mats olsson, [email protected]

Tider LEAN utbildning LAGER och TERMINALANSVARIG;

12 feb - teori16 feb (LEAN-spel)26 feb – teori5 mars – redovisning + frågestund

Tenta (?) + hemuppgift;

- Enskilt eller två/ två

- Ämne, alternativ;

1. Hur implementera LEAN på ett företag?

2. Hur har företaget x gjort?

3. Eget ämne inom LEAN

- 5-10 sidor

- Redovisning i max 15 min den 5 mars

Mats Olsson, [email protected]

• Gift, två barn, Falun• Fd officer, major, K4 Arvidsjaur, I13 Falun• Civilekonom; organisation och ledarskap• Produktionsledare Scania och Ericsson• Konsult i förbättringsarbete, egen firma• Idrott på elitnivå, maratonlöpning 2h 28 min

Uppdrag, exempel

Uppdrag Outokumpu

Optimization Results in Operations Exempel på lyckade insatser

Strategier och principer för Lean produktion

Taiichi Ohno´s svar på frågor om det unika med Toyota Production System

”Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den punkt där vi får kundens order fram till den punkt då vi får betalt. Vi förkortar denna tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av aktiviteter som inte höjer värdet på kundens produkter”

Källa: John Shook, Jeffrey Liker m fl

Begreppet Lean produktion föddes inom forskningsprojektet

International Motor Vehicle Program

Källa: The Machine that Changed the World, 1990

Jämförande studier av80 bilfabriker blev en ögonöppnare

Källa: IMVP, John Krafcik & John Paul MacDuffie, 1989

Kortare ledtider leder till bättre kvalitet

IMVP visade skillnader i bl.a. produktutveckling….

Källa: IMVP, Clark & Fujimoto 1991

Antal konstruktionstimmar i produktutveckling Ledtid från konceptstudie till marknadsintroduktion

Andel konstruktionsarbete hos leverantör Antal medarbetare involverade i produktutveckling

Källa: IMVP, The Machine that Changed the World, 1990

…och i samverkan mellan företag, m.m.

Lean produktion

Vad är det för något?

1988 sammanfattar IMVP-forskarna på sin tavla vad Toyota´s system åstadkommer:

• Behöver mindre mänskliga insatser i konstruktion, tillverkning, kundservice• Kräver mindre investeringar för en given produktionskapacitet• Skapar produkter med färre kvalitetsbrister och mycket få omarbetningar• Samarbetar med färre och mer kompetenta leverantörer• Från koncept till marknadsintroduktion, från order till leverans, från problem

till dess lösning på kortare tid och med mindre mänskliga ansträngningar• Kan kostnadseffektivt producera produkter i mindre volymer, med fler

varianter, med fasta priser och växande marknadsandelar• Behöver mindre mellanlager såväl i varje steg från order till leverans

som i system för kundservice• Förorsakar färre arbetsskador

…och John Krafcik sade: ”Toyotas system behöver mindre av allting för att skapa ett givet kundvärde, så låt oss kalla det lean”.

Källa: Jim Womack, Lean Enterprise Institute

Lean – det vill säga…

• …smärt, slank, smidig, vig, vältränad och utan onödigt fett - eller med andra ord, lagom för uppgiften, varken för fet eller för mager

• Har vi bättre ord på svenska för företag med dessa egenskaper än att ta hjälp av ”lean” som låneord?

• Ordet ”lean” är numera så väl inarbetat i vårt språk att det inte längre kan ersättas av något annat begrepp.

• Begreppet ”Genryo Keiei” (resurssnål produktion) dök upp i Japan första gången redan 1973 efter oljekrisen och med Toyota´s verksamhetsformer som föredöme.Källa: Takahiro Fujimoto

Lean produktionLean Production

Det var forskarnas namn på en ny epok iindustriell utveckling som föregåtts av

MassproduktionMass Production

respektive

Hantverksproduktion Craft Production

Källa: The Machine that Chaged the World, IMVP, kapitel 2 och 3 – Världsmästarna kapitel 2

Bilindustrins transformationer

CRAFT

MASS

LEAN

ART

Rollsism - CraftSmå volymerSpecialiserade produkterIndustriellt hantverk

Mercedism - ArtMedelstora volymerDifferentierade produkterAvancerade produktteknologier

Toyodism - LeanSmå och stora volymerTotalkvalitet - Just-In-TimeTotalt engagemang av mänskliga resurserStändiga förbättringarSamverkan i företagsnätverk

Fordism - MassStora volymerStandiserade produkterSystem för massproduktionArbetsdelning

1900 19501925 20001975

?

Glokalisering ?Lean konsumtion ?

Vär

ldsp

rod

ukt

ion

av

bila

r

VALUE?

Källa: IMVP/Jan Helling 1990/2004

Vidareutveckling av affärssystem

Hantverk

Industriellt hantverkSmåindustri

Massproduktion Standardisering

Kontinuerlig flödesproduktionTotal Quality Management

Lean försörjning&konsumtion?Glokalisering ?

?

1880 1920 1970 2000 2010

CRAFTPRODUCTION

LEANPRODUCTION

MASSPRODUCTION

CUSTOMERVALUE

PRODUCTION

2040Helling 1990/2000

CRAFT

Källa: Jan Helling med inspiration från IMVP

Företag med en lean strategi ochmed lean produktion i alla funktioner

Det är en ny generation företag som är snabba, resurssnåla och smidiga när

de med sina kunder i fokus skapar ständigt bättre processer och produkter

med överlägsen kvalitet och till allt lägre kostnader

Källa: IMVP Forum diskussion

En annan definition på lean produktion

• Lean produktion är ett disciplinerat sätt att integrera produktutveckling, tillverkning, leverantörsnätverk, distribution, marknadsföring, ekonomisk redovisning och ledningssystem.

• I ett föredömligt system för Lean produktion samverkar alla berörda företag längs hela värdeflödet från råvaror till produkter hos kund genom att utbyta information och resurser i en miljö med mångsidigt kompetent lagarbete.

Källa: European Automotive Initiative Group (EAIG)

Ett lean affärssystemmed lean produktion i alla funktioner

Källa: HellingGruppen 2005

Leanprodukt-

utveckling

Leantillverkningssystem

Leanföretag-

samverkan

Leanekonomi-system

Leanorganisation

Leaninformations-

system

Leankvalitets-system

Leankonsumtion och

kundservice

Leanaffärs-

strategi

Jan Helling 2005

Den nya generationens företag förbrukar mindre resurser av allting överallt

IMVPs forskare visade 1990…

…att företag med välutvecklade system för lean produktion i jämförelse med företag som var kvar i massproduktionens logik och principer kunde bedriva motsvarande verksamhet

- på halva tiden- till halva kostnaden- med hälften av resurserna ochmed hälften av fel i produkter och processer

och i många fall med ändå bättre resultat

Relativ prestationsförmåga i bilindustrin 1993-94

TOYOTAIn Japan

JAPANAverag

e

USAAverag

e

EUROPE

Average

PRODUCTIVITY (Toyota 100%)

- Assembly plants 100 83 65 54

- First Tier Suppliers 100 85 71 62

QUALITY (Deliveries with defects)

- Assembly plants per 100 cars

30 55 61 61

- First Tier Suppliers (ppm) 5 193 263 1.373

- Second Tier Suppliers (ppm) 400 900 6.100 4.723

DELIVERIES ON TIME (%-delayed)

- First Tier Suppliers 0,04 % 0,2 % 0,6 % 1,9 %

- Second Tier Suppliers 0,5 % 2,6 % 13,4 % 5,4 %

INVENTORIES at First Tier Suppliers

(no info.)

37 135 138

- Inventory turn over 248 81 69 45

Källa: IMVP 1995

Produktivitets utveckling i bilindustrin - 1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1989 1994 2000

JP/JP

US/NA

EUR

NE

Timmar per bil - standardoperationer

Källa: IMVP, Krafcik, MacDuffie, Pil

Kvalitetsutveckling i bilindustrin

0

10

20

30

40

50

60

1989 1994 1999

JP/JP

JP/NA

US/NA

EUR

NE

Källa: IMVP, MacDuffie, Pil, 2000

Resultat i olika typer av produktionssystem

0102030405060708090

100

Typ 1Lean

Typ 2MotLean

Typ 3MestMass

Typ 4Mass

Timmar per bil

Fel per 100 bilar

Direkt rätt kaross

Direkt rätt måleri

Direkt rätt montering

Procent

Antal

Källa: IMVP 2000

Genomsnittlig komplexitet att hantera för produktionslagen

2 1,81 1,45 1,23

66

25

6 5

14 13

46

0

10

20

30

40

50

60

70

Mot Lean Typ 2 Motlean

Typ 3 MestMass

Typ 4 Mass

Antal plattformar

Motorvarianter

Växellådsvarianter

Källa: IMVP 2000

Aktuell statistik från benchmarking

Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC, 2002

Traditionell partitillverkning

Första fasen av flödestillverkning

Toyota´s TPS-system

Process-ledtid

30-90 dagar

5 - 60 Dagar

1 Dag

Levererade kvalitetsfel

10,000 PPM

1,000 PPM

100 PPM

Lager- omsättning

3-5 gånger

10 gånger

30-50 gånger

Produktivitet Index 1 2 X bättre 4 X bättre

Lönsamhet Normal Förbättras 2% marginal per år

Toyota som benchmark• PRODUKTIVITET – Toyota har 70.000 medarbetare i Japan och

270.000 globalt. Producerade 6.7 miljoner fordon 2004 i 51 fabriker i 26 länder. Kan erbjuda sina kunder 96 olika produktfamiljer 2005.

• KVALITET - I de flesta avseenden branschens bästa resultat vid alla mätningar av kvalitet. Bäst i 9 av JDPs 13 segment. Lexus den mest sålda lyxbilen i USA. Bäst kvalitet efter 6 år. Yaris Europas säkraste småbil 2000. Corolla sedan flera år världens mest sålda personbilsmodell.

• EFFEKTIVITET - Toyotas tekniker använder en fjärdedel av arbetstiden för att få lika mycket gjort som kollegor hos GM, Ford och Daimler/Chrysler i USA. Prius - världens första massproducerade hybridbil utvecklades på tre år, 1996 - 1999.

• REAKTIONSFÖRMÅGA - Toyota utvecklar konsekvent nya bilar på 18 månader eller på 12 månader om så behövs. Har produktionssystem med branschens snabbaste genomloppstider från order till leverans.

• LÖNSAMHET - Toyota har 30 miljarder dollar på banken och är börsens högst värderade fordonstillverkare. Marknadsvärdet 2003 på 105 miljarder dollar var högre än det sammanlagda värdet för GM + Ford + D/C

Toyotas årsrapport 2004

• Bilförsäljning: Upp 9,9 % till 6.71 miljoner - All time high• Bilproduktion: Upp 11,3 % till 6.51 miljoner - All time high• Nettointäkt: Upp 11,6 % - All time high• Rörelseintäkt: Upp 31.1 % - All time high• Nettoresultat: Upp 54,8 % - All time high• Avkastning på eget kapital: Från 10,4 till 15,2 %• Företagets totala förmögenhet: upp 9,4 %

Pionjärerna som tog initiativ till en Lean transformation av industriella system

• Kiichiro Toyoda 1894 - 1952Utvecklade flödesproduktion. Myntade 1938 begreppet Just-In-Time (Jasuto-In-Taimu)

• Taiichi Ohno 1912 - 1990Geniet bakom Toyota Production System.Utvecklade ett dragande system med hjälp avprinciper för Just-In-Time och Kanban

• Eiji Toyoda 1913 – (1994)Gav Ohno projektuppdraget och stödet att utveckla Toyota Production System. Ledde företagets formidabla utvecklingunder 1960-talet

• Shigeo Shingo 1909 - 1990Gjorde bl.a det möjligt att tillverka i små partiermed snabba omställningar tack vare SMED

I slutet av 1950-talet hade Toyota problem med:• Fragmenterade marknader som krävde många

produkter i små volymer• Hård konkurrens från utländska företag• Fasta eller fallande priser• Snabbt förändrade och förbättrade teknologier• Höga kapitalkostnader• Kompetenta arbetare med högre krav på engagemang

och inflytande

Eiji Toyoda gav Taiichi Ohno projektuppdragetLösningen på problemen blev Toyota Production System

Källa: Pascal Dennis, Lean Production Simplified

1960 var Toyota stort som Saab och Volvo

Källa: Toyota, Årsrapport 2004-2005

Paradigmskiftet”Efter företagets kris på 1950 talet lärde vi oss att förbättring av produktivitet och sänkning av kostnader kräver utveckling såväl av system för tillverkning i små partier som med korta ledtider. Det innebar att vi bara skulle tillverka just det som gick att sälja och endast när det var möjligt att sälja det. Vi kom till insikt att en strategi att förbättra produktivitet enbart av företagsekonomiska skäl inte var till någon nytta. Därför undvek vi att imitera amerikanska principer för massproduktion”

Citat från Taiichi Ohno, 1984

Källa: Takahiro Fujimoto

Skillnader mellan Fords och Toyotas system - 1Fords produktionssystem Toyotas produktionssystemEtt system för planerad massproduktion utan flöde i produktionsprocessen

Just-In-Time och autonomation är grunden i ett system som producerar exakt det som behövs när det behövs

Ett tryckande system. Företaget gör marknadsundersökningar, produktions-planer och trycker ut produkter på marknaden

Ett dragande system. Marknadsbehoven drar fram det som behövs ur företagets produktionssystem

Ett envist fasthållande av produktions-planer. Massproduktion och mass-försäljning med fokus på att tillverka enhetliga produkter i stora volymer

Som princip utjämnad produktion. Utveckling från tillverkning av många varianter i allt mindre partier till enstyckstillverkning av unika produkter

Förordar stora partier. Strävar efter att minska antalet omställningar för att öka produktion per tidsenhet

Förordar tillverkning i små partier. Strävar efter att minska omställningstider och att öka frekvens på omställningar.

Stora mellanlager skapas mellan varje process. Inget flyt vid tillverkning. Stora partier trycks fram i systemet

Börja med att skapa ett produktionsflöde. Använd därefter supermarkets och kanban för att tillverka just-in-time

Källa: Taiichi Ohno, Just-In-Time for Today and Tomorrow, 1989

Skillnader mellan Fords och Toyotas system - 2

Fords produktionssystem Toyotas produktionssystemEn arbetare vid varje maskin. Det räcker med begränsad kompetens och fackorg. avgör arbetsbeskrivningens omfattning

En arbetare ansvarig för många maskiner eller processer, vilket kräver mångsidig kompetens

Det är inte tillåtet att stoppa tillverknings-processen, även om tillverkningsfel skapar oreda och kostnader

Att stoppa tillverkningen uppmuntras för att förhindra tillverkning av produkter med fel. Maskiner med felförhindrande system stannar själva vid tillverkningsfel

Planerad tillverkningsvolym baseras på prognoser och planer satta på hög nivå. Det kan leda till såväl överproduktion som kvalitetsbrister

Antalet produkter som tillverkas motsvaras alltid av antalet produkter som har sålts

Ett överflöd av information i verksamheten, eftersom produktions-planer sänds ut till varje delprocess

Toyotas unika informationssystem fångar in marknadens ”nu-behov” och begränsar överproduktion. Med kanban förmedlas bara den information som behövs uppströms i produktionssystemet

Källa: Taiichi Ohno, Just-In-Time for Today and Tomorrow, 1989

Toyota Production System TPS

Arbete med ständiga förbättringar i små arbetslag

Mångsidigtkunniga

medarbetare

Standardiseratarbete

Maskinersuppställning

i flödet

Minskadeställtider

Tvärfunktionellprocessledning

Autonomation

Tillverkning ismå partier

Enstycks-tillverkning i

balanserat flöde

Kvalitets-säkring

Kortare ledtider

Utjämnattillverkningsflöde

Dragande systemKanban

TillverkningJust-In-TimeMedarbetarnas

lojalitet ochengagemang

Respekt förmänskliga

värden

Företagsgemensamkvalitetsstyrning

Produktionsstyrninganpassad efter

verkliga kundbehov

Flexiblaarbetslag

Förbättringar istandardiserat

arbete

Frigörandeav mänskliga

resurser

Ökade intäkter

Minskademellanlager

Kostnadssänkningargenom att eliminera slöseri

Ökad vinst även vid låg marknadstillväxt

I boken "Toyota Production System" beskriver Yasuhiro Monden hurverksamhetens kvalitet, kvantitet, kostnader och mänskliga förhållanden

förbättras på ett samverkande sätt vid Lean Production

Källa: Yasuhiro Monden, Toyota Production System

Den nya industriella revolutionenLean produktionMål

Just-In-Timetillverkning

Kundorienteradverksamhetsutveckling

Samtidig teknisk utveckling

Strategier

Spelregler

Planera för utjämning av

tillverkningsflöde

Minska tid för uppsättning av

maskiner

Eftersträva noll fel

Ständiga förbättringar

Eliminering av slöseri

Samverka med leverantörer

Planera med ett dragande system

Förebyggande underhåll

Flödesbaserade layouter

LagarbeteRikt utbyte av fakta och data

Tillverkning och montering av

många varianterKanban system

SMED för snabb uppsättning

Rättsäkrande metoder

(Poka Yoke)

Systematiska förenklingar

Signalsystem för lägesinformation

Andon

U-linade tillverkningsceller

Delegation av ansvar till arbeslag

Problemlösnings-metodik

Gemensamt utvecklings-

ansvar

Långtidskontrakt med leverantörer

VerktygMetoder

Förbättringslag PDCA-metodik

Fråga varför fem gånger

Fiskbensdiagram

Taguchi metodik

Tydlig redovisning av resultat

CAD/CAM

Tekniska databaser

FMEAFlexibla - robusta

maskiner

Arbetsmiljö

Anställnings-trygghet

Mångkunnighet Stöd till förkovranRespekt för

mänskliga värden

Källa: Cranfield University

Taiichi Ohno´s svar på frågor om det unika med Toyota Production System

”Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den punkt där vi får kundens order fram till den punkt då vi får betalt. Vi förkortar denna tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av aktiviteter som inte höjer värdet på kundens produkter”

Källa: John Shook, Jeffrey Liker m fl

Fujio Chos åsikt om det unika med Toyotas framgångar

”Nyckeln till The Toyota Way och till det som förklarar Toyotas framgångar är inte någon enskild metod eller teknik. Det viktiga är att hålla alla elementen samman i ett integrerat system. Principerna måste praktiseras varje dag och på ett samverkande sätt.”

Fujio Cho, Vice ordförande i Toyota Motor Company

Källa: Toyota Way, Jeffrey Liker

Källa: Fujio Cho, Toyota och Jeffrery Liker, The Toyota Way 7

Bärande principer för lean produktion

Tillförlitliga utrustningarVisuell hantering av verksamheten

Bästakvalitet

säkerhet - kostnaderarbetsmoral - produktivitet

Förkorta ledtider i alla processergenom att eliminera slöseri

Mänsklig kompetens ochlagarbete

Ständiga förbättringar

Systematisk problemlösningför att reducera slöseri

i alla former

Stabilitet

Filosofin: The Toyota Way

Sta

nn

a p

rod

ukt

ion

och

rät

ta t

ill a

lla f

el

Standar-disering

Utjämnadproduktion

Till

verk

a Ju

st-I

n-t

ime

Toyota Production System……består av en uppsättning metoder och

tekniker, som innefattas i ett system med väl etablerade ledningsprinciper och som kan härledas till en speciell företagsfilosofi.John Shook

Filosofins grundläggande värderingar finns uttryckta i dokumentet ”The Toyota Way”

Källa: John Shook, Lean Enterprise Institute

Toyota´s vägledande principer1. Visa vördnad för språket och lagens anda i varje land där vi verkar samt

garantera öppna och rättvisa arbetsformer som visar att vi är goda världsmedborgare

2. Respektera varje lands kultur och sedvänjor samt bidra till ekonomisk och social utveckling genom företagets engagemang i lokalsamhället

3. Var hängiven uppgiften att genom vår verksamhet kunna leverera välutvecklade, rena och säkra produkter som höjer livskvaliteten överallt

4. Skapa och utveckla avancerade teknologier och leverera enastående varor och tjänster som tillgodoser kunders behov runt om i världen

5. Främja en företagskultur som förstärker individuell kreativitet och värdefullt lagarbete samtidigt som vi högt värderar ömsesidigt förtroende och respekt i samverkan mellan ledare och medlemmar

6. Sträva efter en fortsatt harmonisk tillväxt i den globala gemenskapen genom ett innovativt ledarskap

7. Samverka med partnerföretag vid forskning och nyskapande för att uppnå stabila och långsiktiga gemensamma fördelar, samtidigt som vi är öppna för nya partnerskap

Källa: Toyota Guiding Principles, 2001

The Toyota Way 2001”The source of our competitivenes is our human resource development”

Respect for people

1. Respect2. Teamwork

Continuous improvement

3. Challenge4. Kaizen5. Go to the source

Källa: Toyota 2001

Toyotas grundläggande värderingar

The Toyota Way 2001

1. Respect

- We respect others, make every effort to understand each other, take responsibility and do our best to build mutual trust

- Respect for all stakeholders

- Mutual trust and mutual responsibility

Källa: Toyota 2001


The Toyota Way 2001

2. Teamwork

- We stimulate personal and professional growth, share the opportunities of development and maximize individual and team performance

- Commitment to education and development

- Respect for the individual, realizing consolidated power of the team

Källa: Toyota 2001


The Toyota Way 2001

3. Challenge

- We form a long-term vision, meeting challenges with courage and creativity to realize our dreams

- Creating value through manufacturing and delivery of products and services

- Spirit of challenge

- Long-range perspective

- Thorough consideration in decision-making

Källa: Toyota 2001


The Toyota Way 2001

4. Kaizen – Improvement

- We improve our business continuously

- Kaizen mind in innovative thinking

- Building lean systems and structures

- Promoting organizational learning

Källa: Toyota 2001


The Toyota Way 2001

5. Go to the source – Genci Genbutsu

- We practise ”go to the source” - to find the facts to make correct decisions, build consensus and to achieve goals at our best speed

- Effective concensus building

- Commitment to achievement

Källa: Toyota 2001


14 principer som lägger grunden för framgång

• I: Långsiktigt tänkande – Långsiktig verksamhet

• II: Den rätta processen kommer att producera det rätta resultatet

• III: Tillför företaget värde genom att utveckla både medarbetare och samverkande partnerföretag

• IV: Kontinuerligt arbete med verksamhetens alla problem stimulerar organisatoriskt lärande

Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004

I: Långsiktigt tänkande

• Princip 1. Basera besluten på ett långsiktigt tänkande, även om det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål




II: Den rätta processen kommer att producera det rätta resultatet

• Princip 2. Skapa kontinuerliga processflöden som för upp problemen till ytan

• Princip 3. Låt efterfrågan styra, undvik överproduktion• Princip 4. Jämna ut arbetsbelastningen• Princip 5. Stoppa processen när så behövs för att lösa

problem, så att det blir rätt från början



II: Den rätta processen kommer att producera det det rätta resultatet - Fortsättning.

• Princip 6. Standardiserat uppgifter lägger grunden för ständiga förbättringar och medarbetarnas delaktighet

• Princip 7. Arrangera verksamheten visuellt så att inga problem kan döljas

• Princip 8. Använd bara tillförlitliga och väl beprövade teknologier som underlättar arbetet för både människor och verksamhetens processer.



III: Tillför företaget värde genom att utveckla både medarbetare och samverkande partnerföretag

• Princip 9. Utveckla ledare som verkligen förstår arbetet och verksamhetens processer,

lever efter företagets filosofi och lär andra attgöra det

• Princip 10. Utveckla exceptionellt duktiga medarbetare och lag som praktiserar företagets principer

• Princip 11. Respektera företagets partners ochleverantörer genom att sätta utmanande

mål och att hjälpa dem till förbättringar



IV: Kontinuerligt arbete med verksamhetens alla problem stimulerar organisatoriskt lärande

• Princip 12. Gå och se med egna ögon för att kunna förstå den verkliga situationen

• Princip 13. Fatta beslut omsorgsfullt och i samförstånd, med hänsyn tagen till alternativa möjligheter samt genomför besluten snabbt

• Princip 14. Skapa en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och ständigt

förbättraKälla: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004

Fem enkla lean-principer

1. Specificera produktens värde sett ur kundens perspektiv

2. Identifiera produktens hela värdeflöde

3. Se till att produkten är i rörelse i värdeflödet

4. Låt kunden dra fram sina produkter allt efter behov

5. Sträva ständigt efter att uppnå det perfekta tillståndet

Källa: James Womack & Daniel Jones, Lean Thinking 1996/2003,

Karaktäristiskt för lean produktion - 1 1. Kunder

Den externa kunden är verksamhetens utgångs- och slutpunkt. Försök att maximera värde till kund. Fäst största uppmärksamhet på kunden, inte på intern verksamhet.

2. EnkelhetLean är inte enkelt, men enkelhet genomsyrar verksamheten. Målet är enkla arbetssätt och system, enkel teknologi och styrning. Undvik i det längsta komplicerade datorsystem och automatisering.

3. SlöseriSlöseri är smittsamt. Lär dig upptäcka och minska alla former av slöseri. Alla, från VD till arbetslagens medlemmar, skall alltid ha ”slöseri-glasögon” på sig.

4. ProcesserOrganisera och handla på ett processorienterat sätt. Tänk horisontellt – inte vertikalt. Koncentrera uppmärksamheten på den väg som produkterna färdas.

5. SynlighetSträva efter att göra hela verksamheten så synlig och överskådlig som möjligt. Ni skall kunna styra med blotta ögat. Gör hela fabriken överblickbar.

6. RegelbundenhetTack vare regelbundenhet blir det en verksamhet utan överraskningar. Vi lever våra liv på ett regelbundet sätt för att må bra. Genom att hålla utlovade tider kan vi åstadkomma utveckling och förbättringar snabbare.

Källa: John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004

Karaktäristiskt för lean produktion - 27. Flöden

Eftersträva en produktion som är i ständig rörelse. Skapa flöden – speciellt enstycks-flöden. Synkronisera verksamheten så att alla tillverkningsströmmar möts just-in-time.

8. Dragande systemSträva efter en verksamhet som har samma produktionstakt som kundens behov. Undvik alla former av överproduktion. Skapa ett system i vilket kunder kan dra fram sina produkter efter behov. Undvik att trycka fram produkter i systemet.

9. FördröjningarVänta med aktiviteter och kundspecifika produkter så sent som möjligt för att upprätthålla flexibilitet och undvika slöseri och risker. Detta handlar om att undvika överproduktion i hela produktionssystemet

10. FörebyggandeSträva efter att förebygga problem, snarare än att inspektera och fixa till i efterhand. Skifta betoningen från att värdera misslyckanden till att uppmärksamma förebygganden. Styr på processen inte på produkten.

11. TidenFörsök minska alla genomloppstider för leverans och introduktion av nya produkter. Utnyttja möjligheter att skapa samtidiga och överlappande verksamheter. Tid är det mest effektiva mätvärdet.


Karaktäristiskt för lean produktion - 312. Ständiga förbättringar

Ständiga förbättringar angår alla. Gör förbättringar såväl på uppdrag som på egna initiativ, såväl små förbättringar som stora genombrottsprojekt. Var innovativ.

13. PartnerskapSök former för samverkan såväl mellan interna funktioner som med leverantörer och kunder. Det är produkternas företagsnätverk som konkurrerar med andra produkters nätverk – inte de enskilda företagen. Dina medarbetare är dina partners.

14. FöretagsnätverketDe största potentialerna när det gäller kostnader, kvalitet, leveranssäkerhet och flexibilitet finns i ett samverkande företagsnätverk. Det är nätverk för produktframställning som konkurrerar – inte företag

15. ArbetsplatsenGå till arbetsplatsen där verksamheten bedrivs när du behöver fakta. Led verksamhet genom att vara delaktig i den. Genomförande sker i verksamheten inte på kontoret..

16. Reducera variationerVariationer förekommer i alla processer. Försök reducera dem. Mät deras omfattning, lär känna gränsvärden och skillnader mellan naturliga och onaturliga variationer.


17. Allas medverkanGe alltid arbetslaget den första chansen att lösa sina problem. Alla medarbetare delar ansvaret för såväl framgång som motgång. Helhjärtat deltagande förutsätter att alla berörda har tillgång till aktuell information.

18. Tänka småskaligtSpecificera och skaffa den minsta kapabla maskinen, och bygg sedan på allt efter behov. Få ut det bästa möjliga ur existerande maskiner och utrustningar innan nya anskaffas. Bryt ner konceptet ”skalekonomi” genom flexibel användning av människior och maskiner. Små fabriker nära kunderna. Små partier i fabriken.

19. FörtroendeOm vi verkligen skall tro på samarbete och undvika slöseri i alla former måste vi skapa ömsesidigt förtroende för människor och maskiner. Med önsesidigt förtroende i sitt leverantörsnätverk kunde Toyota reducera transaktionskostnader med 30 %.

20. KunskaperFör att en lean strategi skall fungera måste kunskaper spridas till alla i organisationen. Toyota har byggt sin kunskapsorganisation på ett vetenskapligt sätt genom både systematisk träning och praktiskt arbete med ständiga förbättringar..

Karaktäristiskt för lean produktion - 4


Att organisera med tanke på ”lean”innebär att ledare ser ledningssystemet med en ny logik

Från att styra produktion... ...till att skapa flödenoch ständigt lärande

P-D-C-A metodikhar blivit en livsstil

Källa: Jan Helling

PDCA för att förverkliga visionerLångsiktigvision och

strategi

Företagetsmedellånga

plan

Presidentensdiagnos ochutvärdering

ACT CHECK

Årligaverksamhetsplaner

Genomförande avverksamhet och

förbättringar enligtplan

Styrning ochutvärdering mot

processmål

Miljö- ochmarknads-

förändringar

PLAN DO

Källa: Akao Yoji, Hoshin Kanri, 1991

Skillnader i ledarskap

Källa: Jan Helling

Traditionell ledarlogik Lean ledarlogikChef – ta makt Ledare – ta ledningen

Målstyrning Ledning med policy (viljeinriktningar)

Rapportera till chefenOtydligt ansvar – undvik det

Ledaren som personligt stödAnsvaret tydligt – utvidga det

Styra med rutiner Leda förändringar och förbättringar

Rätt att bestämma och ge order Rätt att vägleda och vara lagledare

Organisation efter ansvar -Ansvarshierarki

Organisation efter kompetens -Kompetenshierarki

Ansvar och befogenheter Förkovran i förbättringsarbete

Instruktioner Informationer

Resultatorientering – granska och värdera det som har hänt

Processorientering – ge stöd till det som händer och skall hända

Fundamentalt vid lean produktion är eliminering av slöseri i alla former som hindrar produkters flöde

1 Separerad kunskap & ansvar 1 Överproduktion 7

2 Förkastad kunskap 2 Väntan 5

3 Överambition 3 Transporter 2

4 Oanvändbar kunskap 4 Onödiga processer 1

5 Omorganisation 5 Mellanlagring 4

6 Orubblig missuppfattning 6 Människors rörelser 3

7 Väntan 7 Justering av fel 6

8 Outnyttjad expertis (x) (xx)

9 Missad utvärdering

Produktutveckling, Tillverkning, administration, kundservice

Källor: Taiichi Ohno, Allen Ward, Michael George

Ohno´s ursprungliga 7 former av slöseri (x) har kompletteratsav Toyota och andra företag. De har t ex givits annan rangordning, som vid kundservice (xx) och fått merdetaljerade exempel, som i administrativt arbete på kontor.

Toyotas beskrivning av TPS

Systemet innebär en samverkan muda-muri-mura

”Toyota Production System (TPS) är ett koncept som strävar efter fullständig eliminering av slöseri (muda), överbelastningar (muri) och ojämnheter (mura) på alla områden. Systemet gör det möjligt för lagets medlemmar att arbeta på ett jämnt och effektivt sätt. Syftet med TPS är att förse kunderna med produkter som har bästa möjliga kvalitet, till lägsta möjliga kostnader, i rätt tid och med kortast möjliga ledtid.”

Källa: Toyota, UK

Design av värdeflöden”Kartläggning och förbättring av informations- och materialflöden”

Källa: John Shook

Exempel på ett tryckande produktionssystem

Källa: Lära sig se, Lean Forum, 2001

Exempel på ett dragande produktionssystem

Källa: Lära sig se, Lean Forum, 2001

Karaktäristiskt för lean produktion – 1/2

1. Verksamheten är kund- inte produktionsstyrd

2. Alla aktiviteter organiserade och fokuserade på produktfamiljer med ledare ansvariga för värdeflödet

3. Den funktionella organisationen är underordnad

4. Färre antal medarbetare är involverade i varje väl integrerat system i jämförelse med konkurrenter

5. Hög nivå på informationsutbyte mellan berörda

6. Ansvarstagandet utvecklat ned till lägsta nivåKälla: Daniel Jones, Jan Helling

Karaktäristiskt för lean produktion – 2/2

7. Processerna är koordinerade och deras effektivitet mäts längs produkternas värdeflöden, genom arbetslag och mellan företag

8. Utvärderingssystem är baserade på Lean-principer och kundorienterad verksamhetsutveckling

9. Dynamiska produktionssystem är baserade på stabila tillverkningsvolymer men med stora variationsmöjligheter

10.Ömsesidiga förpliktelser gäller mellan arbetslag och företagsledning

Källa: Daniel Jones, Jan Helling

System för lean produktion är lätt att förstå men svårt att praktisera på rätt sätt

Blanda inte ihop

taktik och metodik (verktyg)

med

företagets strategier, principer och affärsmål

Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC

Vanliga missförstånd när det gäller lean produktion

• Handlar lean om kortare led- och cykeltider?

• Handlar lean om kaizen och lagarbete?

• Handlar lean om kanban/dragande system?

• Handlar lean om produktion enligt takttid?

• Handlar lean om kortare omställningstider?

• Handlar lean om standardiserat arbete?Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC

Handlar lean produktion om kortare cykel- och ledtider

Det handlar egentligen om att reducera risker med felplacerade resurser

vilket innebär att processer organiseras i väl sammanlänkande flöden och aktiviteter

vilket innebär tillverkningsflöden i enkelt uppbyggda processer, ofta i form av celler och med fokus på värdeflödet för en produktfamilj

vilket alltid leder till kortare led- och cykeltider


Handlar lean produktion om kaizen och lagarbete

Det handlar egentligen om att få medarbetare att utveckla bättre arbetsformer

vilket innebär att engagera alla medarbetare att göra förändringar och förbättringar på sin arbetsplats

vilket gör det nödvändigt för alla att lära sig metodik och att få egna erfarenheter av systematiskt förbättringsarbete

vilket leder till snabba resultat tack vare kaizen-insatser och arbete med ständiga förbättringar


Handlar lean produktion om kanban och dragande system

Det handlar egentligen om att minimera behovet av kostnader för overhead

vilket innebär att koncentrera sig på det somär nödvändigt, och att bara göra det nödvändiga

vilket innebär att kunna länka samman beslut med aktiviteter i samverkande system

i vilka informationen är väl synlig, lätt tillgänglig, aktuell och lätta att hantera (som t ex ett kanban-kort)


Handlar lean produktion om produktion enligt takttid

Det handlar egentligen om att synkronisera oberoende aktiviteter och

händelser i utjämnade processer och flöden

vilket innebär att planera efter kundbehov och att få överensstämmelse med system för försörjning

vilket förenklas vid ofta producerade produkter med exakta kvantiteter levererade vid exakt rätt tidpunkt

vilket leder till en utjämnad tillverkningsvolym med ‘takttidens’ hjärtslag som koordinator


Handlar lean produktion om kortare omställningstider

Det handlar egentligen om återbäring på investerat kapital

vilket innebär en maximalt effektiv verksamhet i samverkan man/maskin

villket innebär att minimera den tid som en maskin måste stå still i vänteläge

vilket avsevärt kan förbättra resultatet tack vare allt kortare omställningstider


Handlar lean produktion om standardiserat arbete

Det handlar egentligen om att utveckla medarbetare och deras kompetens

vilket innebär att skapa en bred och mångsidig kompetens hos varje medarbetare

vilket kräver omfattande tvärfunktionell träning

vilket kräver effektiva arbetsbeskrivningar och likartade arbetsrutiner hos alla arbetslag

vilket standardiserat arbete kan åstadkomma


Grundkursens design

SnabbaOmställningar

Visuell styrning

Förebyggfelrisker

Signaleravid behov

Lagomstorautrustningar

Standardiseratarbete

Design avvärdeflöden

Förebyggandeunderhåll

Layout försnabba flöden

StabilitetUtjämnat

tillverkningsflöde

Dragandesystem

Kontinuerligaflöden

Synkroniseradproduktion

Helling/RWD 2001

Lagarbete

mats olsson, [email protected]

Documents