HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Analisis dan pemilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternative yang paling

baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi, tujuan, dan misi

perusahaan ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal memberikan landasan

untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi alternative yang masuk akal. Strategi

alternative cenderung menggambarkan langkah berjenjang yang membawa perusahaan dari

posisinya saat ini ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi

situasi yang berat. Strategi alternative berasal dari visi, misi, tujuan, audit eksternal dan

internal perusahaan. Strategi ini sejalan atau dibangun berdasarkan strategi masa lalu yang

terbukti berhasil.

Proses menciptakan dan memilih strategi

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative hendaknya melibatkan banyak

manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi,

melakukan audit eksternal dan internal. Perwakilan dari setiap departemen dan divisi dalam

perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini, sebagaimana yang terjadi dalam aktivitas

perumusan strategi.

Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi

audit eksternal dan internal yang ada di hadapan mereka. Informasi ini, ditambah dengan

pernyataan misi perusahaan, akan membantu para partisipan untuk memikirkan berbagai

strategi yang bermanfaat bagi perusahaan. Strategi-strategi alternative yang diajukan oleh

para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam suatu rapat. Berbagai strategi

tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang masuk akal yang

diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut

hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut semua partisipan,

dengan 1 = jangan diterapkan 2= mungkin diterapkan 3= sebaiknya diterapkan 4= harus

diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas strategi terbaik yang

mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.

Kerangka perumusan strategi yang kompherensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka

pengambilan keputusan tiga tahap seperti pada di bawah ini :

kerangka analitis perumusan strategi

Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi diatas membutuhkan

gabungan intuisi dan analisis. Divisi-divisi yang otonom dalam sebuah organisasi lazim

menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk mengembangkan strategi

dan tujuan. Analisis divisional memberikan landasan untuk mengidentifikasi, mengevaluasi,

dan memilih di antara berbagai strategi alternative tingkat perusahaan.

• Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks evaluasi Faktor Eksternal

(EFE), Matriks Profil Kompetitif (CPM) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE).

Tahap input berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

Informasi yang diperoleh dari matriks EFE, IFE dan CPM menjadi informasi input

dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input

mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas selama tahap awal

proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input

menyangkut signifikansi relative faktor-faktor eksternal dan internal yang

memungkinkan para penyusun strategi untuk lebih efektif menciptakan serta

mengevaluasi strategi alternative. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam

menentukan bobot dan peringkat yang tepat.

Matriks evaluasi Faktor Eksternal (EFE)Matriks Profil Kompetitif (CPM)Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks Kekuatan Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)Matriks Boston Consulting Group (BCG)Matriks Internal-eksternal (IE)Matriks strategi Besar

TAHAP 2 : TAHAP

PENCOCOKAN

Matriks Perencanaan strategis Kuantitatif (QSPM)

TAHAP 3 : TAHAP

KEPUTUSAN

• Tahap pencocokan (Matching stage) berfokus pada penciptaan strategi alternative

yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.

Teknik tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT),

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE), Matriks Boston Consulting

Group (BCG), Matriks Internal-eksternal (IE), dan Matriks strategi Besar. Tahap

pencocokan didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara

sumber daya dan ketrampilan internal serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh

faktor-faktor ekternal. Lima teknik di dalam tahap pencocokan ini bergantung pada

informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman

eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor

keberhasilan penting eksternal dan internal yang merupakan kunci untuk menciptakan

strategi alternative yang masuk akal.

Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT)

Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman adalah sebuah alat pencocokan yang

penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi:

a. Strategi SO (SO Strategies), memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk

menarik keuntungan dari peluang eksternal.

Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi

dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengamil keuntungan dari berbagai

tren dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka

perusahaan akan berusaha untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.

Ketika suatu perusahaan dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan

akan perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya dan berkonsentrasi pada

peluang.

b. Strategi WO (WO Strategies), bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.

Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan

internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Salah satu strategi

WO yang bisa ditempuh adalah dengan mengakuisisi teknologi melalui usaha

patungan (joint venture) dengan sebuah usaha lain yang mempunyai kompetensi

dibidang yang sama. Alternatif lainnya dari strategi ini adalah dengan merekrut dan

melatih orang agar memiliki kapabilitas teknologi yang diperlukan.

c. Srategi ST (ST Strategies), menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

Perusahaan pesaing yang meniru gagasan, inovasi, dan produk yang telah dipatenkan

merupakan ancaman yang besar bagi perusahaan-perusahaan yang menjual

produknya, terutama ke Cina.

d. Strategi WT (WT Strategies), merupakan titik defensif yang diarahkan untuk

mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan

internal benar-benar dalam kondisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya,

perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan

merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.eksternal.

Ada 8 langkah untuk membentuk matriks SWOT:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada

sel Strategi SO

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada

sel Strategi WO

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada

sel Strategi ST.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada

sel Strategi SO

Keterbatasan-keterbatasan matriks SWOT:

1. SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif.

Matriks tersebut harus titik awal untuk diskusi mengenai bagaimana strategi yang

diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya-manfaat yang pada

akhirya akan dapat mengarah pada keunggulan kompetitif.

2. SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong)dan tunduk oleh

waktu.

Matriks SWOT bisa jadi seperti mempelajari sebuah gambar film dimana anda

bisa melihat pemeran utama dan pemataannya (setting) tetapi tidak mungkin dapat

memahami alur ceritanya.

3. Analisis SWOT bisa membuat perusahaan member penekanan yang berlebih pada

satu factor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi.

Terdapat interelasi diantara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak

ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) merupakan kerangka empat

kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, devensif, atau

kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.

Sumbu-sumbu Matriks SPACE, yang menjadi penentu terpenting dari posisi strategis

keseluruhan suatu organisasi menunjukkan dua dimensi :

1. Dimensi internal

a. Kekuatan financial (financial strength-FS)

b. Keunggulan kompetitif (competitive andvantage-CA)

2. Dimensi eksternal

a. Stabilitas lingkungan (environmental stability-ES)

b. Kekuatan industri (industry strength-IS)

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah

sebagai berikut:

1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan kekuatan financial (FS), keunggulan

kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industry (IS)

2. Nilai variable-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk)sampai 6 (paling

baik) untuk FS dan IS. Nilai variable-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling

buruk) sampai -1 (paling baik)untuk ES dan CA, buatlah perbandingan dengan

dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan bagan industry

lain.

3. Hitunglah rata-rata FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan

pada variable dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variable

dalam dimensi yang bersangkutan.

4. Ptakan nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES pada sumbu yang sesuai dalam

Matriks SPACE

5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu

X.jumlahkan nilai rata-rata dari sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya pada sumbu

Y. petakan kedua titik perpotongan (xy yang baru) tersebut.

6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik

perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi

organisasi agresif, kompetitif, defensive, atau konservatif.

*) 1. Konservatif

a. penetrasi pasar

b. pengembangan pasar

c. pengembangan produk

d. diversifikasi terkait

2. Agresif

a. integrasi kedepan, kebelakang, dan horizontal

b. penetrasi pasar

c. pengembangan pasar

d. pengembangan produk

e. diversifikasi (terkait/tidak terkait)

3. Defensif

a. penciutan

b. divestasi

c. likuidasi

4. Kompetitif

a. integrasi kedepan, kebelakang, dan horizontal

b. penetrasi pasar

c. pengembangan pasar

d. pengembangan produk

Beberapa contoh profil strategi yang bias dihasilkan dari analisis SPACE ditampilkan di

Figur 6-5. Arah vektor yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis strategi yang

seharusnya dijalankan: agresif, konservatif, defensive, atau kompetitif. Ketika arah vector

sebuah perusahaan terletak di kuadran agresif (aggressive quadrant)—kuadran kanan

atas−─dari matriks SPACE, organisasi tersebut berada dalam posisi yang sangat bagus untuk

memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk

(1) menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal

(2) mengatasi kelemahan internal

(3) menghindari beragam ancaman eksternal

oleh karenanya, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke

depan, integrasi horizontal, diversifikasi, atau strategi kombinasi kesemuanya itu masuk akal

untuk dipilih, bergantung pada situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan.

Arah vektornya mungkin muncul di kuadran konservatif (conservative

quadrant)─kuadran kiri atas─dari matriks SPACE, yang mengimplikasikan agar perusahaan

tetap “bergayut” pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil resiko yang terlalu besar.

Strategi konservatif paling sering meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar,

pengembangan produk, dan diversifikasi terkait.

Arah vector bias jadi terletak di kiri bawah atau kuadran defensive (defensive

quadrant) dari matriks SPACE, yang mengindikasikan bahwa perusahaan harus berfokus

pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Strategi defensive mencakup penciutan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait.

Terakhir, arah vector bisa terletak di kanan bawah atau kuadran kompetitif

(competitive quadrant) dari matriks SPACE, yang mengindikasikan strategi kompetitif.

Strategi kompetitif mencakup integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi

horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

FIGUR 6-5Contoh Profil Strategi

(+1,+5)

(+4,+4)

finansial dan telah memiliki keuanggulan

kompetitif besar di industri yang tengah

(-2,+4)

(-5,+2)

(-5,+2)

(+5,-1)

(+1,-4)

sebuah perusahaan dengan keunggulan kompetitif sebuah perusahaan yang lumayan mampu bersaing

Profil KompetitifFS FS

CA IS CA IS

ES ES

besar dalam industri yang tumbuh pesat di suatu industri yang tidak stabil

CA IS

ES

sebuah perusahaan memiliki kelemahan kompetitif

FS

besar dalam suatu industri yang secara teknologi

stabil tetapi mengalami penurunan dalam penjualan

sebuah perusahaan yang telah mencapai kekuatan

finansial di industri yang stabil namun tidak

berkembang; perusahaan mempunyai beberapa

keunggulan kompetitif

Profil Agresif

Profil Konservatif

FS

CA IS

ES

tumbuh dan stabil

sebuah perusahaan yang kekuatan finansialnya

FS

CA IS

FS

merupakan faktor yang dominan dalam industri

ES ES

sebuah perusahaan yang kuat secara

ISCA

(-5,-1)

(-1,-5)

pertumbuhan negatif dan stabil

dalam industri yang tidak stabil

sebuah perusahaan yang berada dalam posisi sebuah perusahaan yang bermasalah secara finansial

kompetitif lemah dalam industri yang mengalami

IS

ES

ES

FS FS

CA IS CA

Profil Defensif

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Divisi-divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi memetakan apa yang disebut

sebagai keragaman usaha atau portofolio bisnis (business portofolio) ketika divisi-divisi suatu

perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah harus dikembangkan

untuk setiap bisnis.

Matriks Boston Consulting Group─BCG (BCG Matriks) dan Matriks Internal-Eksternal

(Internal-External─IE Matrix) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya

perusahaan multidivisional dalam merumuskan startegi.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa

pasar relative dan tingkat pertumbuihan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah

organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi

pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua

divisi lain dalam organisasi

Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa

pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industr tertentu terhadap pangsa pasar (atau

pendapatan) yang dimilki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

Sebuah contoh Matriks BCG ditampilkan di figur 6-6. Setiap lingkaran menunjukkan divisi

berbeda. Ukuran lingkaran berkaitan dengan proporsi pendapatn (revenue) perusahaan yang

dihasilkan oleh unit bisnis itu, sedangkan potongan kuenya mengindikasikan proporsi laba

(profits) perusahaan yang dihasilkan divisi tersebut. Divisi yang terletak di Kuadran I Matriks

BCG dinamakan “Tanda Tanya”, yang terletak di Kuadran II dinamakan “Bintang”, yang

terletak di kuadran II dinamakan “Sapi Perah Kas”, dan divisis yang terletak di Kudran IV

dinamakan “Anjing”.

Tanda tanya─divisi-divisi di kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relative yang

rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada

umumnya, kebutuhan kas perusahaan-perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas

mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya (Question Marks) karena organisasi

harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif

(penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

FIGUR 6-6Matriks BCG

Tinggi Sedang1,0

Tinggi 20 *integrasi ke belakang, integrasi ke dapan, *penetrasi pasar

atau ke dapan, atau integrasi horizontal *pengembangan pasar

*penetrasi pasar *pengembanagn produk

*pengembangan pasar Bintang Tanda Tanya *divestasi

*pengembangan produk

*pengembangan produk *penciutan

*diversifikai *divestasi

*penciutan Sapi Perah Kas Anjing *likuidasi

*divestasi

Rendah -20

Rendah0,0

POSISI PANGSA PASAR RELATIF

III

I

IV

II

0,50

0Sedang

TIN

GK

AT

PE

RT

UM

BU

HA

N P

EN

JUA

LA

N I

ND

UST

RI

(Per

sent

ase)

Bintang─bisnis-bisnis di kuadran II (Bintang atau Star) menggambarkan peluang

pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa

pasar relative yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industry yang tinggi harus memeroleh

investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan

mereka. Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal.; penetrasi

pasar; pangembangan pasar; serta pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai

untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut.

Sapi Perah Kas─divisi-divisi yang berada di kuadran III memilki posisi pangsa pasar

relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tinkat pertumbuhan yang rendah.

Dinamakn Sapi Perah Kas (Cash Cows) karena divisi menghasilkan kas melebihi

kebutuhannya dan sering “diperah”. Banyakyang menjadi Sapi Perah Kas saat ini yang

sebelumnya merupakan Bintang. Divisi-divisi sapi perah harus dikelola untuk

mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau

diversifikasi bias menjadi stategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian,

ketika divisi ini melemah, penciutan atau divestasi bias jadi lebih sesuai.

Anjing─divisi-divisi dikuadran IV organisasi memiliki posisipangsa pasar relatif yang

rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh,

divisi-divisi inilah yang dinamakan Anjing (Dog) dalam portofolio perusahaan. Oleh

karena itu posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini sering kali

dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi

Anjing untuk pertama kalinya, penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan

karena banyak Anjing “melambungkan kembali”, setelah pengurangan aset dan biaya

yang ketat, agar menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan.

Manfaat terbesar dari Matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,

karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Divisi-divisi

dibanyak organsiasi beruibah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda

tanya menjadi binang, bintang menjadi sapi perah kas, dan sapi perah kas menjadi anjing

dalam gerak berlawanan arah jam yang terus-menerus. Hal yang jarang terjadi, bintang

menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi anjing, anjing menjadi sapi perah kas, dan sapi

perah kas menjadi bintang (searah jarum jam). Dibeberapa organisai, tidak ada gerak

siklis yang tampak. Dari waktu ke waktu, organisasi harus berjuang untuk mencapai

portofolio divisi yang berupa bintang.

Matiks BCG, seperti semua teknik analitis, memilki beberapa keterbatasan.sebagai

contoh, memandang setiap bisnis apakah sebagai Bintang, Sapi Perah Kas, Anjing, atau

Tanda Tanya adalah sebuah penyederhanaan yang berlebihan; banyak bisnis masuk dalam

kategori tengah Matriks BCG dan karenanya tidak dapat diklasifikasikan dengan mudah.

Lebih jauh, Matriks BCG tidak mencerminkan apakah berbagai divisi atau industri

mereka bertumbuh dari waktu ke waktu itu artinya, matriks tersebut tidak memilki

kualitas temporal, melainkan merupakan potongan gambar dari suatu organisasi pada

suatu waktu tertentu. Akhirnya, variabel-variabel lain diluar posisi pangsa pasar relatif

dan tingkat pertumbuhan industri dalam hal penjualan, seperti ukuran pasar dan

keunggulan kompetitif, penting dalam pengambilan keputusan strategis mengenai

berbagai divisi.

Matirks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam sebuah diagram

sistematis, yang disebut dengan matriks portofolio.

Dua dimensi kunci matriks IE:

o Skor bobot IFE total pada sumbu x

o Skor bobot EFE total pada sumbu y

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi

yang berbeda-beda, antara lain:

Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV daapt digambarkan

sebagai grow and build. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,

dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan,

dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi.

Divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V atau VII dapat ditangani dengan baik

melalui strategi hold and maintain. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah

dua strategi yang paling banyk digunakan dalam jenis divisi ini.

Ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VII atau IX adalah harvest

or divest.

IIIHold &

Maintain

Kuat Sedang LemahTinggi

Sedang

Rendah

SKOR BOBOT TOTAL LIFE

IIGrow & Build

IGrow & Build

IVGrow & Build

VHold &

MaintainVIIHold &

Maintain

VIDivest or HarvestVIII

Divest or Harvest

IXDivest or Harvest

Matriks Strategi Besar

Matriks strategi besar digunakan untuk merumuskan strategi altrnatif. Semua

organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi matriks strategi besar.

Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif

Posisi kompetitif

Pertumbuhan pasar (industri)

Matriks Strategi Besar

Kuadran IIPengembangan pasarPenetrasi pasarPengembangan produkIntegrasi HorizontalDivestasiLikuidasi

Kuadran IPengembangan pasarPenetrasi pasarPengembangan produkIntegrasi ke depanIntegrasi ke belakangIntegrasi horizontalDiversifikasi terkait

Kuadran IIIPenciutanDiversifikasi terkaitDiversifikasi tak terkaitDivestasiLikuidasi

Kuadran IVDiversifikasi terkaitDiversifikasi tak terkaitUsaha patungan ( joint venture)

PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT

PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT

POSISI KOMPETIT

IF YANG LEMAH

POSISI KOMPETIT

IF YANG KUAT

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I matriks strategi besar memiliki

posisi strategis yang sempurna. Perusahaan-perusahaan ini berkonsentrasi pada pasar

(penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat

ini merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan kuadran I mempunyai kelebihan sumber

daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi

strategi yang efektif. Ketika suatu perusahaan kuadran I terlalu berpatokan dengan satu

produk tertentu, diversifikasi terkait dapat membantu risiko yang berkaitan dengan kini

produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan kuadran I memiliki sumber daya yang memadai

untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang munculdi banyak bidang.

Mereka bisa mengambil risiko secara secara agresif jika perlu.

Perusahaan-perusahaan yang terletak di kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan

mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu

bersaing secar efektif dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat

ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena

perusahaan-perusahaan yang berada di kuadran II berada di industri dengan pasar yang

bertumbuh cepat, strategi intensif biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan.

Namun, jika perusahaan tidak memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat

menjadi alternatif lain yang bagus. Divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan menjadi

pilihan terakhir karena divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk

mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.

Organisasi-organisasi kauadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat

serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan harus segera membuat

perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.

Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi

alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain

(diversifikasi). Jika semuanya gagal, divestasi atau likuidasi menjadi pilihan terakhir bisnis

kuadran III.

Bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam

industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan mempunyai kekuatan untuk

mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih

menjanjikan. Perusahaan-perusahaan kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan.

Karaktristik perusahaan-perusahaan kuadran IV, antara lain:

Memiliki tingkat arus kas yang tinggi

Kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas

Dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan berhasil.

Tahap Patungan

Pengambilan keputusan kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan

karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi

tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan

ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal. Peserta dapat memeringkat

berbagai strategi dalam skala 1-4 sehingga dapat prioritas strategi terbaik bisa dicapai.

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) merupakan alat yang

memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi altenatif secara

objektif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang

diidentifikasi sebelumnya. QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. QSPM

merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif

dari berbagi tindakan alternatif. QSPM menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil

pencocokan dari hasil analisis tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak

dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. Itu artinya, matriks EFE, matriks IFE, dan

matriks profil kompetitif yang menyusun tahap 1, ditambah dengan matriks SWOT, matriks

SPACE, matriks BCG, dan matriks IE yang menyusun tahap 2, menyediakan informasi yang

dibutuhkan untuk menyusun QSPM ( tahap 3).

Tabel Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)Alternatif stategi

Faktor-faktor utamaBobot

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 3

Faktor-faktor ekternal utama        EkonomiPolitik/hukum/pemerintahanSosial/budaya/demografis/lingkunganTeknologiPersainganFaktor-faktor internal utamaManajemenPemasaranKeuangan/akuntansiProduksi/operasiPenelitian dan pengembangan

(Litbang)Sistem Informasi Manajemen (SIM)        

Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang

dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting ekstrnal dan internal. Daya tarik

relatif dari setiap strategi didalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak

komulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.

Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM adalah :

1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal

utama di kolom kiri QSPM

2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut

3. Cermatilah matriks-matriks tahap 2 ( pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai

strategi alternatif yang harus dipertimbangkan oleh organisasi.

4. Tentukanlah skor daya tarik yaitu sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya

tarik relatif dari setiap strategi dirangkaian alternatif tertentu.

5. Hitunglah skor daya tarik total yaitu sebagai hasil kali antara bobot (langkah 2)

dengan skor daya tarik ( langkah 4) di setiap baris

6. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total.

Keistimewaan dan Keterbatasan QSPM

Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya

dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Sebagai contoh, strategi tingkat perusahaan

dapat dievaluasi terlebih dahulu, diikuti dengan strategi tingkat divisi, dan kemudian strategi

tingkat fungsi. Tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian

strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM.

Keistimewaan lain dari QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk

memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.

QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang

besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan setiap jenis organisasi. QSPM dapat sangat

membantu proses pemilihan strategi di perusahaan-perusahaan multidivisional karena banyak

factor utama dan strategi yang dapat dipertimbangkan secara sekaligus. QSPM juga telah

berhasil diaplikasikan oleh sejumlah bisnis kecil.

QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, QSPM selalu membutuhkan penilaian

intuitif dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan

keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif.

Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi

prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini mencakup serangkaian

nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian dan pemujaan bersama yang

menggambarkan sebuah perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan

bisnis. Budaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, juga

menginspirasi komitmen serta produktivitas dalam suatu organisasi manakala perubahan

strategi dibuat.

Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari

perspektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar dukungan

yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Namun demikian, jika budaya

yang suportif tidak ada dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak efektif atau

bahkan kontraproduktif. Budaya perusahaan bisa menjadi antagonistic terhadap strategi baru,

sedangkan akibat dari antagonistic tersebut adalah kebingungan dan kekacauan.

Budaya perusahaan yang “tepat” tidak hanya menjadi esensi dan fondasi kebaikan

perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegaagalan reformasi perusahaan yang dibutuhkan

bergantung pada kebijaksanaan dan kemampuan manajemen untuk mengubah budaya

perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.

Politik dan Pemilihan Strategi

Semua organisasi itu politik. Kecuali dikelola, manuver politik menhabiskan banyak

waktu, menyubversikan tujuan organisasional, mengalihkan energy manusia dan

mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga. Kadang bias politis dan

preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan strategi.

Dengan berkembangnya alat-alat perumusan strategis yang lebih baik, berbagai factor

politis menjadi tidak lagi begitu penting dalam pengambilan keputusan strategis. Dalam

ketiadaan objektivitas, faktor-faktor politis kadang mendikte strategi dan ini tidaklah

menguntungkan. Mengelola hubungan politis adalah bagian yang integral untuk membangun

antusiasme dan esprit de corps dalam sebuah organisasi.

Sebuah kajian klasik mengenai manajemen strategis di Sembilan perusahaan besar

mencermati taktik-taktik politis dari para penyusun strategi yang berhasil dan gagal. Oleh

karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen

internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad dapat

membantu mereka:

Ekuifinalitas – sering kali dimungkinkan untuk mencapai hasil yang serupa dengan

menggunakan berbagai cara atau jalan yang berbeda. Penyusun strategi harus

menyadari bahwa mencapai hasil akhir yang baik lebih penting daripada

melaksanakan metode tertentu yang meraihnya.

Memuaskan – mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima

jauh lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak

bisa diterima.

Generalisasi – mengubah focus dari isu-isu yang spesifik ke yang lebih umum bisa

meningkatkan pilihan penyusun strategi untuk memenangkan komitmen

organisasional.

Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi – dengan membawa suatu isu ke tingkat yang

lebih tinggi, banyak kepentingan jangka pendek dapat ditunda guna memfokuskan

energy pada kepentingan jangka panjang.

Menyediakan Akses Politik pada Isu-isu yang Penitng – keputusan strategi dan

kebijakan dengan konsekuensi negative bagi para manajer tingkat menengah akan

mendorong perilaku intervensi dari mereka. Menyediakan akses politik berarti

memberi para penyusun strategi informasi yang dengan cara lain tidak tersedia dan

yang bermanfaat dalam mengelola perilaku intervensi.

Isu-isu Tata Kelola

Menurut Kamus Webster, “direktur” adalah “seseorang yang diberi kepercayaan

untuk memberi pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan”. Dewan direksi atau

dewan direktur (board of director) adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik

suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta yang memperjuangkan

kepentingan para pemegang saham. Tindak pengawasan dan pengarahan ini disebut sebagai

tata kelola (governance). National Association of Corporate Directors mendefinisikan tata

kelola sebagai “karakteristik yang memastikan bahwa tujuan dan rencan strategis jangka

panjang ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai

tujuan tersebut, sembari pada saat yang sama memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk

menjaga integritas, reputasi dan tanggung jawab dewan perusahaan pada berbagi

konstituennya.”

Peran dan tugas dewan direksi dapat dibagi menjadi empat kategori luas:

PENGENDALIAN DAN PENGAWASAN ATAS MANAJEMEN

o Memilih Direktur Eksekutif (Chief Executive Officer – CEO)

o Mengesahkan tim CEO

o Menyediakan forum bagi CEO

o Memastikan kompetensi manajerial

o Mengevaluasi kinerja manajemen

o Menetapkan tingkat gaji manajemen, termasuk tunjangan-tunjangan karyawan

o Menjamin integritas manajerial melalui audit yang terus-menerus

o Mendiagramkan alur perusahaan

o Menyusun dan merivisi kebijakan yang akan diterapkan manajemen

KEPATUHAN PADA ATURAN HUKUM

o Terus memantau hukum-hukum baru

o Memastikan keseluruhan organisasi memenuhi aturan hukum

o Membuat aturan tambahan dan resolusi yang terkait

o Memilih direktur baru

o Menyetujui anggaran modal

o Mengesahkan pinjaman, penerbitan saham baru, obligasi dan seterusnya

PERTIMBANGAN KEPENTINGAN PEMEGANG SAHAM

o Memonitor kualitas produk

o Memfasilitasi pergerakan ke atas dalam hal kualitas hidup kerja karyawan

o Meninjau kebijakan dan praktik perburuhan

o Memperbaiki iklim konsumen

o Menjaga hubungan komunitas di tingkat tertinggi

o Memanfaatkan pengaruh pada pemerintahan, asosiasi professional dan koneksi

di bidang pendidikan

o Menjaga citra public yang baik

PENGHARGAAN TERHADAP HAK-HAK PEMEGANG SAHAM

o Mempertahankan ekuitas pemegang saham

o Menstimulasi pertumbuhan perusahaan sehingga perusahaan akan bertahan

dan berkembang

o Berjuang melawan dilusi ekuitas

o Memastikan perwakilan pemegang saham yang adil

o Memberikan informasi kepada pemegang saham melalui surat, telepon dan

rapat

o Membagikan dividen secara memadai

o Menjamin kelangsungan hidup perusahaan

Majalah Business Work belum lama ini mengevaluasi dewan direksi di kebanyakan

perusahaan besar AS dan menyediakan “prinsip-prinsip tata kelola yang baik” sebagai

berikut:

1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau

mantan eksekutif perusahaan

2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima

pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan

3. Komisi audit, komisi kompensasi dan komisi nominasi hanya terdiri atas para

direktur luar (outside directors)

4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi

saham

5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis

inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan

yang setara ukurannya

6. Direktur yang bekerja purnawaktu boleh menduduki paling banyak empat kursi

direksi dan mereka yang telah pensiun menduduki paling banyak tujuh kursi

direksi

7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75% dari seluruh rapat

8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi

kinerja mereka setiap tahun

9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun

10. Dewan direksi harus hemat dalam menguji eksekutif, tekun dalam menjalankan

tugas pengawasan suksesi CEO dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul

11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi

12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk

memilih serta mengganti anggota dewan direksi

13. Opsi saham dipandang sebagai beban perusahaan

14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di

dewan direksi lain).

Kesimpulan