Maktab Koperasi Malaysia 45

Pengenalan

Perubahan merupakan satu proses transformasi daripada pemikiran, kaedah atau pendekatan sedia ada kepada corak pemikiran, kaedah dan pendekatan baru. Bagi sesebuah organisasi, ia dikaitkan dengan pelaksanaan sistem atau prosedur baru dalam kerja dengan tujuan untuk memperbaiki kelicinan kerja berbanding sistem kerja terdahulu. Secara umum, perubahan tidak semestinya akan diterima oleh semua pihak walaupun secara rasional setiap perubahan akan memperbaiki kelemahan. Berikut adalah ungkapan tegas oleh bekas presiden syarikat Toyota Motor Corporation, iaitu Hiroshi Okuda mengenai budaya perubahan yang perlu ada di dalam organisasinya;

MENANGANI PERUBAHAN DALAM ORGANISASI : ELEMEN- ELEMEN PENTING YANG PERLU DITANGANI

Sharina AbdullahPusat Antarabangsa & Pendidikan Tinggi

“Kegagalan dalam perubahan adalah perkara kedua, saya mahu semua orang di Toyota berubah dan sekurang-kurangnya tidak menjadi penghalang kepada orang lain yang ingin berubah”

Umum sedia maklum bahawa syarikat multi nasional tersebut merupakan antara syarikat yang terkenal dalam mengamalkan budaya perubahan berterusan atau lebih dikenali sebagai Kaizen. Konsep kaizen yang diamalkan oleh syarikat Toyota ini telah melonjakkan nama dan reputasinya di mata dunia. Perubahan hari demi hari yang dijalankan oleh syarikat gergasi Asia ini telah menyebabkan ia mampu bersaing dan menjadi peneraju lain di bidang pemotoran yang rata-ratanya dikuasai oleh barat.

Setiap organisasi sama ada kerajaan atau swasta, mahu pun dalam dan luar negara perlu membuat perubahan. Secara amnya, Malaysia telah melancarkan Program Transformasi Kerajaan (GTP) yang dirangka bagi meningkatkan kecekapan sistem penyampaian serta menjadi kerajaan yang berorientasikan rakyat. GTP ini dirangka bagi mengubah cara kerja badan kerajaan yang akhirnya akan mengubah imej jabatan dan agensi kerajaan ke arah prestasi kerja yang lebih tinggi.

Sehubungan itu, sektor koperasi juga tidak terkecuali akan terlibat dalam proses perubahan ini dengan persekitaran perniagaan yang semakin berkembang, seterusnya turut merasa bahang arus perubahan dewasa ini. Melalui Dasar Koperasi Negara 2011-2020 (DKN 2011-2020) yang menyasarkan sumbangan sebanyak 10 peratus oleh gerakan koperasi kepada Keluaran Dalam Negara Kasar (KNDK) secara tidak langsung mendesak sektor koperasi untuk merombak hala tuju dan merubah cara kerja bagi meningkatkan pendapatan melalui penglibatan dalam sektor yang bernilai tinggi mencapai dan seterusnya merealisasikan hasrat DKN 2011-2020.

Perubahan dalam Organisasi: Adakah Satu Kemestian?

Persoalan pertama yang akan timbul adalah Adakah perubahan itu perlu? atau Kenapa perlu berubah sedangkan organisasi kita sedang berada di tahap yang baik? Tidak kurang juga yang beranggapan bahawa perubahan itu bukanlah suatu keperluan.

46 DimensiKOOP Julai 2013 Bil. 41

Namun, bagi syarikat multi nasional seperti Toyota, konsep perubahan berterusan atau sedikit demi sedikit dan hari demi hari yang diamalkan itulah yang telah menjadi kunci kejayaan kepada syarikat ini. Walaupun dengan saiz syarikat yang besar dan operasi yang luas hingga ke benua Asia dan Amerika, namun pemimpin atasan syarikat ini amat menitikberatkan perubahan berterusan dalam meningkatkan kualiti produk yang dihasilkan.

Wal-Mart yang merupakan syarikat peruncitan ternama dan terbesar di dunia pada suatu masa dulu menjadi pilihan pengguna untuk mendapatkan barang keperluan pada harga yang murah, dan juga atas desakan perubahan. Gergasi dalam peruncitan ini turut menghadapi persaingan akibat perubahan pola pembelian dan perbelanjaan masyarakat dunia. Ledakan arus teknologi secara tidak langsung menggalakkan pembelian secara atas talian atau online berbanding cara tradisional iaitu pembeli datang ke kedai. Ini merupakan satu ancaman kepada Wal-Mart dan menjadi faktor utama untuk menilai kembali operasi mereka dalam mengekalkan keboleh saingan Wal-Mart dengan syarikat pesaing.

Deutschman (2007) dalam bukunya yang bertajuk Change or Die menyatakan bahawa perkara yang mendesak kepada perubahan ialah fakta, ketakutan dan gesaan (fact, fear and force). Pertama ialah fakta mengenai keperluannya sesuatu organisasi berubah, contohnya jualan syarikat didapati merosot, jadi satu perubahan perlu dilaksanakan untuk meningkatkan kembali jualan. Keduanya ialah apabila timbul kerisauan sesebuah organisasi tidak mencapai matlamatnya jika tidak berubah misalnya sekiranya perbelanjaan bulanan keluarga tidak dikurangkan, kemungkinan sesebuah keluarga itu tidak mempunyai wang yang mencukupi untuk percutian keluarga akhir tahun. Manakala yang ketiga merupakan keadaan yang memaksa organisasi untuk berubah sama ada suka atau tidak. Misalnya pesakit jantung yang dinasihatkan oleh pakar perubatan untuk berhenti merokok bagi memastikan penyakit beliau tidak melarat.

Namun, tidak dapat dinafikan bahawa menerajui perubahan dalam organisasi bukanlah satu perkara yang mudah. Bagi melalui satu proses perubahan, pihak pengurusan perlu mengenal pasti keperluan perubahan tersebut. Adakah perubahan itu perlu dalam organisasi? Jika perlu, adakah keperluan itu mendesak, sederhana atau boleh ditangguhkan? Tidak ada jawapan yang mudah bagi soalan ini. Namun, sudah pasti jawapannya sangat berkait rapat dengan kewujudan dan kelestarian sesebuah organisasi. Seandainya perubahan akan memberi kesan yang positif kepada organisasi dan kelangsungan organisasi, maka ia merupakan petunjuk bahawa perubahan sememangnya diperlukan oleh organisasi.

Gerakan koperasi juga tidak terkecuali dalam menghadapi dilema yang sama. Anggota koperasi merupakan anggota yang sama pada masa kini dengan sepuluh tahun dulu walau pun tidak dinafikan terdapat sedikit pertambahan anggota baru serta pemberhentian anggota lama. Namun, kadar pertumbuhan tidak begitu memberangsangkan. Perniagaan yang dijalankan oleh koperasi juga tidak banyak beza dari dahulu hingga kini. Walaupun koperasi dan komposisi anggota tidak mengalami perubahan yang ketara, namun keadaan persekitaran koperasi berkembang dengan pesat. Keadaan ekonomi, undang-undang dan peraturan, koperasi, kehendak pelanggan, persaingan jauh berubah pada masa kini berbanding 10 tahun yang lalu. Misalnya Negeri China, yang dahulu bukanlah pesaing utama bagi Malaysia namun kini telah membuktikan bahawa mereka juga merupakan pesaing yang hebat dan tidak keterlaluan jika dikatakan telah mendahului Malaysia dalam beberapa aspek.

Perubahan faktor-faktor persekitaran koperasi ini sedikit sebanyak mendesak koperasi untuk berubah bagi memenuhi kehendak pelanggan, mengikut arus perniagaan semasa dan yang penting adalah untuk memastikan bahawa objektif kewujudan koperasi masih lagi relevan dan diperlukan oleh anggotanya. Seandainya koperasi memilih untuk mengabaikan keperluan untuk perubahan ini, maka lama-kelamaan koperasi akan tersingkir daripada arus perdana. Keadaan akan

Maktab Koperasi Malaysia 47

menjadi lebih teruk lagi sekiranya koperasi tidak lagi diperlukan oleh anggota. Maka, koperasi juga harus membuat perubahan untuk memastikan koperasi kekal relevan dalam memenuhi kehendak anggota serta pelanggan.

Namun, untuk membuat perubahan, pengurusan koperasi dan organisasi perlu bijak dalam mengenal pasti keperluan perubahan dan merancang perubahan tersebut. Proses perubahan yang dijalankan lebih awal daripada masa yang sepatutnya besar kemungkinan tidak akan mendapat hasil yang diharapkan. Menurut Greiner, proses perubahan biasanya berlaku dalam setiap fasa lima perkembangan organisasi. Apabila sesuatu fasa telah mencapai tahap kemuncaknya, keadaan mendesak kepada keperluan perubahan kepada fasa berikutnya. Begitu juga dengan koperasi. Berdasarkan model oleh Greiner, fasa perkembangan koperasi adalah seperti berikut:

1. Kreativiti

Peringkat awalnya, apabila koperasi mula ditubuhkan dengan bilangan anggota yang tidak begitu ramai dengan tujuan yang fokus. Koperasi biasanya diurus dan ditadbir oleh sebilangan Anggota Lembaga Koperasi (ALK) sendiri berdasarkan tujuan penubuhan koperasi. Lama-kelamaan bilangan anggota turut bertambah dengan peranan ALK yang juga semakin luas. Kehendak anggota juga lebih pelbagai berbanding sebelumnya. Keadaan ini mendesak kepada perubahan ke peringkat kedua.

2. Hala tuju

Pada peringkat ini, pihak pengurusan dilantik untuk menjalankan tugas pengurusan dan pentadbiran koperasi. Apabila koperasi semakin berkembang, lebih ramai pekerja di bawah pengurus yang diamanahkan, timbul pula keperluan kepada fasa yang berikutnya.

3. Penurunan kuasa

Keperluan pada fasa ini wujud apabila pekerja yang diambil semakin ramai dan aktiviti koperasi semakin bertambah dan kompleks. Pada peringkat

ini, pengurus tidak berupaya menjalankan semua fungsinya secara serentak. Oleh itu, perlunya penurunan kuasa oleh pengurus kepada pekerja lain untuk menjalankan urus niaga harian. Namun, walaupun wujud penurunan kuasa, kebertanggungjawaban masih lagi dipegang oleh pengurus.

4. Kawalan

Apabila aktiviti koperasi menjadi semakin kompleks dan pekerja semakin ramai, timbulnya keperluan kepada kawalan yang jelas bagi memantau urus niaga yang dijalankan. Maka, wujud sistem untuk mengawal urus niaga yang berlaku. Pihak audit luar dan audit dalam juga turut berfungsi sebagai watchdog atau agen pemantau perjalanan perniagaan dengan mengambil kira kepentingan anggota selain pemantauan berterusan daripada ALK sendiri.

5. Kerjasama

Apabila koperasi semakin berkembang dari segi bilangan anggota dan pekerja, semakin banyak idea dan bakat yang wujud dalam koperasi. Namun, jika tidak diuruskan dengan sewajarnya, kelebihan yang ada ini tidak akan memberi nilai tambah malahan menjadi liabiliti pula kepada koperasi apabila pekerja saling berbalah untuk mendahulukan idea masing-masing. Maka, perlunya kemahiran pengurusan perubahan bagi memastikan idea pekerja sentiasa berkembang dan seterusnya menghasilkan sinergi dalam idea yang diutarakan oleh pekerja-pekerja.

Elemen Penting dalam Menangani Perubahan

Perubahan dalam organisasi perlu didorong oleh beberapa faktor penting untuk memastikan kejayaannya. Terdapat pelbagai faktor yang mendorong kepada perubahan koperasi. Namun, artikel ini menumpukan kepada empat faktor utama sahaja. Faktor-faktor yang dimaksudkan ialah i) kepimpinan, ii) persekitaran, iii) struktur organisasi dan iv) budaya.

48 DimensiKOOP Julai 2013 Bil. 41

1. Kepimpinan

Ramai pemimpin yang cuba untuk membawa perubahan dalam organisasi masing-masing. Namun tidak ramai yang benar-benar berjaya dalam menguruskan perubahan yang akhirnya membawa kesan positif kepada organisasi. Kehendak atau keperluan untuk perubahan semata-mata tidak dapat menjanjikan sesuatu perubahan dalam organisasi itu akan berjaya. Kepimpinan merupakan antara elemen terpenting dalam menggerakkan sesuatu perubahan dalam organisasi. Elemen ini jugalah yang menentukan sesuatu perubahan yang bakal dilaksanakan itu berjaya atau tidak.

Untuk memimpin sesuatu perubahan dalam organisasi, pekerja memerlukan lebih dari sekadar arahan untuk melaksanakan perubahan. Arahan mestilah jelas dan menggambarkan manfaat kepada organisasi dan pekerja khususnya jika perubahan dilaksanakan. Ini kerana agak sukar bagi kakitangan untuk membuat perubahan sekiranya mereka sendiri tidak jelas ke mana arah perubahan yang ingin dilaksanakan. Dalam hal ini, kisah mengenai perubahan bagi organisasi yang berjaya seperti Apple Inc, Dell, Air Asia, Bank Rakyat dan lain-lain boleh digambarkan kepada pekerja agar hasrat untuk organisasi melaksanakan perubahan lebih mudah difahami, dirasai dan

dihayati oleh pekerja. Seterusnya, keadaan ini akan mendorong mereka membayangkan keperluan perubahan yang dirangka oleh pihak atasan serta impaknya kepada mereka dan organisasi secara keseluruhannya yang akan mendorong mereka sama-sama membantu dalam proses berubah.

Antara kisah-kisah kepimpinan yang boleh diteladani ialah:

a. Model perniagaan baru

Menceritakan mengenai kaedah dan teknik baru dalam perniagaan. Misalnya perbankan tanpa cawangan yang diamalkan oleh Bank Simpanan Nasional (BSN), pembelian tiket atas talian yang diamalkan oleh Penerbangan Air Asia dan sistem kutipan cukai secara atas talian atau e-Hasil yang telah membantu pihak kerajaan memperoleh hasil cukai yang lebih tinggi berbanding sebelumnya.

b. Kisah lampau

Menegaskan keadaan yang dialami oleh organisasi yang memerlukan koperasi berubah. Misalnya organisasi pernah mengalami keadaan hampir muflis yang memerlukan pekerja berubah untuk mengelak keadaan yang sama berulang kembali. c. Kisah pemangkin perubahan

Terdapat kisah yang mengaitkan pekerja dan kerjasama kumpulan sebagai pemangkin perubahan. Contohnya syarikat Toyota yang telah berjaya hasil daripada konsep perubahan hari demi hari yang dicadangkan oleh kakitangan sendiri.

d. Kisah yang menegaskan mengapa kejayaan lama tidak lagi berkesan

Kisah ini menegaskan kepada keperluan untuk mengubah cara lama untuk kekal bersaing pada masa kini. Misalnya, sepuluh tahun yang lepas, General Motors (GM) menguasai pasaran motokar di Amerika Syarikat. Namun, pada tahun 2010 syarikat Toyota mendahului GM dari segi jualan. Jadi, kejayaan yang lama tidak semestinya boleh dijadikan panduan untuk menentukan kejayaan pada masa hari ini.

Rajah 1: Faktor pendorong kepada perubahan dalam organisasi

Budaya Persekitaran

Kepimpinan

Struktur Organisasi

Maktab Koperasi Malaysia 49

2. Persekitaran

Pepatah ada menyatakan ”Jika berkawan dengan penjual minyak wangi, kita juga akan berbau wangi”. Oleh itu, kajian juga menunjukkan bahawa, untuk menjadi seorang usahawan bukanlah satu perkara yang diwarisi namun ianya merupakan sesuatu yang boleh dibentuk melalui beberapa faktor dan salah satunya ialah persekitaran. Misalnya, salah satu faktor begitu ramai peniaga wanita di negeri Kelantan berbanding negeri lain adalah kerana budaya dan keadaan semenjak dulu lagi kaum wanita di negeri itu rajin berniaga. Secara tidak langsung, keadaan ini menunjukkan bahawa persekitaran mempunyai pengaruh yang besar dalam melaksanakan perubahan.

Keadaan persekitaran mempunyai kuasa untuk memaksa atau menolak perubahan yang bakal dilaksanakan. Begitu juga keadaannya dalam sesebuah organisasi. Budaya yang ada dalam organisasi perlulah mendorong dan menyokong perubahan yang ingin dilaksanakan. Sekiranya persekitaran adalah positif dengan perubahan, besar kemungkinan perubahan yang ingin dilaksanakan akan berjaya. Namun, jika persekitaran organisasi adalah negatif terhadap perubahan, agak sukar untuk pekerja turut serta dalam perubahan yang akhirnya akan melambatkan atau paling ditakuti akan menyebabkan perubahan gagal dibuat.

3. Struktur organisasi

Tidak dinafikan bahawa struktur organisasi juga memainkan peranan penting dalam proses perubahan. Organisasi yang berjaya dalam melaksanakan perubahan kebiasaannya menyesuaikan struktur organisasinya dalam mengadaptasi keperluan misi (St-Pierre dan Glavas, 1998). Struktur yang jelas dan tidak ada pertindihan tugas akan memudahkan pekerja merujuk kepada ketua terdekat sekiranya mengalami sebarang masalah dalam melaksanakan perubahan. Organisasi yang berjaya kebiasaannya mengekalkan struktur organisasi yang ringkas tetapi bersesuaian dengan bilangan pekerja yang mencukupi dan mengelakkan lebihan pekerja di setiap bahagian.

Namun, elemen kawalan perlu wujud dalam struktur organisasi yang diadaptasi. Kekurangan mekanisme kawalan dalam proses perubahan besar kemungkinan akan menyumbang kepada kegagalan dalam perubahan yang akan dilaksanakan. Pengaruh kuasa politik di dalam struktur sedia juga perlu diberi perhatian sebelum perubahan dilaksanakan. Agen perubahan terbaik adalah melalui mereka yang mempunyai kuasa di dalam struktur yang lama.

4. Budaya

Organisasi dan budaya adalah “ibarat isi dan kuku” yang wujud bersama dan mempunyai hubung kait antara satu sama lain. Jika dilihat organisasi yang berjaya turut memiliki budaya yang positif dan budaya kerja inilah yang melonjakkan prestasi kerja sesebuah organisasi itu. Antara contoh-contoh yang dapat dilihat ialah Apple Inc. yang menekankan budaya inovasi telah terbukti menghasilkan produk-produk yang berinovasi dan mendapat tempat di hati pengguna. Begitu juga dengan budaya kerja Toyota yang mementingkan kualiti dan penambahbaikan proses kerja yang berterusan telah menghasilkan produk yang setanding dengan keluaran barat sekaligus meningkatkan perolehan syarikat.

Banis dan Nawas (2003) menegaskan bahawa perubahan dan budaya perlulah seiring dalam memastikan kejayaan perubahan sesebuah organisasi itu. Kajian mereka atas syarikat Schlumberger membuktikan syarikat yang memfokuskan kepada perubahan organisasi dan budaya bersekali agak berjaya.

Budaya tidak dapat berubah dalam sekelip mata kerana ia mengambil masa bertahun-tahun untuk mewujudkan budaya yang diingini. Euan Baird menerusi ”Forum 2005” telah menegaskan bahawa perubahan budaya mengambil masa sekurang-kurangnya tujuh ke lapan tahun untuk dirasai. Namun yang utama ialah pengurus menangani perubahan bersama budaya dan bukan secara berasingan.

50 DimensiKOOP Julai 2013 Bil. 41

Tip Bagi Menjayakan Perubahan

Dalam melakukan perubahan, sudah semestinya tiada jaminan yang boleh memastikan perubahan yang dilakukan itu akan mencapai kejayaan seratus peratus. Namun, terdapat beberapa tips yang boleh digunakan bagi memastikan kejayaan memimpin perubahan dalam organisasi. Deutschman (2007) menyatakan dalam memastikan perubahan itu berjaya, tiga kriteria utama yang perlu ditekankan adalah kaitkan, ulang buat dan kekalkan (relate, repeat and reframe). Penerangan lanjut adalah seperti berikut:

i. Kaitkan (Relate)

• Pemimpin perlu ”menjual” idea perubahan kepada pekerja serta bertindak sebagai ”agen perubahan” terlebih dahulu.

• Kaitkan perubahan dengan pekerja secara emosi agar mereka turut merasai keperluan untuk berubah dan idea tersebut tidak hanya berlegar di peringkat atasan sahaja.

• Libatkan pekerja dalam proses perubahan supaya mereka dapat merasai dan menjadi sebahagian daripada perubahan dan bukan kerana arahan pemimpin semata-mata.

• Wujudkan peneraju perubahan (change champion) di kalangan pekerja sebagai tempat rujukan dan mendorong pekerja lain mencontohi beliau.

ii. Ulang buat (Repeat)

• Perlunya keadaan perubahan yang dilaksanakan diulangi secara berterusan untuk memastikan sesuatu perubahan itu berjaya.

• Perlunya kepimpinan yang jelas dan bertulis yang mendorong ke arah perubahan. Ini sebagai panduan apabila berdepan dengan keadaan yang kabur dan ketidakpastian.

• Wujudkan sistem sokongan bagi memandu pekerja dalam proses perubahan. Unit sumber manusia boleh bertindak sebagai rujukan (buffer) dan membantu apabila pekerja mengalami kesukaran dalam proses perubahan.

iii. Kekalkan (Reframe)

• Bandingkan keadaan sebelum berubah dan selepas berubah. Catatkan kejayaan yang dikecapi hasil dari perubahan.

• Kekalkan keadaan untuk memastikan kejayaan perubahan yang dilakukan.

Rajah 2 : Faktor pemangkin kejayaan perubahan

Maktab Koperasi Malaysia 51

Kesimpulan

Kesimpulannya, perubahan itu adalah perlu dan adakalanya mesti dilakukan dalam memastikan survival organisasi. Namun, apa yang boleh difikirkan sebelum perubahan dilaksanakan ialah kenapa dan apakah perubahan yang ingin kita lakukan? Adakah perubahan yang kecil tetapi berterusan atau perubahan yang radikal yang akan merombak hampir keseluruhan organisasi? Sebarang bentuk perubahan yang dibuat perlulah disesuaikan dengan keperluan koperasi dan organisasi. Perkara yang lebih utama ialah wujudnya kepimpinan, proses kerja dan panduan yang jelas bagi memimpin semua komponen yang terlibat ke arah matlamat yang diimpikan.

Rujukan

Appelbaum, St-Pierre & Glavas (1998).Strategic organizational change: The role of leadership,learning, motivation and productivity. Management Decision 36(5), 289–301.

Bodek. The Toyota secret: constant change and growth. Achieve success with daily improvement, and don’t be an obstacle. Dicapai pada Ogos 14, 2012 dari http://www.industryweek.com/companies-amp-executives/toyota-secret-constant-change and-growth.

Cliffs. Challenges of organizational change. Dicapai pada Februari 25, 2013 dari http://www.cliffsnotes.com/study_guide/topicArticleId-8944,articleId-8886.html.

Denning.Wal-Mart and the futility of traditional management. Dicapai pada Ogos 13, 2012 dari http://www.forbes.com/sites/stevedennings/2011/02/23/wal-mart-and-the-futility-of-traditional-management/#undefined

Deutschman (2007). Change or die: the three keys to change at work and life New York: Harper Collins.

Jim Hunt. Change II management consulting firm. Dicapai pada Julai 20, 2012 dari http://www.jameswhunt.com

Ragsdell (2000). Engineering a paradigm shift. Journal of Organizational Change Management. 13(2), 104-120.

Ryan, W. et al. (2008). Top down organizational change in Australian Government Agency. International Journal of Public Sector Management. 21(1).

Semua peringkat dalam organisasi sama ada atasan mahupun bawahan perlu terlibat dalam proses perubahan. Pihak atasan perlu bertindak sebagai agen yang meyakinkan pekerja untuk melakukan perubahan.

Presiden Barrack Obama pernah berkata “Perubahan tidak akan muncul jika kita menunggu seseorang atau satu masa yang lain. Kitalah orang yang ditunggu dan kitalah perubahan yang ditunggu”.