mermelada de kiwi
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INTEGRANTES:Cerna Quezada, Geraldine
Sucso Herrera, VilmaTerrones Hoyos, Ana
Velazco Yachachin, Alissa
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
50
INDICE
DEDICATORIA.………………………………………………………………………………………………….……………….…..…4
1. RESUMEN EJECUTIVO...........................................................................................................6
2. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL........................................................................................9
3. FASE DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE ENTRADA...........................................................13
a. Identificación de oportunidades y amenazas.................................................................13
i. Análisis de factores externos......................................................................................13
ii. Análisis del sector industrial.......................................................................................15
iii. Análisis del mercado...................................................................................................20
iv. Matriz del perfil competitivo......................................................................................23
i. Matriz del Factor Externo...........................................................................................24
b. Identificación de fortalezas y debilidades.......................................................................25
i. Análisis de recursos y capacidades.............................................................................25
ii. Análisis de recursos y capacidades.............................................................................25
ii. Análisis por áreas funcionales.........................................................................................27
iii. Ventajas competitivas actuales.....................................................................................29
iv. Matriz del Factor Interno...............................................................................................30
4. FASE DEL ANÁLISIS DE LA INTEGRACIÓN............................................................................31
a. Matriz FODA..................................................................................................................31
b. Matriz de Posición Estratégica y evaluación de acciones (SPACE).....................34
c. Matriz BCG.....................................................................................................................36
d. Matriz IE.........................................................................................................................38
e. Matriz de la Gran Estrategia.......................................................................................39
5. Fase de Decisión Estrategica............................................................................................39
a. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa............................................................40
6. DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.........................................................................41
a. Objetivos........................................................................................................................41
i. Objetivos estratégicos................................................................................................42
ii. Objetivos operativos...........................................................................................................43
507. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA...........................................................................................45
a. Propuestas de implementación estratégica.......................................................................45
i. Procesos operativos por áreas funcionales.....................................................................45
ii. Conexión entre las estrategias y el diseño y/o estructura..............................................46
8. PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA...............................................47
a. Indicadores financieros y no financieros............................................................................47
i. Perspectiva financiera................................................................................................47
ii. Perspectiva del cliente................................................................................................47
iii. Perspectiva de procesos.............................................................................................47
iv. Perspectiva de aprendizaje.........................................................................................48
9. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES.................................................................................50
10. BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................51
50
Dedicatoria:
¨Dedicamos este trabajo a
nuestros padres porque nos
apoyan en el día a día en
nuestras vidas¨
50
MERMELADA “INDIRA”
1. RESUMEN EJECUTIVO
En la situación del mercado se observa muchas de las necesidades y
problemas de las personas que buscan contrarrestar males de salud; teniendo
en cuenta estos datos el producto innovador es mermelada de kiwi siendo este
producto un poseedor de alto contenido de vitamina c, capaz de mejorar la
salud y controlar las enfermedades; como la gastritis, la gripe y el asma.
El sector al que pertenece este producto es al sector agroindustrial ya que se
define Agroindustria como la rama de industrias que transforman los productos
de la agricultura, ganadería, riqueza forestal y pesca, en productos elaborados.
La mermelada está hecha a base de Kiwi, que es fuente excelente de vitamina
c y de fibra. Contiene vitaminas A, C, magnesio y potasio.
Se trata de una planta trepadora originaria de las montañas de china. Existen
muchas formas de kiwi algunas son, simples, largas redondas y caducas. La
parte superior de la hoja presenta un intenso color oscuro y el envés de color
verde más claro, con tonos marrones y presencia de vellosidades.
Propiedades
Es antioxidante, atribuyéndole propiedades rejuvenecedoras.
Es cicatrizante, aumenta las defensas y sirve para prevenir infecciones y
curarlas.
Estimula la memoria, es laxante y ayuda a eliminar los parásitos
intestinales.
Es recomendable que para tu cuidado personal, forme periódicamente
parte de tu dieta.
50
Ventajas para el cliente
Gracias a su alto contenido en vitamina C y oligo-elementos, estimula
las defensas del organismo.
Es un alimento rico en: vitamina c, potasio. Antioxidantes, es un buen
laxante.
Para rejuvenecer la piel: Esta vitamina combate el desgaste celular, por
eso es recomendado tomarlo diario.
Se verá en este trabajo la visión, la misión y los valores con los que cuenta la
organización.
La visión es la definición deseada a futuro, mientras que la misión es la
situación actual de la empresa.
En cuanto a los valores, estos son indispensables para moldear los objetivos y
propósitos.
Además se observara como está conformada la organización, sus áreas.
Actualmente las organizaciones se encuentran inmersas en un mundo
cambiante que ha generado que la competencia crezca sin límites ni
restricciones.
En este contexto se hace sumamente importante la formulación estratégica.
Esto será evaluado a través de la matriz de evaluación de factores externos
(EFE).
En segundo lugar, se hace indispensable realizar un análisis de la
competencia, el cual será evaluado mediante la matriz del perfil competitivo
(PC).
Los aspectos más importantes a considerar dentro de la organización, es
analizar las áreas funcionales con el fin de determinar las fortalezas y
debilidades que tiene la organización que ayuden a desarrollar la matriz de
evaluación de factores internos (EFI) para que se convierta en un insumo del
50proceso estratégico y puedan resaltarse las competencias distintivas de la
organización, como está usando sus fortalezas internas y de que adolece; o
sea, sus debilidades internas.
Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización
espera alcanzar luego de implementar las estrategias escogidas, que la
conducen hacia la visión establecida.
Dentro de la primera etapa del proceso estratégico llamada formulación, la
elección de estrategias externas e internas constituye la parte más importante,
y se soporta en la intuición estratégica, ya que no existen reglas, sino matrices
que ayudan.
Estas matrices son cinco: matriz de fortaleza, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA), Matriz de Posición Estratégica y evaluación de acciones
(SPACE o PEYEA), matriz de Boston Consulting Group (BCG), matriz interna-
externa (IE), y matriz de la gran estrategia (GE).
En el proceso pueden ser utilizadas todas o algunas de las matrices y en
cualquier secuencia. El emparejamiento y combinación de los factores internos
y externos es la clave para generar las estrategias. Este emparejamiento
producirá estrategias ofensivas cuando se usan fortalezas para capitalizar
oportunidades, y estrategias defensivas cuando se trata de superar debilidades
evitando o neutralizando amenazas.
Es de interés crear ventajas competitivas para vencer a los competidores y
moverse a una posición futura.
La segunda fase del proceso estratégico es la implementación o dirección, la
cual requiere cinco elementos claves: objetivos de corto plazo, políticas,
recursos, y estructura organizacional, y recursos humanos.
La última parte es la evaluación. El control estratégico pretende cerrar la
brecha que existe entre lo planeado y lo ejecutado.
50
2. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
VISIÓN
Posicionarnos a nivel nacional como empresa líder en el sector de alimentos
naturales a base de esta fruta que es el kiwi, siendo reconocidos por la
calidad nuestros productos.
MISIÓN
Somos una empresa procesadora y distribuidora de alimentos 100 % naturales a
base de fruta, que suple las necesidades de este mercado, ofreciendo a nuestros
clientes productos que cumplen los estándares de calidad. Buscando siempre el
mejoramiento continuo de los procesos.
http://beneficiomutuo.net/2012/01/vision/
http://www.diferencia-entre.com/diferencia-entre-mision-y-vision/entre.com/diferencia-entre-mision-y-vision/
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VALORES
El logro de la visión que se pretende debe realizarse desde la observación de
una serie de valores y principios de actuación que, además de ser coherentes
Nuestra misión y las estrategias que definimos para el alcance de la visión se
realizan considerando los siguientes principios de actuación que constituyen
señas de identidad que nos deben caracterizar.
Orientación al cliente: El cliente es el centro de todas nuestras actuaciones.
Calidad: La evaluación y la mejora continúan de nuestros resultados.
Eficiencia: La utilización adecuada de los recursos que nos son asignados.
Respeto: A los derechos y valores de las personas, la sociedad y el medio
ambiente.
Trabajo en equipo: Compromiso conjunto para lograr nuestros objetivos.
http://jubyagacharna.blogspot.com/2011/02/trabajo-en-equipo.html
50ORGANIGRAMA
FIGURA 1. Organigrama de Mermelada “INDIRA”
Asamblea de acionistas
Gerente General
Departamento de ventas
Vendedores
repartidores
Departamento de contabilidad y
tesoreria
Contador
Cajero
cobradores
Secretaria
Departamento de Produccion
Jefe de almacen
Jefe de compras
obreros
ayudantes
Departamento de Marketing
Jefe de promociones
Jefe de Publicidad
50ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN
Liderazgo De Bajo Costo
1. Reducción en costos administrativos, sin descuidar la publicidad.
2. Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.
3. Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.
Diferenciación
Que brindamos un producto que no solo posee un agradable aroma, sino que
brinda beneficios para la salud, ya que hoy en día las personas están tomando
conciencia de los productos que consumen, es así que nosotros como empresa
emprendedora queremos brindar un producto que cumpla las expectativas de
los consumidores, que a su vez sea natural y de calidad.
Estrategia De Penetración En El Mercado
• Adquirir el interés de los posibles consumidores que aún no conocen de
nuestro producto. Este será sin duda el objetivo más importante.
• Conocer las debilidades que generan los productos sustitutos indirectos a
nuestros potenciales consumidores, para fortalecer nuestras barreras
comerciales.
. Aumentar la visibilidad de nuestros productos en las tiendas conocidas
(supermercados como metro, plaza vea, Wong, entre otros)
http://www.marketinet.com/ebooks/manual_politica_precios/manual_politica_precios.php?pg=5
503. FASE DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE ENTRADA
a. Identificación de oportunidades y amenazas
i. Análisis de factores externos
Consiste en determinar las fuerzas o factores que podrían tener influencia ya
sea negativa o positiva en la empresa.
Estas fuerzas o factores externos pueden ser:
Fuerzas económicas
Hace referencia a las fuerzas que afectan la situación macroeconómica del
país, es decir, al estado general de la economía.
Las principales fuerzas económicas son la tasa de crecimiento del producto
nacional bruto, la tasa de inflación, la tasa de interés, ingreso per cápita,
tendencias de desempleo, devaluación de la moneda, balanza comercial,
balanza de pagos, déficit fiscal, etc.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Entre las principales de estas fuerzas están las tasas de fecundidad, tasas de
mortalidad, envejecimiento de la población, estructura de edades, migraciones,
estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control de la contaminación,
responsabilidad social, etc.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se depende
de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas en cuenta también
antes de entrar en operaciones en otros países, y lo mismo cuando se va a
abrir un negocio, por ejemplo, se debe averiguar sobre el otorgamiento de
permisos o licencias antes que decidir la ubicación definitiva del negocio.
50Entre las principales de estas fuerzas están las regulaciones gubernamentales,
leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales, aumento del salario
mínimo, estabilidad jurídica, estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc.
Fuerzas tecnológicas
Las fuerzas tecnológicas podrían ser las amenazas más graves, basta con
recordar el número de empresas que funcionaban hace unos años y que han
dejado de funcionar por la aparición de nuevas tecnologías.
Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos
procedimientos de producción, nuevos sistemas de comunicación, nivel
tecnológico, tecnologías de información, etc.
Fuerzas del entorno de acción directa
Las cuales a su vez están conformadas por:
Fuerzas de la competencia: competidores, sus estrategias, fortalezas,
debilidades, ventajas competitivas, capacidades, recursos, objetivos,
estrategias, volumen de ventas, participación en el mercado; entrada al
mercado de nuevas empresas competidoras o de productos del
extranjero, etc.
Productos sustitutos: existencia o aparición de productos que podrían
reemplazar al tipo de producto de nuestra empresa.
Proveedores: cantidad, calidad de insumos, políticas de ventas, entrada
de nuevos proveedores, etc.
Clientes: perfil, preferencias, gustos, hábitos de consumo,
comportamientos de compra, etc.
50ii. Análisis del sector industrial
El análisis industrial consiste y tiene por objetivo, analizar con detalle el tamaño
y las reglas de juego del mercado, los productos, las empresas con las que se
deberá competir, las características de los clientes objetivo, los principales
proveedores de insumos y las empresas que podrían estar interesadas en
entrar en el negocio.
En algunos casos, la recopilación de la información puede ser muy difícil, ya
que no existen fuentes de información específicas para ciertas industrias; sin
embargo, es tarea del empresario, hacer todo lo necesario para conocer lo
mejor posible la industria donde compite. Un detalle importante es la definición
adecuada de la industria donde se está compitiendo, ya que en función de esto,
habrá que enfocar los esfuerzos de la investigación.
Para el caso de La Emprendedora se utilizará la primera definición para realizar
el análisis.
Generalmente entre más enfocada está la empresa en una sola línea de
productos, más fácil será definir los límites de la industria donde compite. En
las empresas con múltiples líneas de productos o muy diferentes entre sí, la
definición de los límites de la industria se vuelve más difícil, lo cual dificulta su
análisis.
Tamaño del mercado objetivo
Al establecer un mercado objetivo bien definido, la empresa podrá hacer un
mejor estimado del potencial de negocio, enfocará mejor sus recursos y
ofrecerá a sus potenciales clientes, un producto acorde a sus necesidades. Al
definir el mercado objetivo, hay que ser lo más específico posible.
Algunas empresas definen sus mercados objetivos de manera muy amplia, por
ejemplo, ofrecen sus productos a la clase media-alta de la población, a las
personas entre 25 y 50 años del país, a las pequeñas y medianas empresas de
la región, a los agricultores en general, etc. Una definición del mercado objetivo
50demasiada amplia, puede dar estimados irreales de ventas o causar confusión
al momento de establecer una estrategia de ventas.
Las principales fuentes de información para definir tamaños de mercado son
estadísticas de consumo de productos específicos por sector, como por
ejemplo, consumo del producto “A” en el sector agrícola, en el sector
construcción, en el sector maquila, en el sector metal-mecánica, en el sector
turismo, etc. Mucha de esta información es recopilada por las cámaras de
comercio, de industrias, de importadores o por el Ministerio de Economía. Otra
fuente importante de información podrían ser las bases de datos donde se
registran las importaciones por producto, en la sección de aduanas del
Ministerio de Hacienda o en las dependencias del gobierno que regulan la
venta de algunos productos químicos, farmacéuticos o de consumo masivo.
En algunas ocasiones, definir el tamaño del mercado objetivo es sumamente
difícil, por no existir información sobre frecuencia y volumen de compra de los
clientes o por estar en una industria donde muchos productos o comercios no
están registrados legalmente. En muchos casos, habrá que conformarse con
un “estimado” del tamaño de mercado; sin embargo una buena aproximación
es mejor que nada. Una forma aceptable para establecer el tamaño del
mercado objetivo, cuando no existan fuentes de datos confiables o no se
disponga del tiempo o recursos para realizar un estudio de mercado, es tomar
como base el consumo de productos sustitutos.
Para el caso de La Emprendedora, resulta un poco complicado establecer el
tamaño del mercado objetivo, ya que no existen datos confiables sobre lo que
podría ser el consumo de jugos naturales entre los estudiantes; sin embargo
podrían utilizarse los datos de venta de los principales productos sustitutos,
como bebidas gaseosas, bebidas a base de leche, jugos de frutas naturales
envasados o bebidas rehidratantes, para hacer un estimado del tamaño de
mercado. Los datos sobre el consumo de estas bebidas, pueden ser obtenidos
mediante un estudio de mercado en los puntos de venta (tanto dentro como
fuera de la universidad), o con las empresas que distribuyen las bebidas a los
establecimientos detallistas.
50
Productos sustitutos
En esta sección, deberán analizarse cuidadosamente, los productos que
puedan servir de sustitutos de los productos de la empresa, ya que pueden
influir directamente en la demanda de estos.
Un ejemplo para ilustrar la importancia de analizar los productos sustitutos
podría ser el de los muebles de madera, ya que estos pueden ser sustituidos
por muebles de metal y viceversa. Un cambio de las condiciones comerciales
en las empresas que venden muebles de metal, podría afectar la demanda de
los muebles de madera. Conocer los productos sustitutos, el precio de ventas y
las principales características de los mismos, será necesario para diseñar una
estrategia que permita responder a posibles cambios en las condiciones del
mercado.
Los datos que deberá detallar el empresario serán los lugares de venta, precios
de venta, condiciones comerciales, márgenes de utilidad para el distribuidor,
presentaciones, tipos de envases, materiales de fabricación, calidad, origen,
posicionamiento de marcas, volúmenes de consumo, sistemas de distribución,
márgenes sobre ventas, descuentos, etc.
Principales competidores
Uno de los principales puntos que debe tener totalmente claro el empresario es
contra quién estará compitiendo; ya que generalmente los potenciales clientes
ya son clientes de alguien. Considerando que nuestros competidores se verán
afectados en sus ventas por nuestra entrada al mercado, es de suponer, que
tomarán las acciones necesarias para evitarlo, a través de promociones
comerciales, de reducciones en el precio de venta de sus productos o de
nuevas líneas de productos. Conocer a los principales competidores, le
permitirá al nuevo empresario adelantarse a las posibles reacciones de los
competidores y definir estrategias adecuadas para enfrentarlos.
Resultaría muy complicado describir las características de “todos” los
competidores en el mercado, por lo tanto habrá que hacer una selección de los
503 o 4 más importantes. Las principales características que el empresario
deberá detallar por competidor, son las líneas de productos, el volumen de
ventas, el precio de venta, el número de vendedores, las estrategias de ventas,
las condiciones comerciales que ofrecen a sus clientes, los sistemas de
distribución, el posicionamiento de la empresa con los clientes, debilidades de
las empresas, etc.
Nuevos competidores
Si una empresa es exitosa, es casi seguro que dentro de poco tiempo, habrá
un gran número de emprendedores pensando establecer una empresa similar o
agregar productos similares a sus negocios. A fin de estar preparados para
enfrentar a los nuevos competidores, se vuelve necesario hacer una revisión
rápida de los posibles nuevos participantes. Es importante mencionar que un
nuevo competidor no tiene que estar elaborando los mismos productos que la
empresa, para decidir entrar en el negocio, ya que en algunos casos, es
suficiente contar con las habilidades básicas o las herramientas mínimas para
entrar a competir en una industria determinada.
Entre más fácil sea para una empresa entrar al negocio donde se encuentra
nuestra empresa, mayor deberá ser la preocupación por diseñar estrategias
competitivas que sean difíciles de imitar. La pregunta obligada debería ser:
¿qué habilidades podría desarrollar la empresa, que sean difíciles (o
imposibles) de imitar, por un nuevo competidor? Si la respuesta es “ninguna”,
habrá que estar preparado para luchar muy duro por la sobrevivencia de la
empresa en el largo plazo.
Proveedores de materias primas o servicios
En el análisis industrial, deberán tomarse en cuenta los principales proveedores
de materia prima, las condiciones comerciales que ofrecen y la dependencia
que tendrá la empresa de estos. Es necesario conocer con profundidad cómo
operan los principales proveedores de la industria; ya que de esto depende, la
satisfacción de las necesidades de los clientes y el cumplimiento de las
proyecciones de ventas.
50Al inicio del proyecto, es importante considerar no solamente proveedores de
materia prima como tal, sino también proveedores de servicios de construcción
y remodelación, de mobiliarios, de decorados, de impresión de materiales
impresos, etc. Al inicio de la empresa, es crítico evaluar la responsabilidad de
los proveedores en cuanto a cumplimiento de las especificaciones, precios y
fechas de entrega, ya que un incumplimiento de dichas condiciones, afectará
toda la programación financiera.
En esta sección, el empresario deberá comentar brevemente, las
características de los proveedores en cuanto a estructuras de las empresas
(productores, distribuidores, revendedores, comerciantes informales, etc),
precios de venta y forma de pago, forma de contactar las empresas, convenios
comerciales (contratos o tratos de palabra), cantidad de empresas que ofrecen
productos específicos, regulaciones ambientales sobre ciertos productos, etc.
INDIRA
50
iii. Análisis del mercado
El estudio de mercado tiene como finalidad cuantificar el número de individuos,
empresas y otras entidades económicas generadoras de una demanda que
justifique la puesta en marcha de un determinado programa de producción de
bienes o servicios, sus especificaciones y el precio que los consumidores
estarían dispuestos a pagar por ellos.
Sirve de base para decidir si se lleva o no adelante la idea inicial de inversión;
pero además, proporciona información indispensable para investigaciones
posteriores del proyecto, como los estudios para determinar su tamaño,
localización e integración económica.
También permite identificar los elementos que se deben tomar en cuenta no
sólo en la evaluación del proyecto de inversión, sino en la estrategia de
construcción y operación de la unidad económica que se analiza.
El correcto dimensionamiento del mercado resulta fundamental para el
proyecto, pero cuando el estudio de mercado arroja que no hay una demanda
insatisfecha actual, ni posibilidades futuras para que un nuevo producto o
servicio la cubra, y no obstante la decisión de los interesados es invertir y
competir, éstos deberán estar conscientes de que su insistencia requerirá
mayores esfuerzos comerciales y que podría significar costos más altos y
menores utilidades (por lo menos en la primera etapa), a menos de que se
cuente con una adecuada estrategia competitiva, generalmente basada en la
diferenciación de productos.
http://despilfarro.com/como-hacer-un-estudio-de-mercado/
50Análisis de la Oferta y la Demanda
Análisis de la demanda
Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado
requiere o reclama para lograr satisfacer una necesidad específica a un precio
determinado.
El propósito principal del análisis de la demanda es determinar y medir cuáles
son las fuerzas que afectan al mercado con respecto a un bien o servicio, así
Como establecer las posibilidades del producto proyectado en la satisfacción
de dicha demanda, la cual opera en función de una serie de factores, como: el
precio en términos reales, el nivel de ingresos de la población y los precios de
sustitutos o productos complementarios.
La mermelada por ser productos de consumo masivo tiene una buena
demanda dentro de todos los mercados.
FIGURA 2. Principales líneas de producción
http://www.negociosgt.com/main.php?id=280&show_item=1&id_area=152
50
Análisis de la oferta
La oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de
productores (oferentes) están decididos a poner a disposición del mercado en
un precio determinado.
El propósito del análisis de la oferta es definir y medir las cantidades y
condiciones en que se pone a disposición del mercado un bien o un servicio. La
oferta, al igual que la demanda, opera en función de una serie de factores,
como el precio del producto en el mercado y otros. La investigación de campo
deberá tomar en cuenta todos estos factores junto con el entorno económico en
que se desarrolle el proyecto.
En el mercado nacional existen muchas marcas de los productos que
pensamos ofrecer y que bombardean al consumidor de sus imágenes de una
mejor vida. Pero si miramos desde un punto más caracterizado, podemos
darnos cuenta que nuestro producto viene con un alto nivel proteico y a un
precio accesible, el cual es un punto muy importante por el cual las personas
optarían por consumir nuestro producto.
50
iv. Matriz del perfil competitivo
TABLA 1.Matriz del Perfil Competitivo
Elaboración propia
Con respecto a los resultados decimos lo siguiente; que el competidor 1 sería
el más amenazador tanto para nuestra empresa como para el competidor 2.
La matriz del Perfil competitivo da como resultado información muy valiosa en
varios sentidos, por ejemplo:
En el gran total, nuestra empresa da como resultado 3.45 el cual estamos por
debajo de nuestros competidores por lo tanto tenemos que fortalecer ciertos
puntos tanto en la competitividad y la mercadotecnia.
50
v. Matriz del Factor Externo
FACTOR CLAVE EXTERNO
PONDERA
CION
CLASIFIC
ACION
RESULTADO
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Campañas para el consumo de
productos naturales
0.15 3 0.45
Hábito de consumo 0.20 4 0.80
Todo tipo de clientes 0.20 4 0.80
AMENAZAS
Competidores 0.20 1 0.20
Desconocimiento de las bondades
del producto
0.15 2 0.30
Producto estacional 0.10 2 0.20
TOTAL 1.00 2.75
TABLA 2. Matriz del Factor Externo
Significado:
El resultado total ponderado es de 2.75, por lo tanto no afronta muchas amenazas, pero eso no significa que no debe mejorar.
Este resultado es promedio, así que se proyecta aumentarlo.
Elaboración Propia
50b. Identificación de fortalezas y debilidades
i. Análisis de recursos y capacidades
ii. Análisis de recursos y capacidades
Disponibilidad de la fruta
Es una fruta disponible durante Junio a Octubre del año, Chile y Brasil son los
países en América del Sur que lo cultiva. El Perú es un país con recursos
naturales para la siembra y cosecha del kiwi gracias al fomento de la
agricultura.
FORTALEZAS
Infraestructura adecuada para producirProducto de calidadPrecio bajo de producciónVariabilidad en la presentaciónCapacitación continua para producir
DEBILID
ADES
Limitación nivel de endeudamientoNo se usa tecnología para la producciónProducto innovadorinadecuado almacenamientoDepartamentos no definidos
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50
Capacitación permanente
Nuestros trabajadores están comprometidos con su trabajo ya que contamos
con recursos de capacitación de producción, de seguridad e higiene y sobre
todo de liderazgo y trabajo en equipo dándoles un ambiente laboral agradable.
Conciencia social
Nos preocupamos por el bienestar de las personas en investigaciones,
selección de productos, etc. Dar calidad de vida más sana con productos
naturales.
Infraestructura adecuada
Tenemos planta de producción, maquinaria, utensilios, etc. Para producir un
producto de calidad.
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50ii. Análisis por áreas funcionales
Departamento de ventas
Se encarga de la concentración de las ventas, maneja una buena política de
precios. Mediante redes de ventas y gestión de control y canales de
distribución logra tener cobertura para obtener la calidad del servicio al cliente.
Departamento de contabilidad
Se encarga de obtener los recursos económicos en el momento oportuno para
operar de manera sostenida. Se evalúa para financiar las estrategias de corto y
largo plazo y la toma de decisiones estratégicas como acceso a fuentes de
capital, llevar la situación tributaria al día.
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50 Departamento de producción
Se encarga de ejecutar los procesos de producción de la mermelada, este es
muy importante para la supervivencia, el desarrollo y la competitividad de la
organización, debe ser darse la prioridad, pero no hay facilidades de ubicación
de la materia prima, hay una capacidad de producción y eficiencia de la
fabricación y eficiencia de equipamiento, capacitando a los trabajadores
seguridad e higiene laboral.
Departamento de marketing
Se encarga a través de la oferta del producto en satisfacer las necesidades de
nuestros consumidores en condiciones de competencia y globalización es decir
nuestra participación en el mercado, investigación de mercados, análisis de
consumidor y sus preferencias. Para así satisfacer a nuestro segmento de
mercado.
http://www.leroymerlin.es/dms/static/empleo/reto_6.html
http://www.farodevigo.es/portada-arousa/2010/05/13/kiwi-atlantico-convierte-35-empresas-galicia-calidade/438393.html
50iii. Ventajas competitivas actuales
Calidad
Vendemos un producto de calidad con mucho valor proteico a un precio
accesible al mercado. Somos una empresa productora de mermelada de
productos natural para un segmento de mercado ya que utilizamos insumos de
calidad y damos calidad de vida sana para consumir.
Innovación
Somos una empresa innovadora que preparamos productos derivados del kiwi
de un producto natural como en mermelada de kiwi para el demandante sector
de consumidores de productos naturales.
Eficiencia
Como dar un buen servicio al cliente para se sienta satisfecho, y así regresara
con posibles clientes nuevos. Nosotras buscamos consolidar la marca de
nuestra empresa en nuestros clientes con la eficiencia.
http://www.freshplaza.es/news_detail.asp?id=67639
http://www.grupowwi.com/eventos.htm
http://www.emprendedorprofesionalfp.blogspot.com/2010/11/innovacion-y-emprendimiento.html
50 Capacidad
Somos una empresa con capacidad de cumplir con las obligaciones con
nuestros clientes, dar un buen servicio y atención para adquirir nuestro
producto.
iv. Matriz del Factor Interno
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
PESO CALIFICACION PONDERADO
FORTALEZAS
Infraestructura adecuada para producir
0.15 4 0.60
Producto de calidad 0.20 4 0.60
Precio bajo de producción 0.18 3 0.72
DEBILIDADES
Limitación nivel de endeudamiento 0.14 2 0.28
Falta de experiencia del grupo como empresa
0.17 2 0.34
Nuevo producto 0.16 2 0.32
TOTAL 1.00 2.86
TABLA 3. Matriz del Factor Interno
La matriz EFI nos muestra un resultado de 2.86, es decir, tiene fuerte posición
interna nuestra empresa productora de mermelada de kiwi, lo cual nos indica que
debemos seguir trabajando para alcanzar nuestros objetivos.
http://greatteammx.blogspot.com/
50
4. FASE DEL ANÁLISIS DE LA INTEGRACIÓN
a. Matriz FODA
La matriz FODA, o matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, se forma a partir del ajuste de las matrices EFE, del análisis del
entorno, y de la matriz EFI del análisis del entorno del sector relacionado con el
kiwi. Con la matriz EFE se identificó las fortalezas y debilidades y con la matriz
EFI las oportunidades y amenazas; con estos cuatro factores se ha construido
la matriz FODA (ver tabla 4) de la cual se desprenden una serie de estrategias
específicas que serán analizadas posteriormente.
Las estrategias identificadas se encuentran ubicadas en los cuatro cuadrantes
de la matriz, según el tipo de combinación: FO, que vincula las fortalezas con
las oportunidades; FA, las fortalezas con las amenazas; DO, las debilidades
con las oportunidades; y, finalmente, DA, las debilidades con las amenazas.
50OPORTUNIDADES AMENAZAS
campaña para el
consumo de
productos naturales
habito de consumo
de productos naturales
todo tipo de cliente
competidoresdesconocimiento de las bondades
del producto
producto estacional
FORTALEZAS O1 O2 O3 A1 A2 A3
INFRAESTRUCTURA ADECUADA PARA
PRODUCIRF1
Conseguir que todas las personas en general puedan consumir más productos hechos a base de kiwi.(03,F1,F2,F3)
Hacer frente a los competencia ofreciendo un producto de calidad a un precio al alcance de todos(A1, F1, F2, F3)
PRODUCTO DE CALIDAD
F2Aumentar los niveles de demanda de las personas que consumen productos naturales a través de ofertas especiales para clientes constantes.(O2,F1,F2)
Promover la asociación de productores agrícolas para responder al incremento de la demanda y surgimiento de nuevos mercados para iincorporar un buen abastecimiento del producto para cubrir en épocas de la escasez de la materia prima(A3, F3)
PRECIO BAJO DE PRODUCCION F3
Promover las bondades y confianza en el producto a través de la publicidad e implementar campañas (ferias comerciales) para promocionar el kiwi. Dando a conocer el producto por su calidad y bondades. (O1,F2,F3)
Hacer una alianza estratégica con una empresa, con la cual podamos dar a conocer el producto(F3.A2)
SUMA DEBILIDADES
LIMITACION NIVEL DE
ENDEUDAMIENTOD1
Desarrollar producto con marca nacional y alto valor agregado y aprovechar los ingresos para generar más activos y a la vez capacitar al personal para una mejor marcha como empresa (O3,D1,D2,D3)
Utilizar al alto nivel de producción para mitigar el bajo costo de los competidores. Aumentar los niveles de producción, y mejorar la falta de experiencia entrando a los nuevos mercados (A1,D1,D2,D3)
FALTA DE EXPERIENCIA DEL
GRUPO COMO EMPRESA
D2Asociarse con personas que tengan un mayor conocimiento en el ámbito empresarial.(02,D2,D3)
Aprovechar innovación del nuevo producto y mejorar nuestra limitación de endeudamiento para ampliar nuestra planta a una temperatura adecuada para su conservación ya que es producto estacional y evitar mermas y escasez.(A3,D1,D3)
NUEVO PRODUCTO
D3
Elaborar un programa de marketing para poner en conocimiento nuestro producto y su valor proteico que contiene.(O1,D3)
Mejorar la limitación de endeudamiento para invertir en las promociones del producto y promocionar el conocimiento de las bondades del kiwi (A2,D1)
MATRIZ F.O.D.A
50Estrategias FO
Conseguir que todas las personas en general puedan consumir más productos hechos a base de kiwi
Aumentar los niveles de demanda de las personas que consumen productos naturales a través de ofertas especiales para clientes constantes
Promover las bondades y confianza en el producto a través de la publicidad e implementar campañas (ferias comerciales) para promocionar el kiwi. Dando a conocer el producto por su calidad y bondades. .
Estrategias DO
Desarrollar producto con marca nacional y alto valor agregado y aprovechar los ingresos para generar más activos y a la vez capacitar al personal para una mejor marcha como empresa
Asociarse con personas que tengan un mayor conocimiento en el ámbito empresarial
Elaborar un programa de marketing para poner en conocimiento nuestro producto y su valor proteico que contiene
Estrategias FA
Hacer frente a la competencia ofreciendo un producto de calidad a un precio al alcance de todos
Promover la asociación de productores agrícolas para responder al incremento de la demanda y surgimiento de nuevos mercados para iincorporar un buen abastecimiento del producto para cubrir en épocas de la escasez de la materia prima
Hacer una alianza estratégica con una empresa, con la cual podamos dar a conocer el producto.
Estrategias DA
Utilizar al alto nivel de producción para mitigar el bajo costo de los competidores. Aumentar los niveles de producción, y mejorar la falta de experiencia entrando a los nuevos mercados
Aprovechar innovación del nuevo producto y mejorar nuestra limitación de endeudamiento para ampliar nuestra planta a una temperatura adecuada para su conservación ya que es producto estacional y evitar mermas y escasez
Mejorar la limitación de endeudamiento para invertir en las promociones del producto y promocionar el conocimiento de las bondades del kiwi.
50Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del ENTORNO (EE)
Rendimiento sobre la inversión 4 Tecnología -3
Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Capital de trabajo 3 Precios de competidores -2
Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado
-4
18 -15
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -2 Crecimiento en ventas 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4
Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5
Utilización de la capacidad de la competencia
-4 Aprovechamiento de recursos 2
Control sobre los proveedores y distribuidores
-2 Facilidad para entrar en el mercado, Productividad, aprovechamiento de la capacidad
5
-15 21
b. Matriz de Posición Estratégica y evaluación de acciones (SPACE)
El promedio para la EE es : -15/5 = -3 El promedio para el VC es : -15/5 = -3 El promedio para la FI es : 21/5 = 4.2 El promedio para la FF es : 18/5 = 3.6
El vector direccional es:
o Eje X = VC + FI = -3 + (+4,2) = 1.2o Eje Y = EA + FF = -3 + (+3.6) = 0.6
50
654321
-6 -5 -4
-3 -2 -1 1 2 3
4 5 6
-1-2-3-4-5-6
c. Matriz BCG
Matriz de Posición Estratégica y evaluación de acciones (SPACE)
ALTO
FORTALEZA FINANCIERA (FF)
ALTO
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
BAJO
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
BAJO
VENTAJA COMPETITIVA (VC) INDUSTRIA (FI)
CONSERVADOR
DEFENSIVO COMPETITIVO
CONSERVADOR AD
AGRESIVO
( 1.2 , 0.6 )
En la matriz de Posición Estratégica y evaluación de acciones (SPACE) se muestra la ubicación del vector resultante del análisis de las posiciones estratégicas tanto internas como externas. De acuerdo a los resultados esta matriz, cuyo vector es diagonal derecho con dirección al este (1.2,0.6) indica que las estrategias a adoptar son agresivas.
3.6
4.2
-3
-3
Elaboración Propia
Galletas de kiwi Conserva de kiwi
yogurtMermelada de kiwi
ESTRELLA SIGNO DE
INTERROGACION
PERROVACA LECHERA
50
PRODUCTOS
VENTAS
PROPORCION
CARTER
VENTAS
LIDER
VENTAS
SECTO
VENTASSECTOR
AÑO
TASA DE
CRECIM
CUOTA MERCA
DO
CASILLAS MATRIZ BCG
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL
MERCADOT
AS
A
DE
C
RE
CIM
IEN
TO
DE
L
AS
V
EN
TA
S E
N
LA
IN
DU
ST
RIA
%
Elaboración Propia
ALTA1.0
MEDIA0.5
BAJA0.0
ALTA20
BAJA-20
BAJA-20
50ANEGOCI
O
R AÑO ACTUA
L
ANTERIOR
IENTO MERCA
DO
RELATIVA
a b t t1 (t-t1)/t1 = a/bGALLETAS DE KIWI
200,000 34% 60,000 300,000 360,000 15.38 3.33 ESTRELLA
YOGURT DE KIWI
130,000 22% 350,000 700,000 680,000 2.94 0.37 PERRO
MERMELADA DE KIWI
240,000 41% 40,000 200,000 198,000 1.01 6.00 VACA
CONSERVAS DE KIWI
15,000 3% 34,000 60,000 50,000 20.00 0.44 INTERROGACION
TOTALES 585,000 100% 484,000 1260,000 1188,000
50d. Matriz IE
Para la matriz IE se posicionaron los valores obtenidos de las matrices EFI y EFE.
Solido3.00 a 4.00
Promedio2.00 a 2.99
Débil1.00 a 1.99
4.0 3.0 2.86 2.0 1.0I II III
Alto3.0 a 4.0
3.0 IV V VI
Medio2.0 a 2.99
2.0 VII VIII IX
Bajo1.00 a 1.99
1.0
TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFI
T O T AL ES
P O N D ER A D O S D E EFE 2.75
EFI 2.86
El análisis de los resultados de la matriz ubica a la mermelada de kiwi en el
cuadrante V, es decir, se pueden administrar con estrategias para “Retener y
mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos
estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.
Elaboración Propia
50
e. Matriz de la Gran Estrategia
La matriz de la gran estrategia es una herramienta conocida para formular estrategias
alternativas.
Matriz de la gran estrategia (MGE)
II I1. Desarrollo de mercados2. Penetración de mercado3. Desarrollo de productos4. Integración horizontal5. Enajenación6. liquidación
1. Desarrollo de mercados2. Penetración de mercado3. Desarrollo de productos4. Integración hacia adelante5. Integración hacia atrás6. Integración horizontal7. Diversificación concéntrica
1.Recorte de gastos2. Diversificación concéntrica3. Diversificación horizontal4. Diversificación de conglomerados5. Enajenación6. Liquidación
1.Diversificación concéntrica2. Diversificación horizontal3. Diversificación de conglomerados4. Alianzas estratégicasIII VI
5. Fase de decisión estratégica
Rápido Crecimiento del Mercado
Lento Crecimiento del Mercado
La matriz de la Gran Estrategia es una herramienta conocida para formular estrategias alternativas, se basa en dos dimensiones de posición estratégica y de crecimiento del mercado,
En tal sentido la mermelada de kiwi se ubica en el segundo cuadrante de la matriz pues su industria se desarrolla en mercados en crecimiento tiene una tasa de crecimiento anual mayor con respecto del año anterior y tiene una posición competitiva débil porque somos un producto nuevo y limitación de endeudamiento que impide competir.
De este análisis se desprende el desarrollo de productos con mayor valor agregado en los cuales se pueda ofrecer un producto de manera intensiva y Realizar alianzas con proveedores y canales de distribución a partir de pequeños y medianos productores para mejorar la calidad y diseñar una oferta.
Posición
Competitiva
Posición
Competitiva
Mermeladas KIWI
Productos
Elaboración Propia
50Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias
alternativas viables identificadas. La Matriz EFE, EFI y MPC que comprenden
la fase de insumos, sumadas a la matriz FODA, PEYEA, BCG, IE y GE a que
constituyen la fase de adecuación, ofrecen la información necesaria para armar
una MCPE. Ésta es una herramienta que permite a los estrategas evaluar las
estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para
el éxito, internos y externos.
Las estrategias seleccionadas, luego de considerar las matrices
son las siguientes:
Est
rate
gia
1
Promover las
bondades y confianza
en el producto a través
de la publicidad
Promocionar nuestra mermelada de kiwi a través
de los medios de comunicación
Promocionar las bondades de los productos en
ferias y eventos.
Est
rate
gia
2 Desarrollar producto
con marca nacional y
alto valor agregado
Promocionar el consumo de la mermelada con
marca nacional a través de feria locales con La
participación de empresas y organismos
gubernamentales que permitan incrementar la demanda.
Mayor inversión en los centros de innovación
tecnológica
Est
rate
gia
3
Promover la asociación
de productores para
responder al incremento
de la demanda y
surgimiento de nuevos
mercados
crear una red empresarial que promueva la
asociación de los pequeños y medianos productores
agrícolas del kiwi, a través de fuerte lazos de confianza y
objetivos comunes.
Mostrar las ventajas y beneficios que se puede
obtener al realizar el trabajo conjunto.
50a. Matriz de Planeación Estratégica CuantitativaESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA3
FACTORESDETERMINANTES
Promover las bondades y
confianza en el producto a través de la publicidad
Desarrollar producto con
marca nacional y alto valor agregado
Promover la asociación de productores
agrícolas
OPORTUNIDADES PESO Califi. Ponde. Califi. Ponde. Califi. Ponde.campaña para el consumo de productos naturales
0.15 4 0.60 3 0.45 1 0.15
Habito de consumo de productos naturales
0.20 4 0.80 4 0.60 2 0.40
Para todo tipo de cliente 0.20 4 0.80 3 0.60 2 0.40AMENAZAS
Nuestros competidores 0.20 2 0.40 3 0.60 2 0.40Desconocimiento de las bondades del producto
0.15 4 0.80 3 0.45 3 0.45
Producto estacional 0.10 2 0.20 2 0.20 4 0.40Sub total 1.00 3.60 2.90 2.20FORTALEZAS
Infraestructura adecuada para producir
0.15 1 0.15 3 0.45 2 0.30
Producto de calidad 0.20 2 0.40 4 0.80 4 0.80Precio bajo de producción 0.18 2 0.36 3 0.54 4 0.72DEBILIDADES
Limitación nivel de endeudamiento 0.14 2 0.28 3 0.42 3 0.42Falta de experiencia del grupo como empresa
0.17 1 0.34 2 0.34 2 0.34
Nuevo producto 0.16 2 0.32 3 0.48 2 0.32Sub total 1.00 1.85 3.03 2.90
Total 2.00 5.45 5.93 5.10
Evaluación de las Estrategias
Consistencia consonancia factibilidad ventaja viabilidadEstrategia 1 si si si si siEstrategia 2 si si si si siEstrategia 3 si si si si si
6. DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
La evaluando las 3 estrategias de la matriz cuantitativa de planeación estratégica con los factores determinantes cumplen con nuestros objetivos y tiene un promedio mayor a 5 es decir son consistentes, factible, ventajosos y viables y que el estratega puede evaluar para ponerlas en acción.
50a. Objetivos
Nuestra empresa se planteó objetivos a un plazo máximo, costo mínimo
proyectado para un año.
OBJETIVOS PLANTEADOS
Lograr ser una empresa muy exitosa.
Trabajar a la vanguardia de la tecnología.
Contar con una gama de productos, para diversas índoles.
Si nuestros objetivos son alcanzados justificaran la inversión de tiempos
y recursos.
CLASES DE OBJETIVOS
1.1 POR SU INTERÉS SOCIAL
a. Objetivos individuales
Es lo que cada persona o cada uno de nosotros desea alcanzar en un
futuro. Es decir tenemos aspiraciones distintas.
a. Objetivo grupal
Es orientarnos a la realización de acciones o actividades en provecho
de la colectividad y la sociedad en general.
Ejemplo: nuestra empresa quiere perpetuar su existencia como
fuente generadora de trabajo.
1.2 POR SU AMBITO EMPRESARIAL
a. Objetivos generales
50Elaborar y comercializar mermeladas con un alto nivel proteico y
distribuirlos a un precio accesible.
b. Objetivos específicos
Queremos tener mayor participación en el mercado mediante un
mejor posicionamiento de nuestro producto.
Sacar al mercado un producto que brinde seguridad al momento de
la compra.
1.3POR SU OPERATIVIDAD
a. Objetivos de producción
Elaborar un producto de calidad oportunamente y a menor costo posible,
con una inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción de
sus empleados.
b. Objetivos de comercialización
Incrementar las ventas de nuestra empresa para lograr Márgenes de
utilidad.
c. Objetivo de finanzas
Determinar la mejor fuente financiera que permita la obtención de
créditos a mediano plazo.
d. Objetivo administrativo
Racionalizar los recursos de nuestra empresa en forma eficiente y eficaz.
50i. Objetivos estratégicos
Los Objetivos Estratégicos son resultados que, a largo plazo, la empresa
espera alcanzar, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión,
eso quiere decir, que cuando se hable de un objetivo estratégico estamos
hablando de un resultado que queremos alcanzar a largo plazo (más de un
año) inspirados en la visión para cumplir con la Misión.
Los Objetivos Estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son
generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la
coordinación siendo esenciales para las actividades de control, motivación,
organización y planificación efectivas.
Los Objetivos Estratégicos deben ser, siempre cuantificables, realizables en
cantidad y calidad, comprensibles, estimulantes y coherentes.
Por lo tanto nuestras estrategias como empresa serian.
Hacer una investigación de las necesidades del mercado.
Darnos a conocer a la comunidad y al consumidor utilizando una buena
publicidad, para que este nos recuerde fácilmente cuando vea nuestro logotipo.
ii. Objetivos operativos
Un objetivo operativo es el que marcaría la dirección de avance y la calificaría.
Normalmente incluye un tiempo fijado en el que se tiene que completar para
que encaje con otros objetivos.
Los objetivos operativos son los que definen las acciones inmediatas que se
han de realizar. Concretan todo lo posible para después estudiar qué tipo de
acción es la más conveniente.
Los objetivos operativos. Son los que se fijan en todos los niveles de decisión
de la empresa. Los objetivos operativos son los que ayudan a conseguir los
objetivos generales, por lo tanto tienen que estar subordinados a ellos y deben
posibilitar su ejecución.
50 Poseer el apoyo de nuestros proveedores para garantizarle la buena
calidad de los productos al consumidor.
Dar muestras de manera física al consumidor.
Tener un buen desempeño en cuanto a la competencia con otras
empresas de nuestro sector.
iii. Objetivos tácticos
Los objetivos tácticos de la empresa son a mediano plazo y se basan en
función al objetivo general de la organización. También son llamados los
objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por
áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
Ofrecerle al consumidor una buena calidad en cuanto a la fabricación del
producto.
Que la comunidad conozca los productos.
Saber si el consumidor se encuentra satisfecho con los productos.
Trabajar de la mano con otras empresas que también se encuentren
ubicadas en nuestro sector (alimenticio), para mostrar al cliente que
somos una empresa competidora en el mercado.
http://carmenpiva.blogspot.com/2010/02/mermelada-de-kiwi-asturiano-al-licor-de.html
507. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
a. Propuestas de implementación estratégica
i. Procesos operativos por áreas funcionales
ÁREA DE MARKETING Y VENTAS
a. PROMOCION
La promoción de ventas a desarrollar para impulsar nuestro producto será la
presentación y degustaciones en módulo portátiles, explicando a los clientes
las propiedades nutritivas que posee y los beneficios que ocasiona al
consumirlos. Además se realizaran ofertas (2x1) y promociones como el 2do
producto con el 25 % de descuento al momento de realizar una compra.
La promoción de productos se llevará a cabo a través de los principales
medios de comunicación: Radio, Televisión prensa escrita e Internet. Para fines
publicitarios la empresa cuenta con su propia página Web
www.mermeladakiwindira.com, la cual tendrá una actualización diaria.
b. VENTAS:
Nuestra fuerza de venta para la comercialización de nuestro producto, serán
promotores (as) que realizaran visitas a los supermercados, tiendas con la
finalidad de dar a conocer la mermelada de kiwi y buscar nuevos clientes que
quieran vender este producto.
c. ESTRATEGIA
Precios Accesibles: esta estrategia de venta pretende crear ofertas
especiales en temporada baja, así como hacer acuerdos con líneas aéreas y
hoteles para que nuestros paquetes estén a nivel de competencia pero a bajo
costo.
Comisión Por Venta: esta estrategia es para incentivar a nuestros futuros
agentes de ventas por medio de premios o regalos que este pueda obtener
mediante un cierto límite de ventas y así ganen ellos y nosotros como empresa
d. POST-VENTA: A través de este punto la empresa mantendrá informado
al consumidor sobre las nuevas ofertas y novedades sobre el producto para
conseguir fidelizar al consumidor con el producto.
50CAPACITACIÓNES Se encargada de la capacitación permanente de nuestro
capital humano tanto de nuestros vendedores, y a nuestros intermediarios o
distribuidores.
e) BENEFICIOS A NUESTROS DISTRIBUIDORES
Para nosotros nuestros distribuidores son lo más importante porque de ellos
depende que el consumidor opte por la compra de nuestros productos, es por
ello que le damos ciertos beneficios para que se sienta identificado con
nuestros productos.
ÁREA DE PRODUCCIÓN
UBICACIÓN Y DIMENSIONES DE PLANTA.
Buscar ampliar el área de la planta de producción para el almacenaje del kiwi.
DISEÑO DE LOS ENVASES, PROCESOS, PLANTA Y TRABAJO
Buscar la diferenciación del producto con un diseño original, de marca peruana
que demuestre el valor agregado en el proceso de la elaboración.
CONTROL DE LA CANTIDAD, CALIDAD, COSTOS Y TIEMPO
Controlar los costos y evitar costos innecesarios, controlar los tiempos y así
poder dar un producto de calidad a bajos precios.
TECNOLOGÍAS EN LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
ÁREA DE CONTABILIDAD Y TESORERÍA
Adquisición de capital
Compra o leasing de activos fijos.
Determinación de la cantidad de efectivo en caja.
50ii. Conexión entre las estrategias y el diseño y/o estructura
La estructura organizacional es la que ayudara a mover a la organización a la
implementación de las estrategias a través de las políticas establecidas. En ese
punto, se necesita definir si la estructura vigente de la compañía es la
adecuada para llevar a cabo las estrategias elegidas, o si debe ajustar la
organización para lograr la implementación de las referidas estrategias.
8. PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
a. Indicadores financieros y no financieros
i. Perspectiva financiera
La perspectiva financiera contiene los objetivos de la organización o de cada
unidad de negocio. Se refieren a la rentabilidad, los ingresos de explotación,
los rendimientos sobre el capital empleado, el valor añadido económico, el
retorno sobre la inversión, el crecimiento de las ventas o la generación de
cash flow.
ii. Perspectiva del cliente
La perspectiva del cliente contiene los objetivos de la organización o de cada
unidad de negocio. Se refieren a la satisfacción del cliente, la fidelización de
clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el
valor añadido que aporta la organización al cliente.
iii. Perspectiva de procesos
La perspectiva de los procesos contiene los aspectos relacionados con la
identificación de los procesos que lleva a cabo la organización o cada unidad
de negocio. Se refiere los procesos internos críticos que impactan en la
satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de
una organización.
50iv. Perspectiva de aprendizaje
La perspectiva de aprendizaje contiene los objetivos que una organización o
unidad de negocio se debe plantear en consecuencia de crear una
infraestructura que afecte a las personas, los sistemas y los procedimientos
y que posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Se refieren a la
disponibilidad en tiempo real de información fiable y útil, la retención de los
conocimientos de los cursos de formación, las habilidades desarrolladas por
los empleados y su aplicación en su respectivo puesto de trabajo, el
aumento de la productividad por empleado, la coherencia de los incentivos a
los empleados con los factores de éxito y tasas de mejora o el perfil
competencial de cada individuo y la necesidad de potenciar al personal para
el nuevo entorno competitivo.
50
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar una visión.
¿Cómo debo mirar a mis clientes?
PERSPECTIVA INTERNA
Para satisfacer a mis clientes.
¿En qué procesos debo ser excelente?
APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACION
Para alcanzar mi visión.
¿Cómo debe mi organización aprender y
mejorar?
VISION Y ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Si tenemos éxito.
¿Cómo miraremos a nuestros accionistas?
509. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
Recomendaciones
Promocionar el producto en instituciones educativas, universidades,
centros asistenciales, etc.
Educar a la población el consumo de kiwi.
Cumplir con las estrategias formuladas para alcanzar los objetivos y
metas de la organización en corto y largo plazo.
Trabajar el equipo desde la gerencia hasta cada sub nivel para crear,
fomentar el espíritu emprendedor y hacer esto en beneficio común para
todos.
Fomentar el desarrollo del cultivo del kiwi, capacitando a las
comunidades del sector agrícola para que cosechen el kiwi.
Conclusiones
Si un planeamiento estratégico la organización de la empresa no durara
por mucho tiempo, crea planes para actuar en el momento adecuado
algún inconveniente.
Debemos estar a la vanguardia de la tecnología, sistemas informáticos
en el mundo globalizado.
Debemos conocer bien a nuestros competidores y tenerlos cerca porque
hará que nos producto sea reconocido y apreciado por los consumidores
valorando las bondades de nuestro producto.
50
10. BIBLIOGRAFÍA
FERNANDO D´ALESSIO IPINZA. “El Proceso Estratégico: Un
Enfoque De Gerencia” .Pontificia Universidad La Católica.
2008. Perú.
MILLA LOSTAUNAU LUIS “El Poder Del Planeamiento
Estratégico”. Editorial San Marcos. 2007. Perú
KELO TOSO “Planeamiento Estratégico: Acciones, Tácticas
Para Alcanzar sus Objetivos Empresariales”, Editora
Bussines.