memoire de master de guillaume fery

Université de Paris-Est Marne-La-Vallée

UFR d’Économie et de Gestion

Master de Sciences Economiques

Option Projet Innovation Conception (PIC)

Comment un acteur du capital-investissement

peut-il concevoir un dispositif innovant

pour accompagner des PME ?

L’exemple de la création de la communauté des entreprises France Investissement

Présenté par : Guillaume FERY

Sous la direction de : Gilles GAREL

Session d’octobre 2008

Comment France Investissement innove dans l’accompagnement des PME / oct08 /116

Comment un acteur du capital-investissement

peut-il concevoir un dispositif innovant

pour accompagner des PME ?

L’exemple de la création de la communauté des entreprises France Investissement

Ce mémoire a été conduit dans le cadre de la formation continue.

Société d’accueil pour le mémoire :

France Investissement

CDC Entreprises

137 rue de l’Université

75007 PARIS

www.france-investissement.fr

www.cdcentreprises.fr

http://www.france-investissement.fr/

http://www.cdcentreprises.fr/


Remerciements

Je remercie M. Didier Havette, Chargé de Mission France Investissement et maître de stage de

m’avoir fait confiance en m’intégrant à son équipe. Son ouverture et sa qualité d’écoute ont

considérablement enrichi mon expérience durant les mois que j’ai passés à travailler avec lui. Je

remercie MM. Pascal Lagarde et Laurent Arthaud, Directeur Général et Directeur Général

Délégué de CDC Entreprises pour leur accueil au sein de CDC Entreprises.

Je remercie M. Jean-Charles Bourlier directeur de la technique, de l’innovation et de la

diversification de Lyonnaise des Eaux. En tant que mon responsable hiérarchique, il m’a donné

l’autonomie suffisante pour la réalisation de mes objectifs.

Je remercie M. Alain Bechtel, Directeur Innovation de GDF-Suez qui m’a suivi dès la genèse de

mon projet universitaire. Son soutien constant et son intérêt pour mes travaux m’ont été

précieux.

Je remercie M. Gilles Garel, directeur de la formation. Il a su m’accueillir au sein de l’université

et éclairer mes choix. Il a su comprendre mes motivations à suivre ce master et m’a donné la

chance d’avoir ce parcours.

J’ai suivi ce cursus Master PIC et conduit ce mémoire dans le cadre de la formation continue en

parallèle de mon engagement professionnel chez Lyonnaise des Eaux. Je tiens à remercier tous

ceux (formation RH, clientèle) qui dans l’entreprise à différents moments ont su m’encourager et

ont saisi ma démarche qui vise aussi à tisser des ponts entre l’univers de l’entreprise et le monde

académique.


Résumé

COMMENT UN ACTEUR DU CAPITAL-INVESTISSEMENT PEUT-IL CONCEVOIR UN DISPOSITIF

INNOVANT POUR ACCOMPAGNER DES PME ? Ce mémoire répond à cette question à la lumière

des travaux, des observations et des échanges menés tout au long de 6 mois de stage chez CDC

Entreprises pour la définition et le lancement des modalités d’accompagnement des entreprises

France Investissement.

Cette étude est réalisée dans le cadre du Master PIC (Projet, Innovation, Conception) et s’attache

à décrire une initiative dans ses composantes projet et processus de conception. Nous tenterons

de comprendre quels sont les mécanismes qui ont conduit à l’émergence du projet porté par

France Investissement et à proposer une analyse des risques et des opportunités nés de son

développement. Nous tenterons de comprendre les impacts du projet sur les relations entre les

acteurs et d’imaginer des indicateurs de mesure de succès de cette initiative.

Ainsi, cette étude porte sur le programme France Investissement qui a été mis en place fin 2006

sous la forme d’un partenariat original entre la Caisse des Dépôts et des investisseurs

institutionnels privés. Son objectif est d’augmenter l’offre de financement en fonds propres pour

les petites et moyennes entreprises de croissance, afin de soutenir leur croissance. Le Conseil

d’Orientation, organe de gouvernance du dispositif, a souhaité mettre en place

l’accompagnement des entreprises financées. Dans la forme, le dispositif serait orchestré comme

une communauté, ou un club.

COMMENT CETTE INITIATIVE EST-ELLE MENÉE ? Ce dispositif a été développé dans le cadre d’un

« projet ». Le lancement du dispositif d’accompagnement (DAFI) présente en effet des

caractéristiques propres : son côté limité, son irréversibilité ou encore le fort degré de liberté

dont il jouît en sont les grands traits. En outre, il convient de souligner une carte des acteurs

particulièrement dense, voire complexe : les fonds d’investissements, les entreprises, les

partenaires, les experts et les comités sont autant de parties à gérer dans la conception des

livrables et le positionnement de l’ensemble. L’analyse des forces et de faiblesses du projet fait

ressortir en particulier la grande hétérogénéité des entreprises cibles (secteurs, géographie, stade

de développement) et le relatif « éloignement » entre elles et France Investissement Ŕ qu’il


conviendra de combler pour rendre possible la confiance et animer la communauté. Dans ces

conditions, la pertinence de l’offre d’accompagnement devrait préférentiellement se centrer sur

les hommes (les entrepreneurs) et pas sur les business. On s’attachera à positionner la

communauté comme un outil au service du développement des entrepreneurs et à privilégier la

valeur individuelle pour encourager l’échange interpersonnel, voire l’entraide.

EN QUOI CE PROGRAMME EST-IL INNOVANT ? QUELLES CONSÉQUENCES ?

Décrire une innovation de service n’est pas toujours très simple. La caractérisation du DAFI en

tant que service innovant conduit à proposer plusieurs lectures (innovation valorisation,

innovation objectivation, innovation-anticipation) mais c’est l’approche « centre-périphérie »,

dans laquelle le dispositif d’accompagnement viendrait compléter le cœur de la dynamique de

financement des fonds, que la lecture de la dimension innovante est sans doute la plus pertinente.

Les approches servicielles, fonctionnelles ou par les caractéristiques (Galloujj1994) nous

éclairent sur les leviers d’innovation. Par ailleurs, au sein d’une initiative institutionnelle de

financement de fonds, la création d’un réseau social des entreprises financées modifie fortement

la relation entre les acteurs.

La retro-conception du dispositif (approche C-K, Hachuel, Le Masson 1996) nous renseigne sur

le cheminement et les options proposées et les connaissances mobilisées ou produites. Les choix

opérés impactent les compétences : des savoir-faire comme l’animation, le réseautage et le suivi

de PME en direct devront être maîtrisés avec les ressources appropriées, y compris par le recours

à la sous-traitance. Le lancement et la diffusion de l’offre d’accompagnement requièrent aussi un

traitement particulier compte-tenu de l’hétérogénéité des cibles et du lien faible qu’elles

entretiennent avec France Investissement. Pour franchir un « gouffre » au sens de Moore,

l’approche par niche pourrait se révéler pertinente au prix d’une sélection des entreprises. Le

facteur temps sera également une clé pour installer ce dispositif.

COMMENT MESURER LA RÉUSSITE DU PROJET ?

Le programme d’accompagnement a pour but d’accélérer la croissance des entreprises financées

et améliorer leur efficacité. La communauté, ou club, des entreprises France Investissement est

un outil au service du partage des bonnes pratiques et de l’échange entre experts et entrepreneurs

eux-mêmes. Nous n’avons pas, à ce stade, établi d’indicateur mais il est probable que la mesure

d’éléments qualitatifs comme la satisfaction des entrepreneurs (et leur envie de participer

fréquemment aux activités du DAFI) serait un bon début.


Pour aller plus loin, nous proposons plusieurs pistes centrées sur les performances de ces

entreprises de croissance et souvent innovantes : nombre de brevets déposés par les entreprises

France Investissement, évolution de l’impact CO2 de leur activité, nombre de nouveaux produits

(et part dans le CA), croissance du chiffre d’affaires ou des effectifs. La part du CA réalisé à

l’export et son évolution pourraient aussi être un moyen de mesurer l’impact de l’initiative

d’accompagnement, même si ce n’est, bien entendu qu’une mesure indirecte.

Dans tous les cas, la mise en place de tels indicateurs pose 2 problèmes qu’il conviendrait

d’analyser : la capacité de reporting et l’asymétrie d’accès à l’information des investisseurs dans

ces PME.

POUR CONCLURE.

Le projet de dispositif d’accompagnement est une innovation qui modifie la relation entre les

acteurs (fonds de fonds, fonds, PME) et vise à apporter plus d’efficacité à des PME de

croissance. Centrée sur les entrepreneurs, la proposition de valeur de l’offre pourrait se résumer

ainsi : Créer un pont entre le dispositif institutionnel France Investissement et les entreprises

financées par les fonds associés pour faire que « un entrepreneur France Investissement ne soit

jamais seul »

Elle a comme pivot la confiance entre ses membres ce qui implique que la communauté des

entreprises (et surtout des entrepreneurs) France Investissement s’inscrit nécessairement dans le

durée. Cette dernière est aussi un levier pour résoudre les enjeux de diffusion nés des relations

nouvelles qui sont crées entre les acteurs.

Mots clés :

Accompagnement, PME, financement, animation et réseau, social networking, performance,

stratégie, web 2.0, innovation, conception, confiance, service, entrepreneurs.


Table des matières

Introduction générale ..................................................................................................................... 9

Première partie : France Investissement : financer et accompagner des PME ........................ 11

Chapitre 1 : Le financement des jeunes entreprises et son environnement ..................................... 12 Au sujet du financement en fonds propres des entreprises ................................................................................. 12 Le capital investissement français en quelques chiffres ...................................................................................... 13

Chapitre 2 : Qu’est-ce que France Investissement ? .......................................................................... 14 Synthèse .............................................................................................................................................................. 14 Organisation du dispositif ................................................................................................................................... 18 Les partenaires de France Investissement ........................................................................................................... 18 La gouvernance de France Investissement .......................................................................................................... 20 Les spectre d’intervention de France Investissement .......................................................................................... 21 Les résultats ........................................................................................................................................................ 21 Un dispositif au premier rang sur le marché français du capital-investissement ................................................ 22

Chapitre 3 : Qu’est-ce que le dispositif d’accompagnement ? .......................................................... 23 Genèse ................................................................................................................................................................. 23 Carte d’identité du dispositif ............................................................................................................................... 25 Contenu ............................................................................................................................................................... 25 Acteurs ................................................................................................................................................................ 26 Les entreprises France Investissement ................................................................................................................ 26

Chapitre 4 : La dynamique des communautés appliquée au dispositif d’accompagnement .......... 32 Fondements des réseaux & communautés .......................................................................................................... 32 Caractéristiques ................................................................................................................................................... 33 Au sujet de la collaboration ................................................................................................................................ 34 Benchmark .......................................................................................................................................................... 35 Zoom : Les moteurs de l’initiative on-line : forme et fond ................................................................................. 36 L’écosystème relationnel du DAFI ..................................................................................................................... 37 Les facteurs clés de succès .................................................................................................................................. 38 Synthèse : illustration du dispositif d’accompagnement ..................................................................................... 39

Chapitre 5 : Comment évaluer le dispositif ? ..................................................................................... 40

Conclusion de la première partie ......................................................................................................... 41

Seconde partie : Analyse du dispositif d’accompagnement en tant de « projet » .................... 42

Chapitre 1 : Caractérisation ................................................................................................................. 43 Pourquoi fallait-il faire un projet pour atteindre ce résultat ? ............................................................................. 43 En quoi consiste le projet ? ................................................................................................................................. 43 Quel est le fonctionnement du projet ? ............................................................................................................... 45 Caractérisation du « DAFI » ............................................................................................................................... 47 Positionnement.................................................................................................................................................... 49 Contraintes .......................................................................................................................................................... 51 Conclusion .......................................................................................................................................................... 52

Chapitre 2 : Mise en place opérationnelle ........................................................................................... 53 Description globale : approche QQOQCPC ....................................................................................................... 53 Environnement & Matrice des rôles ................................................................................................................... 55 Grille d’analyse des risques du projet ................................................................................................................. 57 Comment juger de la réussite du projet ? ............................................................................................................ 59 Conclusion sur la mise au point opérationnelle .................................................................................................. 61

Chapitre 3 : Peut-on établir des métarègles ? ..................................................................................... 62

Chapitre 4 : Analyse stratégique du projet : matrice SWOT............................................................ 63

Conclusion au sujet du « projet »......................................................................................................... 64


Troisième partie : Management de l’innovation dans la conception et le lancement de la

communauté des entreprises France Investissement .................................................................. 65

Chapitre 1 : Caractérisation de l’innovation ...................................................................................... 66 Particularités des services au regard de l’innovation .......................................................................................... 66 L’approche servicielle ......................................................................................................................................... 67 L’approche fonctionnelle : la notion de vecteurs d’innovation ........................................................................... 70 Analyse par les caractéristiques du service ......................................................................................................... 71 Conclusion .......................................................................................................................................................... 74

Chapitre 2 : Composantes innovantes et facteurs clés de succès induits .......................................... 75 Approche par la typologie d’Abernathy & Clarck .............................................................................................. 75 Les 5 degrés de novation ..................................................................................................................................... 76 Conséquences : quels sont ses facteurs clés de succès ? ..................................................................................... 80

Chapitre 3 : Rétro-conception du dispositif d’accompagnement ...................................................... 81 Introduction ......................................................................................................................................................... 81 Théorie C-K de la conception ............................................................................................................................. 82

Chapitre 4 : Management des conséquences de l’innovation ............................................................ 88 Innovation et compétences .................................................................................................................................. 88 Diffusion de l’innovation .................................................................................................................................... 91 Analyse marketing & analyse de la valeur ......................................................................................................... 97 Conclusion ........................................................................................................................................................ 101

Conclusion sur le management de l’innovation ................................................................................ 102

Conclusion générale ................................................................................................................... 103

Bibliographie ............................................................................................................................... 106

Annexes ....................................................................................................................................... 108


Introduction générale

COMMENT UN ACTEUR DU CAPITAL-INVESTISSEMENT PEUT-IL CONCEVOIR UN DISPOSITIF INNOVANT

POUR ACCOMPAGNER DES PME ?

Ce mémoire répond à cette question à la lumière des travaux, des observations et des échanges

menés tout au long de 6 mois de stage chez CDC Entreprises pour la définition et le lancement

des modalités d’accompagnement des entreprises France Investissement. Cette étude est réalisée

dans le cadre du Master PIC (Projet, Innovation, Conception) et s’attache à décrire une initiative

dans ses composantes projet et processus de conception

De quoi s’agit-il ?

Dans un premier temps, nous décrirons le dispositif France Investissement en général et ses

missions de financement des PME. Après avoir expliqué sa genèse et présenté les acteurs nous

détaillerons ce qu’est le Dispositif d’Accompagnement des entreprises France Investissement

(DAFI). Ainsi, nous montrerons comment la mise en place de cette nouvelle communauté

d’entreprises (et d’entrepreneurs) est une réponse moderne aux enjeux posés par la diversité des

entreprises concernées. Les règles et les limites du système seront aussi présentées comme des

risques et des opportunités pour développer l’offre d’accompagnement.


Comment mener à bien le lancement de ce « club » ?

Dans un second temps, nous aborderons le mode de déploiement du dispositif en l’analysant en

qualité de « projet ». En le plaçant dans l’environnement du financement des PME, nous

proposerons des angles d’analyse des facteurs clés de succès.

Est-ce innovant ? Comment faire ?

Dans un troisième temps, nous caractériserons la dimension innovante du projet DAFI. Nous

analyserons les enjeux liés à la fabrication des services et comment les options étudiées depuis

plusieurs mois ont contribué à enrichir les compétences de l’équipe. A travers le formalisme C-

K, nous proposerons une relecture du cheminement de conception.

Nous nous poserons des questions sur l’impact du caractère innovant sur le lancement de club.

Les contraintes de temps et la notion de la valeur confiance seront aussi au cœur de

l’observation.

Nous nous appuierons sur les travaux de Gallaouj, Abernathy et encore Moore pour

respectivement décrire l’innovation servicielle, présenter les modifications des liens entre les

acteurs du dispositif et détailler la problématique de la diffusion des services auprès de la

communauté.

Nous conclurons en tentant de comprendre quels sont les mécanismes qui ont conduit à

l’émergence du projet porté par France Investissement en proposant une analyse des risques et

des opportunités nés de son développement. Nous tenterons de comprendre les impacts du projet,

les compétences mobilisées au sein du projet de mettre en perspective des indicateurs de mesure

de succès de cette initiative.

¤------------------------------------¤


Première partie :

France Investissement : financer et

accompagner des PME


L’objet de cette partie est de décrire France Investissement, sa genèse, son fonctionnement et ses

premiers résultats. Elle vise aussi à détailler ce qu’est le dispositif d’accompagnement des

entreprises France Investissement (DAFI) et caractérisant la démarche et le positionnement de

cette initiative qui vise à faire émerger et à animer une communauté (ou club) d’entrepreneurs.

Après avoir rappelé les enjeux de France Investissement et du financement des entreprises, nous

présenterons le programme et les acteurs du dispositif.

Enfin, nous préciserons le fondamentaux d’un réseau social organisé en communauté

d’entrepreneurs pour montrer en quoi un « club FI » a sa place pour accompagner des PME de

croissance.

Chapitre 1 : Le financement des jeunes entreprises et son environnement

Au sujet du financement en fonds propres des entreprises

Les entreprises ont besoin de ressources financières durables pour financer différents besoins à

différents moments de leur croissance, notamment :

- leurs frais de recherche et développement lorsqu’elles innovent,

- leurs investissements lorsqu’elles s’installent, lorsqu’elles démarrent ou développent leur

activité de fabrication ou de commercialisation,

- leur besoin de financement lorsqu’elles grossissent par fusion ou rachat d’autres

entreprises ou lorsqu’elles se développent à l’international,

- leur besoin en fonds de roulement, c’est-à-dire les fonds mobilisés en permanence pour

constituer des stocks et accorder des délais de paiement aux clients.

Seuls certains besoins peuvent être financés par des emprunts à moyen ou long terme auprès des

banques (prêt pour financer un achat de matériel) ou auprès d’OSEO (avance remboursable pour

financer une partie des frais de R&D par exemple).

Les fonds propres sont des ressources financières indispensables à l’entreprise pour financer

l’ensemble de ses besoins. Ils sont constitués des apports personnels des fondateurs de

l’entreprise et des apports des autres associés, notamment les fonds de capital investissement.


L’apport de fonds propres par des investisseurs est essentiel à l’entreprise naissante, dont

l’activité ne produit encore aucun résultat financier, mais également à l’entreprise plus

développée dont les ressources financières générées par son activité peuvent être insuffisantes

pour financer sa croissance.

En 2008, dans un contexte où l’offre de crédits apportée par les établissements bancaires aux

petites et moyennes entreprises s’est raréfiée, il devient vital pour les entreprises de croissance de

pouvoir disposer d’une offre de fonds propres suffisante et adaptée à leurs besoins.

Le capital investissement français en quelques chiffres

Les fonds de capital investissement apportent des fonds propres aux entreprises, dans la durée,

en prenant une participation à leur capital. Leur perspective est de valoriser leur participation et

de la céder à un horizon défini, à moyen (3 à 5 ans) ou long terme (5 à 8 ans) selon le cas.

On distingue, selon le stade d’investissement dans l’entreprise :

le capital risque : il s’agit du financement de l’entreprise depuis sa création jusqu’au tout début

de son activité, à savoir la phase de recherche et développement, les phases ultérieures de

fabrication et/ou commercialisation ; le capital risque inclut l’amorçage qui vise spécifiquement

le financement de l’entreprise lors de la sa création ; le capital risque investit dans des entreprises

présentant des risques mais promettant une forte croissance, grâce au caractère innovant de leurs

technologies, produits ou services ;

le capital développement : il s’agit du financement du développement d’une entreprise, déjà

établie sur son marché, profitable et présentant des perspectives de forte croissance.

Par ailleurs, le capital transmission vise l’acquisition d’une entreprise par des financiers et/ou des

dirigeants, moyennant un apport en fonds propres et un emprunt (financement à « effet de

levier »).

En 2007, selon l’AFIC (l’Association Française des Investisseurs en Capital), le marché français

du capital investissement représente des investissements de 12,6 milliards d’euros dans environ

1 500 entreprises :

677 millions d’euros dans des opérations de capital risque (environ 400 entreprises),

1,3 milliard d’euros dans des opérations de capital développement (environ 550 entreprises),


le reste, soit environ 10,5 milliards d’euros, dans des opérations de capital transmission et

d’autres types d’opérations (reprise d’entreprises en difficulté).

Investissements sur le marché français en 2007 (source AFIC)

5%

10%

85%

Capital risque

Capital développement

Capital transmission (LBO)

et autres

La même année, les opérateurs français du capital investissement ont levé 10 milliards d’euros,

qui seront investis dans les années futures. A titre de comparaison, en 2006, l’épargne des

Français représente 182 milliards d’euros et leurs placements financiers 140,9 milliards dont

88,8 milliards placés en assurance-vie.

Le marché français du capital investissement représente environ 15% du marché européen : 10,1

milliards d’euros sur 71,6 milliards d’euros investis en 2006.

Chapitre 2 : Qu’est-ce que France Investissement ?

Ce chapitre présente France Investissement, ses objectifs, ses partenaires. Au-delà des montants,

ce sont surtout les liens entre les acteurs qu’il convient de noter car ils sont structurant pour la

mise en œuvre du dispositif d’accompagnement.

Synthèse

Extrait du rapport au Premier Ministre de mars 2008.

Le programme France Investissement a été mis en place en novembre 2006 sous la forme d’un

partenariat original entre la Caisse des Dépôts et des investisseurs institutionnels privés. Le

constat fait à l’origine de ce programme est la faible implication des acteurs institutionnels sur


certains segments du domaine du capital investissement, en particulier le capital risque et le

capital développement pour les opérations de petite taille.

L’objectif de France Investissement est d’augmenter l’offre de financement en fonds propres

pour les petites et moyennes entreprises de croissance, afin de soutenir leur démarrage et

d’accompagner leur développement dans la durée. Il s’agit d’accélérer le développement du

marché du capital investissement sur les segments du capital risque (incluant l’amorçage) et du

capital développement, selon deux axes stratégiques pour notre pays :

- le financement de l’innovation à tous les stades de la croissance des entreprises ;

- le développement des entreprises, leur ouverture sur les marchés internationaux et leur

accès aux marchés boursiers, afin de permettre aux plus performantes d’entre elles de

devenir des entreprises pérennes de taille moyenne, qui font actuellement défaut à

l’économie française..

La perspective est d’injecter, de 2006 à 2012, trois milliards d’euros au capital des PME de

croissance, soit 500 millions d’euros par an sur les segments concernés. Il est prévu, sur la

période concernée, un apport de deux milliards d’euros par la Caisse des Dépôts et un apport

d’au moins un milliard d’euros par les partenaires privés, à savoir, dès à présent, AGF, le groupe

Caisse d’Epargne, Groupama, Natixis et la Société Générale.

Les orientations stratégiques de France Investissement (objectifs annuels, modes d’intervention,

cibles d’intervention) sont définies par le Conseil d’orientation, placé auprès du Premier Ministre

et composé de représentants de l’État, de la Caisse des Dépôts, des investisseurs institutionnels

partenaires et de personnalités qualifiées.

Le Conseil d’orientation, qui s’est réuni à six reprises depuis sa création, a arrêté un plan

stratégique, défini un règlement intérieur et rédigé des chartes applicables à tous les acteurs

bénéficiant des fonds levés dans le cadre de France Investissement : les fonds de fonds mis en

place par les partenaires de France Investissement, les fonds sous-jacents sélectionnés et les

entreprises bénéficiaires de leurs investissements. Ces chartes définissent les objectifs et

orientations en matière d’investissement, mais également des recommandations en matière de

gestion des fonds et d’accompagnement des entreprises. Elles prévoient notamment que les fonds

de fonds investiront au moins 10% de leurs capitaux dans l’amorçage, pour renforcer le

financement de la création et du démarrage des entreprises innovantes.


Les résultats obtenus pour la première année du programme France Investissement sont

excellents et montrent la forte mobilisation des acteurs : les cinq fonds de fonds mis en place par

les partenaires privés sont opérationnels depuis plusieurs mois ; au 31 décembre 2007, les

engagements des partenaires privés, soit au total 230 millions d’euros, ajoutés à ceux de la

Caisse des Dépôts, soit 587 millions d’euros, représentent un total de 817 millions d’euros, qui

se situe bien au-delà de l’objectif prévu de 500 millions d’euros par an. Quarante-quatre fonds de

capital investissement ont levé des capitaux auprès des partenaires de France Investissement

pour un montant total de 537 millions d’euros, ce qui représente environ 30% du marché français

du capital risque et du capital développement. Ces fonds, qui ont déjà investi dans 102

entreprises, ont la capacité d’investir dans plus de 800 entreprises.

La conjoncture actuelle ne fait que conforter les orientations suivies par le programme France

Investissement.

En 2007, le capital investissement apparaît encore préservé des conséquences de la crise

financière, avec des investissements en croissance de 24% par rapport à 2006 et des levées de

fonds maintenues au niveau de 2006, mais des menaces pèsent sur les levées de fonds de l’année

2008. Par ailleurs, ce sont les grandes opérations de reprise d’entreprises (LBO) qui ont tiré le

marché vers le haut en 2007, et la part du marché représentée par les opérations de capital risque

et capital développement reste limitée à 15% des investissements en 2007, comme en 2006.

De plus, en 2008, l’offre de crédits apportée par les établissements bancaires aux petites et

moyennes entreprises s’est raréfiée. Dans ce contexte, il devient vital pour les petites et

moyennes entreprises de croissance de pouvoir disposer d’une offre de fonds propres suffisante

et adaptée à leurs besoins.

France Investissement jouera, dans cette conjoncture difficile, un rôle crucial pour la croissance

des petites et moyennes entreprises, d’une part, en soutenant les fonds de capital risque et de

capital développement dont les levées de capitaux pourront être difficiles, d’autre part, en

orientant leurs investissements vers les petites et moyennes entreprises. Face aux conséquences

de la crise financière, France Investissement pourra contribuer à maintenir l’économie française

sur une trajectoire de croissance.

L’année 2008 verra France Investissement s’engager dans une démarche de mobilisation de tous

les acteurs autour des entreprises de croissance. Un programme d’accompagnement des

entreprises financées par France Investissement sera lancé pour les aider à se développer, à

innover davantage et à s’ouvrir aux marchés internationaux.


L’innovation constituera un axe de développement de France Investissement. Les liens entre les

fonds d’investissement et les pôles de compétitivité seront renforcés afin que les technologies les

plus innovantes puissent donner naissance à des entreprises de croissance. Il s’agira également

de renforcer les synergies entre les fonds d’amorçage et les organismes de recherche, et de

soutenir les fonds de capital risque qui investissent dans les entreprises technologiques. Un

accent particulier sera mis sur la création de fonds d’investissement par les business angels, qui

sont des partenaires financiers essentiels pour les petites entreprises.

Enfin, France Investissement mettra en place des instruments permettant de mesurer l’impact sur

la croissance et sur les emplois des investissements réalisés.

Le partenariat public-privé mis en place par France Investissement a d’ores-et-déjà permis une

forte et rapide mobilisation des acteurs en faveur du financement en fonds propres des

entreprises de croissance. Les efforts ainsi déployés rejoignent les actions menées par le

Gouvernement en faveur du développement des petites et moyennes entreprises, de leur

transformation en entreprises plus innovantes et plus exportatrices. Cette synergie pourrait être

encore renforcée, d’une part, par une simplification du cadre réglementaire et fiscal applicable au

capital investissement, en particulier la simplification du cadre fiscal applicable aux fonds de

fonds (obligations déclaratives liées à la transparence fiscale) et l’harmonisation des avantages

fiscaux ISF associés aux investissements intermédiés (harmonisation entre les investissements

via les holdings et les investissements via les FCPR, FCPI ou FIP). D’autre part, les pouvoirs

publics pourraient contribuer à la mobilisation de tous les acteurs en faveur du financement en

fonds propres des entreprises : organismes publics et parapublics qui accompagnent les

entreprises, investisseurs institutionnels français ou étrangers qui peuvent orienter plus de

capitaux vers les fonds de capital risque et capital développement.

Dans une année 2008 où les entreprises rencontrent davantage de difficultés à se financer par

crédit auprès des établissements bancaires, les financements en fonds propres revêtent une

grande importance. Les efforts de tous seront nécessaires pour attirer sur la place France les

capitaux prêts à s’investir dans les entreprises de croissance.


Organisation du dispositif

Le schéma suivant présente l’organisation de France Investissement.

Les partenaires de France Investissement

Les partenaires de France Investissement sont la Caisse des Dépôts, d’une part, et les partenaires

privés, d’autre part.

a) La Caisse des Dépôts, au travers de CDC Entreprises, sa filiale dédiée aux activités

d’investissement dans les domaines du capital risque et du capital développement, intervient

dans ce dispositif :

- en investissant dans des fonds de fonds de la branche privée du dispositif,

- en investissant dans des fonds ou sociétés d’investissement (activité de « fonds de

fonds » qui représente son activité principale),

- en co-investissant directement dans des entreprises avec d’autres fonds d’investissement,

Commission

des fonds de fonds

Comité financier

CDC Entreprises - DGTPE

Fonds d’investissement

PME

Fonds de fonds

Branche publique

Représentée par

Co

-in

vesti

ssem

en

t

Autres

investisseurs

Autres

investisseurs

Branche privée

Conseil

d’orientation

OSEO

Commission

des fonds de fonds

Comité financier

CDC Entreprises - DGTPE

Fonds d’investissement

PME

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Branche publique

Représentée par

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Autres

investisseurs

Autres

investisseurs

Branche privée

Conseil

d’orientation

OSEO


- en finançant le fonds « France Investissement Garantie » qui permet de garantir les

participations détenues par les fonds dans les entreprises.

Qu’il s’agisse de ses activités d’investissement dans des fonds (« fonds de fonds ») ou de ses

activités d’investissement dans des entreprises, la Caisse des Dépôts intervient toujours de façon

minoritaire aux côtés d’investisseurs privés et dans les conditions de marché (pari passu avec les

autres investisseurs).

b) Au titre de la branche privée du dispositif, cinq investisseurs institutionnels privés ont

constitué des fonds de fonds, dans lesquels la Caisse des Dépôts a investi :

- AGF (AGF Private Equity) pour le fonds de fonds « AGF France Investissement » créé

en janvier 2007,

- la Société Générale (SGAM Alternative Investments) pour « SGAM AI France

Croissance » créé en mai 2007,

- Groupama (Finama Private Equity) pour « Groupama France Investissement » créé en

août 2007,

- le groupe Caisse d’Epargne (Masseran Gestion) pour« Masseran France Sélection 1 »

créé en novembre 2007, mais dont les investissements ont commencé en juin 2007,

- Natixis (Dahlia Partners) avec « Dahlia France Investissement » créé en décembre 2007,

mais dont les investissements ont commencé en juin 2007.

Ces fonds de fonds ont également été souscrits par d’autres investisseurs, en particulier la CNP

et le CEA.

Comme les fonds de fonds gérés par CDC Entreprises, les fonds de fonds privés

investissent, de manière minoritaire et dans les conditions de marché, dans des fonds qui

eux-mêmes investissent dans des entreprises.


La gouvernance de France Investissement

Lors du lancement de France Investissement a été créé un Conseil d’orientation auprès du

Premier Ministre « chargé de coordonner et d’orienter l’activité de France Investissement »

(décret du Premier Ministre du 15 décembre 2006). Le Conseil d’orientation se prononce sur les

orientations stratégiques de France Investissement (objectifs annuels, modes d’intervention,

cibles d’intervention) et évalue l’impact de l’ensemble du dispositif sur le développement du

capital-investissement et sur le financement des entreprises.

Le Conseil d’orientation s’est réuni pour la première fois le 21 décembre 2006 et s’est ensuite

réuni à cinq reprises au cours de l’année 2007. Des réunions périodiques ont aussi eu lieu en

2008..

CDC Entreprises est chargé de piloter sa mise en œuvre.

Conseil

d’Orientation

Commission Fonds de Fonds Comité Financier

Placé sous l’autorité du Premier Ministre

Présidé par René Ricol et composé de :

2 représentants de la Caisse des Dépôts

3 représentants de l’Etat (DGTPE, DGE, DCASPL)

1 représentant de chacun des partenaires privés

20 personnalités qualifiées

Nommés pour une durée de 6 ans


Les spectre d’intervention de France Investissement

De l’amorçage au développement en passant par le capital risque, FI couvre plusieurs stades du

financement de l’entreprise.

Cette caractéristique trouve son écho dans le profil des entreprises qui seront « les cibles » du

dispositif d’accompagnement : elles sont très diverses dans leur maturité.

Les résultats

La première année de France Investissement en quelques chiffres :

Au 31 décembre 2007, 817 millions d’euros ont été engagés par les partenaires de France Investissement,

ce qui se situe bien au-delà de l’objectif prévu de 500 millions d’euros par an.

Un bilan a aussi été dressé mi-2008.

CREATION R&D

MISE EN ŒUVRE

APPLICATION

COMMERCIALISATION INDUSTRIALISATION

MATURITE

INCUBATEURS

BUSINESS ANGELS

AMORCAGE

CAPITAL RISQUE

CAPITAL DEVELOPPE

MENT

MARCHES

BESOINS EN

CAPITAL

TEMPS

FRANCE INVESTISSEMENT

PASSAGE DE TEMOIN


Le schéma suivant présente la ventilation des montants engagés à la mi 2008.

Un dispositif au premier rang sur le marché français du capital-investissement

Les 537 millions d’euros engagés dans les fonds par les partenaires publics et privés de France

investissement représentent une part importante des montants levés par les fonds sur le marché

français du capital risque et du capital développement.

Sur la base des chiffres de l’année 2007 publiés par l’AFIC, 10 milliards d’euros ont été levés

par les opérateurs français du capital-investissement, dont un milliard destiné à être investi en

capital risque et deux milliards d’euros en capital développement. La même année, 12,5 milliards

d’euros ont été investis par les opérateurs français et, sur le périmètre ciblé par France

Investissement, à savoir les petites capitalisations, ils ont investi 677 millions d’euros dans des

opérations de capital risque, 1 310 millions d’euros dans des opérations de capital

développement et on peut estimer à environ un milliard d’euros les petites opérations de

transmission (moins de 20 millions d’euros).


Le poids du dispositif France Investissement, sur le périmètre du capital risque, du capital

développement et des petites opérations de capital transmission, est donc de 537 millions d’euros

sur un marché total de 3 milliards d’euros, soit près de 20%. Si on exclut les FCPI et FIP (1,2

milliard d’euros levés en 2007) pour ne retenir que les capitaux levés par les FCPR, France

Investissement représente alors environ 30% du marché ciblé. Ceci témoigne du rôle de premier

plan joué par les acteurs du dispositif France Investissement dans le financement du démarrage

et du développement des PME.

Ce rôle est encore plus important dans le financement de la création et du démarrage des PME :

dans ce domaine Ŕcelui du capital risque incluant l’amorçage-, les engagements de France

Investissement, de l’ordre de 300 millions d’euros, représentent environ 50% des montants levés

par les fonds, en excluant la quote-part des FCPI allouée au capital risque (soit 60% des 780

millions d’euros levés par les FCPI en 2007).

Il est encore trop tôt cependant pour évaluer l’impact de France Investissement sur le

développement du marché du capital risque et du capital développement. Cet impact pourra être

apprécié dans la durée.

Chapitre 3 : Qu’est-ce que le dispositif d’accompagnement ?

Nous analysons dans ce chapitre les contours du dispositif d’accompagnement, ses moyens et ses

objectifs ainsi que le profil des « cibles », les entreprises financées.

Genèse

Une dimension importante du dispositif France Investissement est l’accompagnement des

entreprises financées, dans les trois domaines que sont l’innovation, l’ouverture à l’international,

et la responsabilité sociale et environnementale des entreprises. Un programme

d’accompagnement a été défini et sera opérationnel en 2008.

En amont de ce programme d’accompagnement et afin que celui-ci soit utile et pertinent aux

entreprises, il a semblé nécessaire d’avoir une vision claire, dans les trois domaines ciblés, des

stratégies des entrepreneurs, de leurs façons d’agir, de leurs besoins, ainsi que de l’offre qui a

vocation à les aider.


C’est pourquoi un diagnostic a été réalisé en 2007, à partir d’entretiens avec des entrepreneurs,

des fonds d’investissement, et des prestataires publics de services aux entreprises. De ce

diagnostic ont été tirées les conclusions suivantes :

Ŕ L’innovation est considérée comme stratégique par toutes les entreprises. Les dispositifs

publics de soutien sont bien connus, et jugés utiles et pertinents par les entreprises « high

tech ». Les autres entreprises les connaissent moins bien, et ont tendance à douter pouvoir

y avoir accès.

Ŕ L’ouverture à l’international est jugée importante à un moindre degré, sauf pour les

entreprises « high tech » dont ce développement est souvent inscrit dans les gènes. Pour

toutes les entreprises, la question du « comment s’y prendre ? » reste prégnante. Les

dispositifs publics restent mal connus.

Ŕ La question de la responsabilité sociale et environnementale des entreprises n’est pas vue

par tous comme centrale. Mais les entrepreneurs qui se sont appropriés le sujet y voient

un enjeu fort en termes économiques. Les organismes et les soutiens publics ou

parapublics dans ce domaine sont très mal identifiés.

De façon plus transversale, d’autres enseignements peuvent être retenus :

- Idéalement, il convient d’adresser aux entreprises de l’information choisie, adaptée à

l’entreprise et à ses préoccupations du moment.

- Il n’est pas de meilleur vecteur d’information vers un chef d’entreprise qu’un autre chef

d’entreprise : valeur des pairs.

- Recevoir un investissement de la part d’un partenaire de France Investissement

« labellise » l’entreprise, la désigne comme « championne potentielle », et la création

d’une communauté d’entreprises est possible autour de cette identité partagée.

- Les partenaires qui mettent en œuvre France Investissement ont ensemble une

connaissance des entreprises à potentiel qui pourrait être utile aux organismes publics de

soutien (OSEO, Ubifrance, Coface).


Ces enseignements, présentés en décembre 2007 au Conseil d’orientation, ont conduit

ce dernier à approuver un programme d’accompagnement, dont l’année 2008 verra les

premières étapes de mise en œuvre. Ce programme repose avant tout sur l’émergence

d’une communauté des entreprises de croissance ayant bénéficié d’un apport en

capital de l’un des fonds partenaires du programme France Investissement. Il sera mis

en œuvre en collaboration avec ces fonds, et en synergie avec les organismes publics et

parapublics d’accompagnement des entreprises. Il consistera en une offre de services

qui comportera notamment la création d’un site communautaire dédié, des réunions en

région, des missions de diagnostics individuels brèves, et quelques missions

d’accompagnement dans la durée. Ce programme d’accompagnement, dont le bras armé

sera CDC Entreprises, sera encadré par un comité qui comptera en son sein des chefs

d’entreprise, des fonds d’investissement, des experts, ainsi qu’une représentation de

l’administration en charge des entreprises.

Carte d’identité du dispositif

Ŕ Adresse : c/o CDC Entreprises 137 rue de l’Université 75007 Paris

Ŕ Direction : Conseil d’Orientation de France Investissement

Ŕ Pilotage : Comité réuni mensuellement et Présidé par Pascal LAGARDE (DG de CDC

Entreprises).

Ŕ Budget : environ 850 Keuros pour 2008

Ŕ Date de création : automne 2007

Ŕ Ressources :

o Chef du projet : Didier Havette

o 2 ressources (1 doctorante + 1 stagiaire) puis 2 permanents d’ici fin 2008.

Ŕ Evénement clé : réunion de lancement officiel auprès des entreprises Fi le 2 décembre

2008 à Paris.

Contenu

Ŕ La réunion des entrepreneurs France Investissement le 2 décembre 2008

Ŕ L’édition d’un annuaire des entreprises France Investissement

Ŕ Des réunions thématiques d’entrepreneurs en région

Ŕ Une initiative dédiée à la performance environnementale et au coaching de PME sur le

sujet (Carbonhub)


Ŕ Des outils diagnostics centrés sur la performance et la stratégie pour les PME

Ŕ Constitution d’un pool de personnes ressources (Experts)

Ŕ Le lancement du site internet de la communauté

Acteurs

Les acteurs du dispositif sont un des éléments clés (avec le profil des entreprises) qui va

structurer toute l’analyse du présent mémoire. Le dispositif France Investissement réunit CDC

Entreprises et des fonds de fonds privés qui investissent dans des fonds qui investissent dans des

entreprises.

C’est sur ce « triptique » fond de fonds/fonds/entreprise que va se

construire le réseau. Décrivons maintenant le niveau « client » constitué

par les PME.

Les entreprises France Investissement

Des PME pas comme les autres

Les entreprises financées par les fonds partenaires de France Investissement ne sont pas des

PME comme les autres :

Ŕ Elles ont été sélectionnées parmi des dizaines sur la base des critères de la Charte France

Investissement

Ŕ Ce sont des entreprises de croissance

Ŕ Elles ont une stratégie, élaborée dans un business plan

66 fonds investis (22 nouveaux fonds)

Capital risque : 50 %

Capital développement : 50 %

+

Fonds de fonds


Ŕ Elles ont un « board » et ont su créer une relation avec un investisseur (ex : fonds)

Le but n’est pas ici de faire une analyse comparée des PME françaises et du panel France

Investissement. Toutefois, on notera que ce profil aura des conséquences sur la manière de

concevoir le dispositif d’accompagnement.


Typologie & indicateurs

Remarque préliminaire : ces données sont issues d’un premier reporting électronique au 30 juin

2008. Certaines données collectées sont incomplètes. Le taux de réponse est de 60% sur les

données économiques (chiffre d’affaires, effectif)

Certaines entreprises sont atypiques au regard de la cible de France Investissement

Ŕ Grosses entreprises du secteur du BTP à forte intensité de personnel

Ŕ Entreprises de commerce/courtage dont le CA est élevé

Situation au 30 juin 2008

Ŕ 191 entreprises

Ŕ 731 millions d’euros investis

Ŕ Ticket moyen par entreprise : 3,8 M€

Ŕ Amorçage : 1,9 M€

Ŕ Capital risque : 2,1 M€

Ŕ Capital développement : 3,3 M€

Ŕ Mezzanine : 6,7 M€

Ŕ Capital transmission-LBO : 6,9 M€

Emplois créés dans 126 des Entreprises financées par France Investissement : 8 500 salariés

Salariés 1 à 50 51 à 100 Plus de 100

Entreprises* 50% 12% 38%

Stade et âge des entreprises (base 172)

Age Moins de 2 ans De 2 à 5 ans De 5 à 10 ans Plus de 10 ans

Entreprises* 34% 26% 18% 22%

Chiffre d’affaires cumulé sur 117 des 192 entreprises :

Ŕ 2,4 milliards d’euros

Ŕ 22 M€ par entreprise en moyenne


Secteurs d’activités par montants investis :

Répartition en nombre par secteur d’activité

Répartition des entreprises par localisation géographique (nombre d’entreprises et montants investis par les fonds

A retenir :

La majorité des financements concernent des entreprises basées en Ile de France (ou du moins leur siège social)

L’Ile de France est la région qui draine le plus de financements France Investissement

41%

11%14%

6%

26%

2%

Industrie

Sciences de la vie

Services

Technologies propres /

Energie

TIC

Autres

10

72

10 1649 3423

307

15

61

193

133

0

50

100

150

200

250

300

350

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Rhône-

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Entreprises Montant

41%

11%14%

6%

26%

2%

Industrie

Sciences de la vie

Services

Technologies propres /

Energie

TIC

Autres


Exemple de la ventilation des catégories d’activités par région :

Ce profil peut être un enseignement riche dans l’optique de réunions d’entrepreneurs en région :

concurrence ? Points communs ? Synergies ?

Certaines régions sont plus homogènes que d’autres.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Als

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Rhône-A

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TIC INDUSTRIE

SCIENCE DE LA VIE SERVICES

TECHNOLOGIES PROPRES / ENERGIE AUTRES


Exemples

On peut noter la grande diversité des entreprises. Nous détaillerons les conséquences de cette

hétérogénéité au moment de la conception du service communautaire et de sa diffusion.

Entreprises Secteur Produit/service

Acco Semiconductor IT leader en conception de solutions RF en full CMOS

Alize Ind holding F2A

Alpha PET Ind Chimie emballage

ANTENNES SA IT antennes

Arion/VIB Ind Biens d'equipement

ARKOON IT sécurité réseaux

Artemia Ser Editeur de revue

B3G Télécom IT telephonie

Bernadet Ind Gros œuvre et béton

Bouvet Ind fabrication de fenêtres

BVA In Vivo Ser Etudes marketting

Defta Ind sous-traitance automobile

Delpharm Ind façonnage produits pharmaceutiques

Elector Power System Env industrie des biens d'équipements

Emeraude Ind distributeur de produits polyoléfines

EnvironCom Env recyclage

ESTEREL IT logiciels embarqués

Euroflash Ser transferts d'entreprise, déménagement

Euroline- Didactic Med dispositifs médicaux

F2A Ind Produits pour l'aéraulique

Faab-Fabricauto Ind plaques minéralogiques

Financière d'Agard Ind chambres froides et salles blanches

Gezim/2G Finances Ser interim

Goojet IT portail personnalisable de convergence web mobile

La liste des entreprises France Investissement au 31 juillet 2008 est présentée en annexe.

Les fonds

Le dispositif compte un acteur central : les fonds partenaires. En voici une liste non exhaustive.

Nous reviendrons plus loin sur leur place dans la proposition de valeur du dispositif

d’accompagnement.

360 Capital One Genopôle 1er Jour

ACE Management I Source 3

Acto Mezzanine ICSO 2

Aerofund 2 Ile de France Capital

Aerofund II ILP

Agroinvest Industries et Finances II

Aloe II Innovacom VI


Alven III Iris Capital III

Auriga III Kennet III

Aurinvest Capital 2 Matignon II

Avenir Entreprises Développement Mer

Avenir Entreprises Mezzanine Middle Market Fund IV

Une liste plus détaillée est présentée en annexe.

Chapitre 4 : La dynamique des communautés appliquée au dispositif

d’accompagnement

Le dispositif d’accompagnement prend la forme d’un club d’entrepreneurs. Ce chapitre aborde

quelques-uns des éléments clés des pratiques modernes autour des communautés et globalement

du social networking.

Fondements des réseaux & communautés

Il n’est pas question de traiter en profondeur des mécanismes de communautés, de social

networking ou même d’explorer la littérature de plus en plus abondante sur ces phénomène

collaboratifs, y compris toute la mouvance sur « l’organisation 2.0 ».

Toutefois, puisque le programme d’accompagnement prend la forme d’une communauté, il

semble nécessaire d’analyser les bases (naissantes) de son fonctionnement. Nous verrons que ces

éléments sont des points clés des « connaissances » au sens de K dans le modèle de conception

C-K (voir partie 3).

Un des outils d’animation du DAFI est un site internet dont la forme n’est pas encore totalement

figée. Nous proposons dans les paragraphes qui suivent quelques points de repères sur le sujet

des réseaux et des communautés (on-line). Nous pourrons en tirer quelques conclusions pour le

Dispositif d’Accompagnement des entreprises France Investissement (DAFI).


Caractéristiques

Communauté = « personnes rassemblées autour de buts, d’expériences, de tâches ou d’intérêts

communs. Elles sont mutuellement engagées dans des actions dont elles négocient ensemble le

sens » (E. Wenger)

Cela suppose :

Ŕ Existence d’une frontière : elle est fermée (totalement ou peut accueillir des

membres mais selon une procédure)

Ŕ Une raison d’être

Ŕ Un engagement au service des autres

Ŕ Des règles

Ŕ Des rites

Ŕ Une langue commune

Ŕ L’autodétermination

Les communautés s’appuient sur des réseaux sociaux. Il faut d’abord organiser le réseau et être

légitime ensuite pour l’animer.

Les communautés se fédèrent autour de thèmes ou de questions des membres. Ainsi, nous

pourrions suggérer :

Innovation

Développement durable

Accès à l’international

Par ailleurs, les « social networks websites » peuvent être lus selon cette typologie :

1. degré de décentralisation du réseau : distance entre les membres et leurs interactions. Se

connaissent-ils bien, peu, etc.

2. Nombre de services et d’interactions proposées sur le site : rencontres, échanges,

applications diverses

3. Type d’identité : les membres sont-ils réels ou construisent-ils leur identité déclarée (+/-

éloignée de la réalité) = enjeu confiance et fiabilité

4. Taille du réseau. Réseau de type ouvert ou fermé

Dans tous les cas, il est nécessaire d’identifier les BENEFICES pour les différentes parties

prenantes du réseau et de la communauté : FI et pour les PME (et même pour les partenaires :

FONDS, etc.)


Remarque : Givers & Takers :

Les communautés s’organisent souvent entre ceux qui donnent et ceux qui prennent. De plus en

plus de clients ou d’utilisateurs aiment « donner » c'est-à-dire partager. Une tendance émerge

dans laquelle des « demandeurs » viennent chercher des choses, des concepts, etc. Suppose aussi

la confiance et la légitimité des gens qui répondent.

On peut aussi parler de seekers & solvers.

Il convient donc de fédérer ce réseau, par exemple autour d’informations thématiques ou de

contributions ciblées de certains membres (co-editeurs).

Conséquence pour le DAFI

Ŕ Bien analyser les cibles de notre service (ouvert ou fermé) qui peuvent avoir des objectifs

différents.

Ŕ Travailler sur la constitution du réseau social : entreprises FI, les autres entreprises

Ŕ Exploiter et revendiquer notre légitimité à les fédérer

Ŕ S’appuyer sur des « noyaux durs » qui assureront le ciment du réseau social (=entreprises

motivées ou très demandeuses)

Ŕ Identifier les BENEFICES du réseau et de la communauté pour FI et pour les PME (et

même pour les partenaires : FONDS, etc.)

Au sujet de la collaboration

Les communautés bâtissent un contenu dans la collaboration. Le recours à des outils web dits 2.0

peut s’avérer très efficace pour arriver à cette collaboration.

Mais la collaboration suppose certains préalables, en particulier autour

de la confiance unissant le réseau

le thème fédérateur de la problématique, objet de la communauté.

Ainsi, en découlent plusieurs faits structurants :

Dans les services on-line, le nombre de contributeurs évolue de manière inversement

proportionnelle à l’implication demandée. Ainsi, nombreux lecteurs de newsletter, moins

d’abonnés à des services, encore moins de rédacteurs à des billets (posts)

Importance de l’existence de leader « noyaux durs » de la communauté qui animent les

débats


A chaque niveau, son outil

Sources GFERY adapté de Roulleau-Dugage 2008

Conséquence pour le DAFI

Ŕ Travailler à créer la confiance dans notre réseau

Ŕ Orienter vers la création de communautés, en particulier DD, inno et international.

Ŕ S’appuyer sur des noyaux durs

Ŕ S’appuyer sur une dynamique de givers and takers

Les principes fondamentaux du WEB 2.0 sont, selon le BCG :

La modularité

La prise de pouvoir par la périphérie : une collaboration se met en place avec peu de

coordination formelle.

« Sacalability » des services rendue possible par les technologies (API, mashup, etc.)

Benchmark

Les clubs, les communautés, les réseaux, les associations, etc. sont autant de mots qui décrivent

des groupes de personnes organisées autour des règles décrites ci-dessus. Il nous a semble


intéressant de dresser une liste de quelques-uns des réseaux connus, en vogue ou plus ou moins

« concurrents » de celui que nous cherchons à créer.

Initiative Positionnement Commentaires

Facebook LE réseau social très grand public.

Autour de ce réseau ouvert se créent des

multitudes de communautés (amicales, étudiantes,

voire pro).

Grande ouverture aux applications (API) qui

permettent d’animer les échanges.

60 millions de membres dans le

monde

Totalement collaboratif, y

compris par l’intégration de

centaines d’applications (dites

API). Mode ludique.

Viadeo, Linkedin Réseaux sociaux à orientation professionnelle.

Plateformes plutôt fermées (pas d’applications

multiples et ludiques).

Communautés thématiques.

Réseaux très populaires.

Utilisations variées, depuis la

recherche de collaborateurs ou de

clients jusqu’à des utilisations

plus ludiques

Comité richelieu Mise en relation avec des experts.

Plusieurs milliers de membres

201 adhérents

2000 sociétés associées

Billets on-line interactifs (blog)

Des réunions (cf leur agenda)

Nombreux thème :

R&D

Exportation

PME

fiscalité

Prises de positions

Sondages, partage d’expérience

Club Siparex « siparex, un actionnaire différent, un actionnaire

actif »

Partager d’informations, créer des échanges,

valoriser des expériences.

Orienté « information des membres »

Forte présence en région avec

des relais locaux.

Souhaite « la promotion des

idées, des réflexions et des

échanges de nature à favoriser le

progrès économique et le

développement des entreprises en

expansion »

EcoBiz Communauté des entreprises innovantes de

Grenoble

Très riche, très dynamique.

Exclusif.

APCE Blogs Blogs de créateurs Peu dynamique, manque

d’animation. Pauvre contenu.

Pacte PME Communauté ouverte, partage mais peu

collaboratif.

Club Eau+ Lancé par Lyonnaise des Eaux, ce club fédère un

réseau d’acteurs autour des thèmes du DD en

général et de l’eau. Lie des collectivités et des

autorités publiques

Zoom : Les moteurs de l’initiative on-line : forme et fond

Le schéma ci-dessous est une illustration d’ un espace virtuel d’une communauté.

On y retrouve des lieux pour s’informer, collaborer, retrouver des éléments de référence, etc.

Au fur et à mesure du développement de l’interactivité, se développe des réunions

(webconference) ou des projets collaboratifs (labos). Des espaces plus privatifs sont à accès

restreints.


Le site internet du DAFI qui sera publié à l’automne 2008 ne reprendra sans doute pas

l’intégralité de ces espaces mais ce type de représentation illustre bien l’univers « idéal » d’un

lieu d’échange et de construction porté dans internet.

L’écosystème relationnel du DAFI

? Fiches des

Inscrits

Base documentair

e Diagnostics

Les membres Le contact central

Les experts

Les outils

Sources : Six&Co


Les facteurs clés de succès

Au sujet de la collaboration

Il faut une bonne raison pour venir contribuer = S’appuyer sur les bons

moteurs de la collaboration

Œuvrer à une collaboration fructueuse dans le cadre d’un site

conversationnel

La ressource rare de notre cible (entrepreneurs) : le temps

L’investissement en temps passé sur le site doit être « rentable »

Notion de « promesse »

Le service doit faire gagner du temps

Nous avons la capacité à proposer les meilleurs experts

Être orienté « questions » des entrepreneurs = « me donner quand je le

veux la réponse dont j’ai besoin »

les outils mis en place sont réellement utiles et « efficaces » avec, si

possible, une efficacité mesurable.

L’animation est un élément déterminant : il conviendra de se doter des moyens

permanents pour faire vivre les échanges.

Synergies dans le dispositif

Web & virtuel

Physique & réel

Trouver une vraie stratégie pour nos cibles (y compris les fonds, c’est dire trouver

une place à chaque acteur)


Synthèse : illustration du dispositif d’accompagnement

Suite à un diagnostic et des rencontres avec les cibles (fin 2007), il a été arrêté plusieurs

modalités dont certaines seront testées en 2008 et généralisées début 2009 :

o Une réunion des entrepreneurs France Investissement le 2 décembre 2008

o L’édition d’un annuaire des entreprises France Investissement

o Des réunions thématiques d’entrepreneurs en région

o Le lancement du site internet de la communauté

o Une initiative dédiée à la performance environnementale et au coaching de PME sur le

sujet

o Des outils diagnostics centrés sur la performance et la stratégie pour les PME

o Mise en place de « partenariats de services »

o Constitution d’un pool de personnes ressources

Nous présenterons de la seconde partie la manière dont la réalisation a été menée dans le cadre

d’un mode « projet ».

Communauté des entreprises financées

dans le cadre de France Investissement

(avec les fonds d’investissement)

Innovation, Ouverture à l’International, Développement durable

Diagnostics

Réunions thématiqu

es

Coordination

avec les organism

es de soutien

Site WEB 2.0.

Dynamique

collaborative


Chapitre 5 : Comment évaluer le dispositif ?

Nous avons vu que le dispositif d’accompagnement est né de la volonté du Conseil

d’Orientation. 2 objectifs principaux soutenaient l’initiative :

Apporter des outils pour accompagner et accélérer la performance de ces PME déjà sélectionnées

Tisser un lien direct avec les PME pour mieux les observer et justifier de l’implication de

moyens institutionnels dans leur financement.

Comment évaluer l’impact du dispositif et sa contribution à la performance des entreprises ?

On peut proposer plusieurs indicateurs qui pourraient permettre de mesurer l’efficacité et la

réussite du projet :

o Au niveau de la « Communauté des entreprises France Investissement » : Nombre

d’entreprises France Investissement participant aux activités (réunions, forums, etc.),

intensité des échanges

o Sur la performance des entreprises : pourrait être les nombre de BREVETS déposés par

les entreprises France Investissements. L’évolution de l’impact CO2 des entreprises

financées aussi, aux côté de la croissance du chiffre d’affaires ou des effectifs. Les parts

du CA réalisés à l’export et leur évolution pourraient aussi être un moyen de mesurer

l’impact de l’initiative d’accompagnement, même si ce n’est, bien entendu qu’une

mesure indirecte.

Un tel objectif nécessiterait de disposer d’un outil de reporting et d’analyse directement en lien

avec les entreprises. On imagine qu’une telle machinerie se heurte à des freins techniques,

managériaux et aussi de déontologie (asymétrie de l’accès aux informations de la part des

investisseurs).


Conclusion de la première partie

Cette étude porte sur le programme France Investissement qui a été mis en place fin 2006 sous la

forme d’un partenariat original entre la Caisse des Dépôts et des investisseurs institutionnels

privés. Son objectif est d’augmenter l’offre de financement en fonds propres pour les petites et

moyennes entreprises de croissance, afin de soutenir leur croissance.

Le Conseil d’Orientation a souhaité mettre en place l’accompagnement des entreprises financées,

Sur le fond, trois domaines ont été retenus ; l’innovation, l’ouverture à l’international, et la

responsabilité sociale et environnementale des entreprises. Dans la forme, le dispositif sera

orchestré comme une « communauté ».

Les caractéristiques des entreprises financées montrent l’extrême variété des profils tant du point

de vue géographique, que économique ou de l’activité. Cet élément est central dans la manière

dont l’accompagnement devra prendre en compte de possibles « dénominateurs commun » pour

animer ce réseau et donner de la cohérence à la dynamique participative de l’ensemble.

Le dispositif d’accompagnement se décline à travers différentes initiatives et services proposés

aux entreprises : diagnostics, réunions, apport de consultants et d’experts. La forme retenue est

celle d’un club, ou d’une communauté. Ce genre d’organisation suppose des règles et des pré-

requis (légitimité, animation, proximité, confiance) qu’il conviendra de mettre en place ou de

valoriser pour assurer le succès.

Enfin, la mesure de l’efficacité de ce club est difficile à établir. Des mesures précises de la

performance des entreprises concernées, qui supposerait un outil de reporting adapté et

déontologiquement acceptable, ne fournirait dans tous les cas qu’une évaluation indirecte de

l’impact de l’effet club. Des études qualitatives auprès des entrepreneurs pourraient aussi être

une voie à explorer.

¤------------------------------------¤


Seconde partie :

Analyse du dispositif d’accompagnement

en tant de « projet »


Introduction

La mise en place du Dispositif d’Accompagnement des entreprises France Investissement

(DAFI) est une initiative inédite et dont le fonctionnement même est innovant comme nous le

démontrerons dans la troisième partie. Dans l’environnement des structures de financement des

PME (les fonds, les fonds de fonds), la mise sur pied d’un club qui vise à tisser des liens vers les

entreprises financées est inédit dans cette forme, à savoir que le maître d’ouvrage n’a aucun lien

direct avec les entreprises concernées et que certaines d’entre-elles ignorent même son existence

dans la chaîne de financement. A cela s’ajoute une seconde spécificité : l’hébergement du

dispositif dans une filiale de la Caisse des Dépôts et Consignations. De là découlent des

mécanismes et des systèmes de prise de décision qu’il nous a semble intéressant d’analyser sous

l’angle « management de projet ». C’est l’objet de cette partie.

Chapitre 1 : Caractérisation

Pourquoi fallait-il faire un projet pour atteindre ce résultat ?

L’originalité du dispositif, tant dans son fond que dans sa forme et la manière dont il se met en

place entre les différents acteurs (PME, fonds, partenaires) justifient une approche « projet ». Le

caractère très transversal des actions proposées et l’intervention inédite de certains acteurs sur le

créneau de l’accompagnement est aussi une raison du choix de cette organisation. Par ailleurs,

des étapes de tests et de validation, voire de co-création, rendent encore plus judicieuse cette

organisation.

En quoi consiste le projet ?

Quel est le besoin à l’origine du projet ?

Les promoteurs du projet présentent 2 objectifs :

1. améliorer la performance des PME en apportant aux entrepreneurs des outils concrets, en

particulier axés sur la stratégie.

2. en tissant des liens entre le dispositif de financement et les entreprises, le Comité peut

envisager de mieux mesurer l’impact de ces financements dont certains sont publics.

Quels sont les objectifs du projet ? Sont-ils clairs et mesurables ?


Le projet vise à mettre sur pied des services d’accompagnement des entreprises : des réunions,

des diagnostics, un site web et l’animation d’une communauté. Plusieurs indicateurs pourraient

permettre de mesurer l’efficacité et la réussite du projet :

Au niveau de la « Communauté des entreprises France Investissement »

o Nombre d’entreprises France Investissement participant aux activités

(réunions, forums, etc.)

o Intensité des échanges

Un autre indicateur pourrait être les nombre de BREVETS déposés par les entreprises France

Investissement. L’évolution de l’impact CO2 des entreprises financées aussi, aux côté de la

croissance du chiffre d’affaires ou des effectifs.

A ce jour, ils ne sont pas explicitement chiffrés.

La mise en place d’un système de reporting permettrait d’obtenir les éléments du second point.

Quelles sont les tâches et les livrables du projet ?

Les tâches du projet vont être d’imaginer un contenu à la notion de « communauté des

entreprises ». Dans un second temps, des tests avec les publics concernés permettront de caler les

services proposés avant leur généralisation à tout le groupe.

Le livrable est constitué de :

Une « Boîte à outils » : il s’agit des activités proposées à la communauté. Réunions,

groupes d’experts, diagnostics.

L’organisation d’une réunion de lancement de la communauté : il s’agit d’un événement

réunissant l’ensemble des parties (fonds, partenaires, entreprises, pouvoirs publics) le 2

décembre 2008 qui sera l’acte fondateur de ce réseau social placé sous la houlette de


Une présence, sous forme de site web, qui sera l’un des points d’entrée et de

capitalisation des activités.

En parallèle, au cœur du dispositif, le recensement des PME financées et la création d’un

annuaire précis des membres sera réalisé.

Quels sont les clients du projet ?

Ce point est très clair et présente la composante innovante du dispositif. Alors que France

Investissement est un dispositif de fonds de fonds, dont les clients sont des fonds

d’investissements, le projet vise à créer une communauté des PME, qui sont les clients de nos

clients. En termes marketing, on pourrait parler de B2B2B.


Quelle est la durée du projet ?

Le projet est structuré en plusieurs étapes :

1. Fin 2007 Ŕ avril 2008 : réflexion sur les bases du dispositif et des services à proposer

2. Avril 2008 Ŕ décembre 2008 : mise sur pied des premiers services, constitution de

l’annuaire des membres, consultation de prestataires, recensement d’experts.

Organisation de la journée de lancement de la communauté des entreprises France

Investissement.

3. A partir de 2009 : Activité généralisée. Fin du mode projet pour basculer vers un mode

plus récurrent dans le courant de l’année.

Quel est le coût du projet ?

Coût prévisionnel direct est de 850 000 euros. Il se décompose en :

1. Prestataires

2. Organisation de la journée de lancement

3. Création du site internet

4. Organisation des réunions, animation des premières rencontres.

En outre, il faudra aussi intégrer les frais de personnel impliqués dans le projet (coûts indirects).

Certains sont stagiaires ou mis à disposition par la Caisse des Dépôts et Consignations.

Quel est le fonctionnement du projet ?

Quel est le « système de pouvoir » dans lequel s’inscrit le projet ?

Le projet est porté par le Comité d’Orientation de France Investissement (voir section sur la

gouvernance du dispositif, partie 1). Il est hébergé par CDC Entreprises au sein de laquelle ont

été détachées des ressources (de la Caisse des Dépôts et Consignations). L’équipe du projet doit

travailler en lien avec les fonds, les PME et des acteurs au sein de CDC Entreprises.

Quels sont les moyens et compétences nécessaires à la réussite du projet ?

Le projet doit disposer de moyens humains et financiers. Du point de vue humain les

compétences portent sur la connaissance des besoins des entreprises, les techniques de mise en

réseau, le pilotage de sous-traitants et la capacité à réaliser des opérations et de les évaluer.

Du point de vue financier, le projet doit disposer d’un budget lui permettant de mandater des

prestataires pour réaliser les « outils » : réunions, sites web, mise en forme de supports, etc.


Y a t-il des projets références (internes ou externes) ?

Il n’existe pas de projet similaire avec ce type d’acteurs. Toutefois, des initiatives du même

genre sont nombreuses. Des clubs d’entrepreneurs, des réseaux de PME, le CJD (Centre des

Jeunes Dirigeants), voire même des initiatives plus centrées sur les personnes (ex : social

networking comme Viadeo ou Linked-in) sont autant de références dont le DAFI pourra

s’inspirer.

Quelles sont les risques et les opportunités qui pèsent sur le projet ?

Les risques sont assez nombreux et pèsent sur les différentes composantes du système.

Risque de non légitimité auprès des PME si les services proposés au réseau des

entreprises ne se démarquent pas assez de l’existant.

Risque de non-crédibilité envers les autres acteurs, comme les fonds d’investissement si

France Investissement donne l’impression de ne pas être assez en phase avec les enjeux

des entreprises à travers des services inutiles ou décalés.

Risque auprès de l’institution Caisse des Dépôts et Conseil d’Orientation de France

Investissement si le projet ne permet pas d’atteindre les objectifs initiaux.

Risque de ne pas disposer des moyens dans la durée : la constitution d’un réseau se fait

sur le moyen terme et on ne peut prétendre en quelques mois établir une relation de

confiance avec les acteurs. Il faudra donc avoir du temps et l’expliquer aux autres

acteurs.

Les opportunités :

Proposer un ensemble de services innovants et très utiles pour les entreprises que la

« maille » France Investissement serait la seule à pouvoir proposer.

Profiter du positionnement de France Investissement pour rallier des experts et des

prestataires de premier plan et ainsi délivrer un service de grande qualité aux PME.

En s’adressant à des entreprises déjà sélectionnées (c'est-à-dire a priori des entreprises

bien positionnées avec des atouts en terme de croissance), entrer dans une dynamique très

positive entre des acteurs de haut niveau et ainsi créer de la valeur dans les échanges qui

naîtront de ce réseau.

Où s’achèvera le projet

Le projet s’achèvera quand la communauté des entreprises France Investissement sera constituée

et active : les entreprises identifiées, les services de ce « club » organisés et testés, le système

officiellement lancé et des activités récurrentes (online ou off-line) organisées. Cette « vitesse de


croisière » dans l’organisation pourrait être atteinte au premier semestre 2009. Les mois qui

suivront permettront la montée en puissance du dispositif et l’adhésion de membres plus

nombreux.

Description

La mise sur pied du dispositif d’accompagnement des entreprises France Investissement (DAFI)

est-il un projet ?

Nous nous attacherons à observer cette initiative sous 3 angles :

Décortiquer « DAFI » en tant que projet et à détailler ses composantes.

Présenter la mise en place opérationnelle au sein de CDC Entreprises, qui héberge le

projet : mise en place concrète du projet, outils, notes, dimensionnement.

Analyser le DAFI au sein de l’entité : positionnement, typologie, forces, acteurs, etc.

Caractérisation du « DAFI »

(d’après Delcerck, Debourse et Navarre 1983)

Critères Appliqués au DAFI

Irréversibilité

Le lancement du programme d’accompagnement fin 2007 s’inscrit dans

l’initiative France Investissement née en novembre 2006. Il part du

constat que les entreprises financées ont besoin d’être accompagnées

pour être encore plus efficaces.Dans un environnement qui compte des

fonds de fonds et les fonds, ce faisant, France Investissement peut

« suivre et mesurer indirectement » l’impact de ce dispositif

institutionnel en créant un lien avec la base des acteurs, c'est-à-dire les

PME.

On peut supposer que le projet s’achèvera quand la communauté des

entreprises France Investissement est constituée, que les entreprises sont

identifiées et que les activités récurrentes sont proposées à ces membres.

Le mode projet pourrait s’achever en 2009 pour entrer dans un système

plus pérenne d’organisation de l’activité.

Cette pérennisation de la démarche entraînera (entraînerait ?) une

fidélisation des membres et des participants aux activités (experts,

prestataires) et nécessiterait un budget récurrent pour l’organisation des

activités. Des contributions (abonnement) des membres pourraient alors


être étudiées.

Le DAFI est irréversible. La création du réseau et la mise sur pied

d’activités est lancée. Sa généralisation est prévue pour fin 2008.

Fort degré de liberté

Entériné par le Conseil d’Orientation de France Investissement, ses

moyens, ressources et objectifs sont connus. Un membre du Conseil

d’Orientation siège au comité de pilotage du projet et un compte-rendu

est fait à chaque Conseil d’Orientation. Entre-temps, les équipes du

DAFI travaillent de manière autonome sur la base de la feuille de route.

L’engagement des dépenses est soumis à l’avis d’un comité

d’engagement.

A ce titre, le déploiement du projet « DAFI » est plutôt libre.

Le DAFI dispose d’un degré de liberté important. Ses équipes

travaillent de manière autonome, tant pour concevoir les outils

d’accompagnement que pour solliciter les acteurs (fonds, PME,

experts, prestataires).

Organisations

évolutives et

temporaires

L’initiative « DAFI » présente une organisation (voir aussi le détail de la

carte des acteurs, matrice des rôles) plutôt ouverte.

Le sujet lui-même (la constitution et l’animation d’un réseau) et le parti-

pris du « décloisonnement et du participatif au service de l’échange entre

les membres» est de nature à

Rechercher des partenaires variés dans le cadre des modalités

d’action,

Réunir et impliquer des profils d’horizons différents, par exemple

dans le comité de pilotage,

Rencontrer des prestataires,

Impliquer dès le début un large éventail de responsables,

d’experts, de gestionnaires de fonds, etc.

Elle est aussi temporaire car, outre le fait qu’il s’agisse d’un pilote, on

peut estimer qu’une fois que les paramètres seront « calés » la

mobilisation de ces acteurs ne serait plus nécessaire dans un mode

récurrent.


Le DAFI est basé sur une organisation évolutive. L’étendue des

sujets traités par la communauté et la variété des modes

d’intervention conduisent à envisager une structure ouverte. En

outre, le développement de la communauté pourrait aussi conduite à

faire évoluer la structure, par exemple dans la voie d’une association

pour permettre une gestion plus dynamique encore des activités ainsi

que des ressources (cotisations) du dispositif. En ce sens la

structuration du projet est temporaire.

Cash flow négatifs

Le projet « DAFI » ne donne pas lieu à ce stade à des revenus.

Il est entendu qu’il s’inscrit dans une logique de dépenses.

Le DAFI est un centre de coût.

Influence des

variables exogènes

La création de la communauté et de « services » qui lui seront proposés

entre dans une logique de co-création. Des réunions ont été organisées

avec les parties (fonds, experts, PME, partenaires) pour recueillir leur

avis et envisager ensemble des modalités utiles.

En outre, le positionnement de l’équipe projet la rend dépendante du jeu

d’acteur entre les fonds et les PME. En ce sens le projet est très sensible

aux influences exogènes.

Le DAFI est un projet très ouvert et sensible aux participations

externes.

CONCLUSION : DAFI EST BIEN UN PROJET

Positionnement

Puisque nous démontré que la mise en place du Dispositif d’Accompagnement des entreprises

France Investissement relevait bien du « projet » ; il nous a paru intéressant pour le décrire

d’étudier son positionnement selon différents critères : objet, rapport à l’entreprise, clients.

Typologie

Commentaires

Selon l’objet L’objet du projet est de mettre sur pied un dispositif d’accompagnement


de PME à travers des modalités qui s’inscrivent dans des activités d’une

sorte de club.

C’est un projet de conception de nouveau service.

Nous avons étudié dans la première partie le volet innovant de cette

conception qui amène à la définition d’un dispositif inédit orchestré par


Selon le rapport

avec l’entreprise

(ici l’écosystème

constitué de CDC

Entreprises, les

fonds, France

Investissement et

les PME)

Suivant la méthode proposée par ECOSIP on peut positionner le projet

étudié par rapport à l’entreprise.

On peut définir « DAFI » comme un projet de type B. Ses

caractéristiques sont :

Le projet est au centre du système

L’écosystème en question réunit des fonds, des fonds de fonds,

des experts et des entreprises.

Le projet DAFI n’a de sens que s’il s’inscrit dans la relation

externe à France Investissement avec d’une part les fonds et de

l’autre les entreprises.

L’innovation de service contenue dans ce projet pourrait relever de la

co-création. A ce titre, la réussite du projet tient aussi à l’implication

des membres de la communauté qu’il vise à créer.

C’est la raison pour laquelle on peut catégoriser ce projet comme de

type B.

Représentation d’un projet de type B : le projet (cercle) est au centre

et fédère d’autres compétences et acteurs (rectangles)

Selon les

« clients »

Pour qui le projet est-il réalisé ? :

=> Les entreprises financées par les fonds dans lesquels investit

France Investissement

Son pilotage est aussi influencé par la façon dont sont négociées les

contraintes, en particulier budgétaires. Dans le cas du DAFI, on se situe

dans un projet à coûts contrôlés.

Le projet semble disposer de ressources confortables. Reste à pérenniser

ces allocations, en particulier dès 2009 pour amplifier la diffusion des


modalités d’accompagnement proposées aux entreprises.

D’après G. GAREL, le Management de Projets Ŕ Repères 2003.

En conclusion, on peut décrire le DAFI comme :

Un projet de conception de nouveaux services à destination d’entrepreneurs et de leurs

entreprises.

Un projet de « type B » c'est-à-dire dont la réalisation et le succès dépendent des

partenaires, et même des clients. Puisqu’il s’articule autour du lancement d’une

communauté de PME, le projet est dépendant aussi de l’adhésion et à la participation des

cibles.

Un projet à coût contrôlé. Aucune recette n’est prévue à ce stade. Les moyens sont

alloués par le Conseil d’Orientation de France Investissement. La reconduction des

moyens au moment du lancement des opérations sera une étape cruciale.

Contraintes

Nous avons montré que le DAFI était un projet et qu’il se situait dans un environnement plutôt

ouvert dans lequel les acteurs étaient d’implication variable (fonds, PME). De cet état naissent

des contraintes (temps, ressources, spécifications) qui ont un poids assez hétérogène.

Le temps

La contrainte du temps n’est pas structurante. Lancée à l’automne 2007, l’initiative

DAFI devrait être lancée officiellement et proposer ses livrables début décembre

2008. Aucune date n’avait été spécifiée par les parties. Depuis l’été 2008 toutefois

un élément pivot est apparu avec la fixation de la date du 2 décembre 2008 pour

réunir les « clients » et annoncer la création de la communauté des entreprises. A

cette date, les premiers services devront être prêts. Certains auront même été testés.

Ressources / budget

Le critère économique n’est pas à proprement parlé le plus contraignant. Le budget

du projet a été entériné par le Conseil d’Orientation et les dépenses sont juste

soumises à un comité d’engagement.

Vu sous l’angle des ressources humaines, l’analyse est cependant différente. Le

projet est porté par un chargé de mission très expérimenté et deux permanents :

jusqu’à l’été 2008 cette équipe était constituée d’une doctorante à temps partiel et

d’un stagiaire. Le renfort durable avec des permanents est une bonne chose, y

compris vis-à-vis des différents « clients » du dispositif qui y verront de la stabilité.

Au-delà de la phase projet, il conviendra de fidéliser ces ressources dans la période

dite « d’opération » dans laquelle les initiatives généralisées se déclineront

périodiquement, à partir probablement du second semestre 2009.

Des prestataires extérieurs ont aussi été sollicités, pour la préparation d’événements


ou l’animation de réunions.

Spécifications

techniques

C’est sans doute la contrainte la plus forte car la moins précise au départ du projet.

Les ambitions du Conseil d’Orientation de France Investissement n’ont pas fait

l’objet de descriptions détaillées.

C’est d’ailleurs cela qui fait le caractère innovant du projet puisqu’il a conduit à

envisager des modalités spécifiques pour établir les contenus. Des réunions

d’échanges ont eu lieu avec les cibles (PME) pour réfléchir ensemble à la légitimité

du dispositif et au contenu spécifique des modalités.

Toutefois, on a pu même noter quelques divergences au sein des acteurs sur la nature

des services proposés et leur adéquation supposée avec les attentes des entrepreneurs

visés. Des débats ont eu lieu.

Parmi les limites des spécifications il est important de souligner qu’à l’origine du

projet, la connaissance des cibles (les entreprises financées dans le cadre de France

Investissement) était très imparfaite. Tant qualitativement (secteur d’activité,

localisation, profil économique) que quantitativement (nombre exact aujourd’hui,

demain). Il a fallu attendre plusieurs mois pour disposer d’une liste et d’un profil de

ces PME. La constitution d’un annuaire complet, « cœur » de la communauté, s’est

avérée indispensable. Sa livraison est prévue pour décembre.

En conclusion, nous pouvons établir que le projet DAFI est surtout confronté à des contraintes

techniques dans la connaissance des cibles et la description des livrables.

Dans une moindre mesure, les contraintes de ressources humaines pourraient conduire également

à une recomposition de l’équipe ou à l’externalisation de certaines tâches d’animation de la

communauté des entreprises.

Conclusion

La conception et le lancement du Dispositif d’Accompagnement des entreprises France

Investissement (DAFI) est véritablement un PROJET.

Il se positionne au centre d’un système qui compte des acteurs de différents niveaux (voir aussi

plus loin la carte des acteurs). Jouissant d’une certaine autonomie et d’un budget confortable

pour 2008, il dispose en outre de ressources humaines propres qu’il conviendra de maintenir. Si

ses clients sont des entreprises, dont certaines ne connaissent pas encore l’existence de France

Investissement, l’ecosystème constitué par la réunion des fonds et des fonds de fonds tient aussi

une place centrale.


Au regard de son positionnement et de ses contraintes, on peut mettre en avant que son succès

passe par quelques points clés :

Une légitimité auprès des acteurs du dispositif. Le public ciblé (les entrepreneurs) sont

très sollicité et participent à de nombreuses activités. Il convient d’être pertinent dans le

ciblage des activités pour, au-delà de l’intérêt suscité par une telle initiative portée par

France Investissement, générer une adhésion et une participation active durable.

Une communication efficace, attractive et valorisante.

La mise en avant de valeurs qui susciteront l’adhésion des « clients »

La mise en avant de modalités utiles (réunions, diagnostics, site web) au servie des

entreprises et des entrepreneurs.

Chapitre 2 : Mise en place opérationnelle

Introduction

L’objet de cette partie n’est pas de décrire la démarche et les outils utilisés par l’équipe au

moment de lancer opérationnellement le projet. Nous ne présenterons pas les principes, le

planning, de diagramme de flux ou les outils qui ont permis en développer le concept

d’accompagnement.

Nous ne détaillerons pas non plus les phases de développement (courbe en V)

En revanche, il nous a paru intéressant d’analyser l’environnement, les acteurs et les risques

inhérents à cette initiative.

Description globale : approche QQOQCPC

QUOI :

On s’intéresse à création d’un dispositif d’accompagnement d’entreprises.

Le projet consiste à mettre sur pied une série « d’outils » au service d’une communauté

d’entrepreneurs : diagnostics, clubs, réunions, accompagnement.

Quelles sont les cibles ? les entreprises financées par les fonds financés dans le cadre de


Quels mots clés ? : accompagnement, réseau, stratégie, échange, coopération.

QUI :


Le projet est initié par un dispositif institutionnel de financement de PME. Ces PME sont

financées via des fonds qui ont reçu des fonds de France Investissement.

Les entrepreneurs et les entreprises qui constituent la cible ne savent pas nécessairement

qu’elles « sont financées par France Investissement » au moment où est lancée

l’initiative. Elles connaissent leurs investisseurs directs mais pas les investisseurs de leurs

investisseurs.

OU : L’initiative se décline en France dans des réunions régionales ou nationales. Une présence

sur internet est également prévue (y compris dans l’univers 3D, peut-être en 2009).

QUAND :

France Investissement a été lancé en Novembre 2006.

Le Conseil d’Orientation de France Investissement a décidé de monter un dispositif

d’accompagnement à l’automne 2007.

La réunion des « PME France Investissement » et le lancement officiel des offres sont

prévus pour le 2 décembre 2008. D’ici là plusieurs tests auront été menés.

COMMENT :

Le projet est articulé autour de partenaires, futurs « clients-utilisateurs » et un comité qui

se réuni mensuellement et auquel sont présentés les avancées des travaux. Son rôle est

consultatif.

Après une période de conception du dispositif, une série de tests a été préparée : réunion

d’échanges et de co-conception, validation devant le comité de pilotage du projet.

Le recours à des prestataires externes a permis de structurer des premiers services et de

préparer la réunion de lancement.

POURQUOI :

Apporter aux PME des outils pour améliorer leur performance

Aider les entrepreneurs en leur permettant, par une approche « réseau » de trouver

réponses à leurs questions, rapidement

De tisser des liens entre France Investissement et les entreprises qui sont, au final,

financées par ce dispositif institutionnel pour pouvoir mieux évaluer l’impact de cette

implication publique.

COMBIEN :


Partenaires OSEO, COFACE,

ubifrance

PMEs « France

Investissement »

Fonds

Fonds de fonds

France Investissement :

projet DAFI

Caisse des

Dépôts, CDC

Entreprises

Experts, prestataires

Conseil d’Orientation,

Comité de

pilotage

Le projet dispose de son budget propre entériné par la Conseil d’Orientation de France

Investissement. Les dépenses prévisionnelles sont présentées à un comité d’engagements

périodique.

Au total, hors ressources humaines (pour partie personnel détaché de l’établissement

public Caisse des Dépôts et Consignations) : environ 850 K euros pour 2008.

Qu'est-ce que cela rapporte ? La mesure de l’efficacité du dispositif n’est pas explicite.

Toutefois, pour évaluer (très indirectement) la réussite dans l’amélioration de la

performance des cibles PME de croissance- qui est un objectif principal du DAFI, on

pourra s’attacher à suivre la progression du chiffre d’affaires, des parts des ventes à

l’international ou le nombre d’emplois créés.

Environnement & Matrice des rôles

Par sa transversalité et son caractère innovant, le projet implique de nombreux acteurs autour de

la cible finale qui est la PME. Ces acteurs pourront être mobilisés de manière ponctuelle ou

permanent pour participer aux activités proposées, relayer l’information ou produire le contenu

des outils d’accompagnement.

*Cartographie des acteurs autour du dispositif d’accompagnement

Le tableau ci-dessous détaille la place et le niveau d’implication des parties impliquées dans le

projet. On notera la diversité des contributeurs. On insistera sur le besoin de communication

entre ces acteurs pour permettre une bonne compréhension des enjeux et le bien fondé des

initiatives proposées (voir aussi analyse des risques).

Qui Pourquoi les impliquer ? Quand/comment les Fréquence


solliciter ?

Equipe du projet

autour du « Chargé

de mission »

Maître d’ouvrage du projet Tout au long du projet Permanente.

Conseil

d’Orientation de

France

Investissement

A l’origine du projet.

Sponsor de l’opération.

Tout au long de la phase de

conception et lors des

premières réalisations.

Présentation d’un point d’étape

lors des réunion périodiques.

Trimestrielle

Comité de pilotage

du DAFI

Ce comité composé d’une

quinzaine de personnes

représente des partenaires, des

fonds, des entrepreneurs ou des

experts. Son avis sur la

direction prise par le projet est

précieux.

Tout au long de la phase de

conception et lors des

premières réalisations.

Présentation et commentaire

collectif sur les initiatives

proposées et les modalités de

mise en œuvre.

Mensuelle

CDC Entreprises,

direction

communication et

informatique

Le projet DAFI est hébergé au

sein de CDC Entreprises. Il est

nécessaire de partager nos

propositions de livrables pour

coordonner les actions ou

harmoniser certains choix

techniques (ex : web) ou

éditoriaux.

Au fur et à mesure du projet, un

point est fait. Dans le cadre de

réalisations plus précises

(organisation d’un événement,

rédaction d’un cahier des

charges informatique), une

réunion spécifique est

organisée

Ponctuelle

Les PME Ce sont les principaux

« clients » des services qui sont

l’objet du DAFI. Ces sont LES

cibles du dispositif… mais il y

a une difficulté : il n’est

possible de les toucher

directement, au moment où

débute le projet. Aucun lien

n’existe, en effet, entre France

Investissement et les PME. Les

pivots sont les fonds qui seront

les relais pour aider au

recensement puis à la

constitution de la communauté

de ces PME.

Très en amont dans le projet, et

à plusieurs niveaux :

Pour les recenser et les

informer de la

préparation d’une

communauté des

entreprises France

Investissement.

Pour travailler avec

certaines d’entre-elles

à la validation (voire

la co-création) de

certains services.

Ponctuelle mais

fréquente.

Les fonds

d’investissements de

France

Ce sont des acteurs clés et

incontournables. C’est leur

positionnement qui rend

Ils sont impliqués pour

communiquer auprès de leurs

participations au sujet de

Ponctuelle


Investissement l’initiative DAFI si originale et

innovante puisqu’ils ont le lien

direct avec les membres d’un

futur club orchestré par un

acteur « méta » qu’est Fi.

l’initiative DAFI. Ils sont mis à

contribution pour proposer des

PME cibles prêtes à

expérimenter des services ou

être parmi les premiers

participants.

Caisse des Dépôts et

Consignations,

autres partenaires

(OSEO, Coface etc.)

Ce sont les partenaires

classiques de CDC et des PME

sur les thèmes sur lesquels

portent le DAFI (international,

Développement durable,

innovation).

Participation à des réunions

d’information ou de réflexion

sur des partenariats possibles.

Présents lors de la réunion de

lancement du 2 décembre.

Ponctuelle

Experts,

prestataires.

Compte-tenu des ressources du

projet DAFI, le recours à des

prestataires est nécessaire. En

particulier pour animer des

réunions, organiser

l’événement de lancement du

mois de décembre et

développer le site internet de

l’initiative

Une série de consultations a été

menée pour sélectionner des

prestataires.

Le mode affinitaire est aussi

privilégié, en particulier pour le

recrutement d’experts

spécialisés dans

l’accompagnement de PME.

Tout au long du

programme, au fil

du déploiement des

modalités

d’accompagnement.

Grille d’analyse des risques du projet

La mise en place du Dispositif d’Accompagnement des Entreprises France Investissement n’est

pas sans risque. Compte-tenu de la nature des acteurs, du positionnement des promoteurs du

concept et de la multitude d’initiatives similaires sollicitant les dirigeants de PME, l’analyse du

risque est un outil précieux pour anticiper certains blocages ou difficultés.

Nous proposons ici une grille d’analyse classique sur les risques qui peuvent peser sur le projet

« DAFI » et les mesures envisagées pour y remédier.

Cette grille complète les analyses formulées sur les contraintes et les spécificités du projet.

Type de risque Risques potentiels Effets sur les objectifs Mesures préventives

Commercial

/Corporate

Brouiller les pistes et les cartes

en proposant un dispositif qui

bouscule les liens entre les

acteurs, en particulier entre les

entreprises et leurs investisseurs.

Difficulté à tisser des liens avec

les PME. Blocage de la part des

fonds qui « ne joueraient pas le

jeu » de la promotion du DAFI.

Implication en amont

des fonds. Forte

communication sur les

objectifs. Information

régulière sur les

avancées du projet.


Interne

Le dispositif France

Investissement est hébergé par

CDC Entreprises. Le risque

serait d’être marginalisé dans

une institution dont l’animation

d’un réseau d’entrepreneur n’est

pas le métier. Pourtant, il existe

certains points à partager

(informatique, communication)

Manque de cohésion interne

chez CDC Entreprises. Perte de

savoir-faire et perte de temps

sur des sujets à partager.

Implication des services

disposant des

compétences

(informatique,

communication) lors de

points d’étapes. Recueil

des remarques.

Association à des cahiers

de charges. Intégration

des fournisseurs

habituels aux

consultations.

Systémique

Le DAFI s’intéresse à des

dizaines d’entreprises. Face à la

grande hétérogénéité des

entreprises ciblées (secteurs,

géographie, stade de

développement) et même du fait

que certaines soient

concurrentes, il existe un risque

de rejet de l’initiative au profit

d’autres clubs et réseaux déjà

présents sur la place.

La cohésion du groupe est

impossible, la communauté ne

« fonctionne » pas.

Se centrer sur les

hommes

Positionner la

communauté comme

un outil au service du

développement des

entrepreneurs

encourager l’échange

interpersonnel

Agir pour faire

grandir la confiance.

Management

Le projet DAFI n’a pas une

grande équipe. Il est constitué de

3 personnes.

En outre, celle-ci a évolué

pendant le dernier semestre.

Problème de cohésion.

Perte de savoir et d’historique

sur certains dossiers.

Perte de crédibilité et de

lisibilité chez les acteurs

externes et les partenaires.

Image d’un manque de suivi.

Recrutement de

permanents.

Soin apporté à

l’intégration et à la

présentation des

personnes travaillant sur

le projet.

Marketing Ne pas être reconnu comme

légitime pour organiser une

communauté.

Ne pas réussir à créer ou à

faire reconnaître un

sentiment d’appartenance

commun au sein de France

Investissement.

Pas d’adhésion durable aux

activités proposées.

Pas de sentiment

d’appartenance à un réseau.

Démarrer par la

création de la

communauté (club)

avant de proposer

des activités.

Réalisation d’un

service simple et

concret : l’annuaire.

Fort travail sur le

positionnement et le

contenu.


Association des

fonds pour relayer le

message.

Positionnement/

marketing

Les initiatives proposées ne se

démarquent pas de l’existant.

Les entrepreneurs sont déjà très

sollicités. Ils faut qu’ils aient une

bonne raison de participer.

Manque de différenciation.

Affichage d’une logique de

suiveur sans plus value.

Recherche d’une

approche innovante

tant dans le fond que

dans la forme.

Implication de

personnalités et

d’experts de haut

niveau

Image Développer une approche trop

« parisienne » ou « corporate »

de l’accompagnement des PME.

Déconnexion totale « avec la

base ». Pas d’adhésion de la

part des cibles. Le DAFI est

une coquille vide.

Implication en amont de

utilisateurs finaux, en

particuliers dans le cadre

du Comité de pilotage. Il

est tenu compte de leur

avis.

Comment juger de la réussite du projet ?

Nous avons décrit dans les paragraphes précédents les objectifs et les moyens qui permettent de

considérer le DAFI comme un projet. Nous avons aussi décrit en première partie quelles étaient

les modalités envisagées pour répondre aux objectifs.

Rappel des objectifs :

Aider à l’émergence d’une communauté des entreprises financées dans le cadre de France

Investissement,

Faciliter leur engagement dans les domaines de l’innovation, de l’ouverture à

l’international et du développement durable.

Rappel des exemples de services proposés :

Une « Boîte à outils » : activités proposées à la communauté. Réunions, groupes

d’experts, diagnostics.

Au cœur du dispositif, le recensement des PME financées et la création d’un annuaire

précis des membres sera réalisé.

L’organisation d’une réunion de lancement de la communauté : il s’agit d’un événement

réunissant l’ensemble des parties (fonds, partenaires, entreprises, pouvoirs publics) le 2


décembre 2008 qui sera l’acte fondateur de ce réseau social placé sous la houlette de


Une présence, sous forme de site web, qui sera l’un des points d’entrée et de

capitalisation des activités.

La mise en relation des entrepreneurs entre eux : effet réseau

Comment mesurer le succès ?

Nous proposons d’appliquer un diagramme radar à la caractérisation des facteurs de succès.

On cherche avant tout à tester :

Le succès dans le lancement d’un club d’entreprises de croissance

Le niveau de satisfaction des participants

La fidélité des membres, les nouveaux arrivants

L’attractivité pour de nouveaux partenaires, experts

0

1

2

3

4

5

nombre d'entreprises participant aux

activités

Evolution des emplois

Part des PME Fi à l'export

Critère de santé économique

Activité du site Web du DAFI

Intérêt de partenaires externes ou

experts pour notre communauté

Satisfaction des entrepreneurs à

revenir

Satisfaction des fonds de voir leur

participations actives dans ce club

Illustration des axes d’évaluation du projet

Les critères principaux sont plus liés à l’activité de la communauté et la participation aux

initiatives (réunions, services en ligne). La dynamique de recrutement des membres, y compris


par l’intermédiaire des fonds qui pourraient systématiquement inciter leurs nouvelles

participation à prendre contact et rejoindre les activités du « club ».

En revanche, si l’objectif est de mesurer in fine si le DAFI a permis à des entreprises France

Investissement d’être meilleures, plus performantes à l’export ou plus rentables, il apparaît

beaucoup plus complexe à la fois de le mesurer depuis France Investissement et même, le cas

échéant, surtout de le rapprocher de la participation des entrepreneurs aux actions du DAFI.

Dans tous les cas l’objectif de mesure de l’efficacité pourrait conduire à :

établir un tableau de bord régulier à communiquer aux partenaires de l’opération (fonds,

experts, etc.)

envisager des enquêtes de satisfaction auprès des membres et de non membres (et des ex-

membres)

proposer un « kit » d’adhésion que les fonds pourraient remettre à toutes leurs nouvelles

participations dans une entreprise.

Conclusion sur la mise au point opérationnelle

La création du Dispositif d’Accompagnement des entreprises France Investissement est

assurément un projet. Ses caractéristiques et ses modalités lui confèrent ce statut mais aussi

dessinent les limites de cette organisation.

Nous avons observé en particulier une cartographie des acteurs particulièrement dense et de

niveaux très différents (y compris dans le panel des entreprises). Si on n’oublie pas que la cible

du DAFI sont les entreprises financées par les fonds financés par France Investissement, on

mesure la nécessité de composer avec les fonds : respecter l’égal accès aux informations de tous,

tenir compte des enjeux de confidentialité ou de concurrence, etc.

De là découlent des risques qu’il convient d’anticiper pour asseoir la légitimité de l’initiative, sa

visibilité et son « acceptabilité » tant interne qu’externe dans cette matrice des rôles.

Pour autant, la mesure du succès n’est pas simple. Il conviendra de mettre en place des

indicateurs pertinents, en particulier centrés sur l’activité du « club » des entreprises.

Communiquer sur ces résultats sera aussi un facteur de cohésion pour les différents

interlocuteurs de l’environnement de cette initiative.


Chapitre 3 : Peut-on établir des métarègles ?

« Les métarègles définissent les points clés qui permettent d’optimiser le fonctionnement des

équipes projets en leur conférant une plus grande autonomie. La structuration de cet espace

d’autonomie passe par la définition des responsabilités de chacun et les méthodologies

employées durant le cycle de vie du projet. La capitalisation à l’issue du projet permettra de

faire évoluer ces règles d’organisation pour une réutilisation future. Ainsi, une métarègle est une

règle qui permet de construire une règle. Chaque projet est unique et doit être géré selon une

combinaison unique et spécifique de méthodes, systèmes et processus organisationnels dont le

contenu est détaillé et dérivé d’un nombre restreint de métarègles. »

Même si le projet DAFI est de taille très limitée, il nous a paru intéressant de pratiquer l’exercice

en formulant nos métarègles et ainsi de mettre à jour les fondamentaux de l’organisation du

travail. Nous repartirons des 5 métarègles de base (selon François Jolivet et Yves Dubreil) :

responsabilités, processus de développement, gestion, méthodologie, comportements.


Chapitre 4 : Analyse stratégique du projet : matrice SWOT

Pour achever l’analyse du dispositif d’accompagnement en tant que projet, il est pertinent de

proposer une approche SWOT afin de positionner les éléments stratégiques qui sous-tendent

cette initiative.

Forces Faiblesses

origine

interne

Soutien et sponsorship

interne de haut niveau &

ambition du projet au sein de

CDC.

Moyens mis à disposition

« maille » intéressante pour

lancer un tel projet

Visibilité de la Caisse des

Dépôts

Qualité du réseau et des

acteurs.

Légitimité de CDC dans le

temps et pour bâtir la

confiance

Faible notoriété de France

Investissement auprès des

entreprises financées

Difficulté à positionner très

simplement le concept dans la carte

des acteurs, en particuliers le fonds.

Certaines lourdeurs administrativse

dans la mise en œuvre de solutions

ou de tests (compte tenu de

l’hébergement du dispositif par CDC

Entreprises).

Opportunités Menaces

origine

externe

Partenaires susceptibles de

rejoindre l’initiative (OSEO,

CNCCE, Coface).

Qualité des entreprises

ciblées (jeunes entreprises de

croissance).

Grand attrait pour les

problématiques abordées par

le dispositif : stratégie,

innovation, développement

durable, accès à

l’international

Concurrence d’autres systèmes

d’accompagnement ou de

communautés d’entrepreneurs

Manque de disponibilités en général

des entrepreneurs pour participer

Hétérogénéité des entreprises et

donc difficulté à les fédérer dans un

but commun. = Difficulté à

appréhender les besoins

Conclusion :

Le projet est confronté à des enjeux qui nécessitent de porter une attention particulière au

positionnement du dispositif. De nombreux atouts laissent supposer que le succès de l’initiative

peut être réel … si on lui donne du temps.


Conclusion au sujet du « projet »

Dans cette partie, nous nous sommes demandés si l’initiative dédiée à la création d’un dispositif

d’accompagnement des entreprises France Investissement (DAFI) était un projet et, le cas

échéant, quelles en étaient les conséquences.

Nous avons pu démontrer que le DAFI avait toutes les caractéristiques d’un projet : son côté

limité, son irréversibilité ou encore le fort degré de liberté dont il jouit en sont les grands traits.

Toutefois, nous avons aussi mis en avant une carte des acteurs particulièrement dense, voire

complexe : les fonds d’investissements, les entreprises, les partenaires, les experts, les comités

sont autant de parties à gérer dans la conception des livrables et le positionnement de l’ensemble.

C’est ainsi que nous avons identifié des risque et observé des mesures préventives.

Il convient de souligner un élément déterminant qui ressort de l’analyse SWOT : la grande

hétérogénéité des entreprises cibles (secteurs, géographie, stade de développement). Dans ces

conditions, la pertinence de l’offre d’accompagnement devrait préférentiellement se centrer sur

les hommes et pas sur les business. Positionner la communauté comme un outil au service du

développement des entrepreneurs et privilégier la valeur individuelle pour encourager l’échange

interpersonnel, voire l’entraide. Dans tous les cas agir pour faire grandir la confiance. Les outils

au service de cette dynamique se revèlent être la communication et la pédagogie.

Enfin, la réussite du projet semble passer par des analyses assez fines et des observations

indirectes des effets sur les entreprises concernées. Nous n’avons pas, à ce stade, formulé de

proposition d’indicateur mais dans le contexte tel que nous venons de le décrire, il est probable

que la mesure d’éléments qualitatifs comme la satisfaction des entrepreneurs (et leur envie de

participer fréquemment aux activités du DAFI) serait un bon début.

¤------------------------------------¤


Troisième partie :

Management de l’innovation dans la

conception et le lancement de la communauté

des entreprises France Investissement


Introduction

Cette partie est dédiée à l’étude du management de l’innovation dans la conception et lancement

de la communauté des entreprises France Investissement.

Nous avons vu dans les parties précédentes que l’initiative DAFI qui était un projet (au sens

strict) s’inscrivant dans une dynamique originale, dans un cadre institutionnel inédit et qu’elle

visait des objectifs ambitieux au service de PME de croissance et de leurs entrepreneurs.

Il nous parait à ce stade fondamental de décrypter le processus d’émergence de la communauté

des entreprises et de tenter de qualifier sa portée innovante. Ainsi, après avoir rappelé la

spécificité des services au regard de l’innovation, nous en proposerons une caractérisation. Nous

retiendrons en particulier une approche servicielle et fonctionnelle.

Dans un second temps, nous établirons une retro-conception du dispositif imaginé en appliquant

le formalisme C-K.

Enfin, nous tirerons les enseignements de ces caractéristiques pour analyser comment le

management de cette innovation a conduit à appréhender les conséquences pour le projet, en

particulier sur la question des compétences et de la diffusion du service.

Chapitre 1 : Caractérisation de l’innovation

L’objet de ce chapitre est d’étudier le DAFI en tant qu’innovation. Nous rappellerons pourquoi

les services occupent une place à part dans les typologies d’innovation et nous tenterons

d’appliquer un modèle à notre projet.

Particularités des services au regard de l’innovation

Les services ont pris une place majoritaire dans la part du PIB des pays développés, environ

70%, mais leur composante innovante est le plus souvent vue comme le résultat de l’adoption

des technologies nouvelles proposées par l’industrie.


Il est vrai que les caractéristiques des services rendent délicate l’analyse de l’innovation par une

voie analogue à celle des produits :

Ŕ Il faudrait les montrer ? Ils sont intangibles. Il est difficile de les tester en laboratoire

Ŕ Il faut les financer ? Comment convaincre les bailleurs de fond puisque l’on a rien à

montrer

Ŕ On devrait les conserver ? ils sont non stockables

Ŕ On veut les « proposer » ? ils sont construits dans l’interaction avec le client (co-

production)

Ŕ On voudrait les tester ? chaque test peut se révéler coûteux (car il faut expérimenter en

vraie grandeur, échelle 1) et risqué (puisqu’on y implique le client)

Ŕ On veut capitaliser les connaissances ? Difficulté à s’approprier le résultat de la recherche

(pas de brevets)

Vu sous cet angle, il serait difficile d’analyser la mise sur pied par un dispositif d’investissement

d’une communauté de PME comme une initiative innovante.

… mais il peut y avoir de l’innovation là où le regard technologiste ne distingue rien.

C’est la raison pour laquelle nous avons souhaité développer une approche spécifique sur la base

des travaux de Gallouj et Gallouj pour démontrer et expliquer en quoi le projet DAFI pouvait

se lire comme une véritable innovation de service. Nous tenterons, par l’usage des modèles

d’innovation appliqués aux caractéristiques de France Investissement de mettre en lumière les

leviers qui sous-tendent le management de ce projet.

L’approche servicielle

Les approches servicielles ne négligent pas l’apport technologique mais mettent l’accent sur une

définition large de l’innovation pour étudier l’objet de l’analyse. Nous pourrions dans notre cas

reprendre la définition de Zaltman & al, 1973 selon laquelle on considère comme innovant «

tout ce qui est perçu comme nouveau pour l’entité d’adoption considérée » ie les PME financées

par France Investissement ici.

Le DAFI en tant que innovation-valorisation

Une innovation-valorisation correspond à de l’innovation induite chez le « client » du service, et

elle vise à mobiliser l’expertise de la cible elle-même.


Appliqué au DAFI :

En créant une communauté type 2.0 et en mettant en avant les valeurs participatives entre

pairs (c'est-à-dire les entrepreneurs), l’initiative DAFI peut s’inscrire dans le champ de

l’innovation-valorisation dans laquelle les clients sont les membres du réseau.

L’innovation est coproduite par les membres qui interagissent. Cela pose le problème de

sa reproductibilité et de son appropriation pour tous. En conséquence, France

Investissement devra veiller à travailler sur le volet knowledge management des réunions

et des échanges issus du club pour élargir la cible des bénéficiaires de toutes les

innovations nées des échanges.

Le DAFI en tant que innovation-anticipation

L’innovation-anticipation commence par la détection d’un besoin nouveau. Elle passe par une

phase de collecte de données et l’analyse d’un capital de connaissances, selon Galouj.

Appliqué au DAFI :

Une des modalités du dispositif d’accompagnement qui a été envisagée (mais finalement

non retenue pour 2008) se fondait sur la présence dans les mondes virtuels (ex : Second

life). Ces dynamiques encore mal appréhendées par les PME en particulier pourraient se

lire comme une innovation anticipation. Elle pourrait conduire à de nouveaux marchés

pour les cibles qui seront appelées à se positionner dans cette voie dans le cadre du DAFI.

Le DAFI en tant que innovation-objectivation

A la limite du strict marketing, l’innovation-objectivation peut mêler les nouveautés dans la

conception des services, les améliorations de « delivery-process », d’organisation, formalisation

de nouveaux outils. Cette catégorie est bien dans l’esprit schumpéterien qui distingue 5 types

d’innovations :

1. les produits,

2. les méthodes de production

3. les marchés

4. les modes d’organisation

5. les sources d’approvisionnement

Appliqué au DAFI :

Le lancement par un fond d’investissement d’un service d’accompagnement de PME, par

exemple par le biais d’une plateforme collaborative, dite 2.0, pourrait se classer dans la


catégorie de l’innovation produit. En parallèle des solutions extranet qui émergent entre

les fonds et les participations (à des fins de reporting financier), l’apport d’un autre type

de solution on-line présente la composante « formalisation de nouveaux outils » en lieu et

place de conseils et échanges plus informels entre différentes parties comme les

financiers, les organismes de soutien, les autres entrpreneurs.

Le DAFI vu dans l’approche « centre-périphérie »

L’approche « centre-périphérie »pourrait bien définir de manière assez subtile ce qu’est en fait le

DAFI dans le cadre de France Investissement. Cette approche, en particulier développée par

Flipo (1984), définit le service comme une association d’activités qui peuvent être dissociées en

2 catégories :

Ŕ Le service central

Ŕ Le service périphérique

Appliqué au DAFI :

Le service central : activité de financement de fonds qui financent des PME

Le service périphérique : un service d’accompagnement des PME in fine sélectionnées et

financées par les fonds.

EN CONSÉQUENCE, ON PEUT PRÉSENTER LE DAFI COMME UNE

INNOVATION SERVICIELLE AU SERVICE D’UN SERVICE CENTRAL. Cette

initiative renforce et complète le service centra de financement,

accompagne ses valeurs (vers la création d’un « label » ?) et permet, par

cet accompagnement, d’envisager de tisser des ponts qui permettront à

la fois d’améliorer la performance des entreprises mais aussi, grâce à

cette « prise directe avec la communauté » de mieux évaluer l’impact de

l’initiative institutionnelle France Investissement (voir la section sur

« l’observabilité et l’évaluation du dispositif »).


L’approche fonctionnelle : la notion de vecteurs d’innovation

Dans cette approche, on se focalise non plus sur le service lui-même mais sur la manière dont il

répond à un besoin. C’est sa fonction, à l’usage de son client, qui le caractérise.

Gallouj & Gallouj reprennent des travaux de Belleflamme, Houard et Michaux (1986) pour

décrire le « vecteur » du service, à savoir l’ensemble des moyens nécessaires à l’existence du

service.

V = I + bP +cS

Description Traduction pour France Investissement et le

DAFI

V « vecteur » ensemble des moyens déployés pour le DAFI

I ensemble des éléments

d’organisation du promoteur du

service

Organisation du projet DAFI au sein de France

Investissement chez CDC Entreprises

P processus de production Conception et organisation des modalités

d’accompagnement (réunions, diagnostics, site

web)

S processus de « servduction » =

la mise en œuvre des moyens

pour s’adapter et se différencier

aux yeux du consommateur du

service

Déroulement des réunions et des échanges au

sein de la communauté (clubs, réunions

régionales, nationales).

Accompagnement des entreprises financées par les fonds

Le tout forme un « label »

Financement des fonds


B et C sont des coefficients qui pondèrent la portée de processus de production ou de

servduction.

Si c>b, alors on est plus dans une problématique de service.

Dans le cas du DAFI, cette approche nous amène à penser que les modifications apportées à

chacune de ces composantes sont à l’origine de l’introduction d’un nouveau service.

Car tant du point de vue de l’organisation interne chez France Investissement que dans le mode

(parfois participatif) de création des modalités, ce sont plusieurs des paramètres I, P et S qui ont

évolué.

Analyse par les caractéristiques du service

Dans ce paragraphe, nous exploiterons les travaux du modèle de Gallouj & Weinstein, 1995 &

1997 pour analyser la portée innovante du service d’accompagnement.

Les hypothèses du modèle

En s’inspirant de Saviotti et Metcalfe une offre de tout type de produit ou service peut être

représentée par :

1. les caractéristiques d’usage final du service : envisagées du point de vue de l’utilisateur

final. Prennent en compte le contenu du service mais aussi son mode de délivrance, ses

performances, sa convivialité : Y

2. les caractéristiques techniques internes : ce sont les dispositifs techniques mobilisés

pour rendre le service final. Ce peut être l’informatique, des montages juridiques ou des

compétences qui s’expriment à travers les individus, souvent mise en œuvre au moment

de la délivrance du service : X

3. les caractéristiques de process : elles sont relatives aux méthodes de production du bien.

Elles couvrent la technique et l’organisation. La conception, la production, la

commercialisation sont concernées.

4. l’ensemble des compétences mobilisées : dans le cas des services elles peuvent être

incluses dans les caractéristiques techniques. On distingue 2 sous-ensembles qui sont

mobilisés au moment de la coproduction du service :

a. les compétences du prestataire de service : C

b. les «compétences du client » au moment où il le consomme : C’


Illustration du modèle de Gallouj & Weinstein (Illustration S. Lenfle )

Typologie des innovations qui en découlent

Sources S. Lenfle

Ŕ L’innovation radicale :

o Modification de tout le système (C, C’, X et Y).

Ŕ L’innovation d’amélioration :

o Pas de modification de Y ou de C’

o mais amélioration de C (effet d’apprentissage) ou de X

Ŕ L’innovation incrémentale :

o Transformation ou adjonction de caractéristiques sans modifier fondamentalement

le système.

o Résulte souvent de la formalisation des améliorations

Ŕ L’innovation ad’hoc

o Construction interactive d’une solution au problème particulier d’un client

o Modification de C et de la composante immatérielle de X

o Limite : transférabilité de la solution limitée

Ŕ L’innovation de recombinaison (ou architecturale) :

o On innove en recombinant les caractéristiques finales et les techniques

disponibles.


o Le résultat peut être radicalement nouveau

o Application : logique modulaire appliquée au service.

Application au DAFI :

Appliquons au DAFI cette décomposition et vérifions quelles composantes des caractéristiques

du projet sont de nature à impacter la nature innovante du dispositif d’accompagnement des

entreprises France Investissement.

Variable Description Caractère innovant

ou pas

Y

les

caractéristiques

d’usage final

du service

Une aide, un

accompagnement par des

pairs ou des professionnels

experts dans le cadre de

réunions, de missions de

diagnostics ou sur une

plateforme

conversationnelle sur

internet.

L’accent mis sur la mise en réseau

dans une logique collaborative entre

pairs entrepreneurs sous la houlette

de France Investissement est

nouveau. La forme, quant à elle tend

à devenir classique, y compris via la

plateforme conversationnelle. Le

recours à des mondes virtuels 3D à

l’étude ajouterait une dimension

radicale.

X

les

caractéristiques

techniques

internes

Les techniques mobilisées

sont celles de l’internet,

des échanges physiques

(conduite de réunion) ou de

l’organisation

d’événements. La manière

de capitaliser les

connaissances (issues des

groupes de travail) entre

aussi dans cette catégorie :

édition de livres, CD, etc.

L’émergence des techniques on-line

dites 2.0 ajoute une dimension

innovante en mobilisant des

solutions puissantes et très

interactives.

C

C’

l’ensemble des

compétences

mobilisées

(par le

prestataire, par

l’entrepreneur-

client)

Les compétences portent

sur le fond du dispositif à

savoir la stratégie, le

développement durable,

l’innovation et l’accès à

l’international.

Des experts sélectionnés

sont a priori des

spécialistes de ces

domaines.

Les entrepreneurs cibles sont de

nature très diverses et agissent dans

des univers professionnels très

variés (biotech, BTP, IT, etc.). Leur

compétence (C’) pour échanger,

rentrer en contact ou conseiller un

des leurs est hétérogène et le DAFI

pourrait les amener à progresser au

bénéfice de tous.

Quant aux experts (C), ils participent

à la co-création du service, en

interaction avec les entrepreneurs du

réseau. Leurs méthodes (classiques a

priori) ne devraient pas modifier

cette dimension du service.


Analyse

Dans le cadre du dispositif d’accompagnement on peut noter que la composante « compétences

mobilisées par le client » C’ (=entrepreneurs des PME de croissance financées par France

investissement) est essentielle. Les échanges, en effet, seront probablement portés par les pairs,

sans implication type C.

On est dans une sorte de « self service peer to peer ».

Ce constat devrait conduire les promoteurs du programme à porter une attention particulières :

1. à la qualité du processus et les techniques pour délivrer le service X (exemple ergonomie)

2. à la formation des participants aux activités (pour améliorer C’).

En outre, les activités de diagnostic ou d’accompagnement dans la durée de certaines PME

mettent clairement en jeu des liens C -> Y. C’est la qualité de l’accompagnateur ou du consultant

qui seront la clé de la prestation.

Conclusion

La caractérisation de la composante innovation dans les services est un exercice particulier du

fait des spécificités des services par rapport aux biens physiques.

C’est la raison pour laquelle nous avons étudié le DAFI sous plusieurs aspects et avons tenté de

modéliser les composantes du dispositif d’animation de la communauté des entreprises.

Plusieurs lectures sont possibles : le DAFI est une innovation servicielle qui peut être vue

comme une adaptation ad-hoc ou par certains côtés innovation-anticipation, en particulier si la

communauté évolue vers une présence dans les mondes 3D.

Il semble que, replacée dans l’écosystème France Investissement, l’initiative DAFI puisse

particulièrement être vue à travers l’approche « centre-périphérie » dans laquelle le dispositif

d’accompagnement viendrait compléter le cœur de la dynamique de financement des fonds en

proposant un service périphérique donnant du corps et de la crédibilité à la notion de « label ».

Dans un second temps, l’approche fonctionnelle en général et les travaux du modèle de Gallouj

& Weinstein en particulier nous conduisent à isoler les composantes du dispositif et à imaginer

pour chacune d’elle la part d’innovation et les interactions entre processus-compétences-

caractéristiques final du service.


Au final toutefois, nous observons une limite : cette approche ne permet pas de mettre en avant

le caractère le plus innovant du dispositif et qui concerne la modification des relations entre

acteurs puisque France Investissement dans le cadre du DAFI cherche à bâtir une relation avec

les participations des fonds qu’il finance. Le modèle de Gallouj ne nous permet pas

d’appréhender cette dimension.

Chapitre 2 : Composantes innovantes et facteurs clés de succès induits

Dans ce paragraphe, nous de présenter comment le Dispositif d’Accompagnement des

entreprises France Investissement (DAFI) peut être vu comme une approche innovante sur son

« marché ». Nous en déduirons des facteurs clés de succès au regard de ses caractéristiques.

Approche par la typologie d’Abernathy & Clarck

Sous quel angle peut-on analyser le dispositif d’accompagnement pour juger qu’il s’agit d’un

projet innovant ? Rappelons que l’on considère comme innovant « tout ce qui est perçu comme

nouveau pour l’entité d’adoption considérée [entreprise ou individu] » (Zaltman & al, 1973)

Nous proposons de partir de la typologie de Abernathy & Clark.


Nous posons comme hypothèses :

Que représentent-

elles dans le projet ?

En quoi sont-elles modifiées ou

renforcées ?

« relations

commerciales »

Il s’agit du lien entre

l’initiateur de la

communauté (France

Investissement,

hébergé par CDC

Entreprises) et les

entreprises

concernées.

France Investissement n’ayant pas de lien

direct avec les PME puisque s’adressant aux

fonds qui les financent, le fonctionnement

de la communauté des entreprises conduira à

créer de nouvelles relations entre des acteurs

qui ne se connaissaient pas. Nous verrons

aussi plus loin les impacts de cette situation

sur la légitimité, la diffusion et le

positionnement de cette initiative.

« compétences de la

firme »

Il s’agit des

compétences issues du

monde de

l’investissement et du

travail avec les fonds.

Le projet de France Investissement, hébergé

par CDC Entreprises vise à créer un club

d’entrepreneurs. Les compétences mises en

jeu sont celles du ciblage et de l’animation

de communautés. Au sein de

« l’écosystème » des métiers du financement

de fonds, il est certain que les compétences

sont modifiées Ŕ ou empruntées à d’autres

univers.

Conclusion : Sous cet angle, il apparaît que dans le contexte de France Investissement et de

l’environnement des fonds d’investissements, fonds de fonds, la création d’un club sous forme

de communauté de PME financées par les fonds relève bien de l’innovation.

Les 5 degrés de novation

Dans le cas du DAFI, nous avons tenté d’analyser ce service proposé aux entreprises financées

par le prisme des « degrés de novation » tels que décrits par Rogers (1962).

Explication Application au DAFI

L’avantage

relatif :

Degré selon lequel une

innovation est perçue comme

meilleure que l’idée qu’elle

Nous avons vu qu’une communauté n’a

rien de totalement inédit. Ainsi, le DAFI

ne propose pas une offre nouvelle en


remplace. Cet avantage relatif

peut prendre plusieurs

formes : les deux principales

sont l’avantage économique et

l’obtention d’un statut. Elles

ont un impact positif sur la

diffusion de l’innovation

soi, en particulier par rapport à d’autres

clubs pour entrepreneurs ou réseaux à

l’initiative d’entrepreneurs (ex : club

Siparex). En revanche, France

Investissement met en avant des valeurs

et organise la relation entre les acteurs

(fonds de fonds, fonds, entreprises,

partenaires) de telle manière que cela lui

confère un statut à part. En outre, la

légitimité de la Caisse des Dépôts dans

l’animation renforce ce statut, qui

pourrait s’exprimer à travers un

« label » qui est en préparation. Enfin, le

profil des entreprises présentes, toutes

des PME de croissance et sélectionnées

apportent une valeur aux échanges au

sein du groupe.

Le DAFI dispose d’un avantage

relatif important

La

compatibilité :

Degré perçu de cohérence

d’une innovation avec les

valeurs existantes, les

expériences passées et les

besoins des adopteurs

potentiels. La compatibilité

d’une innovation est

positivement lié à son

adoption.

Le dispositif d’accompagnement est

perçu comme totalement cohérent avec

les valeurs promues par les fonds liés à

cette initiative. En revanche, il est

possible que l’organisation, les

différentes strates d’acteurs ainsi que

l’hétérogénéité des cibles rendent son

adoption non uniforme.

Le DAFI présente une compatibilité

moyenne compte-tenu de la faible

disponibilité des entrepreneurs-cibles

et du jeu des acteurs (en particulier

entre France Investissement et les

fonds)


La complexité : Degré perçu de difficulté de

compréhension et d’utilisation

d’une innovation. Plus une

innovation est complexe et

plus son adoption sera lente.

Cependant Petrosky (1991)

démontre qu’un degré

minimum de complexité est

nécessaire pour encourager

l’innovation d’un nouveau

style ; en revanche trop de

complexité risque d’engendrer

l’incompréhension et le rejet

La proposition de valeur est simple

puisqu’il s’agit de mettre sur pied des

activités au service d’un « club » de

PME de croissance. La complexité n’est

pas élevée si ce n’est sur 1 point : la

place des différents acteurs France

Investissement et l’évolution des

relations entre-eux.

Le DAFI présente une complexité

contrastée : les services proposés sont

simples et clairs, mais dans le même

temps, les relations entre les parties

renferment une complexité qui

conduit à tenter de trouver

habilement une place à tous.

L’essayabilité : Degré perçu de la facilité ou

de la difficulté qu’il y a à

essayer une innovation. Une

innovation est d’autant plus

vite adoptée qu’elle est facile

à essayer.

Pour les PME cibles du dispositif

d’accompagnement, l’essayabilité est

élevée puisque chaque PME identifiée

pour participer directement, puis sortir

du club à sa guise. Le DAFI dispose

d’une forte essayabilité.

L’observabilité : Degré selon lequel les

résultats d’une innovation

sont observables.

C’est un des points essentiels de

l’initiative qui avait comme objectif

d’apporter des outils au service de

l’efficacité des entreprises financées par

France Investissement mais aussi de

tisser des ponts susceptible de permettre

d’observer plus directement l’efficacité

du dispositif. Il n’existe pas

d’indicateurs de succès (fréquentation,

assiduité, performance des entreprises

accompagnées, enquêtes de satisfaction

auprès des entrepreneurs et des fonds,


etc.)

L’observabilité du DAFI est faible à

ce stade. Il conviendra de bâtir des

mesures directes.

Conclusion :

Par cette approche générale, il est possible de mettre en avant le caractère innovant du dispositif

d’accompagnement qui par le prisme des 5 degrés de novation montre les opportunités et les

limites de l’initiative. Son essayablité forte, son avantage relatif fort ne sauraient masquer la

relative complexité du positionnement dans le champ des acteurs ainsi qu’une compatibilité

moyenne en particulier avec le potentiel d’adoption des entrepreneurs.

Enfin l’observabilité reste à établir, par exemple par le biais d’indicateurs simples pour continuer

à renforcer la légitimité du dispositif et donc son avantage relatif..

Les 5 degrés de novation du DAFI

0

1

2

3

4

5L’avantage relatif :

La compatibilité :

La complexité : L’essayabilité

L’observabilité :

Il conviendra de porter attention aux conséquences sur sa diffusion auprès des cibles PME (voir

section dédiée à la question dans la troisième partie).


Conséquences : quels sont ses facteurs clés de succès ?

Nous proposons une analyse du DAFI au travers le prisme « des facteurs clés de succès de

l’innovation » selon Cooper.

Appliquée au dispositif d’accompagnement

Maîtrise du

savoir-faire

technologique

L’accompagnent des PME ne recèle pas une très forte intensité technique

(nous y reviendrons dans la partie consacrée à qualification de

l’innovation). L’organisation de réunion, la réunion d’experts et le

lancement d’une plateforme web ne sont plus des sujets critiques du point

de vue technologique. Leur maîtrise n’est pas un facteur clé de succès.

Les synergies

(techniques)

Les synergies sont essentielles dans un service à haute composante

humaine comme celui-ci. Dans une communauté d’entrepreneurs animée

par un acteur institutionnel, elles s’expriment dans plusieurs directions :

1. les autres acteurs de la chaîne du financement (les fonds)

2. les entreprises du réseau elles-mêmes : que ce soit sur le plan

géographique (proximité), concurrentiel (client, founisseurs,

concurrents) ou thématique (secteur d’activité)

3. les opérateurs de la performance des PME et les organismes de

soutien (OSEO, COFACE, etc.)

4. des experts thématiques et des consultants

Il conviendra d’être attentif aux relations entre ces acteurs et aux

contributions de chacun dans la dynamique participative d’un système

d’accompagnement.

Qualité

d’exécution des

activités de pré-

développement

Les utilisateurs finaux (=les entreprises) sont au centre du service. Cette

caractéristique fondatrice de l’initiative peut conduire à envisager une

phase de co-création . Est-on dans du marketing de l’offre ou de la

demande en matière d’accompagnement ? Les deux approches s’opposent

chez les promoteurs du DAFI. Dans tous les cas, il est établi que les

entrepreneurs seront étroitement associés à la fabrication des outils

(réunions, diagnostics) et à l’évaluation des premières expérimentations

collectives.

Les synergies Dans l’univers du financement des PME, il est difficile de parler de


marketing marketing des fonds ou des fonds de fonds. Toutefois, cette composante

peut être essentielle, par exemple pour mettre en avant des valeurs d’un

dispositif de financement. C’est le cas pour France Investissement qui

aimerait même bâtir une sorte de LABEL.

A ce stade, il n’existe toutefois pas de synergies entre les métiers des fonds

et ce dispositif.

L’appui du top-

management.

Le dispositif d’accompagnement dispose de l’appui au plus haut niveau du

Conseil d’Orientation de France Investissement. A la Caisse de Dépôts

également où on suit tout ce qui touche à ce programme. Le

« sponsorship » par le Conseil d’Orientation et sa visibilité, par exemple

dans le cadre du rapport au premier ministre, sont des atouts qui traduisent

aussi l’ambition du projet.

Conclusion : le dispositif d’accompagnement et le lancement de la communauté des entreprises

France Investissement dispose de nombreux atouts. Sa visibilité, la maîtrise technique et le

positionnement font augurer un succès. Toutefois, il est nécessaire de bien travailler la

proposition de valeur et le marketing du dispositif (en lien avec des synergies possibles entre

acteurs et partenaires) pour rallier l’adhésion des cibles à une offre qui, même si sa légitimité est

établie, doit faire la preuve et exploiter au mieux son avantage relatif.

Une bonne connaissance du tissu des PME constituant le réseau est également de nature à tirer

profit utilement de la puissance des pairs et produire des synergies en général. C’est la base de la

dynamique de toute communauté.

Chapitre 3 : Rétro-conception du dispositif d’accompagnement

Conception : activité créatrice, qui partant des besoins exprimés et des connaissances existantes

aboutit à la définition d'un produit satisfaisant ces besoins et industriellement réalisable »

Norme X 50-127 (janvier 1988)

Introduction

Nous avons vu dans la première partie que la mise en chantier d’un dispositif d’accompagnement

dans le cadre de l’initiative France Investissement était apparue après quelques mois de

fonctionnement. Le Conseil d’Orientation a ainsi mis en chantier ce projet. Il a fait l’objet d’une


communication dans le rapport au premier ministre et le DAFI est un sujet régulièrement abordé

dans les réunions de pilotage.

Qu’en est-il de la gestion de la composante innovante ? Nous avons démontré antérieurement

que ce projet détenait une part innovante et il nous a paru nécessaire de tenter d’expliquer le

cheminement qui a conduit à sa configuration actuelle.

L’objet de ce chapitre est de présenter une analyse du cheminement de conception du DAFI en

utilisant le formalisme C-K et ainsi mettre à jour les concepts et les connaissances qui ont été ou

auraient pu être mobilisés dans l’élaboration de ce service innovant.

Théorie C-K de la conception

Présentation

La théorie C-K (Le Masson, Hatchuel et Weil, 1996) permet d’expliciter la valeur d’un

raisonnement de conception. Elle repose sur la distinction entre « concept » et « connaissance ».

Ŕ L’ESPACE DES CONCEPTS « C » est un ensemble de propositions sans statut logique

(proposition ni vraies ni fausses). Ex : « des clés faciles à trouver ».

Ŕ L’ESPACE DES CONNAISSANCES « K » contient les propositions qui ont un statut logique

(vrai ou faux).

Ainsi articulé, le processus de conception est indépendant de vérités logiques mais s’appuie sur

elles : on dit qu’un concept est toujours K-relatif : il doit aussi être compréhensible dans K.

Ex : « des clés faciles à trouver » renvoie aux connaissances sur les clés et sur les moyens de

trouver un objet = 2 univers connus où il existe des principes, des modèles et des connaissances.

C’est cela qui servira de base aux « expansions », c'est-à-dire aux déclinaisons du concept initial

vers un projet définitif.

La conception cherche à :

étendre les concepts (C) avec la connaissance existante (K) ;

étendre les connaissances (K) avec les concepts existants (C) ;

(on appelle opérateurs les passages de K dans C, C dans K mais aussi K dans K et C dans C.)


L’intérêt de la méthode est de « relire » un cheminement en mettant en lumière les hypothèses et

pistes abouties ou non mais surtout, dans l’univers de connaissances d’identifier celles qui ont

été mobilisées, créées et réutilisables. Ainsi, un raisonnement C-K produit 4 types de valeurs :

V1 : les concepts explorés mais mis en suspens faute de temps et de ressources ;

V2 : les concepts explorés, qui deviennent des produits commerciaux transmis au

développement (conjonction) ;

V3 : les connaissances nouvelles utilisées, valorisables sur un autre projet ;

V4 : les connaissances nouvelles non utilisées dans le raisonnement de conception mais

valorisables sur un autre projet.

Selon la typologie des champs d’innovation proposée par Hatchel, Le Masson et Weil, la

création d’un dispositif d’accompagnement des PME financées dans le cadre de France

Investissement (le DAFI) se situe dans un champ d’innovation de « type 1 : la conception en

quête de nouvelles valeurs ». Il s’agit d’une dynamique ne nécessitant pas d’apprentissages

coûteux et débouchant sur une innovation fortement porteuse de valeurs.

Ce type de champ d’innovation vise à identifier de nouvelles activités ou usages sans mener

d’exploration technologique ou scientifique trop longue.

DANS LE CADRE DU DAFI, cette exploration s’organise en projet (voir partie consacrée à ce sujet)

et sera prise en charge par une petite équipe dédiée. Son but est de produire et de livrer « au

marché » un résultat de manière concrète et pragmatique. Ainsi, parmi les quatre dimensions de

la valeur du raisonnement de conception (présentées ci-dessus), elle s’oriente vers le court terme

et la « rentabilité » des connaissances étudiées.

Sont particulièrement valorisés :

Ŕ la valeur des concepts pendants (V1)

Ŕ des concepts conjonctifs (V2)

Sont minimisés la production de connaissances autant sur les concepts conjonctifs (V3) que sur

la connaissance dite en excès (V4).

Définition des espaces de connaissances

Le modèle :

Le projet consiste à mettre en place une série de services pour les entreprises financées.


Il s’articule autour de deux espaces de conception principaux et un espace de pilotage de la

valeur qui les relie. On part du concept C0 « Créer un dispositif d’accompagnement des

entreprises» avec des connaissances sur :

Ŕ Les besoins des entrepreneurs,

Ŕ Les techniques du collaboratif

Ŕ La performance des entreprises

Ŕ Les outils d’accompagnement

Ŕ L’environnement institutionnel et de soutien aux PME

Ŕ Les fonds d’investissement et leurs liens avec les PME (et les fonds de fonds comme Fi)

Dans un second temps, nous mettrons en évidence l’apparition de champs de connaissances

expansifs issus de la déclinaison des premiers concepts et qui seraient activés dans le

déploiement du dispositif.

Les besoins des entrepreneurs

Travaux sur les attentes Des entrepreneurs, expertise universitaire

Sur les PME

Les techniques du collaboratif

Social networking Techniques participatives

Les outils d’accompagnement

Techniques des clubs Offres de conseil et d’audit

Associations : ex : APM Spécialistes du financement de l’inno

Réseau des Conseillers du commerce extérieur

Journées Entrepreneurship Forum

L’environnement institutionnel

et de soutien aux PME

Réseau OSEO Incubateurs, DGE, Coface, Ubifrance

La mesure De la performance

des entreprises

Outils de l’analyse stratégique Diagnostics DD, export

Diagnostic, autodiagnostics

L’univers du financement

De la PME

Les fonds, les techniques de Suivi et d’accompagnement


Naissance des concepts

Partant du concept initial, dit C0, on explore plusieurs voies possibles pour la définition du

projet. On appelle partition expansive des propositions nouvelles retenues. Elles peuvent être des

connaissances, qui donnent à leur tour un concept enrichi ou des concepts.

On appelle partitions restrictives les propositions « cul de sac » c'est-à-dire auxquelles on ne

donne pas suite pour des raisons de faisabilité techniques ou stratégiques dans le projet.

Rappelons que dans le cas de conception Type 1 comme ici, c’est plus la valeur du concept que

l’enrichissement à moyen terme de K qui est recherché.

Conception du DAFI dans le formalisme C-K

Suite aux premier mois de France Investissement, il est décidé de proposé le concept C0

d’accompagnement (DAFI). Se pose, dans l’absolu, la question de savoir comment positionner

ce dispositif dans un environnement où France Investissement n’a pas de rapport direct avec les

fonds d’investissement et que la majorité des PME qui seraient ses cibles ne connaissent même

pas son existence. On aurait pu implémenter le DAFI au niveau de la soixantaine de fonds voire

de partenaires particuliers dédiés au développement des PME. C’est finalement CDC

Entreprises, qui héberge déjà la gestion opérationnelle de France Investissement qui portera le

projet de club.

Le second niveau fixe la cible et l’objet du concept : on se focalisera sur l’entreprise financée

avant tout autre bénéficiaire (indirect in fine) comme l’Etat ou les fonds. Le cadre institutionnel

est le champ dans lequel évolue la réflexion à ce niveau.

Les outils de Diagnostics pour

entrepreneurs

Les pré diagnostics « PDG » (Performance –

Développement – Gestion) UQTR

Travaux universitaires

Les outils participatifs

Plateformes conversationnelles

Pratiques de l’organisation 2.0 Approches online (crowd

sourcing, etc.) CarbonHub

Les outils de L’economie 3D

Plateformes 3D Nouveaux modèles

économiques Enjeux du virtuel


La troisième étape consiste à exploiter les connaissances sur les besoins des entrepreneurs et les

méthodes d’accompagnement pour préparer le contenu des modalités pratiques et les services du

club d’entrepreneurs.

Notons au passage que la genèse du dispositif a conduit le responsable du projet à rencontrer des

entrepreneurs et à manipuler des connaissances sur les besoins des dirigeants de PME.

Après avoir restreint exclusivement le périmètre du dispositif aux seules entreprises France

Investissement, l’analyse des méthodes de création de valeur au sein d’un groupe a conduit les

responsables à orienter la dynamique vers un projet à vocation collaborative, dont les membres

seraient les principaux contributeurs et clients. Toutes les recherches récentes sur les réseaux

sont le socle de cette réflexion.

La part « accompagnement individuel » est aussi retenue et se traduira par des offres de

diagnostics et d’auto diagnostics (issus en particulier de travaux universitaires de l’Université de

3 Rivières au Canada).

L’attention portée aux outils modernes de partage, dits conversationnels, fait émerger les

contours d’un site internet. Pousser l’expérience au-delà et expérimenter les mondes virtuels 3D

n’a finalement pas été retenu dans un premier temps.


En parallèle des réunions d’entrepreneurs organisées « entre pairs » structurent la composante

« off line » du dispositif.

Représentation de la conception du DAFI dans le formalisme C-K

Guide de lecture des graphes C-K

Ŕ Sur fond clair: les partitions restrictives et les connaissances existantes.

Ŕ Sur fond sombre: les partitions expansives dans C et la création de

connaissances dans K.

Conclusion

Le dispositif d’accompagnement des entreprises France Investissement est un outil dédié aux

PME et hébergé par une structure institutionnelle de financement de fonds. Ce positionnement

n’est pas sans conséquence sur les moteurs de la conception de cet outil au service de la

performance des entreprises.


Même si la création de connaissances n’est pas l’objet de ce projet type 1 qui vise à exploiter des

champs K connus, il n’en demeure pas moins que le déroulement du projet a conduit à porter de

l’attention à des espaces nouveaux, en particulier les mondes 3D sur internet.

On voit qu’un certain nombre de concepts mettent très tôt l’accent sur des partitions expansives :

dans l’univers de France Investissement, la fonction même d’animation et de fidélisation de

personnes dans le cadre d’activités participatives est en soi nouvelle.

Enfin, ce positionnement et les choix opérés dans la conception du DAFI ne sont pas sans

conséquence sur les compétences mobilisées et surtout les méthodes de diffusion du service.

C’est ce que nous allons étudier dans le chapitre suivant.

Chapitre 4 : Management des conséquences de l’innovation

Innovation et compétences

Peut-on parler de « transilience » ?

La conception d’un service d’accompagnement des PME par un acteur institutionnel du

financement de l’économie amène à se poser la question des compétences mises en jeu. Le terme

de compétence doit ici être pris dans son sens large comme celui des « capacités d'une

organisation ». Nous partirons des travaux de Thomas DURAND & Silvia GUERRA-VIEIRA

pour qui « considérer l'innovation a, par essence, à voir avec la notion de compétence d'une

organisation » pour détailler comment le management de l’innovation contenue dans le projet

DAFI a un impact sur l’organisation.

Qu'est-ce qui est changé, modifié, adapté, transformé à travers un processus d'innovation ?

Qu'est-ce qui est dépassé, détruit, rendu obsolète ?

Durand pose aussi une question totalement en écho à l’analyse de la conception présentée dans le

paragraphe précédent sur les 4 types de valeurs (V1 à V4) issues de la conception. Ainsi il

aborde une question clé : « Quelle part des apprentissages cumulés tant individuels

qu'organisationnels seront-ils réutilisables après que l'innovation eut frappé, quelle part

deviendra désormais sans intérêt pour la suite des activités ainsi renouvelées ? »


Il rappelle que Abernathy & Clark (1985) ont suggéré le terme de TRANSILIENCE pour décrire

cette idée : "les conséquences de l'innovation sur la dynamique concurrentielle dépendent de sa

capacité à remettre en cause les ressources, les connaissances et savoir faire existant de

l'entreprise - ce que nous baptiserons la TRANSILIENCE". Le terme de TRANSILIENCE est la

contraction des 2 mots transition et résilience. Il se traduit par "ce qui permet de rebondir au

travers du changement".

La retro conception (chapitre précédent) nous a enseigné que des savoirs et des connaissances

ont été mobilisés et que d’autres ont dû être apprivoisés pour monter ce projet. D’autres seront

mis en jeu dans l’exploitation du service. Mais ON NE PEUT PAS PARLER DE TRANSILIENCE dans le

sens où aucune compétence n’a été rendu obsolète, aucune ressource n’a été remise en cause,

aucune part n’est devenue sans intérêt car le DAFI se déploie dans France Investissement mais

aux côtés des activités « classiques » d’investisseur. Ces dernières ne sont pas solubles dans le

DAFI et les savoir-faire restent dissociables. Ceci est également la preuve que,

opérationnellement, le DAFI est un projet un peu en marge et sans réel recoupement avec

l’activité de financement en fonds propres via des fonds.

Cette remarque renvoie à l’analyse selon laquelle le DAFI serait une innovation « centre-

périphérie » dans laquelle ses services seraient des compléments différenciant de l’offre de base

Ŕ de financement.

Compétences dynamiques et statiques pour le DAFI.

Même si le projet DAFI est un projet de petite taille sans forte dimension technologique ou de

savoir nous avons trouvé instructif de décrire avec précision cet aspect des compétences, dans la

mesure où il se déroule dans un environnement financier peu habitué à « des approches

collaboratives d’animation typées 2.0 d’une communauté B2B ».

Nous avons vu que le dispositif d’accompagnement apparaissait de manière à part dans les

métiers et les missions traditionnelles des acteurs de l’investissement des entreprises. Les savoir-

faire mobilisés sont spécifiques et certains sont à aller chercher à l’extérieur de l’entreprise.

Nous pouvons ici introduire la notion que T. Durand propose via une typologie des

compétences :

Ŕ Compétences statiques : caractérise la maîtrise préalable des compétences requises.

Ŕ Compétences dynamiques : caractérise la capacité à se doter de compétences nouvelles

au moindre coût et dans des délais brefs.


D’après DURAND et GUERRA-VIEIRA Ŕ Etalonner l’innovation

Certaines compétences sont déjà maîtrisées : la structure n’évolue pas (le projet est hébergé par

CDC Entreprises qui est déjà l’opérateur de France Investissement) et l’identité des acteurs reste

la même.

En revanche, il conviendra d’en de maîtriser de nouvelles : la composante processus amène les

promoteurs du DAFI à inventer de nouveaux mécanismes de production de service, par exemple

pour toucher directement les PME, les inviter, produire un annuaire, animer un site web

communautaire, etc. Par ailleurs, un dispositif institutionnel de fond de fonds n’ayant pas comme

compétence statique l’accompagnement d’entrepreneurs, le recours à des prestataires pour

l’animation de réunions ou l’organisation du lancement de la communauté sera une réponse au

besoin d’acquérir ces compétences dynamiques.


Diffusion de l’innovation

L’initiative qui vise à construire la communauté es entreprises France Investissement est, comme

nous l’avons démontré, une dispositif innovant, principalement d’ailleurs parce qu’il modifie les

« compétences » de la structure qui le porte. Un dispositif institutionnel de fonds de fonds, en

effet, n’a pas comme compétence statique l’animation d’entrepreneurs.

Une des conséquences est aussi LA RELATION entre les cibles et France Investissement. Les PME

financées ne connaissent pas toujours ce dispositif qui « a financé les fonds qui les ont

financées ». Ainsi, il convient d’être vigilant sur la manière de DIFFUSER ce nouveau service.

Enfin, la diversité des profils des entreprises (voir première partie) est un facteur à prendre en

compte pour envisager le lancement et la généralisation du dispositif.

Rappel des services proposés dans le cadre du dispositif d’accompagnement et de sa

communauté des entreprises France Investissement :

Ŕ La réunion des entrepreneurs France Investissement le 2 décembre 2008

Ŕ L’édition d’un annuaire des entreprises France Investissement

Ŕ Des réunions thématiques d’entrepreneurs en région

Ŕ Une initiative dédiée à la performance environnementale et au coaching de PME sur le

sujet

Ŕ Des outils diagnostics centrés sur la performance et la stratégie pour les PME

Ŕ Constitution d’un pool de personnes ressources

Ŕ Le lancement du site internet de la communauté

Peut-on se rapprocher du modèle de Moore ?

Même si nous ne sommes pas dans le cas de l’adoption d’une technologie, il nous a semblé

intéressant de porter un regard critique sur la manière dont pourrait se faire la diffusion du DAFI

dans le réseau des PME France Investissement.

En effet, au moment où le lancement du dispositif d’accompagnement est en vue, une question

reste posée : comment rallier un maximum de PME et quelle sera la dynamique d’adhésion ?

Peut-on penser que la diffusion suivra cette courbe ?


Les principaux drivers de cette diffusion pourraient être :

La capacité à entrer en relation avec les entreprises, via les fonds

Etablir une proposition de valeur attractive et structurer un marketing efficace

Impliquer les fonds de France Investissement pour informer leurs participations, y

compris les PME nouvellement financées

Bâtir un système qui fait grandir la confiance et donne envie de participer

Communiquer et faire communiquer par les entrepreneurs sur les premiers retours des

réalisations

Réussir à pérenniser une action dans le temps (bâtir la confiance)

Mais … limites du modèle du cycle d’adoption : vers un « gouffre » ?

Nous avons cherché à savoir si dans le cas de la diffusion de notre programme, des facteurs

seraient de nature à entraîner un phénomène de « chasm » (gouffre). Cette notion traduit le

« trou » dans la courbe de diffusion.

Au-delà du « early market », c'est-à-dire des premiers adhérents aux modalités du DAFI, existe-

t-il un risque de voir la participation ne pas s’étendre aux autres entrepreneurs ou entreprises ?

Illustration par le modèle du gouffre Ŕ the chasm G. Moore (Inside the tornado,1995)


Nous pouvons observer 2 points susceptibles de générer ce mécanisme

1. Effet humain : Le programme DAFI se fonde en particulier sur le PROFIL DES

ENTREPRENEURS et leur capacité à rejoindre les modalités proposées. Leur profil, leur âge,

leur histoire personnelle sont de nature à les catégoriser comme ci-dessous. Ainsi, nous

pouvons tenter une analogie en reprenant le modèle de Moore pour voir les facteurs les

faisant adhérer au « club ».

2. Effet business : la grande hétérogénéité des profils des entreprises de France

Investissement conduit à des positions différentes au regard :

o du besoin de partager

o de l’intensité concurrentielle entre elles

o de l’attractivité des sujets traités par le DAFI : stratégie, innovation,

développement durable et accès à l’international.

Pour ces 2 raisons, il est possible que les premiers participants ne soient pas suivis par un groupe

de « pragmatiques » venant gonfler les effectifs.

En outre se pose la question du TEMPS de l’adoption : 6 mois, 1 an, 2 ans. On observe que les

groupes connus et « installés » ont souvent plusieurs années d’existence. Le DAFI pourrait

mettre du temps à s’implanter.

Illustration : caractéristiques pour adopter des technologies. On peut transposer cette approche

aux entrepreneurs et à leur attirance pour les services du DAFI. Plus les services seront

« innovants » plus cette typologie pourrait s’appliquer, exemple dans le cas d’une initiative dans

les mondes 3D.


Early adopters

Visionnaires

Early majority

Pragmatiques

• Intuitifs

• Prônent le changement « révolutionnaire »

• Aiment la contradiction

• Aiment se distinguer du groupe

• Aiment imposer leurs propres règles

• Sont attirés par les opportunités à venir

• Prennent des risques

• Analytiques

• Préfèrent les processus de changement

continu

• Sont conformistes

• Adoptent les mêmes stratégies que leur pairs

• Privilégient la coordination et le consensus

• Se préoccupent de manager le présent

• Privilégie ce qui paraît le plus probable

Illustration : profil des cibles et attractivité d’une des modalités : le site internet communautaire.

Représentation des types d’entrepreneurs au regard de l’attrait d’une communauté on-line

(Projet de site internet 2.0- conversationnel) Sources : Agence SixandCo Ŕ 2008.

Ainsi, après avoir recruté de manière affinitaire ou par adhésion spontanée les premiers

entrepreneurs pour les activités du dispositif d’accompagnement, le risque pourrait exister de

voir le nombre de participants ne plus progresser. Un palier serait atteint.

(Remarque : Ceci à périmètre des cibles constant, et on sait que le nombre total des PME France

Investissement va continuer de croître les mois prochains. Nous parlons donc en valeur relative)

Comment choisir le segment de marché pour passer le gouffre ?

Prérequis n°1 : s’adapter aux contraintes de temps et à l’attitude de chacun

94

Convaincus

Intéressés

Non réceptifs

Pas de besoin d’aide particulier ou déjà très bien équipés, la solution n’éveille même pas leur intérêt

Déjà utilisateurs d’outils existants, mais ne voient pas l’intérêt d’un nième outil, voire n’utilisent pas Internet

Intéressés par ce type de solution, déjà utilisateur ou non, mais à convaincre rapidement car temps limité

A l’aise avec ce type d’outils mais recherchent une solution « tout en un » et plus qualitative que ce qui existe

4 types de profils


SOMMES-NOUS ARMÉS POUR RÉUSSIR ? Dans l’hypothèse où le DAFI pourrait être confronté à un

risque de « gouffre » dans sa diffusion auprès des entreprises, nous devons étudier les critères et

les réponses possibles pour passer le « gouffre » et gagner toute la communauté. Nous proposons

ici d’explorer une grille qui passe en revue les enjeux liés aux différentes vagues de « clients » et

nous proposons des réponses pour limiter le risque d’être exposé à un plafonnement rapide des

participants.

Caractéristiques/ Enjeux

REPONSE POSSIBLE

Les visionnaires : veulent être les seuls à

profiter de l’avantage concurrentiel lié à

l’innovation. Attirés par des solutions à

80 % qu’ils peuvent personnaliser

Renforcer le côté exclusif du club et des

initiatives du DAFI. S’agissant d’un club

d’échange entre pairs, cette approche pourrait

cependant trouver sa limite dans la « masse

critique ». Si les participants sont trop peu

nombreux, l’intensité des échanges dans la

communauté pourrait être faible. Sauf à

sélectionner avec soin la qualité des

membres.

Proposer des sessions de co-conception en

impliquant au maximum les membres dans la

définition des objectifs et les méthodes.

Les pragmatiques préfèrent attendre que

le produit innovant soit en

« production ».

Attendent le « whole product » qui

satisfait leur besoin à 100 %

Formaliser les premiers résultats.

Montrer la portée généralisable de l’approche

pour répondre aux enjeux liés à la double

hétérogénéité du groupe :

Ŕ profil d’entrepreneurs

Ŕ profil des entreprises

Notion de Whole product (T. Levitt, B.

Davidow)

Ŕ C’est quoi ? Ensemble minimum de

produits et services nécessaire pour que

le client cible ait des raisons

indiscutables d’acheter l’innovation

Ŕ Conséquence : Tenter de satisfaire

pleinement une cible marché bien

spécifique y compris par des produits

complémentaires et non à espérer à

satisfaire au moins 1 des 4 ou 5 niches

marché visées en restant focalisé sur le

produit initial

Ne pas se disperser dans une offre trop

composite. Sur la base des premiers clients

adhérents, satisfaire les premiers besoins et

faire évoluer l’offre avec eux.

Ne pas créer de sous groupes ou sous thèmes.

Faire des premiers entrepreneurs

« clients » du DAFI des « référents » pour

tous les autres et le faire savoir.

Sources F. Charrue-Duboc.

« the only way to cross the chasm is in fact to put all your eggs in one

basket » : l’objectif doit être de satisfaire une niche marché aussi vite

que possible « gaining a beach-head »


Conclusion

Le dispositif d’accompagnement des entreprises France Investissement (DAFI) est une

communauté d’entreprises et d’entrepreneurs à laquelle seront proposés des services de partage

et d’expertise.

La genèse de ce projet est totalement « top down » à savoir qu’elle a été initiée par le Conseil

d’Orientation qui, via les fonds, souhaite (a décidé) de toucher en direct les entreprises.

Compte-tenu de la place des différents acteurs et de leurs caractéristiques, la question de la

diffusion de ce service et du recrutement des adhérents est cruciale.

Même si les enjeux quantitatifs restent très modestes (quelques centaines d’entreprises au

maximum), la part qualitative est centrale.

Nous avons tenté d’appliquer les approches des produits innovants aux services du DAFI. Outre

cette analogie qui peut produire des écarts, il existe aussi 2 biais que nous avons sciemment

écartés : la faible composante innovation technologique (on se situe dans les services) dans le

dispositif et le petit nombre de cibles (pas de mass market).

Toutefois, l’approche des modèles de diffusions comme ceux de Moore nous conduisent à penser

que le DAFI, s’il ne veut pas être confronté à un possible « gouffre » pourrait porter une

attention particulière à :

Ŕ Sélectionner finement les premiers participants (par voie affinitaire ou par un marketing

ciblé, par exemple via les fonds qui les financent)

Ŕ Satisfaire leurs besoins et encourager la co-construction avec eux

Ŕ Capitaliser les expériences pour mieux légitimer le côté « référents » du groupe

Ŕ Ne pas hésiter à étoffer l’offre (y compris dans des composantes technologiques comme

des mondes 3D) pour les premiers participants.

Ŕ Ne pas cibler trop large pour satisfaire le plus grand nombre

Dans tous les cas, le facteur temps sera à prendre en compte. A l’image d’autres groupes ou

clubs installés depuis plusieurs années, c’est dans la durée que se construira l’attractivité du

dispositif. Le lancement officiel du 2 décembre ne saurait être un lancement global qui verrait se

rallier toutes les cibles du jour au lendemain.

On notera que ce volet « diffusion auprès des cibles » est un enjeu central compte-tenu des

caractéristiques du projet. Une analyse fine de la valeur sera le garant d’un lancement réussi dans

les mois à venir. C’est l’objet des paragraphes suivants.


Analyse marketing & analyse de la valeur

Le dispositif d’accompagnement s’exprime dans sa dimension réseau social d’entrepreneurs. Les

modalités sont à la fois des réunions physiques, des offres de diagnostics ou encore un site

internet communautaire conversationnel.

Nous avons décrit l’innovation comme étant issue d’une double spécificité :

1. L’hétérogénéité des entreprises en termes de secteur d’activité, maturité financière,

localisation etc.

2. La relation entre les acteurs et en particulier le lien indirect entre France Investissement

et les PME cibles.

Nous présenterons notre analyse des relations inter-métiers renouvelées avant de détailler la

proposition de valeur de l’offre

Des relations renouvelées entre les acteurs

France Investissement est un dispositif de financement des entreprises. Il finance des fonds.

Il est opéré par CDC Entreprises. Cette présentation permet de représenter les relations avec les

acteurs de la manière suivante (dite « standard ») :

France Investissement, à ce stade, n’a pas de relation directe avec les entreprises,certaines ne

connaissent même pas son existence.

Avec la mise en place du dispositif d’accompagnement, se met en place nécessairement une

nouvelle relation (Flux N°1), et ceci à 2 niveaux :


1. dans la forme : création d’un lien direct Fi->PME : ceci passe par la constitution d’un

annuaire pour recenser les « cibles ». Il faudra créer un processus pour tenir à jour cette

liste puisque les fonds investissement dans de nouvelles PME en permanence.

2. dans le fond : traditionnellement basé sur le sujet du financement, ce lien se nourrit

d’échanges et de services autour de la performance de l’entreprise, du développement

durable, de l’innovation, de la stratégie ou encore de l’accès à l’international.

En outre le dispositif vise aussi à faire émerger une dimension « conversationnelle » entre les

entrepreneurs eux-mêmes. (flux N°2). Ce volet « entre pairs » est totalement central dans la

dynamique d’animation du dispositif. Elle s’appuie sur la confiance à créer dans le réseau et

entre les acteurs.

Enfin, la mise en place d’un extranet entre CDC Entreprises et les fonds en 2009 sera de nature à

apporter des informations à France Investissement. Par ailleurs, la DAFI mettra en place une

information des fonds (flux N°3) pour maintenir l’intérêt de ceux-ci à inciter en amont leurs

nouvelles participations à rejoindre le DAFI.

Il est très frappant de voir cette double modification dans le rapport entre les acteurs.

Il conviendra de tenir compte de ces changements pour permettre à chacun de trouver sa place en

conservant la légitimité des acteurs, en particulier les fonds dans l’accompagnement de leur

participation sur les questions de performance ou de stratégie.

Informent sur le dispositif


France Investissement se positionne comme l’orchestrateur de cet ensemble. Sa visibilité, son

positionnement et la crédibilité des actions proposées seront des éléments clés du succès sur la

durée.

Proposition de valeur du DAFI

Nous avons souhaité conclure l’analyse du management de l’innovation de ce projet par une

approche marketing. On s’intéresse aux objectifs et à la « proposition » qui est faite aux

différentes parties (fonds, entreprises financées, partenaires)

Nous partirons de l’approche proposée par Chris Waller pour détailler .

GOALS :

o Aider à l’émergence d’une communauté des entreprises financées dans le cadre de

France Investissement,

o Faciliter leur engagement dans les domaines de l’innovation, de l’ouverture à

l’international et du développement durable.

PRODUCT MARKET FOCUS :

o Nous sommes dans les métiers du financement en fonds propres des entreprises.

o Le dispositif regroupe une soixantaine des fonds qui ont financées à ce jour près

de 200 entreprises de croissance partout en France et dans des secteurs variés.


CORE ACTIVITY (DU PROJET) : le projet vise à initier des modalités d’animation d’une

communauté d’entrepreneurs. Ce club s’articule en particulier sur :

o l’expérience des pairs :

o la création d’un site collaboratif,

o des réunions d’entrepreneurs, « diagnostics éclairs », « accompagnements dans la

durée » et des diagnostics

o Cibles : les entrepreneurs des entreprises financées par des fonds recevant de

l’argent de France Investissement. Leur profil, leur histoire et leur caractère (leur

ego aussi ?) sont au centre des dynamiques participatives que le DAFI souhaite

mettre en œuvre.

VALUE PROPOSITION :

o Créer un pont entre le dispositif institutionnel France Investissement et les

entreprises financées par les fonds associés au dispositif.

o Faire que « un entrepreneur France Investissement » ne soit jamais seul

o Permettre une « observation » directe de ces PME grâce à ce lien

o Apporter des services concrets aux entrepreneurs dans le sens de l’appui à leur

stratégie et à leur efficacité

o Valoriser l’approche collective par une dynamique Communautaire et

collaborative.

o Donner du sens à la notion de « label France Investissement »

o Donner de la visibilité à ces entreprises sélectionnées, créatrices d’emploi et à ce

dispositif unique.

Financement


Conclusion

Nous avons démontré que le projet d’accompagnement des entreprises France Investissement

relevait de l’innovation. Les relations entre les acteurs et les fondements des services en

préparation dans le cadre institutionnel actuel en sont le pivot. Cette caractéristique n’est pas

sans conséquence.

Nous avons ainsi mis en évidence que les compétences mises en œuvre par CDC Entreprises

(opérateur du DAFI) sont nouvelles et que l’émergence des modalités concrètes conduirait à

s’approprier des savoir-faire comme l’animation, le réseautage et le suivi de PME en direct. Aux

côtés de compétences statiques, le projet devra se doter de compétences dynamiques, y compris

par le recours à la sous-traitance.

Le caractère innovant est aussi à l’origine d’une stratégie bien particulière en termes de

lancement et de diffusion de l’offre d’accompagnement. Face à l’hétérogénéité des cibles et au

lien faible qu’elles entretiennent avec France Investissement, une approche très minutieuse doit

être envisagée pour réussir l’appropriation par le plus grand nombre des services

d’accompagnement. L’approche par niche pourrait permettre de franchir un gouffre dans la

diffusion du dispositif au sein de la population des entrepreneurs et d’étendre la participation à la

majorité des entreprises. Dans tous les cas, le facteur temps sera déterminant pour installer ce

dispositif communautaire.

Enfin, nous avons mis en évidence une modification profonde des rapports entre les acteurs.

L’émergence d’un lien orchestré directement en direction des entreprises par France

Investissement devra laisser la place aux fonds dont la légitimité dans le suivi de « leurs »

entreprises ne saurait être court-circuitée.

La valeur de cette initiative est bien entendu différente selon les points de vue. Pour France

Investissement, il s’agit d’apporter des outils à l’entrepreneur au service de sa croissance. Pour

les fonds, la valeur est perçue de manière indirecte. « Si la PME est contente de

l’accompagnement, nous serons contents ». Enfin, des échanges directs avec des entrepreneurs

dans le cadre de groupes de co-création et d’échanges conduisent à formuler la valeur de l’offre

comme « une manière de placer utilement l’entrepreneur au centre d’un quadratique

réseau/accompagnement/notoriété/proximité avec les sources de financement ».


Conclusion sur le management de l’innovation

Après avoir établi que le dispositif d’accompagnement des entreprises France Investissement

(DAFI) était une initiative innovante, nous avons analysé le management de cette innovation.

Cette caractérisation est un exercice particulier du fait de ses spécificités par rapport aux biens

physiques. On peut en proposer plusieurs lectures (innovation servicielle, innovation-

anticipation) mais c’est avec l’approche « centre-périphérie », dans laquelle le dispositif

d’accompagnement viendrait compléter le cœur de la dynamique de financement des fonds, que

la lecture de la dimension innovante est sans doute la plus pertinente.

La retro-conception du dispositif nous renseigne sur le cheminement et les options proposées et

les connaissances mobilisées ou produites. L’approche C-K nous permet de mettre en lumière

qu’un certain nombre de concepts mettent très tôt l’accent sur des partitions expansives : dans

l’univers de France Investissement, la fonction même d’animation et de fidélisation de personnes

dans le cadre d’activités participative est en soi nouvelle.

Les choix opérés dans la conception du DAFI impactent les compétences : des savoir-faire

comme l’animation, le réseautage et le suivi de PME en direct devront être maîtrisés avec les

ressources appropriées, y compris par le recours à la sous-traitance.

Le lancement et la diffusion de l’offre d’accompagnement requiert aussi un traitement particulier

compte-tenu de l’hétérogénéité des cibles et du lien faible qu’elles entretiennent avec France

Investissement. Pour franchir un « gouffre » au sens de Moore, l’approche par niche pourrait se

révéler pertinent au prix d’une sélection des entreprises. Le facteur temps sera également une clé

pour installer ce dispositif.

Enfin, nous avons pu décrire la modification profonde des rapports entre les acteurs de France

Investissement en général. Le lien orchestré en direction des entreprises affecte sensiblement la

place des fonds. La proposition de valeur est centrée sur la personne de l’entrepreneur qui devrait

trouver dans ce dispositif un outil au service de l’efficacité et de la performance. Ce « carrefour »

est à la croisée du financement, du networking, de la visibilité et du coaching.

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Conclusion générale

France Investissement a été mis en place fin 2006 pour augmenter l’offre de financement en

fonds propres pour les petites et moyennes entreprises de croissance. En parallèle, a été décidé la

mise en place de l’accompagnement des entreprises financées. Plusieurs thèmes ont été retenus

comme vecteurs d’animation : l’innovation, l’ouverture à l’international, la stratégie et la

responsabilité sociale et environnementale des entreprises. Dans la forme, le dispositif sera

orchestré comme une communauté, ou un club d’entrepreneurs. Ce genre d’organisation suppose

des règles et des pré-requis (légitilité, animation, proximité, confiance) qu’il conviendra de

mettre en place ou de valoriser pour assurer le succès. La première partie du mémoire présente le

dispositif et positionne cette initiative au sein de France Investissement, ses partenaires et ses

« clients ».

Ainsi, les 191 entreprises financées à ce jour (et 1 nouvelle tous les jours !) ont des profils très

variés tant du point de vue géographique, que économique ou de l’activité. L’accompagnement

devra prendre en compte de possibles « dénominateurs commun » pour animer ce réseau et

donner de la cohérence à la dynamique participative de l’ensemble. Devant l’hétérogénéité des

cibles, l’offre d’accompagnement devrait préférentiellement se centrer sur les hommes et pas sur

les business. Positionner la communauté comme un outil au service du développement des

entrepreneurs et privilégier la valeur individuelle pour encourager l’échange interpersonnel,

voire l’entraide. Dans tous les cas agir pour faire grandir la confiance.

La conception et le développement du Dispositif d’Accompagnement sont organisés en mode

projet : son côté limité, son irréversibilité ou encore le fort degré de liberté dont il jouit en sont


les grands traits. Avec une carte des acteurs particulièrement dense Ŕ on peut parler

d’écosystème, voire complexe (les fonds d’investissements, les entreprises, les partenaires, les

experts, les comités), le système requiert un positionnement clair et une communication efficace.

D’où des risques et des mesures préventives à mettre en place. La seconde partie du mémoire a

décrit les mécanismes de fonctionnement du projet et a proposé des pistes d’analyse.

Le Dispositif d’Accompagnement des entreprises France Investissement (DAFI) est-il une

initiative innovante ? Comment, le cas échéant, cette composante a-t-elle été gérée ?

La troisième partie du mémoire explore ce sujet, en proposant une caractérisation et aborde la

conception par le formalisme C-K. Elle détaille comment ont pu être utilisées des compétences

nouvelles au service de concepts de services élaborés depuis le dernier semestre 2007.

On retiendra que le DAFI peut être vu comme une innovation servicielle dans l’approche

«centre-périphérie », dans laquelle le dispositif d’accompagnement viendrait compléter le cœur

de la dynamique de financement des fonds.

Le côté innovant a 2 conséquences principales qui ont été décrites :

o Les choix opérés dans la conception impactent les compétences (enjeu autour des

compétences statiques et dynamiques).

o Le lancement et la diffusion de l’offre d’accompagnement requiert aussi un traitement

particulier compte-tenu de l’hétérogénéité des cibles et du lien faible qu’elles

entretiennent avec France Investissement.

D’une manière générale, le dispositif renouvelle les rapports entre les acteurs de France

Investissement. Le lien orchestré en direction des entreprises affecte sensiblement la place des

fonds. La proposition de valeur est centrée sur la personne de l’entrepreneur. On peut parler des

services d’accompagnement comme d’un « carrefour ».

Comment évaluer l’impact du dispositif et sa contribution à la performance des entreprises ? Ce

point n’a pas été explicitement traité dans ce mémoire. Cette notion est complexe et mériterait

une approche spécifique. Toutefois, on peut proposer plusieurs indicateurs pourraient permettre

de mesurer l’efficacité et la réussite du projet :

Au niveau de la « Communauté des entreprises France Investissement » : Nombre d’entreprises

France Investissement participant aux activités (réunions, forums, etc.), Intensité des échanges

Sur la performances des entreprises : pourrait être les nombre de brevets déposés par les

entreprises France Investissements. L’évolution de l’impact CO2 des entreprises financées aussi,

aux côté de la croissance du chiffre d’affaires ou des effectifs. Les parts du CA réalisés à l’export


et leur évolution pourraient aussi être un moyen de mesurer l’impact de l’initiative

d’accompagnement, même si ce n’est, bien entendu qu’une mesure indirecte.

Un tel objectif nécessiterait de disposer d’un outil de reporting et d’analyse directement en lien

avec les entreprises. On imagine que une telle machinerie se heurte à des freins techniques,

managériaux et déontologiques (asymétrie de l’accès aux informations de la part des

investisseurs). Ainsi, la mesure de l’efficacité de ce club est difficile à établir. Des mesures

précises de la performance des entreprises concernées, qui supposerait un outil de reporting

adapté et déontologiquement acceptable, ne fournirait dans tous les cas qu’une évaluation

indirecte de l’impact de l’effet club. Des études qualitatives auprès des entrepreneurs pourraient

aussi être une voie à explorer.

Quoi qu’il en soit, l’un des moteurs principaux sera aussi la confiance pour donner de la valeur

aux échanges au sein du club. En conséquence, le facteur temps sera une clé à double titre : pour

faire grandir cette valeur et permettre à l’offre, dans un contexte où de nouvelles relations se

tissent entre acteurs, d’être diffusée au sein du groupe d’entreprises.

¤------------------------------------¤


Bibliographie

Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) Ŕ le guide de la performance globale Ŕ 215 pages

CORBEL Pascal. « le brevet : un instrument d’équilibration stratégique » 13eme conférence de

l’AIMS, 2004

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Editeur.2007

CRAGUES Gilles Ŕ Grands groupes industrialisation et territoire : accompagner le

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De MESNARD Paul Hubert Ŕ Réussir l’analyse des besoins -Editions d’organisation Ŕ 2007

DURAND Thomas et GUERRA-VIEIRA Silvia - Etalonner l'Innovation, Métrique d'une

Innovation Annoncée.

FRANCE INVESTISSEMENT, Rapport au premier Ministre Ŕ 9 pages

GAREL Gilles Ŕ La management de projet Ŕ Repères, Edition La Découverte Ŕ 2003 Ŕ 123

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JARROSSON Bruno Ŕ La strétagie sans complexes Ŕ Dunod 2004 Ŕ 252 pages

JOLIVET François (2003), Manager l’entreprise par projets, les métarègles du management par

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KOTLER & DUBOIS. Marketing Management. 10eme édition. 2000

KRUPICKA Anne . Nouveau regard sur l’avantage pionnier : l’apport de la sociologie

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LEMASSON pascal, WEIL Benoit HATCHUEL, Armand, ,Ŕ Les processus d’innovation,

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LEVEQUE et MANIERE. Economie de la propriété intellectuelle. Collection Repères 2003.

MACHAT Cécile - RODIGE, Université de Nice Sophia Antipolis - VERS UNE

RECONSIDRERATION DES RELATIONS INNOVATION TECHNOLOGIQUE /

INNOVATION ORGANISATIONNELLE : LE CAS DES PME DE HAUTE TECHNOLOGIE

MANCEAU Delphine, De l’idée au marché, Entreprendre, Vuibert, 2000

MARCHAT Hugues Ŕ Gestion de projet. Analyse technique et réalisation Ŕ Eyrolles 2007 Ŕ 192

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MITKOVA Liliana. Modalités organisationnelles pour la gestion des brevets.16eme conférence

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ROULLEAUX DUGAGE Martin Ŕ Organisation 2.0, le KM nouvelle génération Ŕ Eyrolles

2008

ROYER Isabelle. Les procédures décisionnelles et le développement de nouveaux produits.

Lavoisier - Revue française de gestion


Annexes

1. Liste des entreprises France Investissement au 31 juillet 2008

2. Exemples de thèmes de réunions sur l’innovation

3. Liste des fonds France Investissement au 31 juillet 08

4. Quel nom pour le dispositif d’accompagnement ? Les valeurs à exploiter vues par un

professionnel du nomage

5. Au sujet de la confiance et des échanges 2.0

6. Liste des membres initiaux du Comité de suivi du dispositif d’accompagnement

7. Une piste pour l’accompagnement du futur (proche ?) : l’immersion virtuelle 3D.

8. Annexe 8 : Exemple de livrable : plaquette d’invitation à la soirée de lancement du 2

décembre 2008

9. Annexe 9 : Positionnement de la communauté on-line


Annexe 1 :

Liste des entreprises France Investissement au 31 juillet 2008 (confidentiel)

Société N°Siret/Siren Société N°Siret/Siren

HPC PROJECT 501 468 367

2 G FINANCES 500 923 453

IFOPSE TANGWALL

DEVELOPPEMENT 382 597 664

2PS 500 230 834 IMINENT SA 492 454 368

ACCO 397 624 800 IMPLANET 493 845 341

ACCORD ANIMATION 503 423 576 INTALIO

ACTOGENIX IONISOS 493 901 961

AGRAM IONMED

AGROGENERATION 494 765 951 IPSOGEN 424 364 412

AGV MEDIA 504 802 125 JALMAT FINANCE 440 676 660

AIRINSPACE 442 635 561 JECHANGE.FR 493 542 880

ALDEBARAN ROBOTICS 483 185 807 KADRIGE 443 519 269

ALIZE (F2A) 498 868 918 KEWEGO 449 048 701

ALKOS DEVELOPPEMENT 503 182 073 KMW ENERGI

ALLTUB LABORATOIRE PEROUSE 317 883 999

ALOE ENERGIE 495 034 241 LBF GROUP HOLDING 421 934 381

ALPHA PET LEDA HOLDING 500 335 658

ALTERNANCE EXXECC 502 084 494 LEDENGIN

ALTICE LEGALLAIS-BOUCHARD 563 820 489

ALVARIUM HOLDING 503 729 147 LEGOUPIL INDUSTRIE 347 793 754

ALYOTECH 483 883 534 LOCATEL

AMPLITUDE 414 448 464 LYRA MEDIA GROUP 499 971 513

AMS 397 453 754 MARIE-LAURE PLV 500 014 550

ANTENNESSA 418 022 877 MASSILIA MARINE 451 977 987

AQUISOLS 503 196 578 MATEBAT 380 602 060

ARCHEAN 480 489 707 MAUD 493 273 585

ARION (VIB) 498 235 431 MEDICREA 393 175 807

ARKOON 428 173 975 MENUISOR (BOUVET) 490 475 001

ART 439 917 295 Metalu I 503 242 446

ARTEMIA 433 017 605

MICROMECANIQUES DES

DAMES MARIE 444 381 537

ASMODEE GROUP 499 526 036 MONTECRISTO S.A. 401 098 215

ATM 592 067 086 MONTECRISTO SA 401 098 215

AUDEFI 2 487 637 472 MONTLAGA 499 710 291

AUTOMATIK PLASTICS

MACHINERY MONUSINE 500 013 420

AWDIO 503 407 710 MOULD TECHNOLOGIES

B3G 449 637 602 MOVEA 495 123 002

BEAMEXPRESS MXP4 490 382 751

BERNADET 500 745 476 NANOBIOTIX 447 521 600

BRANDALLEY 482 510 906 NATURE HOLDING 453 285 223

BVA NETONE

CAIMAN 450 794 037 NEXTEC GROUP 491 487 153

CAIMAN HOLDING 503 808 735 NEXTHINK

CAP FINANCE

ENVIRONNEMENT 444 501 928 NOVACYT 491 062 527

CELERIX NTRGLOBAL

CERES 499 169 084 ONIXXA 445 284 938

CII PARTICIPATIONS 429 077 040

OPENPORTAL

SOFTWARE 400 217 717


CLARISSE 333 286 961 ORTEQ

CLEOR

ORTHOPAEDIC & SPINE

DEVELOPMENT (OSD) 485 084 651

CLINIQUE DU COURS

DILLON 418 185 211 OWLIENT 557 150 067

COMIGEL 492 535 679 PASSEPORT CHINE 501 602 007

CROCUS 453 278 475 PC S.A. 333 784 775

CTN 303 322 408 PIA 498 568 716

CVM INVESTISSEMENT 504 265 885 POPULATION GENETICS

DEFTA 378 349 278 POWERID

DELPHARM 452 701 980 PREVISITE 413 124 991

DIGITICK 453 942 948 PROXIAD CROISSANCE 499 635 415

DIMELO 490 844 743 PUISSANCE 5 303 354 732

DUQUEINE COMPOSITES 323 782 169 Q-LAYER

ELECTRO POWER

SYSTEMS QOSMOS 432 559 086

ELOXE (SEGEX) 490 211 380

QSE SOFT MEDI

SYSTÈME 420 710 097

EMERAUDE CHIMIE

INTERNATIONAL 337 494 884 QUESTEL 329 326 896

ENVIRONCOM REFLECTOR (REFLECTIV) 490 648 409

ERYTECH PHARMA 479 560 013

REMA YOU

DEVELOPPEMENT 432 172 518

ESTEREL TECHNOLOGIES 429 612 351 REPLAY SOLUTIONS

ETUDE IMMOBILIERE 438 083 222 ROCK YOU !

EUROGENTEC 352 548 069 SAVEUR 343 261 749

EXCALIBUR FINANCE 501 560 767 SCIERIE CHAUVIN 626 580 021

FAAB-FABRICAUTO 351 413 950

SEQUANS

COMMUNICATIONS 450 249 677

FINANCIERE 3W 503 056 913 SIEM / FLEXITALLIC

FINANCIERE DAGARD 498 959 410 SKYRECON 450 640 586

FINANCIERE EGG 499 234 748 SMEET GMBH

FINANCIERE EIROFLASH 493 254 064 SOTRALU 352 081 673

FINANCIERE SAVENA 494 945 447 STREAMCORE 450 753 637

FINE MEDIA 494 447 550 TCLAND EXPRESSION 443 849 096

FLUIDES TECHNIQUES

SERVICES 432 788 750 TECHNIDECORS 449 007 111

FOURNITURES

HOSPITALIERES 946 451 846 TELEMEDICINE CLINIC

FREMAUX DELORME 456 501 600 THERAPTOSIS 435 236 971

FUJATRIA (UN JOUR

AILLEURS) 490 828 993 TIETRONIX OPTICS 444 491 476

G.I.I.S 338 926 991

TIME UNIVERSAL

COMMUNICATIONS 504 081 233

GENTIS TRAVEL & CO 499 216 638

GESTION PATRIMOINE

CACARD 443 264 833 TRIALIS 480 035 617

GO ON MEDIA 501 467 955 TROPHY GROUP

GOOJET 498 416 916 TVTRIP

GREENKO GROUP

UNITHER

PHARMACEUTICALS 492 187 968

GROUPE HADULE (SOGAL) 401 444 111 VERLIM FINANCES 503 781 569

GROUPE VILLAS PRISME 502 909 278 VIADEO 487 497 414

HEDS (DIDACTIC) 497 566 521 VIDEOPOLIS

HEPTACOM 504 394 347 VIGNAL SYSTEMS 502 066 558

HFB (ADEQUAT) 382 643 955 VIMO

HOLDING G4 500 214 044 VITALITEC SURGICAL 484 130 380

HOLDING GS 499 061 158 WATCHFROG 484 872 551


HOLDING MIEUX VIVRE 493 519 193 WAZAP AG

HOLDSYMA 504 658 287 WEBEDIA 501 106 520

WEBJAM

WELCOME REAL TIME 403 099 625

WENGO 478 444 474

WIZZGO 490 280 005

WOLF 638 502 104

WOODATRIA 500 678 891

WORLD FREIGHT

COMPANY 453 414 153

X2 PHARMA

YELLOW KORNER S.A. 489 809 186

Annexe 2 :

Exemples de thèmes de réunions sur l’innovation

Thème La question coté PME Thème Détail

Innovation la R&D, est-ce fait pour moi, ça

coute cher ?

Les principes du crédit d'impot

recherche pour les PME

Explication du détail du crédit

d'impot recherche et des

opportunités

Innovation Innovation, progrès, amélioration ?

Que dois-je en retenir

Tout le monde innove ! Montrer comment l'innovation

est à la portée de tous, même

des secteurs ou des activités

réputées non innovantes. Des

services au processus, les

sources d'innovation revèlent

un potentiel inexploité

Innovation Comment tirer profit des savoirs,

des connaissances pour accélérer

l'innovation

S'informer, capitaliser et

partager les connaissances

Knowledge management,

partage des connaissances,

outils participatifs

Innovation Je souhaite investir dans des

procédés propres. Puis-je être aidé

Environnement : connaît les

aides Française et européenne

Guide des aides, manière

Innovation Comment s'associer pour innover Coopérer pour innover Trouver des partenaires,

valoriser

Innovation Comment valoriser et "marketer"

mes savoirs

Les stratégies de propriétés

intellectuelles

Les brevets, les stratégies de

PI,

Innovation Comment puis-je innover avec

mes clients corporate ?

Le lien grands groupe / PME

pour innover

la place des PME dans

l'innovation en partenariat avec

de grandes entreprises

Innovation Comment financer des

investissements dans des projets

innovants .

L'évaluation economique des

projets innovants .

Les modèles économiques de

rentabilité de business

innovants, etc.

Innovation Comment trouver du personnel

qualifié sur des projets techniques

pointus pour réaliser nos

innovations ?

Innovation et formation L'adaptation des structuires de

formation aux demandes des

entreprises sur les techniques

de demain. Utilisation de

thésars (CIFRE), etc.

Innovation Innover suppose de travailler à

plusieurs. Comment faire ?

Innovation & outils (workflow,

collaboratifs, NTIC)

L'apport des outils collaboratifs

et des NTIC en général pour

innover

Innovation Comment capter l'innovation ? Veille et innovation

participative

Structurer une ecoute des

signaux faibles, des usages, etc.

et diffuser une culture pour

faire que l'innovation soit

l'affaire de chacun


Innovation Comment innover quand on n'a

pas d'idée ?

Imagination, créativité pour

tous.

Créativité, imagination.

Comment revisiter ses idées

reçues et libérer les énergies

créatives ?

Annexe 3 :

Liste des fonds France Investissement au 31 juillet 08

Biodiscovery III Montefiore

Blue Sky Capital Montparnasse IV

Bretagne Participations Nombre de sociétés

Cap Décisif 2 Ouest Ventures 2

Capzanine Partech V

Cathay Participex I

Cerea Capital Picardie Investissement

CGS (fonds suisse) PME Championnes

CHF Proxipaca finance

CIC Mezzanine RCT II

D&P Entrepreneurs Répartition sectorielle

Demeter 2 Serena

double compte Siparex Midmarket II

Emertec 4 Siparex Proximité 3

ETMF III Sofimac Opportunités Région

Eurefi Sofimac technologies et santé

Fa Dièse 2 Sofinnova VI

FCID Sud Capital 3

Field TCR III

Financière de Brienne TOTAL

TOTAL net

Truffle

Ventech III

Franche Comte PME III Vermeer

Galia Investissement 2

Annexe 4:

Quel nom pour le dispositif d’accompagnement ?

Une approche de « naming » (création de nom) a été envisagée avant d’être abandonnée pour se

recentrer sur un nom intuitif qui serait « France-Investissement.LECLUB »

Toutefois ,des contacts avaient été pris avec l’agence Bessis et un brief leur avait été donné..

Nous reproduisons ici une 1ère palette de valeurs qui leur paraissent intéressantes pour la future

offre du DAFI.

Il est intéressant de lire comment des créateurs de noms reformulent les enjeux et les valeurs de

la communauté des entreprises France Inevestissement

o Rapidité et performance

o Grandir mieux et plus vite

o Esprit pro-actif : animer, pousser, dynamiser

o Faciliter la vie

o Ouverture d’esprit, voir et faire les choses autrement


o Expertise, maîtrise, savoir-faire

o 3 grands thèmes : innovation, internationalisation, développement durable

Annexe 5 : au sujet de la confiance et des échanges 2.0

Annexe 6 :

Liste des membres initiaux du Comité de suivi du dispositif d’accompagement.

(Réunions périodiques, environ toutes les 6 semaines)

Le projet dispose de ressources consultatives de haut niveau pour débattre et échanger sur les

modalités d’action.

On y

retrouve des représentants des différents acteurs de l’environnement.

Nom Fonction

Antoine WEIL Chef d’entreprise, Expway

Arnaud CAUDOUX Directeur Général Délégué, OSEO

Bruno JARROSSON Consultant et Enseignant en stratégie d’entreprise et

philosophie des sciences

Bruno ROST Chef d’entreprise, Audemat-Aztec

Christian BRODHAG Ex-délégué interministériel au développement durable

Didier PEILLON Directeur de développement, Université catholique de

lille, ex-consultant

Harold OLLIVIER Chargé de mission, DGE - Ministère de l'Economie, de

l’Industrie et de l’Emploi

Martine BOUTARY Professeure en développement international, docteur en

gestion, ex-consultante

Michel DEPREZ Directeur associé, UI Gestion

Michel MEYER Chef d’entreprise, Kewego

Oliver BORE Président du directoire, GCE CAPITAL

Olivier DUBUISSON Directeur général, Cap Décisif


Annexe 7 :

Une piste pour l’accompagnement du futur (proche ?) : l’immersion virtuelle 3D

Des projets existent pour proposer aux entreprises France Investissement une présence dans les

mondes digitaux, aussi appelés Mondes 3D.

Ces univers en expansion permettent des fonctions nouvelles et adaptées aux contraintes des

entrepreneurs : mise en relation de haut niveau, interactivité (coopération possible), ubiquité

(présence internationale, il n’y a d’ailleurs plus de frontières, gain de temps, gain de

déplacement.

La vie s’organise autour d’archipel. L’archipel France Investissement pourrait rassembler dans

son hall virtuel des experts, des partenaires et proposer des espaces de rencontre pour

entrepreneurs. La capitalisation des connaissances et l’articulation entre réunion physiques et

présences virtuelles sont aussi envisagées.

Sources LaSer.


Annexe 8 :

Exemple de livrable : plaquette d’invitation à la soirée de lancement du 2 décembre 2008


Annexe 9 : Positionnement de la communauté on-line par rapport aux social networks existants

en 2008

Réalité / exposition

Effet de club et nature des contenus

Sources

memoire de master de guillaume fery

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