas demandas y necesidades del país, exigen ajustes y cambios a los

7 Para ver en detalle la sinergia entre la prospectiva y la vigilancia tecnológica y seguir de cerca las bases de los numerales 2b y 2c, ver Medina & Sánchez (2009) y Medina & Ortegón (2006)


25

programas educativos actuales y surgen de los intereses de los diferentes actores del

desarrollo, bien sea el sector público, el sector privado, el sector académico o la comunidad.

La articulación de la Prospectiva y la Vigilancia Tecnológica, por tanto, pretende

suministrar adecuada información valorativa para la gerencia estratégica, mediante

métodos, procesos y sistemas para anticipar y afrontar el cambio tecnológico en forma

continua. Esto significa desarrollar soluciones institucionales y empresariales de

pensamiento estratégico para construir ventajas competitivas sostenibles, evitar el costo de

oportunidad de las decisiones erradas y aumentar la calidad del aprendizaje organizacional.

Ambas disciplinas contribuyen a la toma de decisiones estratégicas, caracterizadas por

los altos costos, altos impactos, y efectos irreversibles (Ghemawat, 2006); y pretenden

contribuir a que el país tome decisiones en condiciones de inestabilidad e incertidumbre

global. 8

La prospectiva proporciona contexto y visión para ubicar la vigilancia y la inteligencia en

un marco de referencia que le brinda sentido y coherencia. Por su parte, la vigilancia

tecnológica tiene propósito si permite a las organiza ciones anticiparse a los cambios,

reducir los riesgos, apoyar la toma de decisiones que forjan la innovación, y generar

cooperación mediante redes y alianzas estratégicas (Palop & Vicente, 1999). Ambas

disciplinas proporcionan diferentes productos y aplicaciones que pueden incorporarse a los

procesos de decisión de la entidad, según sean las necesidades de información; a saber9:

8 Obsérvese que se trata de disciplinas del conocimiento y no de meras herramientas o instrumentos de trabajo. Ambas disciplinas proveen insumos calificados de información y conocimiento para la toma de decisiones estratégicas. Procesan en forma estructurada la información para identificar tendencias relevantes y factores de cambio en el entorno internacional; sirven para el monitoreo del comportamiento de los mercados, los entornos y las tecnologías, y facilitan la comprensión de los movimientos estratégicos presentes y futuros de los competidores internacionales. Sus antecedentes en las ciencias sociales tienen alrededor de seis décadas de historia y cuentan con una práctica ampliamente difundida en los países desarrollados y en vías de desarrollo. Para ver los fundamentos de la prospectiva como disciplina, ver Masini (2000), Miles (2008), Irvine & Martine (1984 y 1990) y Georghiou, Cassingena Harper, Keenan, Miles y Popper (2008). Para una descripción de la prospectiva como disciplina de apoyo a la gerencia estratégica, ver Godet (2004). Para ver la prospectiva como una función básica de la planificación, al mismo nivel de la coordinación de políticas públicas, la concertación y la evaluación de planes, programas y proyectos, ver Medina & Ortegón (2006). Para observar sus aplicaciones a la gobernabilidad y riesgo político, ver Miklos et al (2008) y Baena (2008). Para ver los fundamentos de la inteligencia competitiva, ver Fuld (1995), Gilad (2004); Jacobiak (2005) y Porter & Cunningham (2004). En Colombia, la sinergia de prospectiva y vigilancia tecnológica fue producto de una larga discusión institucional. Ver: Medina y Sanchez (2009); Medina & Rincón (2006), CYTED (2003) y Miles & Popper (2004).

9 Conceptos como inteligencia estratégica anticipatoria, vigilancia prospectiva o vigilancia anticipativa estratégica e inteligencia colectiva, han surgido recientemente para expresar la fertilización cruzada de la prospectiva, la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva (Freitas et al; 2006).

http://search.barnesandnoble.com/booksearch/results.asp?ATH=Alan+L%2E+Porter

http://search.barnesandnoble.com/booksearch/results.asp?ATH=Scott+W%2E+Cunningham


26

Cuadro N: 3 Definición de conceptos de prospectiva e inteligencia organizacional

• La Prospectiva, conocida como Prospective en lengua francesa, Foresight en lengua

inglesa o Prospecçâo en lengua portuguesa, es una disciplina para el análisis de sistemas sociales que permite conocer mejor la situación presente, identificar tendencias futuras y analizar el impacto del desarrollo científico y tecnológico en la sociedad. Con ello se facilita el encuentro de la oferta científica y tecnológica con las necesidades actuales y futuras de los mercados y de la sociedad. Al mismo tiempo, los ejercicios movilizan a los diferentes actores sociales para generar visiones compartidas de futuro, orientar políticas de largo plazo y tomar decisiones estratégicas en el presente, dadas las condiciones y las posibilidades locales, nacionales y globales. Por tanto, la prospectiva no es predicción, utopía, ciencia ficción, profecía ni adivinación. La prospectiva hace parte de la disciplina de los estudios del futuro o futures studies, la cual comienza su desarrollo a principios de los años cuarenta y ha evolucionado a lo largo de tres generaciones,

• Por Pensamiento de Largo Plazo se entiende aquí la función que se ocupa de la formulación de la visión estratégica de un país, territorio o institución, es decir, de la elaboración de una imagen estructurada del futuro en horizontes temporales de largo alcance (de diez o más años hacia adelante), que propone y ordena sus grandes objetivos económicos, sociales, políticos, culturales, científico-tecnológicos y ambientales. Es complementario al pensamiento estratégico en la medida en que ambos buscan establecer los grandes lineamientos de desarrollo –no los pequeños detalles, imposibles de verificar-. Implica así la identificación de una imagen-objetivo y de las rutas para alcanzarla. Por tanto es un proceso dinámico y flexible, no predictivo, que permite la elaboración y modificación de los planes como respuesta a las cambiantes circunstancias de entorno.

• La Vigilancia Tecnológica (VT) y la Inteligencia Competitiva (IC) constituyen un proceso

sistemático en el que se capta, analiza y difunde información de diversa índole—económica, tecnológica, política, social, cultural, legislativa—, mediante métodos legales, con el ánimo de identificar y anticipar oportunidades o riesgos, para mejorar la formulación y ejecución de la estrategia de las organizaciones (Sánchez y Palop, 2002). En las ciencias de la administración a la inteligencia empresarial suele denominársele Competitor Intelligence, Competitive Intelligence o Business Intelligence. La diferencia entre ellas radica en que la primera se enfoca únicamente en el estudio de los competidores; la segunda incluye el estudio del mercado, los clientes y los proveedores; la tercera incluye los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales (PESTEL) y cualquier factor externo que pueda afectar los objetivos de la organización. También es conocida con otras acepciones como Monitoring, Enviromental Scanning o Competitive Early Warning. Por su parte, en la literatura francesa se le denomina Intelligence Economique o Veille Stratégique..

• El término inteligencia se ha adoptado gracias a la supremacía que la literatura en inglés

tiene hoy en día en todo el mundo. Adicionalmente, el término inteligencia en el mundo anglosajón significa “información para la acción”; en la cultura iberoamericana el término se define como “conocimiento o acto de entender y comprender las cosas”; para la lengua francesa, inteligencia se define como “la aptitud para adaptarse a una situación”. Por tanto, la inteligencia abarca no sólo la recolección de información sino también su comprensión para finalmente actuar. Para algunos autores el sintagma inteligencia competitiva significa la evolución del sintagma vigilancia tecnológica. Así las cosas, lo que está claro es que no tiene sentido hacer vigilancia tecnológica si no se toman decisiones y no tiene sentido generar inteligencia si previamente no se ha hecho una búsqueda concienzuda de información acerca del entorno.

Fuente: Medina, 2000; 1999; Medina y Sánchez (2009).


27

Cuadro N: 4 Productos de prospectiva, vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva

Prospectiva Vigilancia Tecnológica e Inteligencia

Competitiva

• Análisis de tendencias y factores de

cambio: Lecturas del entorno

internacional que identifican los

direccionadores o drivers principales de

los temas bajo estudio.

• Escenarios: Análisis de situaciones

futuras posibles, probables y deseables,

tanto exploratorios como normativa.

• Pronósticos: Identificación de probables

tamaños de mercado o de años de

aparición o maduración de una tecnología

emergente.

• Listados de tecnologías críticas:

Identificación de tecnologías medulares,

facilitadoras, promisorias y de punta en un

campo dado.

• Mapas de caminos tecnológicos:

Construcción de hojas de ruta y

anticipación de trayectorias tecnológicas.

• Prioridades de investigación y

Recomendaciones de política:

Elaboración de lineamientos estratégicos

de respuesta ante las situaciones futuras

visualizadas.

Productos de carácter regular

Mensajes de alerta: Mensajes cortos,

actuales, con serio impacto y que

requieren de acción inmediata

Boletines Técnicos: Resúmenes

periódicos de temas tecnológicos.

Boletines Genéricos: Resúmenes

sobre principales hallazgos,

resultados de discusiones técnicas o

de negocios.

Perfiles de Competidores y clientes.

Recomendaciones – Planes de

acción.

Productos de carácter especializado

Evaluaciones en profundidad. Un

análisis en detalle de un tópico de

Ciencia y tecnología (ej. una

tecnología o un competidor, etc.).

Previsión Estratégica. Análisis de

tendencias y eventos (ej. nichos de

mercado emergentes).

Análisis de la situación. Evaluación

del contexto, desarrollos de

productos, servicios y tecnologías

con potenciales implicaciones, por

ejemplo: Nueva legislación.

Fuente: Medina & Sánchez (2009), adaptado de Medina y Ortegón (2007), SelfRule (2005) y

Sánchez (2008).


28

Cuadro N: 5 Utilidad de la prospectiva y la inteligencia organizacional

• Comprensión de la frontera del conocimiento, y la evolución de la Ciencia, tecnología e

innovación en entornos cambiantes (ie. exploración de tendencias científicas y

tecnológicas, de mercado, competitivas).

• Gestión estratégica de la innovación y el conocimiento (ie I+D+i requiere de sinergia

de múltiples factores, con alta complejidad).

• Diseño y gestión de las políticas públicas (ie Participación del sector privado en la

formulación y seguimiento de políticas públicas).

• Coordinación al interior de las cadenas productivas (ie Horizonte de futuro, eslabones

críticos, demandas tecnológicas, asociatividad y organización).

• Visualización de oportunidades de mercado en el entorno global (ie Nichos, nuevos

mercados y nuevos productos; análisis de competidores actuales y potenciales).

• Planificación de situaciones de incertidumbre, (ie Gerencia de tecnologías

emergentes).

• Estrategias financieras innovadoras. (ie. Desarrollo de costosas infraestructuras)

• Diseño y gestión de alianzas estratégicas. (ie. Omercio internacional

Fuente: Medina & Sánchez (2009)

C. La articulación de la prospectiva, la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva y el análisis tecnológico orientado hacia el futuro (TFA)

La articulación de los enfoques de prospectiva y vigilancia tecnológica no es una tarea

sencilla. Numerosos autores de todo el mundo se encuentran laborando en un campo

inmenso de trabajo, donde confluyen la gestión de la información y el conocimiento, la

modelación y estructuración de informaciones, los métodos, técnicas y software, así como

nuevos paradigmas para el monitoreo y alerta de los actores económicos y sociales sobre

los cambios de tecnologías, mercados y entorno, y la creación de valor en los negocios a

partir de estrategias organizacionales basadas en la gestión del conocimiento (Tarapanoff,

2006).


29

En efecto, la búsqueda de mejores caminos para tomar decisiones estratégicas en el

mundo contemporáneo ha inducido en el pasado reciente la generación de innovaciones en

materia de políticas públicas en ciencia, tecnología e innovación. Este hecho ha conducido a

un progresivo aumento en el número y el grado de formalización de las experiencias en

prospectiva e inteligencia competitiva, así como a una mayor conciencia acerca de los

beneficios que se pueden obtener con estas prácticas, inclusive en el ámbito

latinoamericano, de habla española y portuguesa (EFMN, 2007; Tena & Comai, 2006;

GeCIC, 2006; Popper & Medina, 2008; Sánchez y Palop, 2002).

Desde finales de los años noventa, tanto desde el lado de la prospectiva como desde el

lado de la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva, tanto desde la perspectiva

teórica como aplicada, diferentes autores han llamado la atención sobre la necesidad de

producir un uso más efectivo y complementario de ambos enfoques. Desde la teoría

prospectiva clásica, el futuro es un territorio por explorar, de allí la utilidad de la vigilancia y

de la anticipación como conceptos esenciales de la denominada prospectiva exploratoria

para investigar los futuros posibles de los sistemas sociales. Pero también, el futuro es un

territorio por construir, y de allí la importancia de la investigación de los futuros deseables

por parte de la prospectiva normativa, que indaga por las políticas y estrategias que se

pueden adoptar para hacerlos realidad (De Jouvenel, 2004). En este punto, el monitoreo y el

escaneo del entorno se constituyen en prácticas indispensables para el seguimiento y

retroalimentación de las políticas y estrategias que permiten construir los futuros deseados

(Bloch, 1999; Cardoso, 2006).

Así las cosas, es un hecho la progresiva integración de ambos enfoques entre sí, y de

éstos con los nuevos esquemas de gestión estratégica del conocimiento en las

corporaciones, las instituciones públicas y las entidades que participan de los procesos de

innovación (Tarapanoff, 2006). De hecho, importantes entidades internacionales como la

Comisión Europea y la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial

(ONUDI) han insistido recientemente en sus principales eventos decisorios sobre la

necesidad de producir sinergias que faciliten las decisiones públicas en materia de

innovación, sobre todo aplicada a la provisión de bienes públicos, la construcción de

infraestructuras y de entornos institucionales proclives a la colaboración para generar

plataformas competitivas y clúster basados en la innovación y el conocimiento (IPTS, 2006,

2008; ONUDI; 2007; Keenan y Popper; 2007).


30

Dado este proceso de progresiva convergencia, un grupo de destacados líderes del

campo ha conducido un proceso de análisis y comparación que ha llevado al concepto de

Future-Oriented Technology Analyzis o TFA, como un concepto integrador10. La idea

rectora es agrupar en un cuadro referencial único denominado TFA los métodos y procesos

correspondientes a los enfoques del Pronóstico Tecnológico (Technology Forecasting), la

Prospectiva Tecnológica (Technology Foresight) y la Evaluación Tecnológica (Technology

Assessment).

Las TFA representan cualquier proceso sistemático para producir juicios sobre las

características de las tecnologías emergentes, desarrollos e impactos potenciales de una

tecnología en el futuro, los cambios de las sociedades, evaluaciones del sector público,

pronósticos tecnológicos, estudios de inteligencia en la industria privada, etc. (Cfr. Porter,

2005). Las TFA cubren un amplio rango de métodos y herramientas usadas en gran

variedad de contextos, con múltiples contenidos y procesos, con diversidad de personas

involucradas. 11.

La clave en la validación y utilidad de la integración de estos procesos es la generación

de conocimiento compartido, que permite aplicar la prospectiva y la inteligencia a la

transformación social continua, bajo los principios éticos de responsabilidad, concertación y

cautela. Las TFA son así un instrumento para el cambio tecnológico y social, porque

posibilitan evaluaciones, visiones y técnicas. De igual manera, tienen un rol importante en

los procesos de aprendizaje de los actores y en el compromiso con la innovación, en

respuesta organizacional a los desafíos del futuro (Cfr. Porter, et al. 2005).

10 Este asunto fue debatido particularmente en el Seminario conjunto entre especialistas de la Unión Europea y los Estados Unidos del año 2004, coordinado por el Instituto de Estudios Prospectivos de la Unión Europea (IPTS), con sede en Sevilla. Luego fue publicado un número especial en la principal revista pertinente, Technological Forecasting and Social Change, donde mostraron su acuerdo por esta denominación personalidades de la talla de Harold Linstone, Alan Porter, Joseph Coates, y Theodore Gordon de los Estados Unidos, así como Ian Miles, Luke Georghiou, Gunter Clark, Ken Ducatel, Fabiana Scapolo y otros autores de la Unión Europea. Ver Porter et al (2004); Coates et al (2000). 11 Las TFA, según Alan Porter et al (2004) se componen de nueve familias, a saber: 1. Creatividad. 2. Métodos descriptivos y matrices. 3. Métodos estadísticos. 4. Opinión de especialistas. 5. Monitoreo y sistemas de inteligencia. 6. Modelamiento y simulación. 7. Escenarios. 8. Análisis de tendencias. 9. Evaluación y Decisión/Acción. Pero en nuestro criterio debe complementarse esta lista con una décima familia orientada al análisis de actores concernientes o stakeholders. Ver: Coelho et al (2003) y Santos et al (2004).luego el concepto TFA, ha evolucionado com eje integrador de los seminarios de innovación organizados por IPTS en 2006 y 2008


31

Cuadro N: 6 Familias de métodos y técnicas incluídos en las Tecnologías de Análisis del Futuro (TFA)

Familia Objetivo–Descripción Técnicas más conocidas

1. Creatividad Pretenden aportar a una reflexión bajo cinco criterios básicos: • Fluidez o habilidad para generar

nuevas ideas en gran volumen • Flexibilidad o habilidad para

transformar conceptos conocidos en nuevas percepciones

• Originalidad o habilidad para tener ideas fuera de lo común

• Percepción fina o habilidad de establecer conexiones y relaciones no obvias entre la información procesada

• Vigor o motivación y fuerza para realizar

Brainstorming [Brainwriting; NGP–Nominal Group Process] Creativity Workshops (Future Workshops) Science Fiction Analysis TRIZ Vision Generation

2. Métodos descriptivos y matrices

• Buscan lograr mayor capacidad de análisis y observación, bien sea de forma individual o colectiva, en el proceso de identificación de futuros alternativos.

• Dependen de la existencia de especialistas, de buenas series de datos, de buenas estructuras de comprensión y claridad de la modelación de las tecnologías de información y de comunicación.

Analogies Backcasting Checklists for Impact Identification Innovation System Modeling Institutional Analysis Mitigation Analyses Morphological Analysis Multicriteria Decision Analyses [DEA–Data Envelopment Analysis] Multiple Perspectives Assessment Organizational Analysis Relevance Trees [Futures Wheel] Requirements Analysis (Needs Analysis, Attribute X Technology Matrix Risk Analysis Roadmapping [Product–technology Roadmapping]

3. Métodos estadísticos

• Buscan identificar y medir un hecho de una o más variables independientes importantes sobre el comportamiento futuro de una variable independiente.

• El procedimiento podrá probar modelos simples de ajuste (lineal, exponencial, cuadrado o cúbico)

• Los modelos econométricos y los no–Lineales usan ecuaciones más complejas, fundamentadas en relaciones de causalidad previstas en la teoría de la determinación en un conjunto de parámetros para una o más ecuaciones simultáneas.

Bibliometrics [Research Profiling; Patent Analysis, Text Mining] Correlation Analysis Cross–Impact Analysis Demographics Risk Analysis Trend Impact Analysis


32


4. Opinión de especialistas

• Estructuran una visión de futuro basada en la información y la lógica de individuos con extraordinaria familiaridad con el tema en cuestión.

• Pueden ser usados siempre que la información no pueda ser cuantificada o cuando los datos históricos no están disponibles o no son aplicables.

Delphi (iterative survey) Focus Groups [Panels; Workshops] Interviews Participatory Techniques

5. Monitoreo y sistemas de inteligencia

Buscan varios objetivos: • Identificar eventos científicos,

técnicos o socio económicos importantes para la organización.

• Identificar oportunidades para la organización envueltas en los cambios del entorno.

• Alertar a los directivos sobre las tendencias que están convergiendo, divergiendo, creciendo o disminuyendo.

Bibliometrics [Research Profiling; Patent Analysis, Text Mining] Monitoring [Environmental Scanning, Technology Watch, Competitive Intelligence, Veille Technologique, Vigilancia Tecnologica; Benchmarking]

6. Modelamiento y simulación

• Representan tentativas de identificar ciertas variables y probar modelos computaciones, juegos de sistemas a través de los cuales se puede visualizar la interacción entre variables a lo largo del tiempo.

Agent Modeling Causal Models CAS (Complex Adaptive System Modeling [Chaos] Cross–Impact Analysis Diffusion Modeling Economic Base Modeling [Input–Output Analysis] Scenario–Simulation [Gaming; Interactive Scenarios] Sustainability Analysis

7. Escenarios • Buscan construir representaciones del futuro, destacando las tendencias dominantes y las posibilidades de ruptura en los ambientes en que están ubicadas las organizaciones e instituciones.

• Ordenan percepciones sobre ambientes futuros alternativos, y guías y esquemas de decisión actuales.

Scenarios Field Anomaly Relaxation Methods (FAR) Scenarios [Scenarios with consistency checks; Scenario Management; GBN; Puma; Pítia] Scenario–Simulation [Gaming; Interactive Scenarios]

8. Análisis de tendencias

• Se basan en la hipótesis que los patrones del pasado se mantendrán hacía el futuro.

• Utilizan técnicas matemáticas y estadísticas para extrapolar series de tiempo en el futuro.

• Recogen información sobre el comportamiento de una variable a lo largo del tiempo, y luego proyectan esa información para identificar un punto en el futuro.

Long Wave Analysis Precursor Analysis Trend Extrapolation [Growth Curve Fitting & Projection] Trend Impact Analysis


33


9. Evaluación y Decisión/Acción

• Buscan reducir las incertidumbres sobre determinadas alternativas y escoger una alternativa entre las opciones que están disponibles.

• Incluyen el desarrollo de múltiples puntos de vista, priorizando los factores que deben ser tenidos en cuenta.

• Facilitan que el decisor pueda expresar preferencias

[Options] Analysis Multicriteria Decision Analyses [DEA–Data Envelopment Analysis] Analytical Hierarchy Process (AHP) Cost–Benefit Analysis [Monetized & Other] Decision Analysis [Utility Analyses] Economic Base Modeling [Input –Output Analysis] Relevance Trees [Futures Wheel]

10. Juegos de Actores ( Stakeholders analysis)

• Son básicos para identificar los puntos de inflexión o transformación de las tendencias y estructuras

• Permiten comprender el origen de las rupturas, las cuales se desprenden del comportamiento histórico de los agentes, sus fortalezas y debilidades, sus motivaciones y estrategias

Stakeholder Analysis [Policy Capture, Assumptional Analysis] Mactor MAP–Planeación Estratégica Situacional Análisis de Actores Implicados Concilio

Fuente: 1) Adaptado de Porter, A. et al. Technology futures analysis: toward integration of the field and new methods. Technological Forecasting & Social Change, v. 71, n. 3, p. 287–303,

mar. 2004. 2) “Prospecção de tecnologias de futuro: métodos, técnicas e abordagens”, Marcio Miranda Santos, Gilda Massari 12

Las TFA se han aplicado, por ejemplo, al monitoreo estratégico de sectores portadores

de futuro para algunas regiones (Pauluci et al; 2006), la gestión del conocimiento integrando

la planeación estratégica, la organización y comunicación de información en el monitoreo de

sectores agrícolas por satélite (Pierozzi et al; 2006), la formulación de políticas para la

priorización de infraestructuras de investigación (Keenan & Popper; 2007) o la toma de

decisiones estratégicas en instituciones de educación superior para la priorización de

inversiones en investigación y desarrollo (Cardozo y Coimbra; 2006).

En síntesis, según Cuhls & Johnston (2008), los mayores objetivos para incorporar las

TFA en los contextos institucionales, son:

• Proveer inteligencia anticipatoria: (Anticipatory Intelligence) para brindar alertas

tempranas e información sobre descubrimientos recientes.

• Establecimiento de directrices y prioridades: para establecer líneas y agendas de

investigación, desarrollo e innovación.

12 Se colocan las técnicas en el idioma original para facilitar su posterior estudio y consulta


34

• Direccionamiento Estratégico: para ampliar la participación de la gente en la

formulación e implementación de decisiones estratégicas.

• Catalizar la innovación, al estimular y soportar el proceso de innovación entre

diferentes unidades dentro de las organizaciones.

D. La prospectiva y la Vigilancia tecnológica aplicada a la formación para el trabajo.

En el mundo se han presentado diversas iniciativas para incluir la prospectiva y la vigilancia

en los procesos de formación para el trabajo. Entre ellos se destacan los estudios liderados

por la Comisión Europea, la OCDE, los Estados Unidos, el SENAI del Brasil y SENATI del

Perú. A saber:

COMISIÓN EUROPEA

KISA. Futures for Knowledge-Intensive Service Activities. Innovation in the European

Service Economy – scenarios and implications for skills and knowledge”

Este proyecto de la Comisión Europea, creado en 2008, se refiere a las habilidades y

ocupaciones requeridas para desempeñarse en servicios intensivos en conocimiento.

Mediante una encuesta en línea, talleres y otros métodos se identificaron tendencias sobre

las profesiones liberales, y la demanda de postgrado de las titulaciones. Se exploraron

varias competencias básicas: Habilidades básicas, Resolución de problemas complejos,

Dirección de Recursos, Habilidades Sociales, Sistemas de Habilidades y Habilidades

Técnicas (Miles, 2008).

E-Skills Foresight

A través de este estudio se identificó que es fundamental para la Unión Europea adoptar

rápidamente un calendario a largo plazo a fin de promover la competitividad, la

empleabilidad y el desarrollo de la mano de obra, reducir las carencias en materia de ciber-

capacidades y realizar grandes esfuerzos para mejorar la cooperación a largo plazo entre

los sectores público y privado. Se busca garantizar un marco transparente que vincule la

formación básica en ciber-capacidades, la formación profesional, la enseñanza superior y el

desarrollo profesional. También, la industria y los responsables de la elaboración de políticas

http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&tl=es&prev=_t&u=http://prest.mbs.ac.uk/kisa/documents/2008_04_23_types_of_skills_box.htm%2301#01










35

deban potenciar el profesionalismo, la imagen y el atractivo de los puestos de trabajo y las

trayectorias profesionales en el sector de las Tecnologías de Información y Comunicación

TIC e impulsar la mejora de las condiciones y perspectivas de trabajo y contratación.

(European Commission, 2007).

RAND Europe 2006

Este estudio está enfocado a las relaciones entre ciencia y tecnología, capacitación y

educación, y nuevos perfiles ocupacionales. El principal objetivo es apoyar a la formulación

de políticas en la identificación de necesidades futuras en lo referente a los cambios de

habilidades ocupacionales y los perfiles profesionales dados por los desarrollos en ciencia y

tecnología, con el fin de proveer un mapa tecnológico que anticipe las respuestas requeridas

del sistema de educación, formación para el trabajo y el manejo del recurso humano

(European Commission, 2006).

European Knowledge Society Foresight (EUFORIA)

A través de una encuesta Delphi de cobertura multinacional, multi-lingua, online, se

obtuvieron resultados impactantes para el 2015, al identificar 32 ejes nacionales y la

identificación de los requerimientos en habilidades y ocupaciones que sean influenciados

por los desarrollos tecnológicos; la identificación de futuras ocupaciones usando

modelamientos; y una aproximación a los retos y necesidades emergentes con el uso de la

prospectiva.


36

Cuadro N: 7 Algunos estudios Europeos de prospectiva de la formación para el trabajo

Estudio

Fecha de

realización

Características

Resultados

Método

E-Skills

Foresight

Scenarios

for the ICT

Industry

2006

Para cada escenario se estimó la inversión en Software, la tasa de crecimiento del país, porcentaje de empleo.

6 escenarios: Renaissance; Steady climb, Global, Fight back; Dark days; Decline.

Escenarios

RAND

Europe

2006

Changing

professions

in 2015 and

beyond

2006

Análisis de los drivers principales: Desarrollo de ciencia y tecnología, tecnología de la información; biotecnología, nanotecnología, ciencias cognitivas;

El estudio explora diferentes sectores y profesiones, tendencias y cambios en el empleo.

Escenarios y modelos

European

Knowledge

Society

Foresight

(EUFORIA)

2006

Condiciones de vida, condiciones de trabajo, relaciones industriales, para países europeos en busca de formulación de estrategias

32 líneas identificadas

Delphi

El proyecto

KISA

Futures for

Knowledge-

Intensive

Service

Activities.

2008

Escenarios para la Comunidad Europea al 2020 de los servicios y actividades intensivas en conocimiento para desempeñar un papel eficaz de la economía europea de conocimiento frente a los objetivos de Lisboa (competitividad innovadora y sostenible, empleabilidad y economías socialmente incluyentes).

Sectores especializados de servicios de Tic´s, técnicos de arquitectura, consultoría técnica, I+D, servicios profesionales (por ejemplo, Actividades jurídicas, de contabilidad).

Escenarios, Talleres, Investigación sobre la base de datos de SEDEFOP, donde se considera el crecimiento de ocupaciones profesionales, así como negocios



37

ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓMICO (OECD)

Los países de la OECD buscan fortalecer su capacidad nacional de identificación temprana

de necesidades de formación de su fuerza laboral. Invierten importantes recursos

económicos para la realización de estudios prospectivos sobre las cualificaciones futuras de

la fuerza laboral a fin de dar orientaciones e información especializada a los diseñadores de

políticas públicas y a los responsables de la formación y calificación de los trabajadores.

También capacitan a los investigadores sociales en el uso, aplicación e innovación de las

metodologías y herramientas para el análisis del mercado laboral desde el punto de vista de

las cualificaciones. El intercambio de experiencias y el trabajo mancomunado entre

diferentes países, universidades y centros de investigación es un hecho significativo.

Pretenden construir un Modelo supranacional denominado “Towards European skill needs

forecasting” que incluye cuatro módulos: Modelo Macroeconómico Multi-sectorial, Modelo

Ocupacional, Modelo de Provisión de la Demanda y Modelo de Cualificaciones (Cfr. Muñoz,

2010).

ESTADOS UNIDOS

Estados Unidos acumula una gran experiencia en el análisis del mercado laboral, en la

recopilación y generación de información estadística, la proyección y el pronóstico de las

necesidades de formación de su fuerza laboral. Los usuarios son organizaciones públicas,

gobierno nacional, gobierno de municipios y de las ciudades, organizaciones de los

trabajadores, las organizaciones públicas y privadas de formación de recursos humanos, los

trabajadores individuales, los estudiantes, los consejeros vocacionales, los Consejos de

Industria y las agremiaciones profesionales, entre otros.

El tamaño y la complejidad de las instituciones públicas y privadas responsables de la

captura, análisis y disposición de la información sobre el mercado laboral y las ocupaciones

en lo EEUUU exigen la inversión de cuantiosos recursos económicos. La información sobre

empleo es generado por el Bureau of Labor Statistics (BLS) y por asociaciones como la red

de trabajo para la información ocupacional O*NET (Occupational Information Network).13

13 Los estudios citados sobre la OECD y los Estados Unidos fueron provistos por Alvaro Muñoz de la Oficina de Planeación del SENA (Muñoz, 2010). Es de destacar que la mayoría de estos estudios tienen un enfoque de pronóstico (Forecasting), con fuerte énfasis cuantitativo, basado en el uso de modelos sofisticados.


38

MODELO SENAI DE PROSPECTIVA TECNOLÓGICA, ORGANIZACIONAL Y

OCUPACIONAL DEL BRASIL

Este es el sistema de prospectiva de la formación profesional más completo y sistemático en

América Latina. La serie de proyectos, acciones, objetivos y productos relacionados se

describe en el cuadro de la página. Tiene tres enfoques principales:

• La prospectiva tecnológica, definida como un medio sistemático de mapear los

adelantos científicos y tecnológicos que pueden influenciar de forma significativa el

desarrollo industrial, económico y social en conjunto. Busca la elaboración de

estudios sectoriales y análisis de tecnologías de producto, proceso y organización de

producción. Involucra el análisis de desempeño, capacidad de inversión, trayectorias

tecnológicas, entre otros, con el fin de preparar a los actores de la industria para

aprovechar o enfrentar las amenazas y oportunidades futuras y desencadenar un

proceso de construcción de futuros deseables (SENAI).

• La prospectiva organizacional se focaliza en el estudio de los impactos

ocupacionales probables en el futuro, teniendo en cuenta los cambios que ocurren

en la organización del trabajo. Comprende seis actividades: i) análisis; ii) validación

por expertos; iii) revisión de estudios sectoriales; iv) desarrollo de estudios

prospectivos; v) investigaciones de campo; vi) integración de resultados y documento

final.

• La prospectiva ocupacional, implica el análisis de ocupaciones emergentes y el

análisis de tendencias ocupacionales, con el objetivo de identificar cambios

ocupacionales en los sectores seleccionados. Comprende la identificación de

ocupaciones en un sector y los cambios relacionados a través de la comparación con

otros países; también, se analiza la demanda de mano de obra por ocupaciones en

la industria.


39

Cuadro N: 8 Modelo Senai de prospección Brasil

Proyectos Acciones Objetivos Productos

Observatorio

tecnológico

Prospección

tecnológica

Realizar prospección de tecnologías

emergentes específicas para sectores

industriales para un período de 5 a 10 años

Serie Estudios

sectoriales.

Lista de tecnologías

emergentes específicas

Prospección

organizacional

Realizar la prospección de formas

específicas de organización del trabajo

para sectores industriales para un período

de 10 años

Lista de nuevas formas

de organización del

trabajo

Observatorio

ocupacional

Observatorio

ocupacional

Análisis de

ocupaciones

emergentes

Identificar ocupaciones y funciones que

están emergiendo en otros países

Serie Ocupaciones

Emergentes

Análisis de

tendencias

ocupacionales

Identificar en el Brasil, la tasa de

crecimiento de ocupaciones seleccionadas,

en sectores industriales específicos

Serie Análisis de

Tendencias

Ocupacionales

Cuestiones

ocupacionales

Realizar estudios sobre temas

ocupacionales que tracen impactos para la

educación profesional y generen

contenidos para información ocupacional

Serie Estudios

Ocupacionales

Serie Monografías

ocupacionales

Observatorio

educacional

Educación

profesional

comparada

Identificar cambios en la oferta de

educación profesional en países

seleccionados, para sectores industriales

específicos

Serie Sistemas de

Educación Profesional

Comparados

Consolidación

de impactos

Antena

temática

Analizar impactos ocupacionales,

educacionales y en Servicios Técnicos y

Tecnológicos (STT)

Serie Estudios

Utilización de

resultados

Sistema de

informaciones

ocupacionales

(SINO)

Generar informaciones ocupacionales para

gerentes de Recursos Humanos

Sitio Profesiones

Industriales

Generar Informaciones ocupacionales para

jóvenes

Sitio Almanaque


el público en general

Sitio Perspectivas

Ocupacionales


técnicos y docentes del SENAI

Sitio Repertorio

Ocupacional

Fuente: SENAI (2005).


40

El modelo del SENAI comprende una serie de actividades estructuradas que utilizan los

observatorios como mecanismos para el análisis de tendencias, consolidación de impactos y

utilización de resultados. Maneja sistemas de información y mecanismos de tercerización de

servicios con universidades brasileñas, como el Instituto de Economía de la Universidad

Federal de Río de Janeiro (UFRJ) el Departamento de Economía de la Pontificia

Universidad Católica (PUC-RJ), la Escuela Politécnica da la Universidad de Sao Paolo y la

Universidad de Brasilia.

PERÚ

SENATI Pre-Escuela Superior de Tecnología.

Realiza ejercicios de Prospectiva Tecnológica de los Programas de formación y

capacitación profesional del SENATI. Tiene como objetivo visualizar las tendencias de los

programas de formación y capacitación profesional, para conocer los nuevos enfoques que

orientarán el desarrollo futuro de estas especialidades. Hace uso de métodos dinámicos de

consulta a expertos (Delphi on-line y análisis de escenarios) y ofrece a las organizaciones

una estrecha relación entre información y toma de decisiones. Tres instrumentos usa de

consulta: Visión Prospectiva Senati, Elementos Críticos del Perú y sectores competitivos del

Perú, para construir una visión concertada del futuro del SENATI, e identificar factores

críticos que afectan el desarrollo del Perú y los sectores de mayores ventajas comparativas

del Perú.

Instituto de Transferencia de Tecnologías Apropiadas para Sectores Marginales –

ITACAB y Centro de Servicios para la Capacitación Laboral y el Desarrollo – CAPLAB.

Estas instituciones realizaron un Estudio Prospectivo de la Formación para el Trabajo

Productivo y Competitivo en el Perú hacia el año 2020. Tuvo como objetivo realizar un

análisis prospectivo, holístico y sistémico de la formación para el trabajo productivo y

competitivo (FTPC), en el Perú en el horizonte del año 2020 para la formulación de sus

políticas y estrategias futuras.


41

Estudio prospectivo de la formación para el trabajo productivo y competitivo en el

Perú al 2020, escenarios y marco de acción estratégico

A través de este análisis realizado con la participación de los distintos actores

vinculados a la formación para el trabajo (FpT), se establece cómo puede evolucionar la

oferta y la demanda por formación para el trabajo en el tiempo, o cómo va a repercutir la

formación técnica estatal y no-estatal en el trabajo productivo y competitivo en el futuro.

E. Tendencias de la Prospectiva Ocupacional

Para Cedefop (2009), la identificación temprana de necesidades de formación se ha

convertido en un requisito imprescindible para resolver eficientemente la incorporación de la

fuerza laboral a la llamada economía basada en el conocimiento. Se considera que la

respuesta a los cambios de la estructura y la dinámica del mercado laboral es más eficaz y

asertiva cuando es posible disponer de información anticipada sobre la naturaleza y las

tendencias de dichos cambios, especialmente sobre los conocimientos futuros de la fuerza

laboral que darán origen a la competitividad y la productividad.

En las instituciones de formación profesional, esta información anticipada permite

realizar una planificación eficiente de la oferta formativa, que incluye la realización de los

diseños curriculares correspondientes como respuesta a la demanda por conocimientos,

habilidades y competencias que hará el aparato productivo (los empleadores) en una

perspectiva de crecimiento sostenido basado en la tecnología y la innovación.

Según Cedefop (2009), el mercado laboral 14 es un contexto dinámico en el que se

presentan cambios permanentemente de trabajo, competencias, conocimientos y

habilidades a partir del propio ejercicio del trabajo; se presenta un movimiento constante

entre localidades, otros empleos, tiempos, aparición y tamaño de empresas, alterando el

tamaño de la población ocupada y el conjunto de competencias de los trabajadores. Así, las

empresas tratan de contratar nuevo personal para incorporar competencias nuevas y

estratégicas, y desarrollan programas de capacitación para sus trabajadores a fin de

dotarlos de las nuevas competencias que consideran necesarias.

14 Mercado laboral ocupacional: cuando el concepto de trabajo se relaciona con el ejercicio de una ocupación determinada, entendida como el conjunto o categoría específica de conocimientos, habilidades y competencias que se asocia al conjunto de funciones, responsabilidades y tareas que realiza el trabajador en su puesto de trabajo


42

Por otra parte, el cambio permanente de las tecnologías genera cambios continuos en

las cualificaciones de la fuerza laboral y por lo tanto cada cierto período de tiempo se

requiere renovar totalmente los conocimientos, las habilidades y las competencias de la

fuerza laboral de un país. Otros cambios que impactan las dinámicas laborales hacen

referencia a los cambios en la organización del trabajo, las formas de contratación, los

niveles educativos y las grandes tendencias mundiales, como el cambio climático y cambios

en la economía mundial.

La identificación temprana de necesidades de formación y cualificación 15 puede

contribuir a diseñar estrategias y políticas de formación que permitan a la fuerza laboral

ligada a ocupaciones manuales rutinarias y de baja cualificación, hacer el tránsito hacia

nuevas ocupaciones con mayor exigencia de cualificaciones.

Esta es en el fondo la perspectiva real de la aplicación del concepto de formación

durante toda la vida en la actualización de la fuerza laboral mediante la formación continua o

la formación complementaria.

La anticipación de los requerimientos en formación se convierte en una prioridad

nacional y, de esta manera, la prospectiva ocupacional provee un marco consistente y

comprensivo de las necesidades a corto, mediano y largo plazo en ocupaciones y

cualificaciones, de tal forma que contribuye a la identificación de tendencias en el mercado

laboral, previene skill mismatches, y agrega valor a la información disponible sobre el futuro

de las competencias y cualificaciones (Cedefop, 2009).

Ahora bien, diversos autores han establecido una clasificación o caracterización de

modelos, sistemas y procesos metodológicos para la identificación temprana de

necesidades de formación, incluyendo sus elementos o componentes principales. Estos son

los modelos formales de nivel nacional, los estudios sectoriales u ocupacionales, las

encuestas a empleadores y a otros públicos involucrados, y los análisis prospectivos:

15 Resultado formal de un proceso de evaluación y validación que se obtiene cuando un grupo competente determina que un individuo ha alcanzado los resultados del aprendizaje de acuerdo a los estándares establecidos por la Unión Europea.


43

• El modelo formal de nivel nacional es un modelo cuantitativo, basado en proyecciones.

En particular, la Unión Europea16 se propone construir un modelo supranacional que

tenga características básicas comunes17. Este modelo incluye cuatro módulos: un

módulo macroeconómico multi-sectorial, un módulo ocupacional, un módulo de provisión

de la demanda, y un módulo de cualificaciones.

• Los estudios sectoriales u ocupacionales son métodos cuantitativos y cualitativos que

generan información de calidad sobre la dinámica de sectores específicos.

• Las encuestas a empleadores y a otros públicos involucrados ofrecen una directa

participación de los públicos interesados en la proyección de pronósticos (forecasting).

• Por último, los análisis prospectivos constituyen ejercicios basados entre otros métodos

en grupos focalizados, mesas redondas, método Delphi, observatorios de tendencias,

con insumos aportados por expertos altamente cualificados. En el caso específico de

España, los análisis prospectivos se basan en la evolución de la generación de empleo

de las ocupaciones más contratadas18. Para detectar las tendencias de la economía y del

empleo a ellas vinculado, se han llevado a cabo entrevistas en profundidad con expertos

sobre preguntas diseñadas para identificar evolución sectorial de la economía, nuevas

ocupaciones emergentes, ocupaciones en retroceso y posibles medidas que puedan

favorecer que se materialicen los mejores escenarios de futuro posibles (Observatorio

Ocupacional del Servicio Público de Empleo de Castilla-La Mancha, 2007).

La importancia de estos análisis reside en la selección y el uso de criterios que focalicen

las preguntas, las respuestas, los análisis y las posibles soluciones propuestas. Entre estos,

se encuentran empleo de calidad, integración laboral de colectivos desfavorecidos, y desafío

de integración regional.

16 Es importante recordar que en el contexto europeo, las condiciones del mercado laboral se ven fuertemente influenciadas por la Agenda de Lisboa, como el principal mecanismo de direccionamiento a la educación de la Comunidad Europea; esta agenda enfatiza en la inversión en educación y entrenamiento como políticas para el crecimiento, empleo y competitividad, a través de la innovación, investigación y desarrollo tecnológico (Cedefop, 2009). 17 “Towards European skill needs forecasting, 2007” CEDEFOP. Ver también Muñoz, 2010. 18 Se entiende por ocupaciones más contratadas aquellas que registran un mayor número de contratos. Para esta parte del análisis longitudinal se ha tomado de nuevo como fuente la Clasificación Nacional de Ocupaciones de 1.994 (CNO-94), considerando datos detallados de ocupaciones y contratos en los últimos años según el sexo, la edad y las actividades económicas.


44

Según diversos autores (Cfr, Cedefop, 2009, Zukersteinova, 2008, Muñoz, 2010), en

ese contexto, un modelo integrado de prospectiva ocupacional debe incluir como mínimo un

componente de análisis cuantitativo, un sistema de información robusto, y un componente

de análisis cualitativo, como es observado en la Gráfica N. 6

Gráfica N: 6 Componentes de la Prospectiva Ocupacional

Fuente: Cedefop, 2009

El primer componente, de análisis cuantitativo, comprende métodos estadísticos y

econométricos de análisis de datos y construcción de proyecciones y pronósticos a nivel

macro. Con esta información se busca responder principalmente cuáles son las tendencias y

los mecanismos que reestructuran y ajustan las dinámicas sectoriales.

El segundo componente, el sistema de información, hace referencia a bases de datos y

la infraestructura de Tecnologías de Información requerida para almacenar, procesar, y

analizar los datos y la información. (Cedefop, 2009). Su implementación y uso están

orientados por la pregunta sobre cómo pueden suplirse las necesidades y deficiencias de

información, cómo los datos disponibles pueden mejorarse, y qué preguntas se pueden

información disponible.


45

El tercer componente, de análisis cualitativo, busca dar valor agregado a la información

para identificar los posibles escenarios futuros. Busca dar respuesta a la pregunta sobre

cuáles son las implicaciones en política, en todos los niveles, y cuáles son los principales

factores de cambio o drivers para la industria y los sectores.

Desde una perspectiva práctica, esto se traduce en el uso de proyección y pronósticos

de demanda y oferta de ocupaciones, el uso de herramientas de consulta a expertos, y el

análisis de documentos y estudios sectoriales.

Cuadro N: 9 Comparación de aproximaciones en prospectiva ocupacional

Aproximaciones

Ventajas

Desventajas

Proyecciones

basadas en modelos; métodos

cuantitativos; alcance nacional

Consistencia, transparencia, objetividad.

Altos requerimientos de información, recolección y procesamiento costoso. Puede llevar a imprecisiones porque no todo es cuantificable.

Estudios

sectoriales y ocupacionales

Fortaleza en especificidades sectoriales, alto detalle

Estudios parciales y aislados Pueden ser inconsistentes entre sectores

Consulta a

grupos de interés

Participación de actores involucrados y con poder de decisión

Pueden ser subjetivos y difíciles de focalizar

Fuente: Basado en Zukersteinova & Strietska-Ilina, 2007

Los resultados se estructuran en dos ejes, el primero, de cambios sectoriales en

términos de ocupaciones y cualificaciones en sectores estratégicos previamente

identificados, denominados drivers endógenos, y el segundo, de cambios en la estructura

social, en términos económicos, estructura etaria, estructura productiva, entre otros,

conocidos como drivers exógenos. Estos ejes se movilizan en dos escalas: - la escala

temporal para identificar alternativas en el corto, mediano y largo plazo; y - la escala

espacial, que define el alcance local, regional o nacional de las opciones identificadas.


46

Los resultados brindan orientaciones en cuanto a tendencias sobre empleo sectorial,

características e implicaciones de dichas tendencias (ocupaciones altamente calificadas,

ocupaciones con baja calificación, ocupaciones tradicionales, y ocupaciones emergentes),

tendencias de la población (como condiciones etarias y socio económicas), e identificación

de necesidades de formación, déficit de cualificaciones, y brechas de formación.

En conclusión, las cualificaciones, entendidas como el conjunto de conocimientos,

habilidades y competencias, son parte clave de la estructura económica, y las decisiones

sobre educación y formación ayudan a determinar el rumbo de la economía de un país

(Cedefop, 2009). La anticipación en las necesidades de cualificación es un componente

importante para suplir los déficit de información sobre necesidades futuras (Zukersteinova,

2008). Para esto es vital que se incorporen el uso de sistemas internacionales de

clasificación de ocupaciones y cualificaciones, se determinen los períodos y frecuencias de

los estudios, y los actores y audiencia que deben participar en los mismos.

De otra parte, en el caso de los países en vías de desarrollo que no cuentan con sólidas

bases de datos que permitan un componente de análisis cuantitativo y un sistema de

información bien robustos, el componente de análisis cualitativo a partir de la prospectiva y

la vigilancia tecnológica se muestra como una herramienta útil y efectiva, que puede brindar

valiosos insumos para la toma de decisiones.

F. La Inteligencia Organizacional en el SENA

En los últimos años, el SENA ha generado importantes lineamientos estratégicos que

enmarcan su nueva orientación, y que van en el sentido de sintonizar la transformación

productiva con la transformación educativa del país. Dichos cambios institucionales buscan

integrar los recursos y las capacidades institucionales. A saber:

• Especialización de acciones del SENA por líneas tecnológicas y asociación de

Centros por tecnologías.

• Oferta nacional de programas de formación, pertinente y con altos estándares de

calidad

• Transformación de ambientes de formación soportados en la realidad del entorno y la

utilización de las diferentes fuentes de conocimiento.


47

• Gestión del Conocimiento Organizacional a través de redes, focalizado en

tecnologías dinámicas. Las redes agrupan todos los Instructores, ambientes de

formación y maquinaria y equipos asociados. El fortalecimiento tecnológico de los

Centros se realiza en redes compuestas por Centros que tienen las mismas

tecnologías asociadas a Líneas Tecnológicas para la productividad y competitividad.

• Los programas de formación garantizan troncos comunes, así como diferentes

salidas ocupacionales que permitan: especificidad, competencias con

polifuncionalidad, opciones de certificación en diferentes niveles de cualificación,

integración con la educación media y cadena de formación con la educación

superior.

• Diseño y desarrollo curricular con énfasis en líneas tecnológicas. La ejecución de la

formación relaciona Diseño, Gestión de la información, Producción y transformación,

Materiales y Herramientas, y el Cliente, dentro del marco del contexto actual en pro

del desarrollo de competencias en el aprendiz.

Una de estas innovaciones básicas, es la creación en el año 2008, del Grupo de

Inteligencia Organizacional del SENA, adscrito a la Oficina de Planeación, en la Dirección

General en Bogotá. Su foco es el desarrollo de los procedimientos de Identificación de

Necesidades de Formación, Prospectiva y Vigilancia Tecnológica, Seguimiento a egresados

y Evaluación de Impacto, con el fin de obtener los insumos necesarios que permitan el

análisis del entorno interno y externo de la organización, para dar respuesta institucional

oportuna y eficaz, a las demandas y cambios sociales, tecnológicos y económicos.19 El

grupo de inteligencia organizacional en el SENA tiene como principales responsabilidades

las siguientes actividades:

• Gestionar información estratégica interna y externa y generar valor agregado a la

misma, para que la respuesta institucional ante las demandas y cambios del entorno

social, económico y tecnológico sea oportuna, eficiente y eficaz.

• Disponer de información apropiada y oportuna sobre los cambios tecnológicos, las

tecnologías emergentes, los avances científicos y técnicos que son fuente o soportan

19 Aquí se entiende la Inteligencia Organizacional como la capacidad y la función de reunir,

analizar y diseminar datos que permite obtener, de manera sistemática y organizada, información relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la organización, para la toma de decisiones y la orientación estratégica de la institución. (TRIZ XXI, 2008)


48

nuevos procesos de producción de productos o servicios y que tienen o pueden tener

impactos significativos sobre la productividad y competitividad sectorial o nacional.

• Monitorear, capturar, analizar, difundir, en forma sistemática y permanente,

información necesaria para el desarrollo de nuevos programas de formación, la

actualización de la oferta formativa, la realización de proyectos innovadores y la toma

de decisiones sobre las plataformas tecnológicas de la entidad, los procesos de

transferencia de conocimientos e innovaciones.

• Realizar el seguimiento a los egresados del SENA, para obtener información que

permita estudiar la eficacia de las acciones institucionales.

• Realizar el seguimiento a las políticas, programas y proyectos del SENA y evaluar

los mismos, en términos de impacto, para obtener información que permita tomar

decisiones al interior de la entidad.

• Gestionar información alrededor de la prospectiva regional, el conocimiento sectorial

y tecnológico, con el propósito de mejorar los niveles de pertinencia de la oferta de

formación, en coordinación con las Direcciones de Empleo y Trabajo, Formación

Profesional.

En este sentido es el Grupo de Inteligencia Organizacional quien debe liderar e

incentivar el desarrollo y la aplicación de herramientas y metodologías que se encaminen a

obtener, analizar, almacenar y difundir información tendiente a la generación de respuesta a

las necesidades de formación.

El SENA con la implementación de la Prospectiva y la Vigilancia Tecnológica, busca

prever y anticiparse a la demanda futura laboral con nuevos diseños y desarrollos

curriculares, haciendo uso de las tecnologías emergentes para formar a los colombianos en

cualquier parte del mundo donde deban ser competentes. Para ello, el grupo de inteligencia

organizacional define y diseña estrategias para la prospectiva y vigilancia tecnológica y

diseñar y publicar en espacios de conocimiento, los instrumentos prototipo a emplear por las

redes de Centros por tecnologías20 (Cfr. SENA, 2007; 2008; 2009).

20 El objetivo del procedimiento de prospectiva y vigilancia tecnológica es Inducir, sustentar y

orientar la flexibilización y adecuación permanente de la respuesta institucional, la modernización y actualización de los programas de formación, los perfiles ocupacionales, los ambientes de aprendizaje y los servicios tecnológicos que ofrece el SENA, mediante la disposición de información apropiada y oportuna sobre: mapas tecnológicos, tendencias y cambios tecnológicos, avances científicos-tecnológicos y sus impactos, y los nuevos procesos basados en la innovación tecnológica, en el corto, mediano y largo plazo. Ver el Manual de Procedimientos del SENA.


49

En síntesis, modelo de prospectiva e inteligencia organizacional del SENA debe abordar

múltiples dimensiones de la institución. Entre ellas:

• La orientación tecnológica y organizacional para responder al mercado: cultura y

procesos de información y de formación interna para fomentar la agilidad y la

flexibilidad organizacional.

• La especialización tecnológica: La coordinación efectiva de redes y vectores

tecnológicos en función de las competencias centrales y distintivas de cada regional

y centro de formación.

• El análisis Integrado de Entorno: Anticipación y análisis de cambios para acelerar la

respuesta institucional y proveer perspectivas múltiples (inter-multi y

transdisplinarias); visión integral a 360º, análisis multidimensional al nivel

estratégico, táctico, operativo, y escucha de los requerimientos de todos los actores

concernientes (organizaciones privadas, públicas, sociales, productoras de

conocimiento)

• La toma de Decisiones estratégicas: Orientación de políticas, planes, programas y

proyectos estratégicos institucionales y participación en la formulación y evaluación

de políticas públicas nacionales, regionales y sectoriales.

• El aprendizaje colectivo y la integración de recursos de información y conocimiento:

Optimización del uso de la información y el conocimiento entre las diferentes

dependencias internas: uso de plataformas, construcción de bases de datos y bases

de conocimiento, formación y actualización de equipos especializados en prospectiva

e inteligencia organizacional.

De esta manera, el modelo de Prospectiva e Inteligencia Organizacional busca

finalmente contribuir a la renovación institucional y al proceso de transformación productiva

y educativa del país.


50

Gráfica N: 7 Campo de acción del modelo



51

CAPÍTULO III. Modelo de Prospectiva y Vigilancia tecnológica del SENA para la respuesta institucional de formación.

A. Objetivos y alcance

El modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica tiene como principal objetivo la

búsqueda, recolección, organización y análisis de información como insumo en el proceso de

toma de decisiones frente a las necesidades de formación del SENA, relacionada con los

cambios tecnológicos y ocupacionales.

El modelo deberá suministrar conocimiento a los clientes internos y el uso específico de

esta por parte de cada cliente (Director, subdirector, gestores, etc.), lo que implica diferentes

niveles de profundidad de la información y forma de presentarla y estrategias de comunicación

entre diferentes niveles.

Se trata de prever y anticiparse a la demanda futura tecnológica y laboral para desarrollar

nuevos diseños curriculares e identificar tecnologías emergentes. El modelo debe facilitar la

focalización de las líneas de acción del SENA:

• Apoyo al desarrollo de sistemas nacionales y locales de innovación tecnológica, a

través del suministro de servicios, la formación y el fortalecimiento de las relaciones

entre instituciones de educación superior y sector productivo.

• Desarrollo de programas de cooperación entre instituciones científicas y tecnológicas y

pequeñas y medianas empresas, con el propósito de establecer empresas de base

tecnológica y fortalecer la innovación tecnológica.

La propuesta del modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica, por tanto, se enmarca en

las directrices estratégicas de inteligencia organizacional y pretende contribuir al desarrollo de

una oferta innovadora de programas, vista como un pilar que puede complementar el proceso

de transformación institucional que ha llevado a cabo el SENA en los últimos años.

Para llegar a usar la prospectiva y la vigilancia tecnológica en la vida cotidiana del SENA,

se necesita una estructura y un proceso de desarrollo organizacional. Se busca que el modelo

Proceso Metodológico

52

soporte el trabajo en líneas y redes tecnológicas, de tal forma que se puedan generar

lineamientos e instrumentos de operación de las redes, propender por la actualización e

incorporación de tecnologías, coordinar y establecer directrices por línea tecnológica, identificar

bases de conocimiento relacionadas con la tecnología nacional e institucional, identificar

posibles alianzas con empresas, contar con infraestructura tecnológica adecuada, establecer

un catálogo de formación pertinente, contar con instructores capacitados y con competencias

acordes a las necesidades de formación.

B. Proceso.

El asunto fundamental para generar la nueva oferta es introducir nuevas perspectivas que

ayuden a visualizar las opciones futuras, de modo que se puedan anticipar las demandas

futuras, y se puedan encontrar soluciones para crear nuevos programas que enriquezcan tanto

la estructura productiva y educativa actual, como la estructura productiva y educativa futura del

país, y de manera que se puedan construir estrategias institucionales que ayuden de una

manera dinámica, creativa y pertinente a lograr esa visión de futuro, con base en los recursos y

capacidades del presente.

A este efecto, el modelo de prospectiva e inteligencia organizacional para la creación de

oferta innovadora busca conceptualizar los insumos, procesos y productos necesarios para

estructurar de forma organizada la información y el conocimiento requerido para facilitar la

exploración del entorno, la frontera del conocimiento internacional, y las necesidades actuales

y futuras del sector productivo y del Sena. De manera esquemática, se presenta en la gráfica 7

el ciclo propuesto para el modelo.

A partir de la exploración e identificación de nuevas opciones de programas, mediante la

caja de herramientas de la prospectiva y la vigilancia tecnológica se obtiene la estructura de la

nueva oferta, caracterizada por los nuevos perfiles de formación requerida, y todos aquellos

elementos que agreguen valor a la institución en términos de su misión (programas de

formación, servicios tecnológicos y proyectos de innovación). El ciclo se retroalimenta mediante

la constante interacción con el entorno que provee información sobre nuevos conocimientos y

necesidades de la sociedad.


53

Gráfica N: 8 Modelo de creación de la respuesta institucional a las necesidades de formación


Este es un proceso sistemático y dinámico mediante el cual el SENA puede renovar y

actualizar su oferta. La retroalimentación constante del proceso se puede llevar a cabo

mediante varios subprocesos de prospectiva y vigilancia tecnológica que constituyen el “Cono

de reducción de incertidumbre”, ver gráfica 8,

• Priorización de temas sobre los cuales se adelantan estudios o ejercicios

• Identificación del estado del arte en el tema bajo estudio, en el entorno nacional e

internacional;

• Análisis de brechas y oportunidades con base en los factores críticos relacionados con las

principales tecnologías asociadas a los potenciales programas

• Análisis de las opciones estratégicas pertinentes para cerrar las brechas y aprovechar

desde el SENA las oportunidades visualizadas en las fases anteriores, incluyendo los

lineamientos estratégicos que se requieren para poder concretar estas opciones (los

proyectos de transferencia y adquisición de tecnología, la provisión de ambientes de

aprendizaje, infraestructuras, y demás factores necesarios para su implementación, etc.)

Exploración del

entorno

Frontera del Conocimiento

Necesidades

Prospectiva y

Vigilancia Tecnológica

Estructura Nueva Oferta

• Diseño de

Programas • Nuevos Perfiles • Proyecto de

innovación • Servicios

tecnológicos • Ambientes de

aprendizaje

Actualización y renovación de oferta


54

• Seguimiento continuo de los factores críticos para la implementación de las opciones

estratégicas señaladas y la estructuración del flujo continuo de información para el

monitoreo del entorno.

Cuadro N: 10 Fases del Modelo

Fase

Técnica

Desarrollo

Resultado

Producto

Fase 0:

Priorización

de temas

Comparación

por pares y

análisis matricial

Identificación,

priorización y selección

de los temas a tratar

Tema, subtemas,

objetivos y

alcance

Temas priorizados

Fase 1:

Estado del

arte

Análisis

estratégico del

entorno

Vigilancia tecnológica

para la exploración y

análisis de información

del entorno Conocimiento de

las tendencias y

drivers en un

sector

determinado

Antecedentes,

Estado actual,

tendencias del tema

seleccionado

Análisis de

escenarios y

tendencias

Identificación de

documentos y reportes

de los cuales se pueda

extractar escenarios y

tendencias que

configuren un estado

del arte global.

Fase 2:

Análisis de

brechas

Análisis de

brechas

Análisis de los estados

de arte internacional,

nacional y local.

Identificación y

cuantificación de

brechas, oportunidades

y amenazas.

Distancias en los

estados de

desarrollo y

avance frente a

los referentes,

identificación de

sus mecanismos

de desarrollo

Análisis de brechas

tecnológicas,

comerciales,

formación, científicas,

políticas,

ambientales, de

desarrollo

tecnológico e

innovación

Fase 3:

Escenarios y

opciones de

programas

de formación

Escenarios

alternativos y/o

escenarios de

éxito

Identificación de la

gama de escenarios

posibles para el

desarrollo y

consolidación del sector

en Colombia

Planteamiento de

diversas

alternativas de

desarrollo a partir

de los elementos

claves

Opciones

estratégicas y

escenarios

alternativos y de éxito

Fase 4:

Factores

críticos de

vigilancia

Seguimiento

continuo y

análisis puntual

Aplicación del protocolo

de vigilancia tecnológica

para establecer un

sistema permanente de

monitoreo y seguimiento

de los factores de éxito.

Seguimiento

continuo a las

variables para la

toma de

decisiones

Factores críticos para

seguimiento y

monitoreo periódico.



55

Gráfica N: 9 Cono de reducción de incertidumbre


Los antecedentes del cono de reducción de incertidumbre pueden situarse en los trabajos

pioneros de la escuela de la planificación por escenarios liderada por Stanford Research

Institute en los años sesenta y la Shell Company en los años setenta. Según los trabajos

seminales de P. Wack (1984, 1985 a y b), este modelo se nutre de la concepción de la

planificación como un proceso permanente de aprendizaje. Inspirado en los principios de la

psicología cognitiva (Choo, 1999), se trata de un proceso de gestión progresiva y continua de

conocimiento para disminuir la incertidumbre y decantar los modelos mentales de los dirigentes

y las organizaciones. 21

Johnston (2002), Tegart & Johnston (2004), Cornelius (2004) y Roveda & Vecchiato (2006)

demuestran como sus derivaciones se han extendido a las prácticas contemporáneas de la

prospectiva gubernamental y la prospectiva corporativa. Inclusive recientes trabajos de

Vecchiato& Roveda (2010) y Rohrbeck, (2009; 2010), sostienen que modelos semejantes son

21 La sugerencia inicial de utilizar un modelo basado en la reducción de incertidumbre fue realizada por

Fernando Palop y José Miguel Vicente de Triz XXI (2008) en los seminarios organizados para el SENA por el Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento. La escogencia del modelo, su construcción y desarrollo conceptual y metodológico se llevó a cabo en una constante interacción entre los autores y los integrantes de la Oficina de Planeación del SENA. El refinamiento de las fases y guías metodológicas fue consecuencia de su implementación en los sucesivos cursos con funcionarios del SENA al nivel nacional y regional.


56

necesarios para que las organizaciones afronten entornos complejos y ligados a procesos de

innovación abierta. 22

C. Componentes del modelo.

El modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica busca identificar los factores

direccionadores de cambio o factores que pueden alterar la estructura y la dinámica de los

sectores productivos, con el propósito de afinar y acelerar la respuesta institucional. Se

denomina “cono de reducción de incertidumbres” porque progresivamente se van reduciendo

los temas a investigar, escogiendo aquellos que portan la mayor carga de contenido y

significado en la transformación de los sectores económicos y sociales. Vale decir, que

inicialmente se busca filtrar y seleccionar los temas a investigar y en segundo lugar se trata de

generar inteligencia para actuar.

Dicho de otra manera, se pasa de la identificación de los factores de cambio a la

discriminación de su potencial de transformación institucional, a través de un proceso continuo

mediante el cual se responda de forma concreta y oportuna a estos factores orientadores del

cambio. Se pasa así de la visualización a la generación de respuesta institucional.

El proceso de filtrar y seleccionar los temas se inicia mediante su proceso denominado

focalización. Según Triz (2008) el proceso de inteligencia requiere una focalización de

prioridades. La selección de esos factores o temas críticos de inteligencia facilitan la creación

de la necesaria atmosfera de colaboración entre los directivos y la institución con un doble

canal de comunicación necesario para identificar y definir las necesidades reales de

inteligencia.

Se prosigue mediante la elaboración del estado del arte y la identificación de brechas y

oportunidades. El estado del arte provee los factores de cambio del macro entorno a nivel

político, económico, social, cultural, tecnológico, ambiental y organizativo, y los factores

conductores de la evolución tecnológica.

22 Para un recorrido completo por la planificación como un proceso de aprendizaje es interesante ver los

clásicos textos de Fahey & Randall (1998), RIngland (1998), Van der Heijden (1996), y De Geus (1997). Una visión sintética está en Medina (2003).


57

Gráfica N: 10 Cono de reducción de incertidumbre



58

El análisis de brechas identifica la distancia que existe entre el desempeño del país y el

desempeño de los puntos de referencia para el SENA, los cuales pueden ser países o

instituciones líderes, emergentes, pares o con características especiales que centren el

interés de la entidad. La comparación debe centrarse en los factores claves de las cadenas

productivas y la cadena de formación, y en aquellos temas que generan la mayor dinámica

científica, tecnológica y de innovación. De esta forma se puede contrastar lo que ocurre en

el mundo con lo que sucede en el país.

El estado del arte y el análisis de brechas y oportunidades se puede realizar mediante el

estudio del entorno informacional que existe en el mundo, a través de la consulta de las

fuentes abiertas como internet, las bases de datos y todo tipo de medios de comunicación.

En este sentido, es fundamental aprovechar el trabajo que hacen los centros de prospectiva

y pensamiento estratégico en el mundo, así como los centros especializados en las

diferentes temáticas de interés del SENA. Esto se hace mediante la lectura cuidadosa y

sistemática de trabajos y escenarios globales que producen instituciones internacionales y

nacionales, y de otro tipo de estudios que generalmente sondean el panorama global e

indican las principales tendencias que están ocurriendo y que están transformando los

principales sectores económicos y los mercados laborales.

La generación de inteligencia para actuar, conlleva al desarrollo de escenarios

enfocados y el análisis de las opciones estratégicas de interés institucional. Si en los dos

componentes anteriores –estado del arte y análisis de brechas- se realiza una constatación

de lo que ocurre en el entorno, es decir, que se mira el pasado y el presente del sistema

analizado, en el análisis de escenarios se plantean opciones hacia el futuro, y se visualizan

la evolución de las principales tendencias, las incertidumbres cruciales y las posibles

acciones de los actores sociales que pueden transformar esas tendencias en una

determinada dirección.

En este sentido, la fase de escenarios concluye lo que se ha producido en las fases

anteriores y filtra aún más la información para facilitar la producción de alertas de

inteligencia organizacional e informes particulares que estrechan el rango de incertidumbre,

precisan indicadores e identifican medidas para concentrar y focalizar la actuación de la

dirección, bien sea al nivel nacional, regional o de los centros de formación para el trabajo y

desarrollo tecnológico del SENA.


59

Por último, la fase de seguimiento de factores críticos de vigilancia reduce la gran

cantidad de señales y elementos de información a una serie especifica de temas esenciales

para el SENA. Ello sirve para realizar escogencias concretas sobre su campo de actuación,

bien sea a través de planes de transferencia tecnológica, actualización de diseños y perfiles,

etc, como también para generar nuevos programas y esquemas organizacionales de

acompañamiento, que contribuyen al mejoramiento sustancial de la respuesta del SENA.

El análisis de escenarios y el seguimiento de factores críticos de vigilancia deben dar

una respuesta estratégica al análisis de brechas y oportunidades, para reducir la distancia

que existe con relación a los referentes identificados, y aprovechar el potencial humano y

económico para mejorar la posición del país y la institución.

En síntesis el proceso de anticipación y generación de inteligencia implica la

transformación de los datos e información en conocimiento para la toma de decisiones. Es

útil para adelantarse, ganar tiempo y margen de maniobra mediante la observación de lo

que ocurre en el mundo, y el análisis de opciones de forma crítica y propositiva. De manera

que se pueda conocer con suficiente tiempo de antelación cuáles pueden ser los factores

críticos para adecuar la respuesta institucional, antes de que ocurran los fenómenos.

D. Las características del modelo

El modelo tiene varias características:

La primera de ellas es que se trata de un ciclo continuo de trabajo, se basa en un flujo

constante y continuo de información, que realmente es un ciclo de creación de oferta

innovadora.23 Con un proceso permanente de análisis del entorno que contextualiza la

puesta en marcha de los las respuestas a las necesidades de formación del SENA. Sucede

23 Esto significa que la institución deberá aprender a manejar nuevas variables a un ritmo cada vez más veloz de trabajo. Una medida importante de cuanto deberán aprender es la velocidad del cambio tecnológico y del aumento del stock de conocimiento al nivel global. De acuerdo con el modelo de Ray Kurzweil, famoso pionero de las tecnologías de información y comunicación, la tasa de progreso tecnológico se ha duplicado cada diez años y la capacidad de las tecnologías de la información, cada año. Según Kurzweil, a la velocidad que lleva hoy el cambio, la humanidad avanzará 20 años en 14, y en la década siguiente, esos veinte años de progreso le llevará tan sólo siete (Gestión, 2005). Y si a esto se suman las revoluciones paralelas que se están dando en los próximos 25 años en biotecnología, nanotecnología, genética y robótica, inteligencia artificial, telecomunicaciones y energías alternativas, el siglo XXI comportará transformaciones impresionantes, a un ritmo de cambio muchísimo mayor que el del siglo XX. citado por Cristoph Meyerer(2005)


60

que la nueva oferta que está orientada hacia campos tecnológicos de bajo, medio y alto

contenido de conocimiento suele estar ligada a procesos muy rápidos de cambio

tecnológico, con alto riesgo de obsolescencia y sustitución tecnológica que pueden tener

importantes impactos estratégicas para el SENA. Por tanto, su análisis exige una

actualización y renovación constante. La actualización de un programa conlleva identificar

cuáles deben ser sus nuevos contenidos dentro de la misma estructura curricular, mientras

que la renovación de un programa implica introducir modificaciones sustantivas, de tal

manera que surjan nuevas ofertas.

La segunda característica fundamental, se relaciona con el potencial de aplicación. La

creación de una nueva oferta de programas sirve para maximizar la sinergia entre la

formación, los servicios tecnológicos y los proyectos de innovación del SENA. El reto central

del SENA es la formación de los aprendices, pero debido a su progresivo avance

institucional y su fuerte presencia en el sector productivo, la demanda empresarial evidencia

la necesidad de ampliar el portafolio de servicios tecnológicos y los proyectos de innovación

dinamizados por los centros de formación para el trabajo.

Gráfica N: 11 Sinergias Institucionales e Impacto

Tomado de: Presentación Aplicación del Modelo PTVTIC a los Planes Tecnológicos del SENA,

2009

Formación

Innovación

Servicios Tecnológicos

Nueva Oferta

Mezcla de

Oferta

Capacidad

Ventaja Competitiva


61

La tercera característica se refiere a que facilita la integración de los recursos y

capacidades internas, relacionados con la cadena formativa o la serie de procesos donde se

crea el valor de la nueva oferta (valor conocimiento, valor social, valor público y valor

económico). En efecto, la cadena de valor de la nueva oferta agrupa una serie de

actividades primarias y otra serie de actividades de apoyo, a saber:24

• Las actividades primarias son aquellas absolutamente necesarias para el diseño de

los nuevos programas y tienen que ver con la exploración del entorno, el diseño de

programas, el diseño de perfiles y el diseño de servicios tecnológicos y proyectos de

innovación. La exploración del entorno permite la identificación de las tendencias y

de los factores de cambio que inciden en la creación de los nuevos programas. El

entorno general relaciona toda la información que influye en el desarrollo de los

programas en los centros de formación, bien sea política, económica, social,

cultural, ambiental, tecnológica u organizacional, proveniente del entorno

informacional, esto es, todas aquellas fuentes de información a nivel nacional,

regional o local. Por su parte, el entorno específico se refiere a los contenidos

temáticos de los campos especializados, relacionados con el programa de formación

pertinente, bajo estudio.

• Por otra parte, las actividades de apoyo tienen que ver con la identificación de las

infraestructuras necesarias para la puesta en marcha de los programas; por ejemplo:

- los equipos, el presupuesto, la planta física, el talento humano conformado por los

instructores y el personal tecno científico; - el desarrollo de las tecnologías

necesarias para la implementación del programa (medulares, de apoyo y criticas); y

- la identificación de los socios estratégicos, que pueden provenir del gobierno, los

empresarios, las fuentes de cooperación internacional, las universidades, que

pueden ser importantes complementos del SENA, para responder a las necesidades

de formación.

24 Aquí se realiza una adaptación de la teoría de la ventaja competitiva de Michael Porter (1980). Esta cadena formativa se deriva de trabajos anteriores de la Oficina de Planeación del SENA con relación a los Planes Tecnológicos de los Centros de Formación en 2008-2009, y otras observaciones de la Universidad del Valle. Su conceptualización ayuda a observar que la nueva oferta del portafolio institucional del SENA depende del grado de integración y coherencia que tengan los factores que constituyen la cadena formativa.


62

Gráfica N: 12 Modelo de cadena de valor de la nueva oferta.

Tomado de: Aplicación del Modelo PTVTIC a los Planes Tecnológicos del Sena, Medina. 2009

Como parte estructural del modelo, se incluye un sistema de variables (factores clave de

análisis) e indicadores (aquellas características observables y verificables de las variables),

a abordar para hacer el análisis y seguimiento de las necesidades de formación. Cada fase

del cono de reducción de incertidumbre permite incorporar la información requerida por cada

etapa de la cadena de formación de la nueva oferta, teniendo en cuenta los objetivos

perseguidos por el estudio o el ejercicio, su alcance y el cliente final.

La cuarta característica del modelo es que puede utilizar distintas perspectivas espacio-

temporales, que se definen con el alcance del estudio. Su nivel de detalle y profundidad, y

su proyección en el tiempo varían. Esto significa que los programas tienen que

desenvolverse en el tiempo, mediante un proceso de planeación estratégica e innovación y

desarrollo, donde el SENA debe tomar decisiones a través de planes plurianuales y planes

operativos anuales.

Exploración del entorno

Diseño de

programas

de formación

Diseño de

Perfiles

Actividades Primarias

Actividades de Apoyo

Servicios

tecnológicos

e innovación

Nueva Oferta

Portafolio Institucional

Infraestructura (Equipos, presupuesto, i. Física)

Recursos humanos (instructores, personal tecno científico)

Desarrollo de tecnologías (Apoyo, específicas y criticas)

Socios estratégicos (Gobierno, otros centros, empresas)


63

Gráfica N: 13 Trayectos para la construcción de la visión


Finalmente, una quinta característica es que el modelo pone a prueba el aprendizaje

colectivo y la evolución de la cultura organizacional, en tanto la identificación de futuros

posibles basado en un análisis sistemático de tendencias e información relevante se hace a

través de consensos y trabajo en red. La puesta en marcha del modelo exige trabajo en

equipo, interacción inter e intra institucional, mediante canales de comunicación

reconocidos y estrategias eficientes de toma de decisiones.25 El modelo de prospectiva y

vigilancia tecnológica exige el dominio de una caja de herramientas que incluye conceptos,

metodologías y herramientas.

25 En su sentido más elemental, el aprendizaje se define como el proceso por el cual el individuo adquiere la capacidad de responder a los cambios que se producen en su ambiente, a través de múltiples repertorios de comportamiento rutinario. Generalmente, lo normal es el aprendizaje puramente instrumental, que genera comportamientos rutinarios, trillados e ineficaces. No obstante, el hombre aprende a generar respuestas creativas y transformadoras, a un nivel superior, que trasciende lo inmediato y circunstancial, y le permiten re-crear y construir su propio ambiente físico y social; este es el aprendizaje creativo, estructural o autotransformador, que junto con el carácter social del mismo, es lo que permite afirmar que el ser humano construye cultura. El proceso de aprendizaje creativo y transformador tiene que llegar a ser usual en la Institución educativa.

2009-2011

2012-2015

2016-2019

Desarro

llo

Entorno Global

Tiempo

Planes de

Acción

2019


64

La práctica recurrente incentiva el desarrollo del pensamiento estratégico, creativo y

transformador. De esta manera, se cataliza un proceso permanente de aprendizaje que

facilita hacer frente a nuevos y más exigentes estándares educativos y productivos, y estar

en la frontera del conocimiento

Gráfica N: 14 Dinámica del cambio

Fuente: Adaptado de Medina, 2010

El modelo del cono de la reducción de la incertidumbre parte de los siguientes supuestos:

• La prospectiva y la VTIC se articulan mediante procesos sistemáticos, a través de ciclos

de trabajo con puntos de encuentro entre ambas disciplinas, aprovechables de

diferentes formas. La idea rectora es seguir un esquema circular y no lineal de trabajo,

donde se pueden obtener productos y subproductos en cada fase, y donde el final de un

ciclo permite iniciar un nuevo proceso de retroalimentación.

• Los procesos prospectivos y de VTIC generan un conjunto de productos que son de

diversa índole. Es por ello que cuando un actor social, una institución o un gerente de

proyecto se interesa por llevar a cabo un ejercicio prospectivo o de VT, debe diferenciar

a quienes se va a dirigir y los tipos de productos que puede esperar26

26 La distinción entre productos formales e informales marcará sello distintivo que puede tener un ejercicio (cfr. FOREN, 2001) En términos de aplicaciones concretas a nivel de la empresa, los ejercicios permiten hacer planificación en situaciones de incertidumbre, facilitan la gerencia de tecnologías emergentes y la evaluación del potencial de nuevos mercados y el desarrollo de nuevos productos, crear estrategias financieras innovadoras, encontrar aliados y promover el diseño y gestión de alianzas estratégicas al nivel global (Cfr. Day & Shoemaker, 2006).


65

CAPÍTULO IV. La Implementación del modelo

A. Factores claves para el desarrollo organizacional del modelo

I. La prospectiva y la inteligencia organizacional como ejercicio sistemático y

sus competencias básicas

Según la OCDE (Cfr. Fukasaku, 1999), la Prospectiva consiste en “un conjunto de

intentos sistemáticos para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la

economía y la sociedad, con el fin de identificar aquellas tecnologías emergentes que

probablemente generarán los mayores beneficios económicos y sociales". Por tanto, busca

identificar las actividades estratégicas para el desarrollo futuro del país y las tecnologías

asociadas a ellas. Ahora bien, de acuerdo con el interés del SENA, ello implica comprender

la posible transformación que la oferta actual a la luz de las nuevas realidades de la

transformación productiva y educativa del país. Esto significa, comprender las opciones de

oferta futura y el rol que las nuevas tecnologías, las innovaciones y el entorno pueden jugar

en esta transformación (Ver gráfica siguiente).

Gráfica N: 15 Transformación de la oferta institucional

Nhh


Adaptado de Cristo (2003)

Nuevas

tecnologías

Oferta Futura

Entorno Innovaciones

Oferta Actual


66

En el contexto del SENA, la necesidad de proceder mediante intentos sistemáticos para

comprender las posibilidades de la oferta actual y la nueva oferta, exige una constante

lectura del entorno y un permanente trabajo de vigilancia sobre las tendencias y los asuntos

estratégicos, portadores de futuro, a fin de filtrar los asuntos realmente prioritarios para las

diferentes Oficinas Regionales y Centros de Formación en todo el país. De este modo, la

prospectiva y la inteligencia organizacional deben combinar sus prácticas y herramientas de

forma integrada27.

Ahora bien, como objetivos prioritarios para la práctica sinérgica y sistemática de la

prospectiva y la inteligencia organizacional para el SENA pueden definirse los siguientes:

• Orientar la formación para la orientación de políticas y toma de decisiones

• Generar visiones e imágenes de futuro

• Promover la creación de redes de ciencia, tecnología e innovación,

• Identificar las barreras que tiene su desarrollo e implementar medidas para

removerlas.

• Identificar recursos y oportunidades 28

Igualmente su implementación requiere promover el desarrollo de una serie de

competencias básicas en cada tema, que implican desarrollar una larga curva de

aprendizaje, la cual puede acelerarse eventualmente mediante la organización y

transferencia de prácticas, metodologías y habilidades. El cuadro 8 resume las

competencias minimas requeridas para la adecuada implementacion del modelo de PVT en

el SENA, diferenciando las competencias especificas para prospectiva y vigilancia.

Por un lado, las competencias basicas en prospectiva hacen referencia a la capacidad de

anticipacion y análisis causa-efecto para la potencial creacion de escenarios futuros, como

se detalla en la columna izquierda del Cuadro N: 10. Por otro lado, aquellas competencias

esenciales para el desarrollo de la vigilancia tecnológica se relacionan con la capacidad de

27 Recuérdese que la la inteligencia organizacional se considera como una práctica sistemática y ética, que constituye actividades recurrentes o programas de recogida, análisis y gestión combinada de datos, información y conocimiento referido al entorno institucional. Cuando actúa, genera una ventaja competitiva significativa o facilita la adopción de decisiones adecuadas. Su papel principal es el proporcionar anticipación -alerta temprana- y en consecuencia reducir o evitar la aparición de sorpresas. La IO tiene por resultado la generación de implicaciones, percepciones, recomendaciones para la acción, determinadas por las necesidades formuladas por una organización. Cfr. Palop y Vicente (2008). 28 Estas prioridades parten del análisis de los objetivos de la prospectiva para los sistemas de ciencia, tecnología e innovación, ver Georghiou et al (2008) y Popper (2008).


67

gerenciar, analizar y usar datos de diversas fuentes para la adecuada gestion de

información dentro de los procesos de toma de decisiones de la entidad, tal como se detalla

en la columna derecha del cuadro N: 10.

Cuadro N: 11 Competencias básicas

Prospectiva

Inteligencia Organizacional

1. Evaluar las implicaciones de las acciones y decisiones presentes (consequent assessment).

2. Detectar y comprender problemas antes de que ocurran (early warning and guidance).

3. Considerar las implicaciones presentes de posibles eventos futuros (pro-active strategy formulation).

4. Visionar factores claves de éxito en los futuros escenarios deseados (normative scenarios)

1. Dirección /Gestión de proyectos de Inteligencia Competitiva (IC)

2. Dirigir el análisis de la información y los procesos de entrega de resultados.

3. Promover e incorporar el sistema de IC en la organización

4. Diseñar y potenciar la función de inteligencia

5. Implementar la valoración de necesidades y gestionar las relaciones con los clientes internos.

6. Dirigir la recogida de la información y gerenciar los recursos de información.

Fuente: Adaptado de Uotila & Melkas (2007), Triz XXI (2008).

II. Un enfoque social para el desarrollo de capacidades y el aprendizaje colectivo

en prospectiva e inteligencia organizacional

En este sentido, a partir de la observación de la experiencia mundial en PVT y

especialmente del enfoque social de Australia, (Cfr. Conway y Stewart, 2004), puede

afirmarse que una práctica sistemática al nivel institucional en el SENA realmente emergería

cuando los funcionarios, directivos, aprendices, instructores y empresarios vinculados usen

la prospectiva y la inteligencia organizacional en la vida cotidiana para direccionar sus

estrategias y políticas.

Llegar hasta un nivel semejante implica desencadenar un proceso de aprendizaje

colectivo en el tiempo, para el mejoramiento progresivo de capacidades en prospectiva e

inteligencia organizacional. En la grafica 21 se detallan cinco niveles de de la prospectiva y

la vigilancia tecnológica que tienen impacto en la estructura organizacional. Se asume un

desarrollo de las capacidades, de manera lineal o exponencial en el tiempo según cada

proceso, a través de una acumulación de conocimientos y experiencias dentro de la

institución:


68

• En un primer nivel se da un acercamiento que crea una percepcion

positiva de la PVT sin que se produzcan cambios en la cultura organizacional.

• Asumiendo la contínua proximidad con los procesos de PVT, se

presenta un segundo nivel en el que surge una adopcion del tema y se

desarrollan conceptos propios a traves de experiencias.

• El uso generalizado de estas metodologias y herramientas permite la

incursión a un tercer nivel, en el cual se presentan cambios significativos en la

cultura organizacional y se adoptan prácticas de PVT de manera rutinaria. Surgen

ejemplos demosrativos de buena calidad y logros con impactos localizados.

• La evolución a un cuarto nivel se presenta con la integración de la PVT

en diversas actividades propias de la organización que implican cambios

sustanciales en la cultura organizacional y en la creación de una visión

compartida de futuro.

• Una vez la organización sistematiza la construcción de futuros

posibles en diversas áreas de accion y se implementa una cultura de aprendizaje,

desarrollo y construcción colectiva, se alcanza el quinto nivel de pensamiento

social de largo plazo. Vale decir, donde se extienden e interiorizan actitudes,

aptitudes y prácticas de PVT mediante acciones de corto, mediano y largo plazo.


69

Gráfica N: 16 Enfoque Social de la Prospectiva y la Vigilancia Tecnológica

Fuente; Elaboración propia, Adaptado de Conway & Stewart, 2004


70

Una institución tan compleja como el SENA presenta en la práctica diferentes niveles en

este aprendizaje, dada su profunda heterogeneidad estructural, producto de las diferencias

regionales y de la asimetría en niveles y experiencias tecnológicas. Por ejemplo,

idealmente, en sentido ascendente puede evidenciarse un espectro amplio de posibilidades:

• En el nivel 1, se encuentran regionales y/o centros que se están familiarizando

con la prospectiva y la inteligencia organizacional, han tomado cursos de

sensibilización, pero aún sus aplicaciones no transforman sus propias prácticas

institucionales.

• En el nivel 2, se hallan aquellos que han emprendido iniciativas puntuales, tales

como desarrollar planes tecnológicos o proyectos de innovación, con base en la

formación en prospectiva e inteligencia organizacional. Incorporan el concepto de

futuro en algunas de sus actividades, pero aún están en proceso de construcción

de consensos para la aplicación de estos conocimientos en su ámbito

institucional.

• En el nivel 3, están aquellas unidades organizacionales que dominan los

métodos de la prospectiva y la inteligencia organizacional. Han realizado

ejercicios de forma recurrente y están en capacidad de promover buenas

prácticas con base en su experiencia creciente.

• En el nivel 4, se encuentran aquellas regionales y/o centros que están en

capacidad de aplicar con éxito la prospectiva y la inteligencia organizacional a

diversos procesos institucionales, con base en diferentes esquemas

organizativos, con múltiples propósitos.

• En el nivel 5, se encuentran algunas regionales y/o centros de formación con

liderazgo educativo y tecnológico, que han distribuido el conocimiento de la

prospectiva y la inteligencia organizacional en su contexto, haciendo posible que

la gente se apropie de los conceptos y las herramientas, las use en forma

permanente, para sustentar la toma de decisiones estrategicas.

En los últimos dos años el SENA ha avanzado en la generación de cursos de

sensibilización en PVT, la formación de equipos, la realización de estudios piloto y la

creación de una disciplina colectiva para la realización de planes tecnológicos de los centros

de formación, con un horizonte temporal de diez años. Este punto de partida facilita que la

institución construya capacidades en los niveles 1 y 2. No obstante este avance, el modelo


71

busca que el SENA, como institución líder del país, funcione en los niveles 3, 4 y 5, al

difundir el conocimiento pertinente y crear los mecanismos corporativos, las redes y las

infraestructuras necesarias para garantizar el dominio de métodos, procesos y sistemas de

prospectiva e inteligencia organizacional, así como su aplicación sistemática y recurrente

para el análisis constante de los cambios tecnológicos y sociales, la preparación anticipada

de respuestas institucionales, y la planeación continua (Cfr. Medina y Ortegon, 2006)

La creación de capacidades engloba el compromiso estratégico de la organización para

ayudar a construir una cultura prospectiva, un lenguaje y una práctica de pensamiento

estratégico alrededor del futuro, lo cual significa cultivar los niveles 1,2 y 3. Igualmente,

implica el compromiso de demostrar cómo puede usar la prospectiva para tomar decisiones

estrategicas de priorización e inversión en forma permanente, esto es, avanzar hacia los

niveles 4 y 5. Algunos factores críticos para forjar este doble compromiso pueden

observarse en el siguiente cuadro:

Cuadro N: 12 Factores claves de éxito en un enfoque social de PVT

• La construcción de un gobierno corporativo que emplee la prospectiva para el

desarrollo de políticas y la toma de decisiones estratégicas • El funcionamiento de redes internas que contribuyan en la promoción y

práctica global de la prospectiva y la inteligencia organizacional • El desarrollo de infraestructura que asegure una aplicación sistemática de la

prospectiva y la inteligencia organizacional en beneficio del país • La identificación, coordinación y establecimiento de relaciones con redes

sociales externas que empleen la prospectiva, en favor de compartir conocimiento y buenas prácticas.

Fuente: Adaptado de Comway y Stewart, 2004

III. La evolución de la cultura: El SENA como institución que aprende29

Al incorporar la prospectiva y la inteligencia organizacional a la planificación institucional,

el SENA debe asimilar que este es un proceso que requiere entrenamiento en metodologías

especificas e infraestructuras, necesita un aprendizaje continuo y debe tener en cuenta el

entorno organizacional. Esto significa en la práctica emprender un proceso de desarrollo de

la cultura corporativa. Una institución de relevancia nacional como el SENA. Debe estar

atenta y alerta a los cambios y nuevas configuraciones de los entornos.

29 Para analizar el enfoque de planificación como proceso de aprendizaje, ver Senge & Carstedt

(2001), Senge et al (1999) y De Geus (1988).


72

Su planificación debe sintonizar los cambios en la estructura y los procesos internos, y

responder eficazmente a los cambios en las demandas de las industrias, los mercados, y la

normatividad. El SENA debe comportarse en forma constantemente proactiva frente a las

nuevas realidades institucionales, locales, regionales, nacionales e internacionales.

Sin embargo, la competencia principal del SENA en materia de planificación no debe

centrarse en saber hacer planes sino en construir una capacidad para entender,

comprender, y adaptarse a los cambios y las rupturas del entorno. Las condiciones para

gestionar esta competencia son:

• El reconocimiento de la trayectoria histórica de la institución

• Mejorar su capacidad diagnóstica, desarrollar pensamiento sistémico y

capacidades adaptativas en todos sus integrantes.

• Gestionar el conocimiento mediante la sistematización de prácticas, procesos y

procedimientos para identificar y reconocer sus mejores prácticas en la materia.

• Encontrar vías para que el SENA pueda cooperar para superar las dificultades y

restricciones objetivas y subjetivas del cambio de la cultura tradicional de la

planificación.

• Experimentar procesos de diálogo sobre los logros, valores, conflictos y

frustraciones que implica el proceso de transformación de la cultura institucional.

Desde este punto de vista, dado que la planificación no es un proceso estático e inerte,

al impulsar este proceso de cambio cultural el SENA debe permitirse:

• Experimentar nuevos enfoques;

• Aprovechar de forma creativa su propia experiencia pasada y presente;

• Aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones;

• Comunicar rápida y eficazmente el conocimiento a lo largo de toda la

organización a través de canales formales e informales;

• Catalizar el aprendizaje a lo largo de toda la vida de sus integrantes;

• Crear infraestructuras que hagan factible el aprendizaje en el puesto de trabajo


73

Así las cosas, recorrer el camino del desarrollo de un pensamiento social a largo plazo

en toda la institución plantea el desafío de renovar su cultura, orientándola hacia el futuro.

Algunos principios fundamentales que constituyen esta cultura, son los siguientes:

Cuadro N: 13 Cultura institucional enfocada hacia el futuro

Principios

Descripción

Orientación hacia el futuro

No busca la predicción del futuro. Asume que el futuro no está predeterminado de antemano sino que se construye con decisiones estratégicas en el momento presente.

Libertad de escogencia

Se pretende explorar anticipadamente múltiples alternativas o futuros posibles, con el fin de que los decisores tengan una amplia gama de opciones para escoger y puedan construir dentro de ellas un futuro deseado.

Participación

Involucra una multiplicidad de actores sociales, perspectivas, intereses y conocimientos, y busca que ellos se comprometan en procesos de deliberación, análisis y síntesis.

Evidencia

La opinión y la interpretación de los actores deben basarse en información estructurada y documentada. Los ejercicios deben cimentar bases de conocimiento para el uso de la institución.

Multidisciplinariedad

Busca trascender los enfoques monodisciplinarios y cerrados, para producir nuevo conocimiento a partir de la interacción y la experticia proveniente de múltiples disciplinas y perspectivas de análisis

Coordinación de agentes o actores estratégicos

Se requiere un alto grado de alineamiento de perspectivas al nivel estratégico, táctico y operativo, con el fin de movilizar la participación organizada y la respuesta a las agendas institucionales.

Orientación hacia la acción

El análisis debe conducir a la toma de decisiones y proveer soporte para implementar procesos de cambio. Debe ser estructurado para ser usado en la práctica.

Compartición de conocimiento

La institución debe movilizar todo el conocimiento de sus redes internas y externas para ganar en profundidad, amplitud de visión y rapidez de respuesta en sus estudios.

Fuente: Adaptado de ForeIntega-RI (2007); Barré & Keenan (2008); Medina & Ortegón (2007)


74

IV. La coevolución de las prácticas de planificación y la cultura

institucional.

El entorno competitivo al nivel mundial exige una mayor capacidad para el análisis

dinámico de los cambios tecnológicos y sociales, y para modificar en tiempo real los

supuestos subyacentes que orientan el rumbo institucional. Entre más complejo es un

entorno, más incertidumbre comporta y, por tanto, exige a las instituciones una mayor y

mejor preparación para afrontar tales transformaciones. De este modo, la amplitud y

velocidad del aprendizaje institucional depende de una relación de coevolución entre las

prácticas de planificación y la cultura institucional.

Por esta razón, cuando se pone en marcha un proceso de prospectiva e inteligencia

organizacional, se construye una dinámica de aprendizaje colectivo. En virtud de esta

dinámica, la cultura institucional comienza a exigir herramientas de planificación cada vez

más sofisticadas, y, a su vez, su difusión habilita a las personas a construir diálogos

estratégicos mejor informados. La reiteración de este círculo virtuoso capacita la institución

para elaborar escenarios alternativos, construir una visión compartida acerca de las

prioridades y objetivos institucionales, y potenciar las capacidades de la comunidad para

realizar un proyecto institucional que demanda gran continuidad en el tiempo. Así pues, la

planificación se convierte en un proceso permanente de aprendizaje.

Sin embargo, para producir cambios significativos en las maneras de pensar y vivir de la

organización, es necesario influir tanto sobre la planificación estratégica como sobre el

pensamiento estratégico. Una institución que aprende combina la planeación estratégica con

el pensamiento estratégico, y genera un salto cualitativo en sus modelos mentales, mediante

el cual ambos conceptos pasan a ser un componente principal de la sostenibilidad

institucional en el mediano y largo plazo.


75

Cuadro N: 14 Complementariedad entre la planeación y el pensamiento estratégico

Fuente: Adaptado de Loehle (1996), Wells (1998)

La diferencia clave entre estos conceptos radica en que la planeación estratégica provee

un conjunto de herramientas objetivas de trabajo, mientras que el pensamiento estratégico

constituye un componente subjetivo, esencial de las capacidades humanas para enfrentar

una condición de cambio, referidas a las habilidades de percepción, inferencia, anticipación,

comprensión, razonamiento, escogencia de alternativas e implementación de opciones

(Wells, 1998). El pensamiento estratégico no constituye una cuestión instrumental y

opcional, sino una condición inherente a la formación de las personas y de la cultura

institucional. 30

Finalmente, estimular el pensamiento estratégico y la planeación estratégica implica al

SENA:

• Hacer ciclos continuos de anticipación y respuesta institucional;

• Construir espacios de trabajo colectivo que activen la participación, estimulen la

calidad de las conversaciones estratégicas, y fomenten la sinergia de los actores

e instituciones pertinentes para la realización de la misión.

• Promover el entrenamiento de la Dirección a todos los niveles, y el

acompañamiento de proyectos estratégicos, para que todas las personas

responsables cuenten con la formación adecuada para resolver los problemas y

emprender los procesos de cambio necesarios para alcanzar los resultados

deseados.

30 El pensamiento estratégico comprende asuntos tales como creatividad, solución de problemas, procesos de búsqueda de información e inferencia, y análisis de actitudes hacia el riesgo y el cambio (Wells, 1998)..

Planeación estratégica Pensamiento estratégico

• Proceso por el cual se ordenan los objetivos y acciones en el tiempo, con el propósito de:

• Construir una ventaja o diferencia competitiva y

• Crear recursos adicionales a favor de la organización.

• Proceso de razonamiento acerca de sistemas o problemas complejos, con miras a lograr un objetivo

• Conjunto de múltiples procedimientos de análisis y aprendizaje para: - Reducir la incertidumbre - Minimizar riesgos - Maximizar oportunidades


76

B. Dimensiones de la Implementación

La implementación del modelo, con las características anteriormente descritas, involucra

ajustes de la entidad en cuatro dimensiones; la primera, u organizacional, hace referencia a

la estructura interna necesaria para operar. La segunda es la del talento humano

indispensable; la tercera dimensión es la operacional, la cual hace referencia principalmente

a la infraestructura necesaria. Finalmente, la dimensión pragmática se hace tangible en las

aplicaciones posibles. A continuación se detalla cada una de estas dimensiones.

1. Dimensión organizacional

Los factores implicados en la dimensión organizacional contemplan, por un lado, lo

relacionado con la ubicación de niveles dentro de la estructura de la organización, sus

grados de centralización y descentralización de funciones, y la especialización de perfiles

institucionales.

Sobre la ubicación estratégica de las unidades de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica,

dentro de un esquema de redes, se consideran tres niveles básicos, estratégico, táctico y

operativo, los cuales deben mantener una interacción permanente y flexible, de modo que

garanticen:

• Fluidez en los procesos de comunicación

• Interculturalidad

• Interdisciplinariedad

• Transferencia de conocimiento tácito


77

Gráfica N: 17 Niveles de la dimensión organizacional



78

El nivel estratégico hace referencia a un nivel institucional – nacional, en relación con

políticas internas del SENA, y la participación del SENA en la definición de políticas públicas

nacionales y regionales. Específicamente, dentro del modelo significa que directivos y

empresarios requieren información puntual, precisa y actualizada para la aplicación en

procesos de grandes orientaciones y la toma de decisiones al nivel macro. Por ejemplo, en

este nivel los directivos establecen las políticas internas y de posicionamiento de la entidad,

al nivel nacional y regional. Mientras que los empresarios buscan identificar tecnologías que

impactan sobre el mercado laboral y las demandas de formación.

El nivel estratégico se materializa en el equipo de la Oficina de Planeación al nivel

operativo, con dedicación exclusiva y conocimientos altamente especializados; este es un

equipo de coordinación central, con tres funciones principales: planeación, seguimiento y

monitoreo. A saber:

• Planeación: conlleva la definición de los lineamientos generales de formación;

pautas y apoyo metodológico, estándares de contenidos y resultados según cada

usuario, para los ejercicios de prospectiva y vigilancia tecnológica (PVT) que se

desarrollen en la entidad, y la socialización de estos a través de instrumentos y

guías fáciles de usar. Debe definir mecanismos estándares de búsquedas de

información que permitan consultas ágiles.

• Seguimiento: es el monitoreo de los procesos de PVT con el fin de identificar

puntos críticos y acciones correctivas para garantizar su realización; se requiere

utilizar sistemas de información para sistematizar el proceso de seguimiento y

generación de alertas e indicadores.

• Monitoreo y Evaluación de resultados: debe estar basado en el uso de los

productos generados de información y conocimiento, y ha de permitir garantizar

el control de calidad de los productos obtenidos.

El nivel táctico se refiere a un nivel sectorial – regional, con impacto en los sistemas

regionales de innovación, pertinente al rol del SENA en el territorio y los diferentes sectores

economicos y sociales. Los actores involucrados son aquellos que tienen un poder de

decisión a un nivel meso, pero están supeditados al nivel directivo – estratégico. Por ejemplo

en este nivel, los instructores requieren información para diseñar planes curriculares y

ambientes de aprendizaje; los innovadores y emprendedores utilizan información para la

realización de proyectos


79

El nivel operativo hace alusión a la solución de problemas puntuales y cotidianos del

SENA, con alto y medio impacto en el funcionamiento institucional. El modelo supone la

participación de actores que realicen tareas específicas de proveer información

especializada, al nivel micro. En este nivel, los trabajadores requieren informacion para

innovaciones tecnológicas que se incorporan en la formación para el trabajo. Por otro lado,

los aprendices requieren información para su plan de formación (plan de carrera/desarrollo

profesional), y el desarrollo de competencias requeridas por el mercado laboral.

El nivel táctico y operativo se concreta en redes y alianzas entre las Oficinas Regionales

y los Centros de Formación, que cuentan con la infraestructura adecuada para realizar

periódicamente estudios especializados, en función de actualizar permanentemente

contenidos y proveer información pertinente. Por último, aparece un nivel externo que

permite a la entidad tener relaciones con actores fuera de la entidad vinculados con el sector

de interés o con instituciones de cooperación, de tal manera que el SENA logre relaciones

de tercerización y cooperación:

• Tercerización: según los requerimientos de información y conocimiento

especializado de la entidad en el desarrollo e implementación del modelo de

PVT, es posible identificar recursos que no pertenezcan a la entidad y que sean

necesarios de manera ocasional, de tal forma que la estrategia óptima se base

en la contratación externa y temporal de los recursos demandados. En este caso,

el SENA debe tener una estructura flexible que le permita incorporar este tipo de

posibilidades, para expandirse y encogerse según la demanda.

• Cooperación: Mediante alianzas estratégicas se deben establecer

recomendaciones para la suscripción de convenios nacionales e internacionales

de transferencia de tecnología, de flujos migratorios y alianzas con empresas

nacionales.

Ahora bien, la diferenciación entre los niveles estratégico, táctico y operativo puede dar

lugar a diferentes perfiles de actuación y desarrollo de competencias que combinan las

distintas dimensiones de la práctica de la prospectiva y la inteligencia organizacional, en

forma diferente como puede observarse en los siguientes cuadros:


80

Cuadro N: 15 Perfil Estratégico, desde la Oficina de Planeación

Asuntos

Dimensión

Valores o Estados posibles

Contenido

Motivación Estudio extrapolativo - Tendencial

Normativo – De ruptura

Drivers Ciencia e investigación

Tecnología y desarrollo

Innovación Contexto

Alcance Tópico con foco en una tecnología

Múltiples tecnologías

Planeación de amplia escala

Locus Institución

Sector Nación/Región Global

Grado de incertidumbre

Predicción Pronóstico (estimación de riesgo)

Prospectiva (alta incertidumbre)

Indeterminada o desconocida

Horizonte Temporal

Corto (uno o dos años)

Mediano plazo( 3-10 años)

Largo plazo (10-15 o más años

Propósito Informativo Orientado hacia la acción

Proceso Usuarios objetivo

Reconocidos Diversos

Participación Restringida, procesos cerrados

Intermedia Diversa, procesos representativos

Duración del estudio

Días Meses Años

Fuente: Adaptado de Rader & Porter (2008)

La característica distintiva del perfil de acción estratégica es su amplia variedad. La

Oficina de Planeación debe estar ampliamente equipada para manejar enfoques

tendenciales y de ruptura, para explorar asuntos contextuales del país y del mundo,

innovación, desarrollo tecnológico y planeación de amplia escala. Debe contar con

herramientas cuantitativas y cualitativas de pronóstico y prospectiva, para realizar estudios

en diferentes horizontes temporales. Esto implica, sobretodo, tener la capacidad de

construir programas de varios años de duración sobre asuntos de largo plazo, aunque

pueda igualmente realizar estudios simultáneos de asuntos puntuales de algunos días,

semanas o meses de trabajo, como también elaborar estudios de pequeña y mediana

escala, como pueden ser, por ejemplo, estudios puntuales de vigilancia tecnológica e

inteligencia competitiva de uno o dos años vista, y estudios prospectivos de mediano plazo.

No obstante, a diferencia del perfil de acción táctico, su propósito deber ser más informativo

que operacional, centrado en suministrar información valorativa y oportuna para la toma de

decisiones al nivel Directivo Nacional y Regional.


81

Por su parte, la característica distintiva del perfil de acción táctica-operacional es su

variedad limitada y su énfasis en la acción. Las Oficinas Regionales y los Centros de

Formación deben estar ampliamente equipados para manejar enfoques tendenciales y de

ruptura, para hacer estudios de pertinencia al nivel nacional y regional, especializándose en

temas de innovación, desarrollo tecnológico e inclusive ciencias básicas y aplicadas, en sus

temas de referencia. Debe contar con herramientas cuantitativas y cualitativas de pronóstico

y prospectiva, para realizar estudios en diferentes horizontes temporales, por ejemplo,

estudios puntuales de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de uno o dos años

vista, como también estudios prospectivos de mediano y largo plazo. Esto implica

igualmente, tener la capacidad de coordinar con los programas de larga duración liderados

por la Oficina de Planeación, pero no emprender programas de largo aliento. Su foco debe

estar en la capacidad de realizar estudios puntuales de algunos días o semanas, como

también estudios de pequeña y mediana escala.

Cuadro N: 16 Perfil táctico y operativo desde una Regional y un Centro de Formación

Asuntos

Dimensión

Valores o Estados

Contenido

Motivación Extrapolativo - Tendencial

Normativo – De ruptura

Drivers Ciencia e investigación

Tecnología y desarrollo

Innovación Contexto

Alcance Tópico con foco en una tecnología

Múltiples tecnologías

Planeación de amplia escala

Locus Institución Sector Nación/Región Global

Grado de incertidumbre

Predicción Pronóstico (estimación de riesgo)

Prospectiva (alta incertidumbre)

Indeterminada o desconocida

Horizonte Temporal

Corto (uno o dos años)

Mediano plazo( 3-10 años)

Largo plazo (10-15 o más años

Propósito Informativo Orientado hacia la acción

Proceso Usuarios objetivo

Reconocidos Diversos

Participación Restringida, procesos cerrados

Intermedia Diversa, procesos representativos

Duración del estudio

Días Meses Años

Fuente: Adaptado de Rader & Porter, (2008)


82

A diferencia del perfil estratégico, su propósito, debe estar orientado hacia la acción y la

transformación de programas y la cadena formativa al nivel territorial y sectorial. Por ende,

debe prepararse para manejar usuarios específicos, en esquemas de participación de

alcance intermedio y restringido; esto significa, desarrollar una capacidad especializada de

interlocución al nivel técnico y político, preferiblemente en los sectores de referencia de los

centros y las regionales.

2. Dimensión humana

Esta dimensión se materializa en la productividad del talento humano con que cuenta el

SENA. Esto significa que el funcionamiento en red de la institución se basa en el personal

calificado que participa en ella, bien sea interno o externo. De esta manera, se incluyen dos

factores, el primero, referente al aprendizaje organizacional, es decir a las capacidades

desarrolladas por la entidad en relación a la red de PVT; y el segundo, referente a los

perfiles requeridos para el funcionamiento de la red, es decir, la especialización del equipo

de trabajo a partir del talento humano disponible, sumado a los procesos de aprendizaje que

se lleven a cabo.

El aprendizaje organizacional es entendido como un proceso dinámico y continúo de

adquisición e integración de conocimiento, habilidades y actitudes para el desarrollo y

mejora de la PVT. Implica la puesta en marcha de estrategias de gestión del conocimiento,

tanto a nivel individual como colectivo. Por ejemplo, para la implementación del modelo de

PVT propuesto por Univalle, a través de un mecanismo de trabajo en red como se ha

expuesto anteriormente, se hace necesario adoptar una estrategia cuantificable de

capacitación continua que incluya, por lo menos, seminarios, ejecución de ejercicios, y

desarrollo de productos; estos deben apoyarse en un sistema de indicadores que establezca

estándares mínimos requeridos, y permita su constante ajuste y evolución. La idea central

es que el talento humano realice una curva de aprendizaje basado la acumulación de

experiencias significativas y el establecimiento de una línea de vida, que facilite el desarrollo

sucesivo de contactos entre los miembros de la red.


83

Cuadro N: 17 Opciones para una estrategia de capacitación continua

Opciones Descripción Indicador

Seminarios de capacitación a distintos niveles (básico a avanzado)

Teoría, herramientas, diseño, implementación y evaluación de ejercicios/procesos

# de cursos / región # de cursos / año # de cursos / tema

Ciclos de ejecución de proyectos

Procesos/ejercicios de formación realizados

# de ejercicios / región # de ejercicios / año # de ejercicios / tema

Productos puntuales Diversificación y aplicabilidad # productos obtenidos # nuevos productos


Esta estrategia debe tener un carácter flexible y altamente adaptativo. Busca no sólo

garantizar un alcance instrumental, es decir, el manejo y aplicación de herramientas para

análisis y proyecciones de información tecnológica y del mercado laboral, sino también

incrementar la capacidad robusta de análisis e implementación en la práctica. Se pretende

escalar en la aplicabilidad progresivamente, hasta lograr la incorporación de prospectiva e

inteligencia a nuevos procesos de decisión institucional. Un ejemplo de esta curva de

aprendizaje radica en la capacidad de realizar ejercicios cada vez más complejos, en escala

y duración, como se presenta en el cuadro 18.

La escala inicia con ejercicions puntuales de corta duracion. Estos pueden ser mini-

ejercicios para la creacion inicial de competencias y capacidades. A medida que se presenta

la adopcion de tales habilidades, es posible el desarrollo de ejercicios focalizados por sector,

tema o problemas especificos de corto a mediano alcance. Una mayor escala implica

asimismo un mayor nivel de desarrollo de capacidades para la elaboracion de ejercicios

multi objetivos que amplien la vision de un campo dado y utilicen metodologias más

sofisticadas. El mayor alcance en la escala de ejercicios de PVT se presenta cuando se

realizan paralelemente diversos ejercicios, con diversos enfoques, alcances y objetivos para

cubrir diferentes demandas de la institución, esto implica el desarrollo de toda una cultura y

capacidad organizacional que permita la elaboración y adecuada absorcion de dichos

ejercicios.


84

Cuadro N: 18 Escalas de ejercicios prospectivos

Escala Descripción Duración

Puntual Mini ejercicios. Por ejemplo, escenarios de éxito o talleres de visiones.

1 o 2 meses

Pequeña Ejercicio focalizado basado en un pequeño número de métodos (Nivel sectorial, temático u orientado a solución de problemas)

3 a 6 meses

Mediana Focalizado con múltiples métodos (Nivel sectorial, temático u orientado a solución de problemas)

6 a 12 meses

Amplia Encuadre general con múltiples paneles y Multiobjetivos

1 a 3 años

Continua Programas de Prospectiva y Observatorios Permanentes (muchos ejercicios simultáneos, incluyendo de escala amplia)

Permanente

Fuente: ForeIntega-RI (2007)

De otro lado, los perfiles corresponden a un conjunto de características, conocimientos y

funciones para cada miembro del equipo, y especifican las acciones a ejecutar dentro de un

proceso de PVT. Este perfil también responde a la experticia desarrollada a través de la

estrategia de aprendizaje organizacional, a saber:

Cuadro N: 19 Perfiles de Equipos de Trabajo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica

Perfil

Funciones de Ejecución

Funciones de Capacitación

Experto nacional

Diseñar los lineamientos estratégicos, conceptuales y metodológicos Realizar actividades de evaluación y seguimiento Apoyar la realización de una agenda de actividades Coordinar y participar en la elaboración de los documentos y resultados Participar en la estrategia de divulgación en medios institucionales de comunicación del proceso y los resultados alcanzados

Desarrollar actividades de entrenamiento y formación en niveles básico y avanzado. Manejar diversas estrategias de comunicación de resultados

Vigía tecnológico

Apoyar el desarrollo de los ejercicios de vigilancia tecnológica en relación con: Identificación de fuentes de información. Realizar búsquedas de los diferentes Factores Críticos de Vigilancia que se definan para cada ejercicio. Apoyar las labores de documentación del análisis y de las consultas a expertos Apoyar las labores de difusión de los resultados del ejercicio de Vigilancia

Administrar, utilizar y brindar soporte técnico de las diferentes herramientas de software de vigilancia y prospectiva Apoyar las jornadas de socialización de la metodología de vigilancia y prospectiva. Apoyar las jornadas de formación y capacitación en herramientas especializadas de vigilancia PT.

Grupo Técnico de

Apoyo

Apoyar la labor de documentación del desarrollo del modelo y de los ejercicios Apoyar las consultas a expertos Consolidar la organización y articulación de Unidades de Vigilancia Tecnológica al nivel regional y sectorial Apoyar las labores de análisis de los documentos valorados en la fase de búsqueda de los Factores Críticos de Vigilancia Apoyar las labores de difusión de los resultados

Entrenamiento en organización y desarrollo de unidades y proyectos de prospectiva y vigilancia tecnológica

Fuente: Adaptado de Medina & Ortegón (2007), Palop & Vicente (2008)


85

En síntesis, en la formación de talento humano el SENA debe tener en cuenta que la

curva de aprendizaje de los integrantes de los equipos de prospectiva, vigilancia tecnológica

e inteligencia organizacional depende de varios factores claves:

• Los niveles de aprendizaje básico, medio y avanzado, como se expuso en el

grafico 20.

• Los ciclos, duración y frecuencia de los proyectos y ejercicios, como se detalla en

el cuadro 15.

• Las escalas relativas de ejercicios de prospectiva, como se detalla en el cuadro

15.

3. Dimensión operacional

La dimensión operacional se concreta en el uso de la infraestructura requerida por la

entidad para la implementación del modelo de PVT. El objetivo es identificar los

requerimientos mínimos para su funcionamiento y extender el uso de los recursos nuevos y

existentes entre los actores pertinentes, de tal forma que se logre una base común para

compartir recursos, y lograr un aumento en la escala del número de actores y usuarios

involucrados. Para esto, tres factores delimitan las características de la dimensión

operacional:

• Las áreas funcionales:se referieren a los procesos y temas que involucran PVT

• Los actores concernientes: hacen referencia tanto a los agentes ejecutores como

a los usuarios internos y externos de los proyectos, ejercicios y documentos

producidos.

• El tiempo de implantación: Tiene que ver con los plazos de obtención de

productos en el modelo de PVT.

Cada uno de estos tres factores define los requerimientos de infraestructura en puntos

estratégicos de la red. Se tienen entonces dos tipos de requerimientos, por un lado, se

estandariza una plataforma común, y por otro, se detallan necesidades y usos puntuales

según el actor.


86

Gráfica N: 18 Características de la dimensión operacional


La plataforma común involucra el desarrollo de soporte funcional para toda la institución.

Las especificidades para cada usuario se dan en términos del acceso y dotación de las

bases de datos y herramientas de análisis, las cuales pueden varias en las diferentes

regiones y sectores que atiende el SENA.

El uso de la plataforma común se expresa en términos de la generación de protocolos

para proyectos y la conectividad real entre las unidades de PVT involucrados. Una visión

panorámica de los usos posibles se muestra a continuación:

Cuadro N: 20 Usos posibles de la infraestructura

Uso Componentes Característica Detalle

Común Procedimientos y protocolos para la realización de proyectos

Requerimientos Flujo de información Difusión de resultados

Varían en función del nivel tecnológico de cada Centro o Regional

Conectividad

Red Interna y externa Conformadas por personas que se vinculan formal o informalmente

Específico Bases de datos

Internas

Proyectos Programas de formación Aprendices

Externas Artículos científicos Patentes Metabuscadores Bancos de competencias

Herramientas de análisis

Análisis cienciométrico Análisis estadístico

Software especializado


Seleccion de agentes identificación de tiempos

Área funcional

Plataforma y conectividad


87

En cuanto a bases de datos externas y software especializado que puede usar el SENA

en la implementación del modelo de PVT, se sugiere como mínimo una infraestructura que

contemple los siguientes recursos:

Cuadro N: 21 Infraestructura de Unidades de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica

Recursos Libre Privada (de pago) Detalle

Base de datos artículos científicos

Scirus ISIWoS Science Direct

Requiere subscripción

Base de datos patentes

USPTO, EPO, WIPO

Software especializado Goldfire® Requiere licencia

Vantage Point® Actualización costosa

NewsRoom®

Surveylet ®

Matheo ® Fuente: Elaboración propia, Instituto de Prospectiva, Universidad del Valle, 2010

Finalmente, tanto la infraestructura común como la específica deben medirse en

términos de pertinencia, utilidad y confiabilidad. A saber:

Cuadro N: 22 Algunos criterios para el desarrollo de la infraestructura

Parámetro

Definición

Descripción

Pertinencia Calidad y oportunidad Generación de resultados Incorporación a procesos

Utilidad Posibilidad de aplicación Tiempo de acceso Generación de resultados

Confiabilidad Capacidad de sustentación Incorporación a procesos


4. Dimensión pragmática

La implementación del modelo es tangible, en cuanto sirva para la generación de un set

de productos de alto impacto y aplicación en la entidad. El resultado más concreto radica en

la actualización de la oferta actual y el diseño de nueva oferta. Pero el modelo de

prospectiva y vigilancia tecnológica puede aprovecharse también para el diseño de nuevas

aplicaciones en procesos y puntos sensibles para la institución, teniendo en cuenta las

necesidades y las áreas de mayor importancia.


88

Estas nuevas posibilidades se pueden organizar alrededor de “rutas de intervencion”,

complementarias al diseño de la oferta de programas de formacion. Por ejemplo,

relacionados con la utilización de la PVT en los procesos de gestion documental,

emprendimiento e innovacion, caracterizacion, normalizacion y sistemas de informacion.

Una visión panorámica de estas utilidades potenciales puede apreciarse en el siguiente

cuadro:

Cuadro N: 23 Posibles rutas de intervención para nuevas aplicaciones del modelo

Componentes del Modelo

Procesos

Puntos específicos de

aplicación de PVT

Organización que aprende

Procesos de gestión documental

Mejoramiento del Observatorio Laboral

Mercados Procesos de emprendimiento e innovación

Análisis de mercado con sentido prospectivo

Análisis de entorno

Procesos de caracterización Análisis de Entorno Global y Nacional

Toma de decisiones

Proceso de diseño de programas y normalización

Monitoreo de Procesos de actualización para normalización y diseño curricular

Tecnologías Procesos de sistemas de información

Aprovechamiento de nuevos sistemas de información


Cada uno de los procesos previamente identificados, o incluso nuevos procesos que se

incorporen a lo largo de la implementación del modelo de PVT, cuentan con usuarios

internos claramente definidos según sus necesidades de información. Para cada uno de

estos usuarios se plantean unos productos definidos con sus respectivos indicadores, de

forma sean monitoreados, cuantificados y retroalimentados. Entre los usuarios principales

están aquellos que tienen poder de toma de decision tales como directivos nacionales,

regionales y sectoriales, aquellos que tienen influencia en el manejo de la informacion tales

como gestores de red, y Observatorio Laboral, y aquellos que tienen demandas especificas

de informacion como trabajadores, instructores y aprendices. El cuadro 23 resume los

principales insumos, en terminos de requerimientos de informacion, productos e indicadores.


89

Cuadro N: 24 Productos derivados del Modelo. Usuarios Insumos Productos Indicadores

Directivos

Insumos para políticas Aplicaciones en procesos de decisión estrategica

Tendencias temáticas, tecnológicas, I+D Identificación de actores

Número de ejercicios con aplicación en la toma de decisiones de priorización e inversión

Empresarios

Tecnologías que impactan en el mercado laboral y ocupacional Demandas en perfiles ocupacionales Transferencia de tecnología

Tendencias temáticas, tecnológicas, I+D Identificación de actores

Nuevas áreas tecnológicas y de actualización tecnológica identificadas y monitoreadas

Gestores de Red

Estado de las tecnologías

Identificación de tecnologías

Número de estados del arte producidos

Observatorio Laboral

Perfiles ocupacionales Competencias requeridas

Identificación de temáticas y tecnologías

Número de nuevas ocupaciones identificadas y monitoreadas

Trabajadores

Tecnologías que se incorporan en el trabajo Planes de carreras

Identificación de tecnologías y tematicas

Nuevas áreas tecnológicas y de actualización tecnológica identificadas y monitoreadas

Instructores

Planes curriculares Ambientes de Aprendizaje

Identificación de temáticas y tecnologías

Número de aplicaciones en la transformación de planes curriculares

Aprendices

Planes curriculares Ambientes de Aprendizaje

Planes de formación Competencias requeridas

Número de proyectos de vida y de formación realizados


C. Conclusiones

1. Para poner en marcha la prospectiva y la inteligencia organizacional en toda la

institución se requiere abordarle como un ejercicio sistemático, que implica el

desarrollo especializado de competencias básicas, metodologías,

infraestructuras, equipos y redes de conocimiento.

2. Ello significa perseverar en el impulso de un proceso de aprendizaje colectivo a lo

largo del tiempo; aquí es fundamental promover la renovación de una cultura

institucional basada en la anticipación, y el uso de la prospectiva y la inteligencia

organizacional en la vida cotidiana para direccionar las estrategias y políticas

institucionales.


90

3. El SENA debe potenciar su capacidad de aprendizaje a través del impulso a la

planeación estratégica y el pensamiento estratégico, y la construcción de un

círculo virtuoso entre las herramientas de planificación y la evolución de una

cultura institucional orientada hacia el futuro.

4. La implementación del modelo debe incorporar cuatro dimensiones:

organizacional, humana, operacional y pragmática. Todas cuatro deben ser

igualmente consideradas por la Dirección General. Sin embargo, para acelerar el

proceso debe otorgarse un papel central al reforzamiento del equipo de

Inteligencia Organizacional en la Oficina de Planeación, la constitución de una

red específica con los centros de formación y regionales con mayor nivel de

avance, lideres técnicos destacados al nivel nacional dentro de la institución, y el

patrocinio de una serie de estudios piloto de alta prioridad institucional.

5. La institución debe lograr un equilibrio entre las funciones centralizadas en el

nivel estratégico liderada desde Bogotá, y las funciones descentralizadas al nivel

táctico y operacional, realizadas en todo el territorio nacional. E igualmente, debe

promover el desarrollo progresivo de capacidades en toda la institución.

Es necesario enfrentar algunos desafíos para acortar la curva de aprendizaje:

• Facilitar el flujo de talento humano y recursos institucionales

• Proveer en forma adecuada los sistemas y el acceso a bases de datos

• Promover relaciones constructivas entre actores y redes con niveles de

conocimiento heterogéneos

• Garantizar el compromiso de múltiples actores en los procesos de decisión

• Difundir una rápida asimilación de lecciones aprendidas en el manejo de

métodos y el desarrollo de una tipología de estudios

• Construir de forma deliberada una comunidad profesional de práctica y una

red de conocimiento, con funcionarios que combinen experiencia, madurez y

actitud innovadora.

• Otorgar un énfasis especial en el entrenamiento y el desarrollo del

conocimiento institucional, con fuerte apoyo al intercambio internacional y

nacional.


91

6. La planificación, entendida como un proceso permanente de aprendizaje, debe combinar

una sana tolerancia a las fallas iniciales, normales en contextos y sistemas de decisión

basados en capacidades heterogéneas, con una rápida y efectiva corrección y ajuste de

las mismas.

Cuadro N: 25 Algunas fallas recurrentes de los sistemas de decisión

Fallas

Descripción

Falta de límites en el alcance

La gente no tiene claro cuáles son las fronteras en espacio y tiempo para la identificación de la información y las alternativas

Reafirmación de la perspectiva interna

La gente tiene la tendencia a creer que los procesos internos están bien realizados

Costos de transacción Elevados costos y limitaciones en la transferencia de información y conocimiento entre la gente

Modelos mentales La gente no se basa en la evidencia para la toma de decisiones sino en sus percepciones selectivas

Condiciones de partida La gente no cuenta con suficiente soporte en tiempo y recursos para el desarrollo de los proyectos

Planeación y Organización

No existe suficiente alineación entre los propósitos organizacionales y los proyectos

Control Los equipos de proyecto no tienen gobierno ni control sobre los colaboradores y las redes que apoyan los estudios

Ejecución Se dificulta la coordinación de tareas debido a la rigidez de las reglas y los procedimientos existentes

Fuente: De Smet (2008); Oner & Gol (2007)

7. Es necesario abordar en las prácticas institucionales algunos temas claves en la

actual frontera del conocimiento de la prospectiva y la vigilancia tecnológica,

entre ellos:

• El reconocimiento de la incertidumbre como un elemento esencial para los

procesos de innovación tecnológica y gerencia del riesgo

• El interés en los procesos de innovación radical y las rupturas en ciencia y

tecnología.

• El fomento de la aplicación al diseño y evaluación de políticas públicas o políticas

institucionales.


92


93

PARTE II

Bases Conceptuales y Metodológicas


94


95

Capítulo I: La Prospectiva


Profesor Titular Universidad del Valle

A. Contexto y Aplicaciones

El Contexto: Visión de futuro, cambio social y aprendizaje organizacional

La prospectiva es una disciplina del conocimiento que puede apoyar, integrada y

efectivamente, el proceso de toma de decisiones en ciencia tecnología e innovación,

emprendimiento y formación para el trabajo. El interés por la prospectiva es particularmente

relevante, dado el interés del gobierno y el sector privado colombiano en una visión de largo

plazo para la Política Nacional de Competitividad, con horizonte al años 2032, por realizar

esfuerzos para que el país sea capaz de competir globalmente, en red y con énfasis en

productos y servicios con valor agregado, intensivos en conocimiento.

En un contexto globalizado, cada vez es más claro que el éxito económico de un país

depende de su especialización en actividades que le permitan obtener ventajas

comparativas y competitivas. En ese sentido, Colombia debe emprender en las próximas

décadas una profunda transformación productiva y social. En efecto, la Visión del Consejo

Privado de Competitividad (2007) plantea llegar en 25 años a lograr un ingreso per cápita

superior a los 15.000 dólares, con tasas de pobreza menores al 15%. Por su parte, el

Consejo Económico y Social, la Alta Consejería para la Competitividad y las Regiones, y el

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2008) en la visión de futuro de la Política

Nacional de Competitividad señalan que en el 2032 Colombia será uno de los tres países

más competitivos de América Latina y se basará en una economía exportadora de bienes y

servicios de alto valor agregado e innovación, siendo la ciencia y la tecnología uno de los

pilares fundamentales de la transformación productiva requerida.

La experiencia inspiradora de países como Japón, Corea, Singapur, Finlandia, Irlanda,

España, Israel, India, China, Brasil, México, Filipinas y Malasia demuestra que es viable

lograr transformaciones significativas a lo largo de varias décadas con base en el

pensamiento de largo plazo y la gestión estratégica de planes, programas y proyectos.

La Prospectiva

96

Este magno propósito de cambio al nivel macro, señalado por el gobierno y el sector

privado colombiano, conlleva entre otros desafíos, la necesidad de construir sectores de

clase mundial, emprender nuevos tratados comerciales, desarrollar nuevos mercados y

productos, y dar un inmenso salto en la productividad, el empleo y las capacidades

nacionales en formación, investigación e invención. Se trata así de cambiar el patrón de

especialización nacional, mediante la aplicación del conocimiento a la consolidación de

sectores estratégicos basados en materias primas, mano de obra barata, bienes de capital o

innovación tecnológica. Ello conlleva acelerar significativamente el desarrollo de la

capacidad de la población, fomentar y acelerar el aprendizaje colectivo para que el país

haga nuevas cosas y aumente el nivel de conocimiento de las actividades que ya sabe

hacer (Haussman, 2007).

No obstante, un salto de esta magnitud no puede realizarse si las regiones, las

instituciones y las empresas utilizan prácticas organizativas que siguen comportamientos

inerciales, del tipo “más de lo mismo”. Por esta vía poco cambiaría y solo se obtendría la

reproducción de la estructura productiva existente, en un momento de intenso cambio

tecnológico basado en la innovación (Portnoff, 2006).

La Prospectiva, las funciones básicas de la planificación y el desarrollo institucional

En la actualidad, uno de los rasgos indiscutibles del entorno mundial es la incertidumbre,

la constante transformación, la abrumadora cantidad y velocidad de cambios continuos que

dificultan la búsqueda de nuevas exportaciones (Klinger, 2007). Afrontar estas condiciones

implica contar con nuevas formas de gestión estratégica, que manejen la información y el

conocimiento desde diferentes disciplinas para visualizar alternativas de futuro en un

contexto global, establecer diversos caminos para construir el futuro deseado y no sufrir el

rigor y los costos de los cambios indeseados (Medina & Ortegón, 2006).

Numerosos autores de todo el mundo están trabajando en un campo inmenso de

trabajo, donde confluyen la prospectiva, la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva,

la gestión tecnológica y la gestión del conocimiento. Esta convergencia se aplica en la

modelación y estructuración de informaciones, el uso de métodos, técnicas y software, y el

desarrollo de nuevos paradigmas para el monitoreo y alerta de los actores económicos y

sociales sobre los cambios de tecnologías, mercados y entorno, y la creación de valor en los


97

negocios (Tarapanoff, 2006). Pero ¿en qué medida esta sinergia de disciplinas del

conocimiento puede ayudar a esa facilitar y acelerar esta transformación productiva y

social?

Para que el sector privado pueda afrontar los desafíos de la transformación productiva

colombiana en un contexto y proceso de globalización, se requiere comprender en tiempo

real cómo la aceleración del cambio tecnológico y la transformación de los mercados afectan

hoy en día a cualquier empresa o sector productivo, dentro de una región o país. Se

necesita, por tanto, contar con procesos sistemáticos que suministren información pertinente

del entorno en el momento oportuno, para anticipar amenazas y oportunidades, y generar

una capacidad de respuesta, pertinente, veloz y efectiva (Escorsa & Maspons, 2001).

Para que el sector público pueda contribuir eficazmente a crear las condiciones propicias

para la competitividad de las empresas y las regiones, se requiere desarrollar marcos de

planeamiento estratégico que ordenen y orienten las políticas públicas de investigación,

desarrollo tecnológico e innovación (I+D+I). Estos marcos se basan en cuatro funciones

básicas: La prospectiva y las visiones de largo plazo; la coordinación de políticas públicas; el

seguimiento y evaluación; y la concertación o negociación estratégica de las políticas

públicas (Ortegón, 2008).

Así las cosas, la prospectiva es una función básica de la planificación que puede

contribuir a que el país tome mejores decisiones estratégicas acerca de la transformación

productiva y social que requiere, en condiciones de entornos cambiantes, inestabilidad e

incertidumbre global.

La prospectiva pretende suministrar adecuada información valorativa para la gerencia

estratégica, mediante métodos, procesos y sistemas para anticipar y afrontar el cambio

tecnológico en forma continua. Esto significa desarrollar soluciones institucionales y

empresariales para construir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, evitar el costo

de oportunidad de las decisiones erradas y aumentar la calidad del aprendizaje

organizacional.

La Prospectiva

98

La Prospectiva: ¿Qué es y para qué sirve?

La Prospectiva, conocida como prospective en lengua francesa, foresight en lengua

inglesa o prospecçao en lengua portuguesa, es una disciplina para el análisis de sistemas

sociales que permite conocer mejor la situación presente, identificar tendencias futuras,

visualizar escenarios futuros y analizar el impacto del desarrollo científico y tecnológico en la

sociedad. La prospectiva facilita el encuentro entre la oferta científica y tecnológica con las

necesidades actuales y futuras de los mercados y de la sociedad (Cfr Medina & Rincón

(2006).

Al mismo tiempo, moviliza a los diferentes actores y redes sociales para generar visiones

compartidas de futuro, orientar políticas de largo plazo y tomar decisiones estratégicas en el

presente, dadas las condiciones y posibilidades locales, nacionales y globales (Georghiou

&Keenan, 2004).

La Prospectiva Tecnológica es entendida como "un conjunto de esfuerzos sistemáticos

para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad, con

el fin de identificar aquellas tecnologías genéricas emergentes que probablemente

generarán los mayores beneficios económicos y sociales" (UNIDO, 2005).

Cuadro N: 26 Utilidad de la prospectiva para la gestión pública

Utilidad Necesidad de los decisores

Objetivos Proceso para la gestión pública

Función cognitiva

Comprender la

complejidad del entorno

Monitorear y comprender las dinámicas de cambio tecnológico

global Producir visiones, intercambiar

conocimiento

Función decisoria:

Enfrentar la incertidumbre

Proveer insumos significativos para la toma de decisiones

Determinación de objetivos, evaluación de procesos y

mecanismos

Función proyectiva

Estimular la capacidad de

innovación

Estimular la imaginación para ampliar la gama de alternativas a

construir por la sociedad Producir nuevas ideas y

eficaces proyectos

Función educativa

Desarrollar una visión del

mundo sistémica y dinámica

Forjar conciencia y perspectiva global entre una nueva

generación de ciudadanos, líderes–planificadores.

Desarrollar capacidad de gobierno

Función organizati

va

Organizar la acción

colectiva

Promover sinergia y cooperación entre los actores y las redes

sociales Compartir información relevante, legitimación de la acción pública

Fuente: Medina & Ortegón (2006)


99

Al nivel macro de un país, en el contexto de los sistemas nacionales de innovación, los

objetivos de la prospectiva son los siguientes: (Georghiou et al, 2008)

• Estimular la cooperación y construcción de redes en Ciencia, tecnología e innovación

(CT+I)

• Orientar la formulación de políticas y decisiones

• Reconocimiento de barreras y factores clave de CT+I

• Fomentar el desarrollo del pensamiento estratégico y prospectivo;

• Generar imágenes y visiones de futuro

• Ayudar a lograr grandes desafíos colectivos

Al nivel meso y micro, en esencia, la prospectiva provee insumos calificados de

información y conocimiento para la toma de decisiones estratégicas en empresas,

instituciones, sectores o regiones. Procesa en forma estructurada la información para

identificar tendencias, actores y factores de cambio relevantes en el entorno internacional;

sirve para el monitoreo del comportamiento de los mercados, los entornos y las tecnologías,

y facilita la comprensión de los movimientos estratégicos presentes y futuros de las

organizaciones que compiten en los mercados internacionales.

Cuadro N: 27 Productos usuales de la prospectiva

Producto

Descripción

Análisis de tendencias y

factores de cambio

Lecturas del entorno internacional que identifican los factores de cambio, direccionadores o drivers principales de los temas bajo

estudio.

Escenarios Análisis de situaciones futuras posibles, probables y deseables.

Pronósticos Identificación de probables tamaños de mercado o de años de aparición o maduración de una tecnología emergente.

Listados de tecnologías críticas

Identificación de tecnologías medulares, facilitadoras, promisorias y de punta en un campo dado.

Mapas de caminos tecnológicos

Construcción de hojas de ruta y anticipación de trayectorias tecnológicas

Prioridades de investigación y

Recomendaciones de política

Elaboración de lineamientos estratégicos de respuesta ante las situaciones futuras visualizadas.

Fuente: Elaboración propia con base en Medina y Ortegón (2006), SelfRule (2005)

La Prospectiva

100

Cuadro N: 28 Resultados de la prospectiva

Resultados Formales Resultados Informales

Materiales para actividades de diseminación y

referencia a largo plazo

Informes, textos, archivos electrónicos (videos, recursos de la Web)

Enlaces (Networking) con actividades y actores de

Prospectiva en otros ámbitos, etc.

Diseminación dentro de aquellas

organizaciones directamente involucradas

Talleres, boletines, artículos de prensa, sitios Web

Visiones desarrolladas en talleres, resultados &

evaluación que circula entre los enlaces

Trabajo en Redes de Enlace

(Networking)

Institucionalización de las redes de trabajo, Ej., mediante formación de

organizaciones permanentes y lugares de reunión

Desarrollo de nuevas redes de trabajo o nuevos

enlaces establecidos dentro de los ya existentes

Proceso Estratégico

Incorporación formal de los resultados dentro de los procesos estratégicos, Ej., mediante uso de listados de prioridades claves como un marco referencial para

evaluar proyectos y planes.

Incorporación informal de resultados y conocimiento

de redes de trabajo y Fuentes claves de

conocimiento, dentro de procesos estratégicos.

Fuente: Keenan & Miles (2003), Foren (2001)

¿De dónde viene la prospectiva?

Desde un punto de vista amplio, la prospectiva se concibe como una multi-disciplina del

conocimiento que utiliza métodos o técnicas de análisis. No debe confundirse, desde un

punto de vista estrecho, con solo una herramienta o instrumento de trabajo. Como multi-

disciplina cuenta con una práctica ampliamente difundida en organizaciones internacionales,

las corporaciones multinacionales, los países desarrollados y en vías de desarrollo. Tiene

una historia, una identidad, una comunidad, unas instituciones, unos protagonistas, unos

métodos y unas aplicaciones distintivas.

La prospectiva se constituye en un campo en plena evolución, de intersección entre los

estudios del futuro, el análisis de políticas públicas y la planificación estratégica. La

prospectiva ha evolucionado porque se nutre de disciplinas que a su vez se encuentran en

pleno desarrollo. Su proceso dinámico refleja a su vez sus respuestas a los cambios en el

entorno mundial, las formas de concebir la planeación, los énfasis y las necesidades de la

gestión pública que han ocurrido a lo largo de los siglos XX y XXI.


101

Gráfica n: 19 Prospectiva: la intersección de tres campos

Fuente: Gavigan, et al (2002)

Los antecedentes de la prospectiva en las ciencias sociales tienen alrededor de seis

décadas de existencia, si bien pueden rastrearse sus orígenes en la literatura de

anticipación en el siglo XIX.

Gráfica N: 20 El árbol genealógico de los estudios del futuro


- Estados Unidos

* Long range planning (50´s)

* Futures research (60´s)

* Technological Forecasting (60´s) * Scenarios Planning (70´s)

Literatura de

(S XIX, Siglo XX) * Futurology (40´s) * Prospective (50´s)

* Prospective Stratégique (70´s)

* Human and Social Foresight (70´s)

- Mundo

* Visioning (70´s) * Global Studies (70´s)

* Foresight Studies (90´s)

- Europa

La Prospectiva

102

Tres grandes generaciones se reconocen en la acumulación del conocimiento

prospectivo. Estas surgieron en Europa, Estados Unidos y el resto del mundo,

diferenciándose del siguiente modo:

Cuadro N: 29 Diferencias principales entre las tres generaciones de prospectiva

Primera Generación Segunda Generación Tercera Generación

Período dominante Años cincuenta–Sesenta

Años setenta–Ochenta Años noventa–Presente década

Tipo de entorno mundial

Estable Lento Poco complejo Alta linealidad

Progresivamente menos estable, más rápido, complejo y no lineal

Inestable Acelerado Muy complejo No linealidad

Enfoque estudio del futuro

Predicción y pronóstico del cambio social

Comprensión e interpretación del cambio social

Construcción colectiva del cambio

Tipo de planeación dominante

Planeación normativa Planeación Estratégica Pensamiento estratégico

Énfasis

Bases filosóficas y metodológicas

Desarrollo de instrumentos y caja de herramientas

Desarrollo de procesos y sistemas de aprendizaje y respuesta al cambio

Aplicación a la gestión pública

Centrada en la elaboración de planes

Centrada en productos y reportes para la decisión

Centrada en procesos de aprendizaje colectivo

Escuelas dominantes

-Long Range Planning -Futures Research -Futurology -Prospective -Visioning -Global Studies

-Technological Forecasting -Scenarios Planning -Prospective Strategique -Human and Social Foresigh

Foresight Studies


¿Cómo se hace la prospectiva?

La unidad fundamental de análisis para hacer prospectiva son los ejercicios y los

procesos. Un ejercicio prospectivo es una actividad ocasional que produce un estudio o

análisis de una determinada realidad. Por su parte, un proceso prospectivo puede poner en

marcha varios ejercicios simultáneamente. Además, suele ser una actividad cíclica en la

cual se repiten periódicamente los ejercicios a lo largo de varios años.


103

Los ejercicios y procesos prospectivos generan diferentes tipos de resultados

específicos: Por ejemplo, identificar los productos y mercados promisorios para un sector,

organización o territorio, comparar la plataforma tecnológica propia contra la de los

competidores, establecer los perfiles y las brechas tecnológicas que les separan e identificar

elementos de juicio para elaborar políticas públicas, regulaciones y visualizar las

necesidades de formación del talento humano.

La puesta en marcha en forma sistemática de la prospectiva requiere el uso

especializado de métodos, procesos y sistemas, los cuales evitan la especulación, proveen

rigor y reflexión estructurada acerca del futuro, permiten trascender las intervenciones

ocasionales y facilitan la realización de iteraciones o rondas sucesivas de exploración y

análisis de entorno. Los sistemas prospectivos implican necesariamente la formación de

equipos permanentes, el desarrollo de curvas de aprendizaje y profesionalización, y la

posibilidad de hacer ciclos recurrentes de trabajo a lo largo de varios años. Por tanto,

implican un grado importante de desarrollo organizacional para ganar en alcance y grado de

estructuración del trabajo.

Gráfica N: 21 Grado de desarrollo organizacional requerido

Fuente: Medina & Ortegón (2006), Coates (2004)

¿Quiénes hacen prospectiva en el mundo?

La Prospectiva es aplicada regularmente en los países desarrollados y en América

Latina y se encuentra en un interesante proceso de reflexión y madurez (Keenan et al,2006).

No existe una solución única y generalizada para organizar la prospectiva al nivel mundial

(EFMN, 2005). Se registra una rica variedad de prácticas y formas institucionales que se

diferencian por la tradición nacional, la concepción histórica, teórica y metodológica vigente

en cada contexto cultural. En el campo internacional se utilizan diferentes sistemas u

opciones organizativas, que se expresan en la siguiente gráfica:

Métodos Procesos Sistemas

La Prospectiva

104

Gráfica N: 22 Sistemas u Opciones de organización de la Prospectiva en el mundo

Fuente: Popper & Medina (2008)

Los ejercicios puntuales son la práctica más habitual, están a menudo focalizados en

asuntos coyunturales, y su estructura tiene una duración o ciclo de vida limitado, que se

agota en la medida en que se ejecuta.

Las redes y asociaciones mantienen flujos discontinuos e intermitentes de información y

colaboración entre sus miembros. Se caracterizan por un tipo de vinculación de baja

responsabilidad, y su alta sinergia y flexibilidad.

Los centros, Institutos o servicios prospectivos incorporados en las instituciones

públicas, generalmente constituyen equipos especializados que interactúan en forma

permanente; disponen de métodos y herramientas, experiencias compartidas y son

duraderos en el tiempo (Cfr. Medina, & Ortegón, 2006). Los centros o Institutos con

frecuencia constituyen puntos de referencia internacional. Reúnen equipos de alto nivel que

cumplen la función de generar pensamiento estratégico, apoyar políticas públicas, proveer

información calificada, consultar opinión experta, y crear programas de formación avanzada,

especialmente maestrías y doctorados. Se reconocen por la calidad y el número de sus

publicaciones, por la producción de ideas originales y por la capacidad de producción

intelectual en el tiempo, de una forma durable y sistemática. Pueden surgir del sector

público, privado o académico.


105

Los Programas implican la organización de una serie de actividades estructuradas, en

lugar de un simple ejercicio ocasional o un estudio específico orientado a informar una

decisión particular. Los programas, en contraste de los ejercicios puntuales, contienen un

enfoque amplio de asuntos a largo plazo. Usualmente toman varios años y comprenden una

sucesión de actividades, que suele incluir varios ciclos o fases. A menudo son liderados por

alguna clase de Oficina de Prospectiva o Unidad construida por una autoridad o entidad

política que le patrocina. Los programas abarcan un variado conjunto de sectores o tópicos

de alta relevancia tecnológica, e incluyen una participación amplia. Pero algunos programas

pueden también focalizarse en algunos tópicos que se estudian en gran detalle. Los

programas pueden enfatizar en la construcción de capacidades, estableciendo

entrenamiento en herramientas y enfoques, o apoyando ejercicios piloto (Cfr. Georghiou,

Harper, Miles, Keenan & Popper, 2008).

La opción organizacional más dinámica y representativa en los últimos quince años en el

entorno mundial es el Programa Nacional. (Cfr. Georghiou, Harper, Miles, Keenan & Popper,

2008). La experiencia británica sirvió de referente para un amplio número de países que

iniciaron sus propios modelos de Programa Nacional, tanto en Europa Occidental, Europa

del Norte, Europa Central, Europa Oriental, los países de influencia anglosajona, Asia y

América Latina. En particular son notables los casos de Alemania, Francia, Estados Unidos,

Suecia, Noruega, Finlandia, Hungría, Austria, República Checa, Chipre, Estonia y Malta,

China y Tailandia, Brasil, Uruguay y Chile. Esta importante difusión se vio favorecida por la

influencia de organismos internacionales como la Unión Europea, APEC y ONUDI.

Colombia llevó a cabo el Programa Nacional de Prospectiva Tecnológica e Industrial

durante 2003 a 2007, y realizó 32 ejercicios con el patrocinio de Colciencias, el SENA,

Mincomercio, Minagricultura, la Corporación Andina de Fomento y el Convenio Andrés Bello,

siendo el Programa Latinoamericano de mayor alcance, duración e impacto, de acuerdo con

la evaluación internacional realizada por la Universidad de Manchester (Cfr. Popper,

Georghiou, Miles & Keenan, 2010).

La Prospectiva

106

Cuadro N: 30 Ejemplos de formas de organización internacional de la prospectiva

Tipos Ejemplos

Centros multinacionales

• Instituto de Prospectiva Tecnológica de la Unión Europea, Sevilla (España)

• Centro APEC de Previsión Tecnológica, Bangkok (Tailandia)

Centros u observatorios

• Centro de Gestión y Estudios Estratégicos del Brasil

• Korea Institute of Science and Technology Evaluation and Planning (Kistep),

• Japan Institute of Science and Technology Evaluation and Planning (Nistep)

• Observatorio de Prospectiva Tecnológica e Industrial de España

• Centro Australiano para la Innovación y la Competitividad Internacional

Laboratorios o Institutos

Universitarios

• Instituto PREST de la Universidad de Manchester

• LIPSOR-Conservatoire des Arts et Metiers de Paris

• Finland Futures Research Centre de Turku, Finlandia

• Georgia Tech Institute, Atlanta

• George Washington University

• Universidad de Covinus, Universidad de Ciencias Económicas y Administración Pública, de Budapest

• Universidad Nacional Autónoma de México (D.F.)

Servicios prospectivos en Empresas Publicas

• EMBRAPA y SENAI del Brasil

• Comisassariat General du Plan (CGP) y la Delegation d´Amenegement du Territoire de Francia (DATAR).

Asociaciones Internacionales

• Futuribles Internacional

• World Futures Studies Federation

• World Futures Society

• Club de Roma

• Club de Budapest

Redes • Alfa – SELF-RULE de la Unión Europea

• Red Iberoamericana de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica del CYTED

Ejercicio puntual de prospectiva

tecnológica con una duración Limitada

• Australia Matching Science and Technology to Future Needs 2010,

• Francia “100 Tecnologías clave”

• Estados Unidos, “Paneles Nacionales de Tecnologías Críticas”

• Alemania, Technology at the beginning of the 21st. Century

Programas y Proyectos internacionales

• Millenium Project, Universidad de las Naciones Unidas

• Programa de Prospectiva Tecnológica del Convenio Andrés Bello

• Proyecto Quo Vadis sobre la innovación de los Sistemas de Ciencia, Tecnología e Innovación Agraria de América Latina

Fuente: Elaboración propia basada en Medina & Popper (2008)


107

____________________

Notas

i Para ver los fundamentos de la prospectiva como disciplina, ver Masini (2000), Medina

(2003), De Jouvenel (2004), Miles (2008), Irvine & Martine (1984 y 1990) y Georghiou,

Cassingena Harper, Keenan, Miles y Popper (2008). Para una descripción de la prospectiva

como disciplina de apoyo a la gerencia estratégica, ver Godet (2004). Para ver la

prospectiva como una función básica de la planificación, al mismo nivel de la coordinación

de políticas públicas, la concertación y la evaluación de planes, programas y proyectos, ver

Medina & Ortegón (2006). Para observar sus aplicaciones a la gobernabilidad y riesgo

político, ver Miklos et al (2008) y Baena (2008).

ii Un estudio comparativo a nivel internacional elaborado en Francia sobre los

determinantes de la relación entre prospectiva y decisión pública (Cfr Paillard, 2004) mostró

que la prospectiva es generalmente fuerte en los países y regiones donde existe una cierta

tradición de planificación - como Francia, Japón, Bélgica- y de concertación -como Suecia,

Holanda y Québec-.

La prospectiva tiende a recuperar terreno donde la planificación gubernamental había

perdido influencia, como en Francia o Japón. Paillard (2004) demuestra que los esfuerzos

en prospectiva fructifican en entornos en los cuales existe una experticia independiente,

basada en una fuerte dotación de investigadores y consultores, donde las relaciones entre el

sector público y privado son fluidas y existe tradición de evaluación de las políticas públicas.

La prospectiva también es exitosa en aquellos países pequeños que deben forjar una

identidad fuerte para sobrevivir globalmente (Irlanda, Finlandia, Hungría) y donde el sistema

económico no ejerce una influencia sobre- determinante en las decisiones públicas,

existiendo conciencia de un desarrollo integral y sostenible de la sociedad.

iii Los centros o Institutos pueden a su vez constituir redes de apoyo y crear agendas de

actividades que convocan alrededor de sí conjuntos de decisores y públicos estratégicos. Es

fundamental su capacidad de interacción y de construcción de alianzas estratégicas para

añadir valor y profundidad a sus productos.

iv El concepto de Programa Nacional surgió del estudio comparado de las prácticas

prospectivas internacionales, llevado a cabo inicialmente por Irvine & Martin (1984, 1989).

En especial de la tradición japonesa de realizar sistemáticamente ejercicios Delphi cada

La Prospectiva

108

cinco años desde 1971, orientados a explorar oportunidades en el entorno tecnológico

internacional y determinar las prioridades para el desarrollo de las capacidades nacionales,

con el objetivo de crear ventajas competitivas sostenibles en nichos estratégicos y explotar

su ciclo de vida. Igualmente fue importante el estudio y mejoramiento de las adaptaciones

de la experiencia japonesa en Alemania y Francia. La Unión Europea, APEC y ONUDI

crearon a su turno sus propios Programas de Aprendizaje y transferencia tecnológica en

esta materia. Tal es el caso de los Programas FORESEE, EU Enlargement futuras y

Foresight-ONUDI, los cuales publican regularmente materiales relevantes en Internet.

ONUDI jugó un papel estelar en la difusión del tema en América Latina.


109

B. Conceptos Fundamentales



Qué es y que no es la prospectiva

En el sentido común y en la vida cotidiana es frecuente escuchar frases tales como

estas:

• “La prospectiva es adivinación, profecía o brujería”. “La prospectiva predice el

futuro. Se trata de adivinar que va a pasar”.

• “La prospectiva no sirve para la acción porque hay que sentarse a esperar diez o

más años para ver si sus predicciones son ciertas o no”.

• “La prospectiva es un mero ejercicio especulativo”. “Esto no le interesa a nadie ni

se practica en ninguna parte”.

• “El futuro es simple y lineal, basta con proyectar ciertas cifras para tener certezas”.

“Pensar el futuro es dar un salto al vacío. Lo mejor es reaccionar a ver que sucede

y producir cambios incrementales”

• “El futuro es más de lo mismo, no bote corriente, deje así”

Sin embargo, no deben confundirse las diferentes representaciones del futuro que se

han producido en la historia, porque cada comporta un contexto, un concepto y una visión

diferente del ser humano y la sociedad. Veamos:

La Prospectiva

110

Cuadro N: 31 Diversas Visiones Sobre El Futuro

Representación

del Futuro

Destino Provenir Devenir Histórico

Concepto Profecía Utopía y ciencia ficción Estudios del futuro

Contexto Místico—religioso Literatura Organizaciones

sociales y académicas

Concepto del hombre

Regido por fuerzas divinas y sobrenaturales que condicionan sus actos

El ser humano puede reflexionar sobre el mañana para contribuir a moldear un presente distinto.

El ser humano construye la historia con sus acciones y sus decisiones

Fuente de los Futuros

Revelación divina o sobrenatural

La creatividad del artista Procesamiento de información y conocimiento social


Depende de la percepción de un sólo hombre, un gran líder, un ser extraordinario, extremadamente dotado, conectado con una mente o espíritu universal

Se utiliza la imaginación y la ciencia como materia para la ficción. Se basa en una sola infraestructura de hechos

Depende de la acción coordinada de varios expertos o grupos comprometidos en la solución o el análisis del tema o problema bajo estudio

Tipo de futuro

Único, exacto y no sujeto a controversias

Abierto a la descripción, libre del condicionamiento de la historia

Múltiple, admite incertidumbre y está sujeto a controversias

Tipo de Explicación

No dice como se llega a los resultados

Se busca producir una tensión creativa entre un futuro imaginado y el presente, para motivar un cuestionamiento sobre la satisfacción de las necesidades sociales

Argumenta racionalmente, se apoya en datos estadísticos, publicaciones, juicio de expertos, etc.

Fuente: Medina (1996). Adaptado de Miklos & Tello (1991), Decouflé, (1972)

La prospectiva es ante todo anticipación. No es predicción, utopía, ciencia ficción,

profecía ni adivinación. La esencia de la anticipación es la exploración de los futuros

posibles, probables y deseables. El fundamento no es buscar la verdad en la

correspondencia entre el futuro y la realidad sino elaborar hipótesis de futuros y guías para

la acción que estimulen la capacidad de responder oportuna y efectivamente a las

circunstancias cambiantes del entorno.


111

Cuadro N: 32 Futuros Posibles, Probables y Deseables

Características

Perspectivas de Futuro

Futuros Probables o Esperados

Futuros Deseables o Preferidos

Futuros Posibles

Objetivos

Identificación de estadios futuros de eventos tecnológicos y/o de segmentos / sectores industriales.

Identificación de directrices que atiendan las demandas establecidas y/o potencialmente identificadas. Se destina a la definición y/o adaptación de políticas pre-definidas.

Identificación de eventos tecnológicos que atiendan las demandas futuras. Persigue anticipar innovaciones tecnológicas potenciales.

Funciones

Analítica: exploración de tendencias y probabilidades

Movilizadora: exploración de valores y metas de los participantes

Exploratoria: exploración de incertidumbres y/o discontinuidades

Herramientas

Estructuradas/ modelos para estimación econométrica

Participativas: Para comprender los intereses de los actores sociales

Perceptivas: Para conocer las imágenes de futuro

Horizonte Temporal

1-5 años 5-10 años 10-30 años

Fuente: Antunes et al (2009)

La anticipación, una forma estructurada de mirar el futuro

La palabra prospectiva se deriva del verbo en latín prospicere o prospectare, que

significa “mirar mejor y más lejos aquello que está por venir” Para Alonso Concheiro (1994)

prospectare deriva del latín pro, adelante, y spectare, mirar. Es mirar adelante en el tiempo,

representarse idealmente el devenir o crearlo en la imaginación, construir imágenes del

futuro.

De acuerdo con Decouflé (1972), en su origen el término se relaciona con los

instrumentos y procedimientos de la óptica. De otro lado, según Decouflé la palabra

prospectiva también indica un conjunto de investigaciones concernientes a la evolución

futura de la humanidad que permite desarrollar elementos de prevención de problemas

sociales. Luego, desde este segundo sentido lo importante no es solo mirar el futuro, sino la

forma estructurada de observar el devenir.

Para comprender la esencia de la prospectiva, los pioneros franceses desarrollaron

varias ideas claves en los años cincuenta y sesenta del siglo XX. Según Godet (2005) para

ellos la prospectiva implicaba:

La Prospectiva

112

• Ver lejos o mirar a largo plazo

• Ver en forma amplia, tener “el mundo en la cabeza”

• Ver de modo profundo, o basado en la investigación

• Tomar los riesgos, o pensar en la innovación y lo nuevo

• Pensar en el ser humano, en el futuro de la humanidad y no solo en el futuro

personal, con vocación humanista y social

Luego, en los años setenta Michel Godet y el Grupo Futuribles en París añadieron

nuevas ideas:

• Ver la realidad de otra manera, con creatividad, para refutar la forma estereotipada

de analizar las cosas

• Ver “de conjunto” y “en conjunto” la realidad, esto es, basado en un enfoque

sistémico, y en forma participativa, con los actores sociales.

• Utilizar herramientas para el rigor colectivo

Todos los seres humanos tienen la capacidad de anticipar. La anticipación es una

disposición natural del ser humano para evocar en la mente la representación de eventos

que pueden realizarse en el futuro. Es un proceso mediante el cual se trae el futuro al

presente a través de imágenes o representaciones mentales, mediante las cuales se

imaginan situaciones hipotéticas que tienen diferente grado de realismo y verosimilitud.

Desde un punto de vista dinámico, la anticipación implica prevención de problemas,

identificación de oportunidades, resolución creativa de problemas al ritmo que se presentan

los hechos (Gabillet, 1999). Técnicamente, la anticipación implica la descripción de un

futuro, la creación, el desarrollo y la utilización de métodos de análisis y de producción,

obtención, procesamiento, formulación, análisis y reporte de información estructurada sobre

el futuro y su contraste con los datos del pasado y el presente (Self Rule, 2006; European

Regional Foresight College, 2004; Masini, 2000).

En este sentido la prospectiva puede ser interpretada como la disciplina de anticipar los

cambios políticos, económicos, sociales, culturales, ambientales y tecnológicos a través del

tiempo, y analizar su posible impacto sobre la sociedad. Hacer prospectiva implica explorar

la incertidumbre y elaborar hipótesis razonadas acerca de distintas alternativas de futuro,


113

fuertemente sustentadas, con rigor en el uso de los métodos, el proceso de estructuración

de la información y el contenido o conocimiento involucrado en una afirmación acerca del

futuro.

Anticipar sirve para pensar, debatir y modelar el futuro

La prospectiva pretende anticipar el futuro para iluminar la acción presente (Godet,

1997). Se enfoca en las consecuencias futuras de las decisiones que se toman en el

presente. Estructura el pensamiento de largo plazo y comunica el futuro con el presente a

través de las decisiones estratégicas, con su proceso de construcción en el corto y mediano

plazo.

Cuadro N: 33 Pensamiento a largo plazo

• Por pensamiento de largo plazo se entiende aquí la función pública que se ocupa de la

formulación de la visión estratégica de un país, territorio o institución, es decir, de la

elaboración de una imagen estructurada del futuro en horizontes temporales de largo

alcance (de diez o más años hacia adelante) y de las decisiones que pueden

construirla en el corto y mediano plazo, que propone y ordena sus grandes objetivos

políticos, económicos, sociales, culturales, científico-tecnológicos y ambientales.

• Busca establecer los grandes lineamientos de desarrollo –no los pequeños detalles,

imposibles de verificar-. Implica así la identificación de una imagen-objetivo y de las

rutas para alcanzarla.

• Por tanto es un proceso dinámico y flexible, no predictivo, que permite la elaboración y

modificación de los planes como respuesta a las cambiantes circunstancias del

entorno.

Fuente: Medina, 2000

Hablar en términos prospectivos no es soñar despierto, sino plantear alternativas

transformadoras pero realizables de la sociedad. Ampliar las opciones significa generar

libertad de elección y de acción, construir sentido y democracia para una sociedad.

Hoy en día La prospectiva es considerada un enfoque participativo importante para

desarrollar las capacidades de los gobiernos, las instituciones y las empresas para

responder a los nuevos desafíos y oportunidades de manera rápida y eficiente, analizar la

ciencia y la tecnología como principales factores de cambio e impactar sustancialmente los

escenarios futuros. Para la Comunidad Europea, es una actividad que conjuga tres

dimensiones diferentes de un mismo proceso: el pensar, el debatir y el modelar el futuro

para orientar la toma de decisiones (Santos et al, 2003):

La Prospectiva

114

• Pensar el futuro: Significa examinar los posibles eventos futuros a partir de tendencias

de largo plazo y exploraciones sobre nuevos hechos y asuntos inesperados. Son

monitoreadas especialmente las tendencias de la ciencia y de la tecnología, los cambios

en la economía, en la sociedad, en la geopolítica y en la cultura.

• Debatir el futuro: El proceso de pensar el futuro es de naturaleza participativa y requiere

que diferentes grupos de interés se involucren en un diálogo social acerca del futuro que

comparten, tales como autoridades públicas, empresas y organizaciones de

investigación. Tal proceso puede ocurrir en diferentes niveles: transnacional, nacional,

regional o local.

• Modelar el futuro: la identificación de futuros posibles y deseables y la interacción y el

aprendizaje provocado en los participantes llevan paulatinamente a decisiones

consensuadas en diferentes niveles. De esas decisiones se espera crear sentido y

coordinación de los esfuerzos para la materialización de las visiones de futuro

construidas.

Mediante la prospectiva y la anticipación las organizaciones aprenden a

prepararse para planear continuamente en una sociedad cambiante

La globalización presupone un cambio constante. La obsolescencia del conocimiento, el

aumento constante del nivel de los estándares internacionales y la apertura de los

intercambios y los flujos entre los ciudadanos y las naciones, provocan un aumento

exponencial de las posibilidades creativas. La sociedad global es de hecho una sociedad

creativa, plena de inestabilidad, incertidumbre y conflicto.

Los procesos cognitivos envueltos en la prospectiva y a la estrategia son semejantes a

los del ajedrez. De acuerdo con el célebre ex campeón mundial Gary Kasparov (2005),

después de sólo tres movimientos de apertura, existen más de nueve millones de posiciones

posibles. Con este dato es necesario imaginar todas las posibilidades o futuros posibles que

enfrenta una organización en la vida real, que responden a cientos de variables, y múltiples

combinaciones de tendencias, factores de cambio, eventos y actores.

La vida real como el ajedrez es un juego de final abierto, donde la dinamicidad del

entorno obliga a repensar jugada a jugada la estrategia. Emprender esta retroalimentación

constante exige herramientas y actitudes, metodologías y formas de trabajo para manejar


115

esta doble cualidad de enfrentar un juego de opciones múltiples y continuas

transformaciones.

Un cambio de época como el que actualmente vive la humanidad genera estados de

cambio creciente que pueden sobrepasar fácilmente la capacidad de comprensión de la

sociedad. Existen sociedades que aprenden al mismo ritmo que se genera el cambio

tecnológico y social pero también sociedades que ven ampliar sus brechas tecnológicas y

cognitivas frente a los países líderes de la economía del conocimiento. Países como

Finlandia, Irlanda, India, Corea, China y Malasia prácticamente se han reinventado en pocas

décadas. Mientras tanto, muchos países permanecen atascados en los mismos problemas y

círculos viciosos de varias décadas atrás.

Ashby en los años cincuenta formuló un teorema para los sistemas cibernéticos que

ilustra el camino. El autor plantea que la supervivencia de un sistema social se intensifica a

lo largo de la vida en la medida en que ese sistema logra incrementar su capacidad de

comprensión del entorno, a medida que éste se torna cada vez más turbulento, esto es, que

se incrementa la cantidad, calidad e interdependencia de los cambios tecnológicos y

sociales. En este sentido, los jugadores globales tienen que incrementar su nivel de

aprendizaje de acuerdo con el ritmo de evolución del entorno mundial.

Este fenómeno conlleva un proceso creciente de sintonía con el entorno global, de

adaptación creativa, constante y acumulativa (cfr. Boisot, 1996). En consecuencia, la

diferencia en el desempeño competitivo entre dos organizaciones, sectores, regiones o

países radica en su capacidad de aprendizaje y en el pensamiento estratégico aplicado para

tomar mejores decisiones, en forma más rápida e inteligente.

En este contexto, para seguir la pista de innumerables “blancos móviles” y contrarrestar

la obsolescencia de los conceptos en un entorno cambiante, los decisores requieren

herramientas perceptuales que permitan visualizar los cambios tecnológicos y sociales, y

generar estrategias de respuesta pertinente y oportuna. Un entorno turbulento exige una

mayor capacidad para el análisis dinámico de los cambios sociales y para modificar en

tiempo real los supuestos subyacentes que orientan el rumbo institucional. Este ejercicio

representa un importante esfuerzo colectivo por practicar la planificación como un proceso

permanente de aprendizaje.

La Prospectiva

116

Gráfica N: 23 Relaciones Entre Cambio y Aprendizaje

Fuente: Boisot, 1996

Para Arie De Geus (1988), desde este punto de vista, la finalidad real de la planificación

no es predecir ni hacer planes detallados, sino aumentar la capacidad para que una

organización comprenda mejor su posición en el entorno, interprete y asimile las nuevas

realidades. Planificar es aprender, y aprender significa aumentar la capacidad de reflexión,

repensar los modelos mentales acerca del entorno y la organización, y mejorar los procesos

mediante los cuales se toman decisiones estratégicas.

Una organización que aprende, también llamada organización inteligente u organización

pensante, es experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento y en modificar su conducta

para adaptarse a nuevas ideas y conocimientos (Senge, 1993). De Geus (1997) plantea que

producir cambios significativos en las maneras de pensar y vivir de la organización implica

influir tanto sobre la planificación estratégica como sobre el pensamiento estratégico. Existe

la necesidad de coevolución entre las prácticas de planificación y la cultura organizacional

(Cfr. Schwartz, & Van der Heijden; 1996).


117

Gráfica N: 24 Planeación como proceso de aprendizaje

Fuente: Adaptado de Schwartz, & Van der Heijden; 1996

Mapa de los estados futuros

Según Vélez (2003; 2), la teoría de la decisión racional supone que para analizar

situaciones es necesario simplificar la realidad, es decir, visualizarla y representarla por

medio de un modelo. No obstante, un problema real tiene muchas variables, restricciones,

actores o afectados y los comportamientos de esas variables, actores y restricciones son

impredecibles, muchas veces imposibles de modelar o medir (op. cit. 34). Sin embargo, las

consecuencias futuras de una decisión rara vez son deterministas, es decir, predecibles con

certeza total (ibíd.; P. 86).

Abandonar la ilusión de la perspectiva neoclásica acerca de la predicción de eventos

futuros con certeza total es importante para tomar mejores decisiones en entornos siempre

cambiantes. Es vital comprender la evolución de los enfoques gerenciales para entender

que la función principal de prospectiva hoy en día no es predecir el futuro sino contribuir a

crear alternativas y hacer mejores escogencias para la sociedad. Tres generaciones de

La Prospectiva

118

enfoques han dejado la lección de que la prospectiva no cuenta con una bola de cristal. En

cambio, maneja conceptos, métodos, herramientas e información para explorar y gestionar

la incertidumbre.

En lugar de considerar el mundo como un sistema binario de todo o nada, certeza o

error, es necesario pensar el espacio de trabajo del decisor como un “espectro” de

diferentes “estados del conocimiento”, que comprenden los conceptos de certeza, riesgo,

incertidumbre y ambigüedad (certainty–risk–uncertainty–ambiguity; Cfr Afuah, 1997). Este

espacio se puede describir en el cruce de dos ejes que se sitúan en un continuo entre el

determinismo y la indeterminación, y entre la baja y la alta complejidad (ver figura siguiente).

En este espacio de cuatro niveles, es más claro distinguir los conceptos de predicción,

pronóstico, prospectiva y pensamiento complejo. Cada nivel implica un paradigma distinto

para leer la realidad, donde se encuentra un estado de las cosas que tipifica diferentes

clases de eventos y supuestos. Veamos:

Cuadro N: 34 Factores fundamentales

Nivel o estado del

conocimiento Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

Nivel 4

Concepto básico

Certeza Riesgo Incertidumbre

Ambigüedad

Orientación hacia el futuro

Predicción Pronóstico Prospectiva Pensamiento

Complejo

Fuente: Medina (2006a)


119

Gráfica N: 25 Espacio de relaciones entre las dimensiones de complejidad e indeterminación


Cuadro N: 35 Paradigmas y conceptos por Niveles de complejidad e indeterminación

Sistema/

Paradigma

Estado de las cosas Lectura

1 Mecánico /

Certeza

Ante las mismas causas se producen los mismos efectos

Es viable cierto nivel de predicción

2 Probabilístico / Riesgo

Se establecen probabilidades de ocurrencia de eventos, de acuerdo a unos argumentos determinados.

Se conocen cuáles son los actores, las variables y las interrelaciones que se manejan. Se plantean futuros probables

3 Termodinámico / Prospectiva

Conlleva opciones múltiples de ocurrencia de un fenómeno determinado. Aquí es difícil conocer todos los actores, las variables y las interrelaciones que se manejan.

No se sabe la probabilidad de ocurrencia de un acontecimiento. Se plantean futuros posibles.

4 Pensamiento Complejo /

Existe máxima entropía, los cambios surgen acelerada, dramática e improvisadamente y en diferentes ritmos e intensidades. Es difícil visualizar los actores, las variables y las interrelaciones implicadas.

Surgen con mayor peso las sorpresas y las discontinuidades que provocan mutaciones inesperadas del sistema.

Fuente: Medina (2006a), con base en Costa Filho (1997) y Stafford et al (2000)

La Prospectiva

120

Implicaciones para la Acción del Mapa de Estados del Conocimiento

Pues bien, y ¿qué lecciones prácticas podemos inferir del concepto de niveles de

complejidad e indeterminación para la construcción de una caja de herramientas integral que

sirva para orientar el accionar de una institución compleja como el SENA?

• No existe “la herramienta óptima o más adecuada” para resolver una problema de

prospectiva. Los problemas y las soluciones varían según el grado de certeza,

riesgo, incertidumbre y ambigüedad del contexto. Las herramientas no son iguales

ni se usan de la misma forma.

• El planificador debe distinguir cuando un fenómeno se comporta en cada nivel. Si

yerra en el nivel de inferencia puede aplicar herramientas inapropiadas para

problemas de diferente naturaleza. Por ejemplo, las herramientas apropiadas para

los niveles 1 y 2 no bastan para explorar la incertidumbre propia de los niveles 3 y

4, y viceversa. Los niveles 1 y 2 requieren herramientas de corte cuantitativo como

los modelos y los pronósticos. El nivel 3 necesita herramientas de tipo cuanti–

cualitativo, como los propios de la planeación por escenarios y la prospectiva. En el

nivel 4 son pertinentes las herramientas del pensamiento complejo y la dinámica de

sistemas de última generación.

• Los procesos de innovación y la creación de estrategias de ruptura en entornos de

alto nivel tecnológico requieren explorar los niveles 3 y 4. No se puede actuar con

éxito en entornos de nivel 3 y 4 con las herramientas del nivel 1 y 2 pues se puede

caer en el reduccionismo y el determinismo. Ser competitivo al nivel global exige

modelos mentales apropiados para vivir en entornos de máxima incertidumbre y

complejidad, esto es, de niveles 3 y 4.


121

Cuadro N: 36 Desarrollo de Conceptos básicos

Nivel Definición Pertinencia

1. Predicción

Una declaración no probabilística, con un nivel de confianza absoluto acerca del futuro. Por “no probabilística” se entiende que es un enunciado que tiene la pretensión de ser único, exacto y no sujeto a controversia; es decir, aspira a efectuar afirmaciones determinísticas acerca del comportamiento de un evento futuro.

Pertinente en las ciencias exactas, donde existen leyes, verificación experimental y control de variables

2. Pronóstico

Pretende identificar la probabilidad de ocurrencia de eventos futuros, con un nivel de confianza relativamente alto. El acento se centra en la calidad de los enunciados y las interpretaciones realizadas.

El pronóstico se refiere a un enunciado condicionado, donde hay unas premisas que fundamentan juicios razonados sobre algún estado particular en el futuro.

En materia de ciencias sociales y estudios del futuro es más honesto hablar de pronósticos que hablar de predicciones.

3. Prospectiva

Abarca diferentes tipos de incertidumbre

La Incertidumbre Suave se presenta cuando la dinámica del fenómeno sigue alguna forma ordenada, aún si es compleja, como las cadenas estocásticas o las oscilaciones de largo plazo.

La Incertidumbre Dura es inherente a la estructura interna de la dinámica del fenómeno, el cual se comporta, al menos parcialmente, de un modo caótico, indeterminado y casual desde la perspectiva actual del pensamiento humano. Esto impone un límite absoluto a los métodos y a la capacidad de predicción

Se origina en la deficiencia de los métodos o en la inadecuada comprensión del proceso y no en la estructura misma del fenómeno.

La incertidumbre dura incluye las denominadas situaciones explosivas, las tendencias declinantes y las situaciones propensas a sorpresas.

4. Pensamiento Complejo

Aborda la complejidad que surge cuando el entorno se torna opaco y menos descifrable, debido a que el contexto se modifica constantemente por el efecto de las acciones de los actores internos y externos.

La ambigüedad afecta la capacidad de operar de la organización; lo cual depende de los vínculos de cohesión, unidad y causalidad.

Fuente: Adaptado de Medina y Ortegón (2006)

Igualmente, con base en lo expuesto, pueden extraerse valiosas lecciones para la

conformación de un equipo de prospectiva de tipo integral:

• Un sistema o equipo de planeación competente tiene que hacer lo posible por

manejar herramientas en todos los niveles de complejidad e indeterminación. Debe

combinar diferentes perfiles, constituyendo la articulación pluridisciplinaria, inter o

La Prospectiva

122

transdisciplinaria. Los actores deben ejecutar roles complementarios, aportando

distintos niveles de pensamiento, competencias, actitudes y motivaciones.

• Es posible determinar los indicadores, los medios de verificación (sistema de

monitoreo y evaluación), los supuestos y los actores que pueden intervenir para

generar estados diferentes y estrategias alternativas entre complejidad e

indeterminación, y por ende, políticas públicas apropiadas.

Cuadro N: 37 Aplicaciones a la metodología de Marco Lógico

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Indicadores

Cuantitativos Cuentas nacionales Índice de Desarrollo Humano Comercio Exterior Desigualdad (Gini)

Cuantitativos Eficiencia, eficacia Externalidades Impactos indirectos

Cuanti-cualitativos Satisfacción Encuestas opinión Consulta expertos Capital social

Cualitativos “críticos” Seguridad Libertad, Conflicto Participación – empoderamiento, calidad de vida

Medios de verificación

Bases de datos (series históricas) Estudios de caso Experimentos con grupos de control

Censos

Estimaciones econométricas, proyecciones

Extrapolación de tendencias,

registro electoral

Encuestas de opinión

Consultas de expertos Talleres

Modelos de simulación

Perspectivas múltiples

Validaciones Analogías

Supuestos

Control de recursos y de circunstancias Gobernabilidad de

los actores

Rupturas exógenas

Cambios políticos institucionales y

de políticas públicas

Desfinanciamiento

Ingreso de nuevos actores,

cambio de tendencias,

paradigmas y modelos mentales Cambios

tecnológicos Nueva

información

Sorpresas naturales, políticas,

financieras Discontinuidades,

sistemas emergentes, innovaciones

radicales

Actores y roles

Expertos en ciencias exactas Investigadores

puros, gerentes de proyectos,

legisladores, empresarios tradicionales

Econometristas Evaluadores de

proyectos Cientistas sociales

Futuristas Investigadores

aplicados Empresarios innovadores

Comunicadores sociales

Futurólogos Innovadores Inventores

Descubridores

Casos Plan de desarrollo

local

Plataforma política Agenda

Proyectos de infraestructura

Visión o Imagen objetivo de país

Fuente: Adaptado de Medina y Ortegón (2006)


123

En un entorno cada vez más incierto, inestable y conflictivo es necesario aprender a

afrontar lo inesperado. Esta tarea implica una labor pedagógica de transformación de una

cultura acostumbrada a manejar la certeza y el riesgo hacia una cultura que tolere la

incertidumbre y la ambigüedad. Además, obliga a pasar continuamente a las organizaciones

de la anticipación a la acción, de la reflexión a la ejecución. La anticipación permite generar

hipótesis e interpretaciones plausibles. Pero es en la acción donde pueden probarse estas

hipótesis y reducirse la falta de claridad en un entorno cambiante. La anticipación es la cuota

inicial para visualizar un proceso de cambio. Pero la transformación social llega a través de

la acción. Por esta razón, la prospectiva, debe ser entendida como un ciclo permanente,

como una construcción continua de futuros, para que sea un instrumento útil para la decisión

pública.

“el conocimiento consiste en la búsqueda de la verdad. No es la búsqueda de la

certeza. Errar es humano. Todo conocimiento humano es falible y por lo tanto incierto.

De ello se sigue que hemos de establecer una firme distinción entre verdad y certeza.

Que errar es humano no sólo significa que hemos de luchar continuamente contra el

error, sino también que, aun cuando hayamos puesto el máximo cuidado, no podemos

estar totalmente seguros de no haber cometido un error”.

__________________

Notas

i Este fue el paso hacia delante que dio Gaston Berger en 1964 cuando publicó el libro

titulado “Fenomenología de los tiempos y Prospectiva”. Los fundamentos teóricos de la

prospectiva fueron establecidos en los años sesenta en el medio de las empresas públicas

francesas. Pierre Massé, uno de los pioneros de la prospectiva aplicada a la gestión pública

en esta época, percibió que esta implica una puesta en común de disciplinas de las ciencias

sociales con un objeto propio: mirar más lejos, a más largo plazo, de forma más amplia y

más profunda la realidad. Concibió a la prospectiva como una ”indisciplina intelectual”, es

decir, un cruce de disciplinas tales como la historia, la sociología, la política, la economía, la

geografía, la antropología y la psicología. Su propósito no era generar miradas superficiales

sino visiones transformadoras ancladas en la historia, que perciban el conjunto social, de

manera global y sistémica. En el fondo se buscaba percibir la realidad de otra manera, esto

es, producir una mirada seria y diversa hacia la innovación, hacia la creación de alternativas

de futuro.

La Prospectiva

124

ii De acuerdo con Wack (1985) el empleo puro y simple de técnicas complejas de

análisis de decisiones no conduce automáticamente a escoger las mejores opciones. Se

requiere esencialmente trabajar sobre los modelos mentales de los gerentes y la

transformación de la cultura para crear una atmósfera proclive al aprendizaje organizacional.

iii En cierta manera, el denominado fin de las certezas es una herida narcisista,

comparable al golpe que dio Copérnico cuando demostró que el universo no giraba

alrededor de la tierra. Al golpe que generó Darwin cuando propuso que el hombre venía del

mono, o al golpe que produjo Freud cuando dijo que el hombre era prisionero de su

inconsciente. Significa que el exceso de confianza en nuestro juicio puede producir malas

decisiones, que existen situaciones fuera de nuestra capacidad de comprensión, y que

requerimos del trabajo con redes de expertos y el uso de herramientas para mejorar nuestra

percepción de la complejidad.

Como diría el Premio Nóbel Ilya Prigogine (2000) “Nosotros vamos de un mundo de certezas a un mundo de probabilidades. Nosotros debemos encontrar una vía intermedia entre un determinismo alienante y un universo que será regido por el azar y, más aún, podrá ser inaccesible a nuestra razón. La realidad asociada a la mecánica clásica era comparable a un autómata. La mecánica cuántica no mejoró la situación porque, en este contexto, la realidad depende de nuestra medida.

Nosotros llegamos, hoy en día, a un concepto diferente de la realidad, a la concepción

de un mundo en construcción. Esta concepción rompe con la jerarquía tradicional de las ciencias. Las ciencias duras hablan de certezas. Este ha sido a menudo el modelo y el propósito supremo de las ciencias humanas. Las ciencias humanas, tales como la economía y la sociología, pueden referirse ahora a otros modelos. …La naturaleza es más rica, amplia y compleja de lo que se había imaginado a comienzos del siglo XX. Sin duda, veremos en el curso del siglo que comienza una nueva noción de racionalidad donde razón no será asociada a certeza y probabilidad a ignorancia. Es en este marco que la creatividad de la naturaleza y del hombre puede encontrar el lugar que se merecen”.

iv Como bien plantea el filósofo Mario Bunge (2004) es necesario distinguir las distintas

calidades de los tipos de enunciados que pueden hacerse acerca del futuro. Bunge refiere

los conceptos de expectativa, anticipación, conjetura, profecía, prognosis y predicción o

retrodicción. Sin embargo, en el presente texto no se estima conveniente por ningún motivo

aceptar la noción laxa y popular de predicción expresada en los diccionarios, entendida

como sinónimo de la declaración de cualquier enunciado acerca del futuro. Tampoco se

acepta que el concepto de predicción sea sinónimo de prospectiva. La predicción persigue lo

que se denomina el futuro único, mientras que la prospectiva busca identificar futuros

alternativos o múltiples.


125

C. La Prospectiva en la práctica



Rafael Popper

Investigador Universidad de Manchester

Foco de la prospectiva

La prospectiva contribuye a identificar los principales cambios tecnológicos en un

horizonte temporal definido (3, 5, 10, 20 o más años), para identificar las oportunidades y

percibir el riesgo involucrado en el cambio constante del paradigma tecnológico.

Cuadro N: 38 La prospectiva: Un campo de “blancos móviles

Identificación de oportunidades: Se apoya en análisis iterativos o continuos que

buscan disminuir la incertidumbre. Las oportunidades involucran innovaciones,

principalmente las radicales, y deben ser evaluadas a través de procesos sistemáticos

de identificación. Con ello, se busca combinar el conocimiento puntual y específico de

la organización con una visión de futuro más amplia.

Percepción del Riesgo: Las nuevas tecnologías involucran ganancias y pérdidas en

su aplicación. Los cambios tecnológicos irreversibles, son generalmente discontinuos

y lejanos en el sentido de espacio y tiempo.

Fuente: Antunes et al (2009)

La Prospectiva

126

La prospectiva apoya a los gobiernos, empresas e instituciones en la preparación de

políticas y estrategias de respuesta, gracias a sus características de flexibilidad

metodológica, capacidad de consensuar diferentes intereses y a los análisis de posibles

desarrollos tecnológicos que tienen en cuenta las condiciones de entorno que los afectan.

Cuadro N: 39 ¿Para qué sirve la prospectiva?

• Toma de decisiones estratégicas (aquellas que representan altos costos, altos impactos, efectos irreversibles) en el presente de las organizaciones

• Comprensión de la frontera del conocimiento- (Ciencia, tecnología e innovación en entornos cambiantes (exploración de tendencias científicas y tecnológicas, de mercado, competitivas)

• Gestión estratégica de la innovación y el conocimiento (I+D+I requiere de sinergia de múltiples factores, con alta complejidad)

• Diseño y gestión de las políticas públicas (Participación del sector privado en la formulación y seguimiento de políticas públicas: ciudad, plataforma competitiva)

• Coordinación al interior de las cadena productivas (horizonte de futuro, eslabones críticos, demandas tecnológicas, asociatividad y organización)

• Visualización de oportunidades de mercado en el entorno global (Nichos, nuevos mercados y nuevos productos; análisis de competidores actuales y potenciales).

• Planificación de situaciones de incertidumbre

• Gerencia de tecnologías emergentes

• Estrategias financieras innovadoras

• Diseño y gestión de alianzas estratégicas

Fuente: Medina (2008)

Bases metodológicas de la Prospectiva

La prospectiva pretende identificar las prioridades para la investigación, el desarrollo

tecnológico y la innovación, con base en las características políticas, sociales y económicas

de los países. Los ejercicios prospectivos consideran los actores de un determinado sector,

sus alianzas, sus oposiciones y metas. A partir de esta acción, es posible abrirse a un

abanico de oportunidades para la absorción, la creación y el dominio de tecnologías,

diseñando múltiples estrategias de respuesta. Estas estrategias se obtienen a través del

establecimiento de redes de comunicación y procesos de cooperación entre los diversos

actores envueltos en el proceso de concepción y desarrollo, comercialización y utilización de

tecnologías, que persiguen obtener demandas futuras (Martin y Johnston; 1999).

La prospectiva busca la comprensión de los factores de cambio del entorno (políticos,

socio-económicos, tecnológicos, culturales y ambientales) y su grado de influencia sobre las

organizaciones y los sistemas sociales. Como resultado se identifican demandas futuras y

potenciales, además de vislumbrar cambios en los modelos mentales que guían tales redes

de actores para construir los futuros deseados.


127

Gráfica N: 26 El desafío de prospectiva

Fuente: Cristo (2003)

La prospectiva es un ejercicio de generación de diferentes futuros posibles o

posibilidades futuras. No se limita a una actividad de pronóstico que busca visualizar

principalmente los hechos más probables; se trata sí, de una acción abierta que diseña

múltiples escenarios o caminos diferentes hacia el futuro. Los escenarios se fundamentan

en la percepción de las tendencias de la tecnología, del estilo de vida, de los aspectos

demográficos, geopolíticos, en la creatividad y en la representación visual y verbal de las

posibilidades futuras vislumbradas (Cfr. Gomes et al 2005).

Cuadro N: 40 Alternativas de Futuro

• Los futuros posibles: exploran alternativas mutables, sujetas a incertidumbres y rupturas y/ o

discontinuidades.

• Los futuros probables o esperados: resultan del análisis de tendencias y de extrapolaciones de

“datos” del presente;

• Los futuros deseables o preferidos: reflejan la expectativa de atención de las demandas actuales

de la sociedad, de políticas de gobierno, de estrategias empresariales, entre otras, que son

expresadas a través de metas y/o valores de los actores sociales.

Fuente: Gomes et al 2008

La Prospectiva

128

Gráfica N: 27 Diferencia entre Pronóstico y Prospectiva

Fuente: Mojica (2005)

La prospectiva es una actividad multi e interdisciplinar, debido a su visión amplia de los

sistemas sociales, y al grado de análisis, creatividad y visualización involucrados. Los

estudios prospectivos deben ser:

Cuadro N: 41 Características de los estudios prospectivos

• Visionarios: En un período de largo tiempo, se busca localizar y determinar los factores que

pueden representar cambios abruptos de tendencias.

• Holísticos: Todos los lados de una determinada situación deben ser considerados. Las

informaciones no deben ser fragmentadas, sino consideradas como un conjunto en que

todos los ítems deben ser enfocados y relacionados.

• Profundos: Se requiere un alto grado de rigurosidad, en lo que se refiere a las informaciones

necesarias para análisis. El grado de profundidad dependerá del tiempo y de los objetivos de

tal estudio.

• Creativos: El análisis prospectivo debe ser apto para “juzgar con mente abierta” los

acontecimientos actuales y observar cómo se crean diversas posibilidades de futuro.

Fuente: Antunes, et al 2009


129

Los Métodos de la Prospectiva

Existen diferentes clasificaciones de los métodos prospectivos:

Cuadro N: 42 Clasificación habitual de los métodos prospectivos

Los métodos objetivos o formales Los métodos subjetivos, informales o conjeturales

• Corresponden a aquellos métodos que son

explícitos y formalizados de manera tal que otra persona pueda utilizarlos y con la misma información obtener el mismo resultado.

• Cobija entre otros a los trabajos de modelización matemática, al uso de lenguajes de modelación, redes de modelos, y modelos políticos (macromodelos militares y económicos globales, y modelos de análisis de conflictos).

• Agrupan aquellos procedimientos que tienen un componente de juicio experto, más o menos sistematizado en su formulación.

• Los resultados de su utilización generan un

producto casi único, o por lo menos difícilmente reproducible idénticamente en la experiencia.

• Contempla a la construcción de escenarios, a la

utilización de métodos de consulta y agrupación de imágenes de futuro (Yero, 1989)

Métodos Cuantitativos Métodos Cualitativos

• Utilizan representaciones numéricas de las tendencias. Tienen considerables ventajas al permitir examinar porcentajes y escalas de variación, pero también desventajas como la compresión limitada de muchas variables sociales y políticas importantes, además de los riesgos de precisión o problemas para comunicar los resultados a públicos con menos conocimientos matemáticos.

• Se usan cuando resulta difícil establecer las tendencias claves a partir de indicadores simplificados o cuando no se dispone de datos.

• También son considerados cuando se busca

promover el pensamiento creativo entre los participantes de un ejercicio.

• A lo largo de la última década han aparecido

muchas herramientas (a menudo informáticas) para procesar, analizar y representar datos cualitativos a través de procesos numéricos.

Síntesis Síntesis

• Se basan en asunciones o supuestos que usan datos e información estadística para desarrollar pronósticos.

• Pueden ser aplicados cuando existen 3

condiciones: –Información disponible sobre el pasado; –Representación de la información en datos numéricos; –Puede asumirse que algunos de los patrones del pasado se mantendrán en el futuro.

• Son métodos basados sobre en el conocimiento de una elite experta para desarrollar visiones a largo plazo. Producen escenarios, reportes subjetivos, síntesis o evaluación de ideas y documentos

Ejemplos Ejemplos

• Extrapolación de tendencias, Modelación–simulación y Sistemas dinámicos

• Paneles de expertos, Tormenta de ideas (Braimstorming), Mindmapping, Talleres para análisis de escenarios, Método Delphi, Análisis de Impacto Cruzado.

Fuente: Adaptado de Masini, 2000; Foren, 2002; Yero 1989; Medina, 1996

La Prospectiva

130

Una clasificación contemporánea útil distingue los métodos por el tipo de fuentes de

conocimiento o información necesaria para su uso Para tener éstos en cuenta, aquí se

presenta el “Diamante de la Prospectiva”: 31

Gráfica N: 28 El diamante de los métodos de la prospectiva

Fuente: Popper (2008)

31 En adelante los siguientes apartados se basan en el capítulo sobre Metodología

Prospectiva del Handbook of Technology Foresight, según Popper (2008).


131

Cuadro N: 43 Métodos prospectivos según las fuentes de conocimiento e información

Métodos basados en

Descripción

Creatividad

Normalmente requieren una mezcla de pensamiento imaginativo y original, a menudo suministrado por maestros o “grandes personalidades”, por medio de ensayos u otros escritos. Dependen fuertemente de (1) la inventiva y la ingeniosidad de individuos sumamente capacitados, tales como escritores de ciencia ficción o (2) la inspiración que emerge de grupos de personas involucrados en lluvias de ideas o sesiones de cartas inesperadas.

Experticia

Dependen de las habilidades y conocimientos de los individuos en un área o tema en particular. Estos métodos son frecuentemente utilizados para: (1) apoyar decisiones de arriba hacia abajo (top-down), es decir, decisiones que se toman desde lo más alto (ej. alta dirección de una organización) y que luego llegan a los niveles inferiores de la pirámide organizacional; (2) proveer consejos y hacer recomendaciones. Ejemplos comunes son los paneles de expertos y los cuestionarios Delphi, los mapas tecnológicos, árboles relevantes, diagramas lógicos, análisis morfológico, tecnologías claves y el Sistema de Matriz de Impacto Cruzado (SMIC).

Interacción

Se utilizan en la prospectiva al menos por dos razones (1) la experticia a menudo gana considerablemente cuando se junta y se articula con otra experticia (y de hecho con los puntos de vista de los grupos focales); (2) las actividades de la prospectiva se realizan en sociedades donde los ideales democráticos están ampliamente difundidos, y la legitimidad involucra actividades de participación e inclusión desde abajo hacia arriba (bottom-up), no sólo la dependencia en la evidencia y los expertos (que pueden llegar a ser utilizados selectivamente!). Involucra los talleres de escenarios, las votaciones, las encuestas, los paneles de ciudadanos y análisis de los grupos focales.

Evidencia

Intentan explicar un fenómeno en particular con el apoyo de documentación confiable y medios de análisis. Estas actividades son particularmente útiles para comprender el verdadero estado de desarrollo del asunto de investigación. Por este motivo, los métodos cuantitativos (Ej., benchmarking, bibliometría, minería de datos y trabajo de indicadores) han ganado popularidad dado que éstos están apoyados por datos estadísticos u otros tipos de indicadores. Éstos son herramientas fundamentales para la evaluación de tecnología e impacto y para actividades de escaneo del entorno. Estos métodos también pueden ser empleados para estimular la creatividad, animar la interacción y obtener retroalimentación de los participantes.


La Prospectiva

132


La Prospectiva: un proceso con fases y enfoques

La Prospectiva es: “un proceso que involucra períodos iterativos intensos de abierta

reflexión, trabajo en red, consulta y discusión, que llevan al refinamiento conjunto de

visiones futuras y la apropiación común de estrategias, con el ánimo de explotar

oportunidades a largo plazo abiertas mediante el impacto de la ciencia, la tecnología y la

innovación sobre la sociedad… Es el descubrimiento de un espacio común para el

pensamiento abierto sobre el futuro y la incubación de enfoques estratégicos” (Cassingena

Harper, 2003). Una visión más sistémica planteada por Miles (2002) delineó cinco fases del

proceso:

• Fase 1: Pre-Prospectiva o Focalización

• Fase 2: Reclutamiento de Actores

• Fase 3: Generación de Conocimiento

• Fase 4: Acción Estratégica

• Fase 5: Renovación

En esta sección se describen el tipo de actividades y los métodos generalmente

asociados a cada una de estas etapas del Proceso Prospectivo:

Gráfica N: 29 El proceso prospectivo


133

Prácticas comunes en la Fase de Pre-Prospectiva

La Fase de Pre-Prospectiva o Diseño es el punto inicial del proceso, donde los

coordinadores del proyecto, conjuntamente con los patrocinadores: (1) definen los objetivos

generales y específicos, (2) ensamblan el equipo del proyecto y (3) diseñan la metodología.

Para la definición de objetivos, la participación del patrocinador es esencial ya que los

resultados finales deben (idealmente) informar decisiones futuras. Una vez que los objetivos

sean claramente definidos y en lo posible compartidos, el equipo del proyecto debe ser

ensamblado y, posteriormente, debe preparar un marco metodológico relevante que incluya

un diagrama lógico de tareas y metas. El diseño del plan de trabajo es una actividad interna

(patrocinador + equipo del proyecto), pero la definición completa de las metas y sus

interconexiones a menudo requiere la creación de un grupo asesor, con expertos en

metodología y practicantes experimentados que distribuyen tareas y definen “paquetes de

trabajo” para los grupos asociados al proyecto. Los métodos se tienen que escoger después

de que se definan los objetivos y no de manera contraria.

Las decisiones acerca del marco metodológico también son afectadas por los recursos:

el presupuesto, la disponibilidad de experticia, apoyo político, infraestructura física

tecnológica y el tiempo. Por ejemplo, en un proyecto de cuatro meses no sería conveniente

planear una encuesta Delphi de gran escala basadas en enunciados creados por paneles de

expertos, etc. Poseer recursos humanos invaluables (investigadores calificados y talentosos)

es esencial. Tales personas no necesitan necesariamente ser especialistas en prospectiva,

pero a menudo requerirán cursos intensivos de capacitación (usualmente de 3 a 5 días) para

crear capacidades internas. Finalmente, el apoyo tecnológico puede facilitar el proceso:

comunicaciones apoyadas por la Web y correo electrónico son ampliamente utilizados y

algunas herramientas permiten que más trabajo se lleve a cabo online, aunque manejar

éstos requiere tiempo y capacitación adicionales.

Después de que la metodología sea diseñada, el equipo construye o contrata la

construcción de instrumentos de comunicación, como sitios Web, folletos, boletines y

material de capacitación, los cuales son especialmente importantes si el proceso involucra

métodos tales como benchmarking, Delphi o modelación). La fase de Pre-Prospectiva

consume recursos y también involucra el uso de ciertos métodos. De hecho, para identificar

los objetivos del proyecto, se pueden contratar grupos académicos o instituciones de

La Prospectiva

134

investigación para que realicen revisiones literarias sobre la prospectiva misma o sobre los

asuntos sustantivos, análisis de patentes o análisis bibliométrico, etc.

Prácticas comunes en la Fase de Reclutamiento

El Reclutamiento es normalmente continuo, con mayor o menor intensidad durante todo

el proceso. Pero reclutar fuentes de información y actores claves o stakeholders, (quienes

pueden suministrar conocimiento y también actuar como “portadores” de la prospectiva en

comunidades más amplias) tiene que llevarse a cabo en una etapa temprana dentro del

proceso. Identificar estos actores e individuos claves, así como reclutar su apoyo y

compromiso, son las actividades principales de esta fase. Son ampliamente utilizados

métodos más o menos formalizados como el análisis de actores claves, co-nominación de

expertos y lluvia de ideas. Mientras que las técnicas de análisis de patentes y bibliométrico

son utilizadas ocasionalmente para la identificación de investigadores e instituciones claves,

así como para brindar introspección en temas y tecnologías específicos, etc.

Prácticas comunes en la Fase de Generación de Conocimiento

La Fase de Generación es considerada el corazón del proceso, donde se producen

‘nuevos’ conocimientos y visiones. El nuevo conocimiento puede resultar de la elucidación

de asuntos emergentes de tipo prospectivo o de la consolidación del conocimiento existente.

Pero – cualquiera que sea el caso – debe ser relevante a los objetivos definidos en la Fase

de Pre-Prospectiva. Una manera sensata de describir esta fase, es presentarla en términos

de tres etapas complementarias:

• Exploración – a través de la identificación, estudio y comprensión de temas claves,

tendencias y fuerzas motoras (drivers), así como la comprensión de las distintas

percepciones de los actores acerca del contexto del ejercicio;

• Análisis – a través de la comprensión de las interrelaciones o interdependencia entre

temas claves, tendencias y fuerzas motoras (drivers), y la síntesis del conocimiento

generado en la etapa de exploración.


135

• Anticipación – con base en el análisis anterior, esta etapa está orientada hacia la

anticipación de futuros posibles y/o el diseño de recomendaciones sobre futuros

deseables.

Pueden ser desarrollados diferentes tipos de conocimiento, de forma que en ellos se

reflejen los elementos de la situación presente y las contingencias futuras. Así pues, el

conocimiento generado debe estar apoyado por actividades orientadas hacia, por ejemplo:

• El posicionamiento internacional (mirar hacia afuera), a partir del contraste del contexto

interno con el externo. A menudo, cuando la prospectiva está estimulada por la

competencia internacional (o industrial) para identificar tendencias globales, fuerzas de

cambio y tecnologías emergentes, su reto principal es la definición de objetivos

compartidos. La necesidad de información comparable hace que métodos tales como,

encuestas Delphi, tecnologías claves, análisis DOFA, benchmarking y paneles de

expertos, sean ampliamente utilizados aquí.

• El trabajo en redes (mirar hacia adentro), a partir de la vinculación de actores claves a

nivel nacional, regional y local. Los métodos participativos e interactivos como el análisis

de grupos focales, votaciones, paneles de ciudadanos y talleres son métodos relevantes.

A menudo éstos requieren del desarrollo de visiones compartidas sobre el presente y el

futuro.

• La visión de largo-plazo (mirar hacia adelante), a partir de la producción de imágenes

claras y plausibles del futuro. A menudo éstas incluirán opciones deseables o

aspiraciones que permitan considerar “ideas diferentes o revolucionarias” (out-of-the-

box) y eviten el dominio de los “escenarios de extrapolación (business-as-usual)”. Las

técnicas comunes se sustentan en la creatividad y de la experticia, e incluyen: talleres de

escenarios, lluvias de ideas, extrapolaciones de tendencias, Delphi, tecnologías clave y

escenarios cuantitativos, entre otros.

Prácticas comunes en la Fase de Acción

La Fase de Generación debe producir “nuevos conocimientos” y visiones compartidas

para que una Fase de Acción sea activada. Pero si los resultados intermedios no son

La Prospectiva

136

particularmente nuevos o simplemente no estimulan a los patrocinadores, entonces el

proceso podría acabarse justo después del cumplimiento de las obligaciones contractuales.

El uso de un lenguaje inapropiado puede también resultar en carencia de acción, es por

ello que las recomendaciones de políticas deben enmarcarse dentro de un léxico adecuado,

mientras que las estrategias de negocios deben resaltar las fortalezas y las oportunidades

del mercado. La falta de foco también puede entorpecer el uso de los resultados; por

ejemplo, cuando una enorme cantidad de información es generada pero sin suficiente

síntesis.

También es posible que patrocinante se vea afectado por cambios estructurales del

sistema que restrinjan su marco de acción, tales como un cambio de gobierno o una crisis

política, entre otros. Es por ello que el equipo de trabajo debe hacer todos los esfuerzos

para garantizar que la prospectiva llegue a una fase de Acción que permita generar

transformaciones a partir de:

• Priorizaciones y toma de decisiones. Métodos como encuestas y análisis de multi-

criterios son utilizados para apoyar la toma de decisiones y el diseño de estrategias más

amplias.

• Innovaciones y cambio. La fase de Acción puede también promover políticas

particulares, estrategias, tecnologías, instrumentos, etc. – o cambios de actitudes y

estilos de vida. En este sentido, métodos creativos basados en la experticia, tales como

los mapas tecnológicos (roadmapping) y retrospección (backcasting), son utilizados para

diseminar visiones del futuro e imágenes subyacentes logradas en la fase de

Generación. Otros métodos creativos basados en la interacción (Ej. talleres de

escenarios), ayudan a fomentar el conocimiento entre grupos más pequeños.

Prácticas comunes en la fase de renovación

La fase de Renovación involucra monitoreo y evaluación constantes para sopesar si el

proceso de Prospectiva ha ayudado a lograr sus objetivos originales y que tanto se actúa

sobre los resultados. Un reto principal aquí es el desarrollo de indicadores de éxito – un

proceso en sí mismo que puede generar nuevas inquietudes e incluso convertirse en la fase

de Pre-Prospectiva de un nuevo proceso. Pero como lo indicó Georghiou (2004) puede


137

tomar tiempo considerable para que los efectos del proyecto se hagan evidentes. Al hacer

referencia a un estudio noruego sobre Prospectiva, Georghiou indica que unos 12-15 años

son necesarios para que los resultados sean visibles. Un segundo reto es cómo mantener

un trazado sistemático de eventos y resultados interconectados.

Para las actividades de seguimiento, los mapas tecnológicos y árboles de relevancia

son bastante útiles, además de algunos elementos de la fase de Acción, que intuyen

actividades de transformación cultural y concientización tales como la preparación de

ensayos y conferencias. Para concluir la discusión acerca de prácticas comunes, esta

sección incluye una tabla que provee una visión de la contribución potencial que treinta y

tres (33) métodos podrían tener en cada fase del Proceso Prospectivo.

Este “potencial” está representado con puntos. Por ejemplo: La técnica de retrospección

(backcasting) puede tener una muy baja contribución [●] en las fases de Pre-Prospectiva,

Reclutamiento y Renovación, mientras que tiene contribución significativa [●●●] en las fases

de Generación y Acción.

La Prospectiva

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La Prospectiva

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Recomendaciones

En este documento se han presentado un gran número de métodos comúnmente

utilizados por la prospectiva. De esta manera, el lector puede observar que no hay un

método único que brinde todas las respuestas – de hecho, no parece haber una sola técnica

que sea utilizada en todos, o incluso en una gran parte, de los ejercicios de la prospectiva.

Tampoco hay una combinación ideal de los métodos que sea adecuada para todos los

ejercicios de prospectiva; la selección y la implementación detallada de las herramientas

dependen en gran parte de los objetivos del programa, y sólo algunos consultores con un

interés particular en promover su propia experticia propondrían que existe una metodología

única para abordar un estudio prospectivo.

De manera más general, se sugiere que una combinación de diferentes tipos de

herramientas es más indicada para producir unos resultados ricos que puedan ser atractivos

para un gran número de actores y que a la vez alcancen una gran variedad de objetivos

entrelazados. Las maneras en las cuales las diferentes técnicas pueden ser combinadas son

diversas, y los ingredientes cruciales para el éxito están atados a la habilidad de manejar la

combinación de técnicas y sintetizar los resultados que emergen de éstas para así

efectivamente informar e involucrar a los patrocinadores y otros usuarios.


141

Capítulo II: La Vigilancia Tecnológica

Alexis Andrés Aguilera Alvear

Equipo Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento

A. Conceptos Básicos de Vigilancia

Origen y sentido de la Vigilancia Tecnológica

La dinámica académica, empresarial, productiva, social y de investigación e innovación

que actualmente se desarrolla en las sociedades contemporáneas exige que las

organizaciones estén alerta frente a las novedades que se están gestando en los entornos,

para de esta manera tener un mayor conocimiento sobre las transformaciones del contexto y

generar respuestas efectivas sobre tales cambios y tendencias.

En consecuencia, las organizaciones educativas deben tener en cuenta el entorno

específico de su área de competencia como también el macro-entorno o medio ambiente

general que les da sentido; y para ello, necesitan apropiarse de metodologías de rastreo de

tendencias y hechos portadores de futuro. Es así como la práctica de la vigilancia

tecnológica e inteligencia competitiva, de aquí en adelante VT-IC, es una parte fundamental

de la estrategia de las organizaciones para garantizar su supervivencia y sostenibilidad en el

tiempo.

La práctica de la Vigilancia Tecnológica se originó en departamentos de investigación y

desarrollo I+D de las empresas multinacionales. Inicialmente, se requería para monitorear la

evolución de la competencia, por medio de la revisión de literatura científica y la

identificación de patentes que permitieran conocer el avance registrado en las líneas de

investigación pertinentes a su quehacer. Con esta información, las empresas generaban

elementos de información de manera oportuna para tomar decisiones estratégicas, bien sea

para adelantarse a la competencia en el desarrollo y lanzamiento de un producto, mejorar

los productos existentes o abandonar líneas de productos donde no tenían posibilidades

competitivas.

La Vigilancia Tecnológica

142

Si bien la VT-IC fue una función que tradicionalmente se llevó a cabo sin la formalidad y

continuidad que requiere, en las últimas dos décadas, la VT-IC se ha difundido de manera

extensa entre las diferentes industrias, sectores productivos, universidades, centros de

investigación y desarrollo tecnológico, entre otros usuarios. Hoy en día, como consecuencia

del veloz proceso de cambio tecnológico y el aumento exponencial de la disponibilidad de la

información, estar al tanto del entorno es vital para garantizar la supervivencia de las

organizaciones. Por ende, su práctica se ha profesionalizado por medio de la formación

específica y la optimización de metodologías.

Actualmente, la VT-IC se emplea en su forma original, es decir, mediante la consulta y

análisis de documentación científica y de patentes. Sin embargo, de acuerdo con las

necesidades y oportunidades de las organizaciones, la práctica se ha ampliado y es así

como la vigilancia se aplica a los entornos educativos, económicos, sociales, políticos,

normativos, comerciales y de mercado. Por tanto, algunas instituciones, lo denominan

“Vigilancia Estratégica”, dado que aplica a distintos ámbitos organizacionales.

Qué es la Vigilancia Tecnológica.

De acuerdo con Palop y Vicente (1999), la Vigilancia Tecnológica (VT) y la Inteligencia

Competitiva (IC) es un proceso sistemático en el que se capta, analiza y difunde información

de diversa índole —económica, tecnológica, política, social, cultural, legislativa— con el

ánimo de identificar y anticipar oportunidades o riesgos, para mejorar la formulación y

ejecución de la estrategia de la organización. Un proceso de VT e IC realizado de modo

coordinado y continuo posibilita el desarrollo de competencias en el ámbito de la innovación.

Como resultado las organizaciones pueden ofrecer un conjunto de servicios y productos que

sean competitivos internacionalmente. Los procesos de innovación basados en VT e IC

facilitan la respuesta al entorno global, por parte de las empresas, las universidades, las

instituciones educativas y las instituciones del gobierno dedicadas al fomento del desarrollo

productivo.

En este sentido, la VT-IC es un sistema organizado de observación y análisis del

entorno, seguido de una eficaz circulación interna y utilización de la información para la toma

de decisiones que permitan la supervivencia y el crecimiento de una organización. La

vigilancia debe alertar sobre cualquier innovación científica o técnica susceptible de crear


143

oportunidades o amenazas. Las organizaciones deben saber que pasa, evitar sorpresas,

aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas que puedan presentarse. La

VT-IC se basa fundamentalmente en la colaboración de un grupo de personas en una

organización y en un procedimiento sistemático de búsqueda, filtrado, evaluación y análisis

de información para soportar la toma de decisiones de dicha organización.

Qué es y qué no es la Vigilancia Tecnológica y la inteligencia competitiva

De manera resumida se presenta a continuación el abordaje conceptual de VT-IC.

Cuadro N: 44 Qué es y que qué no es la Inteligencia Competitiva

¿Qué es la Inteligencia Competitiva?

¿Qué no es Inteligencia Competitiva?

1. Información que ha sido analizada al

punto de tomar una decisión.

2. Una herramienta administrativa de

alerta.

3. Medio para encontrar valoraciones

razonables.

4. Disponibilidad de información

5. Una manera mediante la cual las

empresas pueden mejorar su línea

base.

6. Una manera de vivir, un proceso

7. Parte de las empresas de clase

mundial.

8. Dirigida por un equipo.

9. Observando desde afuera

10. Tanto de corto como de largo plazo.

1. Espionaje.

2. Una bola de cristal.

3. Búsqueda de base de datos

4. Internet

5. Artículos científicos

6. El trabajo de una persona inteligente

7. Una invención del siglo xx

8. Software

9. Una historia de periódico

10. Una hoja de cálculo

Fuente: Tomado de Fuld (2004)


144

Objetivos de VT-IC

El objetivo central de la vigilancia consiste en “proporcionar buena información a la

persona idónea en el momento adecuado”. La organización debe decidir en primer lugar en

qué áreas quiere estar bien informada. (Escorsa y Maspons 2001, pág. 5); la vigilancia debe

“allanar el camino que la organización debe seguir para alcanzar los objetivos trazados por

su estrategia” para maximizar las ventajas competitivas, a través de un conocimiento

exhaustivo de todo lo que ocurre en el entorno en el cual desarrolla su actividad (Forero,

2003, pág. 15).

La VT, permite la detección de cambios del entorno, oportunidades de negocio,

inversión y comercialización, además conocer nuevos socios y ayuda a tomar decisiones

sobre programas educativos y de investigación y desarrollo. Facilita la comprensión del

papel de la ciencia, la tecnología y la innovación en la economía y todo el funcionamiento

social, contribuye al conocimiento de las implicaciones del cambio tecnológico en el

desenvolvimiento de los territorios y sectores del desarrollo; sirve como fuente de criterios

para el examen y/o formulación de políticas, estrategias y programas científicos,

tecnológicos, económicos y sociales.

Ayuda a considerar el futuro y hacer recomendaciones para la acción. Las empresas en

general realizan esfuerzos de vigilancia poco o nada organizados, pero el aumento de

complejidad del entorno y de la información disponible, obliga a reflexionar sobre la eficacia

de dichos esfuerzos. Sólo la práctica organizada, una vigilancia sistemática, permite obtener

resultados tangibles de forma regular, optimizando los recursos dedicados. (Palop, 1999,

pág. 12)

Tipos De Vigilancia

Desde un punto de vista de vigilancia estratégica (y según Porter, 1980), los 5 factores

determinantes de la competitividad de una empresa son los siguientes:

• Los clientes.

• Los proveedores.

• Los competidores del sector.


145

• Los competidores potenciales en el mercado.

• Los productos sustitutivos.

A partir de estos factores la empresa puede organizar su vigilancia estratégica en torno

a cuatro ejes:

• La vigilancia competitiva: trata de la información sobre los competidores actuales y/o

potenciales de la empresa y de aquellos con productos sustitutivos.

• La vigilancia comercial: estudia los datos referentes a clientes y proveedores. Los

aspectos comerciales que es necesario vigilar son los siguientes:

✓ Los mercados.

✓ Los clientes, la evolución de sus necesidades, su solvencia, etc.

✓ Los proveedores, su estrategia de lanzamiento de nuevos productos, sus

proveedores, etc.

✓ La mano de obra en el sector.

Gráfica N: 30 Tipos de vigilancia

Fuente: Anain, 2007


146

• La vigilancia tecnológica: se ocupa de las tecnologías disponibles, de las emergentes

o de las que acaban de aparecer, en la medida en que sean capaces de intervenir en

nuevos productos o procesos de la empresa. Los aspectos tecnológicos que es

necesario vigilar son los siguientes:

✓ Los avances científicos y técnicos.

✓ Los productos y servicios.

✓ Los procesos de fabricación.

• La vigilancia del entorno: se ocupa de aquellos hechos exteriores que pueden

condicionar el futuro, en áreas como la sociología, la política, el medioambiente, las

reglamentaciones, las leyes, etc. Los aspectos del entorno que es necesario vigilar

son los siguientes:

✓ - La legislación y normativa.

✓ - El medioambiente y la evolución de su cuidado.

✓ - La cultura, la política, la sociología, la economía...

Los Resultados Esperados De La Vigilancia Estratégica

Los resultados que persigue alcanzar la vigilancia estratégica pueden clasificarse de la

siguiente forma:

• Anticipar: detectar oportunamente los cambios relevantes en el entorno de la

empresa.

• Minimizar riesgos: detectar amenazas para la empresa que provengan de nuevos

productos, normativas, competidores, etc., y tomar decisiones adecuadas al optar

por unas tecnologías u otras.

• Comparar: reconocer los puntos fuertes y las debilidades frente a la competencia y

frente a las necesidades de los clientes.

• Innovar: identificar oportunidades de mejora e ideas innovadoras en el mercado.

• Cooperar: detectar oportunidades de cooperación y encontrar los socios más

adecuados.


147

B. El Ciclo de Vigilancia

El Ciclo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva

La práctica de la vigilancia tecnológica implica el desarrollo de una serie de actividades

conexas entre sí, con el objeto de transformar los datos en información y esta a su vez en

conocimiento. Las actividades principales de la vigilancia tecnológica e inteligencia

competitiva son:

1. Definición de temas y objetivos

2. Búsqueda de información

3. Almacenamiento de información

4. Análisis de información

5. Recomendaciones para la acción

El ciclo de vigilancia tecnológica según CETISME (2002) tiene una serie de actividades

intermedias como lo son:

1. Tratamiento de información

2. Difusión de la información

3. Búsquedas de información adicionales

4. Redefinición de objetivos o temáticas


148

Gráfica N: 31 Ciclo de vigilancia tecnológica

Fuente: CETISME, 2002

Las actividades relacionadas directamente tal como se presentan en la figura anterior,

hacen que la vigilancia tecnológica sea un sistema continuo para la gestión organizacional.

En este sentido, la vigilancia tecnológica debe practicarse de manera sistemática, continua y

recurrente en la organización.

El Proceso Metodológico de Vigilancia Tecnológica

La vigilancia tecnológica debe de aplicarse de acuerdo con un proceso metodológico tal

como se presenta en la siguiente gráfica.


149

Gráfica N: 32 Proceso metodológico de vigilancia tecnológica

Fuente: CETISME, 2002

Desarrollo del Proceso de Vigilancia Tecnológica

Para desarrollar el proceso de vigilancia tecnológica en la organización se recomienda

seguir los siguientes pasos.

PASO 1. Identificación del tema o problema en cuestión y los objetivos de

vigilancia.

a) Definir en equipo (expertos y vigías) claramente el objetivo del ejercicio para el equipo

de trabajo.

b) Comprender el tema a vigilar y el alcance del mismo. Planeación y definición del tema

principal y los respectivos temas específicos a vigilar.

• Partir de los temas amplios definidos por el equipo de trabajo.

• Para cada tema identificar los subtemas correspondientes.

• Comunicar las temáticas a los vigías y a los integrantes del equipo de trabajo.


150

PASO 2. Identificación y validación de fuentes, palabras claves, subtemas y

selección de criterios (microcultura).

a) Seleccionar los criterios para la definición del tema y subtemas a tratar, con base en

el interés específico de la organización relacionado con las problemáticas a

solucionar.

b) Priorizar los temas a vigilar. La priorización de temas es necesaria para no agotar la

capacidad humana de las personas que están adelantando las labores de vigilancia

en la organización.

c) Definir los descriptores, palabras claves y sintagmas respecto del tema y subtemas.

Una multiplicidad de temas generará desconcentración y falta de enfoque y criterios

para la selección de información relevante y pertinente. Para definir tales ítems es

preciso contar con ayudas tales como:

• Revisión preliminar del tema combinando o mezclando la temática con términos

como “review articles”, “road maps”, trends o tendencias, para validar la

microcultura sobre el tema; esto es útil tanto para la organización como para los

vigías.

• Consulta a expertos que orienten sobre las palabras claves y los sinónimos. En

general, los expertos orientan sobre qué temas o subtemas son claves para el

desarrollo del estudio o informe de vigilancia tecnológica.

PASO 3. Búsqueda, recolección y organización de Información

a) Identificación de fuentes de Información accesibles. Deben ser revistas, páginas web

específicas, metabuscadores, instituciones, etc.

b) Sondeo general en la web (información no estructurada): Al realizar una búsqueda

previa se puede afinar el tema y el subtema de interés. Esto se realiza mediante un

sondeo general con un conjunto de fuentes como:

• Documentación relacionada con la organización;

• Personas con conocimientos o experiencias relacionadas con las

necesidades de información;

• Contactos externos de potencial interés;


151

• Organizaciones relevantes como centros tecnológicos, grupos de

investigación o centros públicos de investigación;

• Boletines,

• Foros de discusión

• Portales de información en Internet; Google avanzado – scholar; Vivisimo;

Kartoo entre otros.

• Documentación técnica como especificaciones o normas;

• Congresos, seminarios, ferias o exposiciones, etc.

• Revistas clave identificadas por el equipo

• Identificación de estudios de prospectiva y vigilancia ya realizados.

Todas las búsquedas con sus respectivos resultados y fuentes de consulta (es decir, la

ecuación de búsqueda) deben ser documentadas en un formato.

c) A continuación, se realiza la búsqueda en bases de datos de patentes y consulta de

información científica. Las patentes se pueden consultar en las bases de datos de:

• WIPO

• Espacenet

• USPTO

• Scopus

• Google Patent

• Oficina Española de Patentes y Marcas

• Además del trabajo específico con GOLDFIRE®

Goldfire® es un software que permite la consulta de patentes en las oficinas de

patentes de Estados Unidos, Japón, Europa, WIPO (Internacional) al mismo tiempo. Es

decir, al lanzar la búsqueda, Goldfire® consulta las bases de datos de patentes de las

oficinas mencionadas anteriormente de tal manera que los resultados que se presentan

incluyen las patentes de tales oficinas simultáneamente.


152

La vigilancia tecnológica implica identificar el estado del tema a escala nacional y

comparar la situación del país con el estado del arte internacional, es decir, establecer la

relación entre la capacidad nacional y la capacidad de los líderes o referentes

internacionales en el tema tratado.

Las capacidades nacionales están dadas por los siguientes elementos:

• Investigación (grupos de investigación; centros de investigación, CDT´s, CENIS,

centros de excelencia, etc), en tópicos tales como:

• Proyectos

• Formación y educación

• Industria y empresa

• Producción científica

• Normatividad

Algunas recomendaciones para realizar la búsqueda son las siguientes:

• Tener especial cuidado con los registros .com

• Revisar los índices de los documentos para identificar términos y palabras

clave.

• Tener en cuenta el año de publicación del artículo.

• Si se encuentran presentaciones es importante revisar y validar el autor, la

afiliación del autor y el año. De igual forma, para un artículo es necesario

tener en cuenta los criterios anteriores así como, validar el contenido.

• Al encontrar un documento de interés, se guarda el documento y el enlace

(URL), este debe revisarse posteriormente para conocer el contexto de la

investigación.

d) Redefinición: Si las ecuaciones de búsqueda que se ingresaron en las diferentes

bases de datos de consulta no arrojan los resultados esperados por el equipo de

trabajo, se deberá redefinir los subtemas, palabras claves, descriptores, etc.

planteados en el paso 2. Es decir, el proceso deberá volver a la etapa de definición

de la microcultura para establecer nuevos criterios de búsqueda de información y de

esta manera identificar los resultados más pertinentes para el caso.


153

e) Validación: Luego de realizar las búsquedas de información en las diferentes bases

de datos y fuentes de consulta, es necesario validar la información obtenida antes de

procesar tal información.

Como resultado de la etapa de validación se debe de recomendar nuevas consultas,

nuevas fuentes de información, nuevas ecuaciones de búsqueda, nuevos subtemas,

nuevos objetivos, nuevos tópicos prioritarios, la validación de la información y el visto

bueno para continuar con el proceso de vigilancia tecnológica.

f) Depuración: Luego de validar la información y los registros obtenidos, se procede a

la depuración de la información de tal manera que se detecte y elimine la información

poco pertinente, desviada o que genere ruido para los resultados.

Paso 4. Análisis de Información.

Este es el paso crucial de la inteligencia competitiva, dado que es aquí en donde se le

agrega valor a los datos y se transforman en informaciones estratégicas, pertinentes y

oportunas para la toma de decisiones. Aquí se distinguen dos tipos de análisis: análisis

estadísticos o planos y análisis con profundidad.

Los análisis estadísticos presentan las instituciones, los países, las revistas, los

investigadores más destacados en los temas. También, presenta el número de

publicaciones científicas, patentes, redes, grupos de investigación, empresas, mercados,

etc. de los temas. Esta información es descriptiva y estadística.

Entre las técnicas para realizar análisis con profundidad y generar inteligencia y

conocimiento para la toma de decisiones se destacan las siguientes:

• Análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades o análisis DOFA

• Prospectiva – Escenarios.

• Benchmarking

• Cienciometría

• Cruces de información científica y de patentes


154

PASO 5. Validación de los resultados por expertos.

Luego de obtener resultados más concluyentes con las herramientas de análisis, se

debe validar los resultados obtenidos. Esta validación debe tener dos componentes.

En primera instancia, la validación le corresponde a la organización. Y en segunda

instancia, los resultados deberán ser validados por expertos de la temática propuesta para

vigilancia, externos a la organización. Por ejemplo, al interior del SENA estos expertos

deberán ser escogidos por un equipo un centro de formación y/o una la unidad de vigilancia

tecnológica.

Si las validaciones de los resultados son positivas, se podrá continuar con la

construcción del informe de vigilancia tecnológica, pero dado el caso, en el cual los

resultados no se validen, ya sea por la institución o por los expertos externos, se deberá

reestructurar el proceso y retomar etapas anteriores del mismo.

PASO 6. Informe, reporte o estudio de vigilancia tecnológica.

El principal producto que se obtiene como resultado de un sistema de vigilancia

tecnológica e inteligencia competitiva es el conocimiento (información estratégica con valor

agregado) para apoyar y facilitar la toma de decisiones con menor riesgo y anticipación a los

cambios.

El informe final producto del sistema de vigilancia tecnológica debe presentar

recomendaciones para la acción. Así mismo, el contenido del informe deberá ser actualizado

periódicamente.


155

C. Conformación de Sistemas de Vigilancia Tecnológica en las Organizaciones

Un sistema de vigilancia tecnológica es un conjunto de métodos, procesos, recursos

físicos, financieros y humanos organizados formalmente dentro de la estructura de las

organizaciones en el cual la información es sistemáticamente captada, analizada y difundida

como inteligencia y conocimiento a los directivos, quienes pueden actuar a partir de ella.

La implementación de unidades de vigilancia tecnológica se puede dar en cualquier tipo

de organización, sea esta educativa o productiva, sea una pequeña o mediana empresa o

una multinacional. Ahora, para llevar a cabo la implementación de tales sistemas se deben

seguir cuatro pasos básicos.

1. Planeación 2. Organización 3. Funcionamiento 4. Evaluación

Etapa de planeación

La primera etapa para iniciar la conformación de un sistema o unidad de vigilancia

tecnológica, implica la definición de aspectos, tales como:

a. Definición de la estructura de la unidad

b. Elaboración del perfil del personal requerido

c. Elaboración del plan de capacitaciones

d. Identificación de los requerimientos de software y hardware

e. Identificación de bases de datos especializadas

f. Balance de la logística requerida para la unidad

g. Ajuste y/o complementación del presupuesto de la unidad

h. Diseño y estructuración de cursos, seminarios y eventos en vigilancia

tecnológica

i. Identificación de las alianzas estratégicas requeridas


156

Esta primera etapa requiere identificar, definir y precisar los recursos técnicos y

económicos con los cuales va a contar el sistema de vigilancia. Esto implica realizar los

costeos específicos de recursos físicos, digitales, recurso humano, de productos del

conocimiento, de software y hardware y de logística e infraestructura. De igual manera, esta

etapa implica realizar la planeación presupuestal para el sostenimiento y mantenimiento de

la Unidad por un tiempo determinado.

Etapa de organización

La segunda etapa para la conformación de la Unidad de Vigilancia Tecnológica se

denomina “etapa de organización”. En esta etapa se desarrollarán los siguientes

componentes:

a. Adecuación del espacio físico y de conectividad de la unidad

b. Adquisición de software y hardware

c. Elaboración de protocolos y guías de vigilancia tecnológica

d. Selección del personal

e. Contratación del personal de la unidad

f. Capacitación y/o nivelación en vigilancia tecnológica

g. Capacitación y/o nivelación en el manejo de software

h. Elaboración del plan de acción de la unidad

i. Elaboración de los planes de trabajo y cronogramas para el personal de la

unidad

La organización de la Unidad implica la adquisición de software, hardware, productos de

conocimiento, bases de datos, infraestructura física y digital, como también la contratación y

entrenamiento de personal en vigilancia tecnológica y manejo de software.

Etapa de funcionamiento

Durante el funcionamiento del Sistema de Vigilancia Tecnológica se deben tener en

cuenta los siguientes aspectos:


157

a. Ejecución de proyectos, programas y/o actividades definidas en el plan de

acción

b. Realización de cursos, seminarios y eventos en vigilancia tecnológica según

cronograma de trabajo

c. Realización de alianzas estratégicas para el fortalecimiento de la unidad

Esta etapa contempla la puesta en marcha de las actividades y proyectos que sean de

interés estratégico para la organización. Por tanto, en esta etapa deberá participar

activamente el personal contratado para tal efecto y los directivos

Etapa de Evaluación

Las actividades propias de la etapa de evaluación son:

a. Evaluación de los productos y resultados derivados de la ejecución del plan de

acción

b. Evaluación del desempeño del personal

c. Evaluación de la capacidad instalada en la Unidad

d. Evaluación de la contribución de la unidad al desarrollo de la organización

Entre los elementos cualitativos que se tendrán en cuenta están: el grado de

satisfacción de los usuarios; el impacto que da la información brindada por la Unidad de

Vigilancia Tecnológica; el aumento del grado de cohesión de la organización; y, la

anticipación de hechos y tendencias que orienten las decisiones.

Entre los elementos cuantitativos están: la calidad y frecuencia de acceso a las fuentes;

la calidad y oportunidad de los informes realizados; la calidad y frecuencia de los boletines,

reportes e informes de vigilancia tecnológica, de las fichas de síntesis, de contactos validos

con expertos; el uso de programas de gestión de proyectos, para control de tiempos sobre

requerimientos; los ahorros de tiempo de desarrollo de productos o servicios; los costos

evitados; la disminución de costos y; ingresos producto de las actividades de la Unidad.

La etapa de evaluación debe entregar una serie de recomendaciones para el

mejoramiento y consolidación del sistema de vigilancia tecnológica como una unidad

estratégica en el funcionamiento de la organización.

La Gestión Tecnológica

158

Capítulo III: La Gestión Tecnológica


Equipo Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento Profesor Jubilado Universidad del Valle

A. La Transferencia y Negociación de Tecnología

¿Qué es la gestión Tecnológica?

La Gestión de la Tecnología es un tema importante de la Gestión de las organizaciones

que abarca una serie de conceptos y acciones relacionados con la estrategia de la

empresa, el mantenimiento o incremento de su competitividad por medio del desarrollo o

incorporación de conocimiento en personas, máquinas o cosas.

El presente texto se concentra en aquellos aspectos básicos que se relacionan con la

transferencia y negociación de la tecnología, pues los restantes temas como la vigilancia

tecnológica y los aspectos prospectivos son actividades que se incluyen en el resto de este

libro.

Transferencia y Negociación

En un contexto amplio podemos decir que la transferencia y la negociación son

actividades muy similares y en algunos casos indistinguibles. Para transferir una tecnología

se requiere realizar una negociación y toda negociación es en sí misma una transferencia de

unos conocimientos a un comprador que los adquiere, y que requiere, entre otras cosas, un

proceso de asimilación, adaptación y acomodamiento de esos conocimientos en su

organización.

Existen multitud de definiciones de lo que se entiende por tecnología. En este capítulo

se le considera como todo tipo de conocimiento incorporado en personas, máquinas o cosas


159

La transferencia de tecnología es un mecanismo de propagación de capacidades,

normalmente entre países u organizaciones con diferente nivel de desarrollo. La

transferencia puede ser de objetos y artefactos técnicos, así como de conocimientos.

Transferencia

Aspectos centrales de la transferencia

Los aspectos asociados con la transferencia de tecnología están relacionados con las

siguientes actividades que versan con la obtención de conocimientos, habilidades y

destrezas operativas que guardan relación con:

• Los productos y servicios

• Los procesos y métodos de producción

• Las máquinas o equipos

• Las materias primas e insumos

• Los métodos de la organización de la empresa y el trabajo

• Las aplicaciones y usos de dichos productos y servicios.

Problemas asociados a la transferencia

Los siguientes obstáculos tienen relación con la transferencia de tecnología en la

organización:

• Las barreras tecnológicas, puesto que la tecnología no puede ser adecuada para

los problemas que se requieren resolver.

• Barreras legales, en el caso de que las normas existentes no son compatibles con

la adopción de la nueva tecnología.

• Barreras Organizacionales, cuando el proceso retransferencia tecnológica no ha

sido convenientemente planeado, difundido o controlado en la organización.

• Barreras Personales, cuando existe rechazo a la nueva tecnología y el proceso de

adopción se interpreta como una amenaza al estado actual del sistema en uso y a

las habilidades de las personas.


160

Modelo a Utilizar para la Transferencia

El Proveedor trasfiere:

• Fuentes, derechos y conocimientos

• Experiencia acumulada en el desarrollo

• Implementación y mantenimiento de la tecnología a transferir

Se deben involucrar los siguientes agentes:

• Los proveedores de la tecnología

• Las empresas receptoras

• La empresa asesora

• Las unidades productivas de la empresa receptora

Compromisos en la transferencia:

Para la Institución receptora y las unidades productivas:

• Proporcionar un número suficiente de especialistas en las áreas del sistema.

• Proporcionar el tiempo suficiente para el entrenamiento y las capacitaciones.

• Crear y documentar todos los procesos de transferencia

Para el Contratista o Proveedor:

• Incluir a todos los participantes en las actividades de implantación, adaptación y

parametrización de la tecnología a transferir.

• Satisfacer la demanda de los criterios de transferencia establecidos en el

contrato

Modelo de transferencia tecnológica

El modelo para la transferencia de tecnología se presenta a continuación en donde

figuran el proveedor, las unidades productivas donde el receptor recibirá la transferencia de

la tecnología escogida, y la institución objetivo para la transferencia. El esquema muestra

las interrelaciones entre estos agentes, la plataforma tecnológica que se intenta transferir,

compuesta de hardware y software, y el ente supervisor o interventor responsable de


161

certificar que las condiciones acordadas en el contrato de transferencia se cumplan a

satisfacción.

Gráfica N: 33 Diagrama de Transferencia de Tecnología

Fuente: Díaz, Gabriela, CNTI, 2002

Fases para una Transferencia Tecnológica

• Fase 1 Proceso de Planificación y aspectos básicos

• Fase 2 Selección e inclusión de las unidades productivas en la transferencia de

tecnología

• Fase 3 Creación e implementación de la plataforma tecnológica

• Fase 4 Capacitación y apropiación del conocimiento

• Fase 5 Certificación

Fase 1. Como en todo proyecto empresarial es necesario llevar a cabo la planificación

de las actividades y acciones que se realizarán para que el proyecto tecnológico se pueda

llevar a término con el mínimo de contratiempos.

Esta fase comprende el establecimiento de los grupos de negociación por parte del

receptor y del propietario de la tecnología a transferir, los sitios de las reuniones y su

frecuencia y el lugar en donde estas se realizarán.


162

Estas reuniones y discusiones van dirigidas a definir con claridad una serie de acuerdos

que le dejen clara a las partes la magnitud y alcance de las tareas que se ejecutarán y que

conforman la base del modelo de transferencia, el cual debe quedar incluido en el contrato.

Otra parte importante es la planificación en sí del proyecto de transferencia, incluyendo

presupuesto, equipos requeridos, recurso humano necesario, cronograma de trabajo y el

entrenamiento y la capacitación requeridas.

Finalmente, esta fase finaliza con un documento que contiene el plan director o maestro

del proyecto de transferencia tecnológica.

Una representación esquemática de los pasos de esta fase se presenta a continuación.

Gráfica N: 34 Fase 1 Transferencia


Fase 2. Esta fase comprende la selección de las unidades productivas en donde se

transferirá la tecnología seleccionada en el receptor de ella y la definición de las estrategias

y criterios de selección.

Los criterios de selección están definidos por un conjunto de restricciones de tiempo de

implantación, aspectos legales que hacen referencia a la tecnología a transferir, la ubicación

de las unidades y la financiación de las inversiones requeridas.


163

Con estos parámetros claros los pasos siguientes comprenden la definición de las

condiciones que se le deben exigir al proveedor, las condiciones que garanticen las

sustentabilidad de la oferta, la definición y firma de contrato y la forma como se coordinará el

plan de trabajo del proyecto de transferencia.

Ver el esquema a continuación:

Gráfica N: 35 Fase 2 Selección e inclusión de las UP


Fase 3. En esta fase se definen de nuevo los grupos de trabajo de las partes que

participan en el proceso de transferencia con el fin de definir los criterios bajo los cuales se

validaran los compromisos entre las partes y las especificaciones mínimas requeridas de los

elementos tecnológicos que se transferirán.

Se definen también las operaciones de puesta en marcha de quipos o procesos y las

pruebas que se llevarán a cabo.


164

Gráfica N: 36 Fase 3 Creación e implementación de la PT


Fase 4. Un aspecto importante en los procesos de transferencia es la fase de

capacitación y de la apropiación del conocimiento por parte del personal de la empresa

receptora.

Esta fase comprende las etapas de transferencia técnica que comprende el desarrollo

de capacidades que tienen que ver con las características de los equipos, procesos o

metodologías transferidas, la transferencia funcional que comprende la capacitación de los

recursos humanos en las condiciones que garanticen el funcionamiento de la tecnología y la

denominada réplica de la capacitación que comprende el nivel de apropiación del

conocimiento, el nivel del entrenamiento, y la metodología del entrenamiento.

En esta fase aparece la institución supervisora que se encargará de certificar el nivel

alcanzado por las personas que tendrán que ver con la operación de las tecnologías

transferidas.

El esquema siguiente describe los aspectos centrales de esta fase para el caso de la

transferencia de TIC’s


165

Gráfica N: 37 Fase 4 Capacitación y Apropiación


Fase 5. Aquí la entidad supervisora, quien actúa como un interventor, certificará las

capacidades desarrolladas por las personas de las unidades productivas que operarán los

elementos transferidos, así como también las condiciones acordadas en el contrato. Ver

esquema a continuación:

Gráfica N: 38 Fase 5 Certificación



166

Negociación de tecnología

La negociación es el intercambio entre por lo menos dos personas, que tratan de

ponerse de acuerdo para llegar a un resultado mutuamente satisfactorio. En este

intercambio se produce un cruce de informaciones, que van más allá de las palabras e

ideas. Se trata de informaciones muy sutiles, que implican: - El lenguaje corporal de cada

uno. - Las sensaciones, emociones y sentimientos internos asociados a la situación. - Las

creencias positivas o negativas

La negociación de tecnología es totalmente coherente con la definición anterior, pues

las partes deben llegar a establecer convenios que satisfagan a los interesados.

Hemos visto en la sección anterior los diversos elementos que se pueden transferir. Las

franquicias, por ejemplo son un grupo particular de negocios que pueden considerarse como

elementos negociables y transferibles que deben satisfacer los requisitos de un contrato.

Los Aspectos Básicos en la Negociación

La negociación incluye temas tales como los elementos básicos de ella, las

características del negociador, los estilos de negociación, los tipos de negociadores, las

estrategias las tácticas la comunicación el lenguaje y el lugar en donde se negocia.

Otros aspectos a considerar comprenden las fases de la negociación (Preparación,

Conocimiento de la propia oferta o demanda y el conocimiento de la contraparte), la

creatividad y la flexibilidad, las concesiones, los acuerdos y los factores de éxito de una

negociación.


167

Para saber más…

A. Libros

Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony, Erik A. Roth: Seeing What's Next: Using the

Theories of Innovation to Predict Industry Change. HBS Press Book, 2004.

Breve Descripción del Contenido: Los directivos de las organizaciones toman decisiones

orientadas a mejor la competitividad de sus empresas sin basarse en evidencia de los

hechos. Los autores examinan aquí un modelo de tres etapas para llevar a cabo este

proceso que le permite a los directivos percibir las señales del cambio social, determinar los

resultados de las batallas competitivas y evaluar si las acciones tomadas mejoran o ponen

en riesgo a la empresa. Se presentan diversidad de casos de una gran cantidad de

empresas para validar este modelo.

Tópicos cubiertos: Los tópicos cubiertos son: el cambio tecnológico, la competencia

industrial, la discontinuidad tecnológica, el análisis industrial, el ciclo de vida de la industria,

los consumidores sus grupos y su educación, las cadenas de valor, la educación y muchos

otros.

Tidd, Bessant & Pavitt, Managing Innovation: Integrating Technological, Market and

Organizational Change, 3 Edición. J Wiley, 2006.

Breve Descripción del Contenido: Este libro le proporciona al lector la comprensión y el

conocimiento para la orientar la innovación en los niveles operacional y estratégico. Integra

la gestión del mercadeo, la organizacional y la del cambio tecnológico para mejorar y

mantener la competitividad de las organizaciones.

Tópicos importantes tratados: Innovación disruptiva vs innovación sostenida, y las

organizaciones vs las redes, trata a profundidad la innovación en los servicios, se introducen

muchos ejemplos de países del Asia y de América Latina, se diferencia muy bien la

innovación de otras formas para competir

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/search/searchResults.jhtml?Ntx=mode+matchallpartial&Ntk=Author%20Name&N=0&Ntt=Clayton+M.+Christensen

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/search/searchResults.jhtml?Ntx=mode+matchallpartial&Ntk=Author%20Name&N=0&Ntt=Scott+D.+Anthony

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/search/searchResults.jhtml?Ntx=mode+matchallpartial&Ntk=Author%20Name&N=0&Ntt=Erik+A.+Roth


168

Phyllis L. Serse. The Art and Science of Technology Transfer Wiley; Primera Edición (2005).

Breve descripción del Contenido: Presenta una descripción breve y entretenida de las

complejidades de la transferencia de tecnología. Este libro presenta información útil y

práctica a los estudiantes en cada página.

B. Artículos y casos de Harvard Business Review

David E. Bell, Mary Shelman . Caso- Embrapa- HBRP. No del artículo 507019.Fecha de

Publicación: Dec 12, 2006

Breve descripción del artículo: La corporación nacional brasilera para la investigación

agropecuaria y los agronegocios (Embrapa), ha desarrollado un sistema integrado de

producción para cosechas y cría de ganado que les permitirá a los granjeros y campesinos

intensificar la producción y mejorar la rentabilidad. La amplia difusión y adopción de la

tecnología le ha permitido al país desarrollar sus exportaciones en varios rubros, sin

necesidad de convertir las tierras del Cerrado o del Amazonas. Sin embargo,

los productores han sido muy lentos en su adopción debido al alto costo y al hecho de que

los beneficios no se quedan en la hacienda. El Director de Tecnología de Embrapa debe

desarrollar un plan para estimular su adopción.

Objetivo de aprendizaje: Ilustrar la complejidad de la adopción de tecnología cuando esta

trae beneficios para el adoptante y la sociedad. Considerar como un país debe manejar sus

políticas agrícolas y sus recursos naturales de tal forma de tal manera que pueda balancear

la productividad con la pérdida de la tierra virgen y la biodiversidad

Áreas cubiertas: Agronegocios, Agricultura, Protección Ambiental, Globalización, Políticas

Pública, Transferencia de Tecnología.

Pratima Bansal, Ken Cole, Caso- Meridco Magnesium: International Technology Transfer.

HBPR. No. del artículo 9-901-M06. 2001.

Breve descripción del artículo: Meridco Magnesia es una compañía que produce partes para

la industria automotriz con base en Canadá, Estados Unidos y Francia. La compañía está

http://www.amazon.com/exec/obidos/search-handle-url/ref=ntt_athr_dp_sr_1?%5Fencoding=UTF8&search-type=ss&index=books&field-author=Phyllis%20L.%20Speser

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/search/searchResults.jhtml?Ntx=mode+matchallpartial&Ntk=Author%20Name&N=0&Ntt=David+E.+Bell

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/search/searchResults.jhtml?Ntx=mode+matchallpartial&Ntk=Author%20Name&N=0&Ntt=Mary+Shelman

http://dx.doi.org/10.1225/507019

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/search/searchResults.jhtml?Ntx=mode+matchallpartial&Ntk=Author%20Name&N=0&Ntt=Pratima+Bansal

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/search/searchResults.jhtml?Ntx=mode+matchallpartial&Ntk=Author%20Name&N=0&Ntt=Ken+Cole

http://dx.doi.org/10.1225/901M06


169

muy bien posicionada en Estados Unidos pero exhibe bajo desempeño en los otros dos

países. El Vicepresidente de la División de Tecnologías Globales de la compañía cree que

ello se debe a que estas empresas son resistentes a la innovación tecnológica. Él debe

investigar las razones para esta resistencia y desarrollar un plan para resolver el bajo

desempeño en esas plantas antes de la próxima reunión de la Junta Directiva.

Objetivo de aprendizaje: Resaltar las dificultades en la transferencia transcultural de

tecnología y en los mecanismos y acciones en que el conocimiento se trasfiere en forma

más efectiva.

Áreas cubiertas: Negocios Internacionales, Mercados Internacionales, Innovación,

Transferencia de Tecnología, Innovación Tecnológica, Resistencia, Implementación de

Estrategias, Tácticas, Evaluación del desempeño, Líneas de Ensamble, Producción,

Ubicación de Plantas.

Jonathan West, Mona Ashiya, Technology Commercialization at the Massachusetts General

Hospital. HBPR No. del artículo 605049.Noviembre 8,2004

Breve descripción del artículo: El Departamento Corporativo de Soporte a la Investigación

y a las Licencias (CSRL) del Hospital General de Massachusetts, sirve como la interface

primaria entre el Hospital y el sector privado y examina el rango de aspectos relacionados

con la comercialización de tecnologías del hospital. Discute los debates de la oficina del

CSRL, la medida de su éxito y el impacto de las políticas de conflicto de intereses en el

desarrollo de la tecnología y su comercialización.

Objetivo de aprendizaje: Proporcionar orientación en cómo una oficina de transferencia de

tecnología de una entidad académica balancea comercialización de tecnología para

garantizar la adherencia a las prioridades académicas.

Áreas cubiertas: Biotecnología, Conflicto de intereses, Cuidado de la Salud, Hospitales,

Propiedad Intelectual, Innovación, Franquicias, Transferencia de Tecnología, Spinoffs

(Contratación con terceros de procesos o tecnologías que uno no puede manejar

rentablemente).

Aaron J. Shenhar, Dov Dvir- Technology: One Dimension of Adaptive Project Management.

HBRP. No. del artículo 2838BC. 2007.

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/search/searchResults.jhtml?Ntx=mode+matchallpartial&Ntk=Author%20Name&N=0&Ntt=Jonathan+West

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/search/searchResults.jhtml?Ntx=mode+matchallpartial&Ntk=Author%20Name&N=0&Ntt=Mona+Ashiya

http://dx.doi.org/10.1225/605049

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/search/searchResults.jhtml?Ntx=mode+matchallpartial&Ntk=Author%20Name&N=0&Ntt=Aaron+J.+Shenhar

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/search/searchResults.jhtml?Ntx=mode+matchallpartial&Ntk=Author%20Name&N=0&Ntt=Dov+Dvir

http://dx.doi.org/10.1225/2838BC

La Gestión del Conocimiento

170

Breve descripción del artículo: La gran incertidumbre tecnológica requiere un extenso

esfuerzo para el diseño, desarrollo de pruebas y la consolidación del entrenamiento de

gerentes con grandes habilidades. Este artículo examina el proceso para evaluar un

proyecto de nivel tecnológico.

Objetivo de aprendizaje: Explorar una de las dimensiones más importantes que permiten

distinguir los proyectos: la tecnología.

C. Enlaces recomendados

1. http://es.wikipedia.org/wiki/Transferencia_tecnol%C3%B3gica

2.http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gtecnologia/transferencia/transferencia

3.http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap2-3-5.htm

4. http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol16_4_07/aci081007.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Transferencia_tecnol%C3%B3gica

http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gtecnologia/transferencia/transferencia

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap2-3-5.htm

http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol16_4_07/aci081007.html


171

Capítulo IV: La Gestión del Conocimiento

Sandra Riascos

Profesora Universidad del Valle

Henry Saltaren

Profesor Universidad del Valle

A. Conceptos Fundamentales

La Gestión de la Información organizacional

Antes de presentar los modelos de gestión del conocimiento, es preciso definir

conceptos y aclarar que es gestión del conocimiento e información dentro del entorno

organizacional.

Desde el significado etimológico del concepto se entiende la gestión de la información

como un proceso que incluye operaciones como extracción, manipulación, tratamiento,

depuración, conservación, acceso y/o colaboración de la información adquirida por una

organización a través de diferentes fuentes y que gestiona el acceso y los derechos de los

usuarios sobre la misma.

Se establece, por lo tanto, como una disciplina transversal que aparece entrelazada en

todas las diferentes capas o tejidos de una organización, en todos los conceptos de

management (recursos humanos, marketing, finanzas, estrategia, operaciones) y les

proporciona soporte.

Requiere la gestión de la información como trabajo de una comprensión híbrida. Tanto

de personas que comprenden las tecnologías y la teoría tras los sistemas de gestión de la

información, como del modelo de negocio de la organización para que los sistemas se

conviertan en medios al servicio de la estrategia de la organización y no en un fin. Son

bienes que soportan desde la toma de decisiones hasta la realización de una operación con

la creación y envío de una carta a un cliente. Se establece, entonces, como un recurso

básico para cualquier organización.


172

La Gestión del Conocimiento Organizacional

Desde el punto de vista de las organizaciones, se puede definir el conocimiento como

aquel que “pueda convertirse en fuente de ventajas competitivas sustentables” (Nonaka y

Takeuchi, 1999, p. 123), es decir, aquel conocimiento que permite generar acciones

asociadas a satisfacer las demandas del mercado, y apoyar las nuevas oportunidades a

través de la explotación de las competencias centrales de la organización. Para Choo

(1998), el conocimiento organizacional es el que permite o resulta en: nuevas competencias,

productos o servicios y el mejoramiento de las actividades del trabajo organizacional.

También se considera conocimiento organizacional a lo que Krogh, Ichiro y Nonaka (2001)

denominan certeza justificada:

• cómo actuar en determinadas circunstancias,

• cómo llevar a cabo un trabajo a partir de ciertas instrucciones o especificaciones,

• cómo elaborar una estrategia para conseguir un determinado resultado.

En la teoría de las organizaciones también se habla de categorías del conocimiento

siendo el ítem de mayor difusión la desarrollada por Polanyi y la interpretación realizada por

Nonaka y Takeuchi (1995), la cual separa el conocimiento en explícito y tácito:

Explicito/Tácito32: Conocimiento tácito es aquel que es difícil de articular de forma que

sea manejable y completo. De hecho, lo que nosotros sabemos es más de lo que podemos

decir (Polanyi, 1996). Por otro lado, el conocimiento explicito —tal como planos, fórmulas, ó

códigos computacionales— es aquel que no necesita demasiado contenido para ser

manejable.

Es importante recalcar aquí el hecho de que la organización por sí sola no puede crear

conocimiento, sino que son las personas que la componen quienes establecen las nuevas

percepciones, pensamientos y experiencias que establecen el conocer de la organización.

Bajo esta premisa, entender donde reside aquel conocimiento es de vital importancia para

administrarlo y generar valor (Nonaka y Takeuchi, 1999).

32 Robert E. Cole, “Special Issue on Knowledge and the Firm”, California Management Review, EEUU, 1998


173

El ciclo de la gestión del conocimiento

Gráfica N: 39 Procesos de Conversión del Conocimiento en la Organización

Fuente: Nonaka y Takeuchi. La organización creadora de conocimiento (1999), p. 81.

El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1999), se realiza a

través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido

epistemológico y ontológico. Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y

explícito que tiene naturaleza dinámica y continua.

Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de

conocimiento, desarrollada siguiendo cuatro (4) fases que podemos ver de forma gráfica en

la ilustración, y su descripción en la tabla siguiente, las taxonomías del conocimiento en la

tabla 44 y las diferentes perspectivas del conocimiento y sus implicaciones en la tabla 45.


174

Cuadro N: 45 Modos de creación del conocimiento TIPO DE

TRANSFORMACIÓN PROCESOS QUE LA GENERAN DENOMINACIÓN

De tácito a tácito

• Proximidad física

• Observación

• Imitación

• Práctica

Socialización

De tácito a explícito

• Articulación de los fundamentos del conocimiento

tácito

• Utilización de lenguaje figurado y del simbolismo.

• “Traducción” al lenguaje explícito.

Exteriorización

De explícito a

explícito

• Captura e integración de la información.

• Diseminación.

• Sistematización.

Combinación

De explícito a tácito • Acciones y prácticas:

• Simulaciones o experimentos Interiorización

Fuente: Nonaka y Takeuchi. La organización creadora de conocimiento (1999). Síntesis p.69 a 80.

Cuadro N: 46 Taxonomías del conocimiento (K) y ejemplos Descripción Ejemplos

Tácito K enraizado en las acciones y en la

experiencia, implicado en un contexto

específico

Los mejores recursos o medios para tratar

con un cliente concreto

Tácito

cognitivo

Modelos mentales Creencia de una persona sobre las

relaciones causa-efecto

Tácito

técnico

“Saber hacer” aplicable a un trabajo

concreto

Destrezas o habilidades para la cirugía

Explícito K articulado y generalizado, normalmente

codificado y que se comunica normalmente

a través del lenguaje natural o en forma

simbólica.

K de los principales clientes en una región.

El manual de instrucciones que acompaña

a un electrodoméstico (contiene K sobre la

forma apropiada de usarlo)

Individual Creado por el individuo e inherente al

individuo (existe en éste)

Ideas o entendimiento extraído de un

proyecto terminado

Social Creado por las acciones colectivas de un

grupo e inherente al grupo

Normas para la comunicación en el interior

del grupo


175

Cuadro N: 47 Diferentes perspectivas del conocimiento y sus implicaciones

Perspectivas

Implicaciones para

Gestión del

Conocimiento (KM)

Implicaciones para Gestión

Social del Conocimiento

(KMS)

K como algo

diferente de

información

y datos

Datos: hechos o números

en estado primario.

Información: datos

procesados o

interpretados

K: información

personalizada (en la

mente del individuo)

KM se centra en

exponer a los

individuos a

información con

potencial de éxito o

utilidad y permitir la

asimilación de

información (compartir

cierta base de K)

KMS no parece que sea algo

diferente a los Sistemas de

Información (IS) ya existentes,

sino que estos deben aplicarse

más ampliamente para ayudar a

los usuarios a asimilar la

información

Un estado

de la mente

K es un estado o hecho

de saber y comprender

(comprensión obtenida

mediante la experiencia o

el estudio). La suma de

todo lo percibido,

descubierto o aprendido.

KM implica potenciar

el aprendizaje y la

comprensión de los

individuos mediante el

suministro de

información

El rol de las Tecnologías de

información es proporcionar

acceso a las fuentes de K más

que al K en sí mismo.

Acceso a la

información

El K es una condición de

acceso a la información

KM se centra en

organizar el acceso y

la recuperación de

contenidos

El rol de las Tecnologías de

Información es proporcionar

mecanismos efectivos de

búsqueda y recuperación de

información relevante

Capacidad El K es visto como una

capacidad con el

potencial de influir en las

acciones futuras

KM trata de construir

competencias

centrales (core

competencies) y

“saber hacer”

estratégico (Strategic

know-how)

El rol de la Tecnologías de

Información es aumentar el

capital intelectual mediante una

acción de apoyo al desarrollo de

las competencias individuales y

organizacionales.

Fuente: http://www.elearningworkshops.com/modules.php?name=News&file=article&sid=517

http://www.elearningworkshops.com/modules.php?name=News&file=article&sid=517


176

Los modelos de gestión del conocimiento

Los modelos de gestión del conocimiento son metodologías y herramientas que

actualmente utilizan las firmas consultoras para ayudar en la adquisición y diseminación del

conocimiento a través de la organización. Cada modelo tiene su propio proceso de

implementación y tienen por objetivo identificar, estructurar y valorar el conocimiento

organizacional.

Los modelos de gestión de conocimiento más conocidos (Sánchez, Diaz, 2005) son:

• Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996)

• Technology Broker (Annie Brooking, 1996)

• Canadian Imperial Bank (Hubert Saint-Onge, 1996)

• Universidad de West Notario (Bontis, 1996)

• Skandia Navigator (Leif and Malone, 1997)

• Modelo de activos intangibles (Sveiby, 1997)

• Dow Chemical (Dow, 1998)

• Intelect (Euroforum, 1998)

• Dirección estratégica por competencias: el capital intangible (Bueno, 1998)

• Knowledge Practices Management (Tejedor y Aguirre, 1998)

• Nova (Nova Care, 1999)

• Andersen (1999).

• Knowledge Management Assessment Tool (Arthur Andersen y APQC, 1999)

• EFQM de Excelencia

• Operations Intellectual Capital Benchmarking System (OICBS Viedma, 2001)

• Social Capital Benchmarking System (SCBS , 2001)

• Cities Intellectual Capital Benchmarking System (CICBS , 2001)

Existen aspectos comunes entre los modelos de Gestión del Conocimiento, por ejemplo,

las partes en que componen el capital intelectual o las definiciones que se hacen de cada

una de las partes, pero también existe una gran cantidad de elementos diferenciadores. Sin

embargo, la importancia particular de cada modelo radica precisamente en los conceptos en

los que cada uno se apoya, las nuevas ideas que se proponen, los giros organizativos y

empresariales que suponen. Así, los modelos de Kaplan y Norton y Navigator Skandia tratan


177

de manera excelente la identificación de necesidades y la toma de decisiones, un aspecto

considerado como fundamental dentro del sistema de gestión de conocimientos; los

modelos de Bueno, Canadian Imperial Bank, y el de Andersen trabajan muy bien el

desarrollo interno de los conocimientos, una cuestión esencial para la gestión del

conocimiento en una organización; y como los modelos de Nonaka y Takeuchi y el de Artur

Andersen desarrollan la capitalización de conocimientos, uno de los procesos más difíciles

en una organización.

Las comunidades y redes de conocimiento

Como dice Manuel Castells; (Castells, 2004) la red es la forma de organización más

habitual de la actividad humana a pequeña escala, pero Internet ha hecho posible la

coordinación del trabajo en red a gran escala sustituyendo a las cadenas de mando

centralizadas. Podemos añadir que los movimientos sociales trabajan siempre en red

informalmente y en los entornos locales, y que gracias al uso crítico y creativo de Internet,

estos colectivos sociales están consiguiendo un tipo de coordinación diferente a la que ha

existido hasta ahora, mezclando de nuevas maneras los planos locales y globales

(internacionales). El trabajo en red no supone coordinación total, pero supera el

aislacionismo; es posible la especialización, pero buscando la colaboración y la relación; la

red permite la permanencia y la flexibilidad, el aprovechamiento de los recursos existentes y

la creación y adaptación de otros recursos; y, sobre todo, hace posible la coordinación, pero

sin jerarquización, sin excesiva pérdida de tiempo, sin uniformidad o paralización.

Los colectivos sociales, al trabajar en red, están favoreciendo la integración (sin

asimilación ni disolución): entre temas, entre enfoques distintos, entre lo virtual y lo

presencial, entre personas y colectivos, entre generaciones, entre lo local y lo global, entre

lo formal y lo informal. 33

Tal como señalan Moreno y de la Riva, el trabajo en red supone una forma de trabajar

dentro de las propias organizaciones, así como la relación y cooperación entre ellas,

destacándose principios como los de horizontalidad, sinergia (complementariedad-unión de

33 Y, quizá, entre la acción y la reflexión, entre el corto plazo y el medio plazo, entre

orientaciones más y menos radicales, entre activistas y `poco activ@s´, entre incluid@s y excluid@s, entre organizaciones de diferente tamaño y estructura....


178

fuerzas), autonomía, pertenencia participativa (la pertenencia se expresa en la participación

activa, en la implicación), compromiso, etc. En el trabajo en red de los colectivos sociales,

por tanto, resultan claves ideas como el que tod@s ganan, pero también el que tod@s

ponen, o el que tod@s participan y tod@s lideran (de formas diferentes).

No debe olvidarse que existen tanto la red formal como la informal. En una red formal

existe una coordinación explícita, una toma de decisiones, unas responsabilidades

concretas y una estructura organizativa definida, aunque su forma de trabajo no sea

exactamente la de una coordinadora clásica. En la red informal, cada colectivo y cada

persona participa o no en cada momento concreto, y en la forma en que en ese momento

considera conveniente. La red informal “decide” sin tomar decisiones explícitas, pues se va

definiendo una dirección u otra según la participación constante de sus integrantes (si

alguien se empeña en una dirección, pero casi nadie la sigue, la red ha optado en la práctica

y de forma continua, sin que se haya tomado una decisión explícita).

El trabajo en red puede incluir los dos tipos de redes, que pueden considerarse

complementarias: es más, las redes informales, si quieren mantenerse en el tiempo

buscando objetivos no puntuales, tienen que apoyarse en ciertas redes organizadas, y, por

el contrario, si las redes organizadas no quieren quedarse en estructuras cerradas y/o

burocráticas, necesitan estar enlazadas en redes informales abiertas y significativas.

No se pretende afirmar que el trabajo en red no tenga sus particulares problemas. Por

ejemplo, al decir “trabajo en red” no se puede olvidar que en sí no supone una acción

transformadora, ni tiene necesariamente un carácter crítico, sino que ello dependerá de la

intención que hay detrás, así como de su puesta en práctica.

También se ha dejado en claro que algún tipo de estructura organizativa es necesaria,

aunque ésta pueda ser más flexible, dinámica y participativa que en otros formatos más

burocráticos o centralizados. Finalmente, la utilización de las nuevas tecnologías de la

comunicación potencia las posibilidades del trabajo en red si se integra con la actividad

“real” y con el contacto presencial, pero si no es así, deriva en la creación puramente virtual,

y en la especialización de un activismo cibernético, algo probablemente separado del mundo

material y concreto.


179

Otros riesgos, no menos importantes, tienen que ver con la posibilidad de que se diluya

lo que cada colectivo hace en el conjunto de la red, o con el cansancio que genera el sumar

más trabajo al que ya tiene cada colectivo y persona. Y todo ello, sin olvidar que Internet,

instrumento para el trabajo en red, presenta importantes limitaciones: acceso restringido,

desigualdad social, posible individualismo, falta de presencialidad y contacto personal, etc.

(al lado de importantes oportunidades en relación con coordinación interna, la difusión de

contenidos, las posibilidades de participación...)

Una propuesta central es necesaria: que los colectivos sociales actúen como `nodos

principales´ de las redes de acciones transformadoras. Ello evitaría una excesiva

difuminación o individualización del trabajo en red, así como una posible falta de objetivos

transformadores, pero también superaría el hacer parcelado y desconectado de los múltiples

colectivos sociales existentes. En el trabajo en red, por otro lado, se puede buscar el

máximo de colaboración y de apoyo mutuo con el mínimo de burocracia y centralización:

desde la autonomía, pero con la intención decidida del apoyo mutuo.

El trabajo en red en la práctica deja claro que existen hilos comunes con los cuales tejer

redes para la participación crítica y para la acción y la cultura transformadora...

Los activos tangibles e intangibles

La situación presente de la economía está gobernada y dirigida por los activos

intangibles que posee la empresa. Hacia 1920 la economía estaba dominada por los activos

tangibles de la empresa, en este periodo los indicadores financieros eran considerados

como los adecuados para poder gestionar eficazmente la empresa.

La idea de clasificación de los recursos en tangibles o intangibles se basa

fundamentalmente en trabajo de Grant (Grant R.1991), quien deduce que las organizaciones

poseen más activos de los que se reflejan en sus estados contables y financieros. Además

de los recursos materiales, financieros y de determinados activos inmateriales inventariables

(patentes, aplicaciones informáticas, etc.), la organización cuenta con recursos basados en

la información y el conocimiento compartido, en las relaciones de confianza entre los

empleados y la dirección, en las relaciones estables entre la empresa y sus clientes y

proveedores, etc., que constituyen lo que se ha dado en llamar sus activos intangibles.

(deSaá P.1998) Los recursos intangibles son activos con potencial suficiente como para


180

sustentar la ventaja competitiva de la organización por ser recursos escasos, valiosos, poco

sustituibles y difíciles de imitar.

Los activos tangibles se consideran todos los bienes de naturaleza material susceptibles

de ser percibidos por los sentidos, tales como materias primas y stocks, el mobiliario, las

maquinarias, los terrenos, el dinero, etc. Los activos Intangibles se consideran aquellos

bienes de naturaleza inmaterial tales como el conocimiento del saber hacer (Know How), las

relaciones con los clientes, los procesos operativos, la tecnología de la información, las

bases de datos, capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados, etc.

Un estudio del Brookings Institute de 1982 mostraba que los activos tangibles

representaban el 62 % del valor del mercado de las organizaciones industriales, 10 años

después en 1992 la proporción había bajado hasta el 38%; estudios más recientes estiman

en un 10 % el valor de los activos tangibles.

Peter Drucker, uno de los más notables especialistas de gestión empresarial, afirmó que

las grandes transformaciones sociales se iniciaron cuando la información y el conocimiento

empezaron a convertirse en el elemento central del funcionamiento de la economía. El

recurso económico básico (el medio de producción) ya no es el capital, los recursos

naturales ni la mano de obra: “es y será el saber o el conocimiento” (Druker P. 1995). Peter

Druker denominó a la sociedad basada en conocimiento como “una sociedad

postcapitalista”; y a partir de ese momento se comenzaron a redefinir e incorporar varios

conceptos nuevos al desarrollo productivo.

Brooking (1996) identifica 4 categorías en la composición de los activos intangibles:

activos de mercado (el potencial de una organización que se debe a las relaciones de

mercado intangibles), propiedad intelectual (el denominado Know How -saber hacer-,

marcas, derechos de autor, patentes y otros), los activos centrados en los humanos

(talentos, habilidades, experiencias, fidelidad) y los activos de infraestructura (todo lo que

brinda orden, seguridad y calidad en una organización).

Los activos intangibles son la fuente más importante de la organización que otorgan

ventajas competitivas. Aquella organización que posea unos procesos operativos

excelentes, conozca con todo detalle a su segmento de mercado, posea el conocimiento

para desarrollar un producto único, motive a sus empleados, esté a la vanguardia de las

tecnologías e innove, tendrá grandes probabilidades de éxito.


181

Seely (2003) comenta que la innovación tiene lugar en todos los niveles de la empresa,

no sólo en el departamento de investigación, es decir cada una de las partes de la

organización tienen un conocimiento ya sea tácito o implícito que pueden ser transformados

en estrategias para constituir un plan de innovación que le permita a la organización ser más

competitiva.

El Flujo de Trabajo

El Flujo de Trabajo (workflow en inglés) es el estudio de los aspectos operacionales de

una actividad de trabajo: cómo se estructuran las tareas, cómo se realizan, cuál es su orden

correlativo, cómo se sincronizan, cómo fluye la información que soporta las tareas y cómo se

le hace seguimiento al cumplimiento de las tareas. Generalmente los problemas de flujo de

trabajo se modelan con redes de Petri.

Según Leonard y Straus (2003) las personas tienen diferentes modelos de

razonamiento que influyen sobre la toma de decisiones; los Workflow, apoya en gran medida

la sistematización de los modelos de razonamiento que hayan representado mayor

efectividad para la organización.

Workflow, entendido como el flujo de procesos administrativos o de negocio, es el

conjunto de actividades o tareas realizadas en secuencia o en paralelo por dos o más

miembros de un equipo de trabajo para lograr un objetivo común siguiendo unas reglas de

organización preestablecidas.

El análisis de un flujo de trabajo permite evidenciar la estructura establecida a nivel

organizacional del trabajo colaborativo, en donde la construcción del conocimiento se

establece por las experiencias que se distinguen en las diversas actividades implícitas en un

flujo de trabajo; las principales actividades son:

• Actividades colaborativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre un mismo

repositorio de datos para obtener un resultado común. Tiene entidad el trabajo de

cada uno de ellos en sí mismo.

• Actividades cooperativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre su propio conjunto

particular, estableciendo los mecanismos de cooperación entre ellos. No tiene


182

entidad el trabajo de ninguno de ellos si no es visto desde el punto de vista global del

resultado final.

• Actividades de coordinación. Un conjunto de usuarios establecen mecanismos de

control y seguimiento del trabajo a realizar.

Una aplicación de Flujos de Trabajo automatiza la secuencia de acciones, actividades o

tareas utilizadas para la ejecución del proceso, incluyendo el seguimiento del estado de

cada una de sus etapas y la aportación de las herramientas necesarias para gestionarlo.

La utilidad que tienen los flujos de trabajos está centralizada en los siguientes aspectos:

• La automatización de un proceso de trabajo está definida en un Proceso de

Definición, que identifica los diferentes procesos de actividades, reglas de

procedimiento y datos de control asociados, usados para dirigir el flujo de trabajo

durante el proceso representado.

• Muchos ejemplos individuales del proceso deben estar operativos durante el proceso

representado, cada uno asociado con un conjunto específico de datos relacionado

con ese ejemplo individual del proceso ( o flujo de trabajo “Casos”

• Una distinción libre se dibuja a veces entre production workflow, en la que una gran

parte de las reglas de procedimiento se definen por adelantado.

Además es importante resaltar que existen estrategias que permiten el incremento del

conocimiento como por ejemplo:

• Compartir aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias

prácticas: se define el “aporte” como la unidad básica de medición de este proceso.

• Institucionalizar la ‘tormenta de ideas’ u otras estrategias de construcción social de

conocimiento, las cuales hay que plantear claramente desde el lado pedagógico.

• El grupo establece los objetivos de aprendizaje y estos a su vez son seleccionados

en el contexto de la ‘práctica del trabajo en la organización’.


183

Como apoyo a estas estrategias se encuentra la utilización de los flujos de trabajo que

facilitan que los participantes de la organización esquematicen sus actividades y los diversos

escenarios en los cuales participan.

Finalmente, es importante resaltar la utilidad que tienen los workflow como herramienta

para el trabajo colaborativo en función de la conformación de estructuras de conocimiento

que se crean en las diversas actividades que se realizan.

Para saber más..

Concreciones en Castilla y León:

• RedCyL > www.redcyl.comunica-accion.org

• comunicAcción > www.comunica-accion.org

• “Internet, usos alternativos”: www.pangea.org/jei/soc/f/t-internet-alter-tex.htm

(algunos textos seleccionados)

• Documento “Redes asociativas”, de Antonio Moreno y Fernando de la Riva.

Ejemplos de tecnologías de información que apoyan el trabajo en red

• PodCasting: http://www.commoncraft.com/store-item/podcasting

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De los Autores

206


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De Los Autores


Profesor Titular Universidad del Valle, Director Instituto de Prospectiva, Innovación y

Gestión del Conocimiento, Doctor en Ciencias Sociales, Pontificia Universidad Gregoriana,

Roma (2001). Maestría en Ciencias de la Administración, Universidad del Valle (1997).

Psicólogo, Universidad del Valle (1992). Pasantías en la Universidad de Manchester (2007),

el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social –

ILPES/CEPAL- (2006) y la Escuela de Altos Estudios Comerciales (HEC) en Montreal

(2000). Ex- Jefe del Programa Nacional de Prospectiva Tecnológica e Industrial –

Colciencias (2003-2007), Ex-Director de la Oficina de Planeación de la Universidad del

Valle, Conferencista invitado por la CEPAL, Flacso y otros organismos internacionales en

Cursos sobre Prospectiva y Política Pública.


Profesor Titular y Distinguido de la Universidad del Valle en las áreas de Ingeniería y

Administración por más de 30 años. Asesor Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión

del Conocimiento, Universidad del Valle. PhD de la Universidad del Sur de California, Los

Angeles. MSc. Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA, Ingeniero Electromecánico de la

Universidad del Valle. Estudios en IMD Suiza, en Gerencia Estratégica y Habilidades de

Dirección. Mejoramiento Continuo y Productividad JUSE, Japón y Tenessi Associates, USA.

Ejecutivo de Carvajal S.A por 23 años en los cargos de Gerente General y miembro de

Juntas Directivas de esta empresa. Ex Decano de las Facultades de Administración de la

Universidad del Valle e ICESI.

Lina Landinez

Asesora del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento,

Universidad del Valle, Master en Economía de la Ciencia e Innovación, Barcelona Graduate

School of Economics- Universidad Pompeu Fabra – Universidad Autónoma de Barcelona,

Becaria Fundación Carolina, 2009 – 2010. Ingeniera Agrónoma de la Universidad Nacional

de Colombia, Especialista en Gestión Tecnológica de la Pontificia Universidad Javeriana,

con experiencia en desarrollo de ejercicios de vigilancia tecnológica para temas

agropecuarios y de medio ambiente.

De los Autores

208


Asesor Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, Universidad del

Valle, Magister en Creatividad e Innovación, Universidad Autónoma de Manizales,

Administrador de Empresas, Universidad del Valle. Experiencia en planeación de la ciencia y

tecnología e innovación, mediante el uso de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica, como

factor de crecimiento y desarrollo empresarial.

Colaboradores internacionales

Ian Miles

Profesor de la Universidad de Manchester. Graduado en Psicología. Después de trabajar

en la Unidad de Investigación de Política Científica (SPRU por su nombre en inglés) en la

Universidad de Sussex por dieciocho años, se unió al Instituto PREST de la Universidad de

Manchester en 1990. Ha trabajado en innovación tecnológica, nuevas tecnologías de la

información, servicios empresariales intensivos en conocimiento, evaluación de las ciencias

sociales, indicadores sociales, y prospectiva. Ha formado parte del consejo editorial de

varias revistas importantes como Technological Forecasting and Social Change, Foresight,

and the International Journal of Foresight and Innovation Policy. Fue director de PREST y

Director Fundador de CRIC (Centro de Investigación en Innovación y Competitividad),

ambos ahora pertenecientes al Instituto de Investigación e Innovación de Manchester. Ha

trabajado para el Consejo de Investigación Social y Económica, Departamentos del

Gobierno Británico como DTI y DEFRA, Departamentos de gobiernos extranjeros en Brasil,

Finlandia y Suiza, organismos internacionales como La DG Research y DG Enterprise de la

Comisión Europea, Banco Mundial, UNCTAD y UNIDO, y empresas privadas como BT y

BNFL. Además de producir numerosos informes, ha escrito más de 110 capítulos de libros,

más de 80 artículos de revistas, y es autor y coautor de 12 libros, y co-editor de ocho libros.

Rafael Popper

Investigador de PREST, del Manchester Institute of Innovation Research. de la

Universidad de Manchester. Economista de la Universidad Central de Venezuela (UCV). En

el periodo 2000-2002 trabajó para las Naciones Unidas en el Centro Internacional para la

Ciencia y la Tecnología Avanzada en Italia como administrador del Sistema Delphi de

Prospectiva Tecnológica de UNIDO. Sus primeras investigaciones contribuyeron al


209

desarrollo de herramientas Prospectivas pioneras en línea (en 1999) y desde entonces ha

estado asesorando programas internacionales, nacionales y sub-nacionales de prospectiva

y otros proyectos América Latina, Europa y Asia. Entre otros, ha participado en proyectos de

la Comisión Europea tales como EUFORIA, FISTERA, IKNOW y FORINTEGRA-RI.

Fernando Palop

Profesor Asociado en la E.T.S.I.I. de la Universidad Politécnica de Valencia en el área

de Gestión. Candidato a Doctor por esa Universidad donde tiene la suficiencia investigadora

DEA. Lic. En Ciencias Económicas y en Derecho, especialista en vigilancia tecnológica e

inteligencia competitiva y en la gestión del conocimiento orientado a la innovación. Es co-

fundador de la empresa Triz XXI, orientada a proporcionar soluciones de software,

consultoría y formación en innovación y creatividad técnica. Ha sido como consultor con

firmas líderes nacionales, centros técnicos, asociaciones empresariales y organismos de

investigación. Es Profesor Colaborador en masters, cursos y seminarios de distintas

Universidades y Entidades de formación y empresariales en España y América Latina.

José M. Vicente Gomila

Ha sido profesor e investigador en en la Universidad Politécnica de Valencia y Jefe del

Programa de Transferencia de Tecnología en el Instituto de la Mediana y Pequeña Industria,

de la Generalitat Valenciana. Es investigador adscrito del Instituto mixto U.P.V. – C.S.I.C.,

para la Gestión de la Innovación y del Conocimiento, INGENIO. Ingeniero Industrial. Tiene

el Diploma de Estudios Avanzados DEA y es candidato a Doctor. En 2005 consigue el grado

de TRIZ Specialist, nivel 4 de TRIZ Associates de Rusia. Co-fundador de la firma Triz XXI,

dedicada a la innovación, creatividad industrial y gestión del conocimiento. Es consultor de

importantes empresas en España y América Latina, centros técnicos y organismos de

investigación. Colabora como profesor en Universidades y Centros Técnicos.

De los Autores

210

Colaboradores Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del

Conocimiento, Universidad del Valle

Sandra Riascos

Profesora Universidad del Valle, Asesora Instituto de Prospectiva, Innovación y

Gestión del Conocimiento, Doctora en Ingeniería Informática de la Universidad Carlos III de

Madrid. Licenciada en Informática de la Universidad de Nariño. Especialista en Auditoría de

Sistemas. Docente de la Facultad de Ciencias de la Administración en el área de

Tecnologías de la Información y la Comunicación. Autora de diversos árticulos relacionados

con auditoría, control informático y evaluación de sistemas de información.

Henry Saltaren

Profesor Universidad del Valle, Asesor Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión

del Conocimiento, Universidad del Valle, Magister en Administracion, Universidad del Valle,

Administrador de empresas, Universidad del Valle.

Felipe Ortiz

Asistente de Investigación, Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del

Conocimiento, Universidad del Valle. Administrador de Empresas Universidad del Valle,

Carolina Aranzazú

Asistente de Investigación, Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del

Conocimiento, Universidad del Valle. Profesional en Comercio Exterior de la Universidad del

Valle.

modelo de prospectiva y vigilancia tecnolÓgica … · 2010 modelo de prospectiva y vigilancia...

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