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MASTERTHESIS IM BEREICH MARKETING

Sommersemester 2013

Julius-Maximilians-Universität Würzburg

Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines

Master of Science (M. Sc.) mit dem Thema:

CSR-Kommunikation im Web 2.0

- Unternehmen im Dialog mit ihren Stakeholdern -

Eingereicht bei: Prof. Dr. Margit Meyer

Lehrstuhl für BWL und Marketing,

Bayerische Julius-Maximilians-Universität Würzburg

Von: Reim, Carola

Aus: Augsburg

Am: 28.10.2013

Matr.-Nr.: 1851434

ABSTRACT

Die steigenden Anforderungen an das unternehmerische Handeln sowie die heterogenen

Informationsbedarfe der einzelnen Stakeholdergruppen verändern die Kommunikation

über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR-Kommunikation)

grundlegend. Sämtliche Anspruchsgruppen fordern mit steigendem Nachdruck von den

Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung (CSR) zu übernehmen, dieses Engage-

ment öffentlich zu kommunizieren und darüber hinaus aktiv in unternehmerische Ent-

scheidungen miteinbezogen zu werden. Neben der reinen Informationsbereitstellung

von CSR-Aktivitäten kommt innerhalb der CSR-Kommunikation insbesondere der

Stakeholder-Partizipation eine zentrale Rolle zu. Der aufkommende Kommunikations-

wettbewerb, der durch die zunehmende Transparenz im Web 2.0 verstärkt wird, zwingt

die Unternehmen folglich bestehende Ansätze aufzugeben und neue Kommunikations-

strategien zu entwickeln, um dem wachsenden Interaktionsbedürfnis ihrer Stakeholder

im Web 2.0 gerecht zu werden. Eine dialogorientierte CSR-Kommunikation mit dem

Ziel einer hohen Glaubwürdigkeit gilt dabei als Grundvoraussetzung einer erfolgreichen

Stakeholder-Beziehung.

Um allerdings im „Wettbewerb um den guten Ruf und Namen“ glaubwürdig zu sein

und damit dem Vorwurf des „Greenwashings“ und den daraus resultierenden negativen

Effekten auf die eigene Marke entgegenzuwirken, sollte ein Performance-Perception-

Fit vorliegen, der sicherstellt, dass die unternehmerische Kommunikation mit dem tat-

sächlichen gesellschaftlichen Engagement des Unternehmens übereinstimmt. Eine CSR-

Kommunikation im Web 2.0 sollte demnach möglichst offen und transparent sein, indi-

viduelle und zielgruppenadäquate Informationen je nach Stakeholdergruppe aufweisen

und dabei vor allem eine interaktive und dialogorientierte Beziehung zwischen den Un-

ternehmen und den jeweiligen Anspruchsgruppen zulassen. Eine Möglichkeit, um sich

als glaubwürdiger und dialogbereiter Kommunikator im Web 2.0 zu positionieren, stellt

die Installation eines Corporate Blogs dar, welcher sich in besonderem Maße dazu eig-

net, gemäß der „stakeholder involvement strategy“ einen Dialog zwischen dem Unter-

nehmen und seinen Anspruchsgruppen zu generieren.

II

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... IV

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................... V

Tabellenverzeichnis ...................................................................................................... VI

Anhangsverzeichnis .................................................................................................... VII

1 Einführung .................................................................................................................. 1

1.1 Problemstellung und Zielsetzung .......................................................................... 1

1.2 Aufbau der Arbeit .................................................................................................. 3

2 Stand der Forschung .................................................................................................. 5

3 Begriffsabgrenzungen und theoretische Grundlagen einer internetbasierten

und dialogorientierten CSR-Kommunikation ......................................................... 9

3.1 Corporate Social Responsibility ............................................................................ 9

3.1.1 Definition von CSR .................................................................................... 9

3.1.2 Abgrenzung zu verwandten Begrifflichkeiten ......................................... 11

3.1.3 Stakeholder-Ansatz und Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie ............ 13

3.1.4 CSR und Creating Shared Value .............................................................. 15

3.2 CSR-Kommunikation .......................................................................................... 16

3.2.1 Kommunikationspolitische Grundlagen ................................................... 16

3.2.2 Definition der CSR-Kommunikation ....................................................... 19

3.2.3 Formen der Unternehmenskommunikation .............................................. 22

3.2.4 CSR-Kommunikation als Herausforderung für die

Unternehmensführung .............................................................................. 24

3.3 Einflussfaktoren einer CSR-Kommunikation im Web 2.0 .................................. 28

3.2.1 Technologische Änderungen durch das Web 2.0 ..................................... 29

3.3.2 Marktsog durch steigende Anforderungen der Stakeholder ..................... 32

4 CSR-Kommunikationsstrategien im Web 2.0 ........................................................ 35

4.1 Stakeholder Information Strategy ....................................................................... 35

4.2 Stakeholder Response Strategy ........................................................................... 36

4.3 Stakeholder Involvement Strategy ...................................................................... 37

5 Chancen und Risiken einer CSR-Kommunikation im Web 2.0 ........................... 40

5.1 Unternehmerische Motive einer Veröffentlichung von CSR-Aktivitäten ........... 40

6.2 Risiken einer internetgestützten CSR-Kommunikation ...................................... 45

III

6 CSR-Kommunikation in der Praxis am Beispiel der adidas Group.................... 49

6.1 Unternehmensprofil und Produktportfolio .......................................................... 49

6.2 CSR-Aktivitäten und Nachhaltigkeitsstrategie ................................................... 50

6.3 CSR-Kommunikationsstrategien im Web 2.0 ..................................................... 52

6.3.1 Informationsbereitstellung auf der Corporate Website ............................ 53

6.3.2 Corporate Blog als Dialoginstrument ....................................................... 58

7 Empirische Überprüfung der Wirkung eines Corporate Blogs ........................... 62

7.1 Modellentwicklung .............................................................................................. 62

7.1.1 Konzeptionalisierung der Konstrukte und Hypothesenbildung ............... 63

7.1.2 Überblick der Modellstruktur ................................................................... 67

7.2 Methodische Grundlagen von Strukturgleichungsmodellen ............................... 68

7.2.1 Grundlegende Begrifflichkeiten eines Strukturgleichungsmodells .......... 69

7.2.2 Methodik des Partial Least Square-Algorithmus ..................................... 72

7.2.3 Gütekriterien zur Beurteilung von PLS-Modellen ................................... 74

7.2.3.1 Gütekriterien auf Messmodellebene ........................................... 74

7.2.3.2 Gütekriterien auf Strukturmodellebene ....................................... 77

7.2.3.3 Gütekriterien des Gesamtmodells ............................................... 79

7.3 Pretest und Operationalisierung der Modellkonstrukte ....................................... 80

7.4 Deskriptive Auswertung ...................................................................................... 84

7.5 Darstellung der Ergebnisse .................................................................................. 85

7.5.1 Evaluierung des Messmodells .................................................................. 85

7.5.2 Analyse des Strukturmodells .................................................................... 87

7.5.3 Überprüfung der Hypothesen ................................................................... 91

7.6 Implikationen für Forschung und Praxis ............................................................. 93

8 Fazit ........................................................................................................................... 97

Anhang ........................................................................................................................... 98

Literaturverzeichnis .................................................................................................... 105

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Aufl. Auflage

Ausg. Ausgabe

BCI Better Cotton Initiative

Bd. Band

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CC Corporate Citizenship

CSR Corporate Social Responsibility

CSV Creating Shared Value

EMAS Eco- Management and Audit Scheme

et al. und andere

EU Europäische Union

f. folgende [Seite]

ff. fortfolgende [Seiten]

FLA Fair Labor Association

GRI Global Reporting Initiative

ISO International Organisation for Standardization

Jg. Jahrgang

LOCOG London Organising Committee of the Olympic and Paralympic Games

NGO Non-Governmental-Organization

Nr. Nummer

OECD Organisation for Economic Cooperation and Development

OHAS Occupational Health and Safety Advisory Services

PR Public Relations

S. Seite

sog. sogenannte/r

Tab. Tabelle

u.a. und andere

überarb. überarbeitete

vgl. vergleiche

WBCSD World Business Council of Sustainable Development

V

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Interne und externe Stakeholdergruppen ........................................................... 13

Abb. 2: Originäres, einstufiges Kommunikationssystem ................................................ 18

Abb. 3: Ein- und zweiseitige Kommunikation ................................................................ 19

Abb. 4: Formen der Unternehmenskommunikation........................................................ 24

Abb. 5: CSR-Markenmanagement-Modell von BAUMGARTH/BINCKEBANCK................ 27

Abb. 6: Treiber einer CSR-Kommunikation im Web 2.0 ............................................... 29

Abb. 7: Marken unter dem Dach der adidas Group........................................................ 50

Abb. 8: Überblick der Modellstruktur ............................................................................. 68

Abb. 9: Pfadkoeffizienten des PLS-Modells ................................................................... 91

VI

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Allgemeines Gleichungssystem des PLS-Ansatzes .......................................... 72

Tab. 2: Nomenklatur von Strukturgleichungsmodellen ................................................ 73

Tab. 3: Gütekriterien auf Messmodellebene ................................................................. 76

Tab. 4: Gütekriterien auf Strukturmodellebene ............................................................ 79

Tab. 5: Explorative Faktorenanalyse mit Pretest-Daten ............................................... 81

Tab. 6: Operationalisierung der latenten Variable INT ................................................ 82

Tab. 7: Operationalisierung der latenten Variable QUAL ............................................ 82

Tab. 8: Operationalisierung der latenten Variable IND ................................................ 82

Tab. 9: Operationalisierung der latenten Variable CRED ............................................ 83

Tab. 10: Operationalisierung der latenten Variable CSR ............................................... 83

Tab. 11: Operationalisierung der latenten Variable BRAND ......................................... 84

Tab. 12: Evaluierung des Messmodells .......................................................................... 86

Tab. 13: Überprüfung der Diskriminanzvalidität (Fornell-Larcker-Kriterium) .............. 87

Tab. 14: Bestimmtheitsmaß R2

der endogenen Variablen............................................... 87

Tab. 15: Effektstärken f2 im Strukturmodell ................................................................... 88

Tab. 16: Pfadkoeffizienten und t-Werte der Haupteffekte des Strukturmodells ............. 89

Tab. 17: Totaleffekte der exogenen Variablen im Strukturmodell ................................. 89

Tab. 18: Ergebnisse des z-Tests ...................................................................................... 90

Tab. 19: Zusammenfassung der getesteten Hypothesen ................................................. 92

VII

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Fragebogen .................................................................................................... 98

Anhang 2: Stimuli ......................................................................................................... 100

Anhang 3: Quality Criteria - Overview ......................................................................... 102

Anhang 4: Outer Loadings ............................................................................................ 102

Anhang 5: Latent Variable Correlations ....................................................................... 103

Anhang 6: Cross Loadings ............................................................................................ 103

Anhang 7: Path Coefficients ......................................................................................... 104

Anhang 8: Total Effects ................................................................................................ 104

1

1 Einführung

„Marken brauchen Kommunikation.“1

Um vor allem bei den externen Stakeholdergruppen ein Image aufzubauen, das sich von

der Konkurrenz abhebt und dadurch Präferenzen schafft, benötigen Marken eine authen-

tische Kommunikation.2 Langfristig kann eine solche Markenkommunikation allerdings

nur glaubwürdig und damit erfolgreich sein, wenn diese auf einer konsistenten internen

Verankerung der unternehmerischen Markenidentität basiert. Gerade für eine CSR-

Kommunikation, die von vielen Anspruchsgruppen meist kritisch, teilweise sogar ab-

lehnend wahrgenommen wird, erscheint eine solche identitätsbasierte CSR-Kommuni-

kation als besonders wichtig.3

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Zu dieser Entwicklung beigetragen haben insbesondere die gestiegenen Anforderungen

an das unternehmerische Handeln sowie die heterogenen Informationsbedarfe der

Stakeholder, wodurch die Unternehmen zunehmend vor neue Herausforderungen ge-

stellt werden. Investoren, Mitarbeiter, Nichtregierungsorganisationen (NGO) und Kon-

sumenten fordern von den Unternehmen mit steigendem Nachdruck, gesellschaftliche

Verantwortung zu übernehmen, dieses Engagement zu kommunizieren und darüber hin-

aus aktiv in unternehmerische Entscheidungen miteinbezogen zu werden.4

Neben der gestiegenen Erwartungshaltung der Gesellschaft bezüglich des unternehmeri-

schen Verhaltens stehen die Unternehmen derzeit einer weiteren Herausforderung ge-

genüber: dem Web 2.0. Das sogenannte „Web der Nutzer“ mit seinen vielfältigen Mög-

lichkeiten zur Interaktion gewinnt zunehmend an Bedeutung und führt zu einem tief-

greifenden Wandel der Beziehung zwischen Unternehmen und seinen Stakeholdern.

Durch Webseiten, Blogs und Communities wird es den Usern ermöglicht, sich aktiv in

das Leistungsangebot der Unternehmen einzubringen und damit einen Teil zur Wert-

schöpfung beizutragen. Zudem kann durch das Web 2.0 ein offener und wechselseitiger

Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Stakeholdern generiert werden, wo-

durch ein gemeinsamer Mehrwert geschaffen werden kann.5

1 Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 199.

2 Vgl. Baumgarth (2008).

3 Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 199.

4 Vgl. Macharzina/Wolf (2009), S. 775; Fieseler/Hoffmann/Meckel (2010), S. 24.

5 Vgl. Fieseler/Hoffmann/Meckel (2010), Ingenhoff/Kölling (2011), S. 480.

2

Das Potential des Web 2.0 hat damit die Möglichkeiten der unternehmerischen CSR-

Kommunikation radikal verändert. Zum einen bietet sich den Organisationen die Mög-

lichkeit das Internet aktiv als Kommunikationskanal zu nutzen, dadurch in Kontakt zu

ihren Stakeholdern zu treten und schließlich eine enge Beziehung zu den jeweiligen

Anspruchsgruppen aufzubauen.6 Andererseits trifft die Unternehmesführung aufgrund

der Veränderungen durch das Web 2.0 auf eine neu aufkommende Problematik: durch

das Internet wird es der stetig selbstbewusster und kritischer werdenden Öffentlichkeit

jederzeit ermöglicht Informationen, Meinungen und Erfahrungen auszutauschen und

ihren individuellen Forderungen, für die Allgemeinheit zugänglich, Ausdruck zu verlei-

hen. Eine gezielte unternehmerische Kommunikation im Web 2.0 gestaltet sich folglich

zunehmend komplex und wird teilweise unkontrollierbar.7

Die vorliegende Forschungsarbeit setzt sich genau mit diesem durch das Web 2.0 her-

vorgerufenen Spannungsfeld auseinander und widmet sich dabei vor allem dem unter-

nehmerischen Dialog zu den unterschiedlichen Stakeholdergruppen, der durch eine in-

teraktive CSR-Kommunikation im Web 2.0 generiert werden kann. Im Zentrum der

Untersuchung stehen die möglichen CSR-Kommunikationsstrategien im Web 2.0, die

Chancen und Risiken, die mit einer CSR-Kommunikation im Web 2.0 einhergehen,

sowie die spezifischen Anforderungen, welche die verschiedenen Anspruchsgruppen

aufgrund ihrer heterogenen Informationsbedarfe an das jeweilige Unternehmen stellen.

Ziel ist es dabei, aufbauend auf einem umfassenden theoretischen Fundament, ein empi-

risches Modell zu entwickeln, das die Wirkung eines Corporate Blogs auf das Marken-

image analysiert und darüber hinaus, auf der Basis der theoretischen Grundlagen sowie

den Ergebnissen dieser empirischen Studie, die Erfolgsfaktoren einer CSR-Kommuni-

kation im Web 2.0 herausstellt. Über diesem Forschungsanliegen steht letztlich die Ab-

sicht Implikationen für die aktuelle CSR-Forschung und die unternehmerische Praxis

abzuleiten. Mithilfe der analysierten Erfolgsfaktoren sollen der strategischen Unterneh-

mensführung schließlich konkrete Hinweise und Handlungsempfehlungen zur Optimie-

rung ihres Kommunikationsverhaltens im Web 2.0 gegeben werden.

6 Vgl. Ingenhoff/Kölling (2011), S. 480.

7 Vgl. Fieseler/Hoffmann/Meckel (2010), S. 25.

3

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Forschungsarbeit besteht insgesamt aus acht Kapiteln, deren Aufbau

und Inhalt im Folgenden aufgezeigt werden. Nachdem im ersten Kapitel zum Thema

hingeführt und dabei die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit herausgearbeitet

wird, gibt das zweite Kapitel einen Überblick über den aktuellen Stand der Forschung.

Um eine Basis für die weiteren Ausführungen zu schaffen, müssen im dritten Kapitel

Begriffsabgrenzungen vorgenommen und theoretische Grundlagen einer internetbasier-

ten und dialogorientieren CSR-Kommunikation erläutert werden. Zunächst wird deshalb

die Thematik der Corporate Social Responsibility aufgegriffen, um diese mit dem

Stakeholderansatz, dem Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, sowie dem „Creating Shared

Value“-Konzept in Verbindung zu bringen. Bevor im Anschluss daran auf die Definiti-

on der CSR-Kommunikation und die Formen der Unternehmenskommunikation einge-

gangen werden kann, müssen bedeutende kommunikationspolitische Grundlagen darge-

legt werden. Nachdem die Herausforderung, welche sich für die strategische Unterneh-

mensführung aufgrund der zunehmend an Bedeutung gewinnenden CSR-Kommuni-

kation ergibt, herausgearbeitet wurde, werden abschließend die Einflussfaktoren, die zu

einer CSR-Kommunikation im Web 2.0 führen, aufgezeigt.

Im vierten Kapitel werden daraufhin drei CSR-Kommunikationsstrategien vorgestellt,

welche den Unternehmen in der Praxis eine Orientierung hinsichtlich ihres Kommuni-

kationsverhaltens im Web 2.0 geben sollen. Unterschieden wird dabei zwischen der

„stakeholder information strategy“, der „stakeholder response strategy“, sowie der

dialogorientierten „stakeholder involvement strategy“.

Im Anschluss daran erfolgt im fünften Kapitel der vorliegenden Arbeit eine Analyse der

Chancen und Risiken, die sich aufgrund einer unternehmerischen und dialogorientierten

CSR-Kommunikation im Web 2.0 für das kommunizierende Unternehmen, als auch für

dessen Stakeholdergruppen ergeben.

Im darauffolgenden sechsten Kapitel wird am Beispiel der adidas Group veranschau-

licht, wie Unternehmen in der Praxis ihre CSR-Aktivitäten im Web 2.0 kommunizieren

und welche CSR-Kommunikationsstrategien diese dabei verfolgen. Nach einer kurzen

Präsentation des Konzerns werden die Nachhaltigkeitsstrategie sowie die CSR-

Aktivitäten der Unternehmensgruppe dargestellt, bevor anschließend auf deren CSR-

Kommunikationsstrategie im Web 2.0 eingegangen werden kann. Im Zentrum der Un-

tersuchung stehen einerseits die Corporate Website des Unternehmens und andererseits

der Corporate Blog der adidas Group. Anhand dieses Beispiels wird deutlich, dass sich

4

insbesondere der unternehmenseigene Blog als hervorragendes unternehmerisches

Kommunikationsinstrument eignet, welches in der Lage ist, gemäß der „stakeholder

involvement strategy“ eine dialogorientierte CSR-Kommunikation zu generieren.

Schließlich wird im siebten Kapitel ein empirisches Modell entwickelt, das die Wirkung

eines Corporate Blogs auf die Einstellung zur Marke untersucht. Als Stimuli dient dabei

der bereits untersuchte unternehmerische Blog der adidas Group. Nach der Modellent-

wicklung, welche die Konzeptionalisierung hypothetischer Konstrukte und die Hypo-

thesenbildung beinhaltet, müssen in diesem Kapitel die methodischen Grundlagen der

Strukturgleichungsmodellierung, wozu grundlegende Begrifflichkeiten, die Methodik

des Partial Least Square (PLS)-Ansatzes, sowie die Gütekriterien zur Beurteilung des

PLS-Modells zählen, erläutert werden. Im Anschluss daran können die Modellkon-

strukte operationalisiert, die deskriptive Auswertung dargestellt sowie die Ergebnisse

der empirischen Studie präsentiert werden.

Nachdem die aus diesen Ergebnissen resultierenden Implikationen für Forschung und

Praxis aufgezeigt und daraus konkrete Handlungsempfehlungen für die unternehmeri-

sche Praxis abgeleitet werden, erfolgt im achten Kapitel abschließend eine Zusammen-

fassung der Forschungsarbeit.

Um eine Basis für die weiteren Ausführungen zu schaffen, wird zunächst allerdings der

aktuelle Stand der Forschung aufgezeigt.

5

2 Stand der Forschung

Die bisherige CSR-Forschung beschäftigt sich mit einer Vielzahl verschiedener For-

schungsrichtungen, die im Folgenden dargestellt werden. Der bislang am stärksten ver-

tretene Forschungsbereich widmet sich dabei insbesondere der Wirkung von unterneh-

merischen CSR-Aktivitäten auf vorökonomische Größen. Dabei wird bspw. der Einfluss

von CSR auf die Einstellung und das Vertrauen der Konsumenten gegenüber der Mar-

ke8 sowie das Markenimage analysiert.

9 Deutlich weniger Studien behandeln dagegen

die ökonomischen Auswirkungen von CSR-Aktivitäten auf den Marken- und Firmen-

wert des Unternehmens10

oder auf die Preisbereitschaft der Konsumenten.11

Im Zentrum

all dieser Untersuchungen steht der Konsument, selten liegen Forschungsarbeiten vor,

in denen die Wirkung von CSR auf andere Stakeholdergruppen wie Lieferanten, Mitar-

beiter oder Investoren untersucht wird.12

Erweitert werden diese meist allgemein gehaltenen Studien durch Forschungsarbeiten,

welche explizit die Wirkung einzelner Faktoren auf die Einstellung gegenüber CSR-

Marken analysieren. Als potenzielle Erfolgsfaktoren, welche die Einstellung gegenüber

der Marke positiv beeinflussen, gelten dabei bspw. der Fit zwischen dem jeweiligen

unternehmerischen Geschäftsmodell und den entsprechenden CSR-Aktivitäten, die

wahrgenommene Motivation bezüglich der unternehmerischen CSR-Aktivitäten, sowie

der Zusammenhang zwischen den CSR-Aussagen des Unternehmens und extern über-

prüften CSR-Informationen.13

Weitere Studien zeigen, dass unternehmerische CSR-

Aktivitäten vor allem dann positiv auf den Konsumenten wirken, wenn dieser einen

Zusammenhang zwischen der Unternehmenstätigkeit und den jeweiligen CSR-

Aktivitäten erkennt14

und darüber hinaus die unternehmerische Motivation, CSR zu

betreiben, als strategisch wahrnimmt.15

Ferner wurde bereits empirisch belegt, dass sich

negativ wahrgenommene CSR-Aktivitäten nachteilig auf die Einstellung gegenüber der

Marke auswirken, positive CSR-Wahrnehmungen dagegen einen vorteilhaften Einfluss

auf die Markeneinstellung haben.16

8 Vgl. Folkes/Kamins (1999).

9 Vgl. Brunk (2010).

10 Vgl. Wang (2010).

11 Vgl. de Pelsmacker/Driesen/Rayp (2005).

12 Vgl. Battacharya/Korschun/Sen (2009).

13 Vgl. Wagner/Lutz/Weitz (2009).

14 Vgl. Simmons/Becker-Olsen (2006).

15 Vgl. Vlachos et al. (2009).

16 Vgl. Folkes/Kamins (1999).

6

In der Forschungsrichtung der CSR-Markenführung dominieren konzeptionelle Beiträ-

ge, welche meist umfassende CSR-Markenmodelle präsentieren17

und selten empirisch

fundiert sind.18

Um eine CSR-Marke erfolgreich aufzubauen, betonen viele dieser Mo-

delle die notwendige Unterstützung durch die Unternehmensführung.19

Diese muss da-

für sorgen, dass innerhalb des Unternehmens auf verschiedenen Hierarchieebenen,

ebenso wie über unterschiedliche Funktionsbereiche und Abteilungen hinweg, ein ge-

meinsames Verständnis von CSR herrscht.20

MEFFERT/RAUCH/LEPP verweisen in die-

sem Zusammenhang auf die sog. Nachhaltigkeit in der Markensubstanz.21

BAUMGARTH/

BINCKEBANCK betonen darüber hinaus, dass eine CSR-Marke zunächst intern zu entwi-

ckeln ist, bevor diese glaubwürdig nach außen kommuniziert werden kann.22

Aus den

unterschiedlichen Markenführungsmodellen lassen sich letztendlich Empfehlungen für

eine authentische Markenkommunikation ableiten. Als zentraler Erfolgsfaktor einer

glaubwürdigen CSR-Kommunikation wird an dieser Stelle die Interaktivität bezeichnet,

welche einen echten Dialog mit dem Unternehmen ermöglicht.23

Zudem betonen einige

Autoren die Notwendigkeit einer hohen Glaubwürdigkeit unternehmerischer CSR-

Inhalte und gehen davon aus, dass sich eine transparente und widerspruchsfreie Kom-

munikation mit sämtlichen Stakeholdergruppen positiv auf die Glaubwürdigkeit ent-

sprechender unternehmerischer CSR-Informationen auswirkt.24

Empirisch fundierte

Analysen, welche diesen Zusammenhang belegen, existieren allerdings kaum.

Die Ansicht, dass die Kommunikation innerhalb des CSR-Ansatzes zunehmend an Be-

deutung gewinnt und deshalb auch der Kontakt zu den verschiedenen Anspruchsgrup-

pen eine zentrale Rolle einnimmt, ist in der Literatur breit vertreten und lässt sich auch

in früheren Werken historischer Managementheoretiker feststellen. Bereits BARNARD

konstatierte, dass eine „Koordination durch Kommunikation“ die Aufgabe der Unter-

nehmensführung ist und damit die Grundvoraussetzung eines funktionierenden Anreiz-

Beitrags-Gleichgewichts zwischen dem Unternehmen und dessen verschiedenen An-

spruchsgruppen darstellt.25

Auch DRUCKER beschreibt zweiseitige Kommunikations-

stränge zwischen Mitarbeitern und Managern als Basis funktionierender Geschäftspro-

zesse innerhalb eines Unternehmens. Er verweist außerdem darauf, dass nicht nur die

17

Vgl. Morsing (2006a), Nasruddin/Bustami (2007), Piercy/Lane (2009), Meffert/Rauch/Lepp (2010). 18

Vgl. Wang (2010). 19

Vgl. Morsing (2006a); Piercy/Lane (2009); Meffert/Rauch/Lepp (2010). 20

Vgl. Polonsky/Jevons (2009). 21

Vgl. Meffer/Rauch/Lepp (2010). 22

Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011). 23

Vgl. Morsing (2006a); Piercy/Lane (2009). 24

Vgl. Piercy/Lane (2009); Polonsky/Jevons (2009); Meffert/Rauch/Lepp (2010). 25

Vgl. Barnard (1938/1968).

7

interne Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern, sondern insbesondere auch der

enge Kontakt zu den externen Stakeholdergruppen von entscheidender Bedeutung ist.26

Um dem Umstand von unzureichendem Wissen innerhalb des Wettbewerbs zu begeg-

nen, erwähnte auch HAYEK die Relevanz von persönlichen Beziehungen zwischen den

Unternehmen und ihren Anspruchsgruppen. Zudem erklärte er, dass sich der heutige

Wettbewerb zu „einem Wettbewerb um den guten Ruf und Namen“ entwickelt hat, in

dem die unternehmerische Kommunikation mit ihren Stakeholdern im Zentrum steht.27

Diese historischen Ansätze greift GÖTZ W. WERNER in seiner modernen Markenführung

und -philosophie auf und betont dabei die herausragende Bedeutung der „dialogischen

Führung“. Ein authentischer Markenwert und damit das Wertversprechen einer Marke

kann seiner Ansicht nach nur durch eine integrierte Kommunikation mit den eigenen

Mitarbeitern sowie sämtlichen Stakeholdergruppen entstehen. Dabei ist es die Aufgabe

der Unternehmensführung, eine Verbindung zwischen der Markenidentität und dem

Markenimage zu schaffen. Im Sinne des Stakeholder-Ansatzes setzt die „dialogische

Führung“ schließlich Offenheit und Transparenz voraus, wodurch ein gemeinsames

Handeln erleichtert und damit eine echte „Ich-Wir-Beziehung“ erreicht werden kann.

Die Schaffung eines gemeinsamen Wertes, das „Füreinander-Leisten“, gilt schließlich

auch in der unternehmerischen Praxis als Ergebnis eines gegenseitigen Verständnis-

ses.28

Zukunftsweisend erkannte bereits DRUCKER in einer sehr frühen Phase des Internets das

Potential der elektronischen Medien, mit deren Hilfe ein interaktiver Informationsaus-

tausch zwischen Unternehmen und Stakeholdern generiert werden kann.29

Diese Ver-

mutung wird durch die zunehmende Nutzung des Internets für die unternehmerische

CSR-Kommunikation in den letzten Jahren bestätigt. Da Unternehmen ihre eigene

Homepage zunehmend als Kommunikationskanal hinsichtlich ihrer CSR-Aktivitäten

nutzen, beschäftigt sich die wissenschaftliche CSR-Forschung allerdings bislang vor-

wiegend mit inhaltsanalytischen Untersuchungen bezüglich unternehmerischer CSR-

Inhalte auf Webseiten. Die Sichtweise der einzelnen Stakeholdergruppen sowie die

Möglichkeit, diese Webseiten zum Dialog mit den verschiedenen Anspruchsgruppen zu

nutzen, wurde dabei meist vernachlässigt.

26

Vgl. Drucker (1967); Drucker (1994). 27

Vgl. Hayek (1946/1952), S. 128. 28

Vgl. Werner (2006). 29

Vgl. Drucker (1980); Meyer (2013), S. 16 f.

8

Auch andere mögliche Kommunikationskanäle im Web 2.0 wurden bisher kaum unter-

sucht. Im Gegensatz zur meist reinen Informationsbereitstellung auf den unternehmeri-

schen Webseiten, bieten Corporate Blogs die Möglichkeit eines zweiseitigen und inter-

aktiven Dialogs zwischen Unternehmen und seinen Anspruchsgruppen. Wissenschaft-

lich wurde das Potential von Blogs zur Nutzung unternehmerischer Kommunikation

allerdings kaum analysiert.30

FIESELER/FLECK/MECKEL untersuchen in ihrer Studie

„Corporate Social Responsibility in the Blogosphere“ zwar mithilfe der sozialen Netz-

werkanalyse die Interaktion zwischen einem Blog und seiner sog. Blogosphäre, spezifi-

sche Erfolgsfaktoren einer dialogorientierten und interaktiven CSR-Kommunikation im

Web 2.0 konnten die Autoren allerdings nicht feststellen.31

Diesem aktuellen und bisher kaum untersuchten Forschungsbereich widmet sich die

vorliegende Forschungsarbeit, deren Ziel es ist, aufbauend auf den Ergebnissen einer

empirischen Studie zur Überprüfung der Wirkung eines Corporate Blogs, die Erfolgs-

faktoren einer CSR-Kommunikation im Web 2.0 herauszuarbeiten. Um eine Basis für

die weiteren Ausführungen zu schaffen, müssen allerdings zunächst Begriffsabgrenzun-

gen vorgenommen und theoretische Grundlagen einer internetbasierten und dialogorien-

tieren CSR-Kommunikation erläutert werden.

30

Vgl. Ingenhoff/Kölling (2011). 31

Vgl. Fieseler/Fleck/Meckel (2010).

9

3 Begriffsabgrenzungen und theoretische Grundlagen einer inter-

netbasierten und dialogorientierten CSR-Kommunikation

Um ein theoretisches Fundament für die weiteren Ausführungen zu schaffen, müssen

zunächst Begriffsabgrenzungen vorgenommen und die Grundlagen einer dialogorien-

tierten CSR-Kommunikation im Web 2.0 aufgezeigt werden. Zu Beginn dieses Kapitels

soll deshalb die Corporate Social Responsibility-Thematik aufgegriffen werden, um

diese mit dem Stakeholder-Ansatz, dem Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht sowie dem

„Creating Shared Value“(CSV) -Konzept in Verbindung zu bringen.

3.1 Corporate Social Responsibility

Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, welche auch als Corporate

Social Responsibility bezeichnet wird, hat in den vergangenen Jahren zunehmend an

Bedeutung gewonnen. Die CSR-Thematik steht folglich nicht nur im Zentrum des Inte-

resses von Wissenschaft und Wirtschaft, sondern entwickelt sich aktuell vor allem in

der unternehmerischen Praxis zu einem umfassenden Leitgedanken, der die strategische

Unternehmensführung verstärkt fordert.

3.1.1 Definition von CSR

Um eine Grundlage für den weiteren Verlauf dieser Untersuchung zu schaffen, wird der

CSR-Begriff im Folgenden definiert und von ähnlichen Konzepten und verwandten Be-

grifflichkeiten abgegrenzt. Zwar soll dabei auf eine historische Entwicklung der Defini-

tionen verzichtet werden, dennoch sei an dieser Stelle angemerkt, dass der unternehme-

rischen gesellschaftlichen Verantwortung bereits schon vor vielen Jahren von einigen

Managementtheoretikern eine große Relevanz beigemessen wurde. BARNARD bspw.

beschreibt 1938 in einem seiner bedeutendsten Werke „The Functions of the Executive“

die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen in sozialen Systemen als funda-

mentale Aufgabe des Managements.32

Auch DRUCKER verweist einige Jahre später in

seinem Werk „The Practice of Management“ auf die beachtliche Rolle der Manager, die

durch ihre Entscheidungen in der Lage sind, einen enormen Einfluss auf die Gesell-

schaft auszuüben und deshalb neben der rein ökonomischen und unternehmerischen

Aufgabe zunehmend auch eine soziale Verantwortung gegenüber ihrer Umwelt haben.33

32

Vgl. Barnard (1938/1968), S. 258 ff. 33

Vgl. Drucker (1954), S. 382.

10

Eine oft zitierte und verbreitete Definition bezüglich der gesellschaftlichen Verantwor-

tung eines Unternehmens ist unter anderem die des WORLD BUSINESS COUNCIL FOR

SUSTAINABLE DEVELOPMENT, welcher CSR wie folgt beschreibt: „Corporate social

responsibility is the commitment of business to contribute to sustainable economic de-

velopment, working with employees, their families, the local community and society at

large to improve their quality of life“.34

Anhand dieser Definition wird deutlich, dass

die ursprüngliche Bestimmung eines Unternehmens, nur ökonomischen Profit zu erwirt-

schaften, um die Aufgabe erweitert wird, einen Beitrag zum Wohlergehen der Gesell-

schaft zu leisten und zwar unter der Berücksichtigung von sowohl sozialen als auch

ökologischen Aspekten.

Da sich bisher allerdings keine allgemeingültige Definition von CSR durchsetzen konn-

te,35

soll im weiteren Verlauf der Ausführungen die Interpretation der EU-Kommission

herangezogen werden, welche in Forschung und Praxis breite Akzeptanz findet und sich

weitestgehend etabliert hat. Dabei stellt CSR „ein Konzept, das den Unternehmen als

Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Un-

ternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrie-

ren“, dar. LOEW ET AL. verweisen bei dieser Definition auf folgende grundlegende Ele-

mente: CSR umfasst den Autoren zu Folge sowohl die soziale, als auch die ökologische

Dimension von Nachhaltigkeit und soll folglich auch zu einer nachhaltigen Entwicklung

beitragen. CSR beinhaltet darüber hinaus die Einhaltung der Gesetze, ist jedoch kein

Ersatz für bestehende Rechtsvorschriften oder für die Entwicklung neuer Gesetzesvor-

schriften, sondern fokussiert sich hingegen vielmehr auf das eigentliche unternehmeri-

sche Engagement und zwar über die reine Compliance hinaus.36

Darüber hinaus erläutern PORTER/KRAMER, dass insbesondere durch strategische CSR-

Aktivitäten Innovationen vorangetrieben werden, mit denen wiederum eine Vielzahl

von potentiellen Wettbewerbsvorteilen einhergeht.37

Im Gegensatz zu den nichtstrategi-

schen CSR-Formen, wie die ethische oder altruistische CSR, welche sich durch eine

niedrige Integration in das eigene Geschäftsmodell auszeichnen, wird die strategische

CSR bei gleichzeitigem proaktivem Verhalten des Unternehmens im Geschäftsmodell

verankert und folglich zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie.38

Charakteristisch für diese spezielle Form der CSR ist, dass sie bei erfolgreicher Imple-

34

World Business Council for Sustainable Development (2000), S. 10. 35

Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 11. 36

Vgl. Loew et al. (2004), S 48. 37

Vgl. Porter/Kramer (2007). 38

Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 12 ff.

11

mentierung entsprechender Maßnahmen zu einem Nutzenzuwachs sowohl für die Ge-

sellschaft als auch für das Unternehmen selbst führen kann. Es kommt folglich zu einer

sog. „Win-Win“-Situation, von der das Unternehmen und sämtliche Stakeholder-

gruppen gleichermaßen profitieren. Entscheidend ist dabei, dass entsprechende CSR-

Aktivitäten einen direkten Bezug zur Wertschöpfungskette sowie zum Wettbewerbsum-

feld des jeweiligen Unternehmens aufweisen.39

Allerdings verweisen PORTER/KRAMER darauf, dass viele Unternehmen statt diesem

strategischen CSR-Engagement sogenannte reaktive CSR-Maßnahmen verfolgen, die

isoliert von der Geschäftsstrategie, meist aufgrund von externem Druck und folglich

nicht auf freiwilliger Basis durchgeführt werden. Dieser Druck kann von Seiten sämtli-

cher Anspruchsgruppen erfolgen, mit dem Ziel, Unternehmen zu mehr Verantwortung

zu bewegen. Aufgrund dessen sehen Unternehmen CSR oft als gesellschaftliche Ver-

pflichtung an und etablieren entsprechende CSR-Maßnahmen in ihrem Geschäftsmodell

meist nur, um die jeweiligen Stakeholder zufriedenzustellen.40

Zwar sind diese reakti-

ven bzw. taktischen CSR-Aktivitäten im weitesten Sinne auch strategisch, da das Ver-

halten der Unternehmen jedoch nicht proaktiv, sondern reaktiv ist, mangelt es an einer

langfristigen Generierung von Differenzierungsvorteilen durch derartige Maßnahmen.41

3.1.2 Abgrenzung zu verwandten Begrifflichkeiten

Ein ganzheitliches Verständnis des CSR-Begriffs erfordert darüber hinaus auch die Be-

rücksichtigung und Kenntnis ähnlicher Konzepte. Die in der Literatur meist im selben

Zusammenhang, oft sogar synonym genannten Begriffe sind „Nachhaltigkeit“ und

„Corporate Citizenship“.42

Im folgenden Abschnitt sollen deshalb die Unterschiede

zwischen CSR und den verwandten Begriffen und Konzepten dargelegt werden.

Während sich die CSR-Thematik zunächst auf die ökonomische und soziale Dimension

beschränkte und der Aspekt der ökologischen Verantwortung erst in den 90er Jahren an

Bedeutung gewann, entwickelte sich in den 70er Jahren unabhängig davon der Begriff

der Nachhaltigkeit (Sustainability),43

welcher besonders durch den Brundlandt-Report

1987 geprägt wurde. Eine nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development)

definierte die BRUNDTLANDT-KOMMISSION folgendermaßen: „sustainable development

39

Vgl. Habisch (2006), S. 82; Meyer/Waßmann (2011), S. 15. 40

Vgl. Porter/Kramer (2007), S. 16 ff. 41

Siehe zu einer ausführlicheren Diskussion reaktiver und strategischer CSR-Maßnahmen den Aufsatz

von Meyer/Waßmann (2011). 42

Vgl. Bassen/Jastram/ Meyer, (2005), S. 233 f. 43

Vgl. Münstermann (2007), S. 8 f.

12

meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to

meet their own needs“.44

Nachhaltigkeit bedeutet demnach, die Bedürfnisse der

Gegenwart zu befriedigen, ohne jedoch zu riskieren, dass zukünfige Generationen ihre

Bedürfnisse nicht befriedigen können. Ursprünglich lag der inhaltliche Schwerpunkt

dieser Entwicklung auf dem Gebiet des Umweltschutzes, also der ökologischen Dimen-

sion des wirtschaftlichen Handelns, wobei das anfängliche Konzept schließlich durch

die sog. „Tripple-Bottom-Line“ von ELKINGTON erweitert wurde.45

Eine nachhaltige

Entwicklung ist diesem „Drei-Säulen-Modell“ zu Folge nur dann möglich, wenn öko-

nomische, ökologische und soziale Aspekte gleichermaßen in die Unternehmenstätig-

keit integriert und berücksichtigt werden.46

CSR ist darüber hinaus nicht mit dem Begriff Corporate Citizenship (CC) zu verwech-

seln, welcher aufgrund mangelnder Begriffsabgrenzungen oft synonym verwendet

wird.47

Im Deutschen wird CC meist mit „unternehmerischem Bürgerengagement”

übersetzt.48

Grundlage dieses Konzepts ist der Gedanke ein Unternehmen als Teil der

Gesellschaft zu sehen, von dem der gleiche Beitrag erwartet wird, wie von jedem ein-

zelnen Bürger auch.49

Die EU-KOMMISSION beschreibt CC als die „Gestaltung der Ge-

samtheit der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und dessen lokalem, nationa-

lem und globalem Umfeld“.50

CC beinhaltet folglich gesellschaftsbezogene Aktivitäten

eines Unternehmens und deren strategische Ausrichtung auf die jeweiligen Unterneh-

mensziele.51

Dabei handelt es sich jedoch um ein nach außen gerichtetes Konzept, das

die eigentliche Geschäftstätigkeit des Unternehmens wenig berücksichtigt.52

CSR um-

fasst dagegen die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen in allen Bereichen

der Unternehmenstätigkeit und des Wertschöpfungsprozesses.53

Daher kann CSR als

das wesentlich umfangreichere Konzept verstanden und CC folglich als ein Teil der

CSR gesehen werden.54

44

United Nations World Commission on Environment and Development (1987), S. 8. 45

Vgl. Crane/Matten (2004), S. 24 f. 46

Vgl. Elkington (1994). 47


Vgl. Whitehouse (2003), S. 303. 49

Vgl. Crane/Matten (2004), S. 67 f; Habisch (2003), S. 50 ff. 50

Europäische Kommission (2001), S. 28. 51

Vgl. Bassen/Jastram/Meyer, (2005), S. 234. 52

Vgl. Biedermann (2010), S. 356. 53

Vgl. Bassen/Jastram/Meyer, (2005), S. 234. 54

Vgl. Loew et al. (2004), S. 10; Kirstein (2009), S. 58 f.

13

3.1.3 Stakeholder-Ansatz und Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie

Nach der Definition des CSR-Begriffs und der Darstellung verwandter Konzepte wird

im Folgenden der Stakeholder-Ansatz, welcher als Grundlage einer nachhaltigen und

strategischen Unternehmensführung gilt und die Basis des CSR-Konzepts darstellt, er-

läutert. Die Stakeholder-Theorie erschien im Jahr 1984, wurde damals erstmals von

FREEMAN in einem seiner bedeutendsten Werke „Strategic management: A stakeholder

approach“ verfasst und hat sich mittlerweile zu einem umfassenden Konzept des strate-

gischen Managements entwickelt.55

Als Stakeholder definiert FREEMAN: “any group or

individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objec-

tives“.56

Der Stakeholder-Ansatz beinhaltet folglich sämtliche Anspruchsgruppen eines

Unternehmens, wobei dieser jedoch, im Gegensatz zum CSR-Konzept, die einzelnen

Stakeholdergruppen personalisiert und damit der strategischen Unternehmensführung

konkrete Handlungsrichtungen vorgibt.57

Unterschieden wird dabei zwischen den unter-

nehmensinternen und externen Anspruchsgruppen. Während zu den internen Stake-

holdern die eigenen Mitarbeiter, Manager oder Eigentümer zählen, wird unter den ex-

ternen Stakeholdergruppen der Staat, Gläubiger, Kunden, Lieferanten und die Gesell-

schaft subsumiert (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Interne und externe Stakeholdergruppen

Quelle: Eigene Darstellung.

Insgesamt handelt es sich also um ein umfassendes Beziehungskonstrukt zwischen dem

Unternehmen und seinen Investoren, Lieferanten, Mitarbeitern, Kunden und allen weite-

ren Anspruchsgruppen.58

Schließlich ist es die Aufgabe der Unternehmensführung, die

unterschiedlichen Interessen und Werte sämtlicher Anspruchsgruppen zu berücksichti-

55

Vgl. Freeman (1984/2010); Mitchell/Agle/Wood (1997). 56

Freemann (1984/2010), S. 46. 57

Vgl. Caroll (1991), S. 43. 58

Vgl. Freeman et al. (2010), S. 29.

Interne Stakeholder Externe Stakeholder

Manager

Eigentümer Gläubiger

Staat

Gesellschaft

Lieferanten

Mitarbeiter

Kunden

Unter-

nehmen

14

gen und sich dementsprechend verantwortungsvoll zu verhalten.59

ANDRIOF ET AL.

beschreiben die Beziehungen zwischen Unternehmen und den jeweiligen Stakeholdern

mittlerweile als „interactive, mutually engaged and responsive relationships that estab-

lish the very context of doing modern business, and create the groundwork for trans-

parency and accountability“.60

Partizipation und Interaktivität gelten laut diesen Auto-

ren als zentrale Anliegen der Stakeholder-Theorie, deren ursprüngliche Idee des

„stakeholder managements“ zunehmend durch das sog. „stakeholder enabling“ ersetzt

wird. FRIEDMAN/MILES bezeichnen diese Entwicklung als „move from a static, instru-

mental perception of stakeholders as groups who can be ‘managed‘ towards a notion of

stakeholders as groups involved in dynamic interaction“.61

Die Stakeholder-Parti-

zipation rückt damit ins Zentrum des heutigen Verständnisses des Stakeholder-

Ansatzes. Die unternehmerische Verpflichtung gegenüber den verschiedenen

Stakeholdern ergibt sich dabei aufgrund der Beiträge, welche bspw. in Form von Ar-

beitsleistungen, Kapital oder anderweitigen Ressourcen auftreten können und von den

einzelnen Anspruchsgruppen innerhalb dieses komplexen Beziehungskonstrukts geleis-

tet werden.

Eng verbunden mit dem Stakeholder-Ansatz von FREEMAN ist also die Anreiz-

Beitrags-Gleichgewichtstheorie von BARNARD, welche er in seinem bereits erwähnten

Werk „The Functions of the Executive“ beschreibt. Dieser Theorie zu Folge erlangen

Unternehmen ihre Daseinsberechtigung und damit ihre Existenz im Wettbewerbsge-

schehen durch soziale Tauschbeziehungen zwischen der Unternehmung und den Betei-

ligten des wirtschaftlichen Systems. Wenn die einzelnen Beiträge insgesamt groß genug

sind, um entsprechende Anreize zu generieren, befindet sich das Unternehmen der The-

orie zu Folge in einem komplexen ökonomischen Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht.62

Dabei kann zwischen zwei Gleichgewichten differenziert werden. Ein internes Gleich-

gewicht wird erreicht, wenn die materiellen und immateriellen Anreize für die Mitarbei-

ter groß genug sind, um die Bereitschaft aufzubringen, entsprechende Beiträge zu leis-

ten.63

Ein externes Gleichgewicht entsteht dagegen, wenn das jeweilige Unternehmen

ansprechende Anreize für die externen Anspruchsgruppen generieren kann, sodass diese

wiederum bereit sind, selbst Beiträge zu leisten. Bei den Anreizen, welche die verschie-

denen Anspruchsgruppen im Gegenzug von dem jeweiligen Unternehmen erhalten, soll-

59

Vgl. Freemann (1984/2010), S. 40 ff. 60

Andriof et al. (2002), S. 9. 61

Friedman/Miles (2006); Johansen/Nielsen (2011), S. 204. 62

Vgl. Barnard (1938/1968), S. 240 ff. 63

Vgl. Meyer (1995), S. 43.

15

te es sich jedoch nicht nur um materielle Werte, sondern vielmehr auch um immaterielle

Anreize handeln.64

Wichtig für die einzelnen Unternehmen ist an dieser Stelle, dass die

Austauschbeziehungen mit den jeweiligen Stakeholdergruppen sowohl effizient als

auch effektiv sein sollten. Effektiv bedeutet in diesem Zusammenhang, dass das Unter-

nehmen sein gewünschtes Ziel erreicht, effizient dagegen, wenn die individuellen Be-

dürfnisse der Anspruchsgruppen befriedigt werden.65

3.1.4 CSR und Creating Shared Value

Aufgrund der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen ihren Stakeholdern

gegenüber, welche unter anderem durch das soeben erläuterte Anreiz-Beitrags-Gleich-

gewicht entsteht, kann an dieser Stelle FREEMAN´S Stakeholder-Ansatz auch mit dem

„Creating Shared Value“ (CSV) -Konzept von PORTER/KRAMER in Verbindung ge-

bracht werden.66

Das CSV-Konzept ist dabei, ähnlich wie die strategischen CSR-

Aktivitäten, auf die gleichzeitige Schaffung von gesellschaftlichem und ökonomischem

Wert und damit auf die Generierung einer „Win-Win“-Situation ausgelegt. Zwar wer-

den CSR-Maßnahmen, wie bereits erwähnt, oft als unternehmerische Reaktion auf den

zunehmenden Druck der Gesellschaft angesehen,67

dieser Einstellung kann jedoch durch

die sog. „Shared Value“-Maßnahmen der Unternehmen, also der Schaffung eines ge-

meinsamen Mehrwerts, entgegengewirkt werden.68

Wenn CSR-Aktivitäten erfolgreich

in die unternehmerischen Prozesse integriert werden, kann meist von der Schaffung

eines solchen „Shared Value“ gesprochen werden.69

Dieses Konzept ist darauf ausge-

richtet, einen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg auf eine Weise zu generieren, welche

einerseits einen Mehrwert für das jeweilige Unternehmen ermöglicht und andererseits

gleichzeitig einen Wert für die Gesellschaft schafft. Das CSV-Konzept konzentriert sich

dabei vor allem auf die ständige Erweiterung des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen

Wertes, wobei insbesondere die langfristige Orientierung der jeweiligen Maßnahmen

von entscheidender Bedeutung ist.70

Der Stakeholder-Ansatz entwickelt sich folglich zunehmend zu einem umfassenden

Konzept der strategischen Unternehmensführung, dessen Ziel es ist, mithilfe einer

„long-term value creation“ langfristig eine starke Beziehung zwischen den Unterneh-

64

Vgl. Barnard (1938/1968), S. 153ff.; Meyer (1995), S. 43. 65

Vgl. Barnard (1938/1968), S. 19f; Meyer (1995), S. 45. 66

Vgl. Porter/Kramer (2011), S. 75. 67

Vgl. Porter/Kramer (2012), S. 138. 68

Vgl. Porter/Kramer (2007); Porter/Kramer (2011). 69


Vgl. Porter/Kramer (2011), S. 64 f.

16

men und ihren Anspruchsgruppen aufzubauen.71

Erreicht werden kann dieser gemein-

same Mehrwert allerdings nur, wenn das jeweilige Unternehmen die Bedürfnisse und

Probleme seiner Stakeholder kennt, diese bei seinen Entscheidungen berücksichtigt und

versucht, die gesellschaftlichen Wünsche und Belange zu seinen eigenen zu machen.

Die hierfür notwendige Kommunikation zwischen Unternehmen und Stakeholdern wird

dabei als „missing link in the practice of corporate responsibility“72

bezeichnet.73

„Alt-

hough many companies are truly comitted to fulfilling their corporate responsibility,

they often fail to communicate actively enough with their stakeholders“.74

Statt einer

solchen inaktiven Kommunikation kann durch einen gegenseitigen Informationsaus-

tausch sowie insbesondere eine dialogorientierte Kommunikation eine Grundlage ge-

schaffen werden, die einen gemeinsamen Mehrwert und somit eine langfristig starke

Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholdern aufbauen kann. Auch JOHNSON-

CRAMER/BERMAN/POST konstatieren: „The essence of stakeholder dialogue is the co-

creation of shared understanding by company and stakeholder“.75

Ein gegenseitiges

Verständnis, das durch eine dialogorientierte Kommunikation generiert werden kann,

gilt demnach als grundlegende Voraussetzung eines „Shared Value“.

3.2 CSR-Kommunikation

Im Zentrum dieser zunehmend an Bedeutung gewinnenden Kommunikation zwischen

Unternehmen und Stakeholder steht folglich nicht mehr das Bemühen durch eine einsei-

tige Kommunikation, die Verhaltensweise einzelner Stakeholder zu beeinflussen, son-

dern vielmehr das Ziel, mithilfe einer zweiseitigen Kommunikation eine Interaktion und

dadurch eine langfristige Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen jeweiligen

Anspruchsgruppen aufzubauen.76

In diesem Kontext hat sich der Begriff der CSR-

Kommunikation etabliert.

3.2.1 Kommunikationspolitische Grundlagen

Um eine Basis für die weiteren Ausführungen zu schaffen, ist ein differenziertes Ver-

ständnis kommunikationspolitischer Grundlagen unabdingbar. Im Folgenden werden

deshalb grundlegende Begrifflichkeiten der Kommunikationspolitik, die im weiteren

71

Vgl. Andriof et al. (2002); Morsing/Schultz (2006), S. 324. 72

Fieseler/Fleck/Meckel (2009), S. 601. 73

Vgl. Dawkins (2005), S. 109. 74

Fieseler/Fleck/Meckel (2009), S. 601; Lewis (2003), S. 361. 75

Johnson-Cramer/Berman/Post (2003), S. 149. 76

Vgl. Bruhn (2009a), S. 5 ff.

17

Verlauf der vorliegenden Forschungsarbeit von entscheidender Bedeutung sind, geklärt,

bevor im Anschluss daran auf die Dimensionen und Formen der CSR-Kommunikation

eingegangen werden kann.

Während sich die Kommunikationspolitik, welche neben der Preis-, Produkt- und Dis-

tributionspolitik als Teil des Marketing-Mixes gilt, auf die konkrete Ausrichtung der

Kommunikation und die damit verbundenen zielgerichteten Entscheidungen konzen-

triert, geht es bei dem Kommunikationsbegriff an sich um die eigentliche Gestaltung der

unternehmerischen Kommunikation.77

In Anlehnung an MEFFERT wird deshalb die fol-

gende Definition herangezogen, welche unter einer Kommunikation „die Übermittlung

von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen,

Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezi-

fischer Zielsetzungen“78

versteht.

Insgesamt umfasst die unternehmerische Kommunikation „die Gesamtheit sämtli-

cher Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt

werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und exter-

nen Zielgruppen der Kommunikation darzustellen und/oder mit den Zielgruppen eines

Unternehmens in Interaktion zu treten“.79

Mit den Kommunikationsmaßnahmen sind

dabei sämtliche Aktivitäten gemeint, die vom kommunizierenden Unternehmen zur Er-

reichung bestimmter Zielsetzungen eingesetzt werden.80

Der Einsatz der verschiedenen

Kommunikationsmaßnahmen richtet sich dann wiederum an die unterschiedlichen Ziel-

gruppen der Kommunikation, die durch den Einsatz entsprechender kommunikations-

politischer Instrumente als anzusprechende Adressaten der unternehmerischen Kommu-

nikation gelten.81

Je nach Zielgruppe werden diesbezügliche Kommunikationsaktivitä-

ten als externe Kommunikation bezeichnet, wenn es dabei um die Ansprache externer

Personengruppen oder Organisationen geht oder als interne Kommunikation, wenn ins-

besondere interne Stakeholder erreicht werden sollen.82

Durch die Kommunikations-

botschaft sollen diese Zielgruppen erreicht und die unternehmerischen Ziele realisiert

werden. Die unternehmerische Kommunikation hat dabei neben der Absicht die Einstel-

lung der Adressaten zu beeinflussen und diese bestenfalls zu ihren Gunsten zu verän-

dern, auch die Erreichung übergeordneter Unternehmensziele, wie Umsatz-, Absatz-

77

Vgl. Diller (2001), S. 791. 78

Meffert et al. (2008), S. 632. 79

Bruhn (2008), S. 58f. 80

Vgl. Bruhn (2008), S. 63. 81

Vgl. Bruhn (2008), S. 151. 82

Vgl. Bruhn (2009), S. 3.

18

Kommunikations-

sender

Kommunikations-

empfänger

Rückkoppelung

Kommunikationsbotschaft

Störung

gesendetes

Signal

empfangenes

Signal

oder Gewinnersteigerungen, zur Aufgabe. Außerdem soll die eigene Markenbekanntheit

gesteigert und das unternehmerische Image verbessert werden.83

Der Kommunikati-

onserfolg spiegelt sich dabei „im Grad der Erreichung kommunikativer Zielsetzungen

bei den anvisierten Zielgruppen wider, der ausschließlich bzw. überwiegend auf den

Einsatz von Kommunikationsaktivitäten zurückzuführen ist“.84

Notwendige Voraussetzung eines funktionierenden Kommunikationssystems ist das

Vorhandensein der Minimalelemente eines solchen Systems, wozu Kommunikations-

sender, -botschaft und -empfänger zählen (siehe Abb. 2). Beim originären, einstufigen

Kommunikationssystem stehen Sender und Empfänger in einer unmittelbaren Bezie-

hung zueinander, wodurch die Kommunikationsbotschaft direkt übermittelt werden

kann.85

Die Entschlüsselung der entsprechenden Botschaft erfolgt dann beim Informati-

onsempfänger, wobei die beabsichtigte Wirkung des Senders nicht zwangsläufig mit der

tatsächlich empfundenen Wirkung beim Adressaten übereinstimmen muss. Grund hier-

für ist, dass der Empfänger die erhaltene Information nicht zwangsläufig im Sinne des

Kommunikators entschlüsselt, sondern bei dessen persönlicher Interpretation der Bot-

schaft vielmehr eigene Erfahrungen, Wertvorstellungen und Bedürfnisse berücksichtigt,

was im Rahmen des Kommunikationssystems als Störung bezeichnet wird.86

Durch das

vorhandene Rückkoppelungselement besteht die Möglichkeit die Reaktion der Adressa-

ten zu kontrollieren, somit den Erfolg der Kommunikationsmaßnahme zu überprüfen

und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Außerdem wird es den Adressa-

ten durch dieses Rückkoppelungsinstrument ermöglicht, Lob, Kritik oder Beschwerden

zu äußern, Fragen zu stellen oder Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten.87

Abb. 2: Originäres, einstufiges Kommunikationssystem

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Meffert (1986), S. 447; Bruhn (2009), S. 39.

83

Vgl. Bruhn (2009), S. 2. 84

Bruhn (2008), S. 61. 85

Vgl. Meffert (1986), S. 447. 86

Vgl. Bruhn (2009), S. 38 f. 87

Vgl. Bruhn (2009), S. 40.

19

Unternehmerische Kommunikationsaktivitäten lassen sich zudem verschiedenen Kom-

munikationsformen zuordnen. Unterschieden wird dabei zwischen der ein- und zweisei-

tigen Kommunikation, der persönlichen und unpersönlichen, sowie der direkten und

indirekten Kommunikation,88

wobei in der vorliegenden Forschungsarbeit vor allem die

ein- und zweiseitige Kommunikation von Bedeutung ist. Bei der einseitigen Kommu-

nikation kann aufgrund des fehlenden Rückkoppelungselements kein Dialog generiert

werden. Die gesamte Kommunikation geht deshalb von einem Kommunikator aus, der

dem Informationsempfänger keine Möglichkeit zur Reaktion und Interaktion einräumt.

Die zweiseitige Kommunikation ist dagegen durch eine gegenseitige Interaktion und

den sofortigen Rückkoppelungsprozess zwischen den beiden Kommunikationspartnern

gekennzeichnet. Sie hat einen dialogorientierten Charakter, wodurch die Möglichkeit

besteht, die Rolle des Informationssenders und -empfängers ständig zu wechseln. Abb.

3 veranschaulicht die beiden Begriffe.89

Abb. 3: Ein- und zweiseitige Kommunikation


3.2.2 Definition der CSR-Kommunikation

Da nur durch die Kommunikation ein ständiger Austausch zwischen den einzelnen An-

spruchsgruppen und den Unternehmen initiiert und gestaltet werden kann, gewinnt ein

dialogorientierter Informationsaustausch zunehmend an Bedeutung. Durch die steigen-

den ethischen Anforderungen der einzelnen Anspruchsgruppen wird es für Unterneh-

men immer wichtiger mit ihren Stakeholdern in Kontakt zu treten und diese über die

Einhaltung deren gesellschaftlicher Verantwortung zu informieren. In diesem Zusam-

menhang hat sich letztendlich der Begriff der CSR-Kommunikation durchgesetzt.90

Zwar konnte sich bislang keine allgemeingültige Definition von CSR-Kommunikation

etablieren, dennoch werden im Folgenden die beiden Definitionen von MORSING und

MICHELSEN herangezogen, um eine Basis für die weiteren Ausführungen zu schaffen. In

der deutschsprachigen Literatur ist im Zusammenhang mit CSR-Kommunikation meist

88

Vgl. Steffenhagen (2008), S. 129. 89

Vgl. Brunh (2009), S. 6. 90

Vgl. Walter (2012), S. 143 f.

Sender EmpfängerSender

Empfänger

Empfänger

Sender

Zweiseitige KommunikationEinseitige Kommunikation

20

die Rede von einer Nachhaltigkeitskommunikation, welche von MICHELSEN als Ver-

ständigungsprozess aufgefasst wird, „in dem es um eine zukunftsgesicherte gesellschaft-

liche Entwicklung geht, in deren Mittelpunkt das Leitbild der Nachhaltigkeit steht“.91

MORSING definiert die unternehmerische CSR-Kommunikation als „communication that

is designed and distributed by the company itself about its CSR efforts“92

mit dem Ziel,

bei allen internen und externen Anspruchsgruppen gleichermaßen ein Gefühl der Identi-

fikation mit dem jeweiligen Unternehmen zu erreichen.

Unter einer Nachhaltigkeits- bzw. CSR-Kommunikation wird folglich die Kommunika-

tion über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen verstanden. Ziel dieser

Informationsbereitstellung ist es, die jeweiligen Stakeholdergruppen über die einzelnen

unternehmerischen CSR-Aktivitäten zu informieren und sie bestenfalls von deren Sinn-

haftigkeit zu überzeugen. Den internen und externen Stakeholdern, welche ein solches

Verhalten zunehmend schätzen, will das jeweilige Unternehmen auf diese Weise de-

monstrieren, dass es seinen gesellschaftlichen Pflichten nachkommt und Verantwortung

gegenüber der Gesellschaft und seiner Umwelt übernimmt.93

Die Nutzung des Internets für die unternehmerische CSR-Kommunikation hat sich da-

bei in den vergangenen Jahren zunehmend etabliert. Das Internet bietet den Organisati-

onen die Möglichkeit, das Web 2.0 gezielt als zusätzlichen Kommunikationskanal zu

nutzen, um ihre Anspruchsgruppen über ihr soziales, ökonomisches und ökologisches

Engagement zu informieren.94

Diese unternehmerische Informationsbereitstellung be-

züglich ihrer CSR-Aktivitäten gleicht der sog. Push-Kommunikation.95

Zwar verschiebt

sich durch die neuen Kommunikationsanwendungen des Web 2.0 diese Push-

Kommunikation immer mehr hin zu einer Pull-Kommunikation, in der die Zielgruppen

selbstständig Informationen nachfragen und abrufen,96

dennoch scheint dieses Ver-

ständnis der CSR-Kommunikation dem einseitigen Kommunikationsmodell, das auf

eine einseitige, vom jeweiligen Unternehmen initiierte Kommunikation ausgerichtet ist,

nahe zu kommen. Bei der Push-Kommunikation dominiert das als Kommunikator agie-

rende Unternehmen den Kommunikationsprozess, welcher zwar primär eine Informati-

onsfunktion übernimmt, dennoch aber versucht, die Verhaltensweisen, Meinungen und

Einstellungen der unterschiedlichen Adressaten zu eigenen Gunsten zu beeinflussen.97

91

Michelsen (2007), S. 27. 92

Morsing (2006), S. 171. 93

Vgl. Walter (2012), S. 144. 94

Vgl. Barth (2005); Ingenhoff/Kölling (2011), S. 480. 95

Vgl. Walter (2012); S. 144 f. 96

Vgl. Hettler (2010), S. 75 f. 97

Vgl. Bruhn (2009a), S. 11 f.

21

Aufgrund einer teilweise fehlenden Glaubwürdigkeit solcher Informationen ist die reine

Bereitstellung von Informationen hinsichtlich unternehmerischer CSR-Aktivitäten je-

doch zunehmend zum Scheitern verurteilt. Trotz des eigentlich positiven Leitgedankens

der CSR-Kommunikation: „Tue Gutes und rede darüber“98

erscheint die reine Informa-

tionsbereitstellung teilweise als Werbung in eigener Sache und wird aufgrund einer sel-

ten vorhandenen Authentizität von den verschiedenen Anspruchsgruppen abgelehnt.

Um der mangelnden Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation entgegenzuwirken,

betonen GODEMANN/HERZIG die „dynamische und interaktive Dimension“99

der CSR-

Kommunikation, die eine Nachhaltigkeitskommunikation gerade im Web 2.0 unbedingt

beinhalten sollte. Indem einzelne Stakeholdergruppen durch einen zweiseitigen Dialog

aktiv in unterschiedliche unternehmerische CSR-Aktivitäten integriert werden, verfolgt

dieses Verständnis der CSR-Kommunikation eine Strategie der Interaktion und Partizi-

pation. Statt bspw. spezifische Kommunikationskonzepte für die einzelnen Anspruchs-

gruppen zu entwickeln, beteiligen die Unternehmen ihre Stakeholder bereits an der

Konzeptionierung von verschiedenen CSR-Programmen und integrieren die Anspruchs-

gruppen dadurch von Beginn an in unterschiedlichste unternehmerische Prozesse.100

Zwar ist ein solcher dialogorientierter Informationsaustausch nicht immer leicht zu rea-

lisieren und erfordert darüber hinaus oft eine zeitaufwendige und kostspielige Pla-

nung,101

dennoch kann durch eine intensive Auseinandersetzung und gegenseitige

Kommunikation eine enge Beziehung zwischen den Unternehmen und den relevanten

Stakeholdern aufgebaut und somit eine zunehmende Identifikation mit dem Unterneh-

men erreicht werden.102

Darüber hinaus können durch entsprechende Dialoge das Risiko

des Scheiterns bestimmter Kommunikationskampagnen minimiert und ethische Dilem-

mas bestenfalls bereits im Vorfeld antizipiert werden.103

Dieses Verständnis der CSR-

Kommunikation gleicht somit der Pull-Kommunikation, in der eine Kommunikation

primär vom Nachfrager selbst ausgeht. Zwar muss das Unternehmen als Anbieter der

jeweiligen Informationen agieren und dementsprechende Informations- und Interakti-

onsanwendungen anbieten, nichtsdestotrotz bleibt es dem einzelnen Nachfrager überlas-

sen, dieses Angebot zu nutzen. Durch das Angebot solcher Dialoginstrumente fordert

das Unternehmen seine Stakeholder zu einem direkten Kontakt und interaktiven Infor-

mationsaustausch auf und erhofft sich durch diese zweiseitige Kommunikation eine

98

Vgl. Zedwitz-Arnim (2004). 99

Vgl. Godemann/Herzig (2012), S. 238. 100

Vgl. Walter (2012), S. 144. 101

Vgl. Crane/Matten (2004). 102

Vgl. Morsing (2006), S. 172. 103

Vgl. Walter (2012), S. 144.

22

enge Beziehung zu seinen Stakeholdern, welche dadurch aktiv in unternehmensinterne

Prozesse integriert werden sollen.104

Dieses Verständnis der CSR-Kommunikation ver-

weist schließlich auf die ursprüngliche Bedeutung des aus dem Lateinischen stammen-

den Wortes „communicare“. „Communicare“ bedeutet demnach in erster Linie „teilen,

gemeinsam machen, vereinigen“ und wird erst in einer zweiten Bedeutung mit „bespre-

chen, mitteilen“ übersetzt.105

3.2.3 Formen der Unternehmenskommunikation

Die unternehmerische Motivation, sich gesellschaftlich verantwortungsvoll zu zeigen

und dieses Engagement in die unternehmerische Geschäftstätigkeit zu integrieren, ist

jedoch je nach Unternehmen verschieden, weshalb sich unterschiedliche Formen der

Unternehmenskommunikation differenzieren lassen.106

Diese Formen können wiederum

je nach Höhe der Integration der CSR in die unternehmerische Geschäftstätigkeit sowie

der Höhe des Kommunikationsaufwands in eine Vier-Felder-Matrix eingeordnet wer-

den. Unterschieden wird dabei zwischen der ignoranten und inaktiven Kommunikation

sowie der sog. „Greenwashing“-Kommunikation und der CSR-Kommunikation.

Viele Unternehmen verfolgen bei der Kommunikation ihres sozialen und ökologischen

Engagements ein ökonomisches Kalkül. Um sich der Öffentlichkeit möglichst positiv zu

präsentieren, stellen sich solche Organisationen meist besser und damit „grüner“ dar als

sie eigentlich sind. Durch damit einhergehende Imageverbesserung und die dadurch

erhofften Gewinnsteigerungen erwarten diese Unternehmen durch eine entsprechende

Kommunikation ihres Engagements, schließlich selbst von ihren eigenen CSR-

Aktivitäten zu profitieren.107

Da derartige Unternehmen einen sehr großen Aufwand

betreiben, um ihre wenigen, meist gering in das jeweilige Geschäftsmodell integrierten

CSR-Aktivitäten zu kommunizieren, wird eine solche Kommunikation auch als

„Greenwashing“ bezeichnet.108

Nur Gutes tun, um darüber zu reden, kann allerdings

riskant sein. Durch Medien, Kunden oder sonstige Initiativen können derartige Motive

schnell aufgedeckt werden, was wiederum zu einem enormen Schaden für das Unter-

nehmen führen und somit negative Auswirkungen auf die Marke haben kann.109

104

Vgl. Bruhn (2009a), S. 11. 105

Vgl. Kirchner/Brichta (2002), Hettler (2010), S. 65. 106

Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 199 f. 107

Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 199. 108

Vgl. Brugger (2010), S. 97. 109

Vgl. Lindner (2010).

23

Aufgrund dessen entschließen sich auch einige Unternehmen, auf CSR-Aktivitäten

nicht nur in ihrer Kommunikation, sondern auch im Unternehmensalltag größtenteils

vollständig zu verzichten.110

Da solche Unternehmen CSR weder in ihr Geschäftsmodell

integrieren, noch einen hohen Aufwand betreiben, um ihre wenigen CSR-Aktivitäten zu

kommunizieren, wird diese Form der unternehmerischen Kommunikation auch als ig-

norante Kommunikation bezeichnet. Auf diese Weise agieren häufig diejenigen Un-

ternehmen, welche eine überholte, meist konservative Sichtweise der Unternehmensver-

antwortung haben und vereinzelt die Auffassung vertreten, die unternehmerische Auf-

gabe bestehe lediglich in einer reinen Gewinnerzielung.111

Für andere Unternehmen ist es dagegen selbstverständlich, sich gesellschaftlich zu en-

gagieren, weshalb sie es oft nicht für nötig erachten, derartige CSR-Aktivitäten explizit

zu kommunizieren. Diese Unternehmen verzichten deshalb meist völlig auf eine Kom-

munikation spezifischer CSR-Themen und erwähnen diese teilweise nur in einzelnen

kleineren Kampagnen.112

Andere Unternehmen wiederum betreiben nur einen geringen

Aufwand um ihre CSR-Aktivitäten zu kommunizieren, da sie darin kein Differenzie-

rungspotential sehen oder sich dessen nicht bewusst sind. Aufgrund des geringen

Kommunikationsaufwands, den derartige Unternehmen betreiben, sowie der dennoch

hohen Integration der CSR-Aktivitäten in das Geschäftsmodell, wird eine solche Kom-

munikation auch als inaktive Kommunikation bezeichnet.113

Nur wenige Unternehmen sind wirklich bereit, Ökologie, Ökonomie und Soziales in

Einklang zu bringen und ihre Unternehmensführung strategisch danach auszurichten.114

Diese Unternehmen zeichnen sich durch eine hohe Integration ihrer CSR-Aktivitäten in

der eigenen Wertschöpfungskette sowie im Wettbewerbsumfeld aus und kommunizie-

ren dieses gesellschaftliche Engagement auch mit dementsprechendem hohem Auf-

wand. Diese Kommunikation wird als CSR-Kommunikation bezeichnet.115

Meist han-

delt es sich dabei um Unternehmen, die aus einer CSR-Motivation heraus entstanden

sind oder aber das bereits bestehende Geschäftsmodell grundlegend verändert und den

neuen Anforderungen entsprechend angepasst haben.116

In Abb. 4 sind die vier darge-

legten Formen der Unternehmenskommunikation zusammenfassend dargestellt.

110

Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 199 f. 111

Vgl. Brugger (2010), S. 96. 112


Vgl. Brugger (2010); S. 97. 114


Vgl. Brugger (2010), S. 100. 116

Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 200.

24

3.2.4 CSR-Kommunikation als Herausforderung für die Unternehmensführung

Langfristig kann eine CSR-Kommunikation jedoch nur glaubwürdig und authentisch

sein, wenn diese auf einer konsistenten internen Verankerung der sog. Markenidentität

basiert. Gerade für eine CSR-orientierte Kommunikation, die von vielen Anspruchs-

gruppen kritisch wahrgenommen wird, erscheint eine solche identitätsbasierte Kommu-

nikation besonders wichtig.117

Die unternehmerische Herausforderung, die sich nun also

ergibt, lautet, die gesellschaftliche Verantwortung als strategischen Wettbewerbsvorteil

zu definieren, CSR-Aktivitäten im eigenen Geschäftsmodell zu integrieren und erst

dann die unterschiedlichen Stakeholdergruppen durch eine authentische CSR-Kommu-

nikation von der Glaubwürdigkeit dieses Engagements zu überzeugen. So wird es

schließlich zur Aufgabe der Unternehmensführung, eine CSR-Markenidentität aufzu-

bauen und glaubhaft zu kommunizieren.118

Um der Unternehmensführung in der Praxis eine Orientierung zu geben und darüber

hinaus konkrete Hinweise zur Optimierung der eigenen CSR-Markenführung sowie der

entsprechenden CSR-Kommunikation zu liefern, soll im Folgenden der Entwurf des

CSR-Markenmanagement-Modells von BAUMGARTH/BINCKEBANCK herangezogen wer-

den. Dieses konzeptionelle Modell liefert neben der Unterstützung der Unternehmens-

führung in der Praxis auch der Wissenschaft und Forschung einen geeigneten Rahmen

zur Analyse und Beurteilung von CSR-Marken.119

Bei ihrem CSR-Markenmanagement-

117



Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 203; Baumgarth/Binckebanck (2011a).

Kommunikationsaufwand

Inte

gra

tio

n v

on

CS

R i

n

das

Ges

chäf

tsm

od

ell

gering hoch

geri

ng

ho

ch

Inaktive

Kommunikation

CSR-

Kommunikation

Ignorante

Kommunikation„Greenwashing“

Abb. 4: Formen der Unternehmenskommunikation

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Brugger (2010), S. 98 ff.

25

Modell greifen die beiden Autoren die Überlegungen von MEFFERT/BURMANN/

KOERS120

auf und bringen deren Ansatz der identitätsbasierten Markenführung mit den

CSR-orientierten Modellen von NASRUDDIN/BUSTAMI121

und KUJALA/PENTTILÄ/TUO-

MINEN122

in Verbindung.123

Als CSR-Markenmanagement definieren die Autoren folg-

lich einen systematischen Prozess „zur Schaffung und Pflege von differenzierenden und

Präferenz auslösenden ökologisch, sozial und ökonomisch nachhaltigen Assoziationen

in den Köpfen der relevanten Stakeholder“.124

In ihrem Modell gehen BAUMGARTH/

BINCKEBANCK von den folgenden Grundüberlegungen aus. Die CSR-Markenidentität

eines Unternehmens ist den Autoren zu Folge nicht direkt beeinflussbar. Sie hängt da-

gegen von der Positionierung, der Unternehmenskultur und dem tatsächlichen Verhalten

des Unternehmens ab. Darüber hinaus existiert eine CSR-Marke nicht von Beginn an,

vielmehr ergibt sie sich erst durch eine glaubwürdige Kommunikation mit den internen

und externen Stakeholdergruppen. Diese CSR-Markenkommunikation kann jedoch nur

erfolgreich implementiert werden und damit effektiv sein, wenn sie auf einer entspre-

chenden CSR-Markenidentität basiert. Das Modell von BAUMGARTH/BINCKEBANCK,

welches insgesamt aus fünf Bausteinen besteht, die im Folgenden dargestellt werden,

interpretiert die CSR-Marke dabei als ein „von innen, aus der Markenidentität entste-

hendes Konzept“.125

Der erste Baustein dieses Konzepts beinhaltet die Positionierung des Unternehmens und

damit die explizite Entscheidung des Managements über die grundlegende Ausrichtung

der Marke. Dabei zählen die Vision und Mission des Unternehmens zu den integralen

Bestandteilen dieses Bausteins. Von entscheidender Bedeutung ist dabei die Höhe des

Fits zwischen dieser theoretischen Positionierung und dem tatsächlichen Verhalten des

Unternehmens.126

Das zweite Element des Modells umfasst die Unternehmenskultur und somit die Werte

des jeweiligen Unternehmens. Diese sollten nicht nur vom Management, sondern auch

von allen Mitarbeitern verstanden und geteilt werden. Eine CSR-Marke basiert demnach

darauf, dass sämtliche Arbeitnehmer den Leitgedanken der Unternehmensführung und

damit die CSR-Idee der Organisation als relevant wahrnehmen und sich aktiv für diese

einsetzen.

120

Vgl. Meffert/Burmann/Koers (2005). 121

Vgl. Nasruddin/Bustami (2007). 122

Vgl. Kujala/Penttilä/Tuominen (2011). 123


Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 199. 125

Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 202. 126

Vgl. hier und im Folgenden: Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 202 ff.

26

Im dritten Baustein findet dann das konkrete Verhalten der Unternehmung, welches sich

in den nach innen und außen gerichteten Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöp-

fungskette widerspiegelt, Betrachtung. Diese Maßnahmen sollten bestenfalls in allen

Funktionsbereichen des Unternehmens angewandt und zusätzlich möglichst in sämtli-

chen Standorten einheitlich eingesetzt werden. Der CSR-Bezug der jeweiligen Maß-

nahme sollte sich dabei in den einzelnen Wertschöpfungsstufen, sei es bspw. in der Be-

schaffung, Produktion oder im Vertrieb, eindeutig erkennen und bewerten lassen. Wich-

tig ist an dieser Stelle, dass auch die angebotenen Produkte oder Dienstleitungen selbst

die propagierten Werte des Unternehmens berücksichtigen und einen klaren CSR-Bezug

aufweisen sollten.

Das vierte Element des CSR-Markenmanagement-Modells berücksichtigt die Kommu-

nikation dieser Maßnahmen und beinhaltet somit die nach außen gerichteten medialen

und persönlichen Kontakte des Unternehmens mit den verschiedenen internen und ex-

ternen Anspruchsgruppen. Dabei ist vor allem die Glaubwürdigkeit der kommunizierten

Themen von entscheidender Bedeutung. Die Glaubwürdigkeit dieser Maßnahmen wie-

derum wird insbesondere durch die Transparenz der jeweiligen Informationen sowie der

Möglichkeit einer echten Interaktion zwischen dem Unternehmen und seinen

Stakeholdern positiv beeinflusst.

Den Autoren zu Folge ergibt sich eine starke CSR-Marke nur durch eine simultane

Übereinstimmung dieser vier Elemente. Der fünfte Baustein des Modells von BAUM-

GARTH/BINCKEBANCK beschreibt deshalb letztendlich die Gaps, die bei einer zu gerin-

gen Übereinstimmung dieser vier Elemente entstehen. Das sog. Verankerungs-Gap liegt

demnach vor, wenn die von der Unternehmensführung propagierte Vision und Mission

und damit die Ausrichtung der Marke nicht mit den Werten und Überzeugungen der

einzelnen Mitarbeiter übereinstimmt. Das Erlebnis-Gap beinhaltet die Abweichung zwi-

schen diesen von den Mitarbeitern gelebten Werten und dem tatsächlichen Verhalten

des Unternehmens. Während das Umsetzungs-Gap die mangelhafte Umsetzung der

festgelegten CSR-Werte in konkrete Verhaltensweisen des Unternehmens beschreibt,

entsteht schließlich auch ein Glaubwürdigkeits-Gap, wenn die CSR-Markenidentität

nicht mit der nach außen gerichteten Kommunikation übereinstimmt.127

In Abb. 5 wird

das CSR-Markenmanagement-Modell von BAUMGARTH/BINCKEBANCK mit sämtlichen

Bausteinen zusammenfassend dargestellt.

127

Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 199 f.

27

Abb. 5: CSR-Markenmanagement-Modell von BAUMGARTH/BINCKEBANCK

Quelle: Verändert entnommen aus Baumgarth/Binckebanck (2011a), S. 10.

Ein ähnliches Gap-Modell verfolgt auch Interbrand, eines der größten Markenbewer-

tungsunternehmen weltweit. Beim sog. Best Global Green Brands Ranking verwendet

Interbrand zur Bewertung der Nachhaltigkeit von Marken neben einer unternehmensin-

ternen auch eine unternehmensexterne Zielgröße. Als interne Zielgröße dient die Nach-

haltigkeitsleistung des untersuchten Unternehmens, welche sich aus den „Performance

Elements“: Governance, Operations, Transportation and Logistics, Stakeholder Enga-

gement, Supply Chain, Products and Services zusammensetzt und mithilfe eines

Scoring-Modells aggregiert wird. Die wahrgenommene Nachhaltigkeit der Marke aus

Konsumentensicht gilt dagegen als externe Zielgröße, welche die „Perception Ele-

ments“: Authenticity, Differentiation, Presence, Relevance, Consistency und Unders-

tanding beinhaltet.128

Sollte die tatsächliche Leistung des Unternehmens nicht mit der Wahrnehmung der

Konsumenten übereinstimmen, kommt es wie im Modell vom BAUMGARTH/BINCKE-

BANCK zu sog. Gaps. Bei einem Vergleich der internen und externen Zielgrößen wird

von einem hohen Performance-Score gesprochen, wenn die tatsächliche Nachhaltig-

keitsleistung der Unternehmen über der extern wahrgenommenen Nachhaltigkeit liegt,

was somit dem Szenario einer inaktiven Kommunikation gleicht. Liegt dagegen ein ho-

her Perception-Score vor, spricht dies für eine hohe wahrgenommene unternehmerische

128

Vgl. hier und im Folgenden Interbrand (2012).

CSR-

Marken-

identität

Umsetzungs-

Gap

Erlebnis-

Gap

Verankerungs-

Gap

Unter-

nehmens-

kultur

Verhalten

Positio-

nierung

Kommunikation

Glaub-

würdigkeits-

Gap

28

Nachhaltigkeit, welche die tatsächliche Nachhaltigkeitsleistung des betrachteten Unter-

nehmens übersteigt. Die entsprechende Kommunikation gleicht demnach der „Green-

washing“-Kommunikation.

Insgesamt ist also zu erwarten, dass die interne CSR-Markenidentität eines Unterneh-

mens nur dann langfristig am Markt existieren und Präferenzen erzeugen kann, wenn

diese mit dem extern von den verschiedenen Anspruchsgruppen wahrgenommenen

Markenimage übereinstimmt. Bei einer CSR-Kommunikation müsste folglich ein

Perception-Performance-Fit vorliegen, der durch eine glaubwürdige Kommunikation

der unternehmerischen Performance Elements generiert werden kann.129

Auch die Methode von Interbrand unterstreicht die herausragende Bedeutung, die der

Glaubwürdigkeit im Zusammenhang mit der CSR-Kommunikation beigemessen wird.

Gerade das Web 2.0 mit seinen vielfältigen Möglichkeiten zur Interaktion bietet der

unternehmerischen CSR-Kommunikation dabei die Möglichkeit, eine breite Öffentlich-

keit anzusprechen und diese von der Glaubwürdigkeit ihrer CSR-Aktivitäten zu über-

zeugen. Neben der Glaubwürdigkeit des unternehmerischen Engagements erwarten die

Anspruchsgruppen jedoch, zusätzlich durch einen gegenseitigen Informationsaustausch

und eine dialogorientierte Interaktion in unternehmerische Prozesse integriert zu wer-

den. Auch dieser Anforderung werden die sozialen Medien im Web 2.0 gerecht. Das

Web 2.0 ist somit in der Lage, die unternehmerische CSR-Kommunikation radikal zu

verändern. Aus diesem Grund müssen im Folgenden die Einflussfaktoren, die zu einer

CSR-Kommunikation im Web 2.0 geführt haben, aufgezeigt werden.

3.3 Einflussfaktoren einer CSR-Kommunikation im Web 2.0

Das Web 2.0 bietet den Unternehmen, die ihre CSR-Aktivitäten aktiv kommunizieren

wollen, zahlreiche Möglichkeiten einer zielgruppenspezifischen und dialogorientierten

CSR-Kommunikation. Als entscheidende Treiber dieser internetbasierten CSR-Kommu-

nikation werden in der Literatur zwei Faktoren genannt: Einerseits sorgen die gestiege-

nen Anforderungen und die heterogenen Informationsbedarfe der unterschiedlichen An-

spruchsgruppen für einen Marktsog, der zunehmend Druck auf die Unternehmen aus-

übt, während andererseits der sich stetig weiterentwickelnde Technologieschub zu ver-

zeichnen ist, der vor allem durch Fortschritte in der Informations- und Kommunikati-

129

Siehe zu einer umfassenden Analyse der Perception und Performance Elemente sowie der zugehö-

rigen Vier-Felder-Matrix der Kommunikation: Meyer (2013).

29

onstechnologie geprägt ist.130

Im Folgenden sollen die beiden Faktoren, die maßgeblich

zur Entstehung der CSR-Kommunikation im Web 2.0 beigetragen haben und in Abb. 6

dargestellt sind, nähere Betrachtung finden.

Abb. 6: Treiber einer CSR-Kommunikation im Web 2.0

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Isenmann/Marx Gómez (2008), S. 17.

3.2.1 Technologische Änderungen durch das Web 2.0

Durch die Entwicklung neuer Technologien, die Steigerung der Datenübertragungsraten

sowie der Senkung der Internetkosten und insbesondere der Änderung des Nutzungs-

verhaltens entwickelte sich das Zeitalter der „New Economy“ zu einer neuen Phase des

Internets, welche durch den Begriff Web 2.0 gekennzeichnet ist.131

Zwar konnte sich

bisher keine eindeutige und allgemein gültige Definition dieser Entwicklung durchset-

zen,132

dennoch soll im Folgenden eine Abgrenzung zum Web der ersten Generation

vorgenommen und die zentralen Prinzipien und neuen Kommunikationsinstrumente des

Web 2.0 erläutert werden. Der Begriff Web 2.0, der maßgeblich von O'REILLY geprägt

wurde, bezeichnet einerseits eine Vielzahl neuer Technologien und Anwendungen, an-

dererseits fallen darunter aber auch die Verhaltensänderungen von Internetnutzern, die

ebenfalls einen entscheidenden Einfluss auf die Entstehung des heutigen Internets hat-

ten.133

Neben der besseren Verfügbarkeit von schnelleren Internetanschlüssen, den höheren

Empfangsgeschwindigkeiten und Datenübertragungsraten sind außerdem die Kosten der

Internetnutzung in den vergangen Jahren stark gesunken, was wiederum zu einer erhöh-

ten Nutzung des Webs beigetragen hat. 134

Vor allem die Entwicklung neuartiger Tech-

nologien eröffnete eine Vielzahl neuer Formen und Möglichkeiten der Informationsbe-

130

Vgl. Isenmann/ Marx Gómez (2008), S. 16 ff. 131

Vgl. Hettler (2010), S. 4. 132

Vgl. Maaß/Pietsch (2007), S. 2; Stanoevska-Slabeva (2008), S. 15.; Hettler (2010), S. 4. 133

Vgl. O´Reilly (2005); Stanoevska-Slabeva (2008), S. 15. 134

Vgl. Hettler (2010), S. 2 f.

Marktsog durch

steigende

Anforderungen der

Stakeholder

Technologische

Änderungen durch

das Web 2.0

CSR-

Kommunikation

im Web 2.0

30

reitstellung. Internetprotokolle und Programmiersprachen gestalten sich zunehmend

flexibel und benutzerfreundlich und vereinfachen dadurch die Programmierung entspre-

chender Oberflächen.135

Durch AJAX z.B., was für die Wortfolge der Programmier-

und Auszeichnungssprachen „Asynchronous JavaScript and XML“ steht und ein Kon-

zept zur asynchronen Datenübertragung zwischen Browser und Server darstellt, entsteht

der Eindruck einer desktopähnlichen und damit einfacher zu bedienenden Arbeitsumge-

bung.136

Zeitgleich ermöglichen eine Reihe weiterer Webtechnologien, wie RSS (Really

Simple Syndication) oder „Mash-ups“, eine deutlich einfachere Vernetzung der einzel-

nen Anwendungen untereinander und erleichtern den Informationsaustausch zwischen

den Internetnutzern damit enorm.137

Darüber hinaus wird durch sog. „Usability-

Standards“ neben einer leichteren Bedienung und erhöhtem Komfort von Webseiten

eine Interoperabilität sichergestellt, welche die Zusammenarbeit zeitlich und räumlich

verteilter Nutzer vereinfacht.138

Im Unternehmensalltag werden diese neuen Gestal-

tungsmöglichkeiten unter anderem dazu genutzt, Kunden in den Wertschöpfungsprozess

zu integrieren. Durch die sog. „Mass-Customization“ wird es der breiten Masse an

Konsumenten bspw. ermöglicht, im Web 2.0 interaktiv individuelle Produkte selbst zu

gestalten.139

Durch verschiedene Kombinationen einiger bereits bestehender technologischer Ent-

wicklungen entsteht darüber hinaus auch eine Reihe neuer Kommunikationsplattfor-

men.140

Im Gegensatz zu den Anwendungen des Web 1.0, generieren die Plattformen

des neuen Internetzeitalters allerdings immer seltener eigene Inhalte. Meist wird ledig-

lich eine Plattform zur Verfügung gestellt und die zugehörigen Funktionalitäten des

Angebots sowie grundlegende Regeln der Nutzung definiert.141

Neben der reinen In-

formationsbereitstellung, wie es auf den meisten Webseiten und Homepages vieler Un-

ternehmen der Fall ist, wird mittlerweile auf sog. Media Sharing Plattformen wie You-

Tube oder Flickr das Veröffentlichen, Verwalten und Austauschen von Videos oder

Bildern der Benutzer untereinander ermöglicht.142

Auch soziale Netzwerke sind Platt-

formen des Web 2.0, die in erster Linie dazu dienen, soziale Beziehungen abzubilden,

zu pflegen und zu verwalten sowie neue Beziehungen zu schaffen. Zu den bekanntesten

135

Vgl. Stanoevska-Slabeva (2008), S. 15 f.; Hettler (2010), S. 2. 136

Vgl. Maaß/Pietsch (2007), S. 4. 137

Vgl. Stanoevska-Slabeva (2008), S. 16. 138

Vgl. Hettler (2010), S. 4. 139

Vgl. Piller (2006). 140

Vgl. Stanoevska-Slabeva (2008), S. 16 f. 141

Vgl. Högg et al. (2008). 142

Vgl. Alpar/Blaschke/Kessler (2007).

31

Beispielen solcher Communities gehören neben Facebook und Twitter, MySpace und

Xing.143

Auch Weblogs, eine Kombination aus Web und Logbuch und besser bekannt unter der

Abkürzung „Blogs“, zählen zu den neuen und interaktiven Kommunikationsinstrumen-

ten des Web 2.0. Es handelt sich dabei um Online-Publikationen, welche sich laut

ZERFAß/BOELTER „durch kurze, umgekehrt chronologisch angeordnete Einträge sowie

eine starke Dialogorientierung auszeichnen“.144

In ihrer ursprünglichen Form gelten

Blogs als multimediale Online-Tagebücher, die meist von einzelnen Personen betrieben

werden und darin bestimmte Themen diskutieren und persönliche Erfahrungen veröf-

fentlichen.145

Die Betreiber dieser Social Media Anwendung, welche auch als Blogger

bezeichnet werden, erstellen dabei Einträge, welche wiederum von anderen Usern gele-

sen, kommentiert und verlinkt werden können. Dadurch entsteht die sog. „Blogosphäre“

als Gesamtheit sämtlicher Weblogs. Die meist subjektiven Meinungen und Erfahrungen

der Blogger prägen in vielen Fällen die Inhalte der Weblogs, welche sich auf diese Wei-

se als besonders authentische und interaktive Alternativen zu den traditionellen Inter-

netportalen und den zunehmend standardisierten Massenmedien profilieren. Mittlerwei-

le existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Formen von Blogs, welche durch eine Ab-

grenzung verschiedener Kriterien klassifiziert werden können.146

Eine Form dieses dia-

logorientieren Kommunikationsmediums sind Corporate Weblogs oder kurz Corporate

Blogs, die von Unternehmen für unterschiedliche Kommunikationszwecke betrieben

werden.147

Corporate Blogs werden von den Unternehmen unter Verwendung einfacher

Content Management Systeme im Internet publiziert, in regelmäßigen Abständen durch

neue Einträge ergänzt und in vielfältiger Weise mit anderen Social Media Anwendun-

gen und Webseiten verlinkt.148

In diesen, von den jeweiligen Unternehmen betriebenen

Blogs, werden Kunden und weitere Stakeholder aktiv aufgefordert, Meinungen zu be-

stimmten Themen zu äußern, Fragen zu stellen und Anregungen zu geben, wodurch ein

enger Kontakt und eine interaktive Beziehung zwischen Unternehmen und den jeweili-

gen Anspruchsgruppen ermöglicht wird.149

143

Vgl. Alpar/Blaschke/Kessler (2007). 144

Zerfaß/Boelter (2005), S. 20. 145

Vgl. Zerfaß (2005), S. 3; Siehe zu den Klassifizierungen von Blogs ausführlich: Zerfaß (2005), S. 4. 146

Vgl. Ebersbach/Glaser/Heigl (2008), S. 60 f. 147

Vgl. Fleck et al. (2007). 148

Vgl. Zerfaß (2005), S. 3. 149

Vgl. Kreutzer/Merkle (2008), S. 160.

32

Das Web 2.0 gilt insgesamt als „Mitmach-Plattform“ und immer weniger als reine In-

formationsquelle.150

Inhalte können von den Nutzern jederzeit generiert, online für die

Allgemeinheit zur Verfügung gestellt und geändert werden. Individuelle Meinungen

werden dadurch in unterschiedlichster Art und Weise, sei es bspw. in Form von Bildern,

Videos oder einfacher Textform, geäußert und vernetzen sich mit den Beiträgen anderer

User schnell zu einflussreichen Meinungspools.151

Die aktive Rolle der Benutzer und

deren generierte Inhalte, welche auch als „user generated content“ bezeichnet werden,

führen schließlich dazu, dass sich der Mehrwert der einzelnen Plattformen mit steigen-

der Anzahl der Mitglieder erhöht. O´REILLY selbst beschreibt dieses Phänomen als das

Ergebnis kollektiver Intelligenz.152

Die technischen Möglichkeiten des Web 2.0 führen schließlich zu einer neuen Phase der

Internetnutzung, welche durch eine gegenseitige Kommunikation und Interaktivität ge-

prägt ist und dabei jedem einzelnen Benutzer und dessen Beitrag große Bedeutung bei-

misst. Der Einfluss der Konsumenten auf die Unternehmen steigt dadurch enorm.153

3.3.2 Marktsog durch steigende Anforderungen der Stakeholder

In der Vergangenheit präsentierten sich die Unternehmen im Internet vor allem durch

Werbebotschaften und Pressearbeit und sorgten bei ihren Stakeholdern somit lediglich,

durch die von ihnen bereit gestellten Informationen, für ein von ihnen selbst erzeugtes

Image. Systematische Rückkoppelungsprozesse, in denen Anspruchsgruppen die Mög-

lichkeit zugestanden wird, Kritik, Fragen oder Meinungen öffentlich zu äußern, galten

dabei als Ausnahme. Während die Kommunikation zwischen Unternehmen und An-

spruchsgruppen damals durch Einseitigkeit geprägt war, erlebt diese mittlerweile einen

grundlegenden Wandel.154

Webseiten, Blogs, Preisvergleichsseiten und Online-

Empfehlungen sowie die sofortige Verfügbarkeit aller notwendigen Informationen im

Web 2.0 haben ein Umfeld geschaffen, in dem die Unternehmen die Kontrolle über ihre

eigenen Botschaften zunehmend verlieren. Das Machtverhältnis zwischen Unternehmen

und Stakeholdern, die sich aktiv mit den von den Unternehmen bereitgestellten Infor-

mationen im Netz auseinandersetzen und ihre individuellen und nicht selten kritischen

Meinungen jederzeit öffentlich verbreiten können, kehrt sich somit um.155

150

Vgl. Cyganski/Hass (2007). 151

Vgl. Stanoevska-Slabeva (2008), S. 16. 152

Vgl. Hettler (2010), S. 6 f. 153

Vgl. Fieseler/Hoffmann/Meckel (2010). 154

Vgl. Friege (2010), S. 42. 155

Vgl. Fieseler/Hoffmann/Meckel (2010).

33

Begründet liegt dieser Wandel neben den neuen Wegen der Informationsgewinnung, die

durch das Web 2.0 hervorgerufen wurden, insbesondere in dem grundlegend veränder-

ten Verhalten sämtlicher Stakeholdergruppen.156

Anspruchsgruppen, vor allem Konsu-

menten, suchen zunehmend selbst aktiv im Internet nach Informationen zu bestimmten

Produkten oder Dienstleistungen und lassen sich dabei immer seltener von unternehme-

rischer Werbung beeinflussen. Die in der Vergangenheit nahezu ausschließlich präsente

Push-Kommunikation verschiebt sich dabei zunehmend hin zu einer Pull-Kommu-

nikation, in der der Nachfrager selbst entscheidet, welche Informationen für ihn relevant

sind.157

Bei den verschiedenen Stakeholdergruppen besteht darüber hinaus ein deutlich

wachsendes Bedürfnis nach Interaktion und Kommunikation mit den jeweiligen Unter-

nehmen. Dabei interessieren sich die unterschiedlichen Anspruchsgruppen zwar für das

eigentliche Produkt oder die angebotene Dienstleistung, jedoch rücken die Unternehmen

und deren gesellschaftliche Aktivitäten derzeit selbst ins Zentrum des Interesses aller

Anspruchsgruppen. Besonders den gestiegenen ethischen Ansprüchen der Stakeholder

muss das unternehmerische Handeln dabei genügen.158

Sollte sich ein Unternehmen

nicht den Erwartungen entsprechend verhalten oder anderweitig enttäuscht haben, sei es

z.B. in Bezug auf mangelhafte Produkte, unzufrieden stellenden Service oder mangeln-

des gesellschaftliches Engagement, können durch die neuen Anwendungen des Web 2.0

diesbezügliche Meinungen jederzeit öffentlich gemacht werden. Kritische Kommentare

bleiben dann meist dauerhaft im Internet abrufbar und können von beliebig vielen Nut-

zern weiter kommentiert werden. Als Vorreiter dieser Entwicklung gilt unter anderem

die Reisebranche, die mit Webseiten wie holidaycheck.de oder tripadvisor.de systema-

tisch Kundenerfahrungen gesammelt, aggregiert und die daraus entstehenden Präferen-

zen für jeden Internetnutzer zugänglich gemacht hat.159

Darüber hinaus bieten die neuen Anwendungen des Internets die Möglichkeit, Kunden

aktiv in die Entwicklung neuer Produkte einzubeziehen.160

Dem steigenden Wunsch

vieler Konsumenten nach Individualisierung und Personalisierung kann so durch ent-

sprechende Software Rechnung getragen werden. Das neue „Mitmach-Netz“, in dem die

Grenzen zwischen Konsumenten und Produzenten zunehmend verschwimmen,161

er-

möglicht es den Konsumenten, durch die „Mass-Customization“ selbst individuelle

156

Vgl. Friege (2010), S. 42 f.; Hettler (2010), S. 76. 157

Vgl. Hettler (2010), S. 75 f. 158

Vgl. Fieseler/ Fleck/ Stanoevska-Slabeva (2008), S. 40. 159

Vgl. Friege (2010), S. 42 f. 160

Vgl. Friege (2010), S. 43. 161

Vgl. Kreutzer/Merkle (2008), S. 149.

34

Produkte zu gestalten.162

Der Internet-Nutzer wird dadurch zu einem sog.

„Prosumenten“, der sich aktiv an der Entwicklung bestimmter Produkte beteiligt und

damit einen Teil zur Wertschöpfung beiträgt.163

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Web 2.0 durch seine neuen Kom-

munikationsinstrumente und Möglichkeiten zur Interaktion und Partizipation sowie der

gleichzeitigen Erhöhung der Anforderungen der einzelnen Stakeholder von den Unter-

nehmen eine grundlegende Änderung ihres bisherigen Kommunikationsverständnisses

verlangt.164

Die zunehmende Transparenz in den sozialen Medien verschärft den Kom-

munikationswettbewerb der Unternehmen untereinander und fordert diese darüber hin-

aus auf, bestehende Ansätze aufzugeben, neue Kommunikationsstrategien zu entwickeln

und sich dabei insbesondere den neuen Rahmenbedingungen des Web 2.0 anzupas-

sen.165

Neben der reinen Informationsbereitstellung fordern die unterschiedlichen Stakeholder-

gruppen eine zielgruppenspezifische, transparente und vor allem dialogorientierte un-

ternehmerische Kommunikation. Im Folgenden sollen deshalb drei unterschiedliche

CSR-Kommunikationsstrategien betrachtet werden, welche je nach gewünschter Inte-

gration der verschiedenen Stakeholdergruppen eine dialogorientierte unternehmerische

CSR-Kommunikation ermöglichen.

162

Vgl. Piller (2006). 163

Vgl. Kreutzer/Merkle (2008), S. 149. 164

Vgl. Bruhn (2009a), S. 5 ff. 165

Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 203.

35

4 CSR-Kommunikationsstrategien im Web 2.0

Aufbauend auf den klassischen Public Relations (PR)-Modellen von GRUNIG/HUNT166

aus dem Jahr 1984, entwickelten MORSING/SCHULTZ 2006 unter der Berücksichtigung

der Stakeholder-Theorie und in Verbindung mit dem CSR-Ansatz unterschiedliche

CSR-Kommunikationsstrategien. Der CSR-Kommunikationsansatz dieser Autoren ord-

net die unternehmerische CSR-Kommunikation dabei je nach Integration der verschie-

denen Anspruchsgruppen und Interaktion mit den jeweiligen Stakeholdergruppen drei

Kommunikationsstrategien zu. Die Autoren differenzieren dabei zwischen der „stake-

holder information strategy“, der „stakeholder response strategy“ und der „stakehol-

der involvement strategy“, welche im Folgenden nähere Betrachtung finden sollen.167

4.1 Stakeholder Information Strategy

Bei der „stakeholder information strategy“ handelt es sich um ein einseitiges Kommu-

nikationsmodell, das auf die reine Informationsübermittlung und Verbreitung unter-

nehmerischer Botschaften ausgerichtet ist.168

Wie bei GRUNIG/HUNT wird die Kommu-

nikation hier als „telling, not listening“169

angesehen.170

Die Dokumentarfunktion die-

ser Strategie zielt dabei auf eine möglichst vollständige, zusammenhängende und vor

allem positive Darstellung sämtlicher CSR-Aktivitäten des Unternehmens ab. Während

das jeweilige Unternehmen bei dieser einseitigen Kommunikation als Sender der eige-

nen Botschaft gilt, wird den verschiedenen Anspruchsgruppen als Kommunikations-

empfänger eine ausschließlich passive Rolle in diesem Prozess zu teil, da sie lediglich

die Möglichkeit haben, entsprechende Botschaften zu akzeptieren oder abzulehnen. Das

Unternehmen sieht bei dieser ersten CSR-Kommunikationsstrategie seine Aufgabe ins-

besondere in der Erstellung einer geeigneten und möglichst überzeugenden Kommuni-

kationsbotschaft, um sämtliche Stakeholdergruppen über die Einhaltung der unterneh-

merischen gesellschaftlichen Verantwortung zu informieren.171

MORSING/SCHULTZ be-

schreiben die Aufgabe der „stakeholder information strategy“ wie folgt: „The one-way

communication of the stakeholder information strategy has the purpose of

disseminating information, not necessarily with a persuasive intent, but rather to inform

166

Vgl. Grunig/Hunt (1984). 167

Vgl. Morsing/Schultz (2006). 168

Vgl. Morsing/Schutz (2006), S. 326. 169

Grunig/Hunt (1984), S. 23. 170

Vgl. Morsing/Schutz (2006), S. 326. 171

Vgl. Osburg (2012), S. 472 f.

36

the public as objectively as possible about the organisation.“172

Da es sich dabei aller-

dings um Unternehmensinformationen bezüglich der jeweiligen CSR-Aktivitäten han-

delt, besteht die Gefahr, dass die Unternehmen die alleinige Darstellung ihrer gesell-

schaftlichen Verantwortung und damit die reine Information der Stakeholder als ausrei-

chend erachten, sobald sie von der Qualität ihrer CSR-Maßnahmen überzeugt sind.173

Durch die Weiterentwicklung des Internets sowie das Aufkommen des Web 2.0 werden

vor allem von großen Konzernen vermehrt Web 2.0-Anwendungen für die unternehme-

rische Kommunikation genutzt. Auch zur Kommunikation von unternehmerischen

CSR-Aktivitäten können diese neuen Entwicklungen des Web 2.0 herangezogen wer-

den.174

Unternehmenseigene Webseiten eignen sich dabei besonders, um im Sinne der

„stakeholder information strategy“ zu agieren und den internen sowie externen

Stakeholdergruppen Informationen bereitzustellen. Sog. Corporate Websites bieten da-

bei mehr als andere Kommunikationsinstrumente die Möglichkeit, einer breiten Öffent-

lichkeit die verschiedenen unternehmerischen CSR-Aktivitäten aufzuzeigen. Im Gegen-

satz zu Massenmedien, welche sich meist eher an ein passives Publikum richten, kön-

nen über Webseiten sämtliche Anspruchsgruppen erreicht werden, die selbst aktiv nach

Informationen suchen.175

CSR-Aktivitäten können dabei individuell auf die unterschied-

lichen Anspruchsgruppen abgestimmt werden, sodass jeder Stakeholder in der Lage ist,

nur diejenigen Information abzurufen, welche ihn speziell interessieren. Durch diese

individuelle Anpassung der Informationen kann ein Informationoverload vermieden

und jeder Stakeholder, mit den auf ihn abgestimmten Informationen, zufrieden gestellt

werden. Außerdem können die unternehmerischen Kommunikationsbotschaften auf den

unternehmenseigenen Webseiten durch verschiedene Medien, wie z.B. Videos, Texte

oder Audiodateien anschaulich dargestellt, kommuniziert und verbreitet werden.176

4.2 Stakeholder Response Strategy

Die zwei folgenden CSR-Kommunikationsstrategien sind zwar beide dialogorientiert

und damit zweiseitig, sie unterscheiden sich jedoch grundlegend im Grad der Partizipa-

tion der Kommunikationsempfänger. Differenziert wird dabei zwischen der asymmetri-

schen und der symmetrischen CSR-Kommunikation.177

Bei der „stakeholder response

172

Morsing/Schutz (2006), S. 326 f. 173

Vgl. Morsing/Schultz (2006), S. 327. 174

Vgl. Ingenhoff/Kölling (2011), S. 483. 175

Vgl. Esrock/Leichty (1998). 176

Vgl. Ingenhoff/Kölling (2011), S. 482. 177

Vgl. Osburg (2012), S. 473.

37

strategy“ handelt es sich um einen zweiseitigen, jedoch asymmetrischen Kommunikati-

onsprozess. Diese Kommunikation wird von den jeweiligen Unternehmen selbst initiiert

und hat, ähnlich wie die „stakeholder information strategy“, insbesondere die Funktion,

entsprechende Anspruchsgruppen über die unternehmerischen CSR-Aktivitäten zu in-

formieren. Sie berücksichtigt darüber hinaus aber auch die Meinungen der jeweiligen

Stakeholder, wobei sich die aktive Rolle der Stakeholdergruppen bei dieser Strategie

lediglich auf Reaktionen und Antworten auf die vom Unternehmen selbst initiierte

Kommunikation beschränkt.178

MORSING/SCHULTZ konstatieren an dieser Stelle: „com-

munication is perceived as feedback in terms of finding out what the public will accept

and tolerate“.179

Darüber hinaus verweisen die Autoren auf folgendes Risiko: „In a

company´s attempts to understand stakeholder concerns in a CSR perspective, it runs

the risk of only hearing its own voice being reflected back; the company asks its

stakeholders questions within a framework that invites predominatly the answers it

wants to hear.“180

Insgesamt gleicht diese CSR-Kommunikationsstrategie also dem

senderorientierten einseitigen Kommunikationsmodell, da die Kommunikationshoheit

eindeutig vom Unternehmen selbst ausgeht. Praktisch umgesetzt werden kann diese

Strategie bspw. durch Kontaktformulare im Web 2.0, die sich meist auf der unternehme-

rischen Webseite befinden. Im Gegensatz zur einseitigen Kommunikation erlaubt diese

Rückkoppelungsmöglichkeit zwar eine Reaktion der Anspruchsgruppen, die eventuell

eine kritische Selbstreflexion der Unternehmen hervorrufen kann, eine Stakeholder-

Partizipation kann durch diese asymmetrische Strategie allerdings nicht generiert wer-

den.181

4.3 Stakeholder Involvement Strategy

Ein echter Dialog zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern kommt erst bei

der sog. „stakeholder involvement strategy“ zu Stande. Diese zweiseitige und symmet-

rische CSR-Kommunikationsstrategie zeichnet sich im Gegensatz zu den beiden ande-

ren Strategien durch einen ergebnisoffenen und interaktiven Kommunikationsprozess

aus, dessen Inhalte vom Unternehmen sowie von den jeweiligen Anspruchsgruppen

festgelegt und beeinflusst werden können.182

Die Hauptaufgabe der Unternehmen bei

dieser interaktiven Kommunikationsstrategie besteht im Aufbau und der Pflege von

178


Morsing/Schultz (2006), S. 327. 180

Morsing/Schultz (2006), S. 327 f. 181

Vgl. Gazdar (2008), S. 195. 182

Vgl. Osburg (2012), S. 474.

38

Beziehungen zu den relevanten Stakeholdergruppen, die durch den zweiseitigen sym-

metrischen Dialog aktiv in das unternehmerische Handeln mit einbezogen werden.183

MORSING/SCHUTZ beschreiben die „stakeholder involvement strategy“ wie folgt:

„rather than imposing a particular CSR initiative on stakeholders, the stakeholder

involvement strategy invites concurrent negotiation with its stakeholders to explore

their concerns vis-á-vis the company, while also accepting changes when they are

necessary“ 184

Die Autoren verweisen darüber hinaus darauf, dass „stakeholders need to

be involved in order to develop and promote positive support as well as for the company

to understand and concurrently adapt to their concerns, i.e. to develop its CSR initiati-

ves“.185

Bei dieser Strategie akzeptieren die Unternehmen folglich den Einfluss, wel-

chen die verschiedenden Stakeholdergruppen auf die unternehmerischen CSR-

Aktivitäten haben und lassen sich bewusst auf eine Kommunikation und Kooperation

mit ihnen ein, um einen gemeinsamen Mehrwert zu schaffen.186

Einer Stakeholder-

Partizipation kann diese Strategie folglich in hohem Maße gerecht werden.

Im Gegensatz zu den unternehmenseigenen Webseiten, die meist als Informationsquel-

len dienen und eher selten eine Interaktion mit den Anspruchsgruppen zulassen, ermög-

lichen die Social Media Anwendungen des Web 2.0 eine dynamische Plattform, welche

den Austausch von Ideen und Informationen sowie die Bildung von Netzwerken unter-

stützt.187

Weblogs, Wikis, Videocommunities und soziale Netzwerke, welche sich durch

eine verstärkte Gestaltungsmöglichkeit der Nutzer auszeichnen, eignen sich daher be-

sonders für eine öffentliche und dialogorientierte CSR-Kommunikation im Rahmen der

„stakeholder involvement strategy“.188

Diese Anwendungen des Web 2.0 erlauben es,

über die reine Information entsprechender Anspruchsgruppen hinaus die unterschiedli-

chen Stakeholder aktiv in die unternehmerische Kommunikation mit einzubeziehen.189

Da Corporate Blogs den inhaltlichen Austausch von Informationen zwischen den Un-

ternehmen und deren jeweiligen Anspruchsgruppen intensiv unterstützen, eignen sich

diese in besonderem Maße für eine dialogorientierte CSR-Kommunikation im Web

2.0.190

Blogs bieten dabei die Möglichkeit einer symmetrischen und zweiseitigen Kom-

183




Vgl. Hansen (1996). S. 39. 187

Vgl. Catalano (2007). 188

Vgl. Gerhards/Klingler/Trump (2008). 189

Vgl. Fieseler/Fleck/Meckel (2010). 190

Vgl. Pleil (2008); Fieseler/Fleck/Meckel (2010).

39

munikation zwischen den Unternehmen und deren Stakeholdern.191

Zum einen stellen

diese eine authentische und dauerhaft verfügbare Publikationsform dar, durch die das

Unternehmen mit externen Anspruchsgruppen in einen öffentlichen Dialog treten kann

und damit eine direkte Kommunikation ermöglicht.192

Zum anderen lassen sich Blogs

auch als kommunikative Grundlage für die interne Kommunikation nutzen und verbes-

sern dadurch die Beziehung zu den eigenen Mitarbeitern, die durch einen wechselseiti-

gen Dialog in unternehmerische Entscheidungen einbezogen werden können.193

Insge-

samt ist also durch einen Corporate Blog eine offene, ungefilterte und zweiseitige Kom-

munikation mit sämtlichen Stakeholdergruppen möglich. Da sich die Unternehmen

folglich einem öffentlichen Dialog stellen, Einblicke in das unternehmerische Handeln

gewähren und dadurch zeigen, dass sie an einer Informationsvermittlung interessiert

sind, haben sie die Möglichkeit, ihre Reputation und das ihnen entgegengebrachte Ver-

trauen zu stärken.194

Während spezifische, vom Unternehmen selbst initiierte CSR-

Blogs in der Praxis eher selten sind, verbreiten sich unternehmenseigene Blogs, in denen

allgemeine Themen und zusätzlich CSR-Inhalte diskutiert werden, gerade bei internati-

onal agierenden Großunternehmen zunehmend.195

Bevor allerdings am Beispiel der adidas Group analysiert werden kann, welche CSR-

Kommunikationsstrategien in der Praxis Anwendung finden, müssen die Chancen und

Risiken, die sich durch eine CSR-Kommunikation im Web 2.0 für das jeweilige Unter-

nehmen als auch dessen Stakeholder ergeben, betrachtet werden.

191

Vgl. Schmidt (2006). 192

Vgl. Zerfaß (2005), S. 3. 193

Vgl. Pleil (2008), S. 404. 194

Vgl. Hettler (2010), S. 184. 195

Vgl. Ingenhoff/Kölling (2011), S. 485.

40

5 Chancen und Risiken einer CSR-Kommunikation im Web 2.0

Durch eine dialogorientierte Kommunikation im Web 2.0 ergeben sich für die Unter-

nehmen insbesondere in den Bereichen der Informationsgewinnung sowie der langfris-

tigen Verbesserung der Kundenzufriedenheit positive Effekte. Demgegenüber stehen

jedoch auch negative Auswirkungen wie bspw. der ungewisse Ablauf eines solchen

Dialogs oder das Risiko der öffentlichen Kritik.196

Im Folgenden finden deshalb neben

den Chancen, die durch eine dialogorientierte CSR-Kommunikation im Web 2.0 entste-

hen, auch die Risiken einer solchen internetbasierten Kommunikation mit den verschie-

denen Anspruchsgruppen nähere Betrachtung.

5.1 Unternehmerische Motive einer Veröffentlichung von CSR-Aktivitäten

Die von den einzelnen Unternehmungen verfolgten Zielsetzungen einer Veröffentli-

chung ihrer unternehmerischen Aufgabe und Verantwortung gegenüber der Gesellschaft

können sich ebenso unterscheiden wie deren CSR-Aktivitäten selbst. Die Motive einer

Offenlegung derartiger Informationen differieren so bspw. in Abhängigkeit von länder-

spezifischen Unterschieden, Branche oder Größe des Unternehmens.197

Neben dem all-

gemeinen Ziel der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften in Ländern, in denen eine offene

Nachhaltigkeitsberichterstattung verpflichtend ist,198

lassen sich die nachfolgenden un-

ternehmerischen Motive einer transparenten CSR-Kommunikation grundsätzlich drei

Gruppen zuordnen: den marktorientierten und öffentlichkeitsorientierten Zielen des Un-

ternehmens angesichts der externen Stakeholderansprüchen sowie dem managementori-

entierten Nutzen, der primär durch die Kommunikation mit internen Stakeholdern zu

Stande kommt. Dabei ist zu beachten, dass diese Dreiteilung keinesfalls eine Trennbar-

keit der Motive andeuten soll, vielmehr weisen diese zahlreiche Überscheidungen auf

und sind gerade in der unternehmerischen Praxis parallel von Bedeutung.

Marktorientierte Motive einer Veröffentlichung von unternehmerischen CSR-Aktivi-

täten entstehen durch die Informationsfunktion dieser Art der Kommunikation. Als In-

formationslieferant stiftet die CSR-Kommunikation bei allen Marktteilnehmern einen

Nutzen, der wiederum dem Unternehmen zu Gute kommt.199

Aufgrund eines intensiven

Preis- und Qualitätswettbewerbs kann eine absatzmarktorientierte Kommunikation von

196

Vgl. Hansen (1996), S. 47 ff. 197

Vgl. Kim (2005), S. 71. 198

Vgl. Weil/Winter-Watson (2002), S. 88 f. 199

Vgl. Wild (2002), S. 325.

41

nachhaltigkeitsbezogenen Informationen die Positionierung gegenüber Wettbewerbern,

welche ihre CSR-Aktivitäten nicht oder nur wenig kommunizieren, unterstützen.200

Da

der Kaufpreis allein bei Verbrauchern zunehmend nicht mehr als das entscheidende

Kaufkriterium gilt und Kunden verstärkt auf Produkte und Leistungen achten, die mit

ihren persönlichen ethischen Vorstellungen übereinstimmen,201

erhöht eine transparente

Darstellung von bspw. emissionsarmen und ressourcenschonenden Produktionsverfah-

ren, der Einhaltung von Sicherheitsstandards und Menschenrechten in Produktionsstät-

ten und der gesamten Zulieferkette oder der Umweltverträglichkeit von Produkten die

Möglichkeit einer Wettbewerbsdifferenzierung und einer Stärkung der Position am

Markt.202

Insbesondere in der Lebensmittelbranche, in der soziale und ökologische As-

pekte vermehrt an Bedeutung gewinnen und nachhaltige Aspekte zunehmend als rele-

vantes Kaufkriterium gelten, ist ein derartiger Zusammenhang zu verzeichnen.203

An

dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass auch Öko- und Sozialgütesiegel, welche die

Einhaltung von bestimmten ökologischen und sozialen Produktions- oder Produktstan-

dards garantieren, gut geeignet sind, um CSR-Informationen zu kommunizieren. Sie

werden vom Verbraucher als besonders glaubwürdig wahrgenommen und sind zudem

oftmals mit geringen Informationskosten des Konsumenten verbunden.204

Dieser auf den Absatzmarkt eines Unternehmens bezogene Sachverhalt lässt sich analog

auf dessen Beschaffungsmarkt übertragen. Durch eine umfassende CSR-Kommu-

nikation können Zulieferer darüber in Kenntnis gesetzt werden, ob und inwiefern ihre

Zwischenprodukte und Vorleistungen in umweltfreundliche Prozesse eingehen und zu

sozialverträglichen Endprodukten verarbeitet werden. Ein solches Informationsinteresse

seitens der Lieferanten ist insbesondere dann zu erwarten, wenn deren Erzeugnisse in

späteren fertigen Produkten eindeutig zu identifizieren sind. Die Gefahr eines Image-

schadens aufgrund von umweltschädlichen Produktionsprozessen und Produkten ist

dabei jedoch auch für das beziehende Unternehmen von entscheidender Bedeutung.

Sollte ein Lieferant diesbezüglich in Kritik geraten, fallen damit verbundene negative

Auswirkungen auch auf das verarbeitende Unternehmen zurück. Um einen derartigen

Verlust der eigenen Reputation zu verhindern, ist deshalb ein offener und ehrlicher In-

formationsaustausch für beide Seiten von Vorteil. Eine transparente CSR-Kommu-

nikation führt somit zu einer Stabilisierung der bestehenden Geschäftsbeziehungen und

200

Vgl. Weil/Winter-Watson (2002), S. 91. 201

Vgl. Zollinger (2000), S. 69. 202

Vgl. Fichter (2000), S. 264. 203

Vgl. Ruckartz/Rädiker/Rheingans-Heintze (2006), S. 66 ff. 204

Vgl. Schaltegger et. al (2007), S. 129.

42

ebnet gegebenenfalls den Weg für neue Kooperationen.205

Geschäftsbeziehungen und

deren Konditionen können dabei entweder auf langjährigem gegenseitigem Vertrauen

basieren, wodurch die Richtigkeit derartiger Informationen glaubhaft erscheint oder

aber in einem sogenannten „code of conduct“ festgelegt werden. Analog zu den ein-

gangs erwähnten gesetzlichen Vorschriften werden in diesem Vertrag Verhaltensrichtli-

nien festgelegt, deren Einhaltung einen verbindlichen Charakter besitzt und zudem die

Bereitstellung von gegenseitigen Informationen zwingend voraussetzt.206

Darüber hin-

aus wird es den Lieferanten durch eine transparente Kommunikation ermöglicht, die

eigenen Aufgaben und gesellschaftliche Verantwortung an der Nachhaltigkeitsstrategie

des Unternehmens auszurichten, das aktiv CSR-Kommunikation betreibt. Dadurch kann

ein nachhaltiges, verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln, welches sich wie-

derum positiv auf das Image des kommunizierenden Unternehmens auswirkt, entlang

der gesamten Wertschöpfungskette erfolgreich erreicht werden.207

Des Weiteren kann eine CSR-Kommunikation auch finanzmarktseitig motiviert sein, da

Investoren und Banken bei den Investitionsentscheidungen ihres zur Verfügung stehen-

den Kapitals zunehmend soziale und ökologische Aspekte in ihrem Entscheidungskal-

kül berücksichtigen.208

Klassische Anlagekriterien wie Rentabilität, Risiko und Liquidi-

tät werden dabei verstärkt mit ökologischen und sozialen Werten verknüpft.209

Neben

diesen ethischen Absichten der Kapitalgeber, die damit besonders nachhaltige und in-

novative Unternehmen unterstützen wollen,210

stellen jedoch vor allem ökonomische

Überlegungen einen wichtigen Grund dar, der die Investoren bei ihrer Entscheidung

beeinflusst. Es wird angenommen, dass Unternehmen, die verantwortungsvoll und im

Sinne der Gesellschaft handeln und dies auch kommunizieren, mittel- bis langfristig

überdurchschnittlich hohe Renditen erzielen.211

Eine transparente CSR-Kommunikation

unterstützt folglich eine erfolgreiche Positionierung an den Finanzmärkten, wirkt sich

positiv auf deren Bewertung aus und schafft somit eine gute Ausgangsbasis für Koope-

rationen und Investitionen.

Neben diesen marktorientierten Zielen existieren darüber hinaus auch öffentlichkeitsori-

entierte unternehmerische Motive, die eine transparente CSR-Kommunikation begrün-

den und dringend notwendig machen. So sind Unternehmen zur Sicherung relevanter

205

Vgl. Seydel (1998), S. 56. 206

Vgl. Hoenicke (2002), S. 124. 207

Vgl. Zollinger (2000), S. 69. 208

Vgl. Schönheit (2004), S. 1 ff. 209

Vgl. Hamm (2006) 210

Vgl. Hansen/Schönheit (2001), S. 24. 211

Vgl. Wild (2002), S. 324.

43

Ressourcen, wie Arbeit und Kapital, auf die Akzeptanz in der Gesellschaft angewie-

sen.212

Da deren Unternehmenstätigkeit Auswirkungen auf die allgemeine Öffentlich-

keit hat, welche sich in den letzen Jahren verstärkt für die Aktivitäten der Unternehmen

interessiert, zeigt sich, dass vor allem Unternehmen bestimmter Branchen sowie interna-

tional agierende Konzerne unter einem öffentlichen Legitimationsdruck hinsichtlich

ihrer sozialen und ökologischen Handlungsweisen stehen. Dieser wird insbesondere

durch die zahlreichen NGOs und dem enormen Einfluss der Medien auf die öffentliche

Meinung geprägt.213

So ist es bspw. in der Textilbranche aufgrund von einigen negati-

ven und medienpräsenten Zwischenfällen in der Vergangenheit von entscheidender Be-

deutung, soziale Mindeststandards entlang der gesamten und vor allem zu Beginn der

Wertschöpfungskette einzuhalten und auf die Einhaltung der Menschenrechte der Zulie-

ferer gerade aus Schwellen- und Entwicklungsländer zu achten.214

Ansonsten besteht

die Gefahr, dass sowohl die Akzeptanz des Unternehmens in der Gesellschaft drastisch

abnimmt, als auch das bestehende Vertrauen in dessen Handlungen massiv enttäuscht

werden kann. Aufgrund asymmetrisch verteilter Informationen stellt das Vertrauen, das

Stakeholder zu einem Unternehmen haben, eines der zentralen Elemente der CSR-

Kommunikation dar. Da bestimmte Sachverhalte teilweise sehr komplex sind, spezifi-

sches Fachwissen oft nicht vorhanden ist und ökologische Folgewirkungen oftmals von

Stakeholdern nicht wahrgenommen werden können, sind diese auf die Ehrlichkeit und

Offenheit eines Unternehmens angewiesen.215

Eine glaubwürdige und wahrheitsgemäße

Darstellung der eigenen Leistung, wodurch Vertrauen aufgebaut und der langfristige

Unternehmensbestand gesichert werden kann, wird somit zur Voraussetzung einer ge-

sellschaftlichen Akzeptanz und Legitimation der Unternehmenstätigkeit in der Öffent-

lichkeit.216

Darüber hinaus wird der CSR-Kommunikation auch durch anderweitiges

öffentliches Engagement Nutzen zugesprochen. Unternehmerische Spendenaktionen

und Sponsoringaktivitäten bspw. stärken die Unternehmensreputation,217

welche für die

gesellschaftliche Akzeptanz von großer Bedeutung ist und den Umgang mit Behörden,

Händlern, Lieferanten und anderen Stakeholdern vereinfacht.218

Zudem stellt die Repu-

212

Vgl. Herzig/Schaltegger (2004), S. 2. 213

Vgl. Haller (2006), S. 18; Zerfaß (2000), S. 171 f. 214

Vgl. Pientka (2007). 215

Vgl. Fichter (2000), S. 270 f. 216

Vgl. Herzig/Schalteger (2006), S. 302. 217

Die Unternehmensreputation wird in diesem Zusammenhang definiert als „die Summe der Wahr-

nehmungen aller Stakeholder hinsichtlich Leistungen, Produkte, Personen und Services eines Un-

ternehmens sowie der daraus insgesamt resultierenden Achtung vor diesem Unternehmen“. Be-

hrens/Winter (2008), S. 241 f. 218

Vgl. Herzig/Schaltegger (2007), S. 580; Meyer (1997), S. 112.

44

tation eines Unternehmens einen entscheidenden immateriellen Vermögenswert dar und

wird mit einem hohen Markenwert in Verbindung gebracht.219

Die bisher dargestellten markt- und öffentlichkeitsorientierten Motive einer CSR-Kom-

munikation konzentrieren sich auf die Kommunikation mit den externen

Stakeholdergruppen eines Unternehmens. Eine CSR-Kommunikation funktioniert je-

doch ebenso als managementorientiertes internes Steuerungs- und Informationsinstru-

ment, wodurch eine nutzenbringende Wirkung für das kommunizierende Unternehmen

erzielt werden kann.220

Zu den wichtigsten unternehmensinternen Adressaten zählen

dabei die eigenen Mitarbeiter.221

Eine transparente unternehmerische Kommunikation

mit den internen Stakeholdergruppen erhöht das von den Arbeitnehmern wahrgenom-

mene Vertrauen gegenüber dem Unternehmen. Von der Offenheit und Ehrlichkeit des

Unternehmens geht somit eine motivierende Wirkung aus, welche die Bindung der Mit-

arbeiter an das Unternehmen stärkt und zudem die Akquisition zukünftiger Mitarbeiter

unterstützt. Außerdem wird durch einen dialogorientierten Informationsaustausch si-

chergestellt, dass zum einen die Interessen der Mitarbeiter Gehör finden und zum ande-

ren Unternehmen Informationen preisgeben, um nicht nur ihre Mitarbeiter zu informie-

ren, sondern darüber hinaus mit ihnen gemeinsam an Problemen und Lösungen zu ar-

beiten. Insgesamt kann durch diesen Dialog ein Informationsausgleich geschaffen wer-

den, sodass die Möglichkeit besteht, die persönlichen gesellschaftlichen Werte eines

jeden Arbeitnehmers mit denen des Arbeitgebers in Einklang zu bringen. Eine höhere

Einsatzbereitschaft und Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen sind die

Folge.222

Eine CSR-Kommunikation wirkt sich darüber hinaus auch auf innerbetriebliche Unter-

nehmensstrukturen positiv aus. Um CSR-Aktivitäten glaubhaft kommunizieren zu kön-

nen, ist es für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung, diese auch dementspre-

chend in den Unternehmensalltag zu integrieren. Gegebenenfalls wird es deshalb nötig,

ein Umwelt bzw. Nachhaltigkeitsmanagementsystem zu implementieren, wodurch in-

terne Abläufe und Strukturen überprüft und optimiert sowie Verantwortungsbereiche

festgelegt und ein entsprechender organisatorischer Aufbau definiert werden können.223

Diese Prozesse, welche oftmals weitreichende Veränderungen mit sich bringen, können

bei den involvierten Personen, seien es Mitarbeiter oder das Management selbst, zu ei-

219

Vgl. Herzig/Schaltegger (2006), S. 303; Behrens/Winter (2008), S. 241. 220

Vgl. Hauth/Raupach (2001), S. 31; Clausen et al. (2001), S. 12. 221

Vgl. Clausen et al. (2001), S. 11. 222

Vgl. Zollinger (2000), S. 69; Hauth/Raupach (2001), S. 31; Lenz (2003), S. 11. 223

Vgl. Hauth/Raupach (2001), S. 31.

45

nem besseren Verständnis der grundlegenden CSR-Thematik sowie der eigenen gesell-

schaftlichen Verantwortung führen.224

Da auch Wettbewerber zunehmend an einer offen

zugänglichen und transparenten CSR-Kommunikation arbeiten, besteht für Unterneh-

men außerdem die Möglichkeit zukünftige Trends oder Erfolgspotentiale der Konkur-

renz zu erkennen, sowie gesetzliche Entwicklungen und neue Märkte frühzeitig zu anti-

zipieren.225

Zusammenfassend wird deutlich, dass Unternehmen durch eine offene und transparente

CSR-Kommunikation marktorientierte, öffentlichkeits- und managementorientierte Zie-

le verfolgen, um externe und interne Stakeholder gleichermaßen zufrieden zu stellen

und somit schließlich für sich selbst einen Nutzen zu erzielen. Einerseits ergibt sich da-

durch die Möglichkeit die Position des Unternehmens am Markt zu stärken, sich vom

Wettbewerb zu differenzieren, Reputation und Vertrauen am Markt und in der Öffent-

lichkeit aufzubauen sowie Geschäftsbeziehungen zu stabilisieren und Wege für weitere

Kooperationen zu ebnen. Andererseits kann durch eine glaubwürdige, transparente und

dialogorientierte CSR-Kommunikation die Beziehung zwischen Management und den

eigenen Mitarbeitern gestärkt werden, wodurch eine engere Bindung der Mitarbeiter

zum Unternehmen erreicht und Vertrauen generiert werden kann.

6.2 Risiken einer internetgestützten CSR-Kommunikation

Neben den vielen Potentialen, die sich durch das Web 2.0 ergeben, unterliegt eine inter-

netbasierte CSR-Kommunikation jedoch auch einigen Risiken, die vor allem aufgrund

der spezifischen Charakteristik des Internets entstehen und im Folgenden dargelegt

werden sollen.

Die wohl größte Herausforderung für ein Unternehmen, das sich aktiv im Web 2.0 en-

gagiert und mit seinen Stakeholdern kommuniziert, ist die bereits erwähnte stetig selbst-

bewusster und kritischer werdende Öffentlichkeit, die von den Unternehmen eine nach-

vollziehbare, korrekte und zielgruppenadäquate CSR-Kommunikation erwartet.226

Das

Internet bietet den Stakeholdern immer mehr Möglichkeiten die Aufmerksamkeit der

Unternehmen auf ihre Ansprüche zu ziehen, ihren Wünschen, Forderungen und Kritik

öffentlich Ausdruck zu verleihen, sei es bspw. in Diskussionsforen oder unternehmens-

eigenen Blogs, und somit Druck auf die Unternehmen auszuüben.227

Der offene, wech-

224

Vgl. Hauth/Raupach (2001), S. 31; Roth (2007); Schaltegger/Wagner (2008), 225

Vgl. Schaltegger et al. (2007), S. 71 f. 226

Vgl. Osburg (2012), S. 470. 227

Vgl. Ingenhoff (2008), Pleil (2008), S. 202.

46

selseitige und durchaus kritische Austausch von Meinungen, Erfahrungen und allge-

meinen Informationen im Web 2.0 führt schließlich dazu, dass sich das Machtverhältnis

zwischen Unternehmen und Stakeholdern verändert. Negative Informationen und kriti-

sche Äußerungen einiger Stakeholder können durch das Internet schnell und ungehin-

dert verbreitet werden. Empfänger von Informationen werden zu Kommunikatoren und

Unternehmen verlieren zunehmend die Kontrolle über den Meinungsaustausch der

Stakeholder untereinander, sodass Imageschäden und ein Verlust der Reputation oft-

mals nicht mehr aufzuhalten sind. Für Unternehmen wird eine gezielte internetbasierte

CSR-Kommunikation folglich immer unübersichtlicher, komplexer und teilweise un-

kontrollierbar.228

Durch die Kommentarfunktion in Corporate Blogs oder Diskussionsforen erlaubt es das

Web 2.0 darüber hinaus prinzipiell jedem Stakeholder, seine Meinung direkt und für die

allgemeine Öffentlichkeit zugänglich zu äußern. Diese uneingeschränkte Möglichkeit

der Meinungsäußerung und öffentlichen Kommentierung unternehmensspezifischer

Themen kann jedoch auch in einigen Fällen, ob absichtlich oder unabsichtlich, das ei-

gentliche Thema verfehlen. Gerade durch die weitestgehende Anonymität im Internet

bergen derartige Foren in einigen Fällen auch die Gefahr einer gezielten Provokation

anderer Diskussionsteilnehmer aufgrund von Meinungsdifferenzen, die bis hin zu per-

sönlichen Angriffen untereinander führen können.229

Durch die zeit- und räumliche Unbegrenztheit des Internets und die damit verbundene

Möglichkeit der Unternehmen, vorhandene Informationen ständig zu aktualisieren so-

wie permanent neue Informationen oft ohne jegliche Beschränkung des Datenvolumens

anzubieten, besteht die Gefahr des sogenannten Informationoverloads. Vor allem bei

unsorgfältig oder wenig strukturierten Themen kann es vorkommen, dass Stakeholder

aufgrund der Maße an Informationen, die von einem Unternehmen bspw. auf dessen

Webseite hochgeladen werden, den Überblick schnell verlieren und die von den jeweili-

gen Unternehmen bereitgestellten Informationen zunehmend verwirrend und unzugäng-

lich wirken, was sich wiederum negativ auf das Image und die Reputation des Unter-

nehmens auswirkt.230

Da die Reichweite und Wirkungstiefe einer CSR-Kommunikation im Web 2.0 maßgeb-

lich von einer geeigneten Infrastruktur bezüglich der Informations- und Kommunikati-

onstechnologie seitens der Unternehmen als auch der zu erreichenden Stakeholder ab-

228

Vgl. Fieseler/Hoffmann/Meckel (2010), S. 25 f. 229

Vgl. Beck (2006), S. 97 f. und S. 111 f. 230

Vgl. Roth (2007), S. 97.

47

hängt, gilt ein Zugang zum Internet als Basis einer gegenseitigen onlinebasierten Kom-

munikation und ist somit eine unabdingbare Grundvoraussetzung einer Interaktion im

Web 2.0.231

Während in Deutschland im Jahr 2012 fast 75% der Bevölkerung das Inter-

net nutzt,232

beläuft sich der Anteil der Weltbevölkerung mit der Möglichkeit zur Inter-

netnutzung lediglich auf ca. 30 %.233

Vor allem in Entwicklungs- und Schwellenländern

ist die Anzahl der Internetzugänge vergleichsweise gering, jedoch kann in den letzten

Jahren ein deutlich steigender Trend verzeichnet werden.234

Somit entsteht weniger in

nationaler als in globaler Sicht die Gefahr der sog. „digitalen Kluft“, unter der die un-

gleiche Verteilung des Internetzugangs und damit die unterschiedlich stark ausgeprägte

Nutzung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien verstanden wird.235

Eine ausschließlich durch das Internet angebotene CSR-Kommunikation birgt also auch

das Risiko, einen Teil der Stakeholdergruppen nicht erreichen zu können und diese da-

durch in gewisser Weise von einem Dialog auszuschließen.236

Ein weiteres Problem einer internetgestützten CSR-Kommunikation ist der enorme fi-

nanzielle und personelle Ressourcenaufwand, der nötig ist, um einen derartigen online-

basierten Informationsaustausch erfolgreich zu etablieren und aufrecht zu erhalten. Die

Integration einer geeigneten technologischen Infrastruktur sowie deren ständige Aktua-

lisierung müssen sichergestellt werden und erfordern qualifizierte Mitarbeiter und dem-

entsprechend spezifisches Fachwissen.237

Werden bspw. umfangreiche Kontaktmög-

lichkeiten angeboten, muss eine adäquate und schnelle Bearbeitung und Beantwortung

der Anfragen gewährleistet sowie Diskussionsforen ohne zeitlichen Verzug kompetent

moderiert werden. Da dieser Prozess kostspielig und zeitintensiv ist und der hierfür er-

forderliche Ressourcenaufwand von den Unternehmen als relativ hoch empfunden wird,

ist eine umfassende Realisierung von internetgestützter CSR-Kommunikation denjeni-

gen Unternehmen vorbehalten, welche über die entsprechenden Ressourcen verfügen.238

Zum Schluss sei außerdem darauf hingewiesen, dass einige Autoren allgemein von ei-

ner geringeren Glaubwürdigkeit des Internets im Vergleich zu anderen Kommunikati-

onsinstrumenten ausgehen. In einer 2002 erschienenen Studie geht bspw. hervor, dass in

einem intermedialen Vergleich bestimmter Kommunikationsinstrumente das Internet als

231

Vgl. Adams/Frost (2004), S. 60. 232

Vgl. Statista (2013). 233

Vgl. Statista (2013a). 234

Vgl. Statista (2013b). 235

Vgl. Beck (2006), S. 244. 236

Vgl. Adams/Frost (2004), S. 60. 237

Vgl. Adams/Frost (2004), S. 3 und S. 72. 238

Vgl. Adams/Frost (2004), S. 63; Adams/Frost (2006), S. 283 f.

48

vertrauenswürdige und glaubhafte Quelle ökologischer Informationen den letzten Platz

belegt. In der Wahrnehmung der Rezipienten schnitten alle anderen Kommunikations-

medien besser ab.239

Als Grund hierfür wird die unternehmerische Möglichkeit der

ständigen Aktualisierung und Modifizierung von Daten und Informationen im Web 2.0

genannt, wodurch der Eindruck einer tendenziell größeren Manipulationsgefahr z.B. im

Vergleich zu gedruckten Informationen in Printmedien entsteht.240

Zwar unterliegt die

heutige Gesellschaft einem Wandel in dem das Medium Internet zunehmend an Bedeu-

tung gewinnt, dennoch bleiben derartige Bedenken nicht unbegründet.

Insgesamt bleibt festzuhalten, dass das Internet ein großes Potential bietet, um seitens

der Unternehmen mit den verschiedenen Stakeholdergruppen in Kontakt zu treten, einen

gemeinsamen Mehrwert zu schaffen und dadurch eine enge Beziehung aufzubauen.

Nichtsdestotrotz dürfen die Probleme und Risiken, die mit einer CSR-Kommunikation

im Web 2.0 einhergehen, nicht außer Acht gelassen werden. Um zu veranschaulichen,

wie Unternehmen in der Praxis dieses Potential nutzen und zeitgleich den aufkommen-

den Risiken entgegenwirken, soll am Beispiel der adidas Group aufgezeigt werden,

welche CSR-Kommunikationsstrategien das Unternehmen verfolgt, um mit seinen

Stakeholdern einen Dialog zu generieren.

239

Vgl. Kuckartz/Grunenberg (2002), S. 87 f.; Rössler (2003), S. 514; Adams/Frost (2004), S. 63. 240

Vgl. Schulz (2003), S. 61; Roth (2007), S. 96 f.; Isenmann/Marx Gómez (2008), S. 275;

Godemann/Herzig (2012), S. 242.

49

6 CSR-Kommunikation in der Praxis am Beispiel der adidas Group

Im Folgenden wird am Beispiel der adidas Group veranschaulicht, wie Unternehmen

die komplexe Thematik der CSR-Kommunikation im Web 2.0 in der Praxis umsetzen

und welche CSR-Kommunikationsstrategien sie dabei verfolgen. Nach einer allgemei-

nen Unternehmenspräsentation werden deshalb zunächst die CSR-Aktivitäten und die

Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens aufgezeigt, bevor im Anschluss daran die

internetgestützten CSR-Kommunikationsstrategien der adidas Group analysiert werden

können.

6.1 Unternehmensprofil und Produktportfolio

Die adidas Group gilt als eines der weltweit führenden Unternehmen in der Sportarti-

kelindustrie. Das Produktsortiment der Unternehmensgruppe umfasst Sportschuhe, Be-

kleidung und Sportzubehör jeglicher Art. Am 18. August 1949 wurde der Firmenname

adidas, eine Kombination aus dem Namen des Firmengründers Adolf Dassler, ins Han-

delsregister in Fürth eingetragen. Die adidas Gruppe hat ihren Hauptsitz in Herzogenau-

rach, Deutschland, von wo aus das Unternehmen seit 2001 mit seinen rund 170 Toch-

terunternehmen vom Vorstandsvorsitzenden und Unternehmensleiter Herbert Hainer

geführt wird. Nach dem Zusammenschluss mit der Salomon Gruppe und der Akquisiti-

on von Reebok im Jahr 2006 generiert die adidas Gruppe derzeit einen jährlichen Um-

satz von etwa 14,8 Mrd. € und gilt im weltweiten Markt für Sportschuhe, Sportbeklei-

dung und Sportzubehör als Marktführer. Zum 31. Dezember 2012 beschäftigte die adi-

das Group weltweit über 46.300 Mitarbeiter.241

Unter dem Dach der adidas Gruppe befinden sich mittlerweile drei Marken: adidas,

Reebok und TaylorMade-adidas Golf. Die Marke adidas hat ihren Hauptsitz, wie die

Unternehmensgruppe, in Herzogenaurach. Reebok ist in Canton, Massachussets, ange-

siedelt und TaylorMade-adidas Golf im kalifornischen Carlsbad.

Produkte der Marke adidas umfassen Schuhe, Bekleidung, Sportzubehör, Accessoires

sowie Taschen und Bälle. Unterschieden wird dabei zwischen den beiden Marken adi-

das Sport Performance und adidas Sport Style. Adidas Sport Performance beinhaltet

Spitzenprodukte für Sportler aller Sportarten, wobei der Fokus auf fünf Kernkategorien

liegt: Fußball, Basketball, Running, Training und Outdoor. Adidas Sport Style umfasst

zwei Geschäftseinheiten. Die Originals Group, das authentische, kultige Sportswear-

241

Vgl. Adidas (2012a); Adidas (2013).

50

Label für den Street-Look und die Fashion Group, die vom Sport inspirierte Bekleidung

für alle Lifestyle-Konsumenten anbietet.242

Produkte der Marke Reebok umfassen, ebenso wie die Produkte von adidas, Schuhe,

Bekleidung und Sportzubehör. Differenziert wird darüber hinaus zwischen den Marken

Rockport und Reebok-CCM Hockey. Rockport entwirft und vermarktet vorwiegend Le-

derschuhe für Männer und Frauen, Reebok-CCM Hockey dagegen Eishockey-

Ausrüstung wie bspw. Schläger, Schlittschuhe und Bekleidung unter den Markennamen

Reebok Hockey und CCM Hockey.243

Zu TaylorMade-adidas Golf zählen die vier Marken TaylorMade, adidas Golf, Adams

Golf und Ashworth. TaylorMade entwickelt und produziert hochwertige Golfschläger,

Bälle und Accessoires. Produkte der Marke adidas Golf umfassen Schuhe, Bekleidung

und Accessoires. Adams Golf entwickelt und produziert Golfausrüstung und Ashworth

entwirft und vertreibt Lifestyle Sportswear für Männer und Frauen. In Abb. 7 werden

die Marken, die sich unter dem Dach der adidas Group befinden, zusammenfassend

dargestellt.244

Abb. 7: Marken unter dem Dach der adidas Group

Quelle: Entnommen aus Adidas (2010).

6.2 CSR-Aktivitäten und Nachhaltigkeitsstrategie

Wie jedes weltweit tätige Unternehmen muss auch der adidas Konzern einen enormen

Wettbewerbsdruck bewältigen, um stets höhere Finanzerträge zu erzielen und Wachs-

tum zu generieren. Gleichzeitig trägt die Unternehmensgruppe eine Verantwortung für

die eigenen Mitarbeiter, für Arbeitnehmer der unterschiedlichen Zulieferer und die ge-

samte Unternehmensumwelt. Um eine Balance zwischen den Interessen der unter-

242

Vgl. Adidas (2012b). 243

Vgl. Adidas (2013b). 244

Vgl. Adidas (2012c).

51

schiedlichen Stakeholdergruppen zu generieren, setzt der Konzern deshalb auf die

Schaffung eines gemeinsamen Mehrwerts und betont dabei insbesondere seine Nachhal-

tigkeitsstrategie.245

Nachhaltigkeit gilt bei der adidas Group als oberstes Ziel des Unternehmens und ist

deshalb der wichtigste Teil der Geschäftsstrategie des internationalen Sportartikelher-

stellers. Ende 2010 präsentierte die Unternehmensgruppe einen umfassenden strategi-

schen Geschäftsplan, welcher sämtliche Marken, Vertriebskanäle und Konzernfunktio-

nen weltweit berücksichtigt: Route 2015. Basierend auf den starken Marken des Kon-

zerns, den Premiumprodukten, der globalen Präsenz des Unternehmens sowie dem Be-

kenntnis zu stetiger Innovation, will der Konzern bis zum Jahr 2015 seine Geschäftstä-

tigkeit weiter ausbauen und dabei ein nachhaltiges Wachstum generieren. Als Leitge-

danken seiner Nachhaltigkeitsstrategie benennt der Konzern die Unternehmenswerte:

Leistung, Leidenschaft, Integrität und Vielfalt. Beim Best Global Green Brands Ran-

king von Interbrand belegt die Unternehmensgruppe aktuell Platz 15.246

Die adidas Group will mit dieser Strategie ökologisches Denken und Handeln in sämt-

lichen Geschäftsabläufen des Konzerns integrieren. Um negative Umweltauswirkungen

des Unternehmens zu reduzieren, müssen deshalb die Prozesse entlang der gesamten

Wertschöpfungskette überarbeitet und der Strategie entsprechend angepasst werden.

Aufgrund der komplexen Beschaffungskette spielt das Nachhaltigkeitsprogramm des

Unternehmens insbesondere zu Beginn deren Wertschöpfung eine zentrale Rolle. Vor

allem das Wohlergehen der Beschäftigten, der direkten und indirekten Zulieferbetriebe

rückt dabei verstärkt ins Zentrum der Route 2015. Deshalb wurde für alle Marken des

adidas Konzerns ein umfassendes System installiert, das die Einhaltung der Menschen-

rechte und der sozialen Standards am Arbeitsplatz garantiert.

Um eine nachhaltige Entwicklung in der Sportartikelbranche zu fördern, unterstützt die

adidas Group darüber hinaus eine Vielzahl gemeinnütziger Organisationen und zeigt

dadurch gesellschaftliches Engagement. Die Unternehmensgruppe übernimmt Verant-

wortung, engagiert sich für verschiedene Hilfsprogramme in den unterschiedlichsten

Ländern der Welt und wirkt an einer Vielzahl gemeinnütziger Initiativen mit. Die Be-

dürfnisse der lokalen Gemeinden zu erkennen, ist dabei das Ziel der Unternehmens-

gruppe, weshalb sich der Konzern bewusst für ein weitestgehend dezentrales und mar-

kenorientiertes Geschäftsmodell entschieden hat. Die jeweiligen Markenprogramme

245

Vgl. hier und im Folgenden Adidas (2012), S. 5 ff. 246

Vgl. Interbrand (2012).

52

werden über den adidas Fund, das Reebok Programm und das TaylorMade-adidas Golf

Charity Programm verwaltet.

Die adidas Group ist sich darüber hinaus der enormen Bedeutung ihrer eigenen Mitar-

beiter, welche der Konzern als Grundstein seines Erfolgs beschreibt, bewusst. Deshalb

strebt das Unternehmen danach, ein Arbeitsklima zu schaffen, welches Teamgeist, En-

gagement und Leidenschaft ebenso fördert, wie die individuelle Leistung des einzelnen

Mitarbeiters. Die Vergütung ist dabei sowohl an das Konzernergebnis, als auch an die

persönliche Leistung gekoppelt. Um den Arbeitnehmern in einem innovativen Markt

interessante Karrieremöglichkeiten zu bieten, kümmert sich der Konzern gezielt um

deren Weiterentwicklung und bemüht sich als attraktiver Arbeitgeber weitere, qualifi-

zierte Mitarbeiter zu gewinnen.

Außerdem kommt innerhalb des adidas Konzerns dem direkten Kontakt und damit dem

Dialog mit sämtlichen Stakeholdergruppen eine große Bedeutung zu. Die Unterneh-

mensgruppe kommuniziert dabei einerseits mit Stakeholdern innerhalb des Unterneh-

mens und entwickelt durch die Zusammenarbeit von Managern und Mitarbeitern geeig-

nete und innovative Wege, um nachhaltiges Denken und nachhaltige Prozesse in der

gesamten Organisation zu integrieren. Andererseits wird auch der Dialog mit externen

Stakeholdergruppen wie z.B. Regierungen, Investoren, Analysten, Kunden und Bran-

chenverbänden aktiv vorangetrieben, um durch einen interaktiven Meinungs- und Inter-

essensaustausch innovative Partnerschaften und Kooperationen zu generieren.247

6.3 CSR-Kommunikationsstrategien im Web 2.0

„Team Talk. Listening to what people are concerned about is at the heart of being a

responsible company.“248

Mit diesem Leitspruch eröffnete die adidas Group 2009 ihren

Sustainability Review. Auf die Wünsche und Belange der eigenen Stakeholder zu hören,

diese in die unternehmerischen Entscheidungen mit einzubeziehen und letztendlich mit

den verschiedenen Stakeholdergruppen gemeinsam als Team zu arbeiten, ist den Aussa-

gen des adidas Konzerns zu Folge die Basis eines verantwortungsvollen Unterneh-

mens.249

Die Stakeholder der adidas Group sind, laut eigenen Angaben, Organisationen, Grup-

pen und Einzelpersonen, deren Interessen eng mit denen des Konzerns verknüpft sind.

247

Vgl. Adidas (2012d). 248

Adidas (2009), S. 1. 249

Vgl. Adidas (2009), S. 1.

53

Da die operativen Tätigkeiten des Unternehmens in einer ständigen Wechselwirkung

mit der Gesellschaft stehen, haben die jeweiligen Stakeholder ein berechtigtes Interesse,

über die Aktivitäten der Unternehmensgruppe informiert zu werden. Bei den Stake-

holdern der adidas Group handelt es sich um eine sehr vielfältige Gruppe. Zu ihnen

zählen neben den eigenen Mitarbeitern auch die Angestellten der Zulieferer. Entschei-

dungsträger wie Regierungen, Behörden, Fachverbände, Aktionäre, Vorstände und Ge-

schäftspartner, und die bereits erwähnten Zulieferer oder Dienstleister, sind ebenfalls

bedeutsame Stakeholder, die bei wichtigen Entscheidungen mit einbezogen werden soll-

ten. Auch Journalisten, Mitglieder von Kommunen, Wettbewerber und weitere Unter-

nehmen der Konsumgüterbranche zählen zu den Stakeholdern des adidas Konzerns.

Letztendlich gilt es auch den Konsumenten, Sportprofis, Distributoren und Einzelhänd-

ler, zufrieden zu stellen.

Der Dialog mit den jeweiligen Stakeholdergruppen erfolgt dabei auf unterschiedlichen

Wegen. Der Kontakt mit Gewerkschaftsvertretern, NGOs und Geschäftspartnern ver-

läuft dabei meist formell, Vereinbarungen mit Analysten sozialverantwortlicher Invest-

mentfonds, sog. Socially Responsible Investment, dagegen durch persönliche Treffen.

Mit den Konzernmitarbeitern tritt das Unternehmen durch eine interne Berichterstattung

in Kontakt. Mit anderen Markenunternehmen, teilweise auch direkten Wettbewerbern,

arbeitet die adidas Group in gemeinsamen Initiativen oder Foren zusammen. Der Kon-

takt zu Studenten und Absolventen erfolgt über die enge Zusammenarbeit mit Fach-

hochschulen und Universitäten. Die Beantwortung von Anfragen seitens weiterer Inte-

ressengruppen, wie den Medien und insbesondere der Verbraucher findet derzeit aller-

dings vor allem im Web 2.0 statt. Die Kommunikationsstrategien, welche der adidas

Konzern dabei verfolgt, sollen im Folgenden erläutert werden.250

6.3.1 Informationsbereitstellung auf der Corporate Website

Zunächst wird der Internetauftritt auf der unternehmenseigenen Homepage analysiert.

Mit dem Bereich Nachhaltigkeit auf der Corporate Website der Unternehmensgruppe

adidas wendet sich das Unternehmen in erster Linie an sämtliche Stakeholdergruppen,

die sich über die CSR-Aktivitäten der adidas Group informieren möchten. Einige

Stakeholdergruppen erwarten, dass sich die Unternehmensgruppe auf deren spezifische

Anliegen konzentriert, andere wünschen sich dagegen einen weiter gefassten Überblick

über das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens. Um den Anforderungen aller

250

Vgl. Adidas (2013c).

54

Stakeholdergruppen gerecht zu werden, beinhaltet die Internetseite der adidas Group

deshalb sowohl eine individuell auf die jeweiligen Stakeholdergruppen angepasste, als

auch eine prägnante und vor allem faktenbasierte Darstellung ihrer CSR-Aktivitäten. An

einigen Stellen der Corporate Website wird der jeweilige Stakeholder außerdem für

weitere und detaillierte Informationen auf weiterführende externe Internetseiten und

zusätzliche Berichte des adidas Konzerns verwiesen.251

Diese Informationsbereitstellung der CSR-Aktivitäten auf der Corporate Website des

Unternehmens ist der „stakeholder information strategy“ gleichzusetzen. Durch diese

Strategie versucht die Unternehmensgruppe, ihr gesellschaftliches Engagement zu prä-

sentieren und damit einen positiven Einfluss auf die jeweiligen Stakeholdergruppen zu

generieren. An erster Stelle verfolgt das Unternehmen mit der „stakeholder information

strategy“ jedoch das Ziel die verschiedenen Stakeholdergruppen über entsprechende

CSR-Maßnahmen zu informieren und diese dadurch am Unternehmensalltag teilhaben

zu lassen.

Der Bereich Nachhaltigkeit auf der Internetseite des adidas Konzerns enthält Informati-

onen über Ziele, Strategien, Programme und Leistungen der Unternehmensgruppe. Der

Inhalt dieser Informationen ist breit gefächert, konzentriert sich jedoch vor allem auf die

individuellen Belange der Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten. Darüber hinaus liefert

dieser Bereich für sämtliche Stakeholdergruppen eine Vielzahl von Informationen be-

züglich des gemeinnützigen Engagements des Unternehmens und dessen Nachhaltig-

keits- und Umweltstrategie. Die verschiedenen Stakeholder erhalten dort Fakten zu den

Grundpfeilern des CSR-Programms. Zu den wichtigsten strategischen Zielen des Kon-

zerns zählen neben der Steigerung der Umwelteffizienz und den ökologischen Verbes-

serungen in der gesamten Wertschöpfungskette, eine nachhaltige Produktentwicklung,

die Weiterentwicklung und Förderung der eigenen Mitarbeiter und die Unterstützung

lokaler Gemeinden.252

Für sämtliche Stakeholder relevant ist das „Green Company“-Programm der Unter-

nehmensgruppe, welches auf der Unternehmenshomepage ausführlich dargestellt wird.

Dieses Umweltprogramm baut auf den langjährig bestehenden Umweltinitiativen des

Unternehmens auf, fasst diese in einem schlüssigen Programm zusammen und wurde an

sämtlichen Standorten des Konzerns installiert. Die Vision dieses „Green Company“-

Programms sieht den Weg hin zu einem emissionsfreien Unternehmen vor. Die maxi-

251

Vgl. Adidas (2013d). 252

Vgl. Adidas (2013d).

55

male Steigerung der Umwelteffizienz sowie die Integration von Nachhaltigkeit entlang

der gesamten Wertschöpfungskette stehen im Zentrum dieser Umweltstrategie. Als Ba-

sis dient dabei die Verifizierung gemäß der internationalen Umweltmanagementnorm

ISO (International Organization for Standardization) 14001. Außerdem entspricht der

Konzern den allgemeinen Richtlinien der OECD (Organisation for Economic

Cooperation and Development). Der adidas Konzern beteiligt sich darüber hinaus an

einer Vielzahl sozialer und branchenspezifischer Initiativen. Dazu zählen bspw. der

Weltverband der Sportartikelindustrie, die „Fair Labor Association“ (FLA), ebenso wie

die Initiativen „Save the children“ und „Better Cotton“.253

Gerade die Initiativen hinsichtlich der nachhaltigen Produktentwicklung erscheinen da-

bei für die Stakeholdergruppe der Konsumenten besonders relevant. Der adidas Kon-

zern ist Gründungsmitglied der „Better Cotton“- Initiative“ (BCI), welche mit Organi-

sationen aus verschiedenen Bereichen der Baumwollverarbeitung und weiteren interes-

sierten Stakeholdern zusammenarbeitet. Dabei möchte die BCI die negativen sozialen

und ökologischen Auswirkungen des herkömmlichen Baumwollanbaus, wie den über-

mäßigen Einsatz von Pestiziden oder den hohen Wasserverbrauch, bekämpfen. Die Or-

ganisation verfolgt das Ziel, die weltweite Baumwollproduktion nachhaltig zu verbes-

sern. Adidas hat sich verpflichtet, bis zum Jahr 2018 100% nachhaltige Baumwolle bei

allen seinen Marken zu verwenden. Eine nachhaltige Produktentwicklung bezeichnet

demnach die systematische Berücksichtigung ökologischer und gesundheitsbezogener

Aspekte während der Produktdesignphase. Durch einen klaren Fokus in dieser Design-

phase versucht die Unternehmensgruppe negative Auswirkungen auf die Umwelt zu

vermeiden bzw. zu minimieren und den effizienten Einsatz von Ressourcen in allen

Stufen des Lebenszyklus eines Produkts zu erhöhen.254

Vor allem die zahlreichen Gerüchte bezüglich des Einsatzes von Kinderarbeit in den

Baumwollanbaugebieten und Nähereien der Lieferanten in den 90er Jahren veranlassten

den Konzern dazu, zahlreiche Normen und Richtlinien einzuführen und Rahmenbedin-

gen zu schaffen, welche die Einhaltung sozialer Standards garantieren. Die Homepage

enthält eine Vielzahl an Informationen darüber, wie die Nachhaltigkeitsstrategie der

Unternehmensgruppe durch Leitlinien, Betriebsanweisungen und Konzernrichtlinien in

der Praxis umgesetzt wird und informiert darüber hinaus mithilfe transparenter

Reportingmaßnahmen über aktuelle Entwicklungen und Änderungen dieser Programme.

Diese Informationen sind zwar für sämtliche Stakeholdergruppen relevant, wurden je-

253

Vgl. Adidas (2013e). 254

Vgl. Adidas (2012e).

http://www.iso.org/

56

doch speziell auf die Mitarbeiter des Konzerns und die Beschäftigten der Lieferanten

zugeschnitten. Zu diesen konzernweiten Regelungen und Richtlinien, die Teil des Cor-

porate Governance-Programms des Konzerns sind, zählen unter anderem die sog.

„Workplace Standards“, welche die Einhaltung von gewissen Arbeitsplatzstandards

wie Sicherheit, Gesundheit und angemessene Löhne für Zulieferer des adidas Konzerns

fordern und eindeutige Verhaltensregeln und Verbote bezüglich Diskriminierung,

Zwangsarbeit und Kinderarbeit festlegen. Auch die „Labour Rights Charter“, in der die

grundlegenden Arbeitnehmerrechte für Mitarbeiter des Unternehmens dargelegt werden,

sowie der Verhaltenskodex des Weltverbands der Sportartikelindustrie, in dem für alle

Mitarbeiter des adidas Konzerns Regeln in Bezug auf gesetzeskonformes ethisches Ver-

halten festgelegt sind, stellen einen wichtigen Teil dieser Richtlinien dar. Kontrolliert

werden sämtliche Richtlinien wiederum durch das Social and Environmental Affairs

(SEA)-Team.255

Der jährliche Nachhaltigkeitsbericht, der ebenfalls auf der Homepage für sämtliche

Stakeholdergruppen zum Download bereit steht, zeigt auf, welche Fortschritte die Un-

ternehmensgruppe im Hinblick auf die wichtigsten Ziele des jeweiligen Jahres erreicht

hat. Darüber hinaus gibt der Bericht einen Ausblick über die Ziele der kommenden Jah-

re. Einige Stakeholder, insbesondere jedoch die Analysten sozialverantwortlicher In-

vestmentfonds, fordern, dass sich der jährliche Nachhaltigkeitsbericht an den Berichts-

erstattungsstandards der Global Reporting Initiative (GRI) orientiert. Seit 2012 tragen

sowohl die Informationen auf der Internetseite als auch die Inhalte des Nachhaltigkeits-

berichts dazu bei, diesen Anforderungen vollständig gerecht zu werden. Der Konzern

befürwortet zudem eine unabhängige Überprüfung der Arbeitsbedingungen und unter-

stützt externe Überwachungskonzepte und Verfahren zur Durchsetzung der Arbeitsstan-

dards bei seinen Lieferanten. Deshalb enthält der Nachhaltigkeitsbericht Angaben, die

jährlich von der Fair Labor Association (FLA) überprüft werden. Außerdem verweist

die Unternehmensgruppe auf die Verwendung von Daten, die bei der Zertifizierung von

Zulieferfabriken oder konzerneigenen Betrieben nach ISO, EMAS (Eco- Management

and Audit Scheme) und OHSAS (Occupational Health and Safety Advisory Services)

verifiziert wurden.256

Darüber hinaus beinhaltet die Homepage ein Archiv von Daten,

Fallstudien und Nachhaltigkeitsberichten früherer Jahre, mit deren Hilfe es dem jeweili-

gen Stakeholder ermöglicht wird, die CSR-Aktivitäten des Unternehmens und entspre-

chende Fortschritte nachverfolgen zu können.

255

Vgl Adidas (2012), S. 9 ff., Adidas (2013f). 256

Vgl. Adidas (2012), S. 8.

57

Dem direkten Kontakt zu sämtlichen Stakeholdergruppen kommt innerhalb des adidas

Konzerns eine besondere Bedeutung zu. Die Dialoge mit verschiedenen Sportveranstal-

tern, Regierungen, Behörden und der Zivilgesellschaft sind deshalb ebenfalls Teil der

Unternehmenshomepage und für sämtliche Stakeholder einzusehen. Im Mai 2011 wurde

bspw. ein Stakeholder-Workshop organisiert, in dem es darum ging, wie der adidas

Konzern mit Beschäftigungsstandards innerhalb seiner Beschaffungskette im Kontext

wichtiger Sportereignisse, darunter den Olympischen Spielen 2012 in London, umgeht.

Zu den Teilnehmern der Veranstaltung zählten Experten von NGOs, Investoren, Ge-

werkschaftsorganen, sowie Vertreter des adidas Konzerns und dem London Organising

Committee of the Olympic and Paralympic Games (LOCOG). Ziel dieses Workshops

war ein umfassender Meinungs- und Interessensautausch der jeweiligen Parteien.257

Ein

anderes Beispiel eines umfassenden öffentlichen Stakeholderdialogs stellt die „Detox“-

Kampagne von Greenpeace International im Juli 2011 dar. Greenpeace forderte vorran-

gig von Sportartikel- und bekannten Bekleidungsunternehmen gefährliche und schwer

abbaubare Chemikalien aus allen Stufen der globalen Beschaffungsketten zu eliminie-

ren. Der adidas Konzern trat von Anfang an in einen intensiven Dialog mit der Umwelt-

organisation und nahm Kontakt zu verwandten Unternehmen wie C&A, H&M, Nike

und PUMA auf, um dieser enormen Herausforderung gemeinsam gerecht zu werden. In

enger Zusammenarbeit entwickelten diese Unternehmen dann eine umfassende

„Roadmap“, wonach die Freisetzung gefährlicher Chemikalien in die Umwelt unter-

bunden wird. Bei der Erstellung dieses Plans wurde u.a. auch mit Experten aus der

Chemieindustrie zusammengearbeitet. Im November 2011 haben die Unternehmen ih-

ren gemeinsamen Maßnahmenplan zum Verzicht auf gefährliche Chemikalien zur for-

malen Beratung veröffentlicht. Dabei wurde der Kontakt zu wichtigen Nicht-

Regierungsorganisationen, Branchenverbänden und anderen international agierenden

Unternehmen gesucht, um durch einen gegenseitigen Meinungsaustausch ein bestmög-

liches Ergebnis zu erzielen. Viele dieser interaktiven Stakeholderdialoge stehen seit

2001 als Protokollberichte auf der Homepage der adidas Group und stehen für die All-

gemeinheit zum Download zur Verfügung.258

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es den jeweiligen Stakeholder-

gruppen durch umfassende zielgruppenspezifische Informationen auf der Homepage

ermöglicht wird, je nach Interesse, unterschiedliche Themengebiete abzurufen. Die In-

halte der entsprechenden Informationen sind aktuell, übersichtlich dargestellt, leicht

257

Vgl. Adidas (2012f). 258

Vgl. Adidas (2012g).

58

verständlich und anschaulich aufbereitet. Insgesamt wirkt die CSR-Kommunikation des

Unternehmens auf der Corporate Website, nicht zuletzt auch aufgrund des offenen und

ehrlichen Umgangs, vor allem mit kritischen Themen, sowie den extern überprüften

Daten, transparent und dadurch glaubwürdig.

6.3.2 Corporate Blog als Dialoginstrument

Neben der Präsenz in zahlreichen Social Media Plattformen wie Twitter, Facebook und

Youtube stellte die Unternehmensgruppe am 17. November 2011 ihren offiziellen Un-

ternehmensblog vor. Mittlerweile etablierte sich dieser zu einem der wichtigsten Dia-

loginstrumente des Konzerns. Ziel dieses Corporate Blogs ist es, den Angaben des

Konzerns zu Folge, durch Einblicke in die Geschäftsaktivitäten und die Unternehmens-

kultur ein persönliches und authentisches Bild des Unternehmens zu vermitteln und

dabei insbesondere einen Dialog mit den unterschiedlichen Stakeholdern zu generie-

ren.259

Neben den auf der Corporate Website des Unternehmens bereit gestellten Informati-

onsmaterialien wie Nachhaltigkeitsberichte, Jahresberichte, Stellungnahmen, allgemeine

Informationen und Presseberichten, versucht die Unternehmensgruppe in ihrem Corpo-

rate Blog durch den direkten Kontakt zu den jeweiligen Stakeholdergruppen einen ech-

ten Dialog zu generieren.260

Diese Kommunikationsstrategie geht also über die reine

Informationsbereitstellung sämtlicher CSR-Aktivitäten hinaus und zielt auf einen inter-

aktiven Informationsaustausch zwischen den einzelnen Stakeholdergruppen und dem

Konzern ab. Die CSR-Kommunikation der Unternehmensgruppe im Corporate Blog ist

somit der „stakeholder involvement strategy“ gleichzusetzen, welche zum Ziel hat mit

den verschiedenen Stakeholdergruppen in einen zweiseitigen Dialog zu treten und diese

dadurch aktiv am Unternehmensalltag teilhaben zu lassen.

Der Blog der adidas Gruppe wird von den Mitarbeitern des Corporate Communication

Teams koordiniert. Jedes der rund 140 Mitglieder dieses Teams stammt aus verschiede-

nen Abteilungen und Ländern des Unternehmens und wird innerhalb des Blogs persön-

lich vorgestellt. Die hohe Anzahl der Mitarbeiter, die aktiv an der Gestaltung des Cor-

porate Blogs teilhaben, spricht für die Relevanz, die der Konzern seinem Kommunika-

tionskanal im Web 2.0 beimisst. Diese Blogger generieren Beiträge zu unterschiedli-

259

Vgl. Adidas (2011). 260

Vgl. Adidas (2013g).

59

chen Themengebieten und leiten dabei den Dialog.261

Die verschiedenen Themen sind

alphabetisch geordnet, sodass jeder Stakeholder individuell diejenigen Inhalte und In-

formationen abrufen kann, die für ihn besonders relevant sind. Die Beiträge beinhalten

sämtliche Informationen, die der Corporate Website zu entnehmen sind, enthalten darü-

ber hinaus jedoch zahlreiche zusätzliche Hintergrundinformationen, bspw. im Hinblick

auf Neuproduktentwicklungen, hinsichtlich berühmten Sportlern und Sportarten, die

von adidas ausgestattet werden, sowie weiterführende Informationen zu den von dem

Konzern betreuten Initiativen und Veranstaltungen.262

Unter jedem dieser Beiträge befindet sich ein Dialogfeld mit dem Titel: „be a part of

the conversation and leave a comment“. Die adidas Group fordert also aktiv zu einer

Konversation auf und ermutigt die jeweiligen Stakeholder dazu ein Teil dieses Dialogs

zu werden und deren persönliche Meinung, Anregungen, Lob oder Kritik öffentlich zu

äußern.263

Der Konzern verpflichtet sich dabei unverzüglich auf diese Äußerungen zu

reagieren. Um möglichst alle Anspruchs- und Interessensgruppen am Dialog teilhaben

zu lassen und diese in die Konversation mit einbeziehen zu können, betont der Konzern

bei der Formulierung von Kommentaren auf die englische Sprache zurückzugreifen.

Um ein Kommentar hinterlassen zu können, ist es nötig einen Namen, wahlweise auch

ein „nickname“ und eine gültige E-Mail-Adresse zu hinterlegen. Die adidas Group ga-

rantiert, dass diese E-Mail-Adressen und andere Daten der Besucher oder Kommentato-

ren nicht veröffentlicht werden, an Dritte weitergegeben oder für andere Zwecke ver-

wendet werden und hält sich somit strikt an die allgemeinen Datenschutzbestimmun-

gen.264

Die adidas Group setzt sich für eine offene und transparente CSR-Kommunikation ein

und fordert neben den externen Stakeholdergruppen auch die eigenen Mitarbeiter auf,

sich aktiv an der Konversation im Corporate Blog des Unternehmens zu beteiligen. Ziel

ist es dabei durch die Äußerungen der Mitarbeiter, neben den auf der Corporate Website

zugänglichen Informationen, zusätzliche Einblicke in das Unternehmen und seine Kul-

tur zu ermöglichen.265

Um Missverständnisse und Probleme zu vermeiden, hat das Un-

ternehmen Social Media Guidelines für die eigenen Mitarbeiter entwickelt, welche hilf-

reiche Ratschläge bspw. im Umgang mit vertraulichen Informationen enthalten.266

261

Vgl. Adidas (2013h). 262

Vgl. Adidas (2013i). 263

Vgl. Adidas (2013j). 264

Vgl. Adidas (2013k). 265

Vgl. Adidas (2013g). 266

Vgl. Adidas (2013l).

60

Um den Gefahren, welche mit einer CSR-Kommunikation im Web 2.0 einhergehen

können, entgegenzuwirken, verweist die adidas Group bei der Verfassung von Kom-

mentaren darüber hinaus auf die Einhaltung bestimmter Guidelines, die vor allem von

den externen Stakeholdergruppen berücksichtigt werden sollen. Diese Verhaltensregeln,

die als allgemeine Richtlinien gelten, präsentiert der Konzern innerhalb seines Corpora-

te Blogs. Um ein qualitativ hochwertiges Gespräch garantieren zu können, besagt eine

dieser Richtlinien, dass sämtliche Nutzer bei der Äußerung ihrer Meinung von persönli-

chen Beleidigungen und poltischen oder religiös anstößigen Kommentaren absehen sol-

len, um die Privatsphäre anderer User zu schützen. Außerdem sollte der Blog nicht zu

eigenen Werbezwecken genutzt werden. Zwar ist es jedem selbst überlassen, Anregun-

gen und Ideen mit der Allgemeinheit zu teilen, die Unternehmensgruppe verweist inner-

halb dieser Guidelines jedoch insbesondere auch auf die nötige Einhaltung des Urheber-

rechts. Schließlich betont die adidas Group auch, dass die veröffentlichten Kommentare

jederzeit für die Allgemeinheit zugänglich sind und der jeweilige Blogger sich vor dem

Abschicken seines Kommentars vergewissern sollte, ob seine Meinungsäußerung den

allgemeinen Richtlinien des Konzerns entspricht.267

Sollten diese Guidelines nicht berücksichtigt werden, greifen die Mitarbeiter des Corpo-

rate Communication Teams ein und agieren als Moderatoren. Sofern sämtliche Richtli-

nien beachtet werden, verpflichtet sich das Unternehmen offen auf Lob und Anregun-

gen, ebenso wie auf Kritik zu reagieren und keinerlei Kommentare zu verändern oder zu

löschen. Im Interesse aller Nutzer behält sich der Konzern jedoch das Recht vor bei

grober Verletzung der Verhaltensregeln, wie bspw. der Beleidigung eines anderen

Users, einzugreifen. In diesem Fall erfolgt zunächst eine schriftliche Verwarnung des

Verfassers. Um die Privatsphäre der anderen Nutzer sicherstellen zu können, müssen

allerdings bei kontinuierlichem Verstoß gegen die Regeln auffällige Nutzer blockiert

und dadurch vom Dialog ausgeschlossen werden.268

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass im Gegensatz zur CSR-

Kommunikation des Unternehmens auf der Corporate Website die Kommunikation im

Corporate Blog des Konzerns auf einem interaktiven und zweiseitigen Dialog basiert.

Geprägt ist dieser Dialog insbesondere durch aktuelle und transparente Inhalte, die je-

derzeit von den jeweiligen Stakeholdern abgerufen werden können. Durch zielgruppen-

spezifische Informationen wird es diesen ermöglicht, je nach Interesse, unterschiedliche

Themengebiete abzurufen. Die Themengebiete sind, wie auf der Corporate Website des

267

Vgl. Adidas (2013k). 268

Vgl. Adidas (2013m).

61

Unternehmens, übersichtlich dargestellt, leicht verständlich und anschaulich aufbereitet.

Durch den ständigen Rückkoppelungsprozess zwischen Unternehmen und Stakeholder

sind die Informationen des Blogs stets auf dem aktuellsten Stand. Zwar verweist der

Konzern auf die Einhaltung gewisser Guidelines, dennoch geht die adidas Gruppe durch

den öffentlichen Dialog jederzeit das Risiko ein mit Kritik konfrontiert zu werden. Die-

ser Kritik begegnet die Unternehmensgruppe wiederum öffentlich durch transparente

Kommunikation, welche für die Allgemeinheit zugänglich ist. Ziel des Corporate Blogs

ist es also, durch den ständigen Rückkoppelungsprozesses zwischen Unternehmen und

Stakeholder und dem daraus resultierenden interaktiven und zweiseitigen Dialog eine

authentische, auf Transparenz basierende, Markenidentität aufzubauen und diese durch

einen gegenseitigen Informationsaustausch glaubwürdig zu kommunizieren.

Anhand des Beispiels der adidas Group konnte schließlich veranschaulicht werden, wie

Unternehmen die komplexe Thematik der CSR-Kommunikation im Web 2.0 in der Pra-

xis umsetzen und welche CSR-Kommunikationsstrategien sie dabei verfolgen. Neben

der Informationsbereitstellung auf der Corporate Website des Unternehmens scheint

dabei vor allem der Corporate Blog des Konzerns in der Lage zu sein, gemäß der

„stakeholder involvement strategy“, einen zweiseitigen Dialog zwischen dem Unter-

nehmen und seinen Anspruchsgruppen aufzubauen. Im Folgenden wird deshalb ein

Modell entwickelt, das die Erfolgsfaktoren eines solchen Corporate Blogs herausstellt

und aufbauend auf den daraus resultierenden Ergebnissen der unternehmerischen Praxis

eine Orientierung hinsichtlich ihres Kommunikationsverhaltens im Web 2.0 gibt.

62

7 Empirische Überprüfung der Wirkung eines Corporate Blogs

Den bisherigen Ausführungen zu Folge wird deutlich, dass Corporate Websites zuneh-

mend zu einem der wichtigsten unternehmerischen Kommunikationsinstrumente im

Web 2.0 werden.269

Durch eine CSR-Kommunikation auf den unternehmenseigenen

Webseiten sind Unternehmen in der Lage, sämtliche Stakeholdergruppen über ihr ge-

sellschaftliches Engagement zu informieren und diese dadurch, zwar in einer meist pas-

siven Rolle, aber dennoch in gewisser Weise an unternehmerischen Prozessen und Ent-

scheidungen teilhaben zu lassen. Unternehmen können durch die Informationsbereitstel-

lung auf ihren Webseiten mit ihren Anspruchsgruppen in Kontakt treten und so zumin-

dest einseitig kommunizieren. Nichtsdestotrotz besitzen Webseiten einen eher statischen

Charakter, der sich z.B. durch die teilweise fehlende Aktualität entsprechender Informa-

tionen und eine mangelnde Interaktivität erklären lässt. Außerdem weisen Corporate

Websites oft ein zu geringes Potential auf, um eine zweiseitige und dialogorientierte

Kommunikation führen zu können.270

Im Gegensatz zu der statischen Berichterstattung

auf den unternehmerischen Webseiten bieten unternehmenseigene Blogs die Möglich-

keit einer dynamischen, interaktiven sowie insbesondere einer zweiseitigen und damit

dialogorientierten CSR-Kommunikation.271

7.1 Modellentwicklung

Im Folgenden wird deshalb ein Modell entwickelt, das untersucht, inwiefern sich eine

dialogorientierte CSR-Kommunikation in einem Corporate Blog auf die Einstellung zur

Marke bzw. auf das Image der Marke auswirkt. Ziel ist es dabei, spezifische Erfolgsfak-

toren einer dialogorientierten CSR-Kommunikation im Web 2.0 festzustellen, aus denen

wiederum konkrete Handlungsempfehlungen für das Marketing- und Markenmanage-

ment abgeleitet werden können. Vermutet wird, dass der Erfolg dieser Kommunikation,

welcher sich in einer positiven Einstellung der Marke gegenüber wiederspiegelt, einer-

seits von einer positiven CSR-Wahrnehmung der Konsumenten abhängt und anderer-

seits von der Glaubwürdigkeit einer authentischen CSR-Kommunikation beeinflusst

wird.

269

Vgl. Esrock/Leichty (1998). 270

Vgl. Stuart/Jones (2004), S. 85. 271

Vgl. Fieseler/Fleck/Meckel (2010), S. 601.

63

7.1.1 Konzeptionalisierung der Konstrukte und Hypothesenbildung

Um eine empirische Studie zu konzeptionalisieren, müssen in einem ersten Schritt der

Modellentwicklung, auf der Basis des bereits erläuterten theoretischen Fundaments,

empirisch überprüfbare theoretische Zusammenhänge aufgestellt und daraus Hypothe-

sen formuliert werden.

Der Theorie zu Folge hängt eine authentische CSR-Kommunikation maßgeblich von

der Glaubwürdigkeit der unternehmerischen CSR-Aktivitäten und somit auch von der

Glaubwürdigkeit des Unternehmens ab. Erst wenn das gesellschaftliche Engagement in

der eigenen Wertschöpfungskette sowie im Wettbewerbsumfeld verankert ist und folg-

lich glaubwürdig kommuniziert werden kann, sind positive Effekte auf die Markenein-

stellung bzw. das Markenimage zu erwarten.272

PIERCY/LANE bspw. betonen die Not-

wendigkeit einer hohen Glaubwürdigkeit unternehmerischer CSR-Inhalte für das Ent-

stehen von derartigen positiven Effekten.273

Auch BAUMGARTH/BINCKEBANCK verwei-

sen in ihrem CSR-Markenmanagement-Modell auf die enorme Bedeutung der Glaub-

würdigkeit unternehmerischer CSR-Kommunikation und sprechen dabei explizit die

Erfolgsfaktoren einer authentischen und glaubwürdigen Kommunikation an. Den Auto-

ren zu Folge kann die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens nur durch eine transparente

und widerspruchsfreie Kommunikation mit sämtlichen Stakeholdergruppen generiert

werden. Die Qualität der kommunizierten Informationen hat somit einen entscheidenden

Einfluss auf die unternehmerische Glaubwürdigkeit.274

Darüber hinaus betonen die Au-

toren den zweiseitigen Dialog und damit die Interaktion zwischen dem jeweiligen Un-

ternehmen und seinen unterschiedlichen Anspruchsgruppen und heben diese Interaktivi-

tät schließlich als zentralen Erfolgsfaktor einer glaubwürdigen CSR-Kommunikation

hervor.275

Zuletzt spielt auch die Individualisierung spezifischer Informationen und da-

mit die Personalisierung entsprechender Inhalte eine wichtige Rolle.276

Insgesamt kann also die Glaubwürdigkeit einer CSR-Kommunikation im Web 2.0 und

damit die Authentizität eines Unternehmens durch den interaktiven Informationsaus-

tausch mit den Stakeholdern, die Qualität der kommunizierten Informationen sowie

durch die Individualisierung entsprechender Inhalte positiv beeinflusst werden. Diesen

spezifischen Anforderungen an eine erfolgreiche CSR-Kommunikation entspricht die

Charakteristik eines Corporate Blogs in besonderem Maße.

272

Vgl. Waßmann (2013), S. 129f. 273

Vgl. Piercy/Lane (2009). 274

Vgl. Meffert/Rauch/Lepp (2010); Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 201. 275


Vgl. Suckow (2011), S. 123.

64

Die Interaktivität eines Blogs äußert sich dabei in der Möglichkeit, einen zweiseitigen

symmetrischen Dialog zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern zu führen.

Im Zentrum dieses Dialogs stehen der gegenseitige Austausch von Informationen und

Inhalten und damit eine fortlaufende Interaktion zwischen dem stets wechselnden Sen-

der und Empfänger der Kommunikationsbotschaft. Die Interaktion zwischen dem Un-

ternehmen und seinen Anspruchsgruppen zeichnet sich dabei vor allem durch Partizipa-

tion und einen ständigen Rückkoppelungsprozess aus.277

Durch die Einbindung der

Stakeholder in partizipative Prozesse wird es den Unternehmen ermöglicht, vertiefte

Erkenntnisse über die heterogenen Informationsbedarfe der jeweiligen Anspruchsgrup-

pen zu erlangen. Indem die Unternehmen das gesellschaftliche Interesse bei ihren Ent-

scheidungen berücksichtigen und sich diesem wenn nötig anpassen, profitieren die Or-

ganisationen schließlich von dem Wissen der Stakeholder und sind dadurch in der Lage,

einen gemeinsamen Mehrwert zu schaffen. Darüber hinaus signalisieren die Unterneh-

men durch diese interaktive Dialogbereitschaft gerade im Umgang mit kritischen The-

men ihre Offenheit und Ehrlichkeit gegenüber ihren Stakeholdern. Durch eine dialog-

orientierte Kommunikation kann so dem Vorwurf des „Greenwashings“ entgegenge-

wirkt werden, wodurch wiederum bei den jeweiligen Anspruchsgruppen Vertrauen auf-

gebaut und eine erhöhte Glaubwürdigkeit des Unternehmens erreicht werden kann.278

Als Hypothese formuliert, bedeutet dies:

H1: Die Interaktivität in einem Blog hat einen positiven Einfluss auf die Glaubwür-

digkeit eines Unternehmens.

Neben der Möglichkeit der Interaktivität zwischen Unternehmen und Stakeholdern, die

sich im unternehmenseigenen Blog in besonderem Maße ergibt, kommt auch den be-

reitgestellten Informationen an sich eine entscheidende Bedeutung zu. Die Qualität der

Informationen muss dabei vor allem den Kriterien der Verständlichkeit sowie insbe-

sondere der Glaubwürdigkeit genügen. Die Informationsqualität wird demnach häufig

anhand von vier Dimensionen beurteilt, welche von WANG/STRONG folgendermaßen

benannt werden. Die Autoren differenzieren dabei zwischen der intrinsischen Qualität,

der visuellen und kontextuellen Qualität sowie der allgemeinen Erreichbarkeit der In-

formationen. Die Erreichbarkeit der Informationen meint die technische Qualität der

Blogs, wie bspw. die Geschwindigkeit eines Downloads oder des Seitenaufbaus, wäh-

rend die visuelle Qualität der Informationen das Format und damit die Aufbereitung von

Inhalten durch multimediale Elemente, wie z.B. Videos, umfasst. Die intrinsische Qua-

277

Vgl. Alba/Lynch (1997), S. 38. 278

Vgl. Godemann/Herzig/Blanke (2008), S. 379.

65

lität bezeichnet dagegen die Qualität der Informationen an sich und verweist deshalb auf

die Richtigkeit, Genauigkeit und Glaubwürdigkeit der Inhalte. Hinzu kommt in dieser

Dimension außerdem die Aktualität und Transparenz entsprechender Informationen.

Die Relevanz dieser Inhalte hingegen entspricht schließlich der kontextuellen Qualität

der Informationen.279

Einen erheblichen Einfluss auf die Glaubwürdigkeit der CSR-

Aktivitäten hat somit vor allem die intrinsische Qualität der Informationen. Je transpa-

renter, aktueller und widerspruchsfreier also die unternehmerischen Informationen von

den verschiedenen Anspruchsgruppen in dem Blog wahrgenommen werden, desto höher

ist auch die Glaubwürdigkeit dieser Inhalte,280

weshalb die folgende zu untersuchende

Hypothese herangezogen werden kann:

H2: Die Qualität der Informationen in einem Blog hat einen positiven Einfluss auf

die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens.

Eng verbunden mit der Relevanz der Informationen dieser letzten Dimension der Infor-

mationsqualität ist auch die Individualisierung entsprechender Inhalte. Nicht für jeden

Stakeholder erscheinen unternehmerische Informationen gleichermaßen relevant.281

Durch die Bereitstellung zielgruppenspezifischer Informationen erfüllen Corporate

Blogs in besonderem Maße die Forderung nach einer individuellen und differenzierten

Kommunikation. Da in Blogs die einzelnen Themenbereiche nach verschiedenen Kate-

gorien angeordnet und meist alphabetisch sortiert sind, können die verschiedenen

Stakeholdergruppen je nach Interesse unterschiedliche Themengebiete aufrufen. Da-

durch kann die spezifische Informationssuche erheblich erleichtert und ein Information-

overload vermieden werden. Durch diese individuelle Behandlung der einzelnen An-

spruchsgruppen wirkt der Blog benutzerfreundlich und ist dadurch in der Lage, eine

höhere Aufmerksamkeit der Zielgruppen auf sich zu ziehen.282

SRINIVASAN/ANDER-

SON/PONNAVOLU heben an dieser Stelle neben der Individualisierung bestimmter Inhalte

auch explizit die Personalisierung unternehmerischer Informationen hervor.283

In einem

unternehmenseigenen Blog kann auf Anfragen und Wünsche der verschiedenen

Stakeholder ebenso spezifisch eingegangen werden, wie auf Kritik oder Anregungen.

Die Äußerungen der jeweiligen Stakeholder können dabei entweder im Sinne der Grup-

pe sein oder aber auf deren persönlichen Interessen beruhen. Die Personalisierung der

entsprechenden Antworten des Unternehmens befriedigt schließlich das individuelle

279

Vgl. Wang/Strong (1996), Strong/Lee/Wang (1997). 280

Vgl. Meffert/Rauch/Lepp (2010); Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 201. 281

Vgl. Suckow (2011), S. 123. 282

Vgl. Kim (2008), S. 359. 283

Vgl. Srinivasan/Anderson/Ponnavolu (2002).

66

Informationsbedürfnis des Einzelnen innerhalb der Gruppe homogener Stakeholder und

gibt diesem letztendlich das Gefühl, ein einzigartiger Kunde zu sein, dessen persönli-

ches Anliegen vom jeweiligen Unternehmen berücksichtigt wird. Das Unternehmen,

welches dem Konsumenten dadurch jederzeit die Möglichkeit einräumt, einen individu-

ellen und persönlichen Dialog zu generieren, kann auf diese Weise Vertrauen aufbauen

und so schließlich die Glaubwürdigkeit seines gesellschaftlichen Engagements erhöhen.

Als Hypothese formuliert, bedeutet dieser Zusammenhang letztendlich Folgendes:

H3: Die Individualisierung der Informationen in einem Blog hat einen positiven Ein-

fluss auf die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens.

Im Folgenden soll der Einfluss auf das hypothetische Konstrukt der CSR-

Wahrnehmung dargelegt werden. Dieses Konstrukt beschreibt die von den Anspruchs-

gruppen wahrgenommene Übereinstimmung zwischen den kommunizierten CSR-

Maßnahmen der Unternehmen und deren tatsächlichem gesellschaftlichem Engage-

ment.284

Ein bedeutendes Konstrukt, welches die imagebildende CSR-Wahrnehmung

beeinflusst, stellt das bereits erwähnte Konstrukt der Glaubwürdigkeit dar. Je nachdem,

wie glaubwürdig die einzelnen Stakeholdergruppen die vom Unternehmen kommuni-

zierten gesellschaftlichen Aktivitäten einschätzen, wird die CSR-Wahrnehmung der

unterschiedlichen Anspruchsgruppen diesbezüglich positiv beeinflusst. LAFFERTY bspw.

konstatiert in Abhängigkeit von der Höhe der Glaubwürdigkeit eines Unternehmens

eine variierende Wahrnehmung des jeweiligen Unternehmens sowie seiner Marke.285

JAHDI/ACIKDILLI verweisen darüber hinaus auf die entscheidende Bedeutung der

Glaubwürdigkeit im Zusammenhang mit dem wahrgenommenen Misstrauen der Kun-

den. Die beiden Autoren sehen in der Glaubwürdigkeit der Unternehmen eine zentrale

Voraussetzung, um das Misstrauen der Konsumenten gegenüber der unternehmerischen

CSR-Kommunikation zu vermeiden.286

Die Wahrnehmung der Stakeholdergruppen be-

züglich des gesellschaftlichen Engagements eines Unternehmens wird also von der

Glaubwürdigkeit der kommunizierten unternehmerischen CSR-Aktivitäten beeinflusst.

Schließlich wird die folgende Hypothese formuliert:

H4: Die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens hat einen positiven Einfluss auf die

CSR-Wahrnehmung.

Während sich die bisher dargestellten Hypothesen auf die exogenen Konstrukte bezie-

hen, sollen im Folgenden die Einflüsse auf das endogene Konstrukt der Markeneinstel-

284

Vgl. Brown/Dacin (1997), S. 68. 285

Vgl. Lafferty (2007), S. 450. 286

Vgl. Jahdi/Acikdilli (2009), S. 106.

67

lung betrachtet werden. Das Markenimage bzw. die Einstellung der Konsumenten ge-

genüber der Marke gilt dabei als die final zu untersuchende abhängige Variable dieses

Modells. Die Markeneinstellung wurde bereits in vergangenen Studien als ein geeigne-

ter Prädiktor verwendet, der in der Lage ist, die Kaufabsicht, welche sich wiederum

meist aus der positiven Haltung der Konsumenten der Marke gegenüber ergibt, zu prog-

nostizieren.287

Darüber hinaus gilt auch das Image der betrachteten Marke, das durch die

unternehmerischen CSR-Aktivitäten positiv beeinflusst werden kann, als eine zentrale

Größe, welche letztendlich die Kaufabsicht der Konsumenten stärkt.288

Somit kann

schließlich von einem positiven Einfluss der CSR-Wahrnehmung auf das Markenimage

gesprochen werden. Neben dem bereits erwähnten Einfluss der Glaubwürdigkeit auf das

Konstrukt der CSR-Wahrnehmung besitzt die Glaubwürdigkeit unternehmerischer

CSR-Aktivitäten darüber hinaus auch einen direkten positiven Effekt auf die Einstel-

lung der Konsumenten gegenüber der Marke, weshalb folgende Hypothesen herangezo-

gen werden können:

H5: Die CSR-Wahrnehmung hat einen positiven Einfluss auf die Einstellung der

Konsumenten gegenüber der Marke.

H6: Die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens hat einen positiven Einfluss auf die

Einstellung der Konsumenten gegenüber der Marke.

7.1.2 Überblick der Modellstruktur

Vermutet wird also, dass der Erfolg einer dialogorientierten CSR-Kommunikation, wel-

cher sich in einer positiven Einstellung der Marke gegenüber und damit in einem positi-

ven Markenimage widerspiegelt, einerseits von einer positiven CSR-Wahrnehmung der

Konsumenten abhängt und andererseits von der Glaubwürdigkeit einer authentischen

CSR-Kommunikation beeinflusst wird. Die Glaubwürdigkeit dieser Kommunikation

hängt wiederum positiv von der Interaktion zwischen dem Unternehmen und seinen

Stakeholdern, der Qualität der im Blog bereitgestellten Informationen, sowie der Indivi-

dualisierung entsprechender Inhalte ab. Abb. 8 zeigt das empirisch zu überprüfende

Modell, in dem alle aufgestellten Hypothesen zusammenfassend dargestellt sind.

287

Vgl. Lee et al. (2009), S. 944. 288

Vgl. Schiebel (2012), S. 456.

68

Abb. 8: Überblick der Modellstruktur


Im Folgenden sollen die methodischen Grundlagen von sog. Strukturgleichungsmodel-

len geklärt werden, um im Anschluss daran die im Modell abgebildeten hypothetisch

aufgestellten Zusammenhänge empirisch zu überprüfen.

7.2 Methodische Grundlagen von Strukturgleichungsmodellen

Die aufgestellten Hypothesen werden durch die Formulierung eines Strukturglei-

chungsmodells in ein lineares Gleichungssystem übertragen, welches in der Lage ist, die

kausalen Ursache-Wirkungsbeziehungen der einzelnen die Hypothesen verbindenden

Variablen abzubilden.289

Das Ziel solcher Kausalanalysen ist es, den theoretisch ange-

nommenen Zusammenhang zwischen den Variablen empirisch zu überprüfen.290

Im

Gegensatz zu anderweitigen kausalanalytischen Verfahren zeichnen sich Strukturglei-

chungsmodelle dabei vor allem durch drei wesentliche Eigenschaften aus.291

Struktur-

modelle ermöglichen es multiple interdependente Beziehungen simultan zu schätzen,

wodurch eine Variable in der einen Beziehung als abhängig und in einem anderen Zu-

sammenhang als unabhängig definiert werden kann.292

Auch nicht direkt beobachtbare

Variablen, welche in der Literatur als latent bezeichnet werden, können in einem Struk-

turgleichungsmodell indirekt durch mehrere beobachtbare Indikatoren und dementspre-

chende Einzelfragen, sog. Items, gemessen werden.293

Darüber hinaus lässt sich durch

ein Strukturgleichungsmodell ein Gesamtmodell definieren, das sämtliche hypothetisch

angenommenen Zusammenhänge darstellt und somit einen Überblick über die empi-

risch zu überprüfenden Variablen, welche auch als latente Konstrukte bezeichnet wer-

289

Vgl. Weiber/Mühlhaus (2010), S. 6. 290

Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 338. 291

Vgl. Hair et al. (2010), S. 635; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 18. 292

Vgl. Homburg/Pflesser/Klarmann (2008), S. 549. 293

Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 338; Homburg/Pflesser/Klarmann (2008), S. 278.

Interaktion

Qualität

Individualisierung

Glaubwürdigkeit Markenimage

CSR-WahrnehmungH1

H2

H3

H4 H5

H6

69

den, schafft.294

Insgesamt erfüllen Strukturgleichungsmodelle die spezifischen Anforde-

rungen des hier aufgestellten Modells, weshalb im Folgenden die methodischen Grund-

lagen der Strukturgleichungsmodellierung aufgezeigt werden sollen.

7.2.1 Grundlegende Begrifflichkeiten eines Strukturgleichungsmodells

Bevor allerdings auf die Wahl des genauen Schätzverfahrens eingegangen werden kann,

sollen zunächst grundlegende Begrifflichkeiten sowie der allgemeine Aufbau eines

Strukturgleichungsmodells erläutert werden. Wie bereits erwähnt, ist es aufgrund von

Interdependenzen in einem Strukturgleichungsmodell nicht immer möglich, eindeutig

zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen zu unterscheiden. Deshalb wird bei

diesem Verfahren zwischen exogenen, endogenen und intervenierenden Variablen diffe-

renziert.295

Da exogene Variablen durch Faktoren bestimmt werden, die sich außerhalb

des eigentlichen Modells befinden, sind diese Konstrukte mit unabhängigen Variablen

in traditionellen multivariaten Analyseverfahren vergleichbar.296

Eine endogene Vari-

able dagegen ist dementsprechend einer abhängigen Variablen gleichzusetzen, da diese

durch Faktoren erklärt wird, welche ebenfalls Teil des aufgestellten Modells sind.297

Allerdings können die endogenen Variablen wiederum die im Modell nachgelagerten

Variablen beeinflussen, weshalb diese latenten Konstrukte in diesem Fall als interve-

nierende Variablen bezeichnet werden.298

Insgesamt bildet das Strukturgleichungsmodell die verschiedenen Zusammenhänge zwi-

schen den endogenen, exogenen und intervenierenden Variablen ab.299

Diese meist nicht

direkt beobachtbaren latenten Konstrukte, werden dabei wiederum jeweils durch mehre-

re direkt beobachtbare manifeste Variablen, welche auch als Indikatoren oder Items

bezeichnet und anhand von einzelnen Fragen ermittelt werden, bestimmt.300

Die sog.

Spezifikation des Messmodells definiert die Wirkungsrichtung zwischen diesen mani-

festen Variablen und dem jeweiligen latenten Konstrukt und dient somit als Grundlage

der Operationalisierung entsprechender Variablen.301

Als Operationalisierung wird die

294

Vgl. Hair et al. (2010), S. 636. 295

Vgl. Homburg/Pflesser/Klarmann (2008), S. 555; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 18 296

Vgl. Malhotra (2010), S. 727. 297

Vgl. Hair et al. (2010), S. 637 298

Vgl. Weiber/Mühlhaus (2010), S 18. 299


Vgl. Malhotra (2010), S. 726. 301

Vgl. Homburg/Klarmann/Pflesser (2008), S. 556.; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 85.

70

jeweilige Entwicklung eines Messinstruments für die einzelnen latenten Konstrukte

bezeichnet.302

Je nach Konstrukt wird bei der Spezifikation dieser Messinstrumente zwischen

reflektiven und formativen Messmodellen unterschieden. Bei formativen Messmodel-

len wird davon ausgegangen, dass die manifesten Variablen die Ausprägungen der je-

weils zugeordneten latenten Konstrukte beeinflussen.303

Die Berechnung der latenten

Konstrukte erfolgt dabei durch Linearkombinationen der jeweiligen Indikatoren.304

Ziel

ist es dabei, die Residuen der latenten Variablen in der betrachteten strukturellen Bezie-

hung zu minimieren.305

Visualisiert werden formative Messmodelle durch Pfade zwi-

schen den einzelnen Indikatoren und dem zugeordneten Konstrukt, wobei die Spitze

dieses Pfads auf die latente Variable gerichtet ist.306

Bei reflektiven Messmodellen wird dagegen angenommen, dass die manifesten Vari-

ablen beobachtbare Indikatoren der nicht direkt beobachtbaren latenten Konstrukte dar-

stellen307

und eine Änderung dieses Konstrukts eine dementsprechende Änderung der

Indikatoren nach sich zieht.308

Bei einem reflektiven Messmodell, welches im Modell

ebenfalls durch Pfade zwischen den verschiedenen Items und dem jeweils zugeordneten

Konstrukt visualisiert wird, wobei deren Spitze in diesem Fall allerdings auf die jewei-

ligen Indikatoren zeigt,309

reflektieren diese Indikatoren folglich die latente Variable.

Demnach ist auch eine hohe Korrelation der jeweiligen manifesten Variablen unterei-

nander erforderlich, um sicherzustellen, dass diese genau einem gemeinsamen latenten

Konstrukt zugeordnet werden können.310

Die Spezifikation der Messmodelle kann darüber hinaus auch die Wahl des Analysever-

fahrens, mit dessen Hilfe das Strukturgleichungsmodell geschätzt werden soll, beein-

flussen. Unterschieden wird dabei zwischen varianz- und kovarianzbasierten Verfahren.

Beim kovarianzbasierten Analyseansatz, welcher auch als „Linear Structural

Relationship (LISREL)-Ansatz“ bekannt ist, werden die Zusammenhänge zwischen den

Indikatoren und den jeweiligen latenten Konstrukten mithilfe von faktoranalytischen

Modellen dargestellt.311

Ziel ist es dabei, durch die Berechnung einer Kovarianz- bzw.

302

Vgl. Homburg/Giering (1998), S. 114. 303

Vgl. Fornell/Bookstein (1982), S. 441. 304

Vgl. Bagozzi (1994), S. 332. 305


Vgl. Fassot/Eggert (2005), S. 37. 307

Vgl. Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 388f. 308

Vgl. Fornell (1982), S. 8. 309

Vgl. Homburg/Giering (1998), S. 115; Fassot/Eggert (2005), S. 37. 310

Vgl. Bagozzi (1994), S. 331. 311

Vgl. Hüttner/Schwarting (2008), S. 251ff.

71

Korrelationsmatrix der manifesten Variablen Rückschlüsse auf die Abhängigkeiten der

latenten Variablen zu ziehen.312

Die simultane Schätzung aller Parameter des Struktur-

gleichungsmodells, wobei die latenten Konstrukte als Faktoren dargestellt werden kön-

nen, basiert dabei auf der konfirmatorischen Faktorenanalyse.313

Da bei diesem

kovarianzbasierten Analyseverfahren in der Regel die „Maximum-Likelihood-Methode“

Anwendung findet, sind dementsprechende Restriktionen unumgänglich. Ein großer

Stichprobenumfang zählt demnach zur Grundvoraussetzung dieser Methode. Zudem

müssen die manifesten Variablen normalverteilt und die zu untersuchenden Variablen

metrisch sein. Außerdem können in kovarianzbasierten Analysen ausschließlich

reflektive Messmodelle betrachtet und berechnet werden.314

Zwar unterscheidet sich die Grundstruktur eines varianzbasierten Analyseverfahrens

nicht wesentlich von kovarianzbasierten Verfahren, dennoch lassen sich die meisten

dieser genannten Restriktionen bei varianzbasierten Analyseverfahren vermeiden. Diffe-

renziert wird bei den varianzbasierten Analysen zwischen dem äußeren Messmodell und

dem inneren Strukturmodell.315

Das innere Modell stellt dabei die Beziehung der laten-

ten Konstrukte zueinander dar, während im äußeren Messmodell die Zusammenhänge

zwischen den einzelnen latenten Variablen und den jeweils zugeordneten manifesten,

direkt beobachtbaren Variablen gemessen werden.316

In einem ersten Schritt müssen

deshalb, die latenten Konstrukte im äußeren Messmodell durch jeweilige lineare Funk-

tionen ihrer Indikatoren sowie einer zusätzlichen Residualgröße bestimmt werden, be-

vor im Anschluss daran die Evaluierung des inneren Strukturmodells erfolgen kann.317

Neben dem kovarianzbasierten Ansatz gilt das varianzbasierte Analyseverfahren, wel-

ches auf der „Partial Least Square (PLS)-Methode“ basiert, als komplementäre Alterna-

tive zur Schätzung von Strukturgleichungsmodellen.318

Dieses Verfahren bedient sich

dabei der regressionsanalytischen, iterativen Methode der kleinsten Quadrate, welche

wiederum die Korrelations- und Hauptkomponentenanalyse als Grundlage nutzt.319

Ziel

dieses varianzerklärenden PLS-Ansatzes ist es, eine möglichst exakte Prognose der In-

dikatoren zu erreichen.320

Bei den partiellen multiplen Regressionen gilt es folglich, die

erklärte Varianz der Indikatoren im Messmodell sowie der latenten Variablen im Struk-

312


Vgl. Homburg/Klarmann/Pflesser (2008). 314

Vgl. Ringle (2004), S. 34. 315

Vgl. Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 284ff. 316


Vgl. Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 284ff. 318

Vgl. Wold (1980), S. 52. 319

Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 37; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 58. 320

Vgl. Fuchs (2011), S. 19.

72

turmodell zu maximieren und gleichzeitig die nichterklärte Varianz der Fehlervariablen

im Mess- und Strukturmodell zu minimieren.321

Durch die stufenweise ablaufenden

Linearkombinationen im äußeren und inneren Modell können varianzbasierte Analyse-

verfahren formative und reflektive Messmodelle simultan schätzen.322

Da es sich bei

diesen Analysen darüber hinaus um nicht parametrische Verfahren handelt, sind keine

Annahmen bezüglich der Verteilung und Skalierung der Variablen notwendig.323

Zu-

dem können bei varianzbasierten Strukturgleichungsanalyseverfahren bereits mit einem

kleinen Stichprobenumfang repräsentative Ergebnisse generiert werden. CHIN/NEWSTED

empfehlen allerdings eine Mindeststichprobenanzahl zwischen n=30 und n=100.324

Aufgrund der erläuterten Charakteristik sowie der Vorteile eines varianzbasierten Ver-

fahrens gegenüber einem kovarianzbasierten Analyseverfahren, wird die varianzbasierte

Analysemethode für das Strukturgleichungsmodell der vorliegenden Forschungsarbeit

präferiert. Im Folgenden soll deshalb der Ablauf des PLS-Algorithmus veranschaulicht

und die Gütemaße zur Beurteilung varianzbasierter Strukturgleichungsmodelle darge-

stellt werden.

7.2.2 Methodik des Partial Least Square-Algorithmus

Beim „Partial Least Square (PLS)-Algorithmus“ handelt es sich im Allgemeinen um

eine Aneinanderreihung von mehreren multiplen Regressionen.325

Das Ziel dieses Ver-

fahrens ist es, die in Tabelle 1 allgemein dargestellten Gleichungssysteme durch einen

iterativen Prozess zu lösen.326

Die zugehörige Nomenklatur ist Tab. 2 zu entnehmen.

Tab. 1: Allgemeines Gleichungssystem des PLS-Ansatzes

Quelle: Verändert entnommen aus Weiber/Mühlhaus (2010), S. 63; Waßmann (2013), S. 148.

321

Vgl. Herrmann/Homburg/Klarmann (2008), S. 571. 322

Vgl. Fornell/Bookstein (1982), S. 441; Homburg/Pflesser/Klarmann (2008), S. 571. 323


Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 314. 325

Vgl. Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 287. 326

Vgl. Lohmöller (1989), S. 29.

(A) ξ = Ґ + ζ Strukturgleichungssystem Inneres Modell

(B) x = ξ + ε Messgleichungssystem (reflektiv)

Äußeres Modell ξ = x + δ Messgleichungssystem (formativ)

(C) ξ = Gewichtungsgleichungssystem

73

Tab. 2: Nomenklatur von Strukturgleichungsmodellen


Die Schätzung der Kausalmodelle erfolgt beim PLS-Algorithmus durch ein dreistufiges

Verfahren,327

welches im Folgenden dargestellt werden soll. In der ersten Stufe des

Algorithmus werden aus den empirisch gewonnenen Informationen die Konstruktwerte

der latenten Variablen bestimmt. Dabei müssen vier Schritte iterativ wiederholt werden.

Im ersten Schritt werden die inneren Gewichte der Konstrukte geschätzt, bevor im An-

schluss daran diese geschätzten Werte verwendet werden können, um den inneren

Konstruktwert zu berechnen. Dieser Konstruktwert fließt in einem dritten Schritt in die

Schätzung der äußeren Gewichte, wobei zwischen reflektiven und formativen Messmo-

dellen differenziert werden muss, ein. Nachdem diese Gewichtungsgrößen ermittelt

wurden, kann der äußere Konstruktwert berechnet werden.328

Der iterative Prozess die-

ser vier Schritte wird so lange wiederholt, bis sich die Gewichte zwischen den verschie-

denen Iterationen nur noch marginal verändern.329

Der Algorithmus stoppt schließlich je

nach vordefiniertem Grenzwert und gibt die endgültigen Werte sämtlicher latenter Vari-

ablen aus.330

In der zweiten Stufe des PLS-Algorithmus werden die Faktorladungen

durch die „Kleinste-Quadrate-Methode“ berechnet und die Pfadkoeffizienten der laten-

ten Konstrukte im Strukturmodell ermittelt. Als Basis dieser Stufe dienen die im ersten

Schritt geschätzten Werte der latenten Variablen.331

In der dritten Stufe dieses Algo-

rithmus werden abschließend die Mittelwerte und Konstanten der linearen Regressions-

funktionen bestimmt.332

327

Vgl. Lohmöller (1989), S. 29. 328

Vgl. Lohmöller (1989), S. 28 ff.; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 59 ff. 329

Vgl. Wold (1982), S. 14. 330


Vgl. Lohmöller (1989), S. 30. 332

Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 315 ff.

Abkürzung Bedeutung

ξ Wert der latenten Variable

Ґ Matrix der Pfadkoeffizienten zwischen den latenten Variablen

ζ Fehlervariable der latenten Variable

Matrix der Pfadkoeffizienten zwischen den manifesten Variablen und einer

latenten Variable

x Wert der manifesten Variable

ε Messfehlervariable des reflektiven Messmodells

Matrix der Gesamtgewichte der manifesten Variablen

δ Messfehlervariable des formativen Messmodells

ω Gewichtsrelation der manifesten Variable

74

7.2.3 Gütekriterien zur Beurteilung von PLS-Modellen

Die anschließende Beurteilung der PLS-Modelle setzt sich in der Regel aus drei aufei-

nanderfolgenden Stufen zusammen. In einem ersten Schritt erfolgt zunächst die Beurtei-

lung des äußeren Messmodells, wobei an dieser Stelle zwischen der Beurteilung

reflektiver und formativer Messmodelle differenziert wird. Daraufhin kann, in einem

zweiten Schritt, das innere Strukturmodell evaluiert werden, bevor abschließend das

Gesamtmodell beurteilt werden muss.333

In diesen verschiedenen Stufen finden jeweils

unterschiedliche Gütekriterien Anwendung, welche im Folgenden dargestellt werden

sollen.

7.2.3.1 Gütekriterien auf Messmodellebene

Bei der Beurteilung des äußeren Messmodells steht die Prüfung der Validität und Relia-

bilität der latenten Variablen im Vordergrund der Untersuchung. Die Bestimmung der

Validität stellt in diesem Zusammenhang sicher, dass das zu untersuchende latente Kon-

strukt tatsächlich durch die ausgewählten Indikatoren gemessen werden kann. Die Be-

stimmung der Reliabilität dagegen zeigt auf, ob zwischen der Messung der latenten Va-

riablen und dessen Indikatoren die geforderte interne Konsistenz besteht.334

Bei der

Wahl geeigneter Gütekriterien zur Beurteilung des Modells muss zwischen formativen

und reflektiven Konstrukten unterschieden werden.335

Da es sich im vorliegenden Fall

allerdings um ein Modell mit rein reflektiven Konstrukten handelt, kann folglich auf

eine Untersuchung von Gütekriterien formativer Konstrukte verzichtet werden. Die Be-

urteilung reflektiver Modelle beruht auf den statistischen Gütekriterien der Faktorenana-

lyse. Zu diesen zählen neben der Konstruktreliabilität auch die Diskriminanzvalidität,

sowie die durchschnittliche Varianz und das Cronbach

Cronbach stellt dabei eine der am häufigsten verwendeten Kennzahlen zur Beurtei-

lung der Reliabilität bzw. der internen Konsistenz dar. Dieses geläufige Gütekriterium

kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen und gibt dadurch den Mittelwert aller Korrela-

tionskombinationen der manifesten Variablen wieder.337

Mithilfe des Cronbach kann

schließlich geprüft werden, ob die Multi-Item-Messung der latenten Konstrukte durch

333

Vgl. Schloderer/Ringle/Sarstedt (2009), S. 589. 334




Vgl. Homburg/Giering (1998), S. 199f.

75

deren Indikatoren unidimensional erfolgte. Eine solche Messung wird in diesem Zu-

sammenhang als unidimensional bezeichnet, wenn die untersuchten manifesten Variab-

len aufgrund ihrer Ausprägungen genau einem latenten Konstrukt zugeordnet werden

können.338

Je größer der Wert des Cronbach , desto höher ist die Korrelation und da-

mit die interne Konsistenz zwischen den manifesten Variablen und desto eher liegt eine

Unidimensionalität dieser Indikatoren vor.339

Um jedoch eine reliable Messung zu ga-

rantieren, sollte dieses Gütekriterium einen Wert von mindestens 0,7 nicht unterschrei-

ten.340

Um neben der Reliabilität auch die Validität des Messmodells beurteilen zu können,

wird zum einen die Diskriminanzvalidität und zum anderem die Konvergenzvalidität

herangezogen. Die Konvergenzvalidität, welche besagt, dass die einem latenten Kon-

strukt zugeordneten Indikatoren stark miteinander in Beziehung stehen müssen, lässt

sich wiederum anhand der Konstruktreliabilität sowie der durchschnittlich erfassten

Varianz bestimmen.341

Wie das Cronbach misst auch die Konstruktreliabilität die Stärke der Korrelation

der Indikatoren untereinander. Da das Cronbach allerdings die interne Konsistenz

gerade in PLS-Modellen meist unterschätzt, gilt die Konstruktreliabilität hier als das zu

präferierende Kriterium. Ziel dieser Kennzahl ist es, herauszufinden, inwiefern das je-

weilige latente Konstrukt durch die ihm zugeordneten manifesten Variablen wiederge-

geben werden kann. Im Gegensatz zum Cronbach berücksichtigt die Konstrukt-

reliabilität darüber hinaus auch die Tatsache, dass die verschiedenen manifesten Variab-

len unterschiedliche Faktorladungen aufweisen können. Die Konstruktreliabilität kann

Werte zwischen 0 und 1 annehmen, jedoch gelten Ladungswerte erst ab einem Wert von

mindestens 0,4 als akzeptabel.342

Für eine möglichst reliable Messung sollte die Ladung

allerdings einen Wert von 0,7 nicht unterschreiten.343

Die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) gilt als weiteres Gütekriterium zur Be-

urteilung der Konvergenzvalidität und gibt an, wie viel Prozent der gesamten Varianz

der Indikatorvariablen durch die geschätzte latente Variable erklärt werden.344

Somit

können Aussagen darüber getroffen werden, wie hoch der Varianzanteil der manifesten

338

Vgl. Huber et al. (2007), S. 37. 339

Vgl. Homburg/Giering (1998), S. 199f. 340


Vgl. Hair et al. (2006), S. 776f.; Himme (2007), S. 384f. 342

Vgl. Homburg/Klarmann/Pflesser (2008), S. 288.; Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 299. 343


Vgl. Malhotra (2010), S. 734.

76

Variablen ist, der durch ein latentes Konstrukt erklärt wird. Gleichzeitig kann dadurch

auch überprüft werden, wie hoch der nicht erklärte Varianzanteil ausfällt.345

Die DEV

kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen, sollte jedoch stets einen Wert von größer als

0,5 erreichen, sodass mindestens die Hälfte der Varianz einer latenten Variablen durch

die ihr zugeordneten manifesten Variablen erklärt werden kann.346

Die Diskriminanzvalidität gilt als Gegenstück der Konvergenzvalidität und wird als

Kennzahl definiert, welche den Unterschied zwischen den Indikatorvariablen eines

Konstrukts zu denen eines anderen Konstrukts beschreibt.347

Sie gilt als gegeben, sobald

die Korrelation zwischen den manifesten Variablen des gleichen Konstrukts größer ist,

als die Korrelation zwischen den manifesten Variablen unterschiedlicher Konstrukte.348

Zur Überprüfung der Diskriminanzvalidität wird das Fornell/Larcker-Kriterium her-

angezogen. Aufbauend auf der DEV ist dieses Kriterium erfüllt, wenn die DEV einer

latenten Variablen größer ist, als die Wurzel der Korrelationen zwischen den einzelnen

latenten Konstrukten.349

Neben diesem Fornell/Larcker-Kriterium können außerdem die

sog. Kreuzladungen als ein komplementäres Kriterium zur Sicherstellung der

Diskriminanzvalidität herangezogen werden.350

Als „cross-loadings“ werden auf Indi-

katorebene demnach diejenigen Faktorladungen manifester Variablen bezeichnet, wel-

che nicht auf das ihnen zugeordnete Konstrukt, sondern auf anderweitige latente Variab-

len wirken. Um eine diskriminanzvalide Messung zu ermöglichen, sollten folglich die

Kreuzladungen geringer ausfallen, als die Ladungen, die dem entsprechenden Konstrukt

tatsächlich zugeordnet wurden.351

Tab. 3 fasst die erläuterten Gütekriterien zur Beurtei-

lung des äußeren Messmodells zusammen.

Güteart Gütekriterium Mindestmaß

Reliabilität Cronbach α ≥ 0,7

Konvergenzvalidität Konstruktreliabilität ≥ 0,7

Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) ≥ 0,5

Diskriminanzvalidität Fornell/Larcker-Kriterium ≥ 0,4

Tab. 3: Gütekriterien auf Messmodellebene

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Huber et al. (2007), S. 32.

345

Vgl. Chin (1998), S. 321. 346

Vgl. Malhotra (2010), S. 734. 347

Vgl. Fornell/Cha (1994), S. 69. 348

Vgl. Krafft/Götz/Liehr-Gobbers (2005), S. 74f. 349

Vgl. Fornell/Larcker (1981), S. 46. 350

Vgl. Chin (1998), S. 321. 351

Vgl. Hair et al. (2010), S. 710.

77

7.2.3.2 Gütekriterien auf Strukturmodellebene

Nachdem in einem ersten Schritt das äußere Messmodell überprüft wurde, müssen im

Anschluss daran die Schätzergebnisse des inneren Strukturmodells beurteilt werden.

Wie bei der Überprüfung der Validität und der Reliabilität der latenten Variablen im

äußeren Messmodell, werden auch bei der Evaluierung des inneren Strukturmodells

Gütekriterien herangezogen, welche die Beurteilung der Ergebnisse erleichtern.

Bei der Beurteilung des inneren Strukturmodells gilt das sog. Bestimmtheitsmaß R2 als

eines der zentralen Gütekriterien.352

Das Bestimmtheitsmaß misst den Anteil der Va-

rianz einer endogenen latenten Variablen an der Gesamtvarianz. Diese relationale

Kennzahl gibt folglich wieder, wie gut oder schlecht die jeweilige zu untersuchende

endogene Variable durch die ihr zugeordneten exogenen latenten Variablen erklärt

wird.353

Gemäß CHIN, der eine dreistufige Einteilung vorschlägt, gelten R2-Werte der

latenten Variable von ≥ 0,67 als substanziell, während Werte ≥ 0,33 als durchschnittlich

und Werte ≥ 0,19 als schwach bezeichnet werden.354

Zwar können je nach Forschungs-

gebiet und Forschungsfrage auch geringere Werte als akzeptabel gelten, insgesamt soll-

ten die Werte für das Bestimmtheitsmaß R² jedoch möglichst hoch ausfallen.355

Durch das Bestimmtheitsmaß R2

kann außerdem auch die Effektstärke f2

einer exoge-

nen latenten Variablen bestimmt werden. Diese errechnete Kennzahl gibt den Einfluss

einer exogenen latenten Variable auf deren nachfolgende endogene latente Variable

wieder. Die Effektstärke misst also, wie stark der substanzielle Effekt einer exogenen

latenten Variablen auf die im Strukturmodell nachfolgende endogene latente Variable

ist. Die Effektstärke f2 berechnet sich demnach wie folgt:

356

(1)

R2

eingeschlossen bzw. R2

ausgeschlossen stehen für die Bestimmheitsmaße der endogenen Variab-

len mit bzw. ohne der ihr im Strukturmodell vorangestellten exogenen latenten Variab-

len. Bei f2-Werten ≥ 0,02 kann von einem geringen Einfluss der exogenen Variablen auf

deren nachfolgende endogene Variable gesprochen werden, während Werte von ≥ 0,15

bzw. ≥ 0,35 als moderater bzw. starker Einfluss gelten.357

352



Vgl. Chin (1998), S. 323. 355

Vgl. Fuchs (2011). S. 30. 356

Vgl. Chin (1998), S. 316 f. 357

Vgl. Cohen (1988), S. 410; Chin (1998), S. 324 f.

78

Neben der Effektstärke f2

kann auch, durch die Beurteilung der Höhe der jeweiligen

Pfadkoeffizienten, zwischen den einzelnen latenten Konstrukten eine Aussage über die

Wirkungsstärke der latenten Variablen getroffen werden. Da sämtliche Pfadkoeffizien-

ten im PLS-Strukturmodell standardisiert sind, können diese Koeffizienten Werte zwi-

schen -1 und +1 annehmen, wobei bei einem Wert von 0 kein Einfluss der exogenen

Variablen nachgewiesen werden kann und Werte von -1 oder +1 für einen sehr starken

Einfluss der exogenen Variablen auf die nachfolgende Variable sprechen.358

Ein negati-

ves Vorzeichen bedeutet, dass ein negativer Zusammenhang zwischen den beiden durch

den Pfad verbundenen latenten Konstrukten besteht. Die betragsmäßige Höhe des Wer-

tes eines Pfadkoeffizienten verweist dabei auf die Stärke des Zusammenhangs zwischen

den latenten Konstrukten. Gemäß CHIN deuten Werte standardisierter Pfadkoeffizienten

≥ 0,2 bzw. ≤ -0,2 auf einen bedeutsamen Zusammenhang zwischen den beiden unter-

suchten Variablen hin.359

Neben den bisher erwähnten Gütekriterien des inneren Strukturmodells, welche einer-

seits die Wirkungsstärke der Pfadkoeffizienten und andererseits die Qualität der Kon-

strukte prüfen, muss das Strukturmodell schließlich auch hinsichtlich seiner

Prognoserelevanz Q2 beurteilt werden. Die Prognoserelevanz gilt als Maß zur Bestim-

mung der allgemeinen Brauchbarkeit von Strukturmodellen und darüber hinaus als

Kennzahl zur Beurteilung entsprechend abgeleiteter Prognosen.360

Mithilfe der Kreuz-

validierung und einer Technik zur Wiederverwendung von Daten, welche auf die Auto-

ren STONE und GEISSER zurückgeht, können bei PLS-Strukturanalysen durch das sog.

„Blindfolding“ systematisch empirisch erhobene Daten ausgelassen und durch PLS

geschätzte Daten ersetzt werden.361

Aus diesen geschätzten Daten errechnet sich an-

schließend die Prognoserelevanz. Anhand dieses Wertes kann dann wiederum beurteilt

werden, wie gut oder schlecht die empirischen Daten durch das generierte Modell re-

konstruiert werden.362

Sobald der errechnete Q2-Wert > 0 ist, gilt die Vorhersagerele-

vanz des Modells als gut.363

Die Prognoserelevanz kann darüber hinaus jedoch auch durch die Berechnung der

Signifikanzwerte der einzelnen Pfadkoeffizienten beurteilt werden.364

Da es sich bei der

vorliegenden Strukturanalyse allerdings um ein varianzbasiertes Verfahren handelt,

358


Vgl. Chin (1998), S.11. 360

Vgl. Geisser (1994), S. 320. 361


Vgl. Fornell/Cha (1994), S. 72. 363


Vgl. Kirstein (2009), S. 230.

79

kann an dieser Stelle nicht auf die notwendigen statistischen Tests, welche bei

kovarianzbasierten Verfahren Anwendung finden, zurückgegriffen werden. Aus diesem

Grund wird durch das sog. „Bootstrapping“ eine große Anzahl von zufälligen Teil-

stichproben aus der Ausgangsdatenmenge gezogen und für diese Werte anschließend

das gesamte Modell erneut berechnet. Für jeden Modellparameter entsteht folglich eine

Verteilung von Stichprobenmittelwerten, mit denen daraufhin der jeweilige Standard-

fehler der einzelnen Parameter berechnet werden kann. Dieser Standardfehler dient

wiederum der Bestimmung des empirischen t-Wertes, welcher in der Lage ist, die Signi-

fikanz des hypothetisch aufgestellten Zusammenhangs zu ermitteln. Bei einer vorgege-

benen Fehlerwahrscheinlichkeit wird schließlich der empirische t-Wert mit dem kriti-

schen t-Wert der theoretischen Verteilung verglichen.365

Tab. 4 fasst die erläuterten Gü-

tekriterien zur Beurteilung des inneren Strukturmodells zusammen.

Güteart Gütekriterium Mindestmaß

Prüfung der Konstrukte Bestimmtheitsmaß R2 ≥ 0,19

Prüfung der

Pfadkoeffizienten

Effektstärke f2

f2 ≥ 0,35 (stark)

f2 ≥ 0,15 < 0,35 (moderat)

f2 ≥ 0,02 < 0,15 (schwach)

Pfadkoeffizienten ≥ |0,2|

t-Werte

t ≥ 2,33 ~ 1% α-Fehler

t ≥ 1,96 ~ 5% α-Fehler

t ≥ 1,56 ~ 10% α-Fehler

Prognoserelevanz Stone/Geisser-Kriterium Q2 ≥ 0

Tab. 4: Gütekriterien auf Strukturmodellebene

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Krafft/Götz/Lieher-Gobbers (2005), S. 82.

7.2.3.3 Gütekriterien des Gesamtmodells

Der PLS-Ansatz verfügt bisher über kein von der Allgemeinheit anerkanntes Kriterium

zur Beurteilung von varianzbasierten Strukturmodellen. Vor allem aufgrund des iterati-

ven Vorgehens des von PLS verwendeten Algorithmus, ist bei varianzbasierten Analy-

sen, im Gegensatz zu kovarianzbasierten Analysen, eine umfassende Beurteilung der

Gesamtmodellgüte nicht möglich.366

Um dennoch eine Aussage über die Güte des ge-

samten Strukturmodells treffen zu können, verweisen einige Autoren auf die bereits

erwähnten Gütekriterien des äußeren und inneren Strukturmodells. RINGLE z.B. geht

365


Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 42 ff.

80

von einer zuverlässigen Schätzung des Gesamtmodells aus, wenn sämtliche Kriterien

der Mess- und Strukturmodellebene möglichst gut erfüllt sind.367

7.3 Pretest und Operationalisierung der Modellkonstrukte

Bevor das Untersuchungsmodell empirisch überprüft werden kann, ist es notwendig, ein

geeignetes Messinstrument zur Erhebung der Daten zu entwickeln. Dieser Vorgang

wird auch als Operationalisierung bezeichnet. Im Rahmen der Operationalisierung wer-

den für jedes latente Konstrukt direkt beobachtbare Indikatoren festgelegt und die Art

der Beziehung dieser Items zur latenten Variable definiert.368

Sämtliche im Modell ver-

wendeten Beziehungen zwischen Indikatoren und latenter Variable sind reflektiv, wes-

halb im Folgenden auf eine Differenzierung verzichtet wird.

Vor der Hauptuntersuchung muss allerdings zunächst in einem empirischen Pretest si-

chergestellt werden, dass die direkt beobachtbaren Indikatoren tatsächlich das latente

Konstrukt messen. Um die Operationalisierung der Modellkonstrukte vorab zu untersu-

chen, wurde deshalb eine Online-Befragung mit n=36 Teilnehmern durchgeführt, wel-

che der Hauptuntersuchung entspricht, jedoch lediglich der Evaluierung der hypotheti-

schen Konstrukte dient.

Um die notwendige Eindimensionalität der Items zu überprüfen, muss nach der Daten-

erhebung eine explorative Faktorenanalyse durchgeführt werden, wobei als Extrakti-

onsmethode die Hauptachsenanalyse verwendet wird.369

Eine Eindimensionalität liegt

demnach vor, wenn höchstens ein Faktor aus der gesamten Indikatormenge extrahiert

werden kann.370

Gemäß des Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)-Kriteriums werden deshalb

Faktoren mit einem Eigenwert > 1 extrahiert.371

Ab einem KMO-Wert von mindestens

0,5 eignet sich die Korrelationsmatrix der Pretestdaten für eine solche Faktorenanaly-

se.372

Neben der Eindimensionalität der Indikatoren muss darüber hinaus mithilfe des

bereits erwähnten Cronbach die Reliabilität der Items sichergestellt werden. Werte ab

0,7 gelten demnach als akzeptabel.373

In Tab. 5 sind die Ergebnisse der jeweiligen

explorativen Faktorenanalyse für jedes latente Konstrukt zusammenfassend dargestellt.

367

Vgl. Ringle (2004a), S. 23. 368

Vgl. Homburg/Giering (1998); Götz/Liehr-Gobbers (2005). 369

Vgl. Kirstein (2009), S. 214; Hair et al. (2010), S. 107. 370

Vgl. Gerbig/Anderson (1988), S. 187. 371


Vgl. Malhotra (2010), S. 638. 373

Vgl. Gerbig/Anderson (1988), S. 187.

81

Latente Variable Items KMO

Wert Cronbach

Extrahierte

Faktoren

Erklärter

Varianzanteil

Interaktivität (INT) 5 0,606 0,771 2 53,95%

Qualität der Infor-

mationen (QUAL) 4 0,731 0,745 1 57,88%

Individualisierung

(IND) 4 0,734 0,804 1 63,88%

Glaubwürdigkeit

(CRED) 4 0,707 0,765 1 61,94%

CSR-Wahrnehmung

(CSR) 6 0,787 0,884 1 65,79%

Einstellung gegen-

über der Marke

(BRAND)

6 0,649 0,749 2 45,64%

n=36; Extraktionsmethode: Hauptachsenanalyse; KMO = Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium

Tab. 5: Explorative Faktorenanalyse mit Pretest-Daten

Bei der Messung der beiden Konstrukte Interaktivität (INT) und Einstellung gegenüber

der Marke (BRAND) lag keine Eindimensionalität vor, da aufgrund des KMO-

Kriteriums je zwei Faktoren extrahiert wurden. Daraufhin mussten die beiden Faktoren

mit der geringsten Ladung (int_2 und bra_1) aus dem jeweiligen Messmodell der laten-

ten Variablen eliminiert werden. Nach erneuter Analyse mit reduzierter Indikatormenge

konnte schließlich für jedes latente Konstrukt die geforderte Eindimensionalität nach-

gewiesen werden. Diese Reduzierung erhöhte zudem den zunächst geringen erklärten

Varianzanteil der Variable BRAND auf 49,32%. Sämtliche Konstrukte weisen darüber

hinaus ein Cronbach > 0,7 auf und gelten demnach als reliabel.

In den folgenden Tabellen werden schließlich die endgültigen Operationalisierungen der

latenten Konstrukte nach den Korrekturen, die aufgrund der Ergebnisse des Pretests

notwendig waren, aufgezeigt. Die eliminierten Indikatoren int_2 und bra_1 werden da-

bei lediglich aus Gründen der Vollständigkeit aufgeführt.

Die Messung der Konstrukte Interaktivität (INT), Qualität der Informationen (QUAL)

und Individualisierung der Inhalte (IND) orientiert sich dabei an der Forschungsarbeit

von SUCKOW, die in ihrem Modell zentrale Elemente von Online-Shops untersucht und

deren Wirkung auf die Markeneinstellung analysiert.374

Bei der Operationalisierung der

latenten Variablen Interaktivität (INT) greift SUCKOW auf die Studie von SONG/

ZINKHAN zurück.375

Die entsprechenden Indikatoren, welche sich auf die kommunikati-

ven Aspekte der Interaktivität beziehen und für die vorliegende Untersuchung verwen-

det werden, müssen lediglich auf den Kontext eines Corporate Blogs adaptiert werden.

374

Vgl. Suckow (2011), S. 140 ff. 375

Vgl. Song/Zinkhan (2008), S. 111.

82

Interaktivität (INT)

Indikatoren In Anlehnung an

int_1 Über den Blog kann ich mit dem Unternehmen kommunizieren.

Song/Zinkhan

(2008)

(int_2) Der Blog ermöglicht es mir, Fragen zu stellen.

int_3 Der Blog ermutigt Besucher nicht dazu, Feedback zu geben. (R)

int_4 Der Blog ermöglicht einen echten Dialog mit dem Unternehmen.

int_5 Das Unternehmen bemüht sich sehr um das Feedback der Besu-

cher. Tab. 6: Operationalisierung der latenten Variable INT

Zur Messung des Konstrukts Qualität der Informationen (QUAL) finden die Skalen von

LOIACONO/WATSON/GOODHUE und GOUNARIS/DIMITRIADIS/STATHAKOPOULOS An-

wendung. Diese Autoren untersuchen in ihren jeweiligen Forschungsarbeiten, wie sich

die wahrgenommene Informationsqualität auf die Beurteilung einer Website aus-

wirkt.376

Die dafür verwendeten Items müssen wiederum lediglich auf den Kontext

Corporate Blog angepasst werden.

Qualität der Informationen (QUAL)


qual_1 Die dargestellten Informationen in dem Blog sind nicht glaub-

würdig. (R) Loiacono/ Wat-

son/Goodhue

(2007);

Gounaris/Dimi-

triadis/ Statha-

kopoulos

(2005)

qual_2 Die Informationen werden in einem angemessenen Format prä-

sentiert.

qual_3 Die Informationen sind nicht ausreichend. (R)

qual_4 Der Blog erfüllt mein Informationsbedürfnis angemessen.

Tab. 7: Operationalisierung der latenten Variable QUAL

Für die Messung der latenten Variablen Individualisierung der Inhalte (IND) wird die

Skala der Studie von SRINIVASAN/ANDERSON/PONNAVOLU entnommen und auf das

Untersuchungsmodell angepasst. In der Studie untersuchen die Autoren die Einflüsse

verschiedener Identitätselemente auf die Wirkung von E-Loyalty.377

Individualisierung der Inhalte (IND)


ind_1 In dem Blog erhalte ich Informationen, die auf mich zuge-

schnitten sind.

Srinivasan

Anderson/

Ponnavolu

(2002)

ind_2 Die Informationen, die ich von dem Unternehmen erhalte, pas-

sen zu mir.

ind_3 Der Blog gibt mir nicht das Gefühl, ein einzigartiger Kunde zu

sein. (R)

ind_4 Ich glaube, dass dieser Blog genau zu meinen individuellen

Bedürfnissen passt. Tab. 8: Operationalisierung der latenten Variable IND

376

Vgl. Loiacono/Watson/Goodhue (2007), S. 83; Gounaris/Dimitriadis/Stathakopoulos (2005), S. 699. 377

Vgl. Srinivasan/Anderson/Ponnavolu (2002), S. 48.

83

Die folgenden drei latenten Konstrukte Glaubwürdigkeit des Unternehmens (CRED),

CSR-Wahrnehmung (CSR) und Einstellung gegenüber der Marke (BRAND) werden in

Anlehnung an die Forschungsarbeit von WAßMANN operationalisiert.378

Zur Messung

der Glaubwürdigkeit des Unternehmens (CRED) verwendet WAßMANN größtenteils die

Skala von BECKER-OLSEN/CUDMORE/HILL. Bis auf die Übersetzung der Items ins Deut-

sche müssen aufgrund der zahlreichen Überprüfungen dieser Indikatoren keine Anpas-

sungen vorgenommen werden.379

Glaubwürdigkeit des Unternehmens (CRED)


cred_1 Adidas ist ein Unternehmen, dem ich vertrauen kann. Becker-Olsen/

Cudmore/Hill

(2006) cred_2 Adidas ist ein Unternehmen, das sich um seine Kunden küm-

mert.

cred_3 Das Unternehmen verhält sich unglaubwürdig. (R)

Berens/

van Riel/van

Bruggen (2005)

cred_4 Adidas ist ein Unternehmen, an das ich glaube.

Becker-Olsen/

Cudmore/Hill

(2006) Tab. 9: Operationalisierung der latenten Variable CRED

Die Messung des häufig verwendeten Konstrukts CSR-Wahrnehmung (CSR) bietet auf-

grund seiner Aktualität dagegen eine Vielzahl verschiedener Forschungsarbeiten, wel-

che unterschiedliche Indikatoren zur Messung dieser latenten Variablen heranziehen

und in Tab. 10 zusammenfassend dargestellt werden.

CSR-Wahrnehmung (CSR)


csr_1 Adidas ist um die Verbesserung des Wohlergehens der Gesell-

schaft bemüht.

Wagner/Lutz/

Weitz (2009)

csr_2 Adidas verhält sich, in Bezug auf die Umwelt, verantwor-

tungsbewusst.

Berens/

van Riel/van

Bruggen (2005)

csr_3 Adidas verfügt wahrscheinlich über mitarbeiterfreundliche

Regeln und Grundsätze.

Menon/Kahn

(2003)

csr_4 Adidas verhält sich im Sinne eines verantwortungsvollen Bür-

gers gegenüber der Gesellschaft.

Folse/Niedrich/

Grau (2010)

csr_5 Adidas denkt nicht nur an Profit. Eberl/Schwaiger

(2005)

csr_6 Adidas ist ein gesellschaftlich verantwortungsvolles Unter-

nehmen.

Wagner/

Lutz/Weitz

(2009) Tab. 10: Operationalisierung der latenten Variable CSR

378

Vgl. Waßmann (2013), S. 173 ff. 379

Vgl. Becker-Olsen/Cudmore/Hill (2006).

84

SIMMONS/BECKER-OLSEN messen in ihrer Forschungsarbeit die durch die Kommunika-

tion von CSR-Akitvitäten veränderte Markeneinstellung.380

Die von den Autoren ver-

wendeten Indikatoren eignen sich demnach besonders gut, um auch in dem vorliegen-

den Modell die Einstellung gegenüber der Marke (BRAND) zu untersuchen und können

deshalb unverändert übernommen werden.

Einstellung gegenüber der Marke (BRAND)


(bra_1) Ich würde kein Produkt dieser Marke kaufen. (R)

Simmons/

Becker-Olsen

(2006)

bra_2 In einer Kaufsituation würde ich es in Betracht ziehen ein Pro-

dukt dieser Marke zu kaufen.

bra_3 Ich würde diese Marke Freunden empfehlen.

bra_4 negativ/positiv

bra_5 vorteilhaft/unvorteilhaft (R)

bra_6 schlecht/gut

Tab. 11: Operationalisierung der latenten Variable BRAND

7.4 Deskriptive Auswertung

Mit der finalen Operationalisierung der latenten Konstrukte kann die Modellentwick-

lung abgeschlossen und aufgrund der Erkenntnisse der Pretest-Daten schließlich der

finale Fragebogen erstellt werden.381

Die Daten der Hauptuntersuchung wurden mittels

Online-Fragebögen, die im sozialen Netzwerk Facebook hochgeladen und per E-Mail

verschickt wurden, erhoben. Als Stimuli dienen vier ausgewählte Screenshots des adi-

das Blogs, welche die Guidelines des Blogs, Profile von Mitgliedern des Corporate

Communication Teams sowie einen Beitrag zur „Better Cotton“-Initiative inklusive

Dialogfeld zeigen.382

Darüber hinaus wird der jeweilige Teilnehmer durch einen bereit-

gestellten Link dazu aufgefordert, sich zusätzlich selbst einen groben Überblick über

den Corporate Blog des Konzerns zu verschaffen. Vor der Beantwortung der Fragen

wurde den Probanden für die Betrachtung der Stimuli sowie für das selbstständige Be-

suchen des adidas Blogs ca. 5-10 Minuten Zeit vorgeschlagen.

Insgesamt nahmen 168 Probanden an der Umfrage teil, wovon 33 aufgrund von fehlen-

den Werten für eine weitere Analyse nicht verwendet werden konnten. Die finale Stich-

probengröße beläuft sich folglich auf n=135 Teilnehmer und setzt sich aus 49% weibli-

chen und 51% männlichen Probanden zusammen. Das Durchschnittsalter liegt bei 24

Jahren, wobei 75% der befragten Personen Studenten sind.

380

Vgl. Simmons/Becker-Olsen (2006). 381

Der vollständige Fragebogen ist in Anhang 1 dieser Arbeit beigefügt. 382

Die Stimuli sind in Anhang 2 dieser Arbeit beigefügt.

85

7.5 Darstellung der Ergebnisse

Die Auswertung der erhobenen Daten mit SmartPLS lässt sich in drei Analyseschritte

gliedern. Zunächst wird das Messmodell im Hinblick auf die Reliabilität und Validität

der latenten Konstrukte untersucht. Im Anschluss daran erfolgt die Evaluierung des

Strukturmodells, bevor abschließend auf Basis dieser Ergebnisse die aufgestellten Hy-

pothesen analysiert und auf deren Gültigkeit überprüft werden können.

7.5.1 Evaluierung des Messmodells

In einem ersten Schritt wird das äußere Messmodell anhand der bereits erläuterten Gü-

tekriterien hinsichtlich Reliabilität und Validität evaluiert.383

Aufgrund von niedrigen

Faktorladungen wurden die beiden Items int_2 und bra_6 bereits in den Pretest-Daten

eliminiert. Auch bra_1 weist bei einer ersten Schätzung des Modells eine zu geringe

Ladung auf, weshalb der Indikator im finalen Messmodell ebenfalls entfernt wurde.

Nach entsprechender Anpassung der Indikatorstruktur musste das Modell erneut ge-

schätzt werden, wobei der PLS-Algorithmus bereits nach 6 Iterationen konvergierte.

Um von einer guten Indikatorreliabilität ausgehen zu können, müssen sämtliche Indi-

katoren eine Faktorladung von mindestens 0,4 aufweisen, Werte > 0,7 gelten dabei als

gut.384

Alle Indikatoren verfügen demnach über die geforderte Mindestladung, die meis-

ten Faktorladungen sind sogar deutlich > 0,7.

Durch den „Bootstrapping“-Prozess kann anschließend anhand der t-Werte der ent-

sprechenden Faktorladungen ein sehr hohes Signifikanzniveau für sämtliche Indikatoren

nachgewiesen werden.

Für das Cronbach und die Konstruktreliabilität gelten Werte ab 0,7 als aktzeptabel,

Werte > 0,8 dagegen als gut.385

Nicht alle Werte des Cronbach erfüllen die letztge-

nannte Anforderung, allerdings weist das im Strukturmodell zu präferierende Kriterium

der Konstruktreliabilität Werte deutlich > 0,8 auf, weshalb insgesamt von einer guten

Reliabilität der latenten Konstrukte des vorliegenden Messmodells ausgegangen werden

kann. Die entsprechenden Ergebnisse werden in Tab. 12 zusammengefasst.

383

Für eine Übersicht der diesbezüglichen SmartPLS-Ausgaben siehe Anhang 3 und 4. 384

Vgl. Huber et al. (2007), S. 35. 385

Vgl. Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 299.

86

Latente

Variable Indikator

Faktor-

ladung t-Wert Cronbach

Konstrukt-

reliabilität DEV

INT

int_1 0,743 9,122***

0,770 0,852 0,594 int_3 0,648 8,5289***

int_4 0,871 23,684***

int_5 0,802 16,320***

QUAL

qual_1 0,719 10,525***

0,769 0,851 0,590 qual_2 0,644 5,770***

qual_3 0,835 14,647***

qual_4 0,857 26,530***

IND

ind_1 0,790 11,203***

0,840 0,892 0,676 ind_2 0,878 32,972***

ind_3 0,743 9,672***

ind_4 0,870 24,106***

CRED

cred_1 0,875 29,931***

0,888 0,890 0,670 cred_2 0,778 17,745***

cred_3 0,879 37,352***

cred_4 0,732 10,485***

CSR

csr_1 0,785 11,218***

0,907 0,927 0,681

csr_2 0,889 34,982***

csr_3 0,817 18,619***

csr_4 0,909 48,532***

csr_5 0,647 8,116***

csr_6 0,875 25,971***

BRAND

bra_2 0,729 9,597***

0,706 0,813 0,524 bra_3 0,832 23,659***

bra_4 0,685 7,835***

bra_5 0,633 6,107*** * = p < 0,1; ** = p < 0,05; *** = p < 0,01; n.s. = nicht signifikant

Tab. 12: Evaluierung des Messmodells

Zur Überprüfung der Validität des Messmodells wird zunächst die Konvergenzvalidi-

tät anhand der durchschnittlich erfassten Varianz überprüft. Die entsprechenden Werte

sind bei allen zu untersuchenden Konstrukten > 0,5, weshalb folglich eine gute Konver-

genzvalidität konstatiert werden kann.386

Abschließend erfolgt die Evaluierung der Diskriminanzvalidität anhand des Fornell-

Larcker-Kriteriums. Demnach muss die durchschnittlich erfasste Varianz jedes Kon-

strukts größer sein als die in Tab. 13 jeweils darunter abgebildeten quadrierten Korrela-

tionen der entsprechenden latenten Variablen.387

Da dieses Kriterium bei sämtlichen

Konstrukten erfüllt ist und darüber hinaus auch die Kreuzladungen deutlich geringer

ausfallen als die Ladungen, die dem entsprechenden Konstrukt zugeordnet werden,388

kann schließlich auch die Validität der latenten Konstrukte im Messmodell bestätigt

werden.389

386

Vgl. Malhotra (2010), S. 734. 387

Vgl. Fornell/Larcker (1981), S. 46. 388

Vgl. Hair et al. (2010), S. 710. 389

Für eine Übersicht der Korrelationen sowie der Kreuzladungen siehe Anhang 5 und 6.

87

Latente

Variable BRAND CRED CSR IND INT QUAL

BRAND 0,524*

CRED 0,319 0,670*

CSR 0,200 0,327 0,681*

IND 0,055 0,187 0,103 0,676*

INT 0,060 0,300 0,148 0,203 0,594*

QUAL 0,029 0,195 0,094 0,203 0,378 0,590*

* = durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

Tab. 13: Überprüfung der Diskriminanzvalidität (Fornell-Larcker-Kriterium)

7.5.2 Analyse des Strukturmodells

Nachdem die Validität und die Reliabilität des vorliegenden Messmodells anhand der

entsprechenden Gütekriterien bestätigt werden können, folgt die Analyse der kausalen

Zusammenhänge der latenten Variablen im Strukturmodell. In einem ersten Schritt wer-

den die Haupteffekte des Strukturmodells untersucht.

Zur Überprüfung der endogenen latenten Variablen wird zunächst deren Bestimmt-

heitsmaß R2 betrachtet. Der erklärte Varianzanteil kann gemäß CHIN bei sämtlichen

endogenen Variablen als durchschnittlich bezeichnet werden, wobei die Mindestanfor-

derung von mindestens 0,19 bei allen Konstrukten deutlich überschritten wird.390

Den

größten Erklärungsbeitrag liefert dabei die Variable CRED mit einem Wert von 0,35,

kurz vor der Variable BRAND mit einem R2-Wert von 0,34 und schließlich der Variab-

le CSR bei der 33% der Varianz durch vorgelagerte Konstrukte erklärt werden. Die R2-

Werte können der Tab. 14 sowie der Tab. 15, in der sie jeweils unter der zugehörigen

endogenen Variable abgebildet sind, entnommen werden.

Latente Variable Bestimmtheismaß R2

CRED 0,35

BRAND 0,34

CSR 0,33

Tab. 14: Bestimmtheitsmaß R2 der endogenen Variablen

Um nach der Evaluierung der latenten Konstrukte die Stärke der Wirkungsbeziehungen

zwischen den einzelnen latenten Konstrukten beurteilen zu können, muss die Stärke der

einzelnen Pfadkoeffizienten evaluiert werden. Als geeignetes Gütekriterium bietet sich

daher zunächst die Effektstärke f2

an. Um die Effektstärke f2

gemäß der bereits erläu-

terten Formel berechnen zu können, werden R2

eingeschlossen und R2

ausgeschlossen benötigt.391

R2

eingeschlossen entspricht dem Bestimmtheitsmaß der endogenen latenten Variablen.

390

Vgl. Chin (1998), S. 323. 391

Vgl. Cohen (1988), S. 410; Chin (1998), S. 324 f.

88

R2

ausgeschlossen entspricht dagegen dem Bestimmtheitsmaß der endogenen Variable ohne

Berücksichtigung des jeweils vorgelagerten latenten Konstrukts und kann in SmartPLS

folglich durch Entfernen des betrachteten Wirkungspfeils generiert werden. Die Glaub-

würdigkeit hat demnach einen moderaten Einfluss auf die Einstellung gegenüber der

Marke. Alle anderen Effekte sind als schwach einzuordnen, wobei der Effekt der Inter-

aktivität auf die Glaubwürdigkeit im Vergleich zu den anderen Effekten noch nahezu als

moderat eingestuft werden kann.

Effekt R2

eingeschlossen R2

ausgeschlossen f2

INT CRED 0,35 0,26 0,13

QUAL CRED 0,35 0,34 0,01

IND CRED 0,35 0,32 0,05

CRED BRAND 0,34 0,21 0,21

CSR BRAND 0,34 0,32 0,04

Tab. 15: Effektstärken f2 im Strukturmodell

Insgesamt weisen die Effektstärken f2, wie in Tab. 15 ersichtlich, einen eher schwachen

Zusammenhang zwischen den jeweils latenten Konstrukten auf. Darüber hinaus konnte

eine Effektstärke (CRED CSR) aufgrund der Modellstruktur und einer fehlenden

zweiten Prädiktorvariable nicht quantifiziert werden. Aus diesem Grund müssen die

Pfadkoeffizienten einer weiteren Prüfung unterzogen werden.

Durch die Beurteilung der Höhe der jeweiligen Pfadkoeffizienten zwischen den einzel-

nen latenten Konstrukten kann ebenfalls eine Aussage über deren Wirkungsstärke ge-

troffen werden. Gemäß CHIN deuten Werte ≥ |0,2| auf einen bedeutsamen Zusammen-

hang zwischen den beiden untersuchten Variablen hin.392

Bis auf zwei Ausnahmen wei-

sen sämtliche Pfadkoeffizienten einen Wert deutlich ≥ 0,2 auf und gelten demnach als

bedeutend. Die größten Effekte können bei der Wirkung der Glaubwürdigkeit auf die

CSR-Wahrnehmung sowie der Glaubwürdigkeit auf die Einstellung gegenüber der

Marke konstatiert werden. Auch die Interaktivität wirkt mit einem Pfadkoeffizienten

von 0,386 positiv auf die wahrgenommen Glaubwürdigkeit des Unternehmens, gefolgt

von der Individualisierung sowie der Qualität der Informationen.

Um das Signifikanzniveau der jeweiligen Pfadkoeffizienten ermitteln zu können, müs-

sen mithilfe des „Bootstrapping“-Prozesses anschließend die t-Werte der Pfadkoeffi-

zienten bestimmt werden. Bis auf einen Pfad weisen sämtliche Zusammenhänge einen t-

Wert ≥ 1,56 auf und übersteigen somit die Mindestanforderung deutlich. Lediglich der

Zusammenhang zwischen der Qualität der Informationen und der Glaubwürdigkeit des

392

Vgl. Chin (1998), S.11.

89

Unternehmens ist als nicht signifikant einzustufen. Alle anderen Pfade erreichen ein

hohes (p < 0,01) bzw. mittleres (p < 0,05) Signifikanzniveau, sodass insgesamt von ei-

ner guten Prognoserelevanz ausgegangen werden kann.393

In Tab. 16 sind die jeweiligen

Pfadkoeffizienten der direkten Effekte mit zugehörigen t-Werten zusammenfassend

dargestellt.394

Effekt Pfadkoeffizient Standardfehler t-Wert

INT CRED 0,386 0,110 3,499***

QUAL CRED 0,110 0,112 0,986 n.s.

IND CRED 0,210 0,103 2,037**

CRED CSR 0,572 0,071 8,094***

CRED BRAND 0,459 0,098 4,663***

CSR BRAND 0,185 0,083 2,216**

* = p < 0,1; ** = p < 0,05; *** = p < 0,01; n.s. = nicht signifikant

Tab. 16: Pfadkoeffizienten und t-Werte der Haupteffekte des Strukturmodells

Neben den Haupteffekten des Gesamtmodells müssen auch die Totaleffekte der drei

exogenen Variablen auf das Markenimage analysiert werden. Im vorliegenden Modell

ist ein direkter Effekt dieser exogenen Variablen auf die Einstellung gegenüber der

Marke allerdings nicht abgebildet, weshalb sich die Totaleffekte durch Addition der

jeweiligen indirekten Effekte berechnet werden müssen.395

Beziehung Totaleffekt Standardfehler t-Wert

INT BRAND 0,218 0,067 3,272***

QUAL BRAND 0,062 0,065 0,952 n.s.

IND BRAND 0,118 0,064 1,849*


Tab. 17: Totaleffekte der exogenen Variablen im Strukturmodell

Während bei der Beziehung zwischen INT und BRAND, wie in Tab 17. ersichtlich, ein

hohes Signifikanzniveau zu verzeichnen ist, fällt der t-Wert für die Beziehung zwischen

IND und BRAND deutlich geringer aus. Zwischen QUAL und BRAND ist der Zusam-

menhang dagegen nicht signifikant. Auch die Totaleffekte sind im Gegensatz zu den

Pfadkoeffizienten der direkten Effekte vergleichsweise schwach. Aufgrund des indirek-

ten Zusammenhangs und den zwischengeschalteten intervenierenden Variablen erschei-

nen diese Ergebnisse allerdings nicht überraschend. Dennoch bleibt festzuhalten, dass

erneut die Interaktivität am stärksten auf das Markenimage wirkt, gefolgt von der Indi-

vidualisierung der Inhalte und der Qualität der Informationen (0,218 > 0,118 > 0,062).

393


Für eine Übersicht der Pfadkoeffizienten siehe Anhang 7. 395

Für eine Übersicht aller Totaleffekte siehe Anhang 8.

90

Schließlich müssen neben den direkten Haupteffekten und den Totaleffekten auch die

mediierenden Effekte des Messmodells betrachtet werden. Unter einem mediierenden

Effekt wird ein indirekter Zusammenhang zwischen einer unabhängigen und einer ab-

hängigen Variablen verstanden, der aufgrund einer zwischengeschalteten intervenieren-

den Variablen zustande kommt.396

Im vorliegenden Modell handelt es sich folglich bei

der Variable CRED um eine sog. Mediatorvariable, welche die Zusammenhänge zwi-

schen den Stimuli-Variablen IND, QUAL und INT und der Einstellung gegenüber der

Marke (BRAND) sowie der CSR-Wahrnehmung (CSR) mediiert. Außerdem stellt CSR-

Wahrnehmung selbst ebenfalls eine Mediatorvariable dar, welche die Beziehung zwi-

schen den beiden Variablen CRED und BRAND mediiert.

Ob tatsächlich eine mediierende Beziehung zwischen den betrachteten Variablen vor-

liegt, klärt der z-Test von SOBEL, welcher auf einer t-Statistik basiert und die Nullhypo-

these ablehnt, wenn der indirekte Effekt des betrachteten Mediators M gleich 0 ist. Die-

ser empirische Testwert wird durch Einsetzen der jeweiligen Pfadkoeffizienten a und b,

sowie den zugehörigen Standardfehlern Sa und Sb mithilfe der Formel 2 berechnet.397

(2)

Die entsprechenden Koeffizienten, Standardfehler sowie der jeweils berechnete z-Wert

können schließlich Tab. 18 entnommen werden.

Beziehung Koeffizient Standardfehler Sobel z-Test

X M Y a b Sa Sb z

INT CRED BRAND 0,386 0,459 0,110 0,098 2,808**

QUAL CRED BRAND 0,110 0,459 0,112 0,098 0,961 n.s.

IND CRED BRAND 0,210 0,459 0,103 0,098 1,869*

INT CRED CSR 0,386 0,572 0,110 0,071 3,217***

QUAL CRED CSR 0,110 0,572 0,112 0,071 0,975 n.s.

IND CRED CSR 0,210 0,572 0,103 0,071 1,977**

CRED CSR BRAND 0,572 0,185 0,071 0,083 2,148**


Tab. 18: Ergebnisse des z-Tests

396

Vgl. Baron/Kenny (1986), S. 1176. 397

Vgl. Sobel (1982).

91

INT

CRED0,351

CSR0,327

BRAND0,342

QUAL

IND

0,185**

0,459***

0,572***

0,386***

0,110 n.s.

0,210**


Bis auf zwei Beziehungen, welche die Mindestanforderung von z bzw. t ≥ 1,56 verpas-

sen, weisen sämtliche Zusammenhänge ein geringes, mittleres oder hohes Signifikanz-

niveau auf, sodass insgesamt von einem Mediationseffekt der jeweils untersuchten in-

tervenierenden Variablen ausgegangen werden kann.

7.5.3 Überprüfung der Hypothesen

Nachdem das Modell hinsichtlich sämtlicher Gütekriterien auf Messmodell- sowie auf

Strukturmodellebene evaluiert wurde und dabei erste Zusammenhänge festgestellt wur-

den, können abschließend die aufgestellten Hypothesen untersucht und auf deren Gül-

tigkeit überprüft werden. Als Basis dienen dabei die bereits untersuchten Pfadkoeffi-

zienten, die in Abb. 9 zusammenfassend dargestellt sind.

Abb. 9: Pfadkoeffizienten des PLS-Modells

Die Interaktivität (INT), die Qualität der Informationen (QUAL) sowie die Individuali-

sierung der Inhalte (IND) wirken positiv auf die Glaubwürdigkeit des Unternehmens,

wodurch H1, H2 und H3 bestätigt werden können. Der Einfluss der Interaktivität ist

dabei am stärksten (0,386), gefolgt von der Individualisierung der Inhalte (0,210) und

der Qualität der Informationen (0,110). Die Glaubwürdigkeit (CRED) beeinflusst wie-

derum positiv (0,372) die CSR-Wahrnehmung (CSR) und unterstützt dadurch H4. Die

CSR-Wahrnehmung (CSR) wirkt sich ebenfalls positiv (0,185) auf die Einstellung ge-

genüber der Marke (BRAND) aus, wodurch auch H5 bestätigt werden kann. Schließlich

hat auch die wahrgenommene Glaubwürdigkeit (CRED) einen starken positiven Ein-

fluss (0,459) auf das Markenimage (BRAND) und unterstützt damit H6.

92

Insgesamt können also alle aufgestellten Hypothesen bestätigt werden, wobei anzumer-

ken ist, dass der Zusammenhang bei H2 nicht signifikant ist. Hervorzuheben ist insbe-

sondere der starke positive Einfluss der Interaktivität auf die Glaubwürdigkeit des Un-

ternehmens sowie die herausragende Stellung dieser Glaubwürdigkeit, welche die CSR-

Wahrnehmung und die Einstellung gegenüber der Marke stark positiv beeinflusst. Tab.

19 fasst die getesteten Hypothesen zusammen.

Hypothese Unterstützung

H1 Die Interaktivität in einem Blogs hat einen positiven Einfluss auf

die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens. Ja

H2 Die Qualität der Informationen in einem Blog hat einen positiven

Einfluss auf die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens. Ja

H3 Die Individualisierung der Informationen in einem Blog hat einen

positiven Einfluss auf die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens. Ja

H4 Die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens hat einen positiven Ein-

fluss auf die CSR-Wahrnehmung. Ja

H5 Die CSR-Wahrnehmung hat einen positiven Einfluss auf die Ein-

stellung der Konsumenten gegenüber der Marke. Ja

H6 Die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens hat einen positiven Ein-

fluss auf die Einstellung der Konsumenten gegenüber der Marke. Ja

Tab. 19: Zusammenfassung der getesteten Hypothesen

Auf Basis der empirischen Untersuchung und den daraus resultierenden Ergebnissen

sollen in der anschließenden Diskussion Handlungsempfehlungen für das strategische

Marketing- und Markenmanagement getroffen sowie weiterführende Forschungsfragen

aufgezeigt werden.

93

7.6 Implikationen für Forschung und Praxis

Trotz des experimentellen Charakters der vorliegenden Studie können mithilfe der Er-

gebnisse des PLS-Modells hilfreiche und praxisorientierte Handlungsempfehlungen

bezüglich der Umsetzung einer unternehmerischen CSR-Kommunikation im Web 2.0

abgeleitet werden. Die gegenwärtige CSR-Kommunikation scheitert in der Praxis häu-

fig an einer mangelhaften Dialogorientierung, einer fehlenden Transparenz entspre-

chender Inhalte sowie insbesondere einer mangelnden Glaubwürdigkeit der Informatio-

nen, weshalb die Unternehmen zunehmend des „Greenwashings“ bezichtigt werden.398

Die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung bestätigen die zentrale Rolle, welche die

Glaubwürdigkeit innerhalb der unternehmerischen CSR-Kommunikation einnimmt. So

konnte empirisch belegt werden, dass die Glaubwürdigkeit der kommunizierten unter-

nehmerischen CSR-Aktivitäten und damit die Glaubwürdigkeit des Unternehmens

maßgeblich an der positiven Einstellung gegenüber der Marke und somit am Erfolg der

Kommunikation beteiligt ist.399

Um allerdings von den positiven Effekten des herausragenden Konstrukts der Glaub-

würdigkeit profitieren zu können, muss eine wesentliche Bedingung erfüllt sein: die

unternehmerische Kommunikation darf nicht unabhängig von dem tatsächlichen Verhal-

ten des Unternehmens stattfinden und muss mit dem gesellschaftlichen Engagement des

Unternehmens übereinstimmen. Um den Vorwürfen des „Greenwashings“ und damit

den negativen Effekten auf die eigene Marke entgegenzuwirken, muss folglich ein Per-

formance-Perception-Fit vorliegen, der die Glaubwürdigkeit der entsprechenden CSR-

Kommunikation unterstützt. Da sich die kritische Öffentlichkeit zunehmend mit den

kommunizierten CSR-Aktivitäten der Unternehmen auseinandersetzt und dabei in der

Lage ist, Unwahrheiten schnell aufzudecken, sollte eine CSR-Kommunikation folglich

erst implementiert werden, wenn eine entsprechende CSR-Markenidentität vorhanden

ist. Um eine solche Markenidentität aufbauen zu können, muss die strategische Unter-

nehmensführung die gesellschaftliche Verantwortung als Wettbewerbsvorteil definie-

ren, CSR-Aktivitäten im eigenen Geschäftsmodell integrieren und diese erst im An-

schluss daran kommunizieren.400

Die wahrgenommene Glaubwürdigkeit wiederum wird in der empirischen Untersu-

chung von der Qualität der Informationen, der Individualisierung der Inhalte sowie ins-

besondere der wahrgenommenen Interaktivität des Blogs positiv beeinflusst. Die Effekt-

398

Vgl. Kirchhoff (2006), S. 27. 399

Siehe Kapitel 7.5. 400

Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 200 ff.

94

stärken der jeweiligen Konstrukte lassen dabei auf eine Gewichtung dieser Einflussfak-

toren schließen. Die Interaktivität hat demnach den stärksten Einfluss auf die Einstel-

lung gegenüber der Marke, gefolgt von der Individualisierung und der Qualität der be-

reit gestellten Informationen. Neben dem Effekt über das intervenierende Konstrukt der

Glaubwürdigkeit, weist gerade die Interaktivität auch einen hochsignifikanten Totalef-

fekt auf das Markenimage auf.401

Aus diesen Ergebnissen ergeben sich weitere Hand-

lungsempfehlungen bezüglich der Positionierung von Marken im Web 2.0 sowie der

Implementierung von internetbasierten CSR-Kommunikationsstrategien. Transparenz,

Individualisierung sowie insbesondere Dialogorientierung und Interaktion lauten dem-

nach die zentralen Erfolgsfaktoren einer glaubwürdigen und damit erfolgreichen unter-

nehmerischen CSR-Kommunikation im Web 2.0.402

Eine CSR-Kommunikation im Web 2.0 sollte demnach möglichst offen und transparent

sein, individuelle und zielgruppenadäquate Informationen je nach Stakeholdergruppe

aufweisen und dabei vor allem eine interaktive und dialogorientierte Beziehung zwi-

schen Unternehmen und den Anspruchsgruppen ermöglichen. Eine Möglichkeit, um

sich als glaubwürdiger und dialogbereiter Kommunikator im Web 2.0 zu positionieren,

stellt folglich die Installation eines Corporate Blogs dar, welcher sich in besonderem

Maße dazu eignet, gemäß der „stakeholder involvement strategy“ einen offenen Dialog

zwischen dem Unternehmen und seinen Anspruchsgruppen zu generieren.

Der wachsenden Bedeutung dieses interaktiven Dialoginstruments wird sich auch die

unternehmerische Praxis zunehmend bewusst. Gemäß der Studie „EuroBlog 2007“ gin-

gen im Jahr 2007, 85 % der insgesamt 409 befragen PR-Verantwortlichen davon aus,

dass sich die Kommunikation durch Weblogs deutlich verändern wird. Lediglich jeder

fünfte der Befragten erkannte in dieser Social Media Anwendung keinen Nutzen für

seine tägliche Arbeit.403

Diese Vermutung bestätigt die steigende Anzahl der unterneh-

merischen Blogs in den letzten Jahren. Eine Studie der University of Massachusetts and

Darmouth hat bspw. die Anzahl der Corporate Weblogs der Fortune-500-Unternehmen

der Jahre 2007 und 2012 gegenübergestellt. Im Jahr 2007 verfügten lediglich 8 % der

500 umsatzstärksten Unternehmen über einen Corporate Blog, während 2012 bereits 23

% einen unternehmenseigenen Blog unterhielten. In einer ähnlichen Studie des Inc. Ma-

gazine, welche zur selben Zeit die Online-Präsenz der 500 wachstumsstärksten Unter-

nehmen untersuchte, waren es 2007 bereits 19 % und 2012 44 % der Unternehmen, die

401

Siehe Kapitel 7.5. 402

Vgl. Fieseler/Fleck/Meckel (2010), S. 26. 403

Vgl. Zerfass/Sandhu/Young (2007).

95

sich dieser Social Media Anwendung bedienten.404

Auch in Deutschland war die Anzahl

der Unternehmen, die aktiv einen Corporate Blog zur Kommunikation mit ihren

Stakeholdern nutzten, noch vor einigen Jahren vergleichsweise gering. 2009 unterhiel-

ten lediglich 12 % der größten deutschen Marken einen unternehmenseigenen Blog.405

2012 gaben jedoch bereits knapp 40 % dieser Unternehmen an, einen unternehmensei-

genen Blog zu führen. Zum Vergleich, fast 89 % der befragten Unternehmen besitzen

ein Profil in sozialen Netzwerken.406

Trotz dieser praktischen Bestätigung, den aussagekräftigen Ergebnissen der Studie und

den daraus folgenden Handlungsempfehlungen für das strategische Marketing- und

Markenmanagement müssen die Limitationen des aufgestellten Strukturmodells be-

trachtet und weiterführende Forschungsfragen entwickelt werden.

Bei dem gewählten Forschungsdesign handelt es sich um ein sog. szenario-basiertes

Experiment, folglich um eine Laborsituation, die von einer realen Situation abweichen

kann.407

Demnach kann es vorkommen, dass die Probanden in einem solchen Experi-

ment gegenüber den dort wahrgenommenen Informationen stärker sensibilisiert sind, als

in der Realität.408

Zudem beeinflussen in der Realität, neben den im Modell untersuch-

ten exogenen Variablen, weitere Faktoren die Einstellungsbildung der Konsumenten,

wodurch die gemessenen Effektstärken der latenten Konstrukte gegebenenfalls zu rela-

tivieren sind. Da es sich bei dem ausgewählten Stimulus außerdem um keine fiktive und

damit eine bekannte Marke handelt, verfügen die Probanden über kein neutrales Mar-

kenimage.409

Der positive Effekt der Glaubwürdigkeit und der CSR-Wahrnehmung auf

das Markenimage könnte deshalb auch auf die voreingenommene Einstellung der Pro-

banden der Marke gegenüber zurückzuführen sein. Außerdem kann das Antwortverhal-

ten der Probanden zusätzlich durch die gewählte Branche und Produktkategorie, je nach

persönlichem Interesse und Erfahrungen, beeinflusst worden sein.410

Um einen aussagekräftigeren Theorie-Praxis-Transfer zu generieren, könnten weiterfüh-

rende Forschungen folglich die vorliegende Studie anhand weiterer Produktkategorien

und Branchen replizieren. Siemens, McDonalds oder Daimler bspw. verfolgen eine sehr

ähnliche „stakeholder involvement strategy“ wie die adidas Group und kommunizieren

ebenfalls in einem Corporate Blog mit ihren Stakeholdern. Um allerdings ein voreinge-

404

Vgl. Barnes/Lescault (2012). 405

Vgl. Statista (2009). 406

Vgl. Statista (2013c). 407

Vgl. Eschweiler/Evanschitzky/Woisetschläger (2007), S. 5. 408

Vgl. Mohr/Webb (2005), S. 142. 409

Vgl. Biehal/Sheinin (2007), S. 22. 410

Vgl. Behrens/van Riel/van Bruggen (2005), S. 45.

96

nommenes Markenimage gänzlich zu vermeiden, sollte die Studie darüber hinaus auf

eine fiktive Marke übertragen werden.

Zudem erscheint ein Vergleich zwischen der CSR-Kommunikation auf der Corporate

Website und der Kommunikation im Corporate Blog desselben Unternehmens interes-

sant. Aufschlussreich wäre es an dieser Stelle herauszufinden, ob die „stakeholder in-

formation strategy“ bezüglich derselben latenten Konstrukte ähnliche Effektstärken wie

die „stakeholder involvement strategy“ generieren kann und ob die Glaubwürdigkeit in

einem Corporate Blog tatsächlich stärkere Effekte auf die CSR-Wahrnehmung und das

Markenimage erzielt als innerhalb der Corporate Website.

Da sich die Teilnehmer der Umfrage darüber hinaus bewusst waren an einem Experi-

ment teilzunehmen, kann davon ausgegangen werden, dass diese dem Stimulus ein hö-

heres Involvement entgegengebracht haben, als bei einer realen Auseinandersetzung mit

dem adidas Blog. Außerdem wurden bei der Datenerhebung nahezu ausschließlich Stu-

denten befragt. Um von einer Homogenität der restlichen Eigenschaften ausgehen zu

können, geschah dies zwar bewusst, jedoch sollten zukünftige Untersuchungen auch

heterogene Stichproben berücksichtigen und dabei bspw. zusätzlich auf den Altersunter-

schied bezüglich der Nutzung von Kommunikationskanälen im Web 2.0 eingehen.

Aufgrund dieser Limitationen ist eine Generalisierbarkeit der vorliegenden Ergebnisse

begrenzt. Da das Ziel dieser empirischen Untersuchung allerdings darin lag, die kausa-

len Zusammenhänge der latenten Konstrukte zu überprüfen und nicht darin eine voll-

ständig reale Situation zu prognostizieren, können, gemessen an dieser Zielsetzung so-

wie der Unterstützung sämtlicher aufgestellter Hypothesen, die Ergebnisse der empiri-

schen Studie als zufriedenstellend bewertet werden.

97

8 Fazit

Zusammenfassend muss festgehalten werden, dass neben den steigenden Anforderun-

gen und heterogenen Informationsbedarfen der einzelnen Stakeholdergruppen das Web

2.0 mit seinen vielfältigen Möglichkeiten zur Interaktion zunehmend an Bedeutung ge-

winnt und damit die unternehmerische CSR-Kommunikation grundlegend verändert.411

Die Herausforderung, die sich aus dieser aktuellen Entwicklung für die Unternehmen

ergibt, lautet folglich, die gesellschaftliche Verantwortung als strategischen Wettbe-

werbsvorteil zu definieren, CSR-Aktivitäten im eigenen Geschäftsmodell zu integrieren

und darüber hinaus die unterschiedlichen Stakeholdergruppen durch eine authentische

und dialogorientierte CSR-Kommunikation von der Glaubwürdigkeit dieses Engage-

ments zu überzeugen. Um dem Vorwurf des „Greenwashings“ entgegenzuwirken und

damit der zentralen Anforderung einer hohen Glaubwürdigkeit der CSR-Kommuni-

kation gerecht zu werden, sollte eine externe Markenkommunikation erst implementiert

werden, nachdem unternehmensintern eine entsprechende CSR-Markenidentität aufge-

baut wurde und dadurch ein Performance-Perception-Fit generiert werden kann.412

Mithilfe verschiedener CSR-Kommunikationsstrategien kann schließlich, je nach Inte-

gration der relevanten Stakeholdergruppen, ein Dialog zwischen den Anspruchsgruppen

und dem jeweiligen Unternehmen generiert werden, welcher in der Lage ist, durch einen

gegenseitigen Informationsaustausch einen gemeinsamen Mehrwert und eine enge Bin-

dung zwischen Unternehmen und Stakeholder aufzubauen. Vor allem die „stakeholder

involvement strategy“ eignet sich dabei in besonderem Maße, um eine interaktive und

dialogorientierte CSR-Kommunikation zu generieren. Trotz der zahlreichen Chancen,

die eine solche dialogorientierte CSR-Kommunikation im Web 2.0 bietet, dürfen ent-

sprechende Risiken allerdings nicht außer Acht gelassen werden.

Um sämtlichen Anspruchsgruppen eine nachvollziehbare, transparente, zielgruppenadä-

quate sowie insbesondere dialogorientierte unternehmerische CSR-Kommunikation zu

ermöglichen, müssen Unternehmen im Web 2.0 künftig als glaubwürdige und dialogbe-

reite Kommunikatoren auftreten und ihre Kommunikationsmaßnahmen nach den neuen

Spielregeln der sozialen Medien ausrichten.413

„If not, stakeholders will find a way to

express criticism without interacting with the company“.414

411

Vgl. Fieseler/Fleck/Meckel (2010). 412

Vgl. Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 200 ff. 413

Vgl. Fieseler/Hoffmann/Meckel (2010), S. 23. 414

Fieseler/Fleck/Meckel (2010), S. 611.

98

Anhang

Anhang 1: Fragebogen

Befragung zum Thema: „CSR-Kommunikation im Web 2.0“

Auf den nächsten Seiten werden Sie gebeten, anhand der vorliegenden Screenshots des

Corporate Blogs der adidas Group die folgenden Aussagen zu bewerten. Weitere In-

formationen über den adidas Blog erhalten Sie unter diesem Link: http://blog.adidas-

group.com/. Bei der Beantwortung der Fragen geht es ausschließlich um Ihre persönli-

che Meinung. Es gibt somit keine richtigen oder falschen Antworten!

1 Bitte bewerten Sie aufgrund der vorlie-

genden Informationen folgende Aussagen

bezüglich des Blogs:

Stimme

überhaupt

nicht zu

Stimme

voll und

ganz zu

1 2 3 4 5 6 7

Über den Blog kann ich mit dem Unternehmen kommu-

nizieren. O O O O O O O

Der Blog ermöglicht es mir, Fragen zu stellen. O O O O O O O

Der Blog ermutigt Besucher nicht dazu, Feedback zu

geben. O O O O O O O

Der Blog ermöglicht einen echten Dialog mit dem Un-

ternehmen. O O O O O O O

Das Unternehmen bemüht sich sehr um das Feedback

der Besucher. O O O O O O O




Stimme überhaupt

nicht zu

Stimme voll und

ganz zu

1 2 3 4 5 6 7

In dem Blog erhalte ich Informationen, die auf mich

zugeschnitten sind. O O O O O O O

Die Informationen, die ich von dem Unternehmen erhal-

te, passen zu mir. O O O O O O O

Der Blog gibt mir nicht das Gefühl, ein einzigartiger

Kunde zu sein. O O O O O O O

Ich glaube, dass dieser Blog genau zu meinen individu-

ellen Bedürfnissen passt. O O O O O O O




Stimme

überhaupt nicht zu

Stimme

voll und ganz zu

1 2 3 4 5 6 7

Die dargestellten Informationen in dem Blog sind nicht

glaubwürdig. O O O O O O O

Die Informationen werden in einem angemessenen For-

mat präsentiert. O O O O O O O

Die Informationen sind nicht ausreichend. O O O O O O O

Der Blog erfüllt mein Informationsbedürfnis angemes-

sen. O O O O O O O

http://blog.adidas-group.com/

http://blog.adidas-group.com/

99

Herzlichen Dank für Ihre Teilnahme!



über das Unternehmen:

Stimme überhaupt

nicht zu

Stimme voll und

ganz zu

1 2 3 4 5 6 7

Adidas ist ein Unternehmen, dem ich vertrauen kann. O O O O O O O Adidas ist ein Unternehmen, das sich um seine Kunden

kümmert. O O O O O O O

Das Unternehmen verhält sich unglaubwürdig. O O O O O O O

Adidas ist ein Unternehmen, an das ich glaube. O O O O O O O




Stimme

überhaupt nicht zu

Stimme

voll und ganz zu

1 2 3 4 5 6 7

Adidas ist um die Verbesserung des Wohlergehens der

Gesellschaft bemüht. O O O O O O O

Adidas verhält sich in Bezug auf die Umwelt verantwor-

tungsbewusst. O O O O O O O

Adidas verfügt wahrscheinlich über mitarbeiterfreundli-

che Regeln und Grundsätze. O O O O O O O

Adidas verhält sich im Sinne eines verantwortungsvol-

len Bürgers gegenüber der Gesellschaft. O O O O O O O

Adidas denkt nicht nur an Profit. O O O O O O O Adidas ist ein gesellschaftlich verantwortungsvolles

Unternehmen. O O O O O O O




Stimme überhaupt

nicht zu

Stimme voll und

ganz zu

1 2 3 4 5 6 7

Ich würde kein Produkt dieser Marke kaufen. O O O O O O O In einer Kaufsituation würde ich es in Betracht ziehen

ein Produkt dieser Marke zu kaufen. O O O O O O O

Ich würde diese Marke Freunden empfehlen. O O O O O O O

7 Bitte bewerten Sie aufgrund der vorliegenden Informationen folgende Aussagen über

das Unternehmen:

1 2 3 4 5 6 7

negativ O O O O O O O positiv

vorteilhaft O O O O O O O unvorteilhaft

schlecht O O O O O O O gut

8 Angaben zur Person:

Geschlecht O weiblich O männlich

Alter Jahre

Beruf O Studierende/r O Arbeiter/in

O Schüler/in O Selbstständige/r

O Beamte/r O Hausfrau/Hausmann

O Angestellte/r O Rentner/in

100

Anhang 2: Stimuli

Autoren

Guidelines

101

Beitragsbeispiel: „Better Cotton“ - Initiative

Dialogfeld

102

Anhang 3: Quality Criteria - Overview

AVE

Composite

Reliability R

Square Cronbachs

Alpha Communality Redundancy

BRAND 0,5236 0,8131 0,3420 0,7058 0,5236 0,1531

CRED 0,6698 0,8897 0,3508 0,8333 0,6698 0,0923

CSR 0,6808 0,9267 0,3274 0,9070 0,6808 0,2108

IND 0,6760 0,8926 0 0,8401 0,6760 0

INT 0,5936 0,8524 0 0,7695 0,5936 0

QUAL 0,5907 0,8507 0 0,7690 0,5907 0

Anhang 4: Outer Loadings

Original

Sample (O) Sample

Mean (M)

Standard

Deviation

(STDEV)

Standard

Error

(STERR)

T Statistics

(|O/STERR|)

bra_2 BRAND 0,7286 0,7232 0,0759 0,0759 9,5967

bra_3 BRAND 0,8327 0,8322 0,0352 0,0352 23,6587

bra_4 BRAND 0,6848 0,6818 0,0874 0,0874 7,8347

bra_5 BRAND 0,6333 0,6447 0,1037 0,1037 6,1073

cred_1 CRED 0,8747 0,8739 0,0292 0,0292 29,9308

cred_2 CRED 0,7777 0,7767 0,0438 0,0438 17,7449

cred_3 CRED 0,8794 0,8808 0,0235 0,0235 37,3517

cred_4 CRED 0,7321 0,7353 0,0698 0,0698 10,4854

csr_1 CSR 0,7850 0,7854 0,0700 0,0700 11,2175

csr_2 CSR 0,8894 0,8867 0,0254 0,0254 34,982

csr_3 CSR 0,8165 0,8148 0,0439 0,0439 18,6191

csr_4 CSR 0,9091 0,9066 0,0187 0,0187 48,5322

csr_5 CSR 0,6468 0,6451 0,0797 0,0797 8,1162

csr_6 CSR 0,8752 0,8767 0,0337 0,0337 25,9706

ind_1 IND 0,7902 0,7827 0,0705 0,0705 11,2027

ind_2 IND 0,8779 0,8768 0,0266 0,0266 32,9723

ind_3 IND 0,7434 0,7319 0,0769 0,0769 9,6720

ind_4 IND 0,8697 0,8690 0,0361 0,0361 24,1061

int_1 INT 0,7433 0,7302 0,0815 0,0815 9,1217

int_3 INT 0,6478 0,6430 0,0760 0,0760 8,5289

int_4 INT 0,8714 0,8685 0,0368 0,0368 23,6844 int_5 INT 0,8019 0,7964 0,0491 0,0491 16,3202 qual_1 QUAL 0,7189 0,7214 0,0732 0,0732 9,8149 qual_2 QUAL 0,6441 0,6213 0,1302 0,1302 4,9489 qual_3 QUAL 0,8351 0,8111 0,0732 0,0732 11,4106 qual_4 QUAL 0,8567 0,8518 0,0345 0,0345 24,8262

103

Anhang 5: Latent Variable Correlations

BRAND CRED CSR IND INT QUAL

BRAND 1

CRED 0,5648 1

CSR 0,4475 0,5722 1

IND 0,2343 0,4329 0,3217 1

INT 0,2453 0,548 0,3849 0,4503 1

QUAL 0,1693 0,4417 0,3064 0,4505 0,6148 1

Anhang 6: Cross Loadings

BRAND CRED CSR IND INT QUAL

bra_2 0,7286 0,3834 0,2175 0,1091 0,1098 0,1008

bra_3 0,8327 0,5642 0,4668 0,2743 0,1701 0,1882

bra_4 0,6848 0,3344 0,2603 0,1034 0,2789 0,1198

bra_5 0,6333 0,2680 0,2849 0,1341 0,1800 0,0377

cred_1 0,5210 0,8747 0,4635 0,4187 0,4177 0,3145

cred_2 0,4664 0,7777 0,3980 0,3312 0,4624 0,3805

cred_3 0,5012 0,8794 0,5247 0,3557 0,5193 0,4546

cred_4 0,3467 0,7321 0,4863 0,3075 0,3869 0,2840

csr_1 0,1991 0,4906 0,7850 0,2241 0,3129 0,2648

csr_2 0,3345 0,5223 0,8894 0,3066 0,3862 0,3227

csr_3 0,5288 0,4888 0,8165 0,3391 0,3145 0,1943

csr_4 0,4099 0,4784 0,9091 0,2997 0,3225 0,2755

csr_5 0,0432 0,2107 0,6468 0,1514 0,2031 0,2357

csr_6 0,4582 0,5185 0,8752 0,2145 0,3270 0,2550

ind_1 0,0448 0,2781 0,2491 0,7902 0,3873 0,4844

ind_2 0,2799 0,4135 0,2717 0,8779 0,387 0,3992

ind_3 0,1948 0,2730 0,2781 0,7434 0,1840 0,1113

ind_4 0,2103 0,4178 0,2683 0,8697 0,4774 0,4486

int_1 0,0877 0,3615 0,2548 0,4165 0,7433 0,4768

int_3 0,2704 0,3229 0,2347 0,1263 0,6478 0,3477

int_4 0,2224 0,5340 0,3606 0,5397 0,8714 0,5431

int_5 0,1818 0,4319 0,3144 0,2342 0,8019 0,5051

qual_1 0,1420 0,3534 0,2658 0,4066 0,4448 0,7189

qual_2 0,1298 0,2230 0,2851 0,1877 0,3830 0,6441

qual_3 0,0633 0,3039 0,1864 0,3147 0,5389 0,8351

qual_4 0,1730 0,4271 0,2284 0,4146 0,5129 0,8567

104

Anhang 7: Path Coefficients

Original

Sample (O)

Sample

Mean (M)

Standard Devia-

tion (STDEV)

Standard Er-

ror (STERR)

T Statistics

(|O/STERR|)

CRED BRAND 0,4591 0,4728 0,0984 0,0984 4,6632

CRED CSR 0,5722 0,5755 0,0707 0,0707 8,0939

CSR BRAND 0,1848 0,1838 0,0834 0,0834 2,2159

IND CRED 0,2095 0,2044 0,1028 0,1028 2,0370

INT CRED 0,3860 0,3890 0,1103 0,1103 3,4987

QUAL CRED 0,1101 0,1280 0,1117 0,1117 0,9855

Anhang 8: Total Effects

Original

Sample (O)

Sample

Mean (M)

Standard Devia-

tion (STDEV)

Standard Er-

ror (STERR)

T Statistics

(|O/STERR|)

CRED BRAND 0,5648 0,5776 0,0722 0,0722 7,8185

CRED CSR 0,5722 0,5755 0,0707 0,0707 8,0939

CSR BRAND 0,1848 0,1838 0,0834 0,0834 2,2159

IND BRAND 0,1183 0,1189 0,0640 0,0640 1,8494

IND CRED 0,2095 0,2044 0,1028 0,1028 2,0370

IND CSR 0,1199 0,1199 0,0661 0,0661 1,8125

INT BRAND 0,2180 0,2237 0,0666 0,0666 3,2722

INT CRED 0,3860 0,3890 0,1103 0,1103 3,4987

INT CSR 0,2209 0,2243 0,0686 0,0686 3,2177

QUAL BRAND 0,0622 0,0736 0,0653 0,0653 0,9524

QUAL CRED 0,1101 0,1280 0,1117 0,1117 0,9855

QUAL CSR 0,0630 0,0717 0,0617 0,0617 1,0203

105

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Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre, dass ich die Arbeit selbstständig verfasst, keine anderen als die angegebenen

Quellen und Hilfsmittel benutzt und die diesen Quellen und Hilfsmitteln wörtlich oder

sinngemäß entnommenen Ausführungen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit

wurde bisher noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt.

Carola Reim Augsburg, 28.10.2013

masterthesis im bereich marketing€¦ · risches modell zu entwickeln, das die wirkung eines...

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