managementul relatiilor cu clientii - suport de curs

81
Titular de disciplină Prof. univ. dr. TATIANA PUIU MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII - suport de curs - UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” BACĂU 2009

Upload: ileana-cristiana

Post on 02-Jan-2016

190 views

Category:

Documents


29 download

TRANSCRIPT

Page 1: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

1

Titular de disciplină

Prof. univ. dr. TATIANA PUIU

MANAGEMENTUL

RELAŢIILOR CU CLIENŢII

- suport de curs -

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” BACĂU

2009

Page 2: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

2

MANAGEMENTUL

RELAŢIILOR CU CLIENŢII

„Ştiinţa şi practica actuală demonstrează,

fără îndoială, că unul dintre factorii

esenţiali care asigură succesul conducerii

întreprinderii îl reprezintă capacitatea

acesteia de a asigura, atât în interiorul ei,

cît şi pe piaţă, orientarea spre clienţi.”

Manfred Bruhn

Page 3: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

3

CUPRINS

Capitolul 1 - Consideraţii preliminare

1.1 Evoluţia conceptului de întreprindere…………………………

1.2 Funcţiunile întreprinderii ……………………………………..

Capitolul 2 - Funcţiunea comercială a întreprinderii

2.1 Activităţile funcţiunii comerciale ………………………..........

2.1.1 Aprovizionarea ………………………………………….

2.1.2 Desfacerea ………………………………………………

2.1.3 Marketingul ……………………………………………..

2.2 Consumatorul /clientul - element de bază al activităţilor de

marketing şi desfacere …………………………………………….

Capitolul 3 - Managementul relaţiilor cu clienţii - baza

afacerilor de succes

3.1 Evoluţia de la marketingul tradiţional la marketingul

relaţional şi managementul relaţiilor cu clienţii …………………..

3.2 Conceptul de management al relaţiilor cu clienţii …………….

3.3 Nivelurile managementului relaţiilor cu clienţii ……………...

3.4 Crearea satisfacţiei, a fidelităţii şi entuziasmului clienţilor …..

Capitolul 4 – Utilizarea tehnologiei informaţiei în CRM

4.1 Importanţa utilizării tehnologiei informaţiei ………………….

4.2 Bazele de date cu clienţii ……………………………………..

4.3 Externalizarea activităţilor de management al relaţiilor cu

clienţii ……………………………………………………………..

Concluzii .........................................................................................

Anexe ……………………………………………………………..

Bibliografie ……………………………………………………….

4

9

14

16

20

24

27

34

43

48

56

62

63

66

71

75

79

Page 4: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

4

Capitolul 1

CONSIDERAŢII PRELIMINARE

1.1 Evoluţia conceptului de întreprindere

Sistemul economiei naţionale există şi se manifestă prin intermediul

întreprinderilor. Întreprinderile reprezintă principala componentă a

sistemului economic; ele au apărut şi au evoluat continuu, concomitent cu

dezvoltarea producţiei de mărfuri.

Întreprinderile sunt entităţi economice de bază ale economiei

naţionale, răspândite în teritoriu datorită răspândirii resurselor materiale, în

special a resurselor primare limitate sau a accesului la acestea, a resurselor de

muncă, a consumatorilor (Zahiu, L., Năstase, M., 2003).

Termenul de întreprindere derivǎ din cuvântul francez „entreprise “.

De multe ori se utilizează cu acelaşi sens şi termenii de: firmă, agent

economic, unitate economică, organizaţie.

În ceea ce priveşte definirea noţiunii de întreprindere se pot distinge

diverse formulări, în funcţie de punctul de vedere abordat. Astfel:

- din punct de vedere economic, întreprinderea este o formă de

organizare umană autonomă, în care are loc combinarea şi utilizarea

factorilor de producţie (resurse umane şi material-energetice) în vederea

realizării de bunuri economice (produse, servicii, lucrări, informaţii)

destinate a fi vândute pe piaţă pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor şi

obţinerea unui profit;

- din punct de vedere sociologic, întreprinderea este o formă de

organizare care reuneşte acţionari, salariaţi, conducători, persoane a căror

obiective pot fi convergente, divergente sau chiar conflictuale;

- din punct de vedere juridic, întreprinderea este o formă de

organizare analizată prin prisma patrimoniului.

Cadrele de conducere percep întreprinderea în funcţie de sarcinile şi

obiectivele domeniilor lor de activitate, situaţie ilustrată în tabelul 1.1.

Page 5: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

5

Tabelul 1.1

Viziunea unor manageri asupra întreprinderii

(Jaba, O., Niţă, V., 2000)

Cadrul de conducere Viziunea asupra întreprinderii

Directorul financiar Întreprinderea este în primul rând un

ansamblu de resurse (capital propriu, datorii

etc.) şi un portofoliu de active (imobilizări

necesare exploatării, stocuri, creanţe asupra

clienţilor etc.)

Directorul de

producţie

Responsabilii producţiei consideră pe bună

dreptate că fără fabricaţie nu există

întreprindere. Ei văd întreprinderea ca un

ansamblu de programe şi planuri de producţie,

tablouri de ordonanţare a cheltuielilor de

muncă pentru lunile care urmează şi de

prototipuri de produse în curs de încercare.

Directorul de personal Întreprinderea reprezintă pentru el oamenii

(bărbaţi şi femei) pe care trebuie să-i

recruteze, formeze şi să-i ocupe la locurile de

muncă. Apoi el trebuie să le asigure salariile

şi plata cheltuielilor sociale, precum şi alte

înlesniri sociale.

Conceptul de întreprindere a cunoscut o lungă evoluţie istorică în

procesul de formare şi consolidare a economiei moderne. Este o afirmaţie

care nu trebuie demonstrată faptul că întreprinderea de astăzi este esenţial

diferită de cea care a apărut la începutul dezvoltării capitalismului. În

economia de piaţǎ întreprinderea este factorul central, fundamental, care

asigurǎ prosperitatea unei naţiuni, forţa ei economicǎ.

În vederea clarificării cât mai depline a conceptului de întreprindere,

vom prezenta o serie de definiţii ale acestuia, care se regăsesc în literatura de

specialitate.

Henry Fayol considera că întreprinderea este un ansamblu tehnic şi

economico – social, care are funcţii specifice şi este condusă după principii

de piaţă.

După Francois Perroux „întreprinderea este o formă de producţie prin

care în cadrul aceluiaşi patrimoniu se combină preţurile diverşilor factori de

producţie aduşi de agenţi economici distincţi de proprietarul întreprinderii,

în vederea vânzării pe piaţă a unui bun sau serviciu şi pentru a obţine din

diferenţă între două serii de preţuri (preţul de vânzare şi preţul de cost) cel

mai mare câştig bănesc posibil” (Zahiu, L., Năstase, M., 2003).

La dezvoltarea conceptului de întreprindere au avut contribuţii şi

Page 6: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

6

economiştii români. Între aceştia îi amintim pe Gh. Bariţiu, P.S. Aurelian,

B.P. Haşdeu, D.P. Marţian, Ion Ionescu de la Brad, I. Răducanu, I. N.

Nevian, I. Tatos, C. Bungeţeanu, V. Madgearu, V. Slăvescu; ei au pus bazele

teoretice ale întreprinderii industriale în ţara noastră şi au avut o contribuţie

notabilă la dezvoltarea industriei româneşti.

O definiţie în sens larg a noţiunii de întreprindere o întâlnim în cursul

de economie politică a economistului român Virgil Madgearu. Conform

acestuia „Întreprinderea se defineşte, în general, ca o unitate economică,

care produce sau cumpără, pentru ca, prin vânzarea a ceea ce a produs sau

cumpărat, să obţină un câştig. Ea este deci, o organizaţie făcută în vederea

unui câştig”( Puiu, T., 2005). Privită astfel, întreprinderea poate lua atât

forma unei societăţi multinaţionale care fabrică cele mai complexe produse, a

unei mari exploataţii agricole, cât şi a unui cabinet medical sau a unui mic

comerciant.

Un alt mare economist român, Victor Slăvescu, susţinea că „...

întreprinderea ... este tipul de organizaţie economică dispunând de un

patrimoniu, urmărind obţinerea unei rentabilităţi pentru capitalurile

încredinţate şi care este exprimată în cifrele unui bilanţ ce se încheie în

epoci de vreme stabilite în timp de legiuitor” (Zahiu, L., Năstase, M., 2003).

După 1944, până spre începutul ultimului deceniu al secolului trecut,

preocupările pentru definirea întreprinderii au dat naştere la opinii diferite,

însă nu s-a conturat un concept coerent şi complet care să exprime conţinutul

întreprinderii în condiţii de piaţă, întrucât nu erau întrunite condiţiile formării

unui asemenea concept.

După 1990 asistăm la o expansiune accentuată a literaturii de

specialitate din domeniul economic; prin urmare întâlnim şi numeroase

definiţii ale conceptului de întreprindere.

Prezentăm în continuare şi unele definiţii mai noi.

Ca o celulă de bază a economicului, firma (întreprinderea) este veriga

organizatorică unde se desăvârşeşte fuziunea între factorii de producţie

(resurse umane şi material-energetice), cu scopul producerii, desfacerii de

bunuri economice (produse, servicii, informaţii etc.) în structura, cantitatea

şi calitatea impuse de cererea de pe piaţă şi obţinerii unui profit (Gavrilă T.,

Lefter V., 2002).

Întreprinderea poate fi definitǎ ca o organizaţie autonomǎ care îşi

asigurǎ existenţa şi dezvoltarea prin fabricarea şi comercializarea unor

produse cu scopul obţinerii de profit (Bărbulescu, C., Gavrilă, T.

(coordonatori), 1999).

Întreprinderea reprezintă un ansamblu economic, un sistem economic

de producţie, în care are loc combinarea şi utilizarea factorilor de producţie

în vederea realizării de bunuri, lucrări şi servicii, care sunt vândute pe piaţă

pentru a satisface nevoile consumatorilor şi a obţine profit (Cârstea, Gh.,

Pârvu, F., 1999).

Page 7: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

7

Întreprinderea în economia de piaţă este o unitate economică şi de

producţie, un organism viu, autonom; este o entitate juridică care dispune de

un patrimoniu; are contabilitate proprie şi cont la bancă; este un centru de

decizie economică care dispune de mijloace umane şi materiale pe care le

combină în vederea producerii de bunuri şi servicii destinate vânzării pe

piaţă; îşi gestionează astfel resursele şi produsele încât să obţină profit

maxim, dar cu respectarea cerinţelor dezvoltării durabile care impune

restricţii de natură ecologică (Zahiu, L., Năstase, M., 2003).

Întreprinderile sunt entităţi socio-economice, juridice şi tehnologice,

autonome financiar, în cadrul cărora se organizează şi se coordonează

procese de muncă ale unor grupuri umane care produc pentru piaţă bunuri

şi /sau servicii în scopul de a obţine un profit cât mai mare (Toma, G.S.,

2003).

Definiţia folosită în prezent în economia românească este prezentată în

Legea 133 /1999, în care se precizează că prin întreprindere se înţelege orice

formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi

autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în

scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv

prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de

concurenţă.

Aceasta este o prezentare generală a întreprinderii, deoarece, pornind

de la ea, întreprinderea cunoaşte, în cadrul fiecărei economii naţionale

diverse forme specifice de existenţă, corespunzător caracteristicilor

sistemului economic, legislaţiei în vigoare şi particularităţilor specifice

fiecărei ţări. Cu alte cuvinte, întreprinderile cunosc mai multe forme de

existenţă, fiecare cu un anumit specific privind constituirea, proprietatea,

managementul, integrarea în viaţa economică, răspunderea etc.

În concluzie, se poate afirma că întreprinderea reprezintă denumirea

generică pentru acel tip de organizaţie economică în care se produc bunuri

materiale şi se prestează servicii necesare existenţei oamenilor şi, implicit,

societăţii umane, urmărindu-se obţinerea profitului. Indiferent de forma

concretă pe care o are, de denumire, de mărime sau de profil, întreprinderea

reprezintă unitatea de bază a economiei naţionale a unei ţări.

Aş mai adăuga că specialiştii în managementul întreprinderii

semnalează schimbări majore în ceea ce priveşte conceperea şi derularea

activităţilor acesteia. Astfel, în lucrarea „Strategii manageriale de firmă”,

profesorul universitar doctor Ovidiu Nicolescu prezintă afirmaţiile unor

profesori englezi (Th. Kochan şi M. Useen), făcute la începutul ultimului

deceniu al secolului trecut, care evidenţiază mutaţia de la concepţia

tradiţională asupra întreprinderii la ceea ce ei denumesc „viziune convertită

sau transformată”.

În concepţia tradiţională scopul principal al întreprinderii este

Page 8: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

8

maximizarea profitului proprietarilor. Responsabilitatea primară a

managementului superior constă în promovarea intereselor proprietarilor.

Într-o asemenea optică, o întreprindere este eficace doar atunci când reuşeşte

să maximizeze câştigurile proprietarilor. Se manifestă, atât în întreprindere,

cât şi în relaţiile cu alţi agenţi de pe piaţă, un comportament oportunist,

egoist.

... ţinerea sub control a comportamentelor egoiste şi oportuniste

reprezintă o funcţie de importanţă crucială pentru organizaţie. Aceasta se

reflectă în primordialitatea structurilor ierarhice, delimitările stricte ale

zonelor de competenţă şi responsabilitate, promovarea diviziunii muncii,

separarea expertizei şi responsabilităţilor funcţionale şi ierarhice (Nicolescu,

O., 1998).

Spre deosebire de concepţia tradiţională, viziunea convertită sau

transformată se centrează pe stakeholders (categorii de persoane fizice sau

juridice ale căror interese sunt influenţate de modalităţile de concepere şi

desfăşurare ale activităţilor întreprinderii, de mărimea şi modul de repartiţie a

veniturilor acesteia. În categoria stakeholderilor se încadrează: proprietarii,

managerii, salariaţii, băncile, administraţia financiară implicată, clienţii,

furnizorii etc.

Într-o asemenea optică, o întreprindere este eficace doar atunci când

reuşeşte să satisfacă cât mai deplin interesele multiple ale stakeholderilor. Se

are în vedere, de asemenea, realizarea loialităţii şi ataşamentului acestora faţă

de existenţa şi dezvoltarea întreprinderii şi a sistemului de relaţii în care este

integrată pe termen lung.

... zonele şi delimitările de competenţe şi responsabilităţi între

componentele operaţionale şi funcţionale ale organizaţiei sunt mult mai

permeabile, iar realizarea unei cooperări şi coordonări eficace, în cadrul

organizaţiei, joacă un rol esenţial. Aceasta implică construire de organisme şi

practici care să susţină încrederea între participanţi şi care să impună valori

comune şi o preocupare reciprocă pentru operaţionalizarea sistemului de

relaţii. Tehnologia este abordată şi implementată în strânsă conexiune cu

inputurile umane şi contextuale. Salariaţii şi ceilalţi stakeholders sunt cei mai

buni judecători şi promotori ai intereselor proprii şi ale organizaţiei.

Intervenţiile individuale şi cele de grup au un rol major în realizarea

schimbărilor şi în eficacitatea organizaţiilor moderne (Nicolescu, O., 1998).

În cadrul sistemului economic naţional întreprinderile cunosc mai

multe forme de existenţă, fiecare cu un anumit specific privind constituirea,

proprietatea, managementul, integrarea în viaţa economică, răspunderea etc.

Rolul pe care îl are întreprinderea în viaţa economică de zi cu zi este

pus în evidenţă de următoarele aspecte esenţiale (Cornescu, V., Creţoiu, Gh.,

Bucur, I., 2001):

• este locul în care se creează bunuri economice, valoare (valoare

Page 9: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

9

adăugată) şi avuţie;

• este locul în care cea mai mare parte a persoanelor active se

realizează profesional şi trăiesc o parte însemnată din viaţă;

• este locul de bază în care se realizează repartiţia valorii şi se

formează o parte însemnată a veniturilor primare.

Din cele prezentate rezultă că întreprinderile sunt entităţi economice

de bază ale economiei naţionale.

Se poate, de asemenea, afirma că economia naţională a unei ţări este

constituită din ansamblul întreprinderilor care conlucrează, într-un fel sau

altul, la utilizarea şi punerea în valoare a factorilor de producţie naţionali şi

că acest concept, de întreprindere, s-a dezvoltat continuu.

1.2 Funcţiunile întreprinderii

Funcţionarea întreprinderii în cadrul sistemului economic complex se

bazează pe realizarea funcţiunilor sale.

Prin funcţiune a întreprinderii se înţelege ansamblul activităţilor

desfăşurate de o persoană sau un grup de persoane de o anumită specialitate,

folosind metode şi tehnici specifice, în vederea realizării unor obiective

derivate, rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii.

Funcţiunile întreprinderii, ca şi funcţiile (atributele) conducerii sunt

elementele esenţiale ale organizării structurale şi cunoaşterea lor temeinică

este deosebit de importantă pentru înţelegerea structurii întreprinderii (Zahiu,

L., Năstase, M., 2003).

Determinarea şi caracterizarea funcţiunilor de bază ale întreprinderii

reprezintă un domeniu bogat în păreri diferite, uneori contradictorii, ale

specialiştilor în domeniu.

Începând cu F. W. Taylor şi mai ales cu Henry Fayol au apărut şi

preocupările pentru organizarea raţională şi rentabilă a întreprinderilor, deci

şi interesul pentru precizarea funcţiunilor pe care le exercită acestea.

În 1916 inginerul francez Henry Fayol a formulat, pe baza unei analize

a întregului complex de activităţi din cadrul întreprinderii, o

compartimentare, o grupare raţională a tuturor activităţilor în şase funcţiuni:

tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate şi administrativă. În

timp, urmare mai ales transformărilor care au avut loc în organizarea socială

şi economică, gruparea realizată de Fayol a suferit modificări importante.

Evoluţia conceptului de funcţiune a evoluat, fiind influenţat, în

principal, de doi factori (Cârstea, Gh., Pârvu, F., 1999):

- factorul tehnic – factor de bază al determinării structurii şi

Page 10: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

10

complexităţii activităţii unităţilor economice;

- factorul social – economic, sub influenţa căruia activează

întreprinderea.

În viziunea actuală gruparea activităţilor pe funcţii se face potrivit

următoarelor criterii:

- de identitate: se grupează activităţi identice ca factură (de exemplu,

proiectare produse, proiectare scule - dispozitive – verificatoare

(S.D.V.) în cadrul funcţiunii de cercetare – dezvoltare sau vânzări pe

piaţa internă şi vânzări pe piaţa externă în cadrul funcţiunii

comerciale);

- de complementaritate: se grupează activităţile care se completează

reciproc sau în care una este auxiliară celeilalte (de exemplu,

programarea, lansarea şi urmărirea producţiei şi fabricaţia în cadrul

funcţiunii de producţie);

- de convergenţă: se grupează activităţi de factură neomogenă, care

necesită metode şi tehnici specializate foarte diferite, dar care converg

spre realizarea aceloraşi obiective derivate (de exemplu, activităţile de

informare - documentare, cercetare, proiectare, invenţii şi inovaţii).

Deşi nu există un singur punct de vedere cu privire la funcţiile

întreprinderii, totuşi, majoritatea opiniilor consideră ca funcţiuni ale

întreprinderii următoarele cinci activităţi:

- cercetare-dezvoltare;

- producţie;

- comercială;

- financiar-contabilă;

- personal.

Alături de aceste cinci funcţii recunoscute de majoritatea

economiştilor, în literatura de specialitate întâlnim şi o a şasea, funcţia de

logistică (Dima, I.C., Nedelcu, M.V., 1999), care cuprinde ansamblul de

activităţi ce au drept scop punerea la dispoziţie cu cel mai scăzut cost a unei

cantităţi dintr-un produs, la locul şi momentul unde există o cerere pentru

respectivul produs. Consider mai corectă opinia conform căreia logistica

reprezintă un subsistem ce ocupă un loc foarte important în cadrul sistemului

managerial.

De asemenea, de menţionat că, din ce în ce mai mulţi economişti

includ între funcţiunile întreprinderii şi funcţiunea de protecţie a mediului.

Funcţiunile întreprinderilor din România sunt formulate în legea

nr.31/1990, legea societăţilor comerciale, actualizată în urma modificărilor

realizate prin diverse legi şi ordonanţe de guvern.

Funcţiunile fiind inerente conţinutului definitoriu al întreprinderii se

Page 11: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

11

regăsesc în orice tip de întreprindere, indiferent de mărime, cu activitate

simplă sau complexă, de nivelul de organizare; atâta doar că, au ponderi

diferite în dependenţă de specificul activităţii întreprinderii şi de alţi factori

de influenţă.

Funcţiunea de cercetare - dezvoltare reprezintă ansamblul

activităţilor care vizează domeniul producerii de idei noi şi al transformării

acestora în noutăţi necesare dezvoltării viitoare a întreprinderii.

Ele se pot grupa astfel:

- activitatea de cercetare ştiinţifică, inginerie tehnologică şi

introducerea progresului tehnic; constă în descoperirea de idei noi şi /sau

transpunerea în practică a cunoştinţelor noi;

- activitatea de investiţii şi construcţii, concretizată în transformarea

resurselor materiale, umane şi financiare de care dispune întreprinderea în

noi capacităţi de producţie sau în modernizarea, retehnologizarea celor

existente;

- activitatea de organizare a producţiei şi a muncii, care constă în

atribuţiile cu caracter creativ - inovativ vizând introducerea unor noi metode,

tehnici şi instrumente de organizare, gestiune şi conducere;

- identificarea unor noi strategii de dezvoltare.

Funcţiunea de producţie constă în ansamblul activităţilor care au

drept scop realizarea obiectivelor din domeniul fabricării produselor,

executării lucrărilor şi prestării de servicii în cadrul întreprinderii. Se au în

vedere activităţile de bază, auxiliare şi de servire. Ele cuprind:

- fabricaţia sau exploatarea, care reprezintă activitatea de bază a

întreprinderii, constând în obţinerea de produse, lucrări sau servicii prin

transformarea factorilor materiali de producţie de care dispune

întreprinderea;

- producţia auxiliară, constând în activităţi ce au drept scop asigurarea

unor condiţii adecvate pentru desfăşurarea în bune condiţii a producţiei de

bază în întreprindere;

- întreţinerea şi repararea utilajelor, echipamentelor şi instalaţiilor, care

reprezintă activitatea prin care se urmăreşte menţinerea acestora în stare de

funcţionare, preîntâmpinarea şi evitarea avariilor, dereglărilor şi

întreruperilor, evidenţierea şi evitarea efectelor uzurii fizice şi morale;

- controlul tehnic de calitate, vizând întreaga activitate a întreprinderii,

pornind de la materii prime şi materiale, semifabricate şi până la produse

finite, urmărind calitatea în conformitate cu normele cuprinse în

documentaţia tehnică;

- gestiunea producţiei, cuprinzând toate activităţile care vizează

previziunea, planificarea, programarea, lansarea şi urmărirea realizării

produselor, lucrărilor şi serviciilor.

Funcţiunea comercială constă în totalitatea activităţilor care au drept

Page 12: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

12

obiectiv realizarea legăturilor întreprinderii cu mediul exterior, atât din

punctul de vedere al pieţei din amonte, cât şi din aval de aceasta. Ea

cuprinde:

- aprovizionarea tehnico-materială completă, complexă şi la timp cu

resurse de natură materială;

- desfacerea, vânzarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, în paralel cu

încasarea contravalorii lor, deci trecerea lor din sfera producţiei în sfera

circulaţiei;

- activitatea de marketing, constând în studiul pieţei şi elaborarea

politicilor de distribuţie şi de preţ, activitate ce are drept obiectiv

descoperirea şi crearea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării

producţiei întreprinderii spre satisfacerea cerinţelor lor reale şi potenţiale;

- gestiunea stocurilor de materii prime, materiale şi produse finite.

Funcţiunea financiar - contabilă (economică) cuprinde totalitatea

activităţilor referitoare la evaluarea şi înregistrarea eforturilor necesare

desfăşurării activităţii în întreprindere, ca şi a efectelor obţinute, precum şi

obţinerea şi folosirea mijloacelor necesare acestei activităţi. Prin urmare, ea

cuprinde:

- activităţi de natură contabilă, concretizate în înregistrarea şi evidenţa

în expresie valorică a mişcărilor din interiorul întreprinderii;

- activităţi de natură financiară, ce se referă la asigurarea şi folosirea

raţională a resurselor financiare necesare funcţionării întreprinderii. Aceste

activităţi au drept scop realizarea în timp a echilibrului dintre resursele

disponibile şi nevoile financiare ale întreprinderii.

Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate

în cadrul întreprinderii în scopul asigurării, formării şi integrării potenţialului

uman necesar acesteia. Ele se referă la:

- planificarea resurselor umane

- proiectarea şi descrierea postului

- analiza şi redescrierea postului

- recrutarea resurselor umane

- selecţia resurselor umane

- angajarea şi adaptarea în organizaţie

- relaţiile de muncă

- motivarea şi recompensarea

- protecţia şi securitatea muncii

- orientarea şi pregătirea profesională

- dezvoltarea profesională şi cariera

- evaluarea performanţelor resurselor umane

Se remarcă faptul că în evoluţia acestei funcţii drumul parcurs a trecut

de la aspecte cantitative la aspecte calitative, în care elementele ce ţin de

motivaţie deţin un rol preponderent.

Page 13: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

13

De remarcat faptul că, deşi funcţiile întreprinderii se concretizează în

activităţi specifice, acestea se află într-o strânsă interdependenţă,

manifestându-se ca un sistem complex, dinamic, care asigură realizarea

obiectivelor întreprinderii.

Figura 1.1 – Interacţiunea funcţiunilor în cadrul sistemului firmei

(sursa: Bontaş, D., 2007)

(Notă: Co = funcţiunea comercială; CD = funcţiunea de cercetare

dezvoltare; FC = funcţiunea financiar-contabilă; Ps = funcţiunea de

personal; Pd = funcţiunea de producţie)

În concluzie, funcţiunile întreprinderii au caracter general; ele se

întâlnesc în orice întreprindere, indiferent de mărime, loc de înfiinţare, formă

de proprietate, domeniu de activitate etc.

Resurse Produse

Mediu

Co CD Ps

FC

Pd

Co

Page 14: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

14

Capitolul 2

FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ A ÎNTREPRINDERII

Motivaţia înfiinţării, organizării şi funcţionării unei întreprinderi este

dată de cererea de produse şi servicii care se manifestă pe piaţă. Desfăşurarea

raţională şi eficientă a activităţii în cadrul întreprinderii impune asigurarea

(alături de alţi factori de producţie) a resurselor materiale şi tehnice necesare,

precum şi desfacerea producţiei şi serviciilor fabricate; impune, deci,

realizarea funcţiunii comerciale.

După Henri Fayol, a şti să cumperi şi să vinzi este tot atât de important

ca a şti să produci bine.

Funcţiunea comercială este definită prin acţiunile ce caracterizează

relaţiile întreprinderii cu mediul său ambiant din punct de vedere al pieţei din

aval (de desfacere), ca şi cu piaţa de asigurare a resurselor de natură

materială (Cârstea, Gh., Pârvu, F., 1999).

2.1 Activităţile funcţiunii comerciale

Din definiţia prezentată rezultă că funcţiunea comercială cuprinde

următoarele grupe de activităţi:

- studiul pieţei şi elaborarea politicilor de distribuţie şi de preţ

(marketingul), activitate ce are drept obiectiv descoperirea şi crearea

necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei întreprinderii

spre satisfacerea cerinţelor lor reale şi potenţiale;

- aprovizionarea tehnico – materială completă, complexă şi la timp

(asigurarea resurselor de natură materială);

- desfacerea, vânzarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, în paralel cu

încasarea contravalorii acestora, deci trecerea lor din sfera producţiei în sfera

circulaţiei.

De remarcat că în condiţiile economiei de piaţă funcţiunea comercială

devine foarte importantă, dacă se au în vedere cel puţin relaţiile de piaţă ce se

manifestă, atât în piaţa din amonte, dar şi din aval.

Page 15: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

15

Derularea normală a proceselor de aprovizionare, marketing şi

desfacere presupune funcţionarea în cadrul structurii organizatorice a

întreprinderii a unor compartimente specializate, constituite sub formă de

divizii, direcţii, departamente, servicii, birouri, în funcţie de volumul şi

profilul de activitate, forma de organizare şi mărimea întreprinderii.

Fiecărui compartiment, în funcţie de natura activităţilor care îi sunt

specifice, trebuie să i se asigure o organizare internă raţională.

Organizarea structurală trebuie să prezinte mare mobilitate pentru

adaptarea din mers la noile condiţii care apar atât în sistemul intern al

întreprinderilor, cât şi în mediul socio – economic în care aceasta acţionează.

Modalităţile concrete de organizare a compartimentelor de

aprovizionare, desfacere şi marketing se diferenţiază prin modul cum se

repartizează şi se prevede realizarea sarcinilor stabilite.

În toate cazurile, compartimentul, în ansamblul său, răspunde de

derularea proceselor în modul cel mai economic, echilibrând factorii

contradictorii pentru a obţine cel mai bun rezultat final. Prin organizarea

internă se stabilesc, de fapt, domeniile de acţiune, atribuţiile şi cadrul

compartimentelor.

În general, activitatea comercială a firmei este condusă de un manager

comercial, care are în subordine compartimentele menţionate.

Desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor funcţiunii comerciale în

concordanţă cu cerinţele de consum ale întreprinderii, cu necesitatea

realizării contractelor încheiate cu clienţii, cu furnizorii impune organizarea

unor sisteme complexe de relaţii atât în interiorul întreprinderii, cât şi în

afara acesteia.

● Pe plan intern, relaţiile se organizează între compartimentele de

aprovizionare, desfacere şi marketing şi celelalte compartimente sau

subunităţi din cadrul structurii organizatorice a întreprinderii.

● În afară, întreprinderea stabileşte relaţii:

- cu furnizorii de materiale de pe piaţa internă şi internaţională

pentru achiziţionarea de resurse materiale, stabilirea condiţiilor de

furnizare, încheierea de convenţii şi contracte de livrare, derularea

livrărilor, acoperirea contravalorii resurselor cumpărate,

reconcilierea condiţiilor de furnizare etc.;

- cu clienţii, la intern şi export, pentru a asigura satisfacerea promptă,

la nivelul maxim al exigenţelor; pentru asigurarea stabilităţii şi

extinderea vânzărilor de produse, sporirea încrederii cumpărătorilor

în produsele şi serviciile oferite.

În prezent, într-o economie concurenţială, cu resurse limitate, rolul şi

importanţa funcţiunii comerciale creşte, având o influenţă majoră asupra

eficienţei activităţii desfăşurate în orice întreprindere.

În cele ce urmează vom realiza o descriere succintă a principalelor

activităţi pe care le presupune funcţiunea comercială a întreprinderii.

Page 16: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

16

2.1.1 Aprovizionarea

Funcţionarea întreprinderii în cadrul economiei naţionale presupune

asigurarea sa cu resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale

(figura 2.1).

Figura 2.1 – Resursele întreprinderii

Aprovizionarea cu resurse materiale este o componentă a funcţiunii

comerciale a întreprinderii şi reprezintă activitatea prin care se asigură

elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi structura

care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în

condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.

Pentru definirea activităţilor de punere la dispoziţia procesului de

producţie a resurselor materiale necesare se folosesc mai multe accepţiuni,

diferenţiate, în principiu, după sfera de cuprindere a acestor activităţi.

Astfel, în literatura de specialitate, precum şi în practica economică,

sunt folosiţi termeni ca: achiziţionare, aprovizionare, asigurare, alimentare,

cumpărare. Sunt termeni cu o semnificaţie aproximativ asemănătoare.

Termenul cel mai folosit în practica economică românească este cel de

„aprovizionare”. Folosirea acestui termen se datorează, pe de o parte,

menţinerii perceperii asigurării materiale ca un proces dirijat, planificat, de

procurare a resurselor necesare conform repartiţiilor şi, pe de altă parte,

confuziei care se face între asigurarea materială şi aprovizionarea propriu-

zisă, care este o activitate componentă.

Indiferent de termenul folosit, activitatea de aprovizionare are drept

principal obiectiv asigurarea completă şi complexă a întreprinderii cu resurse

materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate,

Resurse

materiale

Resurse

umane

Resurse

financiare

Resurse

informaţionale

Întreprindere Clienţi

Page 17: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

17

în condiţiile unor costuri minime.

Realizarea obiectivului aprovizionării tehnico - materiale presupune o

serie de activităţi specifice, care redau de fapt conţinutul acestei componente

a funcţiunii comerciale a întreprinderii. Dintre acestea, în ordinea în care ele

se iniţiază şi se desfăşoară, enumerăm:

- identificarea, ca nomenclator, volum şi structură a resurselor

materiale necesare desfăşurării activităţii întreprinderii, cu prioritate a

activităţii de producţie;

- dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a

consumurilor specifice de materiale pentru întreaga structură de

fabricaţie;

- fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor;

- dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor de

resurse materiale pentru comandă şi aprovizionare;

- stabilirea momentelor calendaristice de emitere a comenzilor de

aprovizionare;

- prospectarea pieţei interne şi externe în scopul depistării surselor de

resurse materiale necesare întreprinderii;

- alegerea resurselor materiale care corespund cel mai bine

necesităţilor întreprinderii;

- evaluarea şi selecţionarea furnizorilor a căror ofertă răspunde cel mai

bine cererilor de consum din întreprindere;

- testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi;

- elaborarea politicilor de asigurare materială;

- negocierea cu furnizorii selectaţi;

- emiterea comenzilor şi încheierea contractelor economice;

- urmărirea şi controlul derulării contractelor de asigurare materială;

- recepţia cantitativă şi calitativă a resurselor materiale;

- activităţi de plată;

- asigurarea depozitării corespunzătoare a resurselor materiale sosite în

întreprindere;

- analiza periodică a modulului de desfăşurare a procesului de

asigurare materială;

- controlul permanent al evoluţiei stocurilor;

- organizarea sistemului de alimentare ritmică cu resurse materiale a

subunităţilor de consum ale întreprinderii;

- analiza utilizării resurselor materiale pe destinaţii de consum;

- organizarea operaţiilor de recuperare, recondiţionare şi valorificare a

unor resurse materiale refolosibile;

- implementarea unui sistem informaţional informatic care să

servească procesului complex al asigurării tehnico - materiale;

- asigurarea cu personal de specialitate în structura profesională

Page 18: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

18

specifică;

- formarea şi perfecţionarea acestuia prin diferite forme de pregătire

profesională etc.

Structura activităţilor componente evidenţiază faptul că managementul

aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul şi controlul

resurselor materiale de la momentul iniţierii procesului de asigurare a lor şi

până la transformarea acestora în produse vandabile (Băşanu, Gh., Pricop,

M., 2004).

Toate activităţile specifice managementului aprovizionării prezintă

importanţă pentru realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii. Dar, în

economia de piaţă trebuie remarcat că unele activităţi îşi sporesc importanţa,

determinat de noua stare de spirit ce trebuie să caracterizeze activitatea

tehnico-materială şi, în special, de puternicul caracter concurenţial. Ele

trebuie abordate cu un interes crescut, într-o viziune racordată total la mediul

economic în care acţionează întreprinderea.

Dintre aceste activităţi amintim:

- prospectarea pieţei interne şi externe din amontele întreprinderii în

scopul depistării surselor reale şi potenţiale de resurse materiale;

- analiza, evaluarea, selecţionarea şi testarea credibilităţii furnizorilor;

- elaborarea strategiilor în aprovizionarea tehnico-materială şi a

gestiunii stocurilor etc.

Trăsătura principală a procesului de asigurare materială a

întreprinderii o constituie faptul că prin acesta sunt puse la dispoziţia

consumatorului productiv toate mijloacele de producţie necesare realizării

obiectivelor sale.

În condiţiile economiei de piaţă asigurarea resurselor materiale

necesare şi gestiunea corespunzătoare a acestora trebuie să concureze la

realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, la lărgirea şi perfecţionarea

continuă a producţiei, în vederea satisfacerii cerinţelor pieţei, trebuie să

răspundă noilor sisteme de valori şi criterii de evaluare bazate pe concurenţă,

competiţie şi abilitatea de identificare şi fructificare a oportunităţilor.

Într-un asemenea context este necesar a se cunoaşte factorii care

influenţează aprovizionarea, modul în care aceştia se manifestă şi trebuie

folosiţi în interesul eficientizării activităţii întreprinderii.

Factorii principali care influenţează activitatea de asigurare tehnico-

materială sunt următorii:

► Volumul producţie:

- determină cantitatea totală de mărfuri care ajunge pe piaţă şi va putea

fi folosită pentru aprovizionarea materială a celorlalte întreprinderi

din economie;

- determină necesităţile de resurse materiale pentru realizarea

Page 19: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

19

programelor de fabricaţie ale întreprinderii.

► Structura pe ramuri a producţiei:

- determină componenţa şi structura masei totale de resurse care ajung

pe piaţă la un moment dat;

- determină structura necesităţilor de resurse materiale ale

întreprinderilor consumatoare.

► Nivelul tehnic al producţiei:

- determină creşterea posibilităţilor de asigurare tehnico-materială a

economiei;

- determină creşterea necesităţilor de resurse materiale ale fiecărei

întreprinderi.

► Gradul de socializare al producţiei determină fie creşterea rolului

asigurării directe (cazul concentrării producţiei în mari întreprinderi

consumatoare de resurse materiale), fie creşterea ponderii aprovizionării prin

intermediari (cazul specializării în producţie, a multiplicării locurilor de

consum productiv).

► Amplasarea teritorială a producţiei de resurse materiale

influenţează prin nivelul costurilor pe care le implică aprovizionarea

(distanţa de la care se face aprovizionarea, mijlocul de transport folosit etc.).

► Sistemul legislativ influenţează aprovizionarea tehnico-materială

sub diverse aspecte, precum: accesul la credite, nivelul dobânzilor, al taxelor

vamale, legislaţie în domeniul protecţiei producătorilor, consumatorilor,

mediului etc.

Factorii enunţaţi au un caracter general, alături de aceştia

manifestându-şi influenţa o multitudine de factori particulari, ce acţionează

în condiţiile concrete ale fiecărei întreprinderi.

Necesitatea aprovizionării tehnico-materiale a întreprinderii a apărut

odată cu revoluţia industrială şi s-a modificat în timp, dezvoltându-se

concomitent cu creşterea şi modernizarea întreprinderilor, cu schimbările în

condiţiile economice, procesul continuând şi în prezent.

Importanţa actuală a locului aprovizionării tehnico-materiale decurge din mai multe considerente, între care enumerăm:

- ponderea foarte mare pe care o deţin costurile aferente resurselor

materiale în costurile totale şi necesitatea unui control permanent asupra

fondurilor investite în achiziţionarea acestora (în majoritatea ramurilor

resursele materiale deţin până la 50% din costul total al producţiei, existând

şi ramuri în care ponderea lor tinde spre 80%);

- creşterea ponderii cheltuielilor asociate (comenzi, contracte, transport,

depozitare etc.);

- aprecierea specialiştilor, conform căreia, pe seama activităţii de

asigurare materială costurile de producţie se pot reduce cu 5-10%.

Page 20: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

20

În economia de piaţă rolul activităţii de asigurare tehnico-materială

creşte, fiind susţinut şi de cooperarea care trebuie să existe cu celelalte

activităţi din întreprindere.

Relaţiile ce caracterizează cooperarea cu celelalte funcţiuni apreciem

că se caracterizează prin (Cârstea, Gh., 2000):

a) existenţa tot mai mult a tendinţei de reevaluare a locului şi rolului

activităţii de asigurare materială, aceasta devenind dintr-o activitate

subordonată o activitate cu poziţie egală în raport cu celelalte activităţi;

b) tot mai mult conducerea întreprinderilor devine conştientă că această

activitate contribuie la creşterea profitului şi nu este numai o prestatoare de

servicii;

c) din ce în ce mai des acestei activităţi i se asigură o poziţie superioară

ca nivel ierarhic, fiind subordonată conducerii de nivel superior;

d) se observă creşterea sensibilităţii tuturor angajaţilor faţă de activitatea

de asigurare materială, atât ca urmare a influenţelor negative pe care le poate

determina, dar mai ales al oportunităţilor pe care le creează;

e) creşte rolul de consiliere şi chiar de participare la elaborarea

strategiilor de dezvoltare a întreprinderilor;

f) este pus tot mai mult în valoare rolul de arbitru şi de armonizare pe

care îl poate avea activitatea de asigurare materială între cererea şi oferta de

resurse materiale;

g) tot mai mult activitatea de asigurare materială în raport cu cerinţele

consumului se desfăşoară pe principiile calităţii totale a activităţii, adică

satisfacerea consumului cu ce se cere, cât se cere, când se cere, cum se cere,

la ce preţ se doreşte;

h) se observă pe plan mondial tendinţa dezvoltării unor legături

puternice între activitatea de marketing şi cea de asigurare materială.

În concluzie, putem afirma că desfăşurarea activităţii în orice

întreprindere şi mai ales eficienţa acesteia depinde în mod hotărâtor de locul

şi rolul care se acordă activităţii de asigurare tehnico-materială.

2.1.2 Desfacerea

În lucrarea „Economia întreprinderii” autorii Letiţia Zahiu şi Mircea

Năstase (2003) ne propun două viziuni asupra noţiunii de desfacere. Astfel:

În sens restrâns, desfacerea este ultima fază a activităţii desfăşurate

în întreprindere, fază care încheie circuitul valoric, prin vânzarea bunurilor şi

serviciilor şi recuperarea mijloacelor băneşti, astfel încât să poată continua

producţia. Dar, vânzarea este o funcţie parţială a desfacerii, respectiv

Page 21: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

21

realizarea propriu zisă a desfacerii. Vânzarea asigură îndeplinirea obligaţiilor

contractuale, ambalarea, expediţia, colectarea reclamaţiilor etc.

În sens mai larg, desfacerea are semnificaţie de politica desfacerii,

care are în vedere nu numai satisfacerea cererii existente la un moment dat, ci

şi stimularea apariţiei unei noi cereri prin crearea de noi necesităţi, prin

activităţi de reclamă.

Deci, desfacerea are ca obiectiv principal vânzarea produselor din

profilul propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă.

În acest scop se desfăşoară mai multe activităţi specifice, şi anume

(Băşanu Gh., Pricop M., 2004):

- Elaborarea studiilor de marketing, în vederea asigurării portofoliului

de comenzi şi a contractelor comerciale, al cunoaşterii cererii şi a situaţiei

concurenţei, a preţurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a

căror fabricaţie trebuie oprită, sau redusă, a celor care trebuie modernizate, a

condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare măsură

preferinţele clienţilor cărora li se adresează. Totodată, se definesc mai bine

canalele de distribuţie, formele eficiente de promovare a produselor, a

vânzărilor posibilităţile de acţiune pentru extinderea pieţei externe şi interne

de desfacere a produselor proprii, condiţiile de „service” care trebuie

asigurate, mutaţiile care se înregistrează în cerinţele, opţiunile şi sugestiile

utilizatorilor, modalităţile de rezolvare a reclamaţiilor emise de clienţi cu

privire la sistemul de intervenţii tehnice în perioada de garanţie. La acestea

se adaugă şi o serie de alte acţiuni ca, de pildă: elaborarea şi prezentarea de

oferte, de cataloage comerciale, de pliante şi de prospecte, de mostre;

participarea la târguri şi expoziţii din ţară şi străinătate; folosirea publicaţiilor

curente, a radio - tv. Asemenea modalităţi şi mijloace de prezentare implică,

când este cazul şi sunt create condiţii, efectuarea de acţiuni de reclamă - de

genul demonstraţiilor de funcţionalitate.

- Colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea, astfel, a

portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă

concordanţă cu cererile clienţilor şi capacităţile de producţie disponibile. Se

are în vedere contractarea integrală a producţiei în corelaţie cu potenţialul

tehnic, material şi energetic asigurat şi în condiţiile unui profit cât mai mare;

- Elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare - vânzare a

produselor contractate pe sortimente concrete şi pe căile de distribuţie-

vânzare stabilite. Rezultatele acţiunii constituie baza concretă pentru

elaborarea, pe de o parte, a programelor de fabricaţie, cât şi a fişelor de

urmărire operativă a derulării livrărilor pe clienţi, pe canalele de distribuţie

alese.

- Urmărirea stadiului execuţiei produselor în procesele de fabricaţie,

prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea

factorilor de producţie pentru respectarea programelor de fabricaţie - acţiune

Page 22: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

22

care condiţionează în continuare îndeplinirea obligaţiilor faţă de clienţi

stipulate în contractele de livrare.

- Crearea sau, după caz, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de

desfacere a produselor pe piaţa internă şi externă. Existenţa unor reţele

proprii de vânzare creează condiţii pentru materializarea operativă a

deciziilor referitoare la îmbunătăţirea calităţii produselor, modernizarea lor,

testarea unor noi produse, îmbunătăţirea sistemului de distribuţie, de

prezentare a produselor. Aşadar, înfiinţarea, iar acolo unde deja există,

extinderea şi modernizarea reţelelor de magazine şi depozite proprii de

desfacere reprezintă, în economia de piaţă, o acţiune deosebit de importantă.

Asemenea reţele proprii de desfacere se amenajează atât la sediul

producătorului, cât şi în teritorii, asigurându-se astfel apropierea sursei de

furnizare de locul de consum.

- Organizarea unor reţele proprii de service sau modernizarea şi

extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativă a

deficienţelor de funcţionalitate a produselor ce se vând, a încrederii acestora

faţă de utilităţile oferite de producător. Important este modul de organizare şi

sfera de servire asigurată unităţilor de acest gen pentru a se răspunde prompt

şi calitativ intervenţiilor solicitate de cumpărătorii produselor. Astfel,

unităţile de “service” trebuie dotate cu utilaje, instalaţii, dispozitive,

aparatură de mare eficacitate şi utilitate, amplasate raţional din punct de

vedere teritorial pentru a acoperi operativ sfera de servire stabilită, şi dotate

cu stocurile de piese de schimb în structura specifică produsului şi

solicitărilor utilizatorilor. Condiţiile de „service”, dacă sunt bine organizate,

pot contribui în mare măsură la penetrarea pe diferite pieţe, la promovarea

vânzărilor, la extinderea acţiunilor de modernizare, la sporirea eficienţei

reclamei comerciale.

- Extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenţii şi

contracte prezintă o acţiune care asigură certitudine în activitatea de

desfacere pentru o anumită perioadă. În interiorul acestei perioade

producătorul - furnizor va acţiona, direct sau prin reţelele proprii de

desfacere, pentru o conlucrare judicioasă cu partenerii în scopul obţinerii

încrederii acestora; se creează astfel premise pentru prelungirea colaborării şi

chiar extinderea vânzărilor determinată de eventuale solicitări suplimentare

sau a apariţiei de noi parteneri. Elemente stimulatoare pentru stabilirea unor

relaţii contractuale pe perioade mai lungi de timp sunt şi cele care au în

vedere asigurarea unor înlesniri la preţurile de desfacere, rabaturi comerciale,

servirea cu prioritate, organizarea de „service” la sediul utilizatorilor,

aplicarea unui sistem de servire stimulator (acordarea de bonificaţii, livrarea

pe credite).

- Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care să asigure

ritmicitate livrărilor, în concordanţă cu clauzele prevăzute în contractele

comerciale încheiate, şi să poată satisface implicit eventualii clienţi

Page 23: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

23

întâmplători, dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau solicitanţi

constanţi, stabili şi al căror consum se poate amplifica.

- Asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi

de formare a loturilor de livrare. Livrarea produselor în condiţii de integritate

calitativă şi cantitativă, la momentele calendaristice prevăzute în contractele

comerciale, la cele la care sunt solicitate de clienţi, implică desfăşurarea

activităţilor de primire-recepţie, de sortare, ambalare, etichetare, marcare şi

de formare a loturilor destinate livrării sau vânzării pe spaţii dimensionate

raţional, cu amenajări şi dotări adecvate. Pe parcursul depozitării lor,

produsele trebuie aşezate pe un mobilier modern, care asigură stivuirea pe

înălţime după sisteme eficiente evitându-se afectarea unor suprafeţe prea

mari pentru asemenea scop fără justificare tehnică si economică.

- Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de

urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentaţiei de livrare.

Informatizarea activităţii de desfacere la nivelul întreprinderii contribuie

semnificativ la îmbunătăţirea procesului de servire a partenerilor de contract,

a clienţilor, în special în cazul vânzărilor din magazine şi depozitele proprii.

- Organizarea activităţii operative de livrare - vânzare a produselor

finite, servirea ritmică a clienţilor programaţi şi neprogramaţi în concordanţă

cu cererile acestora specificate în contracte, în comenzile emise.

- Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienţi, a realizării

contractelor încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluţiei

stocurilor de desfacere.

- Coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere,

organizarea primirii şi recepţiei produselor finite de la secţiile de fabricaţie, a

acţiunii de formare a loturilor complexe şi complete de livrare.

- Organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra

comportamentului produselor fabricate şi livrate la utilizatori, de intervenţie

promptă pentru remedierea defecţiunilor sesizate şi semnalate, de aplicare a

sugestiilor pozitive provenite de la clienţi. Volumul mare de informaţii, pe

care unitatea industrială producătoare şi-l poate asigura astfel, trebuie

prelucrat şi transmis operativ compartimentelor interesate, care pot interveni

pentru a asigura fiecărui produs gradul de utilitate solicitat şi parametrii

funcţionali prevăzuţi. Prin acest mod de acţiune, unitatea îşi atrage aprecierea

favorabilă a clienţilor şi determină stabilitatea de durată a relaţiilor cu

partenerii reali şi potenţiali. În acelaşi timp, pe această cale, producătorii

furnizori pot urmări mai uşor care este „viaţa” produselor, stadiul în care

produsul este îmbătrânit şi trebuie înlocuit cu altul.

Activitatea de desfacere ridică şi o serie de probleme ce ţin de planul

psihosocial, a căror rezolvare asigură succesul în afaceri (Zahiu, L., Năstase,

M. 2003):

- inocularea spiritului de eficienţă şi profitabilitate în psihologia

personalului de la desfacere;

Page 24: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

24

- creativitate, iniţiativă şi răspundere în activitatea de desfacere;

- sprijinul juridic în rezolvarea problemelor de desfacere;

- sprijin acordat de specialişti în analiza valorii pentru vânzarea

produselor;

- examen psihologic şi asistenţă psihosocială a personalului de la

desfacere;

- cunoaşterea modalităţilor specifice de acţiune pentru soluţionarea

stărilor conflictuale în activitatea de desfacere.

Din analiza activităţilor pe care le presupune desfacerea se poate

concluziona că această activitate asigură baza motivaţională pentru

organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de produse; totodată, această activitate

furnizează elementele pentru fundamentarea programelor de fabricaţie,

caracteristicile la care trebuie să răspundă produsele, condiţiile în care

urmează a se exploata sau utiliza acestea, cerinţele pe care trebuie să le

satisfacă „sectorul producţie” pentru a răspunde comenzii sociale.

Activitatea de desfacere a producţiei se regăseşte în toate sistemele

economice, dar cu deosebiri de esenţă.

În timp ce în sistemul de piaţă, valorificarea bunurilor şi serviciilor se

face prin decizia liberă a partenerilor de afaceri, în economia de comandă,

centralizată, caracteristică sistemului economic socialist /comunist, aceasta

se face prioritar pe baza unor decizii administrative.

Din cele prezentate rezultă importanţa foarte mare pe care desfacerea

o are între toate funcţiunile întreprinderii. Se desprinde faptul că aceasta este

componenta cea mai complexă a funcţiunii comerciale.

2.1.3 Marketingul

Apărut iniţial pe planul practicii economice, marketingul a constituit

mai apoi – şi cu deosebire în a doua parte a secolului XX – obiectul unor

ample dispute şi tot mai profunde dezvoltări teoretice.

Asociaţia Americană de Marketing oferă următoarea definiţie formală:

„Marketingul este o funcţie organizaţională şi un set de procese pentru

crearea, comunicarea şi furnizarea valorii destinate clienţilor şi pentru

gestionarea relaţiilor cu clienţii în moduri care să aducă beneficii atât

organizaţiei, cât şi grupurilor cointeresate în funcţionarea ei.” (American

Marketing Association, 2004, după Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)

Definiţia cea mai frecvent utilizată de specialişti este cea dată de către

Philip Kotler – considerat de numeroşi cercetători în domeniu drept părintele

marketingului modern – conform căruia „Marketingul este un proces

Page 25: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

25

societal prin care indivizii şi grupurile obţin ce le trebuie şi ce îşi doresc, prin

crearea, oferirea şi schimbul liber de produse şi de servicii purtătoare de

valoare”( Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008).

Din multitudinea de definiţii pe care ni le oferă literatura de

specialitate, doresc să mai prezint una care surprinde mai bine esenţa

conceptului, conform căreia „marketingul desemnează un ansamblu de

activităţi de cercetare – proiectare – producţie, de promovare, de distribuţie,

precum şi de acţiuni postdistribuţie având drept obiectiv punerea la dispoziţia

consumatorilor a unor bunuri care să le satisfacă exigenţele mai bine decât o

fac cele ale concurenţilor, la preţurile cele mai convenabile, activităţi

desfăşurate în condiţii de profitabilitate pentru întreprinzători şi cu grijă faţă

de generaţiile viitoare.” (Gherasim, T., Gherasim, A., 2009)

Dintr-o astfel de definiţie rezultă că (Gherasim, T., Gherasim, A.,

2009):

1) marketingul situează în centrul preocupărilor sale consumatorii

(efectivi şi potenţiali);

2) studiul (cercetarea) nevoilor de consum reprezintă miezul

preocupărilor de marketing, cunoaşterea lor constituind punctul de plecare şi

cel de destinaţie în orice tentativă de lansare şi de derulare a unei afaceri;

3) adaptarea produselor la exigenţele clienţilor (în aşa fel încât ele să

fie percepute pe piaţă ca având valoarea subiectivă cea mai mare) este

principala modalitate prin care marketingul contribuie la succesul în afaceri

al întreprinzătorilor;

4) lanţul activităţilor pe care le implică marketingul este foarte lung,

ele nerezumându-se doar la cele comerciale şi de promovare, cum s-a crezut

multă vreme;

5) alături de clienţi, concurenţii reprezintă cea de-a doua ţintă a

eforturilor de marketing, prin aceasta ei trebuind să fie puşi în inferioritate în

faţa clienţilor;

6) angajarea întreprinzătorilor în efortul pe care acţiunile de marketing

le presupun este calea cea mai sigură de a se ajunge la profitabilitatea pe care

ei şi-o doresc (activitatea de marketing fiind considerată ea însăşi „o

afacere”);

7) satisfacerea la cel mai înalt nivel posibil a exigenţelor clienţilor nu

trebuie să se facă periclitând bunăstarea generaţiilor viitoare.

În întreprinderi, activitatea de marketing este reprezentată în principal

prin următoarele atribuţii:

- prospectarea pieţei interne;

- prospectarea pieţei externe;

- propunerea structurii, volumului şi eşalonării produselor şi serviciilor

de realizat în întreprindere;

Page 26: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

26

- propunerea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării

vânzării produselor.

În vederea realizării acestor atribuţii cu caracter sintetic, a identificării

cerinţelor consumatorilor, întreprinderile efectuează o serie de activităţi, cum

ar fi: elaborarea şi difuzarea cataloagelor de piaţă, efectuarea de teste de

preferinţă.

Activitatea de marketing presupune:

a) în domeniul studiilor şi cercetărilor de piaţă - determinarea

mărimii şi structurii pieţei produselor existente şi estimarea cererii

pentru noile produse, a particularităţilor pieţei propriilor produse şi

întreprinderilor concurente, efectuarea analizei vânzărilor şi a

previziunilor asupra acestora, definirea orientărilor posibile în evoluţia

cererii.

b) în domeniul produselor şi al orientării producţiei - stabilirea

tendinţelor evoluţiei produselor pe plan mondial, a tendinţelor şi a

mutaţiilor în evoluţia consumatorilor.

c) în domeniul promovării şi publicităţii - efectuarea de cercetări

motivaţionale în rândul consumatorilor, participarea la târguri şi

expoziţii.

d) în domeniul distribuţiei şi al cercetării tehnicilor de vânzare -

evaluarea metodelor de vânzare, analiza canalelor de distribuţie proprii

şi ale întreprinderilor concurente.

Factorii care influenţează activitatea de marketing pot fi externi şi

interni.

Ca factori externi pot fi amintiţi:

- mediul exterior al întreprinderii care influenţează obiectivele şi

strategiile legate de comercializarea produsului, în funcţie de care se

apreciază cărei categorii de consumatori este destinată producţia, ritmul

înnoirilor pe diferite segmente ale pieţei, structura concurenţei;

- pieţele care definesc sfera economică în care se confruntă oferta şi

cererea de mărfuri;

Când întreprinderea serveşte pieţe relativ puţine, este mai uşor să se

asigure orientarea structurii produselor; când însă sunt mai multe pieţe este

recomandabil să se asigure organizarea cercetării şi a desfacerii pe fiecare

produs. În funcţie de obiectul vânzării - cumpărării se face distincţie între

piaţa mijloacelor de producţie şi piaţa bunurilor de consum.

- cerinţele şi dorinţele beneficiarilor; acestea impun un control al

aprovizionărilor, elaborarea de contracte anuale judicioase.

Printre factorii interni se numără:

- concepţia conducerii în legătură cu această activitate;

- produsele, pe măsura diversificării acestora trecându-se la

organizarea de compartimente specializate „pe produs” sau „pe piaţă”;

Page 27: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

27

- personalul, măsurile adoptate trebuind să ţină seama de pregătirea

profesională a personalului care urmează să le transpună în practică.

Cercetările de piaţă au ca obiect prospectarea cererii de consum,

observaţiile asupra ofertei de mărfuri trebuind să întregească imaginea asupra

pieţei şi să clarifice informaţiile privind cererea. Cunoaşterea cererii şi a

ofertei permite conturarea pieţei potenţiale, a posibilităţilor de îmbunătăţire a

locului ocupat de întreprindere pe o anumită piaţă.

Cererea de mărfuri reprezintă obiectivul complex al investigaţiilor de

piaţă. Metodele de analiză a cererii folosesc date primare cuprinse în sistemul

obişnuit de evidenţă cu privire la statistica circulaţiei mărfurilor şi la bugetele

de familie. Dintre metodele de studiere a cererii cele mai importante sunt:

- analiza vânzărilor de mărfuri;

- analiza mişcării stocurilor de mărfuri;

- analiza bugetelor de familie (pentru bunuri de consum).

Toate rezultatele obţinute privind cererea şi oferta de mărfuri vor fi

folosite pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

2.2 Consumatorul /clientul - element de bază

al activităţilor de marketing şi desfacere

Din punct de vedere al întreprinderii producătoare de bunuri, servicii şi

lucrări cu caracter industrial, precum şi al întreprinderii care comercializează

astfel de mărfuri, clientul /consumatorul* reprezintă un element de referinţă.

El este cel care validează activitatea desfăşurată în orice întreprindere.

În condiţiile actuale, orice întreprinzător este obligat, prin

constrângerile pe care i le impune mediul ambiant, să-şi desfăşoare

activitatea economică ţinând cont de faptul că aceasta trebuie să satisfacă

cerinţele, formulate sau potenţiale, ale consumatorilor /clienţilor săi, cu

maximă eficienţă.

Într-o asemenea abordare, marketingul este chemat să impună plasarea

consumatorului /clientului în centrul activităţii întreprinderii.

Clienţii pot fi întâlniţi pe piaţă în una din următoarele posturi:

* (Unii autori - Gherasim, T., Gherasim, A. - consideră noţiunea de client preferabilă

celor de consumator şi de cumpărător, datorită faptului că ea le include pe cele din urmă;

totuşi, în literatura de specialitate sunt folosite toate cele trei noţiuni, fără a se acorda

atenţie nuanţelor care le diferenţiază).

Page 28: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

28

- consumatori propriu–zişi = indivizi sau grupuri de indivizi

(gospodării sau familii) care cumpără bunuri în vederea acoperirii

nemijlocite a nevoilor şi dorinţelor de consum;

- clienţi productivi = persoane fizice şi mai ales juridice care cumpără

bunuri (materiale sau nemateriale) nu pentru consum în adevăratul sens al

cuvântului, ci pentru a produce cu ele alte mărfuri (mai sunt întâlniţi şi sub

denumirea de cumpărători industriali);

- comercianţi = cumpărători care cumpără bunuri (la un anumit preţ)

nu pentru a le consuma sau utiliza ei, ci pentru a le revinde (la alt preţ) altor

persoane fizice sau juridice (mai sunt întâlniţi şi sub denumirea de

cumpărători – revânzători);

- cumpărători publici = toate organismele statului, naţionale şi locale,

care cumpără sau închiriază bunuri materiale sau servicii necesare

desfăşurării activităţii lor.

Pentru asigurarea unei imagini cât mai realiste asupra pieţelor în care

acţionează şi pentru a depăşi orice distanţă fizică sau psihologică care ar

putea exista faţă de consumatorii - ţintă, întreprinzătorii trebuie să cunoască

răspunsuri cât mai precise la astfel de probleme esenţiale: Unde sunt

localizaţi geografic consumatorii? Cât de numeroşi sunt ei? Care este

capacitatea lor de cumpărare şi de consum? Ce caracteristici

comportamentale sau de stil de viaţă posedă ei? Ce aşteaptă ei de la

produsele sau serviciile pe care le consumă? Cât de abili sunt ei în a consuma

diferite produse sau servicii? În ce împrejurări cumpără şi consumă ei

produsele sau serviciile oferite? (Balaure, V. (coordonator), 2002).

Comportamentul paradoxal al consumatorului (după Virgil Popa,

2000)

Din punctul de vedere al întreprinderilor, consumatorii de astăzi

manifestă un comportament paradoxal: îşi lărgesc câmpul de opţiuni,

devenind mai complecşi şi trăiesc simultan roluri foarte contrastante. De

aceea, în acelaşi domeniu al produsului, acelaşi cumpărător cheltuieşte o

singură dată o sumă mare de bani, iar altă dată se poartă ca un „vânzător de

cumpărături avantajoase” şi adoptă o atitudine de mare conştientizare a

preţului. Sinteza unor astfel de principii constituie un nou dinamism şi

furnizează consumatorului o perspectivă de dezvoltare.

Cercetarea empirică de piaţă arată că, de fapt, nu noii consumatori sunt

cei care au devenit mai contradictorii, cum cred mulţi, ci mai degrabă ei

încearcă să îmbine anumite contradicţii. În acest sens consumatorii nu au

devenit mai imprevizibili ci mai cuprinzători.

Comportamentul lor este o încercare de a integra interesele

profesionale şi cele legate de timpul liber, punctele de vedere emoţionale şi

raţionale, natura şi tehnologia, modestia şi statutul, calitatea şi cantitatea,

simplitatea şi rafinamentul. Această acceptare a „paradoxurilor” serveşte, de

Page 29: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

29

asemenea, ca un mecanism de protecţie care să prevină consumatorii de la

a fi buimăciţi de expansiunea domeniului de opţiuni, de avalanşa de

informaţii şi de restrânsa lor abilitate de prelucrare a lor, atât fizic cât şi

mental.

Principalele orientări în comportamentul consumatorului: Acest

comportament paradoxal poate fi cel mai bine descris prin distingerea a

patru poli:

- funcţiunea reprezintă cererile raţionale, însemnând că produsele şi

serviciile trebuie să satisfacă criterii ca: preţ, accesibilitate, calitate;

- emoţia acoperă nevoia de senzaţie, sens şi valoare;

- prelungirea în sensul de consum sporit, implică dorinţa de maximă

varietate sub motto-ul „tot mai mult în acelaşi timp”;

- reducerea (sinonim cu consum selectiv) exprimă nevoia de

concentrare calitativă şi /sau limitare cantitativă, crezând că „mai puţin este

mai mult”.

Figura 2.2 – Comportamentul paradoxal al consumatorului

În lucrarea „E.C.R.: răspuns eficient pentru consumator” Virgil Popa,

ne propune patru orientări principale ale consumatorului:

- orientarea spre tendinţe şi senzaţie

- orientarea spre service şi soluţii

- orientarea spre sens şi valoare

- orientarea spre preţ şi performanţă

Grad înalt de saturare a

pieţei

Nivel înalt de

conştientizare a preţului

Stresul cumpărătorilor

datorat revărsării sti-

mulilor şi aglomeraţiei de

la orele de vârf

Dorinţa crescândă de

varietate şi noutate

Dorinţa crescândă de

avantaje şi produse „unice”

Dorinţa crescândă de a găsi

senzaţie în timpul liber

Page 30: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

30

Figura 2.3 - Cele patru orientări actuale în comportamentul

consumatorului

A. Orientarea spre tendinţe şi senzaţie

Consumatorii caută o nouă stimulare, aşteaptă varietate şi

experimentare tolerată. Consumul este o formă de exprimare la fel ca o

componentă a stilului lor de viaţă. Comportamentul consumatorului este

caracterizat de stilul individual, dar şi de influenţa modei şi a segmentului

cultural căruia îi aparţin.

B. Orientarea spre service şi soluţii

Consumatorii aşteaptă soluţii practice şi standarde internaţionale.

Viteza, varietatea şi avantajele individuale sunt foarte importante. De aceea

ei sunt deschişi tehnologiilor interactive şi formelor de ofertă. Ei vor să fie

implicaţi în optimizarea ofertelor şi preferă soluţii „făcute de croitor”.

C. Orientarea spre sens şi valoare

Consumatorii se comportă rezervat şi tind să adopte o atitudine post –

materialistă. Au o nevoie matură de regenerare şi de „întoarcere la origine”.

De interes special sunt: promovarea sănătăţii, grija faţă de mediu, produsele

Tendinţe

şi senzaţie

Sens

şi valoare

Service

şi soluţii

Preţ

şi performanţă

Emoţie

Funcţiune

Experienţă şi consum tot

mai mult în acelaşi timp

Prelungire Reducere

(„consum sporit”)

Consum individual cât

mai avantajos şi fără a

lua prea mult timp

(„consum selectiv”)

Investiţii cât mai mici în

pe cât posibil mai bună

calitate şi performanţă

Cumpără mai puţin

dar de bună calitate şi

de lungă durată

Page 31: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

31

şi mărcile de lungă durată şi autentice. Consumul este o parte a unui stil de

viaţă holistic şi este măsurat în termenii sensibilului său scop.

D. Orientarea spre preţ şi performanţă

Consumatorii sunt culţi, bine informaţi şi, astfel, neîncrezători când

cumpără produse şi servicii. Conştientizarea preţului şi posibilităţile

îmbunătăţite de comparaţie conduc la un comportament emancipat al

consumatorului. Consumatorii profită de bătălia preţurilor şi, în unele cazuri,

intervin activ în formarea ofertei şi a preţului.

Figura 2.4 - Orientarea spre tendinţe şi senzaţie

Tendinţa consumatorului Nevoile consumatorului Exemple

Emoţie & distracţie

Varietate, amuzament şi

distracţie, stimulare şi

animare, design

experimental, experienţă

la limită, fiorul spaimei,

evadării.

Red Bull, Nike, Adidas,

Planet Hollywood, Euro-

Disney, NBA, Formula 1

Modern & îndrăzneţ

A fi individual şi

distinctibil,

conştientizarea tendinţei,

afilierea la stilul de grup,

spontaneitate, inovare,

stil schimbător.

Nike, Adidas, Hilfiger,

Hennes & Mauritz,

Airwalk, Calvin Klein,

Levi’s, Yahoo!, Red Bull

Comuniune

Identificare şi orientare,

relaţii „tip familie”,

abordare personală,

securitate şi încredere,

experienţă de grup,

consum social.

Euro-Disney, Nivea,

McDonald’s, Tesco,

Lufthansa, The GAP,

Ben & Jerry, Langnesse,

Soccer, NBA

Unisex

Dizolvarea modelelor

„rol”, comportament

stilistic comun ambelor

sexe, standarde de

consum, experimente ale

simbolurilor sexuale, stil

de viaţă bisexual

The GAP, Calvin Klein,

Aiewalk, Adidas, Nike,

Nivea, Euro-Disney

Page 32: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

32

Figura 2.5 - Orientarea spre service şi soluţii

Figura 2.6 - Orientarea spre preţ şi performanţă

Tendinţa consumatorului Nevoile consumatorului Exemple

Avantaj

Eliberarea de stres, cumpărare

rapidă şi avantajoasă,

încercarea de a economisi

timp, folosire flexibilă,

service şi infrastructură

optimă, consultanţă,

competenţă şi eficienţă

Seven Eleven, Otto,

McDonald’s, Lufthansa,

Tesco, Yahoo!, Dell, Nestle,

Streamline, CD-Now,

Street One

Global

Standarde internaţionale ale

consumatorului, competenţă

calitativă şi de servire,

infrastructură standardizată,

securitatea mărcii, identitate

comună, mobilitate,

flexibilitate

Microsoft, McDonald’s, Nike,

Sony, Toys “R” US, Planet

Hollywood, Calvin Klein, The

GAP, Mercedes, Adidas,

Levi’s

Cerinţele

consumatorului

Specializare şi

individualizare, accesibilitate

şi disponibilitate maximă,

service personalizat, opţiuni

multiple, interactivitate

Dell, Streamline, CD-Now,

Microsoft, Lufthansa, Levi’s

Tendinţa consumatorului Nevoile consumatorului Exemple

Elegant

Rata optimă dintre preţ-

beneficiu, economia este a

cumpăra şi o experienţă de

succes, produsul relevant

oferă informaţii

comparabile

Hennes & Mauritz, IKEA,

The GAP, Street One, Zara,

Media Market

Cost total

Decizia de a compensa

transparenţa absolută a

pieţei, preferinţa pentru „tot

inclusiv” oferă structuri,

suveranitatea relaţiilor de

parteneriat dintre

manufacturier şi detailist

(ultimul minut, mărci

comerciale, părţile fabricii)

McDonald’s, Aldi, All

Tours, Compaq

Page 33: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

33

Figura 2.7 - Orientarea spre sens şi valoare

Din cele prezentate rezultă că, o realitate de care trebuie să ţină cont

orice întreprindere care îşi desfăşoară activitatea la început de mileniu III

este aceea că produsele şi serviciile sale se adresează unor clienţi

/consumatori culţi, instruiţi, bine informaţi, foarte conştienţi de preţuri, de

oferta de pe piaţă şi ale căror cereri vor continua să crească în timp. Ei

cunosc valoarea şi valoarea de întrebuinţare a produselor şi serviciilor pe

care le cumpără şi profită de creşterea varietăţii şi oportunităţilor de

comparaţie. Într-un asemenea context, consumatorii /clienţii vor dori calitate

mai bună, varietate şi service, informaţii, avantaje - totul cu mai puţini bani,

mai puţin timp consumat, efort şi risc minime.

Toate consideraţiile expuse demonstrează influenţa decisivă pe care

consumatorul /clientul o are asupra activităţilor de marketing şi desfacere şi,

de ce nu, asupra întregii activităţi care se desfăşoară în cadrul oricărei

întreprinderi.

Orientarea consumatorului Nevoile consumatorului Exemple

Satisfăcător

Balanţa dintre afluenţă şi

orientare faţă de înţelegere,

regenerarea individuală şi

sănătate, conservarea ca-

drului, menţinerea valorilor

umane, spiritualitate

Otto, Ben&Jerry, The

GAP, Bodyshop, Evion,

Sprit Fresh, British

Airways, Heinken

Autentic

Dorinţa de „a ne întoarce la

origini” şi unicitatea,

limitele, mărcile credibile

cu o istorie a competiţiei

„originală”

Adidas, Nivea, Sony,

Calvin Klein, Levi’s, Coca

Cola, Marlboro, Porsche,

Euro-Disney, Mercedes,

Langnese, The GAP

Fundamental

Simplitatea, durata,

durabilitatea, artizanatul,

frumuseţea, fiabilitatea şi

onestitatea

Sawbuck, The GAP,

Mercedes, Pola Ralph,

Lauren Braunn, Steiff

Page 34: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

34

Capitolul 3

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII (CRM) -

BAZA AFACERILOR DE SUCCES

Literatura de specialitate ne oferă mai multe concepte care definesc

orientarea întreprinderii şi a politicilor sale de marketing spre client. Între ele

se detaşează CRM - abrevierea de la Managementul relaţiilor cu clienţii (din

limba engleză: Customer Relationship Management). Acest acronim a

pătruns relativ recent în limbajul specialiştilor de marketing (anii ′90 ai

secolului trecut), concomitent cu tranziţia de la marketingul tranzacţional la

cel relaţional.

3.1 Evoluţia de la marketingul tradiţional la marketingul

relaţional şi managementul relaţiilor cu clienţii

Marketingul are o istorie relativ scurtă, majoritatea autorilor plasând

începuturile sale în secolul XX (primul deceniu), având ca reper primele

cursuri universitare care utilizează în titulatura lor termenul de marketing.

Marketingul apare ca o reacţie faţă de procesul economic al separării

tot mai pronunţate a producţiei de consum; el ia naştere ca rezultat al

căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea unor modalităţi eficiente de a

reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate de

realizarea (vânzarea) produselor, de a le corela cu cerinţele efective de

consum (Florescu, C. (coordonator), 1992).

Preocupaţi de trasarea drumului parcurs de marketing, în evoluţia sa de

la apariţie şi până în prezent, specialiştii în domeniu au realizat o serie de

periodizări interesante.

Astfel, urmărind evoluţia marketingului în fiecare deceniu al secolului

XX, Robert Bartels (după Balaure, V. (coordonator), 2002) a ajuns la

următoarea schemă:

primul deceniu este cel al descoperirii marketingului;

în deceniul următor a avut loc conceptualizarea lui,

Page 35: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

35

anii ′20 s-au caracterizat prin acţiunile de integrare a marketingului în

viaţa întreprinderilor;

deceniul următor, premergător celui de-al doilea război mondial (anii

′30) a fost cel al dezvoltării;

al cincilea deceniu, mai ales în ultimii săi ani, de după război, se

caracterizează prin încercările de reevaluare a marketingului, în noua

configuraţie a economiilor postbelice;

următoarea decadă este cea a reconceptualizării marketingului, ale

cărui fructe îşi păstrează, în general, valabilitatea până în zilele

noastre.

Practic, la jumătatea secolului XX se trece de la optica specifică

marketingului tradiţional la o nouă orientare specifică marketingului modern.

Astfel, în marketingul tradiţional specialiştii consideră că a existat

mai întâi o orientare spre producţie şi produs (între anii 1900 şi 1930),

urmată de orientarea spre desfacere sau vânzări (între anii 1930 şi 1950).

După 1950 se trece la marketingul modern caracterizat de orientarea

spre conceptul de marketing.

Orientarea spre producţie se bazează pe premisa conform căreia

consumatorii vor prefera produsele larg disponibile pe piaţă şi cu preţ redus;

în astfel de condiţii, managerii întreprinderilor producătoare îşi vor concentra

eforturile pentru obţinerea unei producţii cât mai mari, cu costuri cât mai

scăzute şi pentru asigurarea unei distribuţii de masă. Orientarea spre

producţie este una din cele mai vechi concepţii ale lumii afacerilor.

Orientarea spre produs pleacă de la concepţia conform căreia

consumatorii vor prefera produsele care se caracterizează prin calitate înaltă,

performanţă şi noutate; în astfel de condiţii, managerii întreprinderilor

producătoare îşi vor concentra eforturile pentru obţinerea unor produse de

calitate superioară şi îmbunătăţirea lor continuă în timp. Uneori, această

tendinţă obsesivă de a îmbunătăţi continuu performanţele unui produs poate

determina o interpretare greşită a dorinţelor consumatorilor şi, astfel, o

îndepărtare de cerinţele pieţei.

Orientarea spre vânzare pleacă de la premisa conform căreia

consumatorii manifestă inerţie sau rezistenţă la cumpărarea produselor

existente pe piaţă; în astfel de condiţii, managerii întreprinderilor

producătoare îşi vor concentra eforturile pentru promovarea, uneori agresivă,

a produselor lor. Obiectivul acestor manageri este să se vândă ceea ce au

produs şi mai puţin acela de a produce ceea ce solicită piaţa. Este o orientare

care se dovedeşte eficientă doar pe termen scurt, prin care se atrag

consumatori, dar nu se reuşeşte şi permanentizarea lor.

Orientarea de marketing, caracteristică marketingului modern, ale

cărui baze au fost puse la mijlocul secolului XX, diferă total de concepţiile

anterioare. Ea reprezintă o concepţie bazată pe client, pe consumator.

Managerii întreprinderilor producătoare îşi vor concentra eforturile pe

Page 36: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

36

determinarea prealabilă a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor şi pe

satisfacerea mai operativă şi mai eficientă a acestora, în comparaţie cu

firmele concurente. Practic, această concepţie presupune o abordare dinspre

exterior (de la nevoile consumatorilor) spre interior (producţie).

Marketingul nu mai este perceput ca un căutător de clienţi pentru

produsele întreprinderii, ci, ca un căutător al produselor care se potrivesc

dorinţelor clienţilor. Este vorba despre o orientare către cerinţele pieţei.

Tabelul 3.1

Evoluţii contemporane ale principalelor orientări şi activităţi de marketing

(specifice anilor ′60 - ′90 ai secolului XX)

anii ′60 anii ′70 anii ′80 anii ′90 Starea

economiei

Creştere Criză Stagnare Instabilitate

(schimbări

rapide şi

competiţie

crescândă)

Marketingul

produselor

Proliferarea

mărcilor

Raţionalizarea

mărcilor

Polarizare Globalizare

(mărci majore,

segmente

majore, clienţi

majori;

dezvoltarea de

noi produse)

Cerinţele

consumatorilor

Posibilităţi de

alegere

Raportul

preţ - valoare

Identitate Servicii (calitate;

impactul

tehnologiei

Sursa

de profit

Expansiunea

pieţelor

Îmbunătăţirea

cotei de profit

Fluctuaţiile

cotelor de

piaţă

Valori adăugate

(cu

productivitate)

Orientări

strategice

Diversificarea Alocarea

resurselor

Strategia

concurenţială

Managementul

marketingului

(sursa: McDonald, M., după Balaure, V. (coordonator), 2002)

Orientarea de marketing holist se manifestă începând cu ultimul

deceniu al secolului trecut, reprezentând un stadiu superior al orientării de

marketing, o schimbare majoră în domeniul marketingului şi al orientării

spre client.

La începutul anilor ′90 reputatul profesor nord - american Philip Kotler

propunea acordarea unei importanţe sporite relaţiilor cu clienţii, furnizorii,

angajaţii, sindicatele, organizaţiile guvernamentale şi alţi jucători majori din

mediul în care acţionează întreprinderea.

Se sublinia astfel necesitatea de a trece de la viziunea pe termen scurt,

orientată spre tranzacţii, la viziunea pe termen lung, de creare şi dezvoltare a

Page 37: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

37

relaţiilor, cu scopul de a creşte competitivitatea organizaţiilor pe pieţele

locale şi pe piaţa globală (Bălan, C., 2007).

Concepţia de marketing holist are la bază dezvoltarea, proiectarea şi

implementarea unor programe, procese şi activităţi de marketing care îşi

asumă amploarea proprie şi interdependenţele. Marketingul holist se

întemeiază pe ideea că „totul contează” în marketing şi că, de multe ori, se

impune o perspectivă amplă şi integrată. Cele patru componente ale

marketingului holist sunt marketingul relaţional, marketingul integrat,

marketingul intern şi marketingul cu responsabilitate socială (Kotler, Ph.,

Keller, K.L., 2008).

Figura 3.1 - Dimensiunile definitorii ale marketingului holist

(sursa: Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)

Marketingul relaţional presupune dezvoltarea unor relaţii strânse şi

durabile cu toate persoanele fizice şi juridice care ar putea influenţa, direct

sau indirect, eficienţa activităţilor de marketing ale întreprinderii.

Noua paradigmă a gândirii de marketing – marketingul relaţional –

apărută în deceniile 7 şi 8 ale secolului al XX-lea, s-a afirmat cu putere după

Marketingul

holist

Marketing

intern

Marketing

integrat

Marketing

responsabil

social

Marketing

relaţional

Departamentul

de marketing

Conducerea

superioară

Alte

departamente Comunicaţiile

Produsele şi

serviciile Canalele

Etica

Mediul

Comunitatea

Legislaţia

Clienţii

Canalul

Partenerii

Page 38: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

38

1990, marcând practic, o nouă etapă în orientarea întreprinderilor în relaţiile

lor de piaţă.

Trecerea de la marketingul tranzacţional la cel relaţional s-a realizat pe

fondul a două mutaţii majore. Pe de o parte, a devenit vizibilă necesitatea

tranziţiei de la perspectiva limitată la o singură arie funcţională, la abordarea

bazată pe corelarea diferitelor arii funcţionale. Pe de altă parte, obiectivul de

atragere al clienţilor s-a dovedit insuficient pentru asigurarea unei dezvoltări

durabile şi a avut loc tranziţia spre dublul obiectiv de considerare a tuturor

categoriilor de „stakeholders” (nu numai a clienţilor) şi de menţinere a

clienţilor (Bălan, C., 2007).

Accent

pe stakeholders şi pe

reţeaua clienţilor

Marketing

relaţional

Accent

pe atragerea

clienţilor

Marketing

tranzacţional

Marketing

funcţional

Marketing

trans - funcţional

Figura 3.2 - Tranziţia spre marketingul relaţional

(sursa: Payne, A., 1995)

(Notă:

- stakeholders - totalitatea persoanelor fizice sau juridice care au un interes,

direct sau indirect, în activitatea şi performanţele întreprinderii;

- marketing trans - funcţional - abordarea conform căreia activitatea de marketing

trebuie să constituie o responsabilitate a tuturor compartimentelor întreprinderii; altfel

spus, toţi angajaţii întreprinderii, indiferent de sarcinile îndeplinite, trebuie să contribuie

la realizarea obiectivelor de marketing.)

Rezultatul final al marketingului relaţional constă în crearea unei

reţele de marketing, formată din întreprindere şi toţi cei cointeresaţi de

performanţele acesteia, pe baza unor relaţii de afaceri reciproc avantajoase.

Comparativ cu definiţia clasică a marketingului din anii '80,

marketingul relaţional pune accentul pe şase noi dimensiuni (Gordon, I.H.,

1998, după Bălan, C., 2007). În esenţă, acestea sunt următoarele:

(i) scopul de a crea şi oferi valoare pentru clienţi;

(ii) rolul cheie al clientului atât în calitate de cumpărător, cât şi din

perspectiva definirii valorii pe care doreşte să o obţină;

Page 39: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

39

(iii) rolul organizaţiilor de a proiecta şi alinia procesele, comunicarea,

tehnologia şi resursele umane, pentru a susţine valoarea pentru client;

(iv) preocuparea continuă a cumpărătorilor şi vânzătorilor de a

coopera;

(v) recunoaşterea valorii cumpărărilor realizate de un client pe

parcursul unei relaţii de durată cu organizaţia;

(vi) crearea unor legături atât în cadrul organizaţiei, pentru a genera

valoarea dorită de clienţi, cât şi în afara organizaţiei, cu principalii

„stakeholders”.

În lucrarea „Marketing” coordonată de profesorul universitar Virgil

Balaure întâlnim, preluată după M. Christopher, o sinteză a trăsăturilor cheie

ale marketingului relaţional şi ale celui tranzacţional, evidenţiind diferenţieri

radicale în cazul celor două abordări (tabelul 3.2).

Unii specialişti (Stan Rapp şi Tom Collins) consideră că marketingul

relaţional reprezintă un „maxi marketing”, care are ca scop maximizarea

vânzărilor şi realizarea unor relaţii pe termen lung prin selectarea,

contractarea, activizarea şi menţinerea consumatorilor şi ai celor mai buni

clienţi ai întreprinderii (după Brezai, L., Drăgan, C., 2006).

Pentru a fi utilizat cu succes, marketingul relaţional trebuie integrat cât

mai deplin în structurile organizatorice ale întreprinderilor mileniului III.

Marketingul integrat presupune că proiectarea şi implementarea

oricărei activităţi individuale de marketing se face în concordanţă cu toate

celelalte activităţi ale întreprinderii.

Marketingul intern presupune luarea tuturor măsurilor pentru

angajarea, pregătirea şi motivarea unui personal profesionist şi dispus să

ofere calitate clienţilor. Atât angajaţii din compartimentul de marketing, cât

şi cei din celelalte compartimente trebuie să-şi orienteze activitatea spre

satisfacerea nevoilor şi dorinţelor clientului.

Marketingul cu responsabilitate socială presupune că sarcina unei

întreprinderi constă în a determina nevoile şi cerinţele consumatorilor şi în a

oferi satisfacţia aşteptată într-un mod mai eficient decât concurenţa, astfel

încât să menţină şi să sporească bunăstarea consumatorilor şi a societăţii în

general.

Într-o asemenea abordare, coordonatele ce trebuie avute în vedere

sunt: profiturile firmei, satisfacţia consumatorilor şi interesul public,

respectiv evitarea unor stări conflictuale de mediu (Balaure, V.

(coordonator), 2002).

Page 40: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

40

Tabelul 3.2

Trăsăturile fundamentale ale marketingului tranzacţional şi relaţional

Elemente majore de

diferenţiere

Marketingul

tranzacţional

Marketingul

relaţional

- accentul pus

(concentrarea)

- orientarea

- scala de abordare

(privind efectul în timp)

- gradul de angajare

(obligare faţă de clienţi)

- amploarea contractului

cu clienţii

- responsabilitatea pentru

calitate

- focalizarea producţiei

- gradul de dependenţă

mutuală

pe simpla tranzacţie

pe caracteristicile

produsului

pe termen scurt

limitat

moderată

revine, în principal,

producţiei

pe producţia de masă

în general, scăzut

pe relaţii cu

cumpărătorii şi

păstrarea acestora

pe beneficiile

clienţilor

pe termen lung

ridicat

ridicată

este preocuparea

tuturor

pe personalizare

în general, ridicat

(sursa: Christopher, M., după Balaure, V. (coordonator), 2002)

Cele prezentate conduc la concluzia că, pentru a fi eficient,

marketingul actual trebuie să fie preponderent orientat spre clienţi.

Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului

este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului oricărei

întreprinderi.

Literatura de specialitate ne prezintă diferite variante de definire a

orientării spre clienţi a întreprinderilor. Ele au în vedere sensul de orientare

informaţională, sensul de orientare filosofică şi culturală sau sensul derivat

din performanţă şi interacţiune.

Luând în considerare diferitele variante de interpretare ale conceptului,

Manfred Bruhn (2001) vine cu următoarea definiţie cuprinzătoare:

„Orientarea spre clienţi înseamnă identificarea şi analiza continuă şi

cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în realizarea

Page 41: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

41

produselor şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii, cu

scopul dezvoltării şi menţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic

avantajoase cu clienţii.” Rezultă că acest concept este descris ca o relaţie

dinamică dintre client şi întreprindere.

Figura 3.3 – Conceptul de „apropiere de clienţi” (sursa: Homburg, Ch., adaptat după Bruhn, M., 2001)

Procesul general al orientării spre clienţi se împarte în patru faze

(Brezai, L., Drăgan, C., 2006):

- Prima fază este cea de analiză în care se culeg informaţiile referitoare

la aşteptările, dorinţele şi nevoile clienţilor prin diferite tipuri de anchetă.

- Cea de-a doua fază a orientării spre clienţi se referă la planificarea

acestui proces, fază care conţine o serie întreagă de componente ce urmăresc

identificarea domeniilor de acţiune existente sau de dezvoltat cu scopul unei

mai bune orientări spre clienţi:

- managementul calităţii;

- managementul serviciilor;

- managementul fidelizării clienţilor;

Apropierea

de clienţi

Apropierea

de clienţi

din perspec-

tiva ofertei

Calitatea produselor

Calitatea serviciilor

Calitatea proceselor referitoare

la clienţi

Flexibilitate în realizarea

producţiei /prestării

Calitatea consilierii realizate de

vânzători

Receptivitatea faţă de

solicitările clienţilor

Receptivitatea faţă de clienţi în

tratarea informaţiilor

Contactele cu clienţii ale

personalului din alte

compartimente decât cele de

vânzări sau marketing

Apropierea

de clienţi

din perspec-

tiva

interacţiunii

Page 42: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

42

- managementul reclamaţiilor;

- managementul inovării;

- marketingul intern;

- comunicarea integrată.

Pentru o acordare de succes a orientării spre clienţi toate aceste

componente trebuie privite în ansamblu, trebuie integrate în procesul

managerial al întreprinderii.

- Cea de-a treia fază se a procesului orientării spre clienţi se referă la

implementare, respectiv la transpunerea elementelor teoretice în acţiuni

practice, concrete. Pentru realizarea cu succes a implementării conceptului de

orientare spre clienţi trebuie ca toate subsistemele sistemului managerial,

inclusiv cultura organizatorică să adopte o viziune integratoare a acestui

concept, să se adapteze schimbărilor dacă nu chiar să le provoace.

- Ultima fază a acestui proces presupune realizarea controlului, a

măsurării gradului de implementare cu succes a acţiunilor concrete.

Conceptul orientării spre clienţi este un demers ce presupune un efort

pe termen lung, al întregii întreprinderi, în care fiecare angajat trebuie să

înţeleagă că obiectivul unei firme de succes trebuie să depăşească simpla

satisfacere a nevoilor clienţilor. Întreprinderile trebuie să încânte

consumatorii. Un client încântat de produs reprezintă un mijloc de

promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promoţional.

Principalul factor care permite practicarea marketingului relaţional, a

orientării întreprinderii spre clienţi, este managementul relaţiilor cu clienţii.

Apariţia managementului relaţiilor cu clienţii (CRM) ca un domeniu

distinct al ştiinţelor economice reprezintă o dezvoltare valoroasă a

principiilor marketingului relaţional şi al orientării spre clienţi a

întreprinderilor.

Comparativ cu deceniile anterioare, astăzi clienţii reprezintă pentru

organizaţii „ţinte în mişcare”. Pieţele nu mai au o structură relativ stabilă,

fiind extrem de dinamice, cu segmente şi nişe al căror profil evoluează. În

acest context, CRM are ca scop atragerea şi retenţia de clienţi profitabili, prin

intermediul dezvoltării de relaţii pe termen lung şi prin stimularea loialităţii

clienţilor (Bălan, C., 2007).

Definit de unii specialişti ca o aplicaţie a tehnologiei, de alţii ca o

rezolvare umană a marketingului relaţional, managementul relaţiilor cu

clienţii este, de fapt, o strategie de afaceri care urmăreşte sporirea

performanţelor întreprinderii pe baza creşterii satisfacţiei clienţilor. Despre

acest concept vom detalia în subcapitolul următor.

Page 43: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

43

3.2 Conceptul de management al relaţiilor

cu clienţii

Nu există o definiţie unanim acceptată pentru conceptul de

management al relaţiilor cu clienţii. Literatura de specialitate ne oferă

numeroase puncte de vedere în sprijinul clarificării acestui concept, fapt ce

demonstrează că ne aflăm într-un domeniu insuficient explorat.

Managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă o strategie de afaceri

esenţială a întreprinderii moderne, care se bazează pe crearea şi dezvoltarea

unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii gradului de satisfacţie

al acestora, în condiţiile obţinerii de profit. CRM uneşte potenţialul

tehnologiei informaţiei cu strategiile marketingului relaţional.

Managementul relaţiilor cu clienţii presupune stabilirea, menţinerea,

dezvoltarea şi optimizarea relaţiilor dintre întreprindere şi clienţii săi şi se

axează pe înţelegerea şi satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor.

Într-o economie caracterizată prin hiperconcurenţă pe toate tipurile de

pieţe şi prin globalizare doar o strategie precum cea a CRM poate asigura

succesul unei întreprinderi.

Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza

nevoilor şi exigenţelor clienţilor, precum şi a comportamentului lor, în

vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia.

Relaţiile cu clienţii se structurează pe cinci niveluri diferite (Brezai, L.,

Drăgan, C., 2006):

- elementar: comerciantul vinde produsul fără a mai lua apoi legătura

cu clientul;

- de reacţie: comerciantul vinde produsul şi îl încurajează pe client să

ia legătura cu el dacă are neclarităţi sau nemulţumiri;

- de răspunsuri: comerciantul telefonează clientului la scurt timp după

vânzare pentru a verifica dacă produsul corespunde aşteptărilor. În plus, el

solicită clientului să-şi exprime sugestiile pentru îmbunătăţirea produsului şi

orice nemulţumire legată de acesta. Informaţiile vor ajuta firma să-şi

îmbunătăţească oferta;

- ofensiv: comerciantul telefonează periodic clientului, oferindu-i

sugestii în legătură cu noi modalităţi de utilizare a produsului sau informaţii

despre produsele noi apărute;

- de cooperare: firma colaborează permanent cu clientul pentru a găsi

căi de economisire sau de servire mai eficientă a acestuia.

Notă: definiţia reprezintă o prelucrare a altor definiţii regăsite în bibliografia consultată

Page 44: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

44

În relaţiile situate pe ultimele niveluri, clienţii /consumatorii sunt

consideraţi ca „centre de profit pe viaţă”, care pot aduce venituri uriaşe pe

durata întregii existenţe a întreprinderii, şi nu ca surse de profituri rapide,

rezultate în urma unor tranzacţii singulare.

Figura 3.4 – Etapele abordării clienţilor din perspectiva

managementului relaţiilor cu clienţii

(sursa: Căpăţînă, Al., 2008)

Dacă în urmă cu câteva decenii satisfacerea nevoilor clientului

reprezenta premisa unui marketing eficient, în prezent, într-un mediu în care

concurenţa pentru o parte din bugetul pentru cumpărături devine globală,

doar satisfacerea clientului nu mai este suficientă întreprinderilor care doresc

să-şi protejeze şi să-şi întărească poziţia în viitor. S-a impus fidelizarea

clienţilor prin diferite acţiuni şi programe de marketing, concepute pe baza

oferirii unor avantaje. Aceasta deoarece clienţii fideli reprezintă cel mai

puternic avantaj competitiv al unei întreprinderi, ei reprezentând o parte a

pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient. Resursele

antrenate în menţinerea relaţiilor cu aceştia sunt mult mai reduse decât cele

alocate atragerii de noi clienţi şi dezvoltarea de relaţii cu aceştia.

În concluzie, întreprinderile urmăresc stabilirea unor relaţii cât mai

îndelungate cu consumatorii pentru a se asigura de fidelitatea acestora.

În ultima perioadă se impun din ce în ce mai mult strategiile care

determină entuziasmul clienţilor, care poate fi realizat prin oferte

personalizate, care generează transmiterea sa în grupurile sale de referinţă.

Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. Un

grup de cercetători britanici (Payne, A., Cristopher, M., Clark, M., Peck, H.)

au propus ideea scării relaţiilor, implicând existenţa mai multor etape în

dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii (Căpăţînă, Al., 2008).

III

II

I

Satisfacerea clienţilor

Fidelizarea clienţilor

Entuziasmul clienţilor

Page 45: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

45

Figura 3.5 – Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

(sursa: Căpăţînă, Al., 2008)

Urmărind elementele prezentate în figura 3.5, se observă că la baza

acestei scări se află clienţii potenţiali – altfel spus, piaţa ţintă. Prin

intermediul campaniilor de marketing, întreprinderile se străduiesc să-i

transforme în clienţi. În cadrul acestui model, un client ocazional este un

client care este predispus să migreze cu uşurinţă către ofertele concurenţilor.

Clienţii constanţi sunt cei care întreţin relaţii de afaceri cu întreprinderile în

mod regulat, fiind satisfăcuţi de nivelul calităţii produselor sau serviciilor

achiziţionate. Prin implementarea strategiilor de management a relaţiilor cu

clienţii, întreprinderile transformă clienţii în suporteri, iar forţa relaţiei

devine evidentă şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă, devenind

promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă

loialitate grupurilor lor de referinţă. De cele mai multe ori, publicitatea

gratuită realizată de către promotori are efecte mai puternice asupra clienţilor

potenţiali decât tehnicile clasice de promovare. Ultima treaptă a scării este

aceea în care clienţii sunt identificaţi conceptului de parteneri. În acest

stadiu, întreprinderile urmăresc beneficii reciproce, pe termen lung, în

relaţiile cu clienţii. Stabilirea parteneriatului durabil între întreprindere şi

clienţii săi este consecinţa aplicării strategiilor de afaceri de tip „învingător –

învingător”.

Client ocazional

Client constant

Suporter

Promotor

Partener

Client potenţial

Accent pe

atragerea de

noi clienţi

Accent pe

fidelizarea

clienţilor

Page 46: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

46

Conceptul de management al relaţiilor cu clienţii a căpătat o nouă

semnificaţie în ultimii ani ai secolului XX, fiind perceput în lumea afacerilor

ca o strategie prin care sunt gestionate relaţiile întreprinderilor cu clienţii,

utilizându-se în acest scop tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor.

Elementul care stă la baza dezvoltării relaţiilor întreprinderii cu clienţii este

reprezentat de fluxul informaţional – atât datele interne, cât şi cele externe

referitoare la clienţi, obţinute cu prilejul fiecărui tip de contact cu aceştia şi

care oferă întreprinderii posibilitatea să ofere o valoare mai mare clienţilor.

Informaţiile extrase din contactele cu clienţii vor determina alegerea celor

mai eficiente modalităţi de deservire a acestora.

În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea

unui număr impresionant de aplicaţii au constituit un impuls extraordinar

pentru CRM în cadrul întreprinderilor. Proiectarea sistemelor informatice

destinate managementului relaţiilor cu clienţii a devenit o prioritate pentru

toate întreprinderile care vor să supravieţuiască şi să se dezvolte în mediul e-

business (Sleight, S., 2002).

Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces iterativ

ce se derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea în timp a

relaţiilor cu clienţii (Kaufman, M., 2001, după Căpăţînă, Al., 2008) – figura

3.6.

Realizarea celor patru etape presupune acţiunea combinată a

specialiştilor în marketing, resurse umane, cercetare - dezvoltare, finanţe şi

tehnologii informatice şi a unei infrastructuri informatice specifice, care să

permită gestiunea eficientă a datelor referitoare la clienţi, stocate în depozite

de date CRM.

Privit din punct de vedere al datelor, managementul relaţiilor cu

clienţii reprezintă o modalitate prin care o întreprindere poate „depozita”

într-un singur loc toate informaţiile despre clienţi, vânzări, marketing, suport

tehnic etc.; la aceste informaţii au acces toate persoanele din cadrul

departamentelor respective ale întreprinderii.

Un sistem informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii are

două dimensiuni (Panait, M., 2004): aplicaţii care acţionează ca o interfaţă

între client şi firmă, pe de o parte, şi instrumente de dimensionare şi

cuantificare a relaţiei stabilite între companie şi client, pe de altă parte.

Page 47: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

47

Figura 3.6 – Etapele procesului de management al

relaţiilor cu clienţii

(sursa: adaptat după Căpăţînă, Al., 2008)

În consecinţă, conceptualizarea managementului relaţiilor cu clienţii

presupune considerarea următoarelor coordonate majore (Bălan, C., 2007):

a. caracterul strategic. CRM este o strategie de afaceri.

Managementul relaţiilor cu clienţii este relevant şi profitabil pentru

organizaţie numai în măsura în care contribuie la îndeplinirea obiectivelor

organizaţiei, la generarea de valoare pentru client şi organizaţie.

b. rolul soluţiilor IT. Tehnologia informaţiei contribuie la elaborarea

şi implementarea strategiilor capabile să îndeplinească obiectivele

organizaţiei în privinţa relaţiilor cu clienţii şi a dezvoltării loialităţii acestora.

Totodată, soluţiile CRM contribuie la măsurarea performanţelor în privinţa

ETAPA I

Culegerea şi prelucrarea

datelor despre comportamentul

clienţilor şi veniturile generate

de aceştia în trecut

ETAPA II

Actualizarea continuă a

profilului nevoilor şi

exigenţelor clienţilor

ETAPA IV

Urmărirea feedback-ului

provenit de la clienţi şi analiza

eficienţei strategiei CRM

ETAPA III

Adaptarea şi îmbunătăţirea

permanentă a produselor şi

serviciilor oferite clienţilor

Page 48: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

48

aplicării strategiilor şi programelor din domeniul managementului relaţiilor

cu clienţii.

c. scopul CRM. Elaborarea şi implementarea unor strategii de

dezvoltare a loialităţii clienţilor şi de dezvoltare a unui profil de furnizor

preferat pentru organizaţia care aplică strategiile CRM au ca scop major

crearea de valoare pentru ambii parteneri ai relaţiei, respectiv furnizorul şi

clientul. Pentru a fi recunoscută şi adoptată de client, valoarea trebuie să fie

semnificativă şi relevantă din perspectiva sa.

Deoarece în literatura de specialitate nu am întâlnit o definiţie unanim

acceptată de specialişti pentru conceptul de management al relaţiilor cu

clienţii, rezultă că acest domeniu este încă într-o fază de explorare şi de

dezvoltare a conţinutului său.

Totuşi, un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe

care managementul eficace al relaţiilor cu clienţii îl are în privinţa dezvoltării

durabile a organizaţiei. Unul dintre cele mai relevante argumente care susţin

interesul managerilor şi oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul că

reducerea cu 5% a numărului de clienţi pierduţi de organizaţie poate avea ca

rezultat o creştere cu 25% până la 85% a profitului organizaţiei. Acest fapt

reflectă importanţa creşterii loialităţii clienţilor pentru existenţa şi

dezvoltarea organizaţiei, subliniind, în mod implicit, necesitatea proiectării şi

implementării unor strategii adecvate de management al relaţiilor cu clienţii

(Bălan, C., 2007).

3.3 Nivelurile managementului relaţiilor cu clienţii

Opiniile diverşilor experţi, întâlnite în literatura de specialitate, ne

prezintă conţinutul managementului relaţiilor cu clienţii structurat pe trei

niveluri:

- nivelul strategic;

- nivelul operaţional;

- nivelul analitic.

Vom prezenta în continuare consideraţii cu privire la nivelurile

managementului cu clienţii, preluate şi adaptate după autoarea Carmen

Bălan.

Nivelul strategic se referă la obiectivul major al managementului

relaţiilor cu clienţii şi la poziţionarea sa ca strategie a întreprinderii, nu doar

ca strategie funcţională.

Page 49: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

49

Se are în vedere dezvoltarea, la nivelul întreprinderii, a unei culturi

care să aibă în centrul său clientul. Orientarea spre client devine o prioritate

în strategia generală a întreprinderii.

Departamentul /compartimentul /serviciul de marketing nu trebuie să

fie singurul care să realizeze apropierea de client, prin creşterea gradului de

satisfacţie a acestuia. Promisiunea pe care întreprinderea o face clienţilor

poate fi îndeplinită integral, la nivelul aşteptărilor şi în mod continuu numai

prin integrarea orizontală a tuturor funcţiunilor acesteia şi focalizarea tuturor

resurselor în acest scop.

În cadrul fiecărei întreprinderi este necesară alinierea şi integrarea

strategiei de ansamblu cu strategia referitoare la clienţi. Atunci când apare o

ruptură între cele două strategii consecinţa se va materializa în efecte

negative la nivelul întreprinderii, ca urmare a discrepanţei dintre valoarea

oferită clienţilor şi aşteptările acestora.

Proiectarea strategiei referitoare la clienţi presupune adoptarea unor

decizii preliminare, referitoare la alegerea segmentelor şi clienţilor ţintă

pentru întreprindere. În condiţiile intensificării concurenţei între operatorii

pieţei, diferenţierea şi dobândirea avantajului competitiv reprezintă pârghiile

majore ale menţinerii şi dezvoltării întreprinderii. În conformitate cu

principiile de marketing, pe baza informaţiilor referitoare la structura pieţei,

întreprinderea selectează segmentele şi /sau nişele relevante, în funcţie de

gradul de atractivitate a fiecărui segment şi de competitivitatea întreprinderii

pe acel segment.

În anii '80 şi '90, promovarea viziunii de marketing presupunea

satisfacerea nevoilor clienţilor ţintă şi generarea de profit pentru

întreprindere, pe baza strategiilor de poziţionare şi de mix de marketing,

elaborate în funcţie de particularităţile segmentelor de piaţă vizate.

Dezvoltarea conceptelor de segmentare, ţintire şi poziţionare a însemnat

reorientarea întreprinderilor de la abordarea pieţei în integralitatea sa,

respectiv a „pieţei de masă”, la strategiile de ţintire şi poziţionare elaborate în

funcţie de caracteristicile segmentelor alese de întreprindere ca ţintă. Apariţia

şi dezvoltarea conceptului distinct de management al relaţiilor cu clienţii,

precum şi proiectarea de soluţii software CRM au determinat creşterea

gradului de focalizare a strategiei întreprinderii în privinţa clienţilor. În afară

de strategia dedicată unui anumit segment ţintă, întreprinderile au început să

proiecteze strategii şi programe care vizează dezvoltarea relaţiilor cu anumiţi

clienţi majori. Astfel, pe parcursul câtorva decenii, s-a produs tranziţia de la

„marketingul de masă”, la marketingul „unu – la - unu” (Peppers, Rogers,

1993).

Managementul relaţiilor cu clienţii are la bază buna cunoaştere a

clientului şi caracteristicilor specifice ale cererii şi comportamentului său de

cumpărare.

Page 50: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

50

Specialiştii recomandă ca obiectivele şi strategiile întreprinderii în

privinţa clienţilor să fie diferenţiate în funcţie de durata relaţiilor cu clientul,

de produsele /mărcile sale, precum şi în funcţie de profitabilitatea clienţilor

pentru întreprindere.

Profitabilitate mare

Fluturii · concordanţă între oferta companiei şi

nevoile clientului

· potenţial mare de profit

Acţiuni

· urmărirea obiectivului de a asigura

satisfacţia tranzacţională, nu loialitatea

atitudinală

· valorificarea numai pe perioada în

care clienţii sunt activi

· provocarea majoră constă în

încetarea investiţiei suficient de curând

Profitabilitate mare

Prietenii adevăraţi · concordanţă între oferta companiei şi

nevoile clientului

· cel mai mare potenţial de profit

Acţiuni

· comunicarea constantă, dar nu foarte

frecventă

· dezvoltarea loialităţii atitudinale şi

comportamentale

· încântarea clienţilor, pentru ai

proteja şi menţine

Profitabilitate mică

Străinii · corespondenţă limitată între oferta

companiei şi nevoile clientului

· cel mai mic potenţial de profit

Acţiuni

· evitarea investiţiilor în aceste relaţii

· obţinerea de profit din orice tranzacţie

Profitabilitate mică

Lipitorile · corespondenţă limitată între oferta

companiei şi nevoile clientului

· potenţial mic de profit

Acţiuni

· cuantificarea mărimii şi ponderii în

cumpărările efectuate de client

· în cazul unei ponderi mici în

cumpărările clientului, se va urmări

diversificarea produselor oferite

clientului şi promovarea de produse

cu valoare adăugată şi preţ mai mari

· în cazul în care mărimea cumpărărilor

este mică, se va impune un control strict

al costurilor

Clienţi pe termen scurt Clienţi pe termen lung

Figura 3.7 – Tipologia clienţilor şi tipologia strategiilor adecvate

(sursa: Reinartz, Kumar, 2002, adaptat după Bălan, C., 2007)

În figura 3.7 sunt prezentate recomandări privind acţiunile ce pot fi

întreprinse în scopul rentabilizării activităţii întreprinderii, în funcţie de

tipologia clienţilor săi.

În conformitate cu filozofia managementului relaţiilor cu clienţii, nu

este suficient ca întreprinderea să se orienteze către piaţă. Este necesar ca

aceasta să îşi concentreze atenţia asupra clientului privit în mod individual,

asupra aşteptărilor sale. Ca urmare, dezvoltarea, menţinerea şi actualizarea

Page 51: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

51

bazelor de date referitoare la clienţi sunt acţiuni care dobândesc o importanţă

majoră în procesul de fundamentare a strategiilor şi programelor CRM.

Întreprinderea furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabilă

să îi ofere valoare şi soluţii pe termen lung. Tranzacţiile au un rol secundar,

prioritară fiind relaţia cu clientul şi fluxul profiturilor nete generate de client,

pe parcursul întregii durate a colaborării.

Nivelul operaţional vizează diferitele proiecte de automatizare a

activităţilor de vânzări, servicii şi marketing, precum şi canalele de

comunicare cu clienţii.

Furnizorii de soluţii software oferă o gamă largă de soluţii CRM care

au rolul de automatizare a funcţiilor de marketing, vânzări şi servicii.

Automatizarea funcţiei de marketing are în vedere următoarele

activităţi:

a. segmentarea clienţilor

Bazele de date referitoare la clienţi constituie o adevărată mină de aur

pentru întreprindere. Prin intermediul tehnicilor de tip „data mining”, datele

sunt transformate în informaţii relevante pentru fundamentarea strategiilor

referitoare la client. Sistematizarea datelor şi identificarea profilurilor de

clienţi permit segmentarea portofoliului de clienţi al întreprinderii. În acelaşi

timp, în afară de strategiile care vizează segmente de clienţi, întreprinderea

poate elabora strategii şi programe cu un grad foarte mic de agregare,

respectiv focalizate pe un singur client, de regulă un client major sau având

un potenţial semnificativ pentru aceasta.

b. managementul unei campanii de comunicare

Soluţiile software asigură coordonarea activităţilor desfăşurate de

diferiţii specialişti care contribuie la proiectarea şi realizarea unei campanii

de comunicare. De asemenea, soluţiile CRM automatizează procesul de

evaluare a performanţelor unei campanii.

c. răspunsul la solicitările clienţilor

Acţiunile clientului declanşează un anumit răspuns din partea

întreprinderii furnizoare. De exemplu, să considerăm un e-mail transmis de o

întreprindere, pentru a solicita informaţii despre oferta furnizorului. Ca

urmare a acestui e-mail, este iniţiat un proces de vânzare - cumpărare, care

debutează cu o scrisoare de mulţumire adresată clientului potenţial, pentru

cererea de ofertă. În esenţă, acţiunile iniţiate de client vor genera un anumit

răspuns din partea furnizorului, care poate fi automatizat într-o anumită

proporţie, chiar dacă nu integral.

Automatizarea forţei de vânzare a întreprinderii presupune

următoarele activităţi:

a. managementul oportunităţilor

Aplicaţiile CRM sunt utile în procesul de calificare a întreprinderilor

prospectate şi alocare a lor pe membri ai forţei de vânzare. De asemenea, au

Page 52: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

52

rolul de a facilita previziunea vânzărilor, atât pe baza datelor istorice privind

comportamentul de cumpărare al clientului, cât şi a estimărilor personalului

de vânzări privind potenţialul viitor al clientului.

b. managementul contactelor

Soluţiile software oferă funcţionalităţi multiple pentru gestionarea

contactelor şi a comunicării cu clientul. Printre cele mai frecvente exemple se

înscriu formarea automată a numărului de telefon, menţinerea automată a

calendarului agentului /consultantului de vânzări şi redactarea automată a

unui e-mail personalizat.

c. generarea ofertelor

Agentul /consultantul de vânzări poate elabora o ofertă pentru un

prospect într-un interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluţiilor CRM.

Astfel, este necesară doar introducerea de către agent /consultant a unor date

cum sunt codurile produselor, volumele, numele clientului şi cerinţele

privind livrarea, pe baza cărora soluţia software calculează şi oferă o cotaţie

de preţ.

d. stabilirea configuraţiei soluţiei pentru client

Selecţia unor componente şi atribute ale ofertei care să vină în

întâmpinarea cerinţelor clientului potenţial se poate realiza cu ajutorul

soluţiilor informatice de automatizare. Sunt combinate diferitele opţiuni

posibile astfel încât să fie evitate incompatibilităţile şi să fie oferite

beneficiile solicitate de client.

În ceea ce priveşte serviciile, soluţiile software CRM pot coordona

fluxurile de comunicare care sunt specifice diferitelor canale utilizate de

întreprindere. Astfel, se pot automatiza următoarele activităţi:

a. operaţiunile desfăşurate de centrele de telemarketing şi centrele de

contact

Unul dintre posibilele exemple de automatizare este răspunsul vocal

interactiv. Clienţii ascultă un meniu cu instrucţiuni şi pot alege opţiunea

dorită, selectând un anumit număr prin apăsarea unei taste a telefonului fie

vocal.

b. serviciile furnizate prin intermediul Internetului

În cazul echipamentelor tehnice, pe site-ul întreprinderii furnizoare,

pot fi prezentate cărţi tehnice, instrucţiuni pentru depanări realizabile fără

ajutorul unui specialist al furnizorului etc. Totodată, în viitorul apropiat,

conectarea la Internet a unor echipamente cum sunt aparatele de aer

condiţionat sau aparatele frigorifice va face posibilă identificarea directă de

către specialişti a disfuncţionalităţilor tehnice şi eventual repararea de la

distanţă a produselor respective.

c. activităţile partenerilor

În cazul utilizării unor canale indirecte, soluţiile CRM şi portalurile pe

Web pot asigura coordonarea activităţilor partenerilor întreprinderii din

canalele de marketing. Sunt gestionate astfel informaţii referitoare la

Page 53: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

53

întreprinderile prospectate, comenzi, stocuri disponibile, informaţii despre

produse etc.

Nivelul operaţional al CRM constituie un domeniu de investiţii majore

pentru întreprinderi, investiţii materializate în centre de telemarketing, centre

de contact cu clienţii, sisteme de automatizare a forţei de vânzare etc.

Din acest motiv, s-au înfiinţat şi dezvoltat numeroşi furnizori de soluţii

CRM, care oferă astăzi întreprinderilor interesate o gamă largă de aplicaţii

capabile să sporească eficienţa şi eficacitatea la nivel operaţional.

Nivelul analitic constă, în principal, în măsurarea performanţelor

întreprinderii în relaţiile cu clienţii, analiza informaţiilor referitoare la clienţi

şi fundamentarea pe baza informaţiilor, a celor mai adecvate strategii şi

tactici de creare şi dezvoltare a acestor relaţii.

Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt

următoarele:

a. identificarea clienţilor

Managementul relaţiilor cu clienţii presupune din partea întreprinderii

culegerea şi stocarea de date de identificare a fiecărui client.

Se diferenţiază două categorii majore de date pe care se bazează

identificarea clienţilor:

- datele de bază: numele persoanei (în cazul clienţilor persoane fizice),

denumirea întreprinderii (în cazul clienţilor persoane juridice), adresa;

- date suplimentare: data naşterii (pentru persoanele fizice), data

înfiinţării (pentru clienţii organizaţionali), naţionalitatea, sectorul de

activitate, numărul de telefon, adresa de e-mail, forma juridică, numărul de

înregistrare a firmei.

Datele de identificare sunt stocate într-o bază de date centrală, pentru a

fi utilizate de toate departamentele întreprinderii furnizoare. Aceste date

trebuie să fie actualizate permanent, în funcţie de schimbările pe care le

sesizează fiecare departament, în cursul comunicării cu clientul. Calitatea

datelor introduse în baza de date centrală este extrem de importantă pentru

întreprindere, în vederea asigurării calităţii relaţiei cu clientul şi a reducerii

costurilor datorate erorilor în privinţa înregistrării datelor (returnarea

scrisorilor şi coletelor poştale, datorită unor date incorecte privind numele şi

adresa; iritarea clientului şi generarea unei atitudini negative, în cazul

repetării unei erori în privinţa numelui sau altor date de identificare etc.).

b. stabilirea profilurilor clienţilor

Identificarea clienţilor (culegerea şi stocarea datelor de identificare a

fiecărui client) reprezintă o activitate necesară, dar nu suficientă pentru

elaborarea unor strategii adecvate de management al relaţiilor cu clienţii.

Adaptarea strategiei la fiecare client este posibilă atunci când întreprinderea

deţine date şi informaţii despre comportamentul clientului în calitate de

cumpărător, utilizator, persoană sau organizaţie. Stabilirea profilurilor

Page 54: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

54

clienţilor din portofoliul întreprinderii se realizează cu ajutorul unor variabile

referitoare la următoarele aspecte principale:

- valoarea clientului pentru întreprindere: valoarea anuală a

cumpărărilor realizate de client, cota de client, valoarea netă actualizată a

profitului generat pe perioada estimată a derulării relaţiei cu clientul (2 – 5

ani sau mai mulţi ani);

- comportamentul de cumpărare: tipologia produselor cumpărate de

client, cantităţile comandate, frecvenţa comenzilor, comportamentul privind

efectuarea plăţilor (seriozitatea, modalitatea de plată, intervalul de decontare

etc.);

- comunicarea dintre furnizor şi client: canalele de comunicare

utilizate şi respectiv cele preferate de client (telefon, Internet etc.), tipurile de

mesaje la care a răspuns favorabil; comportamentul de utilizare a diferitelor

canale de comunicare (de exemplu, în cazul Internetului, pagina utilizată

pentru a intra /ieşi pe /din site-ul întreprinderii furnizoare, durata vizitei, care

au fost paginile vizitate de client, bannerele care i-au captat interesul etc.);

- satisfacţia clientului: gradul de satisfacţie faţă de produsele,

serviciile, personalul întreprinderii, gradul de satisfacţie faţă de comunicarea

cu aceasta;

- stilul de viaţă (în cazul clienţilor persoane fizice): activităţile,

interesele şi opiniile clientului etc.

c. analiza datelor

În cadrul managementului relaţiilor cu clienţii este necesară găsirea

răspunsului la o serie de întrebări referitoare la următoarele aspecte:

- modul în care clienţii pot fi distribuiţi în grupe omogene, care să

răspundă similar la strategiile şi programele de dezvoltare a relaţiilor cu

aceştia;

- identificarea clienţilor din portofoliul întreprinderii care ar trebui să

constituie ţinta unei anumite campanii de marketing direct;

- evaluarea calităţii listelor externe care includ date despre clienţii

prospectaţi, pe care i-ar putea lua în considerare întreprinderea;

- măsurarea gradului de retenţie a clienţilor, evaluarea probabilităţii de

terminare a relaţiei;

- stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienţilor şi

la care aceştia ar reacţiona pozitiv, în cadrul unor strategii de tip „cross -

selling”;

- identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului în

baza unei strategii de „up - selling”, în cadrul categoriilor de produse pe care

clientul deja le cumpără de la întreprindere, în vederea creşterii valorii

cumpărăturilor acestuia;

- măsurarea eficacităţii campaniilor de marketing.

Activitatea de analiză a datelor se confruntă cu o provocare majoră,

constând în creşterea volumului de date care trebuie să fie analizate şi în

Page 55: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

55

micşorarea intervalului de timp în care trebuie să fie realizată analiza. În

afară de tehnicile de analiză statistică clasice, care şi-au dovedit valoarea şi

viabilitatea, întreprinderile pot să recurgă la tehnici de tip „data mining” („de

minerit în date”), printre care se înscriu: reţelele neurale, regulile de asociere,

arborii decizionali, raţionamentul bazat pe cazuri etc.

d. evaluarea efectelor activităţilor de marketing

Printre aspectele majore care fac obiectul evaluării efectelor

activităţilor de marketing se înscriu următoarele:

- eficacitatea procesului de vânzare. Este analizată succesiunea

activităţilor din cadrul procesului de vânzare, de la identificarea unor clienţi

potenţiali, până la transformarea lor în clienţi activi, continuând cu

menţinerea lor în portofoliul întreprinderii şi creşterea valorii fiecărui client

pentru furnizor.

- eficacitatea selecţiei clienţilor. Un aspect major este identificarea

celei mai adecvate ţinte pentru o anumită campanie de marketing şi vânzări.

Din perspectiva managementului relaţiilor cu clienţii, este necesară alocarea

resurselor, astfel încât să fie generate cele mai bune rezultate pentru

întreprindere. Pe baza analizei datelor ce se află la dispoziţia sa,

întreprinderea trebuie să adopte cea mai adecvată decizie privind: segmentele

/nişele ţintă, ponderea dorită în portofoliul de clienţi şi în vânzări /profit;

resursele alocate fiecărui segment; raportul dintre activităţile de atragere a

unor noi clienţi şi cele de menţinere, respectiv de dezvoltare a valorii

clienţilor existenţi în portofoliu.

- contribuţia activităţilor de marketing la valoarea clientului. Unul

dintre cei mai importanţi indicatori ai valori clientului este valoarea netă

actualizată a fluxului de profit generat de un client pe parcursul relaţiei sale

cu furnizorul. Nivelul analitic al managementului relaţiei cu clienţii include

şi măsurarea performanţelor strategiilor şi programelor de marketing,

respectiv evaluarea contribuţiei lor la creşterea valorii profitului generat de

client pe parcursul „vieţii sale” alături de furnizor.

Îndeplinirea obiectivelor în domeniul managementului relaţiilor cu

clienţii presupune armonizarea la nivelul întreprinderii furnizoare, a celor trei

niveluri prezentate: de natură strategică, operaţională şi respectiv analitică.

De asemenea, înainte de a decide în privinţa soluţiilor informatice

CRM pe care le va utiliza, întreprinderea trebuie să-şi clarifice obiectivele şi

strategiile referitoare la relaţiile cu clienţii, pentru a evita risipirea resurselor

sale şi în mod prioritar pentru a creşte eficacitatea acţiunilor de marketing.

Page 56: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

56

3.4 Crearea satisfacţiei, a fidelităţii şi

entuziasmului clienţilor

Într-un mediu de afaceri în care concurenţa devine pe zi ce trece mai

agresivă, globală şi transconvenţională, obiectivele de piaţă ale

întreprinderilor s-au schimbat aproape în toate cazurile.

În figura 3.8 sunt prezentate cele trei paliere pe care, în timp, s-a situat

relaţia dintre întreprindere (producător sau distribuitor) şi clienţii săi.

III Entuziasmul clientului

- întreprinderea surprinde clientul prin anticiparea nevoilor

exprimate sau chiar prin crearea celor neexprimate;

- clientul are o legătură emoţională strânsă cu oferta

întreprinderii, care devine parte a existenţei sale.

II Fidelitatea clientului

- între întreprindere şi client se stabileşte o

relaţie stabilă, pe termen lung; întreprinderea

este sigură de loialitatea clientului;

- clientul are încredere în oferta întreprinderii.

I Satisfacerea clientului

- întreprinderea înţelege şi satisface

nevoile exprimate ale clientului

Figura 3.8 – Cele trei niveluri de angajare ale clientului

În primii ani de manifestare a marketingului relaţional, în prim planul

strategiilor de marketing al întreprinderilor se situa atragerea de noi clienţi

şi realizarea satisfacţiei acestora.

Satisfacţia consumatorului este atinsă atunci când cele mai importante

aşteptări (speranţe) ale acestuia sunt îndeplinite de către întreprindere.

Având în vedere ca relaţiile de afaceri sunt, în primul rând, relaţii

interumane, orientarea către rezolvarea problemelor clienţilor reprezintă

soluţia desfăşurării unei activităţi profitabile. În acest sens, important este ca

nu numai departamentul de marketing al întreprinderii, ci întregul personal al

acesteia să aibă o mentalitate, o „cultură de marketing” al cărei sens este

satisfacerea consumatorului.

Satisfacţia este rezultatul resimţit de un cumpărător în urma relaţiei

sale cu o întreprindere ale cărei performanţe s-au ridicat la nivelul

aşteptărilor. Cumpărătorii sunt satisfăcuţi atunci când aşteptările lor sunt

împlinite şi încântaţi atunci când acestea sunt depăşite. Clienţii satisfăcuţi vor

Page 57: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

57

deveni fideli, vor cumpăra în cantitate mai mare, vor fi mai puţin influenţaţi

de preţ şi vor prezenta altor persoane întreprinderea furnizoare într-o lumină

favorabilă. În marketing se consideră că este mai costisitor să atragi noi

cumpărători decât să-i reţii pe cei existenţi. Satisfacerea consumatorilor are

efecte benefice atât pentru aceştia cât şi pentru ofertant.

Un consumator satisfăcut (Brezai, L., Drăgan, C., 2006):

- va repeta actul de cumpărare, transformându-se în client;

- va transmite sentimentul post - cumpărare de satisfacţie şi altora

(prieteni, rude, colegi), punând într-o lumină favorabilă firma ofertantă;

- îi creşte încrederea în sine privind alegerea făcută;

- acordă o mai mică atenţie produselor concurente şi publicităţii făcute

acestora.

Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte:

- câştigarea şi transformarea acestuia în client;

- sporirea volumului de vânzări (şi implicit a profitului) prin lărgirea

pieţei (cumpărătorilor) ca urmare a acţiunilor promoţionale realizate de către

consumatorul satisfăcut;

- crearea unei imagini favorabile şi notorietăţii, a prestigiului pe piaţă.

Multe produse au apărut pe piaţă ca simplu efect al orientării

întreprinderilor spre obţinerea satisfacţiei consumatorilor.

Unele întreprinderi, mai adaptate mediului concurenţial în care îşi

desfăşoară activitatea, au depăşit etapa realizării satisfacţiei consumatorilor şi

au început să se concentreze pe fidelizarea clienţilor. Se stabileşte astfel o

relaţie de vârf între consumator şi oferta întreprinderii.

Fidelizarea clienţilor cuprinde ansamblul măsurilor unei întreprinderi

prin care se urmăreşte orientarea pozitivă a intenţiilor comportamentale ale

clienţilor actuali şi ale clienţilor viitori faţă de un ofertant şi /sau oferta

/prestările acestuia pentru a obţine o stabilizare, respectiv dezvoltare, a

relaţiilor cu aceşti clienţi. (Bruhn, M., 2001)

Fidelizarea clienţilor este un proces complex, de durată. Ea are în

vedere următoarele caracteristici:

- se focalizează pe construirea şi derularea relaţiilor de afaceri în mod

deosebit cu clienţii existenţi;

- relaţiile cu clienţii actuali trebuie să fie analizate, planificate,

realizate şi controlate sistematic;

- se au în vedere relaţiile de afaceri pe termen lung;

- se are în vedere diversificarea relaţiilor de afaceri;

- se urmăreşte maximizarea valorii viitoare a clienţilor.

Fidelitatea /loialitatea clienţilor corespunde unui nivel superior al

angajării acestora faţă de întreprindere.

Întreprinderile au la îndemână o varietate de modalităţi prin care să îşi

fidelizeze clienţii. Astfel, amintim:

Page 58: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

58

- fidelizarea emoţională – se realizează prin satisfacerea aşteptărilor

clientului de către o ofertă orientată spre client şi prin mulţumirea clientului

faţă de performanţa ofertantului;

- fidelizarea prin condiţionare economică – se realizează prin

aprecierea de către client ca fiind dezavantajoasă orice migrare către un alt

ofertant, datorită costurilor acesteia; costurile suplimentare ale migrării nu

sunt întotdeauna reale, dar determinarea lor este deseori anevoioasă şi se

apelează la o apreciere subiectivă; astfel, se ajunge la loialitate faţă de

ofertantul iniţial;

- fidelizarea contractuală – se realizează prin clauzele contractelor de

vânzare – cumpărare ce se încheie între întreprindere şi client;

- fidelizarea tehnico – funcţională – se realizează datorită unei

anumite dependenţe între caracteristici tehnice, funcţionale ale produsului de

bază şi cel complementar.

Din explicarea modalităţilor de fidelizare a clienţilor rezultă

următoarele:

- fidelizarea prin metode economice, contractuale, tehnico –

funcţionale oferă clientului un anumit grad de libertate de decizie; dacă în

derularea afacerii clientul va fi nemulţumit de anumite aspecte ale relaţiei cu

întreprinderea ofertantă, probabilitatea ca acesta să migreze spre un alt

ofertant este destul de mare;

- fidelizarea emoţională se bazează pe libera decizie a clientului; el

este cel care, urmare nivelului înalt al satisfacţiei resimţite, decide în mod

conştient să revină pentru noi cumpărări.

Rezultă că principala modalitate de fidelizare a clienţilor trebuie să fie

cea emoţională. Concomitent pot fi folosite şi celelalte metode de fidelizare a

clienţilor.

Metodele menţionate presupun folosirea unor instrumente pentru

realizarea fidelizării consumatorilor.

În tabelul 3.3 este redat sintetic instrumentarul folosit în activitatea de

fidelizare a clienţilor.

Instrumentele prezentate ne arată că există numeroase posibilităţi de

sprijinire a activităţii de fidelizare a clienţilor. Fiecare întreprindere, pe baza

unei analize riguroase, va alege din acestea doar acele instrumente care se

potrivesc cel mai bine cu structura clienţilor săi.

Măsurile de fidelizare a clienţilor trebuie elaborate, implementate şi

controlate în totalitatea lor, integrat şi nu aplicate separat.

Page 59: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

59

Tabelul 3.3

Tablou sinoptic al instrumentelor de fidelizare a clienţilor

Acţiunea

principală

Focalizarea pe

interacţiune

Focalizarea pe

satisfacţie

Focalizarea pe

barierele în calea

migrării

Domeniul

instrumental

Politica de

produs Dezvoltarea în

comun a produselor

Internalizare

/Externalizare

Oferte

personalizate

Standarde de

calitate

Standarde

pentru servicii

Servicii

suplimentare

Desing special

al produselor

Garanţii de

performanţă

Standarde tehnice

speciale

Value – added –

service

Politica de preţ Carduri de client

(în cazul acţiunii de

colectare de

informaţii

Garanţii legate

de preţuri

Formarea

preţului astfel

încât să satisfacă

clientul

Sisteme de rabaturi

şi bonusuri

Diferenţierea

preţurilor

Stabilirea

preţurilor pentru

pachete de produse

Stimulente

financiare

Carduri de client

(în cazul acordării de

rabaturi)

Politica de

comunicare Direct mail

Event marketing

Online marketing

Contacte proactive

cu clienţii

Numele de serviciu

Forumuri, consilii

ale clienţilor

Cluburi de

clienţi

Reviste ale

clienţilor

Marketing

telefonic

Managementul

reclamaţiilor

Comunicarea

personală

Mailinguri prin

care se transmit

informaţii

personalizate,

valoroase pentru

client

Construirea unor

canale de

comunicare speciale

Politica de

distribuţie Jocuri pe internet

Jocuri cu câştiguri

Product Sampling

Vizitarea fabricii

Comenzi online

Vânzarea pe

bază de catalog

Livrarea directă

Abonamente

Ubicuitate

Alegerea orientată

spre client a

amplasamentelor

(sursa: Bruhn, M., 2001)

Page 60: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

60

Întreprinderile trebuie să manifeste un interes sporit faţă de

determinarea coeficientului de fidelitate al clienţilor şi să caute metode de a

creşte nivelul acestuia. În acest sens există o serie de activităţi ce trebuie

luate în considerare de către managerii întreprinderilor care adoptă o

orientare către clienţi:

- să definească şi să evalueze indicele (rata) de atragere de noi clienţi şi

de păstrare /retenţie al clienţilor existenţi;

- să identifice cauzele care duc la reducerea numărului de clienţi şi să

găsească mijloacele de combatere a acesteia;

- să estimeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor;

- să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de migrare şi

să conceapă programe de stopare a migrării clienţilor către concurenţă;

- să asculte în permanenţă ceea ce spun clienţii şi să folosească în

propriul interes informaţiile primite.

Nivelul final de angajare al clientului îl constituie entuziasmul

clientului. În această etapă, întreprinderea nu doar satisface nevoile

exprimate ale consumatorilor şi stabileşte cu aceştia relaţii strânse, de

încredere, pe termen lung, ci îşi surprinde clienţii prin anticiparea şi chiar

crearea nevoilor şi dorinţelor lor. Clienţii, la rândul lor, dezvoltă o legătură

emoţională puternică cu oferta întreprinderii care, astfel, devine parte din

viaţa lor.

În multe cazuri, în acest nivel de angajare, clienţii ajung să promoveze

în mod entuziast, dezinteresat, oferta întreprinderii.

*

* *

Cele prezentate conduc la concluzia că, în prezent, întreprinderile care

doresc să-şi consolideze poziţia pe o piaţă concurenţială globalizată, să-şi

asigure o dezvoltare profitabilă trebuie să-şi focalizeze strategiile de afaceri

în mod deosebit asupra clienţilor.

Managerii întreprinderilor moderne recunosc însuşirea de vizionar al

lui Peter Drucker care, afirma că în centrul strategiei oricărei firme se

situează clientul.

Având ca scop crearea unor relaţii profitabile şi de durată cu clienţi

individuali, ca alternativă viabilă la mesajele mult prea generale trimise unei

audienţe de masă, CMR reprezintă o modalitate prin care întreprinderile îşi

pot restructura strategia în vederea dobândirii unui avantaj competitiv

substanţial.

Dacă este aplicat corect, managementul relaţiilor cu clienţii generează

o serie importantă de beneficii (Brezai, L., Drăgan, C., 2006), precum:

- promovează relaţii cu clienţii priviţi individual, în locul adresării

către segmente largi;

Page 61: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

61

- îmbunătăţeşte selectarea publicului – ţintă;

- permite evaluarea profitabilităţii clienţilor ca indivizi şi ca segmente

de consumatori;

- îngăduie companiilor să concureze prin serviciu, nu prin preţ;

- permite măsurarea în detaliu a eficienţei campaniilor;

- previne supraevaluarea clienţilor fără perspectivă şi subestimarea

clienţilor cu potenţial mare;

- prin mai buna comunicare cu clienţii, creşte gradul de loialitate al

acestora.

Dezvoltarea tehnologiei informaţiei a pus la dispoziţie sisteme

integrate prin care cantităţi însemnate de date pot fi colectate şi procesate, iar

acele întreprinderi dispuse să investească în tehnologie pot să trateze cu

clienţii la nivel individual şi nu cu segmente de masă ale acestora.

În economia contemporană multe întreprinderi sunt hotărâte să creeze

legături trainice şi de durată cu clienţii lor; modul de gestionare a acestora,

realizat cu ajutorul noilor tehnologii ale informaţiei (managementul relaţiilor

cu clienţii), constituie un factor decisiv al creşterii competitivităţii şi

profitabilităţii întreprinderii.

Cu certitudine, orientarea spre client reprezintă dezideratul major al

întreprinderilor secolului XXI.

Page 62: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

62

Capitolul 4

UTILIZAREA TEHNOLOGIEI INFORMAŢIEI

ÎN MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

4.1 Importanţa utilizării tehnologiei informaţiei

După cum a reieşit din capitolul anterior, managementul relaţiilor cu

clienţii reprezintă un element major al strategiei de afaceri a întreprinderii

moderne, care se bazează pe crearea şi dezvoltarea unor relaţii personalizate

cu clienţii în scopul creşterii gradului de satisfacţie al acestora şi al

competitivităţii şi profitabilităţii întreprinderii.

Întreprinderile trebuie să-şi privească clienţii ca pe un adevărat capital,

care trebuie gestionat astfel încât să fie maximizată valoarea sa. Ele trebuie

să-şi redefinească strategiile de marketing pentru a creşte valoarea obţinută

pe cele trei niveluri de angajare a clienţilor: satisfacere, fidelizare şi

entuziasm. Marketingul a trecut de la o perioadă în care se încerca

maximizarea profitului din fiecare tranzacţie cu clienţii la o perioadă în care

se urmăreşte maximizarea profitului în cadrul fiecărei relaţii personalizate cu

un client.

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaţiei îi revine

un rol fundamental – ea determină relaţii strânse între întreprindere şi clienţii

săi, posibilitate facilitată de apariţia bazelor de date, sistemelor informatice

integrate, depozitelor de date, aplicaţiilor oferite de Internet, etc.

În practică, managementul relaţiilor cu clienţii implică achiziţia unor

echipamente hardware şi programe informatice care să permită

întreprinderilor să colecteze informaţii detaliate despre clienţi; printr-o

gestiune eficientă a acestora, întreprinderile îşi pot îmbunătăţi metodele şi

tehnicile de atragere, satisfacere, fidelizare şi dezvoltare a relaţiilor cu

clienţii.

Principalele avantaje ale utilizării tehnologiei informaţiei în

managementul relaţiilor cu clienţii (Nistor, R., Căpăţînă, Al., 2005) sunt:

Capacitatea de a contacta un număr mare de prospecţi;

Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite şi tehnologiile web

permit schimbul de informaţii cu clienţii în timp real;

Page 63: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

63

Reactivitate crescută: capacitatea de a observa orice modificare a

cererii şi a reacţiona printr-o adaptare a ofertei;

Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale

ale clienţilor;

Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu

clienţii: fiecare interacţiune cu clienţii prin intermediul tehnologiilor

web şi multimedia reprezintă o ocazie favorabilă pentru firmă de a

formula noi oferte personalizate.

4.2 Bazele de date cu clienţii

În marketingul modern, platformelor IT destinate gestiunii relaţiilor cu

clienţii le revine un rol de o importanţă capitală. Bazele de date clienţi

reprezintă fundamentul acestor platforme.

O bază de date cu clienţii este un ansamblu de informaţii detaliate

despre clienţii existenţi sau cei potenţiali, organizat în aşa fel încât să fie

actual, accesibil şi utilizabil în interesul întreprinderii.

Nu puţine sunt întreprinderile în care încă se face confuzie între baza

de date cu clienţii şi lista cu date de contact despre aceştia. Dar, în timp ce

lista conţine doar nume, adrese şi numele de telefon /adrese de mail, baza de

date conţine un număr considerabil de informaţii pe care întreprinderile le

culeg şi le acumulează în timp.

La modul ideal, o bază de date clienţi ar trebui să cuprindă, pe lângă

lista cu date de contact, şi următoarele informaţii:

- date despre membrii echipelor de cumpărare (nume, vârstă, date de

naştere, venit, activităţi, hobby-uri, interese şi orientări socio-economice,

politice);

- evidenţa achiziţiilor din trecut ale clienţilor;

- situaţia la zi a contractelor în derulare;

- estimarea cotei clientului în totalul desfacerilor întreprinderii;

- estimarea cotei întreprinderii în totalul necesarului clientului;

- întreprinderi furnizoare concurente;

- estimarea punctelor forte şi slabe în competiţia cu alţi furnizori;

- mediile de informare preferate pe anumite pieţe;

- practici şi politici de vânzare relevante.

Cele mai importante informaţii ce trebuie incluse în bazele de date se

referă la istoricul achiziţiilor fiecărui client, pe baza cărora se pot previziona

nevoile sale viitoare. De asemenea, în elaborarea strategiilor de marketing, se

poate beneficia de valoarea informaţiilor demografice, psihografice furnizate

de fiecare client. Baza de date clienţi trebuie apoi menţinută şi actualizată de

Page 64: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

64

specialişti în marketing şi IT, însă utilizarea informaţiilor din baza de date de

marketing este sarcina cea mai dificilă a acestora, care implică descoperirea

unor tendinţe în comportamentul clienţilor, noi posibilităţi de segmentare şi

noi oportunităţi pe piaţă.

Utilizarea bazei de date are în vedere realizarea următoarelor

probleme cu care se confruntă întreprinderea:

• identificarea potenţialilor clienţi; în multe cazuri întreprinderile îşi

creează posibilităţi de identificare a clienţilor viitori folosind publicitatea cu

răspuns (număr de telefon netaxabil, mail, talon returnabil timbrat la

furnizor). Baza de date se generează pornind de la răspunsurile primite. Cei

mai promiţători potenţiali clienţi din baza astfel creată vor fi apoi contactaţi

folosind diverse mijloace, cu speranţa că vor putea fi transformaţi în clienţi

efectivi;

• luarea deciziei cu privire la care dintre clienţi ar trebui stimulaţi

prin oferte speciale; întreprinderile stabilesc anumite criterii pentru

descrierea clientului ideal căruia i se adresează un anumit produs /serviciu

din oferta sa, apoi îi vor căuta în baza de date pe cei care se apropie cel mai

mult de descrierea respectivă. Doar acei clienţi vor fi contactaţi şi, pe baza

evidenţei ratelor de răspuns li se vor putea adresa oferte speciale (reduceri de

preţ, oferirea ca bonus a unor produse /servicii complementare, a service-ului

gratuit etc.);

• creşterea gradului de fidelizare a clienţilor; întreprinderile, folosind

informaţii aparent mai puţin importante din baza de date (date de naştere,

hobby-uri etc.), pot stimula interesul şi loialitatea clienţilor prin trimiterea de

felicitări, reviste şi broşuri interesante, cupoane de reducere etc.;

• reactivarea achiziţiilor clienţilor; periodic sau cu anumite ocazii,

întreprinderile, folosind diverse mijloace, pot reaminti clienţilor despre

ofertele lor, precum şi despre anumite oferte promoţionale;

• evitarea unor greşeli faţă de clienţi (oferirea de servicii standard

unor clienţi foarte importanţi, transmiterea pe canale diferite a unor

informaţii contradictorii către acelaşi client etc.).

Specialiştii în management şi marketing apreciază că întreprinderile îşi

pot asigura un avantaj competitiv considerabil dacă deţin o bază de date

proprie, protejată ca proprietate intelectuală.

Am arătat importanţa pe care o are folosirea unei baze de date clienţi;

deci partea bună a marketingului cu baze de date. În lucrarea „Managementul

marketingului”, autorii Philip Kotler şi Kevin Lane Keller evidenţiază şi

„partea negativă a marketingului cu baze de date”.

Patru sunt problemele care ar putea împiedica o firmă să folosească în

mod eficace marketingul relaţiilor cu clienţii (Kotler, Ph., Keller, K.L. 2008).

Page 65: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

65

Prima ar fi că investiţia necesară pentru crearea şi întreţinerea unei

baze de date cu clienţii – investiţia în calculatoare şi software, programe de

analiză, legături de comunicaţii şi personal specializat – poate fi destul de

mare. Culegerea datelor adecvate nu-i deloc o treabă uşoară: gândiţi-vă că

trebuie acoperite toate ocaziile de interacţiune dintre firmă şi client!

Construirea unei baze de date despre clienţi riscă să nu fie rentabilă în

următoarele cazuri: (1) acolo unde produsul nu se cumpără decât o dată în

viaţă (de exemplu: un pian cu coadă); (2) acolo unde clienţii nu manifestă

aproape de loc fidelitate faţă de o marcă (adică fluctuaţia clienţilor este foarte

mare); (3) acolo unde unitatea de produs vândută este foarte mică (de

exemplu: un baton de ciocolată); (4) acolo unde costul de culegere a

informaţiilor este prea mare.

A doua problemă o reprezintă dificultatea de a determina pe toată

lumea din firmă să se concentreze pe client şi să folosească informaţiile

disponibile. Angajaţilor li se pare mult mai uşor să practice mai departe

marketingul tranzacţional, decât să-şi bată capul cu practicile marketingului

relaţiilor cu clienţii. Pentru ca marketingul cu baze de date să fie eficace,

trebuie ca atât angajaţii să fie organizaţi şi instruiţi adecvat, cât şi

distribuitorii şi clienţii.

A treia problemă este că nu toţi clienţii doresc o relaţie cu firma şi pe

unii s-ar putea să-i deranjeze că aceasta a adunat atâtea informaţii personale

despre ei. Marketerii trebuie să se arate preocupaţi de atitudinile clienţilor în

privinţa intimităţii şi a securităţii personale. Ţările europene nu se arată

favorabile marketingului cu baze de date. Uniunea Europeană a adoptat o

lege care descurajează dezvoltarea acestui tip de marketing în ţările membre.

Europenii se arată mai stricţi decât americanii, în privinţa protejării datelor

personale.

O a patra problemă este aceea că ipotezele de la CRM nu se vor

verifica întotdeauna. De exemplu, s-ar putea să nu fie cazul ca servirea

clienţilor mai fideli să coste mai puţin. Clienţii care cumpără în cantităţi mari

ştiu adeseori cât valorează ei pentru firma furnizoare şi pot exploata acest atu

pentru a obţine un serviciu preferenţial şi /sau reduceri de preţ. Uneori,

clienţii fideli vor crea şi vor cere mai mult de la firma furnizoare şi vor

reacţiona dur în faţa oricărei tentative din partea firmei de a le percepe preţul

integral sau preţuri mai mari. Uneori, se vor arăta chiar geloşi pe alţi clienţi,

dacă li se pare că firma le acordă acestora din urmă mai multă atenţie.

Folosirea bazelor de date în managementul relaţiilor cu clienţii nu

constă doar în culegerea datelor iniţiale despre aceştia, ci şi în întreţinerea şi

explorarea lor complexă.

Managementul relaţiilor cu clienţii este folosit în mod deosebit de

către marketerii de pe pieţele organizaţionale şi furnizorii de servicii

(companii de telefonie, bănci, societăţi de asigurări, companii care emit cărţi

Page 66: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

66

de credit, hoteluri etc.), care au posibilitatea să adune fără dificultate o mare

cantitate de informaţii despre clienţi.

De asemenea, trebuie subliniat faptul că într-o situaţie optimă de a

investi în CRM se află firmele care au o foarte bună situaţie economico-

financiară.

Există şi posibilitatea ca adoptarea managementului relaţiilor cu

clienţii să nu aducă întreprinderii îmbunătăţirea aşteptată a rezultatelor.

Astfel, un grup de analişti ai domeniului afacerilor a sugerat următoarea listă

cu principalele pericole ale CRM (după Kotler, Ph., Keller, K.L. , 2008):

- implementarea CRM înaintea creării unei strategii referitoare la

client;

- aplicarea CRM în practică înainte de a schimba în mod corespunzător

structura organizatorică;

- adoptarea premisei că mai multă tehnologie CRM înseamnă automat

„mai bine”;

- hărţuirea clienţilor, în loc să fie curtaţi.

Consideraţiile prezentate scot în evidenţă concluzia potrivit căreia

fiecare întreprindere trebuie să analizeze foarte serios cât trebuie să

investească în crearea şi exploatarea unui sistem de marketing cu baze de

date, în scopul gestionării cât mai bune a relaţiilor cu clienţii.

4.3 Externalizarea activităţilor de management

al relaţiilor cu clienţii (după Nistor, R., Căpăţînă, Al., 2005)

Cea mai complexă şi completă soluţie de gestiune a relaţiilor cu

clienţii cu ajutorul tehnologiei informaţiei şi în special tehnologiilor Web o

constituie crearea unui Web Call Center (centru de apeluri multimedia /

centru de contact clienţi). Un Web Call Center dispune de experienţa

acumulată în timp în managementul relaţiilor cu clienţii cu ajutorul IT şi

oferă întreprinderilor posibilitatea unei externalizări a sarcinilor de contact şi

service acordat clienţilor. În cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru

o întreprindere să încredinţeze aceste sarcini unui Web Call Center, iar

persoanele care ar fi trebuit să gestioneze relaţiile cu clienţii pot primi alte

sarcini în cadrul firmei.

În cadrul unui Web Call Center, acţiunile privind relaţiile cu clienţii

sunt de două tipuri:

• reactive – sunt relaţii în cadrul cărora iniţiativa contactului este lăsată

clientului. Clientul poate cere informaţii despre firmă, produse sau

servicii, căutare asistată pe Web, plăţi din cont, asistenţă umană în

Page 67: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

67

procesul de vânzare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie să

răspundă rapid la aceste cereri;

• proactive – constau într-o abordare „ofensivă” a clienţilor prin

contacte realizate de către întreprindere şi orientate spre client.

Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare

personalizate, newsletters, pot reactiva relaţii cu anumiţi clienţi,

confirma realizarea unei tranzacţii, atrage clienţii prin metode de

abonare şi programe de fidelizare, etc.

Implementarea unor strategii de management a relaţiilor cu clienţii

necesită platforme IT flexibile, interactive, eficiente, care implică investiţii

foarte mari din partea întreprinderilor. Deoarece nevoile firmelor sunt

variabile şi evoluează odată cu schimbările din mediul de afaceri,

optimizarea acestor platforme IT de comunicare cu clienţii este dificilă. În

faţa acestor constrângeri, externalizarea funcţiunii de management a relaţiilor

cu clienţii, parţială sau în totalitate, devine o soluţie, mai ales că în România

numărul firmelor ce oferă astfel de servicii a crescut, iar serviciile de

outsourcing s-au diversificat. Parteneriatul care se instaurează între centrele

de contact clienţi (principalele modalităţi de outsourcing) şi întreprinderile-

client oferă acestora din urmă posibilitatea de a se concentra pe activităţile

strategice care să le permită atingerea nivelului de performanţă dorit şi

degrevarea sarcinilor unor angajaţi responsabili de relaţiile cu clienţii.

Competenţele partenerului CRM, care preia sarcinile de gestiune

informatizată a relaţiilor cu clienţii, experienţa sa, câştigată în timp, în

managementul centrelor de contact clienţi, cunoaşterea sectoarelor de

activitate prin prisma unor acţiuni de outsourcing precedente se traduc printr-

o creştere a eficienţei marketingului întreprinderii ce a apelat la externalizare

şi apariţia unor oportunităţi în termeni de inovare. Outsourcerii CRM dispun

de tehnologii informatice de vârf pentru managementul relaţiilor cu clienţii şi

echipe profesioniste de angajaţi care au abilităţile necesare şi o atitudine

proactivă faţă de clienţi, care conferă întreprinderilor posibilitatea obţinerii,

pe plan operaţional, a unor rezultate deosebite în domeniul marketingului

relaţional. Flexibilitatea operaţională şi variabilizarea costurilor care rezultă

din externalizare se repercutează pe termen mediu şi scurt asupra curbei

costurilor. Externalizarea permite unei întreprinderi să reacţioneze rapid la

evenimentele imprevizibile de pe piaţă care îi pot afecta profitabilitatea.

Investiţiile mici sau chiar nule în infrastructuri IT destinate relaţiilor cu

clienţii, reducerea costurilor fixe, lipsa grijii finanţării unui parc de

echipamente IT care trebuie să ţină pasul cu evoluţia spectaculoasă în

domeniul CRM, toate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ, în

raport cu rezultatele obţinute printr-un centru de contact clienţi intern, bazat

pe tehnologii informatice.

În majoritatea cazurilor, întreprinderile româneşti nu-şi externalizează

ansamblul activităţilor de management a relaţiilor cu clienţii, preferând să

Page 68: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

68

opteze pentru soluţii mixte. Unele întreprinderi apelează la firme ce prestează

servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaţiile cu clienţii în anumite

intervale orare sau anumite competenţe specifice (de exemplu: asistenţă

tehnică, urmărirea încasării creanţelor, etc.). În unele cazuri, ele pot

încredinţa outsourcerilor anumite programe CRM structurate (atragere

clienţi, fidelizare, service clienţi, asistenţă vânzare, etc.). În cazul unei

externalizări totale a funcţiei de management al relaţiilor cu clienţii,

outsourcerii CRM beneficiază de o viziune globală a diferitelor segmente din

portofoliul de clienţi, putând astfel întreprinde mult mai uşor acţiuni

personalizate care să determine creşterea valorii aportate de clienţi.

Externalizarea reprezintă o soluţie de a diminua costurile în cazul unor

cereri variabile de informaţii din partea clienţilor, existând momente de vârf

când cererile de informaţii sunt extrem de mari, pe care o firmă nu le poate

gestiona eficient printr-un centru de contact intern.

În domeniul externalizării managementului relaţiilor cu clienţii se

disting trei niveluri de prestaţii a unor astfel de servicii:

nivelul standard de integrare a managementului relaţiilor cu clienţii –

în care predomină eficienţa operaţională a campaniilor CRM;

nivelul avansat – care implică tehnologii informatice destinate CRM

şi un management care să le permită outsourcerilor un tratament

diferenţiat al contactelor cu clienţii;

nivelul complet – care autorizează o gestiune în proporţie de 100% a

relaţiilor cu clienţii.

Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relaţiilor

cu clienţii, punctele lor forte precum şi cele slabe sunt reprezentate în tabelul

4.1.

În cazul externalizării unor funcţii sau competenţe, strategiile de

management al relaţiilor cu clienţii sunt implementate prin intermediul

centrelor de contact multimedia (Web Call Centers), care dispun de

infrastructuri tehnologice performante (reţele, sisteme informatice, resurse

etc.) şi care pot fi integrate sistemelor CRM existente în cadrul

întreprinderilor, asigurând astfel gestiunea fluxurilor de contacte cu clienţii,

indiferent de volumul lor.

În cazul alegerii de către o întreprindere a soluţiei de externalizare

totală a activităţilor CRM, centrele de contact ale partenerului vor gestiona

totalitatea operaţiunilor CRM ale firmei-client. În cadrul acestor centre de

contact, specialiştii lor vor personaliza acţiunile CRM ale fiecărei

întreprinderi client în scopul asigurării transparenţei serviciilor. Avantajele

acestei formule sunt multiple, atât pentru beneficiari cît şi pentru outsourceri:

firmele-client beneficiază de know-how - ul şi de experienţa

partenerului CRM; în schimb, acesta trebuie să cunoască foarte bine

sectoarele de activitate ale firmelor-client;

Page 69: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

69

costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt

repartizate pe numeroşi clienţi, iar firmele-client dispun de o

vizibilitate perfectă a costurilor şi veniturilor generate de

externalizarea CRM;

flexibilitatea partenerului CRM permite întreprinderilor o gestiune

eficientă a perioadelor în care fluxurile de contact cu clienţii sunt

numeroase.

Tabelul 4.1

Alternative de externalizare ale managementului relaţiilor cu clienţii

Alternativă de

externalizare

CRM

Caracteristici

Puncte forte

Puncte slabe

Insourcing (nici

un proces CRM

nu este

externalizat)

- necesitatea unor

competenţe

interne

- flexibilitate

scăzută

- concentrarea pe

politica de produs

şi nu pe clienţi

- centre de luare a

deciziilor apropiate

- este urmărită în

continuu

îmbunătăţirea

produselor, care va

avea impact

favorabil asupra

clienţilor

- costuri de

gestiune a relaţiilor

cu clienţii ridicate

- anularea unor

şanse de a creşte

valoarea aportată

de clienţi prin

consultanţă

Externalizarea

unor segmente

ale portofoliului

de clienţi

- căutarea

posibilităţilor de

personalizare

bazate pe o

cunoaştere în

detaliu a

segmentelor de

clienţi

- eficienţă

comercială ridicată

pe segmentele

externalizate

- costuri variabile pe

segmentele

externalizate

- pot apare efecte

negative asupra

calităţii serviciilor

oferite clienţilor, ce

pot diminua ciclul

lor de viaţă în

relaţia cu firma

Externalizarea

unor funcţii sau

competenţe

(ex: atragere

clienţi, fidelizare)

- căutarea unor

competenţe în

CRM care nu se

regăsesc în cadrul

firmei

- firma

gestionează un

know-how pe

care de fapt nu îl

deţine

- reducerea

costurilor

programelor CRM

- focalizarea asupra

rezultatelor, a

generării unor valori

adăugate mari în

relaţiile cu clienţii

- pierderea

oportunităţii de a

crea şi gestiona cu

forţe proprii

programe de

management a

relaţiilor cu clienţii

(CRM)

Externalizare

totală

- delegarea

completă a

activităţilor CRM

- concentrarea pe

unitatea strategică

de bază a afacerii

- optimizarea

costurilor legate de

relaţiile cu clienţii

- creşterea valorii

clienţilor prin

intermediul

consultanţei CRM

- riscul pierderii de

sub control a

funcţiunii CRM în

lipsa unei

coordonări

eficiente cu

outsourcerul

Page 70: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

70

(Sursa: Kaufman, M., 2001, după Nistor, R., Căpăţînă, Al., 2005)

Outsourcingul managementului relaţiilor cu clienţii reprezintă una din

problemele cu care se confruntă managerii firmelor multinaţionale. Cea mai

dificilă sarcină constă în coordonarea managementului ciclului de viaţă al

clienţilor din diferitele ţări. Găsirea unui partener CRM, capabil să se

integreze în strategia internaţională de management a relaţiilor cu clienţii, să

reacţioneze rapid la evoluţiile diferitelor pieţe ale multinaţionalei şi să adopte

o abordare personalizată a fiecărei pieţe, poate rezolva această problemă.

Se pot delimita trei stadii distincte de externalizare a managementului

relaţiilor cu clienţii în cadrul firmelor multinaţionale:

soluţia centralizată: un singur partener CRM care să gestioneze

clienţii la nivel global şi care oferă numeroase avantaje: economii de

costuri la nivelul creării platformelor IT destinate CRM, consolidarea

datelor referitoare la clienţi. Această soluţie este practicabilă doar în

cazul în care firma multinaţională – client adoptă o strategie de

standardizare;

soluţia regională: firma multinaţională apelează la un partener CRM

pentru a externaliza activităţile de management al relaţiilor cu clienţii

în diferite regiuni geografice, principalul avantaj fiind aplicarea

simplificată a strategiilor locale în diferitele zone ale regiunii;

soluţia locală (descentralizată): se aplică în cazul în care strategia

multinaţionalei este de adaptare la fiecare piaţă-ţintă; firma va apela la

câte un partener CRM local pe fiecare piaţă, avantajul principal fiind

reprezentat de o înţelegere mult mai bună a comportamentului

clienţilor din fiecare ţară.

Externalizarea în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii se

pretează cel mai bine întreprinderilor de dimensiune medie, care nu au

întotdeauna expertiza necesară pentru a gestiona proiecte IT complexe

destinate acestei funcţiuni; în schimb, marile companii se bazează adesea pe

programe de management a clienţilor ambiţioase, pe care nu vor să le pună la

dispoziţia unor outsourceri.

În general, externalizarea are o eficienţă maximă în cazul în care este

aplicat unor procese pe care întreprinderea le poate izola pentru o perioadă de

timp de restul afacerii, astfel încât să se poată concentra pe conceperea

strategiilor de piaţă eficiente.

Page 71: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

71

CONCLUZII

Ce este CRM?

CRM este abrevierea de la Managementul Relaţiilor cu Clienţii

(Customer Relationship Management), o strategie folosită pentru a afla mai

multe despre nevoile şi comportamentul clienţilor, pentru a crea şi dezvolta

legături puternice, personalizate cu aceştia, în scopul creşterii gradului lor de

satisfacţie, în condiţiile obţinerii de profit. Relaţiile bune cu clienţii sunt de

multe ori o condiţie necesară pentru succes.

CRM uneşte potenţialul tehnologiei informaţiei cu strategiile

marketingului relaţional.

Care este obiectivul CRM?

Obiectivul CRM este de a ajuta întreprinderile să folosească

tehnologia şi resursele umane pentru a căpăta noi perspective asupra

comportamentului clienţilor şi a valorii acestora. Având o strategie CRM

funcţională, veniturile unei întreprinderi pot creşte prin:

- oferirea acelor servicii şi produse de care clienţii au nevoie

- oferirea de service clienţi îmbunătăţit

- vânzări încrucişate de produse

- încheierea mai rapidă a acordurilor

- păstrarea clienţilor vechi şi atragerea de clienţi noi

Aceste beneficii nu pot fi obţinute doar cumpărând software şi apoi

instalându-l.

Pentru ca CRM-ul să fie cu adevărat eficient, întreprinderea trebuie

mai întâi să clarifice care sunt clienţii şi care este valoarea acestora. Apoi

trebuie să determine care sunt nevoile clienţilor şi care sunt cele mai bune

soluţii pentru întâmpinarea acestora (de exemplu, multe instituţii financiare

monitorizează vârstele clienţilor şi le oferă servicii bancare la momentul în

care e cel mai probabil ca aceştia să aibă nevoie de ele).

În sfârşit, întreprinderea trebuie să examineze modurile în care

informaţiile despre clienţi intervin în procesele business, unde şi cum sunt

stocate şi cum sunt folosite. Întreprinderile au nenumărate moduri de a

interacţiona cu clienţii, precum campanii mail, situri Web, call-center-uri,

eforturi marketing şi publicitare. Sistemele CRM realizează conexiuni între

toate aceste moduri, iar datele colectate sunt partajate de diferite sisteme

Page 72: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

72

operaţionale şi analitice care pot căuta prin date pentru a încerca să găsească

noi modele (şabloane). Analiştii întreprinderii pot cerceta în amănunt datele

pentru a obţine o vedere de ansamblu asupra clienţilor şi indica segmentele

în care serviciile lasă de dorit. (O bancă, de exemplu, poate fi interesată să

trateze preferenţial un client fidel cu care are mai multe legaturi de afaceri).

Când este nevoie de un proiect CRM?

O întreprindere are nevoie de CRM atunci când este evident că nu are

o perspectivă clară asupra clienţilor săi, care sunt sau vor fi nevoile şi

dorinţele lor (uneori şi în ce stadii ale vieţii lor). În cazul în care

întreprinderea pierde clienţi în favoarea concurenţei, acesta este un semnal

clar că trebuie să îşi îmbunătăţească relaţiile aceştia, apelând la un proiect

CRM.

Cât va dura până când CRM va fi funcţional?

Există două posibile răspunsuri.

- Dacă întreprinderea se va hotărî să implementeze o soluţie CRM

găzduită de un provider de servicii şi plănuieşte să folosească software-ul

pentru departamente specifice precum cel de vânzări, punerea în funcţiune ar

trebui să fie rapidă, între 30 şi 90 de zile.

- Daca întreprinderea va dori implementarea unei aplicaţii găzduite de

ea însăşi sau un pachet utilizabil la nivelul întregului sistem, (în

departamente precum vânzări, marketing şi operaţii) implementarea şi

trainingul personalului ar putea dura luni sau chiar ani.

Timpul necesar pentru asamblarea unui proiect CRM bine conceput

depinde de complexitatea acestuia, părţile lui componente şi cât de bine va fi

acesta administrat.

Care sunt avantajele aplicaţiilor CRM găzduite sau la cerere şi ale

celor on-premise?

În ultimii ani, piaţa pentru aplicaţii CRM la cerere a avut de suferit în

special pe segmentul întreprinderilor mici şi mijlocii, din cauza temerilor

legate de costurile şi complexitatea implementărilor la cerere. CRM-ul la

cerere este o alegere bună pentru companiile care vor să implementeze

procesele standard, care pot folosi structuri de date “out of box”, cu suport IT

intern puţin sau chiar deloc şi nu necesită integrare complexă sau în timp real

cu sistemele back office.

Totuşi, software-ul CRM la cerere nu este întotdeauna atât de simplu

precum vânzătorii doresc să se creadă. De exemplu, personalizarea poate fi

problematică, iar uneltele de interfaţă ale vendorilor de CRM să nu poată

oferi nivelele de integrare dorite. Implementarea unui sistem CRM găzduit

nu ar trebui să dureze aşa mult ca în cazul pachetelor software tradiţionale,

dar în cazul variantelor foarte mari şi complexe, poate dura şi un an. Şi deşi

Page 73: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

73

aceasta opţiune reduce nevoile de suport tehnic intern, upgrade-ul poate

implica destul de multe probleme. În plus, unele companii care deţin date

importante, precum cele din domeniul serviciilor financiare şi de sănătate ar

putea refuza să încredinţeze controlul acestor date unor terţe părţi din motive

de securitate.

Care sunt paşii pentru o implementare CRM de succes?

- construirea unei strategii orientate către client înainte de luarea

hotărârii asupra tehnologiei care va fi folosită;

- împărţirea proiectului CRM în componente administrabile prin

pornirea de programe pilot şi introducerea de obiective pe termen scurt;

- demararea unui proiect pilot care să încorporeze toate departamentele

necesare, dar suficient de mic încât să permită modificări pe parcurs;

- examinarea atentă şi stabilirea celei mai bune variante pentru

întreprindere: o soluţie care uneşte cele mai bune software-uri de la mai

mulţi producători prin intermediul Serviciilor Web sau un pachet software

integrat de la un singur vendor;

- estimarea cantităţii de date pe care întreprinderea o va colecta şi

asigurarea că există posibilitatea de extindere a capacităţii sistemelor dacă

este nevoie;

- stabilirea datelor ce vor fi colectate şi stocate; există tendinţa (sau

măcar primul impuls) de a stoca toate datele ce pot fi colectate, dar adesea

multe dintre ele nu sunt necesare, iar stocarea datelor inutile înseamnă timp

şi bani cheltuiţi degeaba.

Care departament ar trebui să conducă proiectul CRM?

Cele mai mari beneficii provin din alinierea proceselor business, a

strategiilor IT şi a CRM-ului la nivelul tuturor departamentelor, şi nu doar a

unuia singur. Totuşi, departamentele business care folosesc software-ul pot

prelua conducerea proiectului, iar IT-ul să joace un rol consultativ

important.

De ce eşuează proiectele CRM?

Cauzele care pot determina eşecul CRM sunt numeroase. În primul

rând, lipsa de comunicare în lanţul de relaţii cu clienţii poate duce la crearea

unui profil incomplet al acestora. Comunicarea deficitară poate duce la

implementarea tehnologiei fără a avea susţinere din partea utilizatorilor. De

asemenea, dacă utilizatorii soluţiei CRM nu sunt suficient instruiţi şi nu

introduc corespunzător date esenţiale pentru succesul programului, rezultatul

va fi pe măsură.

Ce domenii folosesc CRM?

Page 74: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

74

Serviciile financiare şi industria telecomunicaţiilor sunt lideri în ceea

ce priveşte implementările CRM de top. Printre utilizatorii normali se

numără companiile high-tech, producătorii de bunuri de larg consum şi

comercianţii cu amănuntul (retailerii). La polul opus, se află industria grea

(heavy manufacturing). În general, cu cât este mai îndepărtată industria de

consumatorul final, cu atât mai puţin important este CRM-ul.

Page 75: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

75

Anexa 1

Cum se poate aprecia care dintre compartimentele firmei

are o mentalitate orientată spre client

Membrii colectivului de cercetare - dezvoltare

• Îşi găsesc timp să se întâlnească cu clienţii şi să asculte ce probleme au.

• Întâmpină cu bunăvoinţă participarea departamentelor de marketing,

producţie şi a altor colective la fiecare nou proiect.

• Fac o evaluare comparativă a produselor concurenţilor şi caută cea mai

bună soluţie din cadrul clasei de produse.

• Vor să afle reacţiile şi sugestiile clienţilor, pe măsură ce proiectul

progresează.

• Pe baza feedback-ului primit de pe piaţă, îmbunătăţesc şi perfecţionează

continuu produsul.

Membrii colectivului de aprovizionare

• Îi caută în mod proactiv pe cei mai buni furnizori

• Edifică relaţii pe termen lung cu furnizori de înaltă calitate, mai puţini,

dar mai siguri.

• Nu compromit calitatea de dragul reducerii costurilor.

Membrii colectivului de producţie

• Îi invită pe clienţi să viziteze spaţiile de producţie.

• Vizitează spaţiile de activitate ale clienţilor.

• Muncesc de bunăvoie peste program, pentru a respecta termenele de

livrare promise.

• Caută permanent modalităţi de a produce bunurile mai repede şi cu

costuri mai mici.

• Îmbunătăţesc permanent calitatea produsului, ţintind spre „zero defecte”.

• Ori de câte ori este posibil, satisfac doleanţele clienţilor în materie de

„adaptare la comandă”.

Membrii colectivului de marketing

• Studiază nevoile şi dorinţele clienţilor din cadrul unor segmente de piaţă

bine definite.

• Distribuie eforturile de marketing în raport cu potenţialul de profit pe

termen lung al segmentelor vizate.

• Dezvoltă oferte de succes pentru fiecare segment vizat.

• Evaluează periodic imaginea firmei şi satisfacţia clienţilor.

• Se preocupă continuu să strângă şi să evalueze idei de produse noi şi de

îmbunătăţiri aduse produselor şi serviciilor existente.

• Caută să-i convingă pe toţi angajaţii din celelalte compartimente ale

firmei să-şi concentreze atenţia asupra clientului.

Page 76: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

76

Membrii colectivului de vânzări

• Au cunoştinţe de specialitate despre sectorul de activitate al clientului.

• Se străduiesc pe cât posibil să-i ofere clientului „cea mai bună soluţie”.

• Nu fac decât promisiuni pe care pot să le respecte.

• Le comunică celor însărcinaţi cu dezvoltarea produselor nevoile şi ideile

clienţilor.

• Îi servesc timp îndelungat pe aceiaşi clienţi.

Membrii colectivului de logistică

• Stabilesc un standard ridicat pentru timpul de furnizare a serviciului

şi respectă în mod consecvent acest standard.

• Creează un compartiment de servire a clientului bine informat şi amabil,

care poate să răspundă la întrebări, să soluţioneze reclamaţiile şi să rezolve

problemele clienţilor de o manieră satisfăcătoare şi promptă.

Membrii colectivului de contabilitate

• Întocmesc periodic rapoarte de „profitabilitate” pe produse, pe segmente

de piaţă, pe zone geografice (regiuni, teritorii de vânzări), pe mărimi ale

comenzii, pe canale de distribuţie şi pe clienţi individuali.

• Întocmesc facturi în funcţie de necesităţile clientului şi răspund cu

amabilitate şi prompt la solicitările de lămuriri din partea clientului.

Membrii colectivului financiar

• Înţeleg şi susţin cheltuielile de marketing (de exemplu: publicitatea

pentru promovarea imaginii) care au ca efect preferinţa pe termen lung şi

fidelizarea clientului.

• Caută să adapteze pachetele de ofertă financiară la cerinţele de finanţare

ale clienţilor.

• Iau decizii rapide în privinţa bonităţii clientului.

Membrii colectivului de relaţii publice

• Difuzează ştiri favorabile despre firmă şi iau măsuri de „limitare a

efectelor negative”, atunci când veştile sunt nefavorabile.

• Acţionează în calitate de client intern şi de „avocat al poporului”, pentru

ca firma să adopte politici şi practici mai bune.

(sursa: Kotler, Ph. (1999), după Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)

Page 77: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

77

Anexa 2

Iniţiative sociale din partea corporaţiilor

Tipul Descriere Exemplu

Marketing social

corporatist

Marketing al

cauzei sociale

Marketing legat

de o cauză

socială

Filantropie

corporatistă

Implicarea

firmei în viaţa

comunităţii

Sprijinirea campaniilor

de schimbare a

comportamentului

Promovarea unor cauze

sociale, prin eforturi

cum ar fi: sponsorizări,

acorduri de licenţă,

publicitate

Donarea unui procentaj

din încasări în folosul

unei cauze anume, pe

toată perioada de

susţinere anunţată

Donaţii în bani, bunuri

sau ore-muncă, pentru a

ajuta organizaţii

nonprofit, grupuri sau

persoane individuale

Participarea cu

contribuţii în natură sau

cu servicii de

voluntariat la rezolvarea

problemelor comunităţii

Promovarea de către

McDonald′s a unei

campanii de vaccinare a

copiilor din statul

Oklahoma.

Sponsorizarea de către

McDonald′s a gorilei

Forest de la Parcul Zoo

din Sydnei - un

angajament de

sponsorizare pe 10 ani,

susţinând sponsorizarea

speciilor ameninţate cu

dispariţia.

McDonald′s a rezervat

câte un dolar din

vânzarea fiecărui sandviş

Big Mac şi a fiecărei

pizza, în ziua declarată

„McHappy Day”, pentru

fondul de ajutorare a

copiilor Ronald

McDonald.

Contribuţiile făcute de

McDonald′s la Fondul

Caritabil Ronald

McDonald.

McDonald′s a asigurat

masa pompierilor care s-

au luptat în 1997 cu

incendiile devastatoare

din Australia.

Page 78: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

78

Practici de

afaceri

responsabile

social

Adoptarea unor practici

de activitate care să

protejeze mediul natural

şi drepturile omului şi

ale animalelor

Cerinţa firmei

McDonald′s ca furnizorii

să-şi redimensioneze în

plus spaţiile în care

trăiesc găinile ouătoare

din fermele avicole.

(sursa: Kotler, Ph., Lee, N. (2004), după Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)

Page 79: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

79

BIBLIOGRAFIE

1. Adăscăliţei, V. – Introducere în marketing relaţional, Editura Pro

Universitaria, Bucureşti, 2007

2. Anton, V. - Sisteme informaţionale în marketing, Editura Expert,

Bucureşti, 2005

3. Balaure, V. (coordonator) - Marketing, Ediţia a II-a revăzută şi

adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2002

4. Bălan, C. - Managementul relaţiilor cu clienţii: valenţe strategice,

operaţionale şi analitice, în Revista de Marketing Online, vol.1, nr.3,

Academia de Studii Economice, 2007

5. Bălan, C. – Atragerea, retenţia şi recâştigarea clienţilor: priorităţi de

marketing relaţional, în Revista de Marketing Online, vol.1, nr.3,

Academia de Studii Economice, 2007

6. Bărbulescu, C., Gavrilă, T. (coordonatori) – Economia şi gestiunea

întreprinderii, Ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999

7. Băşanu, Gh., Pricop, M. – Managementul aprovizionării şi desfacerii,

ediţia a treia revizuită şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, 2004

8. Blythe, J. - Comportamentul consumatorului (traducere), Editura

Teora, Bucureşti, 1998

9. Brezai, L., Drăgan, C. - Paradigmele managementului marketingului

modern - componente esenţiale în economia, organizaţia şi

managementul bazat pe cunoştinţe, Studia Universitas, seria Ştiinţe

Economice, nr. 16 /2006, volumul II, Universitatea de Vest „Vasile

Goldiş” din Arad

10. Bruhn, M. - Orientarea spre clienţi. temelia afacerii de succes

(traducere), Editura Economică, Bucureşti, 2001

11. Carton, F. - Cum să îţi găseşti clienţii (traducere), Editura C.H. Beck,

Bucureşti, 2008

12. Căpăţînă, Al. - Managementul relaţiilor cu clienţii, suport de curs,

Universitatea „Dunărea de Jos”, Galaţi, 2008

13. Cârstea, Gh. – Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale:

Marketingul aprovizionării, Editura Economică, Bucureşti, 2000

14. Cârstea, Gh., Pârvu, F. - Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura

Economicǎ, Bucureşti, 1999

15. Cornescu, V., Creţoiu, Gh., Bucur, I. – Economie, Editura Actami,

Bucureşti, 2001

16. Dima, I.C., Nedelcu, M.V. - Managementul producţiei industriale,

Page 80: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

80

Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999

17. Donaldson, B. - Managementul vânzărilor (traducere), Editura

CODECS, Bucureşti, 2001

18. Faur, T.-M. - Managementul relaţiilor cu clienţii, cu accent pe

utilizarea componentelor neconvenţionale pentru asigurarea satisfacţiei

în sectorul industrial, rezumatul tezei de doctorat

19. Florea, D. - Păstrarea şi maximizarea valorii clienţilor, în revista

Market Watch, nr. 115, mai 2009

20. Florescu, C. (coordonator) - Marketing, Ediţie Marketer, Bucureşti,

1992

21. Gavrilă T., Lefter V. – Managementul general al firmei, Editura

Economică, Bucureşti, 2002

22. Gherasim, T., Gherasim, A. – Marketingul într-o abordare critică,

Editura Universităţii „George Bacovia”, Bacău, 2009

23. Ghiţulescu, R. - CRM back to basic, în revista Market Watch, nr. 116,

iunie 2009

24. Ionaşcu, V. - Tendinţe ale dezvoltării orientării spre client, în Revista

de Marketing Online, vol.1, nr.4, Academia de Studii Economice,

2007

25. Jaba, O., Niţă, V. - Economia şi gestiunea întreprinderii, vol. 2, Studiul

funcţiunilor întreprinderii, Editura Universităţii „Alexandru Ioan

Cuza”, Iaşi, 2000

26. Kotler, Ph., Keller, K.L. - Managementul marketingului

(traducere), Ediţia a V-a, Editura Teora, Bucureşti, 2008 – partea 3

27. Militaru, Gh. - Sisteme informatice pentru management, Editura BIC

ALL, Bucureşti, 2004

28. Nicolescu, O. (coordonator) - Strategii manageriale de firmă, Editura

Economică, Bucureşti, 1998

29. Niculescu, N.G., Buda, S. - Progres tehnic. Management modern.

Eficienţă economică, Editura Economică, Bucureşti, 2000

30. Nistor, R., Căpăţînă, Al. - Avantajele externalizării activităţilor de

management al relaţiilor cu clienţii, în lucrările simpozionului

„Strategia ECR şi managementul lanţului logistic”, Universitatea

„Valahia”, Târgovişte, 2005

31. Olteanu, V. - Management - Marketing - o provocare ştiinţifică,

Editura Ecomar, Bucureşti, 2003

32. Oprea, D., Meşniţă, G. - Sisteme informaţionale pentru manageri,

Editura POLIROM, Iaşi, 2002

33. Orzan, Gh. - Sisteme informatice de marketing, Editura URANUS,

Bucureşti, 2001

34. Panait, M. – Despre CRM sau cum să faci dintr-un client un prieten,

revista on – line www. markmedia.ro /octombrie 2004

Page 81: Managementul Relatiilor Cu Clientii - Suport de Curs

81

35. Payne, A. - Advances in Relationschip Marketing, Editura Kogan

Page, London, 1995

36. Pop, N. Al., Petrescu, E.-C. – Marketing et la gestion de la relation

client, Editura Uranus, Bucureşti, 2008

37. Popa, V. - E.C.R.: Răspuns eficient pentru consumator, Editura

Economică, Bucureşti, 2000

38. Puiu, T. - Managementul aprovizionării, Editura Tehnica - Info,

Chişinău, 2004

39. Puiu, T. - Managementul producţiei industriale, Editura Tehnica - Info,

Chişinău, 2005

40. Puiu, T. – Elemente de management – marketing în aprovizionare,

note de curs, Universitatea „George Bacovia”, Bacău, 2008

41. Puiu, T., Urban, V. – Aprovizionarea tehnico – materială, Editura

Universităţii „George Bacovia”, Bacău, 2009

42. Py, P. - Cum să vă gestionaţi clienţii. Cereţi şi obţineţi mai mult de la

clienţii dumneavoastră (traducere), RENTROP & STRATON, Grup de

Editură şi Consultanţă în Afaceri, Bucureşti, 2003

43. Sleight, S. – Cum să trecem la e-business, Editura Rao, Bucureşti,

2002

44. Toma, G.S. - Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura

Universitară, Bucureşti, 2003

45. Zahiu, L., Năstase, M. - Economia întreprinderii, Editura ASE,

Bucureşti, 2003

46. *** - ABC - ul CRM, www.computerworld.ro, accesat în iulie 2009

47. *** - Legea nr.31/1990, actualizată, legea societăţilor comerciale

48. *** - Legea 133 /1999, privind stimularea întreprinzătorilor privaţi

pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii