Manažovanie strategickej výkonnosti podnikuStrategický manažment

Referát č. 13

Bc. Katarína Holovičová Vyučujúci: prof. Ing. Peter Sakál CSc.

Bc. Barbara Rumančíková ZS 2012Bc. Lenka KuzmováBc. Eva Kandríková (Hrablayová)

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVAMATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

2

Obsah:

• Podnikateľské prostredie• Balanced Scorecard – BSC• Perspektívy výkonnosti• Euro-orientované stratégie podniku• Globálne tendencie v strategickom

manažmente

2

3

Podnikateľské prostredie:Vplyvy -> vývoj moderného manažmentu- Zmeny stratégie, štruktúry, nástrojov...- Pružnosť a adaptácia podnikovej stratégie- Orientácia na zákazníka- Zlepšovanie vzťahu k externému okoliu- Zjednodušovanie organizačných štruktúr- Znižovanie riadiacich stupňov- Vytváranie pružných organizačných foriem- Procesná integrácia- Zdôrazňuje sa pozornosť na ľudský faktor

3

4

BSC:• Koncepcia strategického systému merania výkonnosti

podniku• Primárny motív BSC – kritika tradičného systému

ukazovateľov– David Norton a Robert Kaplan

• Pôvodný koncept – 90. roky 20. storočia• Východisko – kritika silného zamerania sa na finančné

riadenie• Doplňuje fin. ukazovatele minulej výkonnosti o nové

ukazovatele budúcej výkonnosti• Vychádza z vízie a stratégie podniku

4

Obr.1 BSC poskytujúci rámec pre realizáciu stratégie

5

6

Perspektívy výkonnosti:

1. Finančná2. Zákaznícka3. Interných procesov4. PotenciálovÚloha perspektív –> určiť model uvažovania -> vyvážený pomer aspektov

4/ 6

7

Finančná perspektíva:

• Aké výsledky by mali byť dosiahnuté?• Sledovanie finančnej výkonnosti – Zisk – Cash flow– Návratnosť investovaného kapitálu– Nárast tržieb...

7

8

Zákaznícka perspektíva:

• Aké potreby zákazníkov musia uspokojovať?• Zahrňujú spokojnosť a lojalitu zákazníkov,

získavanie nových zákazníkov, ziskovosť• Základné ukazovatele sú:– Funkčnosť produktu– Cena– Rýchlosť dodávky– Kvalita– Spokojnosť zákazníka

8

9

Interná perspektíva:

• V akých procesoch musí podnik vynikať?• Zvýšenie produktivity, obrátka zásob, doba

vývoja výrobku, kapacita IT, administratívne N na celkové tržby

• Hodnotenie a meranie efektívnosti podnikových procesov

10

Perspektíva učenia sa a rastu:

• Ako sa naučiť inovovať?• Schopnosť inovovať, zlepšovať procesy• Aké vlastnosti by mal mať podnik, aby napĺňal

víziu a strategické ciele a prispôsoboval sa zmenám na všetkých úrovniach

• Náklady na výskum a vývoj, rozvoj pracovníkov, počet patentov

11

Strategická mapa:

• 20 – 25 strategických cieľov• Vizualizácia reťazca príčin a dôsledkov• Ukazujú súvislosti medzi perspektívami a cieľmi• Ukazujú, ako by mali podnikové oblasti

navzájom spolupôsobiť pre realizáciu PS• Jedna z najťažších etáp tvorby BSC

12

Obr. 2: Príklad strategickej mapy

Postup tvorby BSC

1. Vytvorenie organizačných predpokladov pre implementáciu strategického systému merania výkonnosti

potreba definície koncepčných pravidiel zabezpečenie bezproblémového priebehu projektu

implementácie Balanced Scorecard

13

2. Definovanie strategických cieľov podniku

podnikovo špecifické, individuálne a nezameniteľné ciele

transformácia stratégie do akčných výrokov pre príslušné perspektívy

členenie strategických výrokov do jednotlivých častí

14

Postup vypracovania strategických cieľov:

Odvodenie cieľov zo súčasných dokumentov a myšlienok

Odvodenie cieľov v priebehu prípravy na workshop

Odvodenie cieľov v rámci workshopu

15

3. Vytvorenie vzťahov príčin a dôsledkov

Metódy postupu: Odvodenie reťazca príčin a dôsledkov na základe

strategických cieľov perspektívy potenciálov Tvorba vychádzajúca z jednotlivých strategických cieľov

finančnej perspektívy (deduktívny a induktívny spôsob postupu)

Tvorba vychádzajúca z jednotlivých strategických cieľov zákazníckej perspektívy

Znázornenie súvislostí medzi strategickými cieľmi pomocou matíc príčin a dôsledkov

16

4. Voľba ukazovateľov výkonnosti

Metodika vypracovania návrhov ukazovateľov: Tvorba návrhov ukazovateľov k jednotlivým

strategickým cieľom Možnosť rozdelenia úloh podľa odborného

zamerania

17

5. Definovanie cieľových hodnôt ukazovateľov

Strategický cieľ je úplný až vtedy, keď je stanovená jeho cieľová hodnota.

Náročnosť, vierohodnosť, dosiahnuteľnosť cieľových hodnôt

Vzťah cieľových hodnôt k realite

18

6. Určenie strategických opatrení a rozšírenie systému v celom podniku

Strategické opatrenia - opatrenia súvisiace so strategickými cieľmi- nie sú súčasťou operatívnych činností

19

20

Prínosy BSC

1. Prenesenie vízie podniku do zrozumiteľných cieľov2. Meranie výkonnosti podniku založené na vyvážených

perspektívach (finančnej, procesnej, zákazníckej...)3. Zvyšovanie konkurencieschopnosti podniku4. Zlepšovanie interných vzťahov5. Rast efektivity a učenia podniku ako celku6. Zameranie celej organizácie na kľúčové ciele7. Pomoc manažmentu so zvyšovaním výkonnosti

- Formulovanie hlavného zámeru – definovanie európskeho zámeru- Analýza vonkajšieho prostredia – tvorené politicko-právnymi,

ekonomickými vývojovými trendmi EÚ- Analýza svojho prostredia - užšie európske prostredie- Analýza konkurencie v prostredí - Analýza silných a slabých stránok - v kontexte zmien a nárokov,

ktoré priniesol vstup SR do EÚ- Porovnanie hrozieb a príležitostí – výsledok analýzy európskeho

prostredia- Formulácia možných stratégií – reakcia na uskutočnené analýzy

21

Euro-orientované stratégie podniku:

22

Lisabonská stratégia a jej ciele:

- Podpora inovácii, výskumu a vývoja- Vytvorenie podnikateľsky stimulujúceho prostredia- Zvýšenie šancí na zamestnanie- Modernizácia sociálneho systému

SWOT analýza

• Prvá časť – definovanie: - hľadanej stratégie (medzinárodná/lokálna) - vplyvy (vonkajšieho prostredia ovplyvňujúce podnikanie) - zmeny vplyvov (v súvislosti zo vstupom SR do EÚ) - zmeny odboru podnikania (v nadväznosti na zmenu

okolností )

23

24

SWOT analýza

• Druhá časť – silné a slabé stránky: - určenie silných a slabých stránok - určenie kľúčových charakteristík vo vzťahu

na EÚ prostredie

Silné stránky (S) Slabé stránky (W)

Príležitosti EÚ(O)

Prienik O+W: Reálne šanceStratégia MAXI-MAXI

využívajúca najväčšie prednosti podniku k využitiu najväčších

šancí na trhu

Prienik O+W: Ohrozené šanceStratégia MINI-MAXI

odstraňujúca tie slabosti, ktoré by mohli likvidovať najväčšie

príležitosti

Hrozby EÚ(T)

Prienik S+T: Ohrozené prednostiStratégia MAXI-MINI brániaca

tomu, aby riziká obmedzili prednosti, resp. usilujúca, aby

prednosti boli využité k minimalizácií rizík

Prienik T+W: Reálne hrozbyStratégia MINI-MINI urýchlene obmedzujúca dopady obidvoch

negatívnych faktorov na budúcnosť podniku

Tab.1 Matica pre prechod od SWOT analýzy k formulácii strategických úloh [1]

25

Prienik O + S

- podnik má dobrú pozíciu na trhoch.Za konkrétne MAXI-MAXI stratégie sú

označované:- koncentrácia,- rozvoj trhu,- rozvoj výrobku,- inovácia.

26

Prienik S + T

- vstup nových konkurentov na trh priviedol k podlomeniu jeho lokálne silnej pozície.

Ako praktické MAXI-MINI stratégie súnajčastejšie uvádzané:-zložená diverzifikácia,- vertikálna integrácia.

27

Prienik O + W

- vyzýva podnik k získaniu informácií, kontaktov a zákazníckeho know-how.

Najčastejšie uvádzané MINI-MAXI stratégie sú:- horizontálna integrácia,- sústredená diverzifikácia,- joint venture.

28

Prienik T + W

- najkritickejší - neudržateľnosť určitej činnosti podniku pre jeho nízku produktivitu.

Stratégie MINI-MINI k odvráteniu reálnejhrozby sú:- redukcia,- rozdelenie,- likvidácia.

29

Základné aspekty vhodnej stratégie možno zhrnúť do niekoľkých stručných prikázaní:

1. Čo nevynáša, neuživí!2. Najlepšie je byť tvorcom budúcnosti!3. Zostať malý nie je konkurenčnou výhodou!4. Odlíšiť sa od konkurencie!

30

Globálne tendencie v strategickom manažmente

Byť úspešný v globálnej konkurencii a stať saglobálnym je omnoho ťažšie ako limitovaťpodnikové operácie len v jednej krajine.

Byť globálnym konkurentom prináša určitépríležitosti a rast, samozrejme ak je podnikriadený úspešne.

31

Ohmae určil 5 fáz na dosiahnutie globalizácie podniku a globálnych operácií:

1. Vyzbrojiť domáce podniky širšími exportnými aktivitami a spojiť lokálnych obchodníkov a distributérov.

2. Zlúčiť lokálne podniky do medzinárodnej distribúcie.3. Doma založený podnik začína vykonávať vlastnú výrobu

marketing a predaj na kľúčových zahraničných trhoch.4. Sprístupňovať informácie na zahraničných trhoch pomocou

kompletných podnikateľských systémov vrátane inžinierstva.5. Plná globalizácia operácií celosvetovej podnikovej siete:- manažéri jednotlivých podnikov na celom svete majú podiel

na ich hodnote,- vzájomná dôvera je v globálnom podniku nevyhnutná,- musí fungovať plne globálna komunikácia.

32

Ďakujeme Vám za Vašu

pozornosť !33