Rangkuman Buku :MANAJEMENT STRATEGIKJohn A.Pearce II & Richard B.Robinson,JrJilid 1

Misi PerusahaanLingkungan EksternJauhIndustri Global & domesticOperasionalMungkin...?

Dikehendaki...?

Profil PerusahaanAnalisis dan pilihan StrategikSasaran Jangka PanjangStrategi UmumSasaran TahunanStrategi OperasionalKebijakan

Melembagakan Strategi

Pengendalian dan evaluasi

KeteranganDampak BesarDampak KecilMANAJEMEN STRATEGIKUmpan balikUmpan balik

Hakikat dan manfaat manajemen strategik Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

9 tugas penting manajemen strategikMisi PerusahaanProfil PerusahaanMenilai lingkungan ekstern perusahaanAnalisa opsi perusahaan (SDM)Evaluasi opsi perusahaan: pilihan6. Pemilihan strategi & sasaran jangka panjang7. Pengembangan sasaran tahunan & strategi jangka pendek8. Pengalokasian SDM dan teknologi9. Evaluasi proses strategik

Dimensi Keputusan Strategikmemiliki dimensi sbb:Isu (Masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan dari Manajemen PuncakIsu Strategik Membutuhkan SDM dalam jumlah yang besar: layanan tepat jualIsu Strategik yang mempengaruhi Kesejahteraan Jangka Panjang Perusahaan: Strategi/posisioningIsu Strategik berorientasi ke Masa Depan : ProaktifIsu Strategik yang mempengaruhi Konsekuensi multifungsional : fungsi SDMIsu Strategik mengharuskan perusahaan mempertimbangkan Lingkungan Ekstern : pesaing, tk, pelanggan, pemerintah

TIGA TINGKAT STRATEGI dalam jenjang (Hirarki) pengambilan keputusan perusahaanTingkat KorporasiTingkat bisnisTingkat fungsional

Karakteristik Keputusan Manajemen StrategikDitingkat korporasiberorientasi pada nilai,konseptual, resiko, labaDitingkat bisnisberorientasi pada segmen pasar, lokasi dan distribusiDitingkat FungsionalBerorientasi pada pelabelan, R & D, dan peralatan produksi

Manfaat Manajemen StrategikPerumusan strategi dapat memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalahKeputusan Strategik berdasarkan interaksi dalam kelompok, dapat menghasilkan kesimpulan keputusan terbaik dalam kelompokKeterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan strategik, meningkatkan tanggung jawabPeran masing divisi terbentuk sehingga terhindar pekerjaan yang tumpang tindihPenolakan terhadap perubahan berkurang

RISIKO-RISIKO MANAJEMEN STRATEGIKManajer Strategik harus dapat meminimisasi dampak negatif atas tanggung jawab operasionalManajer strategik harus mampu membatasi janji janji kenerja yang dapat diwujudkanManager stretegik harus mampu mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan harapan yang tidak menjadi kenyataan.

Komponen Model Manajemen StrategikMisi Perusahaan (Company Mission)Profil Perusahaan (Company Profile)Lingkungan EksternAnalisis dan Pilihan strategik (Strategic Analysis dan choice)Strategi umum (Grand Strategy)Sasaran Tahunan (Annual Obyektives)Strategi fungsional (Functional Strategies)Kebijakan (Policies)

Contoh Keputusan Manajemen Strategik2006 : Kapal Api, Torabika dan ABC berlomba melakukan promosi besar besaranDengan hadiah mobil dan uang tunai

Dan Hasil.? MAKSIMALApa tindakan yang diambil Indocafe ?Dia tidak melakukan hal yang sama tetapi hanya mengimbangi dengan memberikan bonus produk tambahan pada setiap bag ukuran tertentu

Dan Hasil? TETAP MAKSIMAL

Alkisah Nasib seekor kutuTak menyadari akan potensi yang dimilikinya danTak menyadari bahwa lingkungannya yang mempengaruhi perkembangan potensi dirinya

PrayBerdoa selalu agar Pimpinan/manajemen melihat potensi yang kita milikiDo SomethingKepak kan sayapmu untuk meraih cita cita mu

BAB 2COMPANY MISSION

Misi Perusahaan (company mission)Merupakan pernyataan atau rumusan umum yg luas & bersifat tahan lama tentang keinginan & maksud perusahaan.

Misi mengandung filsofi bisnis dari para pengambil keputusan strategik prsh Menyiratkan citra yg dipancarkan prshMencerminkan konsep diri prsh Mengindikasikan produk atau jasa utama prsh serta kebutuhan utama pelanggan yg akan dipenuhi prsh

Sasaran misi perusahaanMemastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasiMenjadi landasan utk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasiMengembangkan landasan atau standar utk pengalokasian sumber daya organisasiMenetapkan warna umum iklim organisasiBerfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg sepakat dg tujuan umum & arah organisasi serta menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar tidak melibatkan diri dg kegiatan-kegiatan organisasi.Memudahkan penerjemahan sasaran & tujuan ke dlm struktur kerja yg mencakup penetapan tugas kpd elemen2 yg bertanggung jawab dlm organisasi.Menegaskan tujuan umum organisasi & perwujudan tujuan umum ini menjadi tujuan yg lebih spesifik.

Responsibilities-stockholders-employee-environment-etcCompany MissionFirms BusinessCompetencies and competitive advantageCustomerPhilosophy about:Quality company image,self-conceptEconomic goals

Keyakinan Dasar:Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan manfaat yg setidaknya sama dg harganyaProduk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu yg pd saat ini belum dipenuhi secara memadai.Teknologi yg digunakan dlm produksi dpt menghasilkan produk atau jasa yg dpt bersaing baik dari segi biaya mau pun kualitasnya Dg kerja keras & dukungan pihak lain usaha tidak hanya dpt bertahan tetapi juga tumbuh & memberikan keuntungan.Filosofi manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan citra yg baik di mata publik & akan memberikan imbalan keuangan & psikologis bagi mereka yg bersedia menginvestasikan dana dlm membantu bisnis utk berhasil.Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dpt dikomunikasikan kpd & diterapkan oleh para karyawan & pemegang saham.

Public ImageCompany MissionProduct or ServiceTechnologyManagerial PhilosophyMarket or customer

Tanggung Jawab Board of DirectorsMenetapkan dan memutakhirkan misi perusahaanMemilih pejabat-pejabat puncak perusahaanMenetapkan tingkat imbalan bagi para pejabat puncak termasuk gaji dan bonus mereka.Menetapkan jumlah dan saat dividen dibayarkan kepada para pemegang sahamMenetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai hal-hal seperti hubungan karyawan dengan manajemen, lini produk atau jasa, serta paket tunjangan karyawan.Menetapkan sasaran jangka panjang dan memberikan kewenangan kepada manajer untuk mengimplementasikan strategi jangka panjang yang disetujui pejabat puncak dan dewan direksiMemastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan hukum dan etika

StockholdersAgency TheoryAuthorityManagementCompany goalsStrategic Decision

PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORAT DAN ETIKA BISNISBAB 3

PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORAT DAN ETIKA BISNIS Hal-hal penting yang harus diperhatikan:Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada pertanggungjawaban sosial. Menjelaskan kisaran pertanggungjawaban sosial dan efek bermacam-macam opsi terhdap laba perusahaan.Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan arti pentingnya. Mendiskusikan efek Sarbanes-Oxley Act 2002 terhadap perilaku etika bisnis. Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai pendekatan sosial kolaboratif dengan pendekatan-pendekatan alternatif pada CSR. Menjelaskan lima prinsip inisiatif sosial kolaboratif. Membandingkan nilai-nilai kebaikan pendekatan-pendekatan berbeda pada etika bisnis.Menjelaskan relevansi etika bisnis pada praktek manajemen strategis.

PENDEKATAN STAKEHOLDER PD PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL Pendekatan stakeholder pada Pertanggungjawaban sosial korporat merupakan misi bahwa sebuah bisnis mempunyai suatu kewajiban untuk melayani masyarakat pada umumnya dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang sahamnya, maka dari itu langkah-langkah yang perlu diambil perusahaan untuk melibatkan kepentingan-kepentingan kelompok kedalam pernyataan misi perusahaan adalah:Pengenalan Para stakeholder Manajer-manajer strategis harus mengenali semua kelompok stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan masing-masing mereka untuk mempengaruhi keberhasilan perusahaan.Pemahaman Para pengambil keputusan strategis harus memahami permintaan-permintaan khusus masing-masing kelompok

Tipe-tipe Pertanggungjawaban Empat (4) tipe komitmen sosial untuk lebih memahami hakekat dan kisaran pertanggungjawaban sosial untuk apa mereka merencanakan:Pertanggungjawaban sosial sebagai satu-satunya pertanggungjawaban sosial sah daripada bisnis.Pertanggungjawaban hukum mencerminkan kewajiban-kewajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur aktivitas-aktivitas bisnis.Pertanggungjawaban etika mencerminkan pandangan perusahaan tentang perilaku bisnis yang tepat dan benar, serta merupakan kewajiban-kewajiban yang melebihi ketentuan-ketentuan hukum.Pertanggungjawaban diskresional merupakan pertanggungjawaban yang diasumsikan secara sukarela oleh sebuah organisasi bisnis, yang meliputi aktivitas hubungan masyarakat, kewarganegaraan yang baik dan pertanggungjawaban sosial korporat penuh.

Pertanggungjawaban sosial korporat dan labaTujuan setiap perusahaan memelihara kelangsungan hidup melalui laba jangka panjang, tetapi sampai semua biaya dan manfaat dicapai, laba bisa jadi tidak diklaim. Pada kasus pertanggungjawaban sosial korporat, biaya-biaya dan manfaat-manfaat adalah ekonomis dan sosial.

Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis dapat dihitung dengan mudah, biaya-biaya dan manfaat sosial tidak. Dengan demikian para menajer beresiko mensubordinasi konsekuensi-konsekuensi sosial menuju kinerja lain yang dapat diukur lebih langsung.

Audit SosialAudit Sosial untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah perusahaan terhadap sasaran-sasaran sosial yang telah ditetapkan olehnya sendiri. Sebuah audit sosial bisa dilaksanakan oleh perusahaan itu sendiri, tetapi audit sosial yang dilaksanakan oleh seorang konsultan luar yang akan mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa lebih menguntungkan bagi perusahaan. Menyangkut sebuah audit sosial seorang auditor luar membawa kredibilitas kepada evaluasinya.

Audit Sosial bisa juga digunakan lebih dari sekedar monitoring dan pengevaluasian terhadap kinerja sosial perusahaan.

Etika Manajemen Terminologi etika mengacu pada prinsip-prinsip moral yang mencerminkan keyakinan-keyakinan masyarakat tentang tindakan-tindakan seseorang individu atau sebuah kelompok yang adalah benar dan salah.

Standar-standar etika tidak mencerminkan sebuah peraturan atau kode yang diterima secara universal, tetapi akhirnya produk akhir sebuah proses pendefinisian dan pengklarfikasian hakekat dan muatan interaksi manusia.

Memenuhi Pertanggungjawaban sosial korporatPertanggungjawaban sosial korporat menjadi sebuah bagian vital daripada percakapan bisnis. Tantangannya adalah bagaimana sebaiknya mencapai manfaat sosial maksimum dari sejumlah sumberdaya tertentu yang tersedia bagi proyek-proyek sosial.

Keuntungan-keuntungan Kolektif inisiatif-inisiatif sosial KolaboratifMasing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra lainnya membawa sumberdaya, kapabilitas-kapabilitas atau aset-aset lain yang tidak dapat dengan mudah diperoleh sendiri.

Kapabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan perusahaan memperoleh dan mensitesa sumbardaya dan membangun aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu, yang menciptakan respon-respon inovatif terhadap lingkungan-lingkungan yang berkembang pesat.

Prinsip inisiatif-inisiatif Sosial kolaboratif yang suksesAda lima prinsip yg vital bagi CSR yg sukses antara lain:

Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama Perusahaan memberikan kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali sebuah tantangan kebijakan penting, bertahan lama dan mereka berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka panjang.Kontribusi What We DO Perusahaan memaksimalkan manfaat berbagai kontribusi korporat mereka ketika mereka mengungkit kapabilitas inti dan mengkontribusikan produk-prodik dan jasa yang didasarkan pada kepakaran yang digunakan didalamnya.Kontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah proyek berskala besar Kalangan perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra ketika mereka memberikan kontribusikontribusi khusus kepada upaya-upaya koopertaif berskala besra.Bobotkan pengaruh pemerintah Dukungan pemerintah untuk partisipasi korporat didalam CSR atau paling tidak keinginannya untuk menghilangkan rintangan-rintangan dapat mempunyai sebuah pengaruh positif penting.Susun dan nilai total paket manfaat-manfaat Perusahaan akan memperoleh manfaat paling besar dari kontribusi sosial mereka ketika mereka mengenakan suatu harga pada paket total manfaat.

Pendekatan-pendekatan pada persoalan etikaAda tiga pendekatan etika mendasar yg perlu dipertimbangkan oleh para eksekutif:

Pendekatan utiliter Mempertimbangkan efek-efek sebuah tindakan tertentu terhadap orang-orang yang terlibat langsung.Pendekatan hak-hak moral Mempertimbangkan apakah keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan bersesuaian dengan pemeliharaan hak-hak kekhususan individu dan kelompok mendasar.Pendekatan keadilan sosial mempertimbangkan seberapa konsistennya tindakan-tindakan itu dengan keadilan, kearifan,, dan ketidakberpihakan dalam distribusi imbalan-imbalan dan biaya antar para individu dan kelompok.

Kode-kode etika bisnisUntuk membantu memastikan konsistensi dalam aplikasi standar-standar etika, perhimpunan-perhimpunan profesional dan bisnis-bisnis yang jumlahnya semakin meningkat menetapkan kode-kode atau aturan-aturan prilaku etis yang setiap stekholder mempunyai kode etik masing-masing dalam menetapkan standar-standar

Bab IV ini akan memberikan kalian kemampuan tentang hal-hal yang berkaitan dengan pengetahuan berikut dibawah ini :1.Tiga pengaruh lingkungan yg berkaitan, yang mempengaruhi performansi perusahaan ( remote, industri, operating environment)

2. Menyusun dan menjelaskan ke lima faktor dalam lingkungan remote

3. Mampu menyajikan contoh-contoh dari-pada masalah ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologik yang berpengaruh pada suatu Bisnis.

4. Menjelaskan kelima kekuatan model analisa industri dan contoh-contoh dari setiap kekuatan.

5. Menyajikan contoh-contoh dari-pada : entry barrier, supplier bu yer, buyer power, ketersediaan substitusi, persaingan dalam bisnis.

6. Menyusun dan menjelaskan kelima faktor dalam lingkungan operasional.

7. Menyajikan contoh-contoh dari pengaruh-pengaruh pesaing, Kreditor, kustomer, labor, dan supplier dalam bisnis.

Company Mission, Social Responsibility, and Ethics(Chpters 2,3)External Environment ( Global & Domestic) . Remote . Industry .Operating ( Chapters 4 ,5 )Internal Analysis(Chapter 6)Stretegic Analysis and Choice( Chapters 8, 9 )Functional Tactics(Chapter 10)Generic and Grand Stretegies(Chapter 7)Long-term Objective(Chapter 7)Organizational Structure,Leadership and Culture( Chapters 11, 12 )Policies(Chapter 10)Short-term Objectives;Reward System(Chapter 10)Stregic Control,Innovation, and Entrepreneurship(Chapters 13 )

Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali perusahaan, yang berhubungan dengan masalah; ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologis.

Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan dalam bentuk ; opportunities, threats, & constraints.

Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional maupun internasional, harus jadi bahan pertimbangan perusahaan, misal hal-hal mengenai ;general availability of credit, level of disposable income, propensity of people to spend. Faktor lain yang perlu di-monitor; prime interest rates, inflation rates, trends in the growth of the gross national product.

Faktor sosial yang berpengaruh; kepercayaan, values, attitudes, opinions, lifestyle dilingkungan perusahaan, .. yang dikembangkan dari cultural, ecological, demographic, religious, educational, & ethnic conditioning.

Faktor politik yang berpengaruh: Kondisi politik merupakan hal penting yang perlu menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan strategy perusahaan.Contoh (political constraint): fair-trade decisions, anti trust laws, tax programs, minimum wage legislation, pollution & pricing policies, administrative jawboning, dll.Peran Supplier : peran dalam pengelolaan beberapa industri strategi pemerintah dapat secara signifikan berpengaruh pada kontinuitas strategi beberapa perusahaan swasta.

Peran Kustomer : kebutuhan pemerintah atas produk dan jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan, ataupun menghilangkan banyak peluang pasar.

Faktor Teknologi : Perkembangan teknologi secara signifikan merubah kondisi pada industri-industri , dan akan berdampak pada sektor-sektor lainnya dalam masyarakat.Dalam hal ini dikenal istilah technological forecasting

Faktor Ekologi : ekologi ; keterkaitan antara kehidupan manusia dengan alam sekitar, sedangkan kegiatan-kegiatan yang dilakukan manusia sering menimbulkan masalah pada kehidupan manusia tersebut sendiri ataupun kehidupan alam/makhluk lainnya di bumi., ini yang disebut polusi.

Ternyata perusahaan ini mampu memanfaatkan regulasi/undang-undang dalam mengatasi masalah polusi, dimana kompetitor tidak memiliki kemampuan yang setara dgn perusahaan kita dlm mengatasinya.

DETERMINANT OF BUYERPOWER

Bargaining LeverageBuyer concentration versus firm concentration

Buyer volumeBuyer switching cost relative to Firm switching cost.Buyer informationAbility to backward integrateSubstitute productsPull-through

Proce SensitivityPrice/total purchasesProduct diffrencesBrand identityImpact on quality/performanceBuyer profitsDecision maker incentives

DETERMINANTS OF SUBSTITUTION THREAT

Relative price performance Of substitutesSwitching costBuyer propensity to substituteDETERMINATION OF SUPPLIER POWER

Differentiation of inputsSwitching cost of suppliers and firms In the industryPresence of substitute inputsSupplier concentration

Importance of volume to supplierCost relative to total purchases in the IndustryImpact of inputs on cost or differenti ationThreat of forward integration relative To threat of backward integration By firms in the industryDETERMINANTS OF ENTRY

Economies of scalePropritary product differencesBrand identitySwitching costCapital requirementsAccess to distributionAbsolute cost advantageProprietary curve Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design

Government policyExpected retaliationNew EntrantsSubstitutesBuyersSuppliersBargaining power of suppliersBargaining power of buyersThreat of new entrantsThreat of substituteDETERMINANTS OF RIVALRY

Industry growthFixed(or storage) cost/Value addedProduct differencesBrand identitySwitching costConcentration and balanceInformational complexityDiversity of competitorsCorporate stakesExit barriers

BARRIER TO ENTRY(Rintangan untuk masuk)Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di kelolanya.1Economies of scale(Skala Ekonomis)Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan2Product differentiation(Pembedaan produk)Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing.3Capital Requirements(Kebutuhan modal)Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan pendatang baru4Cost Disadvantages Independent of Size (Hambatan Biaya Bukan Karena Skala)Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru, termasuk keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu.5Acces to Distribution channels(Akses ke saluran distribusi )Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para pendahulu umumnya sulit ditembus pendatang baru6Government Policy(Kebijakan Pemerintah )Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru

PEMASOK DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN TAWAR MENAWARNYA ATAS PARA ANGGOTA INDUSTRI DENGAN MENAIKKAN HARGA, ATAU MENURUNKAN KUALITAS BARANG BARANG DAN JASA YANG DIJUALNYA.Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya bagus.Jual yang murah untuk Industri-2,Barangnya yang jelek

KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA:

Kelompok didominasi sedikit perusahaan, & lebih terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual produk. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika terdapat biaya pengalihan.Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri.Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya.Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA : Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah(volume) besar.

Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi.Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli, dan merupakan komponen biaya yang cukup besar.Pembeli menerima laba yang rendah.Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli.Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli.Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.

Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri.

Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam.

Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi tambang emas yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan.

Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan adalah : (a) yg kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.

Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan.Apakah ini sumber persaingan ????

FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN DIANTARA SESAMA ANGGOTA INDUSTRI :

Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir setara Pertumbuhan industri lambatProduk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihanFix cost tinggi atau produk bersifat mudah rusak.Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besarHambatan keluar tinggiPara peserta persaingan beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan kepribadian.

1.Apa batas-batas Industri ??2.Bagaimana struktur Industri ??3.Siapa Kompetitor ??4.Apa faktor utama penentu persaingan.STRATEGI PERUSAHAANIndustri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa.

Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan.

Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber :Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru.Evolusi industri menciptakan industri dalam industri.Industri semakin global cakupannya

Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas industri 1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan??

2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana??

3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah perusahaan mengembangkan keahlian tsb??

4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang & mengatasi ancaman yg akan datang??

5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan dg berkembangnya industri??Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2 strukturalnya. Atribut Struktural adalah karakteristik tertentu yg memberikan karakter khas bagi suatu industri

Mengidentifikasi Pesaing1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas cakupan pasar mereka.

2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk dan jasa yang ditawarkan kompetitor.

3. Seberapa besar komitmen kompetitor terhadap industri.

KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa perusahaan(2) SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam suatu industri(3) DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda.(4) HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. Hambatan masuk tinggi Kompetisi menurun.SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial (2) Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing (3) Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang efektif

KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING

1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru.2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil.3.Mengabaikan pesaing internasional potensial4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu.5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan.6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim manajemen puncak)7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau memiliki peluang yang sama.8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan

Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan.Beberapa faktor terpenting1.Posisi Bersaing Perusahaan2.Komposisi Pelanggannya3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan(= Lingkungan Persaingan,= Lingkungan Tugas)

Posisi BersaingMenilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkunganKriteria yang sering tercakup1.Bagian pasar2.Kelebaran lini produk3.Efektifitas distribusi penjualan4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan pelanggan-pelanggan penting5.Daya saing harga6.Efektifitas iklan dan promosi7.Lokasi dan usia fasilitas8.Kapasitas dan produktifitas9.Pengalaman10.Biaya bahan baku11.Posisi keuangan12.Kualitas relatif produk13.Posisi R&D14.Kaliber sumber daya manusia15.Citra secara umum

Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaanGeografis Demografis Psikografis Perilaku Pembeli

Perubahan lingkungan sering membuat para manajer strategik frustasi.

Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan yang berbeda-beda pula.

Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak lingkungan jauh (remote) dan operasional akan tidak pasti sampai suatu strategi di-implementasikan.

Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen sumber daya.

Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan

Perusahan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun ancaman yang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para perencana di hampir semua industri domestic A.S.

Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik.

Penilaian intern meliputi identifikasi kekuatan-kekuatan pokok operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya, memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis.

Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern dan ekstern adalah Bisiness International Corporation, yang menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh kategori umum factor. Seperti diperhatikan pada strategi Global, kategori ini meliputi factor ekonomi, politik, geografi, tenaga kerja, pajak, sumber modal, dan bisnis.

PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBALEvolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat strategi yang semakin tinggi. Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor-impor, kurang terasa dampaknya atas orientasi manajemen yang ada atau atas lini produk yang sudah ada.Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen atau operasi. Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi seberang lautan, termasuk pabrik. Tingkat ini menuntut pengeluaran modal dan pengembangan ketrampilan mnajemen global, biasanya sudah dikategorikan sebagai perusahaan multinasional (MNC) sejati. Pada tingkat ini, perusahaan mulai muncul sebagai perusahaan global (global enterprise) dengan ancangan global untuk produksi, penjualan, keuangan, dan pengendalian.

MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN GLOBALISASIKeunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatic selama 30 tahun terakhir. Pada akhir tahun 1950-an, lebih dari 80% inovasi teknologi penting dunia pertama kali diperkenalkan di A.S. Pada tahun 1990, angka itu telah menurun menjadi kurang dari 50%. Sebaliknya Perancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan farmasi, peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat, metalurgi, dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang optic, solid state physic, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi. Eropa Timur dan mantan Uni Soviet, yang dinamakan megara-negara COMECON (Council for Mutual Economic Assistance), menghasilkan 30% dari aplikasi paten seluruh dunia setahun. Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan teknologi ini. Melalui globalisasi, perusahaan-perusahaan A.S. seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat memanfaatkan operasi seberang lautan yang besar.Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan senjata bersaing. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat menarik arus kas yang vital dari operasi domestic pesaing asing.

ORIENTASI STRATEGIK PERUSAHAAN GLOBALPerusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan satu dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya. Mereka punya keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi asing. Perusahaan yang ethnocentric orientation percaya bahwa nilai dan prioritas organisasi induk seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan stratejik dalam semua operasinya. Perusahaan mempunyai polycentric orientation jika kemudian budaya negara tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan untuk mendominasi proses pengambilan keputusan. Kebalikannya, regiocentric orientation tejadi ketika perusahaan induk berusaha mencampur nilai dan prioritas mereka dengan peraturan/nilai setempat. Akhirnya, perusahaan dengan geocentric orientation mengadopsi pendekatan system global untuk pembuatan keputusan stratejik, sehingga penekanan pada integrasi global.

Kompleksitas Lingkungan GlobalPerencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan sejenis untuk domestic. Sedikitnya ada lima factor yang menyebabkan kompleksitas ini ;

1.Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal, social, dan budaya yang beragam di samping juga laju perubahan yang berlain-lainan pada masing-masing factor ini.2.Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi ekonomi dan sosial.3.Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan, serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung menyulitkan komunikasi dan upaya pengendalian antara kantor pusat dan afiliasi seberang lautan.4.Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena perbedaan dalam hal struktur industri.5.Operasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang ada karena beragamnya blok-blok ekonomi, seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, Kawasan perdaganganbebes eropa, dan kawasan perdagangan bebas amerika latin.

Masalah Pengendalian Perusahaan GlobalFaktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global adalah kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan dengan tujuan perusahaan induk dan kurang mempertimbangkan tujuan Negara tuan rumah. Hal ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari perusahaan global yang bersangkutan, antara keseluruhan perusahaan dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal dengan Negara tuan rumah itu sendiri.Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh pebedaan sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan oleh perbedaan tuntutan pemerintah mengenai keterbukaan informasi. Meskipun masalah-masalah seperti ini merupakan satu aspek dari lingkungan global, bukan akibat dari manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat dikurangi melalui peningkatan perhatian terhadap perencanaan strategik

Perencanaan strategic Global Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh melihat operasi global sebagai kumpulan informasi yang independent. Para manajer ini menghadapi keputusan saling tukar (trade of decision) yang harus mempertimbangkan berbagai produk, lingkungan Negara, sumber daya, kapabilitas perusahaan induk dan anak perusahaan, serta pilihan strategic. Dalam industri multi domestik, anak-anak perusahaan global haruslah dikelola sebagai badan-badan usaha yang berbeda artinya, masing-masing anak perusahaan bersifat otonom, memiliki otoritas untuk mengambil keputusan independent sebagai reaksi terhadap kondisi pasar setempat.

Industri GlobalIndustri global adalah industri yang persaingannya melintasi batas-batas Negara . persaingan terjadi dalam skla dunia. Banyaknya pakar percaya bahwa hampir semua industri yang berorientasi kepada produk akan menjadi global.

Meningkatkan globalisasi perusahaan.Ledakan informasiMeningkatkan persaingan globalPerkembangan teknologi yang cepatMakin luasnya cakupan tugas manejemen global.Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan rasa pecaya diri manajerial

Strategik demikian menuntut pengambilan keputusan yang sangat tersentralisasi di kantor pusat perusahaan untuk memungkinkan keputusan trade off di antara anak-anak perusahaan. Tingkat pengeluaran R&D yang besar untuk produk-produk yang memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutup biaya pengembangan. Kurangnya regulasi perdangangan atau regulasi mengenai investasi asing.

TANTANGAN GLOBALMeskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan berkarakteristik global atau multidomestik, beberapa kasus murni masih tetap ada. Sebuah perusahaan industri global yang berkompetisi di industri global harus bias bersifat responsive, mulai dari level bawah sampai mengetahui kondisi pasar lokal. Demikian juga dengan kompetisi di industri multidomestik, tidak dapat mengabaikan kesempatan untuk selalu menggunakan semua sumber daya yang ada untuk selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap perusahaan global harus dapat memutuskan fungsi perusahaan itu sendiri, mana yang yang harus dikerjakan, dimana, dan sampai level mana tingkat koordinasi dapat bertahan diantara mereka.

Lokasi Dan Koordinasi AktivitasTipe fungsional aktivitas harus mempunyai bagian pembelian, bagian operasi, riset dan development, penjualan, dan pelayanan. Sebuah perusahaan multinasional harus mempunyai batasan beberapa pilihan lokasi untuk setiap kegiatan dan oleh karena itu maka harus memutuskan bentuk, jumlah dan lokasi aktivitas tersebut. Perusahaan tersebut dapat juga membagi-bagi aktivitasnya di beberapa lokasi tertentu. Contohnya untuk riset dan development akan difokuskan di satu tempat dimana dimungkinkan untuk mengendalikan semua kegiatan perusahaan.

Permasalahan Lokasi dan KoordinasiLOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITASTabel di bawah ini menunjukkan beberapa isu permasalahan yang terkait dengan titik kritis dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana strategi penjualan multinasional. Tabel tersebut juga menunjukkan fungsi aktivitas dan performa perusahaan di setiap dimensi

AKTIFITASLOKASIKOORDINASIOperasiLokasi dan fasilitas untuk memproduksi suatu komponen barangJaringan pabrik di seluruh duniaPenjualanPemilihan produk tertentuNegara tujuanMenyamakan nama diseluruh duniaKoordinasi penjualan secara multinasionalKesamaan target konsumen dan produk di seluruh duniaKoordinasi harga di Negara-negara yang berbedaPelayananLokasi untuk pengorganisasian pelayananMenyamakan standar pelayanan diseluruh duniaResearch and DevelopmentJumlah dan lokasi untuk melakukan risetPenukaran informasi untuk hasil risetBertanggung jawab untuk menentukan produk yang dibutuhkan di suatu NegaraMembuat dan memperkenalkan produk ke seluruh duniaPembelianLokasi untuk tempat pembelianMengatur pengadaan di semua lokasiMengetahui kemauan pasarMengatur pengadaan barang-barang yang sama

Kebutuhan Pasar dan Karakteristik GlobalSebuah perusahaan harus dapat berpegang pada dua hal : penerimaan konsumen untuk produk mereka dan seberapa tinggi produk tersebut dapat diterima oleh kalangan pasar Seperti table di bawah ini, menunjukkan semua pasar dapat menjadi satu kesatuan dari pasar tertentu dimana untuk suatu produk tertentu dapat dinikmati juga oleh konsumen lain dengan cara market by market. Contohnya film berwarna dan petrochemicals, sementara untuk boneka dan toilet sebagai contoh yang baik untuk produk tambahan untuk pilihan Tabel dibawah ini juga menunjukkan bagaimana 2 dimensi dapat dikombinasi menjadi satu untuk memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan baru. lanjutan

Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk

LANJUTAN

Sheet1

Rata - rata dalam Perubahan setiap Produk

Cepat

Perbedaan PerawatanMengoperasikan perubahan yg pernah ada scr Globaldlm Gudang

Cip KomputerKonsumenKasus Yang diperhatikan

Elektronik OtomotifElektronikBoneka

Film BerwarnaAutomobiles

Obat - ObatanTruk

Bahan - bahan Kimia

Telekomunikasi

Peralatan JaringanPasta gigiIndustri

ShampooPermesinan

StandarisasiCustomized

Dalam Semua PasarPasar demi Pasasr

Minimalisasi Biaya PengirimanPelatihanToilet

BajaKesempatanPermen Coklat

Bahan KimiaTempat

polyethylene)Eksplorasi

Hidangan Minuman Soda

Pabrik untuk

Kaus Pria

Lambat

Strategi Internasional Tabel dibawah ini menunjukkkan strategi dasar dari perusahaan multinasional dari pertimbangan dimensi lokasi dan koordinasi. Rendahnya koordinasi dan penyebaran geografik aktivitas secara tidak langsung akan mempengaruhi operasi serta strategi bagi Negara yang dituju perusahaan tersebut.AktivitasDalam KoordinasiTinggi

RendahStrategi Internasional

Location of Activities

High ForeignInvestment with extensive coordination among subsidiariesGlobal strategyCountry-centered strategy by multinationals with a number of domestic firms operating in only one countryExport-based strategy with decentralized marketingGeographicallyDispersedGeographicallyConcentrated

BERBAGAI STRATEGI KOMPETITIF PERUSAHAAN PADA PASAR LUAR NEGERIPerusahaan yang memilih untuk mengikuti arus globalisasi harus memiliki strategi. Dan hal tersebut dapat dikategorikan sesuai dengan tingkat kompleksitas (kesulitan) dari tiap pasar luar negeri dan juga dari perbedaan produk perusahaan itu (lihat table 5.15). Kompleksitas akan menghubungkan sejumlah factor kesuksesan yang dibutuhkan di arena yang semakin kompetitif. Perbedaan dan ragam produk sebagai variabel kedua akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis. Semakin banyak perusahaan tersebut menawarkan suatu bisnis, maka semakin tinggi pula perbedaan tersebut. Dua hal tersebut, kempleksitas dan perbedaan adalah rangkaian pilihan strategis. Apabila satu perusahaan dapat menggabungkan kedua hal tersebut, maka akan timbul banyak sekali pilihan aksi di pasar.

Tempat Tujuan EksporTujuan utama pasar untuk suatu perusahaan yang menginginkan pasar ekspor adalah untuk memodifikasi performance suatu produk tertentu atau ukuran karakteristik untuk bertemu dengan pasar luar negeri. Dengan menggabungkan kombinasi antara pasar US dan pasar luar negeri, akan melambankan dan membosankan. Akan tetapi, sejumlah teknik ekspansi membuktikan beberapa perusahaan di US dapat mengambil beberapa kesempatan dilingkungan yang baru. Sebagai contoh N.V. Philips dan beberapa perusahaan kompetitor (saingan) dari Jepang seperti Sony dan Matsushita bekerjasama untuk mengejar kalangan pasar mereka sendiri. Untuk mengekspor barang biasanya dibutuhkan dana investasi yang minimal. Bagaimana cara perusahaan tersebut untuk mengatur dan mengkontrol kualitas barang setelah proses produksi dan menjaga resiko untuk dapat bertahan merupakan tipe yang paling minimal yang paling umum. Sebagai tambahan, Departemen Perdagangan US melalu program Export Now Program denan beberapa agen pemerintah yang terkait dapat mengecilkan resiko perusahaan kecil dengan memberikan penyuluhan dan bantuan informasi tentang ekspor dan pelatihan tentang penjualan.

Perijinan Dan Kontrak Membuat persiapan kontrak adalah langkah selanjutnya yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk keperluan kerjasama ekspor. Perijinan juga termasuk membawa beberapa produk dari pemegang ijin untuk dijadikan barang yang berguna. Kebanyakan barang-barang tersebut telah mempunyai hak paten sendiri, nama barang sendiri, atau secara teknikal diakui oleh pasar untuk batas waktu tertentu sebagai pengembalian bentuk royalty dan juga sebagai jalan untuk menghindari terkenanya tarif untuk batasan ekspor. Dua masalah utama yang berkaitan dengan perijinan. Pertama adalah kemungkinan rekan bisnis luar negeri akan mendapat pelajaran dan pengalaman baru dan besar kemungkinan akan menjadi competitor (pesaing) utama setelah masa kontrak kerjasama berakhir. Hal ini dialami oleh perusahaan elektronik Jepang yang bekerjasama dengan perusahaan US, menjadikan US sebagai rival utama Jepang di bidang elektronik setelah masa kontrak kerjasama mereka berakhir. Masalah yang kedua sumber daya untuk produksi, penjualan dan distribusi secara umum dari produknya. Dengan hilangnya control ini dapat mengecilkan tingkat kebebasan dan menilai kembali tingkat perusahaan di masa depan.

Hak MonopoliBentuk yang sangat special dari perijinan adalah Franchising (hak monopoli) dimana si penerima hak dapat menjual produk atau pelayanan dengan menggunakan nama serta logo dan semua hal yang berkaitan dengan perusahaan pemberi ijin. Sebagai balasannya, si penerima ijin akan memberikan bayaran berupa fee ke perusahaan pemberi ijin yang biasanya besarnya ditentukan dari jumlah serta volume penjualan dimana si penerima ijin berada. Contoh Mc Donald yang diketahui sebanyak 70% dari jumlah gerainya di seluruh dunia menggunakan perijinan franchising.

Kantor Cabang Luar NegeriKantor cabang adalah perluasan dari kantor pusat yang berada di luar wilayah kantor pusat yang bertanggungjawab terhadap semua kegiatan kantor pusat termasuk pengelolaan, operasional, penjualan, pelayanan terhadap konsumen dan juga distribusi. Kantor cabang ini akan sangat bermakna lokal sehingga akan dibutuhkan pimpinan dari penduduk setempat mulai dari level bawah sampai level pimpinan Investasi SahamPerusahaan kecil dan menengah dengan tingkat pertumbuhan yang pesat biasanya membutuhkan dana tambahan untuk mendukung laju perusahaan tersebut agar lebih maksimal. Perusahaan seperti ini seringkali mendapat bantuan dana dari rekan kerja mereka atau mendapat bantuan dana dari investasi pribadi (investor) yang menginvestasikan dana mereka sebagai pemegang saham.

Kantor Cabang Pribadi Kantor cabang yang dimiliki secara pribadi oleh satu orang biasanya memiliki pertimbangan sendiri dari kantor pusat. Hal ini dilakukan untuk memaksimalkan fungsi kontrol dan pengendalian peruasahaan agar lebih efisien. Untuk keputusan dan kebijakan yang berhubungan dengan penjualan, jenis produk, ekspansi dan lainnya akan di tentukan oleh manager senior dari kantor pusat.

Pembukaan kantor cabang seperti ini dapat dimulai dari mengambil alih sebuah perusahaan yang sudah mulai maju. Bila hal ini berjalan lancar, maka kantor pusat dapat memiliki keuntungan yang berlipat, terutama bila perusahaan yang diambil alih tersebut telah mempunyai produk unggulan sendiri atau telah memiliki jaringan distribusi dan konsumen sendiri.

LANJUTAN

Akan tetapi cara ini juga masih memiliki resiko sendiri yang akan berbeda dengan operasi normal suatu perusahaan. Pertama bila kantor pusat ingin dana yang mereka investasikan aman, pimpinan harus benar-benar mengetahui karakter pasar Negara tersebut, bahasa Negara tersebut dan kebudayaan setempat. Kedua, biasanya Negara tujuan akan mengharapkan 2 hal dari kantor pusat, komitmen jangka panjang dan kemungkinan untuk dipekerjakan sebagai karyawan dalam struktur atau operasi di perusahaan mereka. Biasanya dengan mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan kebijakan yang baik dari suatu perusahaan yang ingin berkembang, tentunya dengan pertimbangan selama hal itu dapat mendekatkan diri pada kemampuan pasar dan komunikasi yang baik. Hal ini sangat penting bagi perusahaan kecil dengan lingkup regional. Kertiga, mengubah standar dengan kebijakan luar negeri kemungkinan dapat menghilangkan proteksi pasar. LANJUTAN

BAB 6

PROFIL PERUSAHAAN :ANALISIS INTERN PERUSAHAAN

Kilasan Umum Analisis Intern

Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan persaingan industri perusahaan. Inti dari strategi yang terumuskan secara baik adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan itu sendiri.

Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada dilingkungan.

Analisis SWOT SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) intern perusahaan serta peluang (Opportunity) dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.

1.Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan2.Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan3.Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain4.Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas

Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang mempedomani pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan.

Diagram Analisis SWOT Banyak peluang lingkunganKekuatan internyang pentingSel 1 : Strategi AgresifSel 2 : Strategi diversivikasiSel 4 : Strategi defensifSel 3 : Strategi berbenah diriAncaman lingkunganyang besarKelemahan internyang kritis

Langkah 2 dan 3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik InternSasaran analisis intern adalah menetukan secara cermat kekuatan dan kelemahan strategik perusahaan. Analisis intern yang menghasilkan daftar panjang sumber daya dan kapabilitas tidak banyak membantu dalam perumusan strategi. Sebaliknya, analisis intern haruslah mengidentifikasi dan mengevaluasi sejumlah terbatas kekuatan dan kelemahan relatif terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan mendatang.

Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi dalam mengevaluasi faktor-faktor strategi intern, yaitu : 1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan2. Tahap dalam evolusi industri3. Perbandingan dengan pesaing4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu keberhasilan (key success factors) dalam industri yang diterjuni perusahaan

Langkah 4 : Profil PerusahaanLangkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen strategik . Masukan tersebut sangat penting selama tahap awal perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis intern yang akurat, meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih mampu merumuskan strategi yang efektif.

BAB 7Merumuskan Sasaran Jangka Panjang dan Strategi Umum

SASARAN JANGKA PANJANG Profitabilitas. Semua perusahaan beroperasi jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak.Produktivitas. Perusahaan yang meningkatkan hubungan masukan keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang dihasilkan per unit masukan.Posisi bersaing. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing.Pengembangan Karyawan. Keputusan strategik sering mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka.Hubungan Kekaryawanan. Produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan. Cara sasaran ini seperti program keselamatan kerja, keikutsertaan dalam komite manajemen dsb.Kepemimpinan teknologi. Banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.Tanggung Jawab Sosial. Perusahaan menyadari tanggungjawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat.

STRATEGI GENERIKIstilah populer utk gagasan inti ini adalah strategi generik, tiga strategi generik sbb:Mencapai keunggulan biaya menyeluruh (overall low cost leadership) dalam industri.Menciptakan dan memasarkan produk unik (khas) bagi berbagai kelompok melalui diferensiasi.Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa kelompok konsumen atau pembeli industrial dengan fokus pada segi biaya atau diferensiasi.

STRATEGI UMUM Pertumbuhan TerkonsentrasiSebab-sebab Kinerja yang UnggulKondisi yang mendukung Pertumbuhan TerkonsentrasiRisiko dan keuntungan Pertumbuhan terkonsentrasi Pertumbuhan Terkonsentrasi Seringkali Merupakan Pilihan Paling LayakPengembangan Pasar (market development)Pengembangan ProdukInovasi Integrasi Horisontal Integrasi Vertikal Diversifikasi Konsentrik

Diversifikasi KonglomeratStrategi berbenah diri (Turn around) Reduksi Biaya Reduksi Asset DivestasiLikuidasi Usaha Patungan Aliansi Strategik Konsorsium, Keiretsu dan Chaebol

STRATEGI BISNISBAB VIII

Setelah mempelajari Bab ini diharapkanM a m p u :

Menentukan kenapa sebuah Bisnis memilih Strategi biaya rendah, strategi membuat perbedaan atau strategi langkah dasarMenjelaskan keahlian dan nilai dasar strategiMenggambarkan bagaimana sebuah perusahaan memanfaatkan strategi biaya rendah dan membuat perbedaannyaMengenali persyaratan kesuksesan sebuah bisnis pada tahap membuat perbedaan dari evolusi industriMenerangkan strategi bisnis yang baik didalam industi global dan industri terpecahMenyimpulkan bahwa sebuah bisnis itu membuat variasi/perubahan

Melihat Keuntungan Persaingan

Strategi biaya rendahStrategi membuat perbedaanStrategi berbasis kecepatanFokus Pasar

Strategi Biaya Rendah :Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan persaingan jangka panjang dengan menekankan dan menyempurnakan nilai keuntungan aktivitas yang dapat diperoleh pada biaya dibawah yang sebenarnya, apakah para pesaing dapat menandingi nilai dasar secara terus - menerusStrategi Membuat PerbedaanStrategi usaha yang berusaha membangun keuntungan persaingan dengan hasil produknya atau pelayanannya dengan membuat perbedaan dari persaingan produk yang ada berdasarkan ciri, tampilan, atau faktor lain yang tidak berhubungan langsung dengan biaya dan harga

Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan Laba melalui Biaya Pimpinan

Pengembangan produk untuk menjamin ahli teknik kemampuan staff penjual dan orientasi pemasaran dari pekerja servis Membuat Pilihan, datadasar pekerja untuk pengetahuan grup pelanggan dan pembeli perorangan untuk menggunakan pemakaian bagaimana produk dijual, pelayanan dan penempatan kembaliPekerja pengawas kuliatas memberikan fasilitas kunci agen ; bekerja dengan agen kegiatan pengembangan produk baruMembeli kualitas yang super, komponen yang lebih baik, menaikan kualitas dan gambaran produk akhir.

Berhati-hati memeriksa produk di tiap tahpa produksi untuk memperbaiki pekerjaan produk dan tingkat terendah kerusakanMemotong-produksi teknologi dan produk gambar untuk mempertahankan gambaran tertentu dan produk aktualKoordinasi JIT dengan pembeli; digunakan sendiri atau transportasi melayani kepastian waktuMembangun gambaran merk yang mahal, informative iklan dan promosi.

Menginginkan pelayanan pekerja dengan pertimbangan matang untuk kredit pelanggan bagi perbaikanMargin Keuntungan

Perkembangan Teknologi

Manajemen SDM

Administrasi Umum

PembelianLogistik didalam batasLogistik diluar batasPemasaran dan Penjualan

PelayananOperasiContoh Cara Bisnis mencapai Persaingan Laba melalui Perbedaan

STRATEGI BERBASIS KECEPATANKeuntungan kompetitif berbasis kecepatandapat diciptakan melalui beberapa aktifitas :

Kemauan mendengar pelangganPeredaran perkembangan produkPeningkatan produk atau pelayananCepat dalam pengiriman dan pendistribusianBerbagi informasi dan tehnologiRespon yang cepat kepada permintaan pelanggan, perubahan teknologi yang menjadi sumber keuntungan kompetitif

Membangun team kerja yang mengatur sendiri dan membuat keputusan pada tingkat terendah untuk meningkatkan daya tanggapMembangun sistem proses informasi yang terintegrasi dan otomatis tinggi. Termasuk pembeli utama dalam ''sistem'' tersebut di atas dasar waktu sebenarnyaMenggabungkan penyedia barang sebelum diakui secara online kedalam produksiBekerja sedekat mungkin dengan peyedia barang untuk memasukan pilihan mereka atas lokasi pabrik untuk meminimalisir waktu pengirimanMenstandarisasikan keputusan, komponen dan perlengkapan produk untuk membolehkan perubahan cepat bagi pemesanan baru atau khusus

Menjamin pengiriman secepatnya dengan pengiriman JIT ditambah pelayanan surat yang cepat

Menggunakan laptop yang terhubung langsung ke operasional untuk mempercepat proses pemesanan dan memperpendek peredaran penjualanMenempatkan ahli teknik pelayanan pada fasilitas pelanggan yang secara geografis dekatMenggunakan teknologi perusahaan secara luas untuk berbagi aktifitas dan otomatisasi team perkembangan teknologi untuk mempercepat perkembangan produk baruMargin Keuntungan

Perkembangan Teknologi

Manajemen SDM

Administrasi UmumPembelianLogistik didalam batasLogistik diluar batasPemasaran dan PenjualanPelayananOperasiContoh Cara Bisnis Memperoleh Keuntungan Kompetitif melalui Kecepatan

FOKUS PASARFokus yang terbatas : batas geografisnya / ciri produknya / target tipe pelanggannya / kombinasi dari beberapa hal tersebutStrategi sederhana yang mengaplikasikan pendekatan sebuah strategi, membuat perbedaan atau pendekatan strategi biaya rendah atau kombinasi keduanya dan melakukan pasar terbatas/terpusat dengan sendiri yang sesuai, lebih baik dari pada mencoba melakukannya dipasar luar/lain yang berseberangan

TAHAPAN DARI EVOLUSI INDUSTRI DAN PILIHAN STRATEGI USAHAStrategi usaha pada industri yang sedang bangkitStrategi bersaing dalam pertumbuhan industriStrategi dalam peralihan menuju kematangan industriStrategi dalam industri yang sedang menurunIndustri yang terpecahIndustri global

Mengembangkan teknologi yang sebagian besar dikuasai oleh perusahaan perintisKetidakpastian pesaing karena informasi kurang memadaiBiaya awal tinggi, penurunan biaya secara tajam ketika kurva pengalaman menunjukkan pengaruhSedikit rintangan masuk, yang sering memacu pembentukan pabrik baruSejumlah produk yang tidak standar membuat bingung pembeli ketika pertama kali membeli barangKetidakmampuan mendapatkan bahan baku dan komponen sehingga pemasok dapat menyesuaikan diri dengan kbutuhan industriKeinginan untuk modal resiko tinggi karena prospek industri yang tidak pasti

STRATEGI BISNIS PADA INDUSTRI YANG SEDANG BANGKIT (Emerging Industries)

Kemampuan untuk menetapkan merk sebagai sumber promosiSkala permintaan yang meningkat, dimana fasilitas produksi berkembangModel produk yang kuat Kemampuan membedakan produk dari perusahaan pesaingR & D dan kemampuan membuat produk yang beragamKemampuan untuk membangun pembeli dari pelanggan perusahaan dan pelanggan baruKekuatan kapabilitas dalam penjualan dan pemasaranSTRATEGI BERSAING DALAM PERTUMBUHAN INDUSTRI

Merampingkan lini produk dengan menghapuskan model, ukuran dan pilihan produk yang tidak menguntungkan dari bauran produk perusahaanMengutamakan inovasi proses yang memungkinkan desain produk, metode, manufaktur dan sinergi distribusi biaya rendahPenekanan biaya,harga beralih kekomponen yang lebih murah, mengefisienkan operasi, dan menkan biaya overhead Seleksi pembeli dengan cermatIntegrasi horizontal dengan membeli perusahaan pesaingEkspansi internasional ke pasar-pasar yang pertumbuhannya menarik, persaingan terbatasSTRATEGI DALAM PERALIHAN MENUJU KEMATANGAN INDUSTRI

Fokus pada segmen dalam industri yang memberikan kesempatan untuk pertumbuhan lebih tinggiMengutamakan inovasi produk dan peningkatan kualitasMengutamakan efisiensi produksi dan distribusi dengan merampinkan produksi, menutup fasilitas produksi yang pas-pasan dan gerai outlet yang mahal, serta menambah fasilitas dan gerai baru Secara bertahap bertahap memanen bisnis, menarik dana dengan mengurangi pemeliharaanSTRATEGI DALAM INDUSTRI YANG SEDANG MENURUN

Industri Global : Industri yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang posisi bersaingnya di pasar geografis atau nasional secara fundamental dipengaruhi oleh posisi bersaing global merekaPerbedaan harga dan biaya, karena faktor nilai tukar dan fluktuasi mata uang Perbedaan tingkat upah, inflasi, dllPerbedaan kebutuhan pembeli di negara yang berbedaPerbedaan aturan perdagangan dan Peraturan PemerintahATRIBUT YANG MEMPENGARUHI INDUSTRI GLOBAL

Lisensi kepada perusahaan mancanegara untuk membuat dan mendistribusikan produk perusahaanTetap melakukan produk domestic dan mengekspor produk ke mancanegaraMendirikan pabrik dan membentuk jaringan distribusi dimancanegara untuk bersaing langsung disatu atau beberapa pasar negara asingPILIHAN UTAMA UNTUK MENDAPATKAN LIPUTAN PASAR GLOBAL

Penyusun strategi harus menyadari bahwa pilihan mereka berkisar diantara 3 opsi generic dan setelah salah satu dipilih dibutuhkan komitmen total dan konsistenPenyusun strategi harus secara cermat membobot ketrampilan, sumberdaya dan persyaratan organisasi serta resiko yang terkait dengan masing-masing strategi bisnis genericPenyusun strategi harus mempertimbangkan faktor-faktor unik yang mempengaruhi lingkungan industri generic yang akan menentukan strategi generic yang dipilihKESIMPULAN ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI BISNIS

Matrik Pemilihan Strategi UmumMasa lalu : Perencana mengikuti aturan atau resep tertentu dalam memilih strategi.Masa Sekarang : Pemilihan strategi berpedoman pada kekuatan dan kelemahan perusahaanPemilihan Strategi berupaya menyesuaikan pertumbuhan intern dan ekstern dengan mengatasi kelemahan dan memaksimalkan kekuatan

Eksternal (Akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)Model Pemilihan Strategi Umum

Maksimalkan kekuatan

Atasi Kelemahan

Integrasi VertikalDiversifikasi KonglomeratPembenahan diri / penghematanDivestasiLiquidasiInternal (mengubah arah sumber daya dlm perusahaanIntegrasi HorizontalDiversifikasi KonsentrikUsaha PatunganPertumbuhan terkonsentrasiPengembangan PasarPengembangan ProdukInovasiIIIIIIIV

Model Pemilihan Strategi Umum :KUADRAN I

Integrasi Vertikal: Prsh mengurangi Resiko dg mengurangi ketidakpastian mengenai masukan atau akses ke pelanggan

Difersifikasi Konglomerat: Prsh memberikan alternatif investasi yg menguntungkan dg mengalihkan perhatian manajemen dari bisnis semula

KUADRAN IIPerusahaan sering memilih untuk mengubah arah sumber daya dari satu aktivitas bisnis internal ke yang lainPenghematan (retrenchment Strategy), Divestasiberfungsi sbg Strategi Pembenahan Diri (turnaround Strategy): Bisnis memperoleh kekuatan baru karena merampingkan operasinya & meniadakan penyia-nyiaan.Likuidasi

KUADRAN III Perusahaan haruslah dibangun berdasarkan kekuatannyaPertumbuhan terkonsentrasi: Penetrasi Pasar. Perusahaan mengikatkan dirinya secara kuat pada produk dan pasarnya yang sekarangPengembangan Pasar: Dipilih karena produk-produk yang sudah ada akan diterima dengan baik oleh kelompok pelanggan baru Pengembangan Produk: Pelanggan yang sudah ada akan berminat terhadap produk yang masih berkaitanInovasi

KUADRAN IVIntegrasi Horizontal: peningkatan kapabilitas keluaran yg tepat. Diperlukan keahlian Manajer dlm mengkonversi fasilitas yg baru diakuisisi.Difersifikasi Konsentrik: Karena bisnis semula & bisnis yg diakuisisi berkaitan, kompetensi distinktif dari perusahaan yg berdiversifikasi diperlukan untuk ekspansi, sinergistik yang menguntungkanUsaha patungan (penekanan eksternal)

Model Kelompok Strategi UmumDi dasarkan pada:Pemikiran bahwa situasi suatu bisnis ditentukan oleh tingkat pertumbuhan pasar dan posisi bersaing perusahaan di pasar tersebut

PosisiBersaingLemahPertumbuhanPasar LambatPertumbuhanPasar CepatReformulasi Pertumbuhan TerkonsentrasiIntegrasi HorizontalDivestasiLikuidasiPertumbuhan TerkonsentrasiIntegrasi VertikalDiversifikasi KonsentrikPosisiBersaingKuatPembenahan diri / penghematanDiversifikasi konsentrikDiversifikasi konglomeratDivestasiLikuidasiDiversifikasi konsentrikDiversifikasi konglomeratUsaha PatunganIVIIIIIIModel Kelompok Strategi Umum

KUADRAN IPosisi bersaing yang kuat di pasar yang Pertumbuhannya cepat Perusahaan dalam posisi strategi yang sangat baik

Sumber daya Perusahaan > Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi, maka perusahaan dapat mempertimbangkan Integrasi Vertikal (membantu perusahaan melindungi marjin laba dan pasarnya, akses yang lebih baik ke konsumen atau masukan bahan baku)

Difersifikasi Konsentrik : Untuk mengurangi resiko yang timbul oleh lini produk atau jasa yang sempit. Perusahaan melakukan investasi besar-besaran dibidang utamanya

KUADRAN II

Posisi lemah di pasar yang Pertumbuhannya cepat

Reformulasi strategi Pertumbuhan terkonsentrasi Integrasi Horizontal Divestasi Likuidasi

KUADRAN III Posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya sangat lambat Para manajer mengurangi komitmen sumberdayanya pada bisnis ini Penarikan diri secara minimal dengan cara penghematan (retrenchment strategy) Diversifikasi konsentrik atau konglomerat : mengalihkan sumber daya untuk investasi pada bisnis lain Divestasi , jika ada pembeli yang optimistik Likuidasi

KUADRAN IVPosisi Kuat di pasar yang Pertumbuhannya sangat lambat, memiliki basis yang kuat untuk melakukan diversifikasi ke bidang lain

Memiliki dana yang besar Diversifikasi konsentrik atau konglomerat : menyebarkan resiko investasi dan tidak mengalihkan perhatian manajerial dari bisnis lama Usaha Patungan : Usaha-usaha yang menarik bagi perusahaan Multi Nasional. Melalui usaha ini perusahaan domestik memperoleh keunggulan bersaing dibidang baru, menjanjikan dan tanpa resiko

BAB IXSTRATEGI MULTIBISNISSesudah membaca dan mempelajari bab ini, diharapkan anda dapat:

Memahami cara pendekatan potofolio (terhadap bermacam-macam produk barang dan jasa) dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.Memahami dan menggunakan ketiga cara pendekatan portofolio dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.Menemukenali batasan-batasan dan kekurangan-kekurangan dari berbagai cara pendekatan portofolio.Memahami sinergi pendekatan dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.Mengevaluasi peran dari induk perusahaan dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategic untuk menentukan apa bagaimana meningkatkan nilai yang berujud di dalam suatu perusahaan multibisnis.

TEKNIK PORTOFOLIO

Suatu cara pendekatan yang dipelopori The Boston Consulting Group yang berusaha membantu manajer dalam menyeimbangkan cash flow sumberdaya diantara berbagai bisnisnya sambil menemukenali tujuan strategi dasar dalam seluruh bisnis produk barang dan jasanya.

Tabel 1. The BGC Growth Share Matrix

. Tabel 2. The Industry Attractiveness-Business Strength Matrix

Tabel 3. BGCs Strategic Environments Matrix

Pengaruh Inti Kompetesi

Dua Elemen Kritis dalam Kesempatan yang BernilaiDalam berbagi kesempatan nilai mata rantai dari bisnis yang tergabung porsinya harus signifikan.Didalam bisnis yang berbelit harus mempunyai kebutuhan bersama-kebutuhan untuk beberapa aktifitas-atau tidak ada dasar nomor satu untuk sinergi.

Kunci Kompetensi

Portfolio Sebaiknya Dapat Menjadikan Keuntungan Kompetensi Inti Perusahaan Related-Bisnis merupakan kemampuan yang sama atau hampir sama untuk sukses dan mengambil keuntungan kompetensi dalam produk pasar. Situasi yang berbelit Unrelated-Bisnis mendiversifikasi terjadi ketika tumpang tindih kapabilitas yang tidak nyata atau produk tetap lainnya dan sumber keuangan

Kombinasi Lain dari Kompetensi Sebaiknya Unik atau Sulit untuk Diciptakan KembaliKadang-kadang strategi mencari sebuah kombinasi dari kompetensi, merupakan jalan untuk menciptakan suatu situasi dimana terlihat mudah untuk diciptakan kembali menjadi unik, ini merupakan keuntungan kompetitif

Banyak juga perusahaan mengembangkan visi dengan konsep yang masuk akal. Visi ini mengembangkan sinergi untuk mereka sendiri, para CEO memimpin dengan mendorong penggabungan untuk pencipaan ulang membuktikan bahwa memungkinkan untuk mencipatakn kembali ke posisi nomor satu

PERUSAHAAN INDUKInduk perusahaan yang bagus akan menciptakan nilai-nilai yang lebih baik dari pada yang diciptakan oleh lawan bisnisnya yang memiliki usaha yang sama.Untuk meningkatkan nilai-nilai tersebut, perusahaan induk harus meningkatkan mutu bisnis tersebut. Oleh karena itu harus ada peluang untuk usaha tersebut.Potensi untuk peningkatan dalam suatu bisnis disebut Parenting Opportunity.

10 Cara mengindikasikan Parenting OpportunityUkuran dan WaktuManajemenPendefinisian UsahaMeramalkan KesalahanHubungan antar unit usahaKemampuan UmumKeahlian KhususHubungan dengan pihak luarKeputusan PokokPerubahan Besar

KESIMPULANPada pokok bahasan ini dibahas bagaimana seorang manajer mengambil keputusan strategis dalam perusahaan multibisnisYang paling utama adalah denganmelihat portofolio perusahaan. Di dalam portofolio perusahaan dapat digunakan:Evaluasi pertumbuhan perusahaanMengetahui market share / posisi pasarMelihat kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba, sertaUntuk melihat perusahaan tersebut menguntungkan atau tidakKeuntungan dari gabungan perusahaan atau perusahaan group:EfisiensiKeunggulan komparatifDari segi sumberdaya manusia: perusahaan tersebut terdiri dari orang-orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian yang berbeda-bedaDi dalam era globalisasi, perubahan yang cepat, serta banyaknya kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kondisi perekonomian membuat perusahaan memfokuskan pada role dan kontribusi nilai tambah pada perusahaan multibisnis itu sendiriDua pandangan untuk memperoleh laba pada perusahaan multibisnis adalah strategi pengambilan keputusan dan Patching Approach

STRATEGI PELAKSANAAN, KONTROL DAN INOVASI

BAB X

STRATEGI PELAKSANAAN, KONTROL DAN INOVASI4 Langkah mencapai kesuksesan yang saling berhubungan:Menciptakan sasaran dan rencana tindakan jangka pendek yang jelas dan bersih.Pengembangan mengenai taktik fungsional yang spesifik, yang meliputi outsourcing yang dapat menciptakan kompetisi yang bermanfaat.Penguasaan dari personil untuk pengoperasian sampai kepada kebijakan untuk memandu keputusan.Implementasi mengenai sistem penghargaan yang efektif .

Tujuan Jangka PendekTujuan jangka pendek akan membantu pelaksanaan dari strategi dengan cara:Membuat sasaran jangka pendek yang akan diterapkan pada tujuan jangka panjang Diskusi mengenai persetujuan jangka pendek Sasaran jangka pendek membantu dalam pelaksanaan strategi

Mengapa ada satu perusahaan yang berhasil dan yang lain gagal? Alasan yang menyebabkan kesuksesan dari Anne Mulcahy adalah dia memfokuskan pada 5 hal utama yaitu :Mengidentifikasi tujuan jangka pendekMembuat taktik fungsional yang spesifik.Mengeluarkan fungsi/sumber yang tidak pentingMengkomunikasika kebijakan yang melibatkan orang di dalam organisasiPemberian penghargaan yang efektif

Apa yang diingat utk memikirkan/ mengevaluasi ulang manfaat sasaran bagi perusahaan?Sasaran terbaik adalah yang mudah dipahami, mudah dikomunikasikan, dan setiap orang relatif mudah untuk mengakses data yang menyampaikan hasilnya. Yang menjadikan sasaran-sasaran berfungsi sebagai alat manajemen yang efektif. Kesederhanaan adalah kuncinya.

Anda harus memilih sasaran terpenting dan mengelolanya sesuai standar yang ditentukan. Juga mengevaluasi tantangan bisnis untuk menjamin bahwa sasaran-sasaran anda masih relevan.

Terkait Dengan Sasaran Jangka PendekSasaran jangka pendek dapat memperluas dan meningkatkan kekhususan dalam mengidentifikasi apa yang harus diselesaikan untuk mencapai sasaran jangka panjang.Kaitan antara sasaran jangka pendek dan jangka panjang harus menyerupai riam/air terjun yang mengalir melalui perusahaan dari sasaran dasar jangka panjang ke sasaran khusus jangka pendek dalam bidang-bidang operasi penting. Dampak pengaliran itu memiliki manfaat sampingan dalam penyediaan acuan yang jelas bagi komunikasi dan negosiasi, yang dibutuhkan dalam mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sasaran dan aktivitas di tingkat operasional.

Manfaat Nilai Tambah Sasaran Jangka Pendek dan Rencana-Rencana AksiMemberi pemahaman yang lebih baik bagi karyawan operasional terhadap peran mereka dalam misi perusahaan. Pengembangan proses. Sasaran jangka pendek dan rencana-rencana aksi memberi alasan kuat dalam menyelesaikan dan mengakomodasi masalah konflik yang dapat mencampuri efektivitas strategi.Memberi dasar bagi kendali strategis. Manfaat pendorong (motivational payoff).

TAKTIK FUNGSIONAL YANG MENERAPKAN STRATEGI BISNISTaktik fungsional: keterangan terurai tentang cara atau aktivitas yang akan digunakan perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran jangka pendek dan menetapkan keuntungan kompetitif Taktik fungsional merupakan aktivitas kunci dan rutin yang harus dijalankan di tiap bidang fungsionalpemasaran, keuangan, produksi/operasi, R&D, dan manajemen HRDDalam batas tertentu, taktik fungsional menerjemahkan pemikiran (strategi besar), menjadi tindakan yang dirancang untuk menyelesaikan sasaran-sasaran jangka pendek.

Sifat dan nilai kekhususan dalam taktik fungsional dibanding strategi bisnis Bisnis restoran sedang menghadapi masalah. California Pizza Kitchen terus menghadapi inkonsitensi di berbagai lokasi restorannya menyangkut seberapa baik ia berfungsi. Konsultan mengidentifikasi bahwa pengalaman pelanggan sangat beragam dari satu toko ke toko lainnya. Kesimpulannya adalah bahwa sementara manajemen faham strategi bisnis, demikian juga secara umum para karyawannya, pelaksanaanya tidak memadai karena kurangnya spesifikasi dalam taktik fungsionalapa yang harus dikerjakan oleh setiap orang setiap hari di restoranuntuk menjadikan visi itu menjadi kenyataan dalam pengertian pengalaman makan pelanggan.

Strategi dalam Tindakan

UmumKekhususanSangat KhususStrategi bisnisTaktik fungsional

Membangun BakatMenyebabkan Produksi baruSari buah Arus kasMemutar Pertumbuhan AtasMengidentifikasi pemain sandiwara yang panas asyik organisasi dan pemeliharaan karier merekaMengurus seorang penggantiPerhentian yang menuangkan saran besar ke dalam riset yang tidak mengakibatkan produk komersilMembantu perkembangan kerja sama/kolaborasi antar pemasar dan ilmuwan sejak diniMelanjut untuk memotong biaya-biaya dan menaikkan tegangan efisiensiMenggunakan uang tabungan untuk memancing dengan tali untuk didapatnyaMenanam modal dalam Negeri China merah-pijar, punggung yang memotong di dalam Amerika Serikat Mencurahkan sumber daya dan kepedulian pada atas dua paling berjanji grafik dan pajangan dan kepedulian units-health

Perbedaan antara Strategi bisnis dan Taktik Fungsional Kaki langit waktu. Ketegasan. Peserta.

OUTSOURCING FUNGSIONAL ACTIVIES

Outsourcing, menguasakan sebagai cost-cutting ukuran oleh guru manajemen seperti sebagai Petrus Drucker dan Nama julukan thomas Mereda, telah muncul ketika paling menyapu kecenderungan untuk memukul manajemen karena insinyur kembali. Di dalam kesibukan untuk meningkatkan efisiensi, Amerika Perusahaan akan orang luar untuk membeli pernah lebih produk dan jasa yang sekali ketika dibuat oleh karyawan sendiri.

RENCANA EKSEKUTIF GANTI-RUGI BONUSRencana Utama MengetikSukses ganti-rugi bonus sebagai suatu perangsang atas suatu pertandingan sesuai antara seorang bonus eksekutif merencanakan dan sasaran hasil perusahaan strategis. Ketika seorang pengarang menulis, " Perusahaan dapat berhasil dengan menjelaskan strategi atau visi bisnis mereka dan perusahaan membariskan membayar program dengan arah strategis nya

PEMBERIAN KUASA OPERASI PERSONIL: PERAN KEBIJAKAN

Empowerment adalah tindakan dalam membiarkan perorangan atau regu adalah hak/ kebenaran dan fleksibilitas untuk membuat keputusan dan tindakan permulaan. sedang diperluas dan secara luas didukung di dalam banyak organisasi hari ini.

Kebijakan adalah dirancang direktif untuk memandu pemikiran, keputusan, dan tindakan para manajer dan para bawahan;subordinat mereka di dalam menerapkan suatu strategi perusahaan.

Jenis Ganti-Rugi Bonus Eksekutif

STRUKTUR ORGANISASIBab Kesebelas

LIMA STRUKTURORGANISASI TRADISIONALStruktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational Structure)Struktur Organisasi FungsionalStruktur Organisasi DivisiStruktur Organisasi MatriksStruktur Tim Produksi (Product-Team Structure)

Struktur Organisasi Sederhana(Simple Organizational Structure) Struktur organisasi dimana terdapat seorang pemilik dan biasanya hanya memiliki beberapa karyawan; Perencanaan dari suatu tugas, tanggung jawab, dan komunikasi sangat informal dan dicapai melaluipengawasan langsung

Struktur Organisasi Sederhana(Simple Organizational Structure)Keunggulan : Memaksimalkan peran dari pemilik Memungkinkan respon yang cepat terhadap perpindahan pasar/produkMemiliki kemampuan untuk mengakomodasi permintaan konsumen yang tidak biasa/unik tanpa kesulitan koordinasi yang berarti

Kelemahan :Ketergantungan perusahaan kepada pemilik sebagai titik pusat dari semua keputusan dapat menghambat perkembangan mendatang dari kemampuan manajer untuk melaksanakan pekerjaannya, yang memungkinkan pemilik untuk memiliki waktu sebagai seorang pengatur strategi

Struktur Organisasi Fungsional Keunggulan : mencapai efisiensi melalui spesialisasi mengembangkan keahlian fungsional diferensiasi dan delegasi keputusan operasional sehari-hari memelihara kendali terpusat atas keputusan-keputusan strategik struktur terkait erat dengan strategi melalui penunjukan kegiatan-kegiatan kunci sebagai unit-unit terpisah

Struktur Organisasi Fungsional Kelemahan : Mendorong spesialisasi yang sempit dan persaingan atau konflik antar fungsi Menimbulkan kesulitan dalam koordinasi fungsional dan pengambilan keputusan antar-fungsional Membatasi pengembangan manajer umum (general manager) Mengandung potensi kuat untuk terjadinya konflik antar fungsi - prioritas diletakkan pada bidang fungsional, bukan keseluruhan bisnis

Struktur Organisasi FungsionalCEOMarketingFinanceandaccountingPersonnelProductionEngineering

Struktur Organisasi Divisi Keunggulan : mendorong koordinasi dan wewenang yang diperlukan ke tingkat yang sesuai demi ketanggapan yang cepat menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan yang khas dari divisi yang bersangkutan membebaskan CEO untuk melakukan pengambilan keputusan yang lebih luas secara tajam memusatkan tanggung jawab atas kinerja memepertahankan spesialisasi fungsional dalam masing-masing divisi memberikan landasan pelatihan yang baik bagi para manajer strategik

Struktur Organisasi Divisi Kelemahan : memupuk persaingan tidak sehat memperebutkan sumber daya tingkat korporat menimbulkan masalah mengenai seberapa besar wewenag yang harus diberikan kepada manajer divisi menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya kebijakan di antara divisi menimbulkan masalah pendistribusian biaya overhead korporat yang dapat diterima oleh para manajer yang bertanggungjawab atas laba

Struktur Organisasi DivisiCEOGeneral ManagerDivision/SBU CGeneral ManagerDivision/SBU BGeneral ManagerDivision/SBU AMarketingProduction/OperationManager, marketing and salesMarketingManager, Production/OperationProduction/OperationManager, marketing and salesManager, marketing and salesManager, Human ResourcesDivision PlanningAccounting and ControlPersonnelPersonnelAccounting and ControlDivision PlanningVice President, Operating SupportVice President, Adminstrative Services

Struktur Organisasi Matriks Keunggulan : mengakomodasi beragam kegiatan bisnis yg berorientasi pada proyek menyediakan dasar pelatihan manajemen untuk manajer strategik memaksimalkan pemanfaatan manajer-manajer fungsional secara efisien memupuk kreativitas dan banyak sumber keragaman memberikan kepada manajemen menegah kontak lebih luas dengan masalah-masalah strategik

Struktur Organisasi Matriks Kelemahan : dapat menimbulkan kebingungan dan kebijakan-kebijakan yang kontradiktif menuntut koordinasi horisontal dan vertikal yang luar biasa dapat menimbulkan lalu lintas informasi dan pelaporan yang berlebihan dapat memicu konflik dan kehilangan tanggung jawab

Struktur Organisasi MatriksCEOVice President,PurchasingVice President,ProductionVice President,EngineeringProject Manager AVice President,AdministrationProject Manager BProject Manager CAdministrationCoordinatorPurchasingAgentProductionStaffEngineeringStaffAdministrationCoordinatorPurchasingAgentProductionStaffEngineeringStaffAdministrationCoordinatorPurchasingAgentProductionStaffEngineeringStaff

Struktur Tim Produksi(Product Team Structure) Bermula dari keinginan untuk menghindari kelemahan yang timbul dari struktur matriks yang permanen, dengan menggunakan struktur lapisan (overlay) sementara/yang fleksibelMenugaskan manajer-manajer fungsional dan spesialis (dalam beberapa kasus secara permanen) ke suatu produk baru atau ke dalam suatu tim perumus yang diberi kewenangan untuk membuat keputusan-keputusan penting mengenai produk yang dihasilkan

Berakibat pada berkurangnya biaya koordinasi dan biasanya mengurangi jumlah tingkat manajemen di atas tingkat tim yang diperlukan untuk menyetujui keputusan dari tim tersebutMengurangi biaya-biaya yang berhubungan dengan desain, kegiatan pabrik, dan pemasaran dengan sekaligus mempercepat respon terhadap konsumen dan inovasi Mengeliminasi kebutuhan akan satu atau lebih lapisan manajemen di atas tingkat tim

Struktur Tim-ProduksiCEOSales and MarketingFinanceOperationsResearch and DevelopmentEngineering

Lima Cara Untuk MengembangkanStruktur Organisasi TradisionalMendefinisikan kembali peran dari kantor pusat korporat dari peran pengendalian ke peran pendukung dan koordinasiMenyeimbangkan permintaan untuk pengendalian/perbedaan dengan kebutuhan akan koordinasi/penggabunganRestrukturisasi untuk menonjolkan dan mendukung kegiatan-kegiatan yang penting secara strategikMerekayasa kembali proses kerja strategikDownsize and Self-Manage : Force Decisions to Operating Level

Organisasi Yang Cerdas(An Agile Organization)Sebuah perusahaan yang mengidentifikasi suatu kumpulan pusat kemampuan kerja terhadap kegiatan yang sangat menguntungkan, lalu membangun suatu organisasi virtual di sekitar kemampuan-kemampuan tersebut, memungkinkan perusahaan tersebut untuk membangun bisnisnya di sekitar titik pusat, informasi yang sangat berharga, pelayanan, dan produk

Organisasi VirtualSuatu jaringan sementara dari perusahaan-perusahaan independen (pemasok, pelanggan, subkontraktor, bahkan pesaing) dihubungkan terutama oleh teknologi informasi untuk berbagi keahlian, akses kepada pasar, dan biaya-biaya

OUTSOURCINGMemperoleh hasil pekerjaan dengan menggunakan sumber-sumber dari luar perusahaan, yang sebelumnya pekerjaan tersebut dilakukan oleh karyawan dari dalam perusahaan

Organisasi Modular (A Modular Organization)Menyediakan produk atau pelayanan dengan menggunakan perusahaan atau spesialis yang berbeda-beda dan independen, untuk mengkontribusikan kegiatan utama atau pendukung mereka untuk menghasilkan outcome yang memuaskan

Business Process Outsourcing (BPO) :Menggunakan jasa dari luar perusahaan untuk menangani berbagai macam kegiatan pengelolaan pekerjaan rutin yang sebelumya dilakukan oleh karyawan dari dalam perusahaan seperti HR, pengadaan barang persediaan, akuntansi dan keuangan, pelayanan konsumen, mata rantai persediaan logistik, hal-hal teknis, R&D, penjualan dan pemasaran, dan manajemen/pengembangan

Keuntungan dari Outsourcing : dapat menekan biaya-biaya yang timbul ketika kegiatan yang sebelumnya dilaksanakan di dalam perusahaan dilakukan di luar perusahaan dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan oleh suatu perusahaan dalam kapasitas produksi atau pelayanan manajer dan personel perusahaan dapat berkonsentrasi dalam kegiatan-kegiatan yang lebih penting Memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan dan meningkatkan sumber daya perusahaan yang menguntungkan dan kompetitif pemilihan yang tepat terhadap partner di luar perusahaan memungkinkan perusahaan untuk dapat belajar dan mengembangkan kemampuannya melaui ide-ide, dan kemampuan yang muncul dari keahlian dan lingkup kerja yang dilakukan oleh partner dari luar perusahaan untuk beberapa perusahaan lain

Kelemahan dari Outsourcing : melibatkan hilangnya sebagian kontrol dan ketergantungan terhadap pihak luar dapat menciptakan pesaing-pesaing di masa yang akan datang hilangnya keahlian yang penting untuk suatu produk atau pelayanan dapat mengakibatkan reaksi negatif dari pihak publik dan investor sulit untuk menyusun suatu perjanjian/kesepakatan yang bagus dan sah, terutama untuk pelayanan perusahaan dapat terikat ke dalam suatu kontrak jangka panjang dengan resiko suatu saat kontrak tersebut tidak kompetitif lagi dapat mengarah ke arah meningkatnya budaya kerja yang terpecah dimana pekerja dengan upah yang rendah menyelesaikan pekerjaan dengan antusias dan inisiatif yang rendah

Organisasi Tak Terbatas(Boundaryless Organization)Organisasi tak terbatas : Struktur organisasi yang memperbolehkan seseorang untuk berhubungan/berinteraksi dengan orang lain di dalam suatu organisasi tanpa perlu menunggu sebuah hierarki untuk mengatur hubungan tersebut dalam melewati batasan fungsi, kerja, dan wilayahBatasan horisontal :aturan tentang komunikasi, akses, dan protokol dalam berhubungan dengan departemen, proses, atau fungsi yang berbeda di dalam perusahaanBatasan Vertikal :pembatasan dalam interaksi, hubungan, dan akses di antara personel manajemen dan operasi; antara tingkat manajemen yang berbeda; dan di antara bagian-bagian organisasi yang berbeda seperti korporat versus unit divisi

Organisasi Tak Terbatas

Batasan Geografis :pembatasan dalam interaksi dan hubungan antara orang-orang di dalam perusahaan berdasarkan pada lokasi fisik yang berbeda, baik secara domestik atau globalExternal Interface Boundaries :aturan formal dan informal, lokasi, dan protokol yang memisahkan dan/atau mendikte interaksi antara anggota dari suatu organisasi dan mereka yang ada di luar organisasi pelanggan, supplier, partner, regulator, rekan-rekan, dan bahkan pesaing

Ambidextrous Learning OrganizationOrganisasi pembelajaran :organisasi yang dibangun di sekitar ide bahwa organisasi diatur sedemikian rupa sehingga dapat dimungkinkan pembelajaran, untuk berbagi pengetahuan, untuk mencari pengetahuan, dan untuk menciptakan kesempatan dalam menciptakan pengetahuan baru.Hal ini akan menciptakan suatu pasar dimana akan ada pembelajaran tentang pasar tersebut daripada hanya menempatkan suatu merek/brand ke pasar, atau mencari sumber daya untuk dieksploitasi ke dalamnya

Ambidextrous Learning OrganizationAmbidextrous Organization :struktur organisasi yang lebih dikenal akan kekurangannya dalam struktur, dimana pengetahuan dan menempatkan pengetahuan ke tempat yang tepat secara cepat adalah kunci utama untuk organisasi. Manajer menjadikan pengetahuan sebagai acuan yang dapat merumitkan jaringan hubungan pribadi di dalam dan di luar organisasi formal yang secara konstan, dan biasanya informal, terkoordinasi untuk menciptakan kegiatan yang berhasil dan relevan

Ringkasan Buku

"Strategic Management, Formulation, Implementation & ControlPearce John & Richard Robinson

Bab 12

Impac Utama Impac KecilMisi Perusahaan Tanggung Jawab Sosial & Etika ( Bab 2,3 )

Lingkungan External Domestik & Global Remote,Industri,Oprasi ( Bab 4,5 )

Sasaran Hasil Jangka Panjang ( Bab 7 )

Pilihan dan analisa Strategi ( Bab 8,9 )

Analisa Internal ( Bab 6)

Strategi yang umum dan baik ( Bab 7 )

Sasaran Hasil Jangka Pendek Memberi penghargaan sistem ( Bab 10 )

Taktik Fungsional ( Bab 10Kebijakan ( Bab 10 )Struktur Organisasi , Kepemimpinan dan Budaya( Bab 11,12 )

Strategi Control, Inovasi dan Kewiraan( Bab 13 )

Mungkin Yang diinginkanU M P A N B A L I K U M P A N B A L I K

KEPEMIMPINAN & BUDAYA

John Kotter, seorang ahli yang dikenal dalam bidang kepemimpinan, Ia mengatakan bahwa pimpinan merupakan perkembangan dari peranan pimpinan didalam organisasi, Ia membedakan pengertian antara manajemen dan pimpinan :Manajemen adalah tentang bagaimana menangani hal-hal yang kompleks. Pelaksanaan dan prosedur terutama untuk menanggapi munculnya organisasi organisasi besar yang berkembang sangat pesat di abad 20. Tanpa manajemen yang baik perusahaan besar akan menjadi kacau, hal ini merupakan ancaman terhadap berlangsungnya hidup perusahaan-perusahaan tersebut.Kepemimpinan adalah bagaimana menangani perubahan ,salah satu alasan mengapa kepemimpinan menjadi sangat penting ,karena pada tahun-tahun terakhir ini dunia bisnis telah menjadi sangat kompetitif dan lebih cepat berubah .