modeli izvrsnosti

TEHNIČKI FAKULTET SVEUČILIŠTA U RIJECI

Diplomski sveučilišni studiji

UPRAVLJANJE KVALITETOM

MODELI IZVRSNOSTI

U Rijeci, 8.1.2013. Vedran Budimir (0069009622)

Marko Bistre (0069042783)

Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 2

SADRŽAJ

1. Uvod........................................................................................................................................3

2. EFQM model izvrsnosti.........................................................................................................5

2.1. Kriteriji EFQM modela izvrsnosti..................................................................................7

3. RADAR – EFQM model izvrsnosti.......................................................................................9

4. EFQM razine izvrsnosti.......................................................................................................10

4.1. Predan izvrsnosti (Committed to exellence)..................................................................10

4.2. Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for exellence)......................................................11

4.3. Razine Europske nagrade za kvalitetu – EQA...............................................................11

5. MBNQA model izvrsnosti (Malcom Baldrige National Quality Award).............................12

5.1. Kriteriji...........................................................................................................................13

6. Japan Quality Award – Deming Prize..................................................................................14

6.1. Kriteriji...........................................................................................................................15

7. Usporedba EQA-a, MBNQA-a i Deming-ove nagrade........................................................16

8. Zaključak...............................................................................................................................20

9. Literatura i izvori..................................................................................................................22


1. Uvod

Poslovna izvrsnost (Business Excellence) je definirana kao visoka razina zrelosti

poduzeća/organizacije u odnosu na upravljanje i postizanje rezultata. Istinski izvrsne

organizacije su one koje teže zadovoljavanju svojih vlasnika onime što postižu, načinom na

koji to postižu, kao i onime što mogu dostići te sigurnošću da će dobiveni rezultati biti

podržani i u budućnosti. Temelji se na sljedećim načelima:

- orijentacija na rezultate

- usmjerenost na kupce

- vođenje i konstantnost svrhe

- procesno upravljanje utemeljeno na činjenicama

- razvoj zaposlenika i njihovo sudjelovanje, neprestano učenje, poboljšavanje i inoviranje

- razvoj partnerskih odnosa i korporativna društvena odgovornost.

Poštujući ova načela, razvijeno je nekoliko modela koji daju okvir poslovne izvrsnosti.

Najpoznatiji su:

1. Europski model - EFQM EM

2. Američki model - Malcolm Baldrige

3. Japanski – Deming

EFQM, nekad poznat kao Europska zaklada za upravljanje kvalitetom, stara je više od

20 godina, kada su 14 direktora udružili su snage u 1988. za razvoj alata upravljanja koji bi

povećao konkurentnost europskih organizacija. Podržani od strane European Commission u

European Quality Promotion Policy, osnivači su stvorili EFQM Model izvrsnosti. Osnivači

EFQM-a su: AB Electrolux, British Telecommunications PLC, Bull, Ciba-Geigy AG, C.

Olivetti & C. SpA, Dassault Aviation, Fiat Auto SpA, KLM, Nestlé, Philips, Renault, Robert

Bosch, Sulzer AG, Volkswagen.


Sa uredima u Bruxellesu cilj im je raznim organizacijama pomoći postići napredak kroz

EFQM Model izvrsnosti kojeg koristi više od 30 000 organizacija diljem Europe. Da bi

pomogli implementirati Model izvrsnosti nude obuku, alate za procjenu i priznanje

organizacijama koje dobro rade.

Njihova vizija je svijet u kojem se europske organizacije priznaju kao mjerilo za održivi

gospodarski rast.


2. EFQM model izvrsnosti

EFQM Model izvrsnosti je najpopularniji model unaprjeđenja kvalitete u Europi koji

koristi više od 30 000 organizacija da bi poboljšale učinak. Model izvrsnosti je napravljen

tako da odražava uvijete stvarnog poslovnog svijeta. Potiče organizacije da se maknu iz krutih

korporativnih struktura u one više agilne koje su prikladnije današnjim ekonomskim

uvijetima.

U okviru Modela izvrsnosti dolazi do samoprocjene, otkriti snage organizacije i mjesta

koja se mogu poboljšati, integrirati postojeće procedure i procese te eliminirati duplikate,

uvesti način razmišljanja koji ohrabruje razmišljanje i stimulira konstantni napredak,

identificirati koji postupci zbilja donose rezultate, kojim se područjima treba više posvetiti i

koji su postupci suvišni.

EFQM Model izvrsnosti se koristi kao podloga za samoprocjenu, postupak u koje se

organizacija uspoređuje sa 9 kriterija. Ti se kriteriji temelje na 8 temeljnih koncepata

izvrsnosti.

Ti koncepti su:

Dodavanje vrijednosti za kupce – Izvrsne organizacije konstantno dodaju vrijednost za

kupce razumijevajući, predviđajući i ispunjavajući potrebe, očekivanja i prilike

Stvaranje održive budućnosti – Izvrsne organizacije imaju pozitivan utjecaj na svijet oko

njih povećavajući svoju izvedbu dok istovremeno unapređuju ekonomske, ekološke i socijalne

uvjete unutar zajednica gdje djeluju

Razvijanje organizacijeske sposobnosti – Izvrsne organizacije poboljšavaju svoje

sposobnosti efektivno upravljajući promjenama unutar i izvan granica organizacije

Iskorištavanje kreativnosti i inovacije – Izvrsne organizacije generiraju povećanu vrijednost

i razine učinkovitosti kroz stalno poboljšavanje

Vođenje sa vizijom, nadahnućem i integritetom – Izvrsne organizacije imaju vođe koji

oblikuju budućnost djelujući kao uzori svojim vrijednostima i ponašanjem


Upravljanje sa agilnosti – Izvrsne organizacije su široko priznate po svojoj sposobnosti da

identificiraju i učikovito reagiraju na prilike i prijetnje

Uspjeh kroz talent radnika – Izvrsne organizacije cijene svoje radnike i stvaraju ozračje za

postizanje organizacijskih i osobnih ciljeva

Održavanje izvanrednih rezultata – Izvrsne organizacije postižu i održavaju izvanredne

rezultate, dugoročno i kratkoročno

Na posljetku RADAR logikom se ocjenjuje organizacija. Model izvrsnosti se

nadograđuje svake tri godine kako bi se osigurala trenutna ekonomska stvarnost.


2.1. Kriteriji EFQM modela izvrsnosti

1. Rukovodstvo

Način na koji rukovoditelji razvijaju i olakšavaju postizanje planova i ciljeva, stvaraju

vrijednosti potrebne za dugotrajni uspjeh te implementiranje istih kroj svrsishodne postupke i

ponašanje, te njihova osobna obuhvaćenost pri postizanju implementacije i razvoja

organizacijskog rukovodstvenog sustava.

2. Politika i strategija

Način na koji organizacija implementira svoje planove i ciljeve putem jasne strategije

fokusiranje na dioničare poduprte važnim odlukama o svojoj politici, planovima, ciljevima i

procesima.

3. Ljudi

Način na koji organizacija rukovodi i razvija znanje i potencijal svojih ljudi na individualnom,

timskom i organizacijskom levelu te način na koji se ove aktivnostiplaniraju s ciljem

podupiranja svoje politike i strategije te efektivnog djelovanja svojih procesa.

4. Partnerstvo i resursi

Način na koji organizacija planira i upravlja svojim partnerstvom i unutarnjim resursima u

svrhu podupiranja svoje plitike i strategije te efektivnog djelovanja svojih procesa.

5. Procesi

Način na koji organizacija dizajnira, rukovodi te poboljšava svoje procese s ciljem

podupiranja svoje politike i strategije, te u potpunosti zadovoljava svoje stranke i dioničare

povečavajući svoju vrijednost.


6. Rezultati sa strankama

Što organizacija postiže u odnosu sa svojim vanjskim strankama.

7. Rezultati sa zaposlenicima

Što organizacija postiže u odnosu sa svojim zaposlenicima.

8. Rezultati u zajednici

Što organizacija postiže u prikladnom odnosu sa lokalnom, nacionalnom te međunarodnom

zajednicom.

9. Rezultati kod ključnih performansi

Što organizacija postiže u odnosu na svoje planirane performanse.


3. RADAR – EFQM model izvrsnosti

RADAR logika- ocjenjivanje rezultata zasniva se na RADAR logici:

Results - rezultati

Approach - pristup

Deployment - primjena

Assessment - prosudba

Review – pregled/ocjena

RADAR daje matricu bodovanja za prosudbu i samoprosudbu svih onih koji apliciraju za

Europsku nagradu za kvalitetu, kao i za priznanja nižih razina poslovne izvrsnosti.

Izvrsna postignuća u odnosu na ključne rezultate, kupce, zaposlenike i društvo postižu

se pomoću vodstvom upravljanim politikom i strategijom, zaposlenicima, partnerstvima i

resursima, i procesima.


4. EFQM razine izvrsnosti

Rezultat procesa ocjene zrelosti organizacije predstavljaju razine izvrsnosti

organizacije:

1. Predan izvrsnosti (Committed to excellence)

2. Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for excellence)

3. Razine Europske nagrade za kvalitetu – EQ

3.1. Finalist EQA

3.2. Special Prize Winner

3.3. Award Winner – EQA

4.1. Predan izvrsnosti (Committed to exellence)

Predan izvrsnosti predstavlja prvi stupanj izvrsnosti poslovanja prema EFQM modelu

na kojem je organizacija na početku puta prema izvrsnosti.

Proces se odvija u dvije razine:

1. Razina: - samoprocjena najvišeg vodstva upitnikom temeljenim na 9 aspekata EFQM EM.

Rezultat – potencijali za poboljšavanje.

2. Razina: - Provedba plana poboljšavanja. Uspješnost potvrđuje EFQM auditor pregledom

dokumentacije i intervjuima tijekom boravka u organizaciji (1-2 dana)

Proces započinje tijekom cijele godine i trajanje mu je između 6 do 9 mjeseci. U slučaju

neuspjeha proces može biti ponovljen.


4.2. Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for exellence)

Prepoznat po izvrsnosti predstavlja drugi stupanj izvrsnosti poslovanja prema EFQM

modelu koji potvrđuje kvalitetan pristup organizacije u provođenju aktivnosti realizacije

projekata imajući za cilj poboljšanje prepoznatih, slabijih strana sustava. Potrebne su barem

tri samoprocjene prema punom EFQM EM s 32 podkriterija.

Tri su mogućnosti:

1. Izrada brošure – 3 dana 3-5 EFMQ auditora provjerava podatke iz brošure pregledom

dokumentacije i intervjuima zaposlenika.

2. Ocjena (assessment) u organizaciji

3. Radionica i ocjena

Aplikacija je tijekom cijele godine.

4.3. Razine Europske nagrade za kvalitetu – EQA

EQA je strog natječaj za najbolje organizacije (srednje, velike, iz bilo kojeg sektora).

Potrebno je petogodišnje iskustvo samoprocjenjivanja i poboljšavanja prema EFQM EM-u i

brošura od 75 stranica u određenom vremenu i na određen način. Nakon toga 3-8 auditora

ocjenjuje i ukoliko je rezultat iznad praga provode jedan tjedan u organizaciji. Nakon toga

objavljuju konačne bodove za aspekte i ukupan rezultat te povratni izvještaj.

Žiri eksperata pregledava završni izvještaj i odlučuje o razini priznanja koji mogu biti:

3.1. Finalist EQA

3.2. Special Prize Winner

3.3. Award Winner – EQA


5. MBNQA model izvrsnosti (Malcom Baldrige National Quality Award)

Baldrige-ova nagrada u potpunosti promiče prosperitet unutar američkog biznisa.

Malcolm Baldrige nacionalna nagrada za kvalitetu vjerojatno je jedan od svjetski

najprepoznatljivijih i najraširenijih modela poslovne izvrsnosti čiji je okvir za samoprocjenu

uzor mnogim nacionalnim modelima poslovne izvrsnosti. Kriteriji Baldrige-ove nagrade igrali

su ključnu ulogu u promociji poslovne izvrsnosti. Nagrada je dobila ime po Malcolmu

Baldrigu koji je najzaslužniji za ekonomski prosperitet i dugoročnu ekonomsku snagu SAD-a.

U početnoj fazi od 1987. do 1999. nagrada je korištena kako bi se potaknula aktivnost

kompanija privatnog sektora na području poslovne izvrsnosti i za postignuća u kvaliteti. 1999.

uvedene su kategorije obrazovanja i zdravstva.

Osnovna svrha postavljenih kriterija nagrade jest poboljšanje konkurentnosti

fokusiranjem na dva cilja: kontinuirano unaprjeđivanje vrijednosti koje se daju klijentu i

unaprjeđenje cjelokupnih organizacijskih procesa. MBNQA je kreacija javnog prava i tvori

čvrstu poveznicu između vlade i privatnog sektora s ciljem promicanja izvrsnosti kvalitete i

izvedbe. Predsjednik Regan je odobrio provođenje nagrade 20.08.1987., a nagrade

tradicionalno uručuje predsjednik SAD-a. Privatni sektor podupire nacionalni program

kvalitete putem fondova, volonterskih napora i transfera znanja.

Namjera nagrade je dvostruka:

1. Promicanje svijesti o važnosti izvrsne izvedbe kao elementa koji ima rastući utjecaj na

konkurentnost;

2. Promicanje suuporabe informacija uspješnih strategija sa svrhom izvođenja dodatnih

beneficija iz njhovog korištenja.

Godišnje mogu biti dodijeljene maksimalno tri nagrade u svakoj od kategorija, ukoliko

standardi aplikacije nisu dovoljno visoki nagrade se ne mogu dodijeliti. Kao i svaka velika

inicijativa MBNQA bila je podložna kritikama i pohvalama, a kroz vrijeme je doživjela znate

promjene. Razvila se iz okvira za kvalitetu karakterističnog za proizvodne kompanije do

poslovnog okvira, što se događalo u periodu od 1988. do 1996. Dodatna evolucija pretvorila

ga je u okvir za izvrsnost, čija se faza nastavlja i danas.


5.1. Kriteriji

1. Rukovodstvo

Kako gornji nivo upravljanja vodi organizaciju, i kako se organizacija vodi unutar zajednice.

2. Strateško planiranje

Kako organizacija utvrđuje i planira provesti strateške pravce.

3. Fokus na kupca i tržište

Kako organizacija gradi i održava jake, trajne odnose s klijentima.

4. Mjerenje, analiza i upravljanje znanjem

Kako organizacija koristi podatke kako bi podržala ključne procese i upravljanje izvedbom.

5. Fokus na ljudske resurse

Kako organizacija omogućuje i uključuje svoju radnu snagu.

6. Upravljanje procesima

Kako organizacija dizajnira, upravlja i poboljšava ključne procese.

7. Rezultati poslovnih i organizacijskih performansi

Kako organizacija funkcionira u smislu zadovoljstva kupaca, financija, ljudskih resursa,

performansi dobavljača i partnera, poslovanje, upravljanje i društvene odgovornosti i kako se

organizacija odnosi naspram svojih konkurenata.


6. Japan Quality Award – Deming Prize

Nastankom Japanskog udruženja znanstvenika i inženjera-JUSE (Union of Japanese

Scientists and Engineers) 1946. započet je pokret kvalitete. 1950. JUSE-a poziva dr. W.

Edwards-a Deming-a kako bi davao seminare o statističkoj kontroli procesa. Deming je otac

svjetski raširenog pokreta kvalitete i bio je najeminentniji guru kvalitete sve do svoje smrti

1993. Njegov je utjecaj na japansku industriju očigledan, a njegova filozofija nastavlja imati

glavni utjecaj u najrazvijenijim ekonomijama svijeta i daje legendarni doprinos njihovom

razvoju.

Demingova nagrada je najstarija nagrada za kvalitetu uspostavljena 1951. Tek 1987.

kada je koncepcija TQM prenesena u SAD došlo je do osnivanja Malcolm Baldrige National

Quality Award. Specifičnost Demingove nagrade je što ona ne iziskuje prilagodbu kandidata

modelu, već se od kandidata očekuje razumijevanje njegove trenutne situacije, uspostavljanje

vlastitih tema i ciljeva kao i unaprjeđenje i transformacija širom tvrtke. Kriterij ispitivanja

uključuje ostvarene rezultate i procese koji su pritom korišteni jednako kao i efektivnost koja

se očekuje u budućnosti. Posao menadžmenta je usmjeravanje napora svih komponenti ka

postizanju cilja sustava. Prvi je korak razjašnjavanje, svatko u organizaciji mora razumjeti

svrhu i cilj sustava kao i način na koji može usmjeriti osobne napore ka ostvarenju istog cilja

Deming zastupa kontinuirani proces napretka koji će se održati i zbog promjene vodstva.

Upravo implementacija i razumijevanje modela daje zajednički cilj svakom djelatniku i

pridonosi važnosti pojednica. Značaj Demingove nagrade ogleda se u nekoliko razloga.

Njezino je uvođenje lansiralo praksu samoprocjene, a preduvjet je razvoja koncepta

bodovanja.

Demingova nagrada je originalno uvedena kako bi osigurala poboljšanu izvedbu kroz

uspješnu implementaciju aktivnosti kontrole kvalitete rasprostranjenu kroz čitavu kompaniju.

Možda se na temelju bazičnih spoznaja može pomisliti kako se Deming-ova nagrada temelji

na aplikaciji statističkih tehnika na proces proizvodnje, dok s druge strane Baldrige-ova

nagrada i Europska nagrada za kvalitetu detaljnije sagledavaju više zadovoljstvo kupaca i

kvalitetu usluga kao značajnih kriterija izvrsnosti. No to nije točno jer JUSE-ova definicija

kontrole kvalitete na razini kompanije daje iznenđujući rezultat i osporava sve eventualne

misli o usmjerenosti Demingovog okvira na proizvodni proces i statističke pogreške. Ona nam

daje potvrdu o shvaćanju važnosti orijentacije na kupca i javne dobrobiti.


.

6.1. Kriteriji

Glavne jakosti kriterija Demingove nagrade su fokus na leadership top managementa,

kontrolu procesa, aktivnosti usmjerene na ''kaizen'' i buduće planiranje sa svrhom osiguranja

održivosti ciljeva. DP podržava ''kaizen'' filozofiju, japanski termin za postupan pristup

uvijek višim standardima kvalitete i smanjivanja otpada, kroz mala, ali kontinuirana

unaprjeđenja koja uključuju sve ljude u kompaniji od predsjednika uprave do radnika na

najnižoj razini proizvodnje.

Kriteriji su:

1. Politike

2. Organizacija

3. Informacija

4. Stanadardizacija

5. Ljudski resursi

6. Osiguranje kvalitete

7. Održavanje

8. Unapređenje

9. Efekti

10. Budući planovi


7. Usporedba EQA-a, MBNQA-a i Deming-ove nagrade

Usporedbom navedenih modela (poslovne) izvrsnosti mogu se uočiti sličnosti istih kao

i njihove razlike. Poduzeća koja još nemaju uveden ni jedan model izvrsnosti, a razmišljaju o

uvođenju jednog od modela izvrsnosti usporedbom gore navedenih modela, njihovih sličnosti i

razlika, mogu si predočiti neograničene mogućnosti unapređenja efikasnosti tvrtke uvođenjem

zajedničkog okvira vrednovanja.

U sljedećoj tablici dana je usporedba svrhe, temeljnih vrijednosti i koncepata te kriterija

gore navedenih modela izvrsnosti.

NAGRADA SVRHA

TEMELJNE

VRIJEDNOSTI I

KONCEPT

KRITERIJI

Europska nagrada

za kvalitetu - EQA

Prepoznavanje europske ili

globalne uloge modela u

njihovim pristupima i

rezultatima koje ostvaruje kao i

osiguravanje nezavisne povratne

informacije organizacijama s

ciljem pomoći u nastavku puta

prema izvrsnosti.

Orijentacija na

rezultate

Fokus na klijente

Leadership i

konstantnost namjere

Menadžment procesa i

činjenica

Razvoj i uključenost

ljudi

Kontinuirano učenje i

inovacije i unapređenje

Razvoj partnerstva

Društvena odgovornost

1. Vodstvo

2. Politika i strategija

3. Ljudi

4. Partnerstvo i resursi

5. Procesi

6. Rezultati kupaca

7. Rezultati ljudi

8. Rezultati društva

9. Rezultati ključnih

performansi

Malcom Baldrige-

ova nacionalna

nagrada za kvalitetu

– MBNQA

Služi kao radni alat za

razumijevanje i upravljanje

performansama. Svrha je u

pružanju pomoći pri

učinkovitosti organizacijskih

postupaka, sposobnosti i

rezultata olakšavanjem

komunikacije i stvaranjem

Vizionarsko vođenje

Izvrsnost usmjerena na

kupaca

Organizacijsko i

osobno učenje

Vrednovanje

zaposlenika i partnera

Pokretljivost

1. Vodstvo


3. Usmjerenost na kupca

i tržište

4. Mjerenja, analize i

''konw how''

management

5. Fokus na ljudske


preduvijeta za benchmarking i

podjelu najbolje prakse između

svih tipova oragnaizacija u

SAD-u.

Fokus na budućnost

Upravljanje usmjereno

prema inovacijama

Upravljanje

činjenicama

Socijalna odgovornost

Fokus na rezultate i

kreiranje vrijednosti

Perspektiva sustava

potencijale

6. Manadžment procesa

7. Poslovni rezultati

Demingova

nagrada – DP

Razvijanje jedinstvenog TQM

brenda tvrtke u potpunosti

prilagođenog njezinim

specifičnostima.

Top management

Kontrola procesa

Kaizen unapređenje

Buduće planiranje

1. Politike

2. Organizacija

3. Informacija

4. Standardizacija

5. Ljudski resursi

6. Osiguranje kvalitete

7. Održavanje

8. Unapređenje

9. Efekti

10. Budući planovi

Osim razlike u svrsi, temeljnim vrijednostima i konceptu te kriterijima navedeni modeli

se razlikuju i po kategorijama nagrada za kvalitetu. Sljedećom tablicom dat je usporedni

prikaza kategorija nagrada za kvalitetu.

Europska nagrada za kvalitetu

- EQA

1. Dobitnik nagrade

2. Specijalne nagrade (Vodstvo i konzistentnost svrhe, Usmjerenost na kupca,

Razvoj i uključenost ljudi, Orijentacija na rezultate)

3. Finalisti

Prepoznat po izvrsnosti

Predan izvrsnosti

Malcom Baldrige-ova

nacionalna nagrada za

kvalitetu – MBNQA

Kriterij za izvrsnost izvedbe – proizvodnja usluge i malo poduzetništvo

Edukacijski kriterij za izvrsnost izvedbe – obrazovne organizacije

Zdravstveni kriterij za izvrsnost izvedbe – primjenjuje se na organizacije

zdravstvene skrbi

Demingova nagrada – DP Nagrada kontrole kvalitete za tvornice

Demingova aplikacijska nagrada

Demingova nagrada za pojedince


Unatoč mnogim razlikama zaključujemo kako modeli imaju mnogo zajedničkih

elemenata. DP i MBNQA su revizijom 2005. godine pomaknuli težište s izvrsnosti

proizvoda odnosno usluge na izvrsnost kvalitete cjelokupnoga organizacijskog procesa.

Kvaliteta je na taj način umjesto tehničke poprimila stratešku dimenziju, a naglasak je

prešao s tehničke kvalitete na cjelokupnu izvrsnost svih organizacijskih procesa. Zajedničko

kretanje je u smjeru dobrog vođenja i aprecijacije sistemskog razmišljanja. Sama struktura

kriterija EFQM modela prilagođena je strateškoj dimenziji kvalitete, stoga je model doživio

samo kratke revizije unutar samih kriterija, dok je zapravo ostao nepromijenjen. Osnovna

razlika između DP i MBNQA i dalje je prisutna. DP vodi i konzultira kroz duži vremenski

period, a medijski je eksponirana tek od 2003., dok s druge strane MBNQA ima svrhu

povećavanja kompetitivnosti među tvrtkama. Osnovni razlog leži u činjenici da sam

Deming nije želio kompetitivnost jer je smatrao kako bi se tvrtke koje nisu osvojile nagrade

mogle osjećati kao gubitnici što nikako nije dobro za njihovu uspješnost. Korištenje DP

modela ne zahtijeva korištenje naprednih statističkih metoda što je sličnost sa MBNQA i

EFQM modelom. Od 2000. MBNQA uključuje nove temeljne vrijednosti ''perspektivu

sistema'' što ga približava DP koji od 1992. u sebi uključuje ''kontrolu sistema''. Kod EFQM

kontrola sistema sadržana je u ključnim pokazateljima izvedbe. Usporedbom okolnosti koje

su prethodile nagradama zaključujemo kako su DP i MBNQA nastale u razdobljima

ekonomskog pada kako bi potaknule gospodarski razvoj, što je vjerojatno i bio osnovni

razlog uspostave EFQM modela. Značajno prethodno iskustvo u TQM u svim se modelima

pokazalo kao važna pretpostavka kontinuiranog unaprjeđenja performansi. S obzirom na

ispitivače niti jedan model ne predviđa njihovo honoriranje, već je njihovo djelovanje

isključivo volontersko. Strukturu ispitivača sva tri modela sačinjavaju nezavisni stručnjaci iz

javnog sektora, privatnog sektora i akademici. Jednako tako, sva tri modela odobravaju

obavljanje konzultantskih usluga koje promiču korištenje i razumijevanje modela. Jedina

situacija koja nije moguća jest objedinjavanje uloge ispitivača i konzultanta iste organizacije,

što je ujedno i vrlo logično ograničenje. Sva tri modela zastupaju važnost širenja know-howa

i najboljih praksi. Takav pristup omogućuje drugima benchmarking s najboljima u smislu

promicanja svjetske razine poslovne izvrsnosti. Usporedbom DP i MBNQA zaključujemo

kako je u posljednjih deset godina preduvjet postizanja punih beneficija iz Demingove

nagrade prethodno iskustvo u TQM.


Osnovna zajednička osobina je korištenje minimalno sedam kriterija:

1. Vodstvo


3. Usmjerenost na klijenta i tržište

4. Informacija i analiza

5. Fokus na ljudske resurse

6. Management procesa

7. Poslovni rezultati

Analizom je utvrđeno kako je u svim modelima naglasak stavljen na zadovoljstvo

kupaca, zadovoljstvo djelatnika i zadovoljstvo zajednice. Postoje razlike u obuhvaćanju i

onome što se podrazumijeva pod ključnih sedam polja. Možemo dodati kako je uočljiva i

razlika u bodovanju određenih kriterija. DP pridaje više pažnje procesima kontrole dok

poznavanju kupaca i tržišta pridaje nedovoljno pažnje, što bismo mogli povezati s

tehničkim usmjerenjem ljudi koji vode dodjelu nagrada. Sam proces nagrađivanja koji se

koristi kod MBNQA mnogo je transparentniji nego onaj korišten kod DP. Sustav procjene

pristupa metodičkih procedura uvođenja aktivnosti, procesa programa i sustava u svim

područjima organizacije i rezultate postignute korištenjem trodimenzionalnog sustava

bodovanja mnogo je napredniji nego onaj metodologije ISO 9000.

Razlog popularnosti EFQM modela poslovne izvrsnosti leži u pružanju dovoljnih

organizacijskih smjernica o ključnim pitanjima a da nije preskriptivan. Što ga čini

prilagodljivim. Svrha je poslovne izvrsnosti ostati dinamična i dovoljno fleksibilna kako bi

se mogla primijeniti ovisno o utjecaju i mišljenjima organizacije koja ga koristi. EFQM

model ima određen set kriterija koji olakšava njegovu primjenu i omogućava jedinstvenost i

olakšava obučavanje zaposlenih o korištenju i njegovoj upotrebi u organizaciji. Vizualni

identitet modela, njegov shematski prikaz direktno uključuje sve zaposlene i svatko može

vidjeti svoje beneficije i doprinos. Stoga nije potrebno ulagati dodatne napore u promociju

njegove korisnosti jer je vidljiva sama po sebi.


8. Zaključak

Nacionalne nagrade za kvalitetu imaju važnu ulogu u promociji i nagrađivanju

izvrsnosti u organizacijskim performansama. Štoviše one podižu standarde kvalitete

kompanija i profila zemlje u cjelini. Trend uvođenja nacionalnih nagrada u svijetu je

relativno nov, traje svega desetak godina, stoga postoje neiscrpne mogućnosti razvoja

hrvatskih tvrtki temeljenih na Croatian National Quality Award koju tek treba uspostaviti.

Hrvatsko društvo menadžera započelo je takvom inicijativom i dobilo potporu Predsjednika

države, što je u skladu sa svjetskim standardima. S obzirom na BDP per capita i postotak

certificiranosti tvrtki, Hrvatska ima sve predispozicije za uvođenje EFQM modela poslovne

izvrsnosti s osnovnim ciljem smanjivanja deficita vanjskotrgovinske bilance i jačanja

konkurentnosti kao nužne predradnje za ulazak na konkurentno tržište tvrtki EU.

Modeli izvrsnosti poslovanja nisu samo mjerilo za dobivanje nagrada već i vrlo

korisno sredstvo za samoprocjenu poduzeća. Primjena samoprocjenjivanja prema EFQM

modelu izvrsnosti, te korištenje prepoznatih vrijednih područja za poboljšavanje, postupno

vodi prema upravljanju cjelovitom kvalitetom (TQM-u), odnosno i sustavnoj primjeni

aktivnosti za održivi razvoj. Misija i strategija razvoja svakog sustava koji želi opstati kao

konkurentan na EU tržištu je osiguravanje sustavnih alata upravljanja koji se temelje na

TQM-u te implementacija i standardizacija najbolje prakse u poslovne procese. Istovremeno

je potrebno, uz neprestana poboljšanja, usmjeriti put poduzeća u okvirima održivog

poslovanja i poslovne izvrsnosti.

Na kraju se može zaključiti da svaki od navedenih modela izvrsnosti ima svoje

prednosti kao i svoje mane. Ono što je bitno da su oni uspostavljani i prilagođeni primjeni u

poslovnom okruženju u kojem djeluju. U bitnim stvarima se poklapaju, a najveće razlike se

očituju u dijelovima koji su vezani uz specifično okruženje područja u kojem se primjenjuju,

odnosno u načinu shvaćanja poslovanja na lokalnom i globalnom tržištu. Iako se sva tri

modela izvrsnosti mogu primjenjivati u bilo kojem dijelu svijeta i u bilo kojoj vrsti

organizacije ipak se očitava da je za bilo koju organizaciju najbolje prihvatiti onaj model

izvrsnosti koji se primjenjuje u njezinom okruženju i koji se primjenjuje od njezinih poslovnih

partnera. Kao primjer se mogu navesti poduzeća iz Hrvatske koja djeluju u Europskom

okruženju te ja za njih prihvatljiviji EFQM model izvrsnosti, iako ako je određeno poduzeće


orijentirano na rad s poduzećima iz SAD-a ili plasira proizvode na područje SAD-a onda bi

ono moralo razmisliti o Malcom Baldrige modelu izvrsnosti. Isto vrijedi i za poduzeća koja su

poslovno orijentirana na Azijsko, odnosno Japansko tržište te bi ona trebala razmisliti o DP

modelu izvrsnosti.


9. Literatura i izvori

1. Lazibat, T., Samardžija, J.; Revizija EFQM modela poslovne izvrsnosti, 2010., HGK

2. Samardžija, J., Kolak, G.; Komparativna analiza tri najveća svjetska modela poslovne

izvrsnosti; HGK

3. Vusić, D.; Poslovan izvrsnost, 2009, Veleučilište u Varaždinu

4. http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf

5. http://ww1.efqm.org/en/

6. ww w .asq.org/learn-about-quality/malcolm-baldrige-award/overview/overvie w .html

7. http://www.efqm.org

8. http://deming.org

http://deming.org/

http://www.efqm.org/

http://www.asq.org/learn-about-quality/malcolm-baldrige-award/overview/overview.html

http://ww1.efqm.org/en/

http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf

modeli izvrsnosti

Documents