Economics of Economics of WellBeingWellBeing-- PubblicatoPubblicato dada Gallup Gallup Press 2010Press 2010

Solo 8% degli impiegati dichiara fortemente che

hanno un maggior benessere grazie al loro lavoro..

La stragrande maggioranza pensa che il loro lavoro

è in generale un danno per il loro benessere..

Watson, C & Hoffman, R, Leadership QuarterlyWatson, C & Hoffman, R, Leadership Quarterly

Il 42% del tempo di un manager viene speso per gestire

le problematiche del personale sul posto di lavoro

Oltre il 65% dei problemi di rendimento derivano dalle

relazioni tese tra i dipendenti

Il 50% del turnover è dovuto a conflitti cronici irrisolti tra

il personale

Negli Stati Uniti, il giorno medio di malattia

(media di tutti i settori e tipi di lavoro)

costa al datore di lavoro circa $200

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Il 92% dei direttori delle risorse umane

ha dichiarato di credere che con l’incremento della

globalizzazione ed il cambiamento delle strutture

organizzative, le competenze emotive e sociali stanno

diventando sempre più importanti.

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31% maggior produttività

37% incremento vendite

Tre volte superiore creatività

Happiness Advantage Happiness Advantage -- Harvard Business Review Harvard Business Review –– Feb 2012Feb 2012

I I vantaggivantaggi delladella felicitàfelicità

Harvard Business Review Harvard Business Review –– Feb 2012Feb 2012

16% miglior performance generale

(rilevata dai manager)

125% minor incidenza della sindrome da stress

(auto rilevata) rispetto ai loro coetanei

32% più impegnati nell’organizzazione

46% più soddisfatti del loro lavoro

NelNel lungolungo periodoperiodo ii dipendentidipendenti felicifelici

produconoproducono piùpiù di di quelliquelli infeliciinfelici

Produttività superiore alla media del 38%

Livelli di fidelizzazione della clientela maggior del 50%

Maggiori profitti del 27%

Career Attraction Career Attraction –– Forbes Best of the Web 2013 Forbes Best of the Web 2013

ImpattoImpatto sullasulla BottomBottom--Line!Line!

Il 13% dei lavoratori si sentono

“coinvolti” dal loro lavoro

(passione, profonda connessione,

spinta ad innovare)

Il 63% sono “non coinvolti” (vivono come sonnambuli i loro giorni,

mettendo pochissima passione nel loro lavoro)

24% sono “attivamente non coinvolti” (praticamente odiano il loro lavoro)

RicercaRicerca di Gallup di Gallup –– basatabasata susu 230.000 230.000 lavoratorilavoratori fullfull--time etime e

partpart--time in 142 time in 142 paesipaesi. . PublblicataPublblicata dada ForbesForbes--20132013

LivelliLivelli di di coinvolgimentocoinvolgimento??

Cosa deve essere fatto di diverso per avere dei

dipendenti più felici e maggiormente coinvolti?

Come facciamo a mettere le persone nella

condizione di dare il loro meglio?

Nello scenario di business che cambia rapidamente,

dove risiedono i veri vantaggi?

Sono i processi avanzati, le tecnologie innovative, le

strategia di business, o sono le persone che fanno

il cambiamento?

L’Attuale Realtà Aziendale...“Fuga dei Cervelli”

MeccanicoMeccanico

Impiegati non impegnati

Impiegati inefficaci

Assenza di iniziativa

Scarsa propensione al rischio,

comportamento non creativo

Mancanza di senso di appartenenza

Sabotaggi

Come possiamo

muoverci verso …

Impiegato Attivo

AppassionatoAppassionato

Alto livello di responsabilità

Apertura all’apprendimento

Chiara motivazione

Essere focalizzato

Cameratismo

Felicità

Vitalità

Le persone hanno la tendenza ad autosabotare

il loro successo

Il rendimento raramente equivale al potenziale.

Il più grande ostacolo è l’interferenza

Ambiente InternoSul posto di lavoro l'ambiente esterno

certamente conta. Tuttavia, vi è un ambiente

ancora più importante in cui lavoriamo:

l'ambiente tra le nostre orecchie.

I nostri pensieri, sentimenti, pregiudizi,

credenze, atteggiamenti, esperienze passate,

desideri, emozioni contribuiscono tutti a questo

ambiente interno.

P = p – iP: Performance

p: Potential

i: Interference

Performance rarely equals potential. The biggest

obstacle is InterferenceInterference..

Questi dialoghi interni ostacolano la capacità di una

persona di rispondere ingegnosamente a qualsiasi

situazione.

Influiscono negativamente e pesantemente sulle

prestazioni.

L‘interferenza è il flusso costante di dialogo interno che

una persona ha.

Spesso questo dialogo interno è giudicare se e gli altri,

attribuendo dei significati ad ogni situazione che

potrebbero essere lontani dalla verità.

Ambiente INTERNO

Giudizi

Dovrebbe e non dovrebbe

Paure, dubbi insicurezze

Critiche

Aspettative

Influiscono sulla

comunicazione,

relazioni

interpersonali,

l'ambiente e i risultati

La reazione degli altri:

• Sensazione di essere

minacciati

• Risposte difensive

• Mancanza di fiducia

Ambiente ESTERNO

Percezionidistorte

Rispostedistorte

Risultatidistorti

Interferenze

E’ tutta questione di spostamento...

Ambiente INTERNO

• Rispetto reciproco

• Assunzione di rischio

adeguata

• Valorizzazione delle

reciproche capacità

� Sicurezza emotiva

� Interazioni

rispettose

� Spontaneità

� Entusiasmo nel

trovare nuove

soluzioni

Ambiente ESTERNO

Superare gli ostacoli interni che sabotano i vostri

sforzi per essere migliori sul lavoro, cioè

prestazioni = potenziale

Disimparare i modelli di pensiero negativo e

cambiamento dei sistemi di credenze limitanti

Sviluppare agilità di apprendimento

(capacità di adattarsi, imparare, disimparare)

Raggiungere il potenziale naturale per

l'apprendimento, le prestazioni e la crescita

Conversione delle prestazioni mediocri in gratificanti

Su cosa vogliamo lavorare?

Come possiamo raggiungere questo obiettivo?

Uno spostamento...

Managing with Heart & Mind

DallaDalla SopravvivenzaSopravvivenza

allaalla ProsperitàProsperità

DallaDalla ReattivitàReattività allaalla

ResponsabilitàResponsabilità

DalDal GiudizioGiudizio allaalla

ConsapevolezzaConsapevolezza

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