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Migliorare le performanceMigliorare le performancedei processi di serviziodei processi di servizio

attraverso il Leanattraverso il LeanThinkingThinking

AUTORE FABBRICAFUTUROFABBRICAFUTURO . SCRITTO IL 5 DICEMBRE 2012. PUBBLICATO

IN PRODUZIONEPRODUZIONE

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Nel tempo, il mondo delle imprese ha applicato filosofie

gestionali e strumenti per migliorare le proprie performance.

Tali applicazioni sono sempre state strumentali al

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Diventareunafabbricaintelligente,ridisegnarelogistica eproduzione15 marzo 201712:00 pm

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raggiungimento di miglioramenti imposti dalle condizioni di

mercato. Gli anni ‘70 e gli inizi degli anni ‘80 sono stati

caratterizzati dall’esigenza di conseguire miglioramenti

significativi dell’efficienza, che nel mondo industriale è

culminata nei progetti di automazione anche molto spinta

(Computer Integrated Manufacturing) e nei servizi ha visto la

revisione e informatizzazione delle procedure. Dalla seconda

metà degli anni ‘80 è cresciuta l’attenzione per il cliente,

prima attraverso un rinnovato interesse verso la qualità,

successivamente attraverso la ricerca del miglioramento

radicale del livello di servizio al cliente (riduzione drastica dei

tempi di consegna con l’utilizzo del Just in time). Negli anni

‘90 è nato il Lean Thinking.

A cura di:

Roberto BugattRoberto Bugatti, Mba Bocconi, esperto di Service

Management, è Lean Management docente e ricercatore

presso Liuc Ricerca e Formazione – la Business School

dell’Università Carlo Cattaneo

Attilio RagusaAttilio Ragusa, Laurea in Economia e Commercio – Bocconi,

esperto di Manufacturing e Lean Management. Consulente di

direzione in numerosi progetti per l’implementazione del lean

sia in ambito manifatturiero, sia in imprese di servizi

Lean Thinking: moda manageriale o opportunità?Lean Thinking: moda manageriale o opportunità?

Negli anni ‘90, il Lean Thinking si è affermato nel mondo

industriale, partendo dal noto libro di Womack e Jones: “La

macchina che ha cambiato il mondo”, che ha concettualizzato

il modello sviluppato dagli ingegneri giapponesi via via che è

stato implementato il modello produttivo Toyota (Toyota

Production System). Questo modello di gestione è stato per

un certo tempo guardato con scetticismo nel mondo

ConnectedMachineCisco,Inpecomette lemacchineal centrodelbusiness6 marzo 20172:01 pm

Smartmanufacturing,aziendeitalianepronte alcambio di

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occidentale, adducendo il motivo che alcuni principi fossero

applicabili solo in Giappone, grazie alle particolari

caratteristiche culturali di quel paese. Nel tempo, tuttavia, si

è moltiplicato il numero di aziende che ha adottato i principi

di gestione applicati in Toyota. Inizialmente, tale diffusione ha

coinvolto il settore automotive e via via si è esteso dapprima

nel resto del mondo industriale e da qualche anno ha trovato

applicazioni anche nel mondo dei servizi.

Ma quali sono le ragioni di fondo che hanno favorito il suo

successo? A nostro avviso le motivazioni possono essere

ricondotte almeno a due aspetti fondamentali:

1. Il Lean Thinking è orientato per sua natura al concetto di

valore, inteso come ciò che il cliente desidera (e che è

disposto a pagare!). Il Lean Thinking è pertanto per sua natura

coerente con le moderne strategie di mercato, che mettono al

centro dell’attenzione il singolo cliente e le sue esigenze;

2. Il Lean Thinking scardina il paradigma secondo cui le

performance di costo, qualità e servizio hanno una

correlazione inversa: secondo tale assunto, non si potrebbe

migliorare le condizioni di servizio (qualità e/o consegna) al

cliente senza un aggravio dei costi sostenuti e, quindi, in linea

di principio, senza richiedere a parità di margine una

maggiorazione di prezzo al cliente.

Il Lean Thinking si afferma quindi come metodologia in grado

di agire sul livello di soddisfazione del cliente (attraverso

radicali miglioramenti di qualità e servizio) e,

contestualmente, migliorare l’efficienza interna (attraverso la

lotta e riduzione di ogni forma di spreco).

Le aziende che hanno intrapreso l’applicazione dell’azienda

snella industriale sono riuscite a raggiungere un positivo

passo4 marzo 201710:49 am

Dallamanifatturaall’agricoltura4.0, iltrattoreintelligentea guidaautonoma21 febbraio 20174:34 pm

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riposizionamento di mercato, testimoniato da una maggiore

soddisfazione dei propri clienti e l’aumento della penetrazione

di mercato, e incrementare radicalmente l’efficienza,

ottenendo il miglioramento della redditività grazie a una

riduzione dei costi. L’opportunità per le aziende, sia industriali

sia di servizio, è quindi di avviare un percorso di cambiamento

(più o meno graduale) in grado di influenzare

significativamente il conto economico dell’azienda, sia

attraverso l’aumento dei ricavi, sia attraverso la riduzione

sistematica dei costi operativi.

Applicabilità nelle aziende di servizio e nei processiApplicabilità nelle aziende di servizio e nei processi

‘non-manufacturing’‘non-manufacturing’

La filosofia del Lean Thinking è riassunta da Womack e Jones

come segue: “… è un modo di fare di più con sempre meno

(meno risorse umane, meno attrezzature, meno spazio),

avvicinandosi sempre di più al cliente e offrendogli

esattamente quello che vuole”. Al di là dell’enunciazione, che

rischia di trasformarsi in uno slogan, il Lean ha sviluppato una

solida metodologia fatta di principi, di tecniche per il

ridisegno di processi e sistemi gestionali, di strumenti per il

miglioramento fornendo, a chi decide di intraprendere il

percorso di implementazione dell’organizzazione snella, una

vera e propria cassetta degli attrezzi.

Le motivazioni che hanno spinto le aziende ad abbracciare

l’approccio Lean sono diverse. A nostro avviso ci sono almeno

tre aree di risultato che un’azienda di servizio può proporsi di

ottenere con la Lean e che possono costituire lo stimolo per

intraprendere questo tipo di percorso:

• Riduzione dei costi operativi;

• Miglioramento del servizio al cliente;

EDITORIALEEDITORIALE

EVENTIEVENTI

ININEVIDENZAEVIDENZA

INTERVISTEINTERVISTE

LOGISTICALOGISTICA– SUPPLY– SUPPLYCHAINCHAIN

MANAGEMENTMANAGEMENT

MARKETINGMARKETING

MOBILITYMOBILITY

NEWSNEWS

NEWSNEWSEVENTOEVENTO

PLM –PLM –PRODUCTPRODUCTLIFECYCLELIFECYCLEMANAGEMENTMANAGEMENT

PRODUZIONEPRODUZIONE

PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE

RISORSE UMANERISORSE UMANEEEORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

SCENARISCENARIMACROECONOMICIMACROECONOMICI

SENZASENZACATEGORIACATEGORIA

SICUREZZASICUREZZA

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• Miglioramento organizzativo interno.

Riduzione dei costi operativiRiduzione dei costi operativi

Uno degli elementi che caratterizzano la metodologia Lean,

forse quello più noto, è la ricerca sistematica degli sprechi e

la loro eliminazione (o riduzione drastica). L’approccio si

contraddistingue, in primo luogo, per la definizione che viene

data di spreco (in giapponese: ‘Muda’), ovvero qualsiasi cosa

che non aggiunge valore direttamente al servizio o non

contribuisce alla realizzazione del servizio. In questo modo

molte delle attività accessorie finalizzate al funzionamento

aziendale o delle condizioni operative ritenute in genere

necessarie costituiscono, in ottica cliente, degli sprechi. La

riduzione degli sprechi non è vista fine a se stessa, ma come

mezzo per garantire al cliente un servizio migliore a prezzi più

competitivi: nella filosofia Lean, i benefici prodotti dalla

caccia agli sprechi, per essere realmente tali, devono essere

ribaltabili sul cliente.

Secondo il modello di riferimento proposto da Womack e

Jones nel loro testo, gli sprechi dei processi possono essere

classificati in sette differenti tipologie (vedi Fig. 1). Nelle

applicazioni

dell’approccio

Lean alle

aziende di

servizio si è

soliti aggiungere

un’ottava

tipologia.

1) Processing.

La prima categoria di spreco è costituita dalle lavorazioni

SICUREZZASICUREZZA

SOSTENIBILITÀSOSTENIBILITÀ

TECNOLOGIETECNOLOGIE

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Convegno

"Formare&F

ormarsi" -

Roma, 8

marzo

2017:

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superflue, che si possono manifestare sotto forma di:

• Duplicazione di attività che generano output equivalenti (per

es., elaborazioni che producono lo stesso tipo di

informazione);

• Raccolta e organizzazione di dati non utilizzati (per es.,

report che non risultano utili a nessuno);

• Autorizzazioni superflue (per es., visti autorizzativi non

associati a effettiva attività di controllo). • In ottica di

riprogettazione del processo, le lavorazioni superflue andranno

eliminate.

2) Correction. La seconda categoria di spreco è costituita

dalle rilavorazioni che sono rivelatrici della bassa ‘solidità’ del

processo, cioè della sua incapacità di intercettare la

difettosità nel momento in cui si manifesta, lasciando che

questa comprometta il servizio finale. Tipiche rilavorazioni

che si presentano negli uffici sono:

• Correzioni di errori nei documenti (per es., l’inserimento di

un’anagrafica errata si traduce nella presenza nel Database

clienti di più riferimenti per lo stesso soggetto, che

comporterà una difettosità nel momento di avvio di una

campagna di Direct Marketing);

Ricollocazione di documenti negli archivi (per es., l’incapacità digestire al meglio gli archivi si traduce in attività straordinaria di‘pulizia’).

In ottica di riprogettazione del processo sarà necessario agire

su due leve:

a) Sostituzione di sistemi di controllo qualità collocati alla

fine del processo, con pratiche di controllo diffuse lungo il

processo basate sulla responsabilizzazione dei singoli

operatori sul proprio lavoro e su quello del collega a monte;

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b) Implementazione di processi più robusti, ad esempio

attraverso sistemi ‘a prova di errore’ (in giapponese ‘Poka

Yoke’).

3) Over-Production. La terza tipologia di spreco è la

sovrapproduzione, cioè produzione che anticipa la domanda.

Uno dei problemi del lavoro realizzato in anticipo è che rischia

di diventare obsoleto. Tipicamente, negli uffici la

sovrapproduzione si presenta sotto forma di:

• Reportistica realizzata in anticipo, per prevenire richieste

future, sulla base di dati incompleti;

• Elaborazioni di sistema lanciate prima che i dati alimentanti

siano definitivi, con il rischio che successivamente sarà

necessario lanciare una nuova elaborazione.

In ottica di riprogettazione del processo sarà necessario

ripensare le logiche di programmazione delle attività ed

eventualmente le sequenze di lavoro, puntando

all’eliminazione di attività ‘prodotte’ in anticipo.

3) Motion. La quarta tipologia di spreco è costituita dal

movimento non produttivo di persone. Questa tipologia di

spreco è riconducibile a lay-out fisici non ottimizzati rispetto

ai processi di lavoro, o a condivisione di risorse tra diversi

uffici (per es. stampanti) che possono comportare costi

effettivi superiori ai risparmi. Tipicamente, negli uffici il

movimento non produttivo si presenta sotto forma di:

• Spostamenti molto frequenti di persone tra uffici e

scrivanie, per consegnare e acquisire documenti;

• Spostamenti delle persone verso strumenti di lavoro

condivisi (per es., fax, fotocopiatrici, ecc.);

• Spostamento delle persone verso archivi collocati lontano

rispetto al luogo in cui si svolge il processo di lavoro che li

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alimenta. In ottica di riprogettazione del processo sarà

necessario ripensare il lay-out fisico, ottimizzando lo spazio in

relazione alle attività.

5) Material Movement. Quinta tipologia di spreco è quella

della movimentazione non necessaria di materiali,

tipicamente report o pratiche fisiche che vengono spostate da

un luogo all’altro. Un tipico esempio è l’invio via posta di

documenti in originale tra una sede e l’altra, quando

basterebbe l’invio via e-mail di singoli dati puntuali o, al

limite, di una copia scannerizzata. Il risultato è quello di

allungare i tempi di gestione senza aggiungere valore al

servizio reso. In ottica di riprogettazione del processo sarà

necessario ripensare il lay-out fisico, ottimizzando lo spazio in

relazione alle attività, ma anche ripensando le modalità

operative.

6) Waiting. La sesta tipologia di spreco è costituita dalle

attese. Con il termine ‘attesa’ identifichiamo il tempo durante

il quale una pratica o un documento giacciono, senza essere

utilizzate da nessuno. Le attese si manifestano più

frequentemente in processi articolati su più unità

organizzative, siano esse reparti, uffici, direzioni della stessa

azienda o addirittura aziende differenti, quando la pratica o il

documento passa da un’unità all’altra. La causa delle attese è

l’assenza di bilanciamento nella capacità produttiva delle fasi

del processo, per cui il beneficio teorico dato dall’alta

produttività di una fase viene vanificato dal fatto che il

processo viene rallentato nella fase successiva. In ottica di

riprogettazione del processo sarà necessario ripensare il

modello di attribuzione delle attività alle diverse unità

organizzative, lavorando sul bilanciamento delle operazioni

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assegnate e la realizzazione della produzione a flusso.

7) Inventory. La settima tipologia di spreco è costituita dai

magazzini. Quando parliamo di magazzini nel mondo dei

processi ‘non manufacturing’ facciamo riferimento sia a

magazzini ‘fisici’, sia a magazzini ‘logici’. I magazzini fisici

costituiscono uno spreco, perché comportano costi finanziari

legati all’immobilizzazione di capitale (per es., valore dello

stock di medicinali per un ospedale) ma anche costi diretti

(per es., affitti di spazi occupati da archivi fisici di una

banca). I magazzini ‘logici’ sono costituiti da masse di dati e

informazioni gestite dai sistemi informativi e non utilizzate. I

magazzini ‘logici’ comportano un costo in termini di gestione

(si pensi al tempo dedicato a rintracciare una mail nel proprio

‘magazzino’ di messaggi ricevuti) che va valutato in funzione

della loro reale utilità. In ottica di riprogettazione del processo

sarà necessario eliminare i magazzini inutili e introdurre

strumenti di gestione in grado di tracciare le singole pratiche

nei diversi stadi di lavorazione.

8) Intellectual. L’ultima tipologia di spreco è rappresentata

dalle competenze mal impiegate. È una tipologia introdotta

specificatamente per le applicazioni Lean al mondo dei servizi

(che quindi, in genere, non compare nella tassonomia

utilizzata nel mondo manifatturiero). Questo perché nel

mondo dei servizi il fattore produttivo principale è costituito

dalle persone, che in molti casi rappresentano anche la voce

di costo più significativa: impiegare risorse con competenze

non allineate alle reali esigenze comporta uno spreco sia nel

caso di competenze in eccesso (il prezzo pagato per

remunerare queste competenze non si traduce in valore per il

cliente) sia nel caso di competenze in difetto (il valore

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generato rischia di essere inferiore a quello atteso dal

cliente).

In ottica di riprogettazione del processo sarà necessario

introdurre strumenti e pratiche di Skill Management.

Miglioramento del servizio al clienteMiglioramento del servizio al cliente

Mentre l’esercizio di eliminare gli sprechi può apportare

significativi risultati in termini di miglioramento

dell’economicità nel processo di servizio, da solo non è

sufficiente a garantire che il processo stesso sia in grado di

rispondere alle esigenze del cliente.

Per illustrare il concetto, prendiamo il caso di una catena

commerciale in cui i punti vendita sono responsabili del

processo di produzione dei dati sulle vendite giornaliere

(volumi, sconti, ecc.) frutto di un’elaborazione che incrocia

dati contabili (da scontrino) e dati extra contabili (riparazioni

in garanzia, sostituzioni, ecc.). Chiaramente questi dati

devono arrivare sulla scrivania del direttore commerciale nel

minor tempo possibile a valle della chiusura giornaliera, per

permettergli di intraprendere in modo tempestivo eventuali

azioni correttive. In questo caso, introdurre l’approccio Lean

focalizzandosi sull’eliminazione degli sprechi, affrontando il

progetto come un intervento di cost cutting, rischia di non

condurre al risultato atteso. L’eliminazione dei ‘Muda’ di

processo non fornisce da sola la certezza che il Lead Time

(tempo di attraversamento del processo) sia in linea con le

aspettative del management.

Quando il focus è il miglioramento delle performance di

servizio, il modo corretto di procedere non è tanto quello di

concentrarsi sugli sprechi, quanto quello di partire dalla

declinazione delle esigenze del client – in questo caso il

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direttore commerciale – per poi intervenire sul processo

riconfigurandolo e rimuovendo anche le attività non a valore.

Dati questi presupposti, ciò che secondo la classificazione

dei ‘Muda’ è considerato spreco da eliminare può diventare

qualcosa di funzionale al raggiungimento dell’obiettivo e,

quindi, da mantenere. Nel caso presentato, il direttore

commerciale potrebbe richiedere che i dati siano pronti il

giorno successivo alla chiusura, entro le ore 12. Nella logica

Lean, questo diventa l’obiettivo da raggiungere attraverso la

sincronizzazione dell’offerta con la domanda: se il cliente

chiede i dati entro le 12, ciò significa che il processo deve

essere configurato in modo tale che le diverse unità

organizzative coinvolte (punti vendita e uffici centrali) siano

in grado di produrli in 3 ore, cioè dalle ore 9 (orario di apertura

dei punti di vendita) alle ore 12 del giorno successivo a quello

consuntivato.

‘Sincronizzazione’ significa che la produzione ed erogazione

dei servizi devono avvenire a un ritmo (Takt time) in linea con

le richieste del cliente (interno o esterno) di riferimento,

evitando, per quanto possibile, l’accumularsi di scorte. Il

fornitore deve ‘pulsare’ allo stesso ritmo del cliente. La

realizzazione di tale principio comporta non poche difficoltà

sia nel mondo industriale (dove la rigidità degli impianti

spesso costituisce un vincolo molto difficile da superare) sia

nel mondo dei servizi e degli uffici, dove la ricerca

dell’efficienza operativa spesso si traduce in ritardi nel

servizio al cliente (esterno o anche interno) e può significare

la riprogettazione del modello operativo complessivo. Un

esempio interessante è quello dei call center, grandi strutture

di servizio dedicate alla gestione di una serie molto ampia di

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esigenze dei clienti da quelle di informazione commerciale, a

quelle amministrative, a quelle di assistenza tecnica. Alcune

aziende particolarmente attente al servizio (per es., gli

operatori telefonici) hanno visto nella sincronizzazione tra

domanda e offerta una strada per generare Valore al cliente e

nei loro call center sono quindi passate:

Da un modello operativo ‘tradizionale’, in cui la Front Line raccogliele esigenze del cliente per poi passarle a strutture specializzate diBack Office, che le trattano in maniera asincrona rispetto alladomanda;

• A un modello operativo in cui l’operatore esaurisce la

richiesta direttamente quando avviene il contatto con il

cliente.

Per realizzare la sincronizzazione, bisogna intervenire su

processi operativi, agendo su diverse leve sia sul fronte

dell’offerta:

• Azioni su flessibilità (introduzione di operatori multiskill);

• Rimozione di attività inutili;

• Pianificazione delle risorse;

• Utilizzo di risorse interinali;

• Introduzione di supporti operativi specifici.

Sia sul fronte della domanda, cercando di smussare i picchi di

richiesta attraverso l’incentivazione dei clienti:

A usufruire della prestazione in momenti non di picco;

• Ad avvalersi di strumenti di self care.

Miglioramento organizzativoMiglioramento organizzativo

Oltre all’obiettivo di ridurre i costi operativi e di migliorare il

servizio al cliente, la scelta di condurre un intervento Lean

può essere motivata dalla volontà di rimuovere criticità

organizzative e di impostare un modello in grado di garantire

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organizzative e di impostare un modello in grado di garantire

all’azienda flessibilità e sostenibilità di lungo periodo. Il

modello organizzativo di riferimento nel Lean Thinking è quello

della lavorazione a flusso, secondo il quale la produzione deve

avvenire, per quanto possibile, a pezzo singolo e avanzare

lungo le diverse stazioni/fasi senza attese. Questo comporta

che le singole attività (operazioni) necessarie alla produzione

del servizio siano disposte logicamente e fisicamente in

modo sequenziale e che ogni ‘stazione’ lavori su una singola

unità di servizio che deve essere passata alla ‘stazione’

successiva appena completata. Il modello operativo descritto,

noto come ‘one piece flow’, si contrappone al modello

operativo per ‘batch’ (vedi Fig. 2) in cui il lavoro è realizzato in

lotti nel tentativo di aumentare l’efficienza di ogni singola

fase/unità organizzativa.

Nelle organizzazioni incaricate di gestire processi

amministrativi è frequente trovare flussi di lavoro articolati in

diverse fasi (che chiaramente possono differire in funzione del

settore di appartenenza) poste in capo a diversi uffici/unità

organizzative:

• Ricezione della pratica;

• Controllo formale della documentazione (si controlla che

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siano presenti tutti i documenti);

• Istruttoria (controllo sostanziale);

• Attivazione del servizio;

• Autorizzazione;

• Invio della risposta al cliente. La visione parziale del

processo e l’estrema specializzazione portano i singoli

uffici/unità organizzative a ricercare l’efficienza attraverso

soluzioni locali. Abbiamo trovato molte organizzazioni di

servizio che adottano la regola (frutto di una scelta

consapevole) di evadere tutte le pratiche di un certo tipo

(esempio quelle pervenute nel corso della settimana) prima di

passarle alla fase (ufficio/unità organizzativa) successiva.

Per i responsabili, i benefici sono evidenti in quanto il loro

indicatore di riferimento è il numero di pratiche per addetto

evase dall’ufficio.

Del tutto sconosciuti sono invece i rischi di questa soluzione;

ne citiamo almeno due:

1. Che i tempi di evasione della singola pratica si allunghino

notevolmente;

2. Che, a fronte di un non corretto bilanciamento dei carichi di

lavoro/organici, in un dato momento alcuni uffici risultino

oberati di lavoro, mentre altri abbiano capacità produttiva non

utilizzata.

Partendo dalla mappatura del processo e dall’analisi delle

performance prodotte nelle diverse fasi, l’approccio Lean

diventa una modalità per realizzare analisi organizzative di

dettaglio in grado di rivelare incoerenze o incongruenze

organizzative e di individuare soluzioni ideali di riallocazione

dei carichi di lavoro tra fasi o unità organizzative. Il risultato di

un intervento Lean si può spingere fino al completo

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abbattimento delle barriere organizzative.

Le organizzazioni che più di altre hanno compreso il potenziale

di un modello basato su un flusso di lavoro teso, cioè senza

interruzioni, hanno introdotto Team multifunzionali organizzati

in ‘celle produttive’, del tutto analoghe a quelle introdotte

dalle fabbriche Lean, a cui è attribuita la responsabilità

dell’intero processo di servizio dall’inizio alla fine,

dall’accoglienza della richiesta del cliente alla chiusura.

Potresti Esserti Perso:Potresti Esserti Perso:

Oltre la LeanOltre la LeanProduction: ilProduction: ilLean ProductLean ProductDevelopmentDevelopment

Gli strumenti leanGli strumenti leane il post-venditae il post-vendita

Benchmarking deiBenchmarking deiProcessi diProcessi diSviluppo ProdottoSviluppo Prodotto

RespiraRespirainnovazione,innovazione,assapora laassapora lamagiamagia

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