Dezvoltarea leadershipului

Stiluri de leadership: modelul lui Hersey & Blanchard cu aplicaţii, ( teoria trăsăturilor, Tannenbaum - Schmidt, Blake-Mouton, Modelul tridemensioanl al eficaităţii, Greiner

Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susţin că liderii “sunt născuţi şi nu făcuţi”. Conducători faimoşi ca Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Ştefan cel Mare se spune că au fost înzestraţi cu abilitatea de a conduce.

Această aşa-zisă abordare a “Marelui Om” în leadership a condus la teoria trăsăturilor.

În timpul celui de-al doilea Război Mondial în studiile s-au desfăşurat pe alte direcţii, începând să dea atenţie modelelor de comportament ale conducătorilor (autoritar, democratic, “laissez-faire” - numite stiluri clasice de conducere). Cu alte cuvinte, accentul s-a mutat de la cine este liderul, la cum se comportă el.

Leadership-ul situaţional se bazează pe o intercalare între:

indicaţiile şi sfaturile pe care liderii le dau - comportarea faţă de sarcină;

suportul emoţional pe care un lider îl conferă - comportamentul faţă de ceilalţi;

gradul de receptivitate pe care cei conduşi îl au faţă de executarea unei anumite sarcini, funcţii sau obiectiv.

În această abordare a leadership-ului nu există o modalitate unică de a influenţa oamenii. Stilul adoptat depinde de gradul de pregătire al oamenilor pe care liderul încearcă să-i influenţeze şi evident de situaţie. Comportarea faţă de sarcină este definită drept limita până la care un lider se angajează să evidenţieze sarcinile şi responsabilităţile unui individ sau ale unui grup. Ea include stabilirea următoarelor premise: ce trebuie să se facă, cum trebuie să se facă, când trebuie să se facă şi cine trebuie să facă acel ceva.

Conduşii sunt vitali în orice situaţie, nu fiindcă individual acceptă sau resping conducătorul, ci întrucât ei determină, ca grup, puterea unui lider.

Leadership-ul situaţional se aplică ori de câte ori încercăm să influenţăm comportamentul angajaţilor, acela al şefului, al unui asociat, al unui prieten, unei rude sau a unui grup.

Comportamentul relaţional este definit drept limita în care un lider se poate angaja într-o comunicare bilaterală sau multilaterală. Comportamentul include capacitatea de a asculta, de a facilita şi de a susţine interlocutorul/ii.

Comportamentul relaţional este solicitat atunci când ajungi la un impas în cadrul atribuţiilor proprii. Schematic ştii ceea ce trebuie să faci, dar ai nevoie de încurajare pentru a trece de etapa dificilă. Capacitatea de a asculta, de a încuraja, de a susţine a liderului în situaţia dată este o ilustrare a comportamentului relaţional.

Nu există un răspuns adecvat la întrebarea din titlu. Ceea ce este “cel mai bine” depinde de mai mulţi factori. Contextul sau situaţia, a căror analiză oferă o parte a răspunsului la întrebarea anterioară, sunt primordiale

mediul exterior şcolii (de exemplu poziţia şcolii în cadrul comunităţii, cererile pe piaţa forţei de muncă, dorinţele părinţilor);

organizarea şcolii (de exemplu cea orizontală şi cea verticală);

scopurile sau misiunea şcolii (de exemplu când are o misiune orientată spre promovarea unui examen, o misiune orientată spre menţinerea situaţiei prezente sau o misiune de inovaţie);

caracteristicile profesorilor (părerea lor despre profesiunea proprie, experienţa, aşteptările directorului) şi diferenţele dintre profesori;

caracteristicile elevilor (mediu de provenienţă, educaţie);

caracteristicile directorului (mediu de provenienţă, experienţă, personalitate).

Importanta abilitatii de diagnosticare: Edgar H. Schein spunea (1965): “Managerul

de succes trebuie să fie un evaluator bun şi să aibă o curiozitate naturală. Aptitudinile şi motivele persoanelor aflate sub conducerea sa sunt variate; deci, managerii trebuie să aibă capacitatea de a simţi şi de a evalua diferenţele. Dacă motivele şi nevoile celor conduşi sunt diferite, ele trebuie tratate în mod diferit.”

Luarea deciziilor în diferite situaţii a fost dezvoltată de către Paul Hersey şi Kenneth H. Blanchart în cadrul “Centrului de studiu a leadership-ului”, la sfârşitul anilor ‘60.

Descrierea unui stil comportamental al liderului implică diferite combinaţii ale centrării sale pe sarcină sau pe relaţiile interumane:

Centrarea pe sarcină - este dată de gradul în care liderul poate organiza şi defini rolurile fiecărui membru al organizaţiei pe care o conduce, explică ce, când, unde şi cum trebuie făcut, stabili canale şi modalităţi de comunicare.

Centrarea pe relaţii - este dată de gradul în care liderul poate crea şi menţine relaţii între el şi subordonaţi, stabilind moduri eficiente de comunicare, oferind susţine socială şi emoţională, practicând ascultarea activă, empatia.

Eficienţa şi eficacitatea liderilor depinde de modul în care îşi adaptează stilul situaţiei în care acţionează de aceea ea se mai poate adăuga ca o a treia dimensiune în modelul descris.Ei au arătat ca gradul de dezvoltare (maturizare) al unui grup este factorul hotărâtor în determinarea stilului de conducere potrivit. În modelul lor dezvoltarea grupului este analizată în termenii gradului de :•motivaţie de a realiza (capacitatea de a stabili obiective îndrăzneţe dar realizabile);•responsabilitate (dorinţa dar şi capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi);•experienţa indivizilor componenţi şi a grupului.Este important ca dezvoltarea (maturizarea) grupului să fie văzută în legătură cu sarcinile care trebuiesc îndeplinite.

În principiu, Hersey şi Blanchard identifică patru etape ale dezvoltării unui grup şi analog, 4 stiluri adaptate. Stilul 1. “leadership de criză” Este caracterizat prin centrare puternică pe sarcină şi relaţii slabe (liderul oferă frecvent consultanţă pentru îndeplinirea sarcinilor, dar nu-şi încurajează sau susţine colaboratorii în realizarea lor).Stilul 2. Este caracterizat prin centrare puternică pe sarcină şi relaţii strânse (urmăreşte îndeaproape realizarea sarcinilor, oferind consultanţă şi încurajând oamenii).Stilul 3. Este caracterizat prin relaţii strânse, dar slabă centrare pe sarcină (relaţii interumane foarte bune, dar îndeplinirea sarcinilor lasă de dorit, liderul fiind interesat mai ales să facă subalternilor o impresie bună, decât să fie îndeplinită sarcina).Stilul 4. Este caracterizat atât prin relaţii slabe cât şi prin centrare slabă pe sarcină (liderului nu-i prea pasă dacă se face treaba şi nici dacă oamenii au o impresie bună despre el).

(S1) se caracterizează printr-un scăzut nivel al dezvoltării de grup în legătură cu o anumită sarcină. Aceasta necesită un stil de conducere cu un nivel ridicat de centrare pe sarcină şi un nivel scăzut al relaţiilor umane. Autorii numesc acest model “directiv” (“Tell”) a comportamentului conducătorului. (S2) se caracterizează prin aceea că atât indivizii cât şi grupul câştigă încredere în posibilităţile lor de realizare a sarcinii. Conducătorul încă arată o atitudine centrată pe sarcină dar, în acelaşi timp, este necesar un nivel ridicat de ocrotire şi sprijin. Autorii denumesc acest model “tutorial” (“Sell”) al comportării conducătorului.(S3), stilul mentorial, se caracterizează prin aceea că personalul prezintă un nivel ridicat de responsabilitate şi deprinderi specifice legate de realizarea unei anumite sarcini. Stilul de conducere poate să fie mai puţin centrat pe sarcină, subordonaţii au preluat acum ei înşişi răspunderea organizării îndeplinirii sarcinii. Conducătorul continuă să fie centrat pe calitatea ridicată a relaţiilor umane, modelul lui fiind cel de participare (”Participate”). (S4) se caracterizează prin maturizarea grupului care a devenit în totalitate competent pentru realizarea sarcinii specificate. Personalul are nevoie acum doar de o minimă structurare organizatorică pentru a îndeplini sarcina şi comportarea centrată pe relaţii umane nu mai este necesară. Autorii numesc acest model model de “delegare”

Există păreri diferite dacă liderii sunt născuţi cu

anumite caracteristici care le-au permis să-şi

influenţeze semenii sau dacă aceste calităţi se pot

dobândi

Bazele acestei teorii a fost puse în anii ’40

susţinând că există trăsături personale (de exemplu

inteligenţă, energie fizică, bunăvoinţă, putere de

convingere etc.) care sunt esenţiale în leadership,

punând sub semnul întrebării posibilitatea pregătirii

pentru a deveni lider

în legătură cu trăsăturile fizice, s-a descoperit că, în general, conducătorii sunt mai înalţi decât aceia pe care îi conduc

privind trăsăturile de personalitate, a reieşit că bunii conducători au mai multă încredere în forţele proprii şi cunosc mai bine ceea ce doresc şi gândesc subordonaţii lor; ei au mai multe iniţiative personale

în privinţa calităţilor intelectuale, se pare că aceia care sunt mai buni conducători sunt de regulă mai inteligenţi decât ceilalţi

Legătura dintre caracteristicile personale şi eficienţa conducerii nu s-a dovedit a fi prea relevantă.

Studierea trăsăturilor de personalitate are o importanţă minoră pentru că:

se limitează doar la câteva dintre caracteristicile conducătorilor

caracteristicile respective nu sunt în nici un fel legate de contextul procesului de conducere: tipul de organizaţie, caracteristicile celor conduşi şi interacţiunile dintre conducător şi subordonaţi. (Este posibil ca datorită neluării în considerare a contextului conducerii rezultatele menţionate să fie atât de nesatisfăcătoare).

nu poate fi extrasă nici o recomandare privind comportamentul conducătorilor din aceste studii.

Arii de competenţe: managementul atenţiei - abilitatea de a comunica

astfel scopul, direcţia, încât să atragă adepţi managementul înţelesurilor -abilitatea de a crea şi

comunica semnificaţii clare şi inteligibile managementul încrederii -capacitatea de a fi o

sursă veridică şi consistentă de informaţii managementul de sine / autocontrol -capacitatea

de a se cunoaşte pe sine, de a-şi folosi aptitudinile, cunoscându-şi atât punctele forte cât şi limitele.

“Defecte Fatale”(Morgan McCall şi Michael Lombardo ):

insensibilitate faţă de problemele celorlalţi

aroganţă răceală în relaţiile interpersonale ambiţie nemăsurată incapacitate de a gândi strategic incapacitate de delegare de sarcini dependenţă de un sfătuitor sau grup de

presiune lipsă de probitate, etc.

Unul din primele modele ce accentuează abordările situaţionale ale leadership-ului.

Definirea stilurilor manageriale pleacă de la premisa că orice manager are două preocupări principale:

Să obţină rezultate ( managerul este orientat spre sarcină). Să aibă relaţii (managerul este orientat spre oameni).În acest model stilurile se pot caracteriza ţinând cont de mai

mulţi factori: aria de libertate lăsată subordonaţiilor în luarea deciziilor abordarea relaţiei “şef / subordonaţi în îndeplinirea sarcinilor modalităţile de luare a deciziei modul de rezolvare a conflictelor modul de procesare a informaţiilor modul de acţiune în rezolvarea sarcinilor, etc.  

E centrat pe două preocupări majore: preocuparea pentru îndeplinirea sarcinii şi cultivarea unor relaţii bune care nu sunt antagonice ci se întrepătrund.

1. Liderul dornic să placă   vrea să fie agreat de

colaboratori şi subordonaţi; evită conflictele deschise; dacă “şcoala este fericită”

nimic altceva nu mai contează; ajunge să-i flateze pe ceilalţi

pentru a obţine rezultate; îi pasă de oameni; are tendinţe să conducă

bazându-se pe devotamentul subordonaţilor;

este dispus să acorde “o mână de ajutor”.

 

2. Motivantul  face faţă cu calm conflictelor; delegă clar; ia decizii atunci când este

necesar; ajută colaboratorii şi

subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele;

agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea lor;

agreează planurile de acţiune, pe care le monitorizează;

implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.

 

3. Pasivul  nu face mai mult decât i se cere de

către superiori; rezistă la schimbare; acuză pe ceilalţi, “tinerii din ziua de

azi”, guvernul, parlamentul, preşedenţia, etc., pentru “condiţiile intolerabile în care îşi desfăşoară activitatea”;

devine delăsător dacă nu este controlat;

este foarte preocupat de statul profesiei şi propriul său statut;

este foarte atent la greşelile pe care le comit alţii;

critică mereu; 

4 . Asertivul  Vrea ca lucrurile să se facă aşa cum

spune el; spune, dictează şi nu ascultă; nu-i pasă de sentimentele şi opiniile

celorlalţi; este agresiv dacă este provocat; pune accent pe controlul

subordonaţilor; dirijează activitatea ferm spre

rezultate. 5.  Administratorul  lucrează “ca la carte”; menţine starea existentă de lucruri; este mai mul conştiincios decât creativ

sau inovator; este ferm.  

Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil cât mai adecvat situaţiei. Distincţia dintre eficacitate şi eficienţă este mai mult decât un exerciţiu semantic.Relaţia dintre aceşti doi termeni este foarte importantă pentru lideri.Eficacitatea înseamnă atingerea obiectivelor stabilite, iar eficienţa se ia în considerare când se ţine cont şi de resursele avute la dispoziţie (cu cât raportul beneficiu /cost este mai mare cu atât eficienţa este mai mare). William J. Reddin a fost primul care a adăugat această dimensiune în 1967 modelului Hersey-Blanchard.După Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul în care el alege cel mai potrivit comportament într-o situaţie dată.

Nici unul din cele patru stiluri din modelul Hersey-

Blanchard nu este ideal din punctul de vedere al

eficacităţii, ci aceasta depinde de situaţie. Liderul

trebuie să ţină cont de:

viziunea, cultura, climatul organizaţiei;

metodele şi tehnicile de lucru;

stilurile şi aşteptările superiorilor, colegilor şi

subordonaţilor.

După Reddin, eficacitatea comportamentului de conducere nu este o calitate a conducătorului. Cu alte cuvinte nici unul din cele patru stiluri modelul Hersey-Blanchard nu este eficient în sine, eficacitatea fiecărui stil depinde de situaţie. Un conducător poate avea un stil determinat, dar ştie în general să îl modifice atunci când situaţia o cere

Adaptarea permanentă a stilurilor la o situaţie în permanentă schimbare este considerată ca fiind o “flexibilitate a stilului”, în timp ce schimbările prea frecvente şi nejustificate sunt considerate ca o “inconsecvenţă” a stilului.

Larrry G. Greiner de la Universitatea California de Sud a studiat modul în care cresc organizaţiile ca vârstă şi dimensiune, stabilind 5 faze evolutive de relativ calm, fiecare terminându-se cu o perioadă de criză, urmată de o restructurare.

În studierea organizaţiilor trebuie să avem în vedere următoarele dimensiuni: vârsta organizaţiei,mărimea ei,stadiile ei de evoluţie şi revoluţie, precum şi rata ei de dezvoltare.

Conform modelului lui Greiner, evoluţia organizaţiei, în funcţie de mărimea şi vârsta ei va trece succesiv prin fazele 1A – 1B – 2A – 2B – 3A – 3B – 4A – 4B – 5A – 5B, alternând momentele de evoluţie cu cele tensionate, conflictuale, de revoluţie.

1A (creativitate)- Etapă dominată de fondatori, acţiuni orientate tehnic, antreprenorial. Această primă fază de evoluţie este numită de creativitate

1B (leadership) – Se ajunge la prima situaţie de criză, criza leadershipului, când se pun probleme legate de cine va scoate organizaţia din starea de confuzie şi va conduce organizaţia şi diferitele ei compartimente.

2A (direcţie)– Este instituită o organizare formală ( direcţie, reguli, norme), diviziune a muncii în vederea îndeplinirii sarcinilor, nivel scăzut de supraveghere a muncii; supervizorii sunt văzuţi mai ales ca specialişti, decât ca factori de decizie.Se trece astfel la faza a doua de evoluţie,

2B (autonomie)– Organizaţia se caracterizată prin rigiditate, probleme de motivare, nevoie de autonomie.

3A (delegare) – Apar structuri organizaţionale descentralizate, delegare folosită cu scopul creşterii motivaţiei pentru muncă la nivelurile inferioare, autonomie, responsabilitate, autonomie financiară; poate duce la pierderea controlului de către managerii de nivel superior.

3B (control)– Începe să se contureze o nouă perioadă de criză din cauza faptului că managerii organizaţiei simt că încep să piardă controlul asupra diferitelor acţiuni întreprinse la nivelele inferioare, incoerenţă în coordonarea problemelor.

4A (coordonare) – Permite revenirea la stilul centralizat; creează resentimente şi ostilitate în rândul celor cărora le se acordaseră libertăţi. Organizaţia este prea mare acum, prea complexă pentru organizare formală, sistemele devin rigide.

4B (birocraţie)– Apar tensiuni între personalul din administraţie şi cel executiv din cauza birocraţiei. Când organizaţia devine prea mare şi complexă pentru a putea fi condusă prin programe formale şi sisteme rigide se trece printr-o nouă criză, criza birocraţiei. O soluţie ar fi iniţierea următoarei faze de evoluţie, a patra, faza de coordonare. rolul managerului organizaţiei fiind acela de “câine de pază”. Pentru a o depăşi trebuie să se treacă în faza a cincea de evoluţie, faza de colaborare.

5A (colaborare) – Caracterizată prin autocontrol, autodisciplină, echilibru între autonomia departamentelor şi unitatea organizaţională ( diferenţiere cu scopul integrării). Controlul formal este înlocuit de autocontrol, autodisciplină, control social

5B – criza se va centra pe saturarea psihologică a angajaţilor care se implică emoţional în rezolvarea sarcinilor. Ei devin epuizaţi fizic, dar mai ales psihic, de lucrul în echipă, de presiunea datorată căutării soluţiilor novatoare de rezolvare a sarcinilor de lucru.

Apariţia conflictelor nu trebuie privită ca o iminentă instalare a anarhiei, ci ca o posibilitate de creştere a performanţelor organizaţiei