metode de analiza manageriala

18
UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANŢA MASTERAT – MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBLICE - MODELE DE MANAGEMENT EUROPEAN - REFERAT MODELE ECONOMICE UTILIZATE ȊN MANAGEMENT

Upload: adriana-dinca

Post on 27-Nov-2015

20 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

abordarea teoretica a 3 dintre cele mai importante metode de analiza manageriala

TRANSCRIPT

Page 1: Metode de Analiza Manageriala

UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANŢA

MASTERAT – MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBLICE

- MODELE DE MANAGEMENT EUROPEAN -

REFERAT MODELE ECONOMICE UTILIZATE ȊN MANAGEMENT

MASTERAND

Page 2: Metode de Analiza Manageriala

METODE DE ANALIZᾸ STRATEGICᾸ

        In conditiile economiei actuale in care progresul tehnic capata o pondere importanta in cresterea rentabilitatii firmelor, o mare atentie este acordata folosirii modelelor economice aplicabile in procesele economice din cadrul firmelor deoarece prezinta avantajul costului redus fata de masurile de retehnologizare sau modernizare. Totusi, aceste modele economice nu trebuie privite independent de masurile de retehnologizare sau modernizare.            Modelele economice nu prezinta o noutate, dar aplicarea lor da. Exista foarte putine firme care folosesc aceste metode si acest fapt se datoreaza mai multor factori: personalul care nu detine pregatirea necesara folosirii acestor modele, necunoasterea acestor modele sau chiar lipsa cunostintelor despre existenta acestor modele. Un alt factor important care duce la folosirea restransa a modelelor economice este refuzul unor manageri de a schimba metodele existente, empirice, mergand pe principiul “daca merge bine, de ce sa incerc altceva”.            La nivel de firma implementarea acestor modele se poate face foarte usor necesitand costuri reduse, costuri legate de sisteme de calcul nu foarte pretentioase, software si instruirea personalului care le foloseste, de regula managerii. Modelele aplicabile la nivel de firma sunt foarte diverse, ele putand acoperi necesitatile din aproape toate compartimentele firmei, pentru fiecare activitate existand modele specifice. Totusi pentru obtinerea unor efecte economice notabile se are in vedere abordarea corelata a acestora.

În literatura de specialitate consacrată managementului strategic nu există o viziune unitară a autorilor cu privire la succesiunea acţiunilor care dau conţinut procesului respectiv şi la etapizarea acestora. Cu toate diferenţele existente, viziunile diverşilor autori respectă însă logica unitară a desfăşurării unei suite de acţiuni care debutează cu analiza mediului concurenţial în care operează organizaţia şi cu stabilirea misiunii strategice a acesteia şi se încheie cu evaluarea performanţelor realizate în urma aplicării strategiei şi, dacă este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii şi efectuarea în cadrul ei a corecţiilor necesare.O asemenea structură de bază a procesului este adoptată în majoritatea organizaţiilor care practică managementul strategic. Diferenţe sesizabile apar însă pe planurile gradului de formalizare a procesului şi ale implicării diferentelor niveluri manageriale în conceperea şi detalierea elementelor componente. Semnificând fructificarea la nivelul întregii organizaţii a conducerii previzionale, modelul de management strategic reprezintă un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteia, a evoluţiei sale pe termen lung, proces în cadrul căruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea şi controlul său permanent se îmbină şi se completează reciproc, într-un flux continuu, dinamic şi iterativ. El presupune abordarea coerentă a factorilor externi şi interni ce au sau pot avea incidenţă asupra organizaţiii, îi pot influenţa performanţa şi existenţa şi, pornind de aici, elaborarea şi implementarea de strategii riguroase şi explicite care să permită organizaţiii să facă faţă cu succes schimbărilor susceptibile a se produce în mediul înconjurător, să se adapteze pentru a supravieţui şi a se dezvolta.

Modelul de management strategic este necesar să întrunească mai multe caracteristici:

2

Page 3: Metode de Analiza Manageriala

Coerenţa – dată de calitatea reprezentării de a surprinde legături compatibile între diferitele componente şi etape ale procesului reprezentat;Corectitudinea – reflectată în capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al relaţiilor prezentate; Consistenţa şi completitudinea – apreciate prin măsura în care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat şi relaţiile dintre ele;Eficienţa şi fiabilitatea – date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire şi utilizare în raport cu efectele obţinute.

Prin analiza strategică se încearcă identificarea poziţiei strategice a organizaţiei. În acest sens cei responsabili cu aceasta trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

1. Care sunt schimbările care au loc în mediul extern (oportunităţile şi riscurile) şi intern şi cum pot afecta organizaţia şi activităţile pe care aceasta le desfăşoară? 2. Care sunt resursele de care organizaţia dispune în momentul analizei pentru a efectua schimbările pe care şi le propune în cadrul planificării?3. Care sunt aşteptările diferiţilor parteneri şi care sunt interesele pro-contra ale diverselor grupuri şi cum pot afecta acestea misiunea organizaţiei?

Dezvoltarea modelelor de analiză strategică s-a făcut ca urmare a necesităţii de a raţionaliza opţiunile strategice pe baza unui cadru conceptual şi instrumentar şi a compara după metode omogene domenii de activitate diferite.

Prin elaborarea şi analizarea unui eşichier strategic, managementul unei firme care deţine un portofoliu de activităţi, poate determina într-un mod raţional direcţia care trebuie urmată de fiecare activitate şi strategia adecvată.

Modelele de analiză a portofoliului strategic sunt modele matriciale în două dimensiuni, şi anume: atractivitatea ramurii şi competenţa firmei. Aceste modele presupun construirea şi reprezentarea unei matrici bidimensionale cu poziţiile comparative ale diferitelor activităţi strategice din cadrul portofoliului.

Cele mai cunoscute şi utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG), matricea Arthur D. Little (ADL) şi matricea McKinsey - General Electric.

1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Modelul BCG a fost elaborat de una dintre cele mai prestigioase firme de consultanţă în management, şi anume Boston Consulting Group. În cadrul acestui model dimensiunea atractivităţii ramurii este exprimată prin rata sa de creştere, iar competenţa firmei prin cota sa relativă de piaţă pe acel segment.

Rata de creştere este în concepţia BCG factorul determinant al dinamicii ramurii de activitate. BCG apreciază că numai ramurile în creştere oferă oportunităţi pentru scăderi importante ale costurilor şi permit crearea de avantaje concurenţiale durabile. Dacă ramura este stagnantă costurile şi cotele de piaţă nu se pot practic modifica.

Cota relativă de piaţă a firmei în ramura de activitate se determină cu relaţia:

3

Page 4: Metode de Analiza Manageriala

C pr =cota de piata a firmei

cota de piata a concurentului principal

În formulă, cotele de piaţă sunt exprimate în unităţi de volum şi nu valoric. De exemplu, dacă firma A deţine 15% din volumul total de vânzări al unui anumit produs, iar cel mai important rival are 30%, atunci cota relativă de piaţă a firmei A este 0,5 Aceasta indică că firma A deţine 50% din piaţa liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de piaţă se pot bucura de cote relative de piaţă mai mari decât 1, iar unităţile strategice din portofoliu care nu deţin poziţii de lideri vor avea cote de piaţă mai mici decât 1.

Importanţa utilizării cotei relative de piaţă în locul cotei simple de piaţă este conferită de faptul că prima reprezintă un indicator comparativ mai bun privind poziţia concurenţială şi puterea pe piaţă a firmei. Astfel, 15% cotă de piaţă pentru firma A îi oferă acesteia o poziţie mult mai puternică dacă liderul are 16% faţă de situaţia în care acesta ar deţine 30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de piaţă.

Având cele două dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieşte prin împărţirea spaţiului în patru celule şi plasarea fiecărei unităţi strategice de afaceri în locul care se potriveşte poziţiei ei faţă de cele două dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separaţie pentru coordonata dată de rata creşterii ramurii respective se plasează în aşa fel încât să delimiteze zona cu rată mai mare (mai rapidă) de zona cu o rată mai mică (mai lentă) de creştere, faţă de rata medie a economiei în ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de piaţă se fixează în general la 0,75, ştiind că peste 1 nu pot avea decât liderii. Aceasta deoarece, chiar dacă nu se deţine poziţia de lider, a avea o cotă de peste de 75% din cota liderului reprezintă o poziţie de piaţă solidă.

Reprezentarea grafică a unităţilor strategice în această matrice a portofoliului de afaceri se face prin cercuri având raza proporţională cu mărimea veniturilor pe care le realizează în totalul veniturilor firmei (portofoliului).

4

Page 5: Metode de Analiza Manageriala

“VEDETE”

Rentabilitate ridicată

Nevoi financiare mari

“DILEME”Rentabilitate slabă

Nevoi financiare mari

“IZVOARE DE NUMERAR”Rentabilitate ridicată

Nevoi financiare slabe

“PIETRE DE MOARĂ”Rentabilitate slabă

Nevoi financiare slabe

Cadranul “DILEME” conţine afaceri (unităţi strategice) puţin rentabile, care generează puţin numerar, dar care se află pe o piaţă cu o creştere puternică. Dacă firma doreşte să-şi îmbunătăţească poziţia pe acea piaţă, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesită investiţii importante. Datorită cotei relative de piaţă mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experienţă, aceste unităţi strategice ridică problema posibilităţii de fructificare a oportunităţilor de profituri mari existente datorită creşterii puternice a pieţei. În concordanţă cu specialiştii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opţiunile strategice sunt: (1) strategia construieşte şi creşte şi (2) abandonare (renunţare).

Cadranul “VEDETE” este alcătuit din afaceri cu o bună poziţie relativă pe o piaţă cu perspective mari de creştere. Aceste afaceri au atât profituri semnificative cât şi excelente oportunităţi de creştere. Din aceste motive, ele necesită investiţii mari care să susţină extinderea facilităţilor de producţie şi a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile să genereze suficient numerar şi o rentabilitate datorită avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scară şi efectelor curbelor de experienţă de care se bucură. În general aceste afaceri sunt capabile să-şi asigure autofinanţarea, mai ales dacă ele sunt bine poziţionate şi se apropie de maturitate. O strategie de continuă şi menţine este cel mai adesea preferată pentru aceste tipuri de afaceri.

Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR” conţine acele afaceri care, aflate în poziţii favorabile pe o piaţă stagnantă sau cu creştere lentă, generează mai mult numerar decât este necesar pentru a fi reinvestit în dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase într-un portofoliu deoarece ele reprezintă o sursă importantă de capital pentru corporaţie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le menţine într-o

5

Page 6: Metode de Analiza Manageriala

poziţie dominantă şi eficientă, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporaţia să-l investească în alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt într-o poziţie mai slabă pot deveni subiectul unei strategii de recoltare.

Cadranul “PIETRE DE MOARĂ” reprezintă un slab potenţial de dezvoltare. Puţin consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai generează fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea lor este slabă, chiar negativă, fiind situate dezavantajos pe curba experienţei în raport cu principalul concurent. Aceste activităţi prezintă un interes redus şi constituie un pericol pentru corporaţie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.

2. Matricea Arthur D. Little (ADL)

De asemenea firmă de consultanţă managerială, Arthur D. Little structurează tabloul de analiză strategică folosind ca dimensiune a atractivităţii ramurii gradul de maturizare al acesteia, iar competenţa firmei prin poziţia sa concurenţială.

Prima dimensiune are în vedere cele patru faze ale ciclului de viaţă a activităţii: demaraj (inovare), creştere, maturitate şi declin. Integrând rata creşterii activităţii, ADL evidenţiază nevoile financiare ale activităţilor, care sunt importante în primele două faze ale ciclului. Poziţia concurenţială este exprimată de forţa relativă (în raport cu concurenţii) a firmei cu privire la principalii factori-cheie de succes ai activităţii analizate.

Un exemplu de evaluare a poziţiei concurenţiale este prezentat mai jos.

6

Page 7: Metode de Analiza Manageriala

Slabă

Marginală

Dominantă

Favorabilă

Puternică

Poziţia concurenţială

Dezvoltare naturală

Selecţie

Abandon

Factor-cheie de succes Firma proprie

Rivalul A

Rivalul B

Rivalul C

Cota de piaţă 3 2 2 4

Competitivitatea preţului 1 4 1 3

Soliditatea financiară 2 1 4 3

Performanţa şi calitatea produselor 4 3 3 2

Imagine şi reputaţie 4 3 3 3

Total 14 13 13 15

Notă: Pentru simplitate s-au folosit numai cinci factori de succes ceea ce în realitate este prea puţin. Scara de notare este, de exemplu de la 1 la 4, după cum urmează: 1 = punct slab important, 2 = punct slab neânsemnat, 3 = punct tare minor, şi 4 = punct tare principal. O evaluare mai sofisticată poate fi executată prin atribuirea fiecărui factor-cheie de succes a unui coeficient de importanţă, de exemplu de la 1 la 0 şi care însumaţi să fie 1, ierarhizând astfel factorii după importanţa lor, şi apoi calculând nota totală ca o pondere între coeficienţii de importanţă şi nota obţinută la fiecare factor.

În concordanţă cu ADL într-o activitate în demaraj sau în creştere, sunt necesare investiţii importante. Numai activităţile aflate la maturitate sau în declin necesită puţine nevoi. Poziţiile concurenţiale dominante şi puternice solicită investiţii mai mici sau permit autofinanţare. Cu cât poziţia concurenţială este mai marginală, cu atât sunt mai mari riscurile şi deficitul de lichidităţi.

În raport cu modelul precedent, prescripţiile strategice ADL se înscriu în zone cu contururi mai puţin precise.

Maturitatea domeniului

Demaraj Creştere Maturitate Declin

7

Page 8: Metode de Analiza Manageriala

În accepţiunea ADL, dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru a susţine evoluţia activităţilor. Este similar strategiilor creşte şi construieşte pentru activităţile în demaraj şi creştere şi strategiilor păstrează şi menţine pentru cele la maturitate şi declin. Dezvoltarea selectivă se impune pentru activităţile cu o poziţie concurenţială medie ori slabă, obiectivul fiind de a atinge o poziţie mai bună, şi deci, o rentabilitate superioară. Abandonul este preferabil pentru activităţile cu randament slab sau în care poziţia concurenţială a firmei este slabă.

Pozitia concurentiala masoara forta relativa a intreprinderii, fata de concurentii sai prin prisma factorilor cheie ai succesului.            Pentru aprecierea pozitiei concurentiale se analizeaza situatia factorilor cheie de succes din ramura privitori la diferitele functii indeplinite de intreprindere:1. Functia de productie:-capacitate de productie- experienta-competente tehnice-grad de integrare- cost de productie etc.

2.Functia comerciala:- cota de piata-pret de vanzare-forta de vanzare-retea de distributie -imagine etc.

3. Functia financiara:-structura financiara-independenta financiara- rentabilitate etc.

4. Structura organizatorica:- grad de adaptare la strategia firmei - flexibilitate.

            Dupa gradul de realizare a acestor factori cheie se disting urmatoarele pozitii concurentiale:·        dominanta - intreprinderile sunt capabile sa controleze comportamentul concurentilor sai, sa-si stabileasca optiunile strategice independent de acestia, dispune de optiuni strategice mai vaste;·        puternica - detinuta de produse pentru care se poate duce o politica strategica independenta fara sa se pericliteze situatia pe termen lung;·        favorabila - intreprinderi ce dispun de atuuri strategice importante si care au sanse sa si le mentina pe termen lung;·        nefavorabila - detinute de produse cu performante suficient de satisfacatoare pentru a continua activitatea si care supravietuiesc datorita tolerantei concurentilor principali, intreprinderea are sanse medii de a-si putea mentine pozitia pe termen lung;

8

Page 9: Metode de Analiza Manageriala

·        marginala - specifica produselor cu performante slabe, putin satisfacatoare ce pot rezista pe termen scurt, dar trebuie sa-si amelioreze pozitia pentru a avea sanse de supravietuire pe termen lung.            Matricea diferentiaza patru nivele de faze ale ciclului de viata, cu caracteristicile specifice:·        demarajul - ca urmare a unui proces inovator apare un nou produs sau o noua tehnologie care creeaza cererea sau substituie un produs existent;·        cresterea - piata este reala si se dezvolta rapid, fapt ce impune cercetarea asupra cresterii productiei si realizarii distributiei;·        maturitatea - pozitiile sunt stabile si castigul unui competitor de pe piata se realizeaza in defavoarea altui competitor;·        declinul - pe piata raman cateva firme puternice care se lupta direct.            Avantajul principal al metodei consta in bogatia analizei prealabile, care are ca scop clasificarea segmentelor in matrice, prin evaluarea lor pe baza unor criterii pertinente, in vederea determinarii pozitiei concurentiale.            Dezavantajul consta in caracterul subiectiv al analizei si pericolul de a da scoruri prea mari in cazul in care decidentul face singur aceasta analiza. Aceasta subiectivitate se poate reduce prin:·        includerea in lista criteriilor de evaluare atat a unor criterii calitative, cat si a unor criterii cantitative,·        includerea in colectivul de analiza a cat mai multor membri din conducerea firmei, dar si a unor specialisti din afara, pentru a fi posibila o reconciliere finala.

3. Matricea McKinsey

În tabloul strategic de tip McKinsey avem de-aface de asemenea cu poziţia concurenţială şi soliditatea afacerii firmei, însă ceva mai elaborate din punctul de vedere al evaluării factorilor-cheie, iar cea de-a doua dimensiune ţine seama de atractivitatea pe termen lung a ramurii pentru firmă. Atractivitatea ramurii pentru firmă se determină ca medie ponderată între coeficienţii de importanţă ai factorilor de atractivitate aleşi, notarea situaţiei firmei din punctul de vedere al acelui factor, de obiecei pe o scară de la 1 la 4, şi determinarea în final prin însumare a totalului atractivităţii ramurii pentru firmă. Factorii cel mai adesea utilizaţi sunt: mărimea pieţei şi rata de creştere a acesteia; marjele de profit estimate; intensitatea concurenţei; economiile de scară; mediul politic, social şi legal, barierele de intrare şi ieşire; eventualele oportunităţi şi pericole; nevoile de capital şi tehnologie; etc.

Pentru a evalua poziţia concurenţială şi soliditatea afacerii firmei în acea ramură, se foloseşte aceaşi tehnică de determinare a unei sume ponderate între coeficienţii de importanţă ai factorilor aleşi şi nota firmei la acel factor. Factorii cei mai utilizaţi sunt: cota relativă de piaţă; marja profitului; abilitatea de a concura preţurile şi calitatea rivalilor; cunoaşterea pieţei şi a clienţilor; punctele slabe şi tari; capabilităţile tehnologice; experienţa managementului; ş.a.

9

Page 10: Metode de Analiza Manageriala

Atractivitatea d

omen

iulu

i

Mică M

oderată M

are

În reprezentarea grafică a matricei McKinsey (sau matricea General Electric, cele două firme perfectând împreună abordarea), cercurile sunt proporţionale cu mărimea ramurii de activitate iar sectorul de cerc reprezintă cota de piaţă pe care o deţine firma în acel domeniu. Graficul prezintă de asemenea, recomandările strategice propuse de McKinsey pentru fiecare afacere funcţie de poziţia ocupată de aceasta.

Poziţia concurenţială şi soliditatea firmei

Puternică Medie Slabă

Grila comparativa a celor trei modele de analiza a portofoliului

B.C.G. A.D.L. McKinsey

10

Page 11: Metode de Analiza Manageriala

Puncte

forte

Metoda

instrumentala

Respectarea dinamicii si

diversitatii structurilor

Complexitatea ridicata ia in consideratie diferentierea firmei.

Puncte

slabe

Reducerea la un singur factor de

succes -costul

Subiectivitate

Instrumentalitate

limitata . Empirism

Neinstrumentala

Foarte subiectiva.

Domeniu

de

utilizare

Activitati de

volum

Firme diversificate

tip conglomerat

Firme cu activitati

legate.

 Ceea ce trebuie retinut este faptul ca un model nu este decat un instrument, el nu poate aduce raspunsuri tuturor problemelor pe care le implica elaborarea strategiei unei firme. El are drept scop esential concentrarea reflexiei strategice intr-un cadru riguros, usurand analiza concurentiala si permitand o alegere selectiva  in alocarea resurselor. Avand la baza un model, acesta permite orientarea dialogului intre cadrele de management din firma spre aceleasi aspecte.

11

Page 12: Metode de Analiza Manageriala

12

Page 13: Metode de Analiza Manageriala

13