managementul relatiilor cu clientii

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE CONTABILITATE I FINANE

CMPULUNG MUSCEL

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII

SUPORT DE CURS DESTINAT STUDENILOR DE LA SPECIALIZAREA: ADMINISTRAREA AFACERILOR

an III ZI , ID Lect. univ. drd. LAURENIA AVRAM

[email protected]

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

CUPRINS: Capitolul I. Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afacerile actuale ...........................................................................................................................3 1.1 Prezentarea conceptului de management a relaiilor cu clienii ...............................4 1.2 Orientarea firmelor spre clieni - tendin major n noua economie ....................11 1.3 Influena creterii exigenelor clienilor asupra comportamentului lor de cumprare ...............................................................................................................15

Teste gril de evaluare a cunotinelor .........................................................................19 Capitolul II. Managementul valorii clienilor dimensiunea economic a managementului relaiilor cu clienii .......................................................................22

2.1 Valoarea de via a clienilor ..................................................................................22 2.2 Managementul operaional al relaiilor cu clienii .................................................23 Teste gril de evaluare a cunotinelor .........................................................................35 Capitolul III. Planificarea i organizarea unui proiect CRM .................................38

3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a relaiilor cu clienii ..........38 3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplicaia Microsoft Project ..............................46 Teste gril de evaluare a cunotinelor .........................................................................57 Capitolul IV. Implicaiile noilor tehnologii ale informaiei n managementul relaiilor cu clienii .....................................................................................................60 4.1 Externalizarea managementului relaiilor cu clienii n condiiile dezvoltrii

tehnologiilor informatice ..............................................................................................62 4.2 Depozitele de date nucleul sistemelor informatice destinate managementului

relaiilor cu clienii .......................................................................................................66 Teste gril de evaluare a cunotinelor .........................................................................72 Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului relaiilor cu clienii ..........................................................................................................................75 5.1 Definirea specificaiilor de proiectare i implementare a sistemului informatic

CRM .............................................................................................................................75 5.2 Testarea funciei de analiz multidimensional a datelor implementate n cadrul

software-ului CRM prin tehnica OLAP .......................................................................81 Bibliografie ..................................................................................................................88


Capitolul I Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afacerile

actuale

Rapiditatea i adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III. Informaiile, transmise n timp real, permit firmelor s anticipeze nevoile clienilor lor i evoluiile pieei mondiale, pentru a face fa concurenei tot mai puternice. Organizaiile descoper acum faptul c Peter Drucker a fost un vizionar afirmnd c n centrul strategiei oricrei firme se afl clientul. Noua economie presupune relaii puternice i durabile cu clienii, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaiei constituind un element major al creterii competitivitii firmelor.

Cu toate c majoritatea lucrrilor de management i marketing editate de-a lungul timpului evideniaz importana focalizrii strategiilor de afaceri asupra clienilor, remarcm faptul c nceputul noului mileniu marcheaz o explozie a numrului de cri care abordeaz managementul relaiilor cu clienii, n condiiile n care apariia i dezvoltarea exponenial a numeroase tehnologii i sisteme software au generat oportuniti de gestiune eficient a clienilor.

Managementul relaiilor cu clienii a devenit, n condiiile dezvoltrii tehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercettorii din ntreaga lume. Organizaiile din toate sectoarele de activitate investesc sume importante n colaborri cu firme de consultan specializate i furnizori de soluii IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizat a relaiilor cu clienii.

Organizaiile romneti trebuie s se adapteze rapid tendinei globale de focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clienilor pentru a face fa competiiei firmelor multinaionale, care aplic cu succes principiile acestei abordri. n numeroase firme din Romnia se creeaz confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul relaiilor cu clienii nseamn doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informaii despre clieni cu ajutorul crora se poate realiza o segmentare mai fin a pieei, ns puine au implementat sisteme de relaii cu clienii integrate i au o idee clar despre cum trebuie utilizat tehnologia informaiei n managementul relaiilor cu clienii. Principala cauz care mpiedic crearea sistemelor informatizate de gestiune a relaiilor cu clienii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru nfptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalitii majoritii managerilor romni care au o viziune pe termen scurt i mediu i sunt orientai mai mult spre latura financiar obinerea rapid a unui profit dect


spre crearea i dezvoltarea de relaii cu clienii pe termen lung, care asigur condiiile expansiunii afacerilor.

1.1 Prezentarea conceptului de management a relaiilor cu clienii

Managementul relaiilor cu clienii (concept consacrat n literatura de specialitate i practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme i se bazeaz pe crearea si dezvoltarea unor relaii personalizate cu clienii n scopul creterii profitabilitii acestora. O strategie de tip CRM1 permite o adaptare rapid a comportamentului organizaional la schimbrile aprute pe pia, astfel nct firma care o aplic va putea satisface mult mai bine doleanele si exigenele clienilor si, pe parcursul etapelor ciclului de via al acestora: creterea bazei de date clieni prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienilor existeni i creterea profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate.

Managementul relaiilor cu clienii desemneaz stabilirea, meninerea, dezvoltarea i optimizarea relaiilor ntre o organizaie i clienii si i se focalizeaz pe nelegerea i satisfacerea doleanelor i exigenelor clienilor, elemente care sunt plasate n centrul strategiei de afaceri a oricrei firme performante. n contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcuren pe toate tipurile de piee i globalizare, a devenit strategia de succes care asigur atragerea i loialitatea clienilor. Managerii firmelor performante pleac de la principiul este mai greu s cucereti un client dect sa menii unul existent, iar n sprijinul acestei idei vin cercetrile efectuate2 privind costurile implicate de aceste dou alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcie de ramur i produs dect cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat c 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, n timp ce 1 USD investit in strategii CRM, n special in fidelizarea clienilor va aduce pe termen lung 60 USD3.

Managementul relaiilor cu clienii presupune identificarea i analiza nevoilor i comportamentului clienilor n vederea dezvoltrii unor relaii ct mai solide cu acetia. Clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al

1 D. Peppers, M. Rogers The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time,

Currency, New York, 1999 2 R. Frederick LEffet Loyaut, Ed. Dunod, Paris, 2002

3 studiu realizat de compania de consultan n domeniul CRM - CREATIVE GOOD, publicat pe portalul:

www.creativegood.com


unei companii ntruct ei reprezint o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestionai eficient.

Cu cteva decenii n urm satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a observat ns c acetia migreaz cu uurin de la un productor la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienilor prin diferite aciuni si programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoionale, reduceri de pre, carduri de fidelitate etc. n ultima perioad ns se impun din ce n ce mai multe strategiile care determin entuziasmul clienilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care genereaz transmiterea sa n grupurile sale de referin.

III ENTUZIASMUL CLIENILOR

II FIDELIZAREA CLIENILOR

I SATISFACEREA CLIENILOR

Fig 1.1 Etapele abordrii clienilor din perspectiva managementului relaiilor cu clienii

Adoptarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii este determinat de recunoaterea faptului c relaiile personalizate cu clienii reprezint unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care s gestioneze aceste relaii individualizate determin un avantaj competitiv materializat n creterea gradului de fidelizare i retenie a clienilor.

Implementarea unei strategii de management a relaiilor cu clienii are drept scop identificarea potenialilor clieni, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor i creterea profitabilitii acestora prin prelungirea ciclului lor de


via. O strategie CRM de succes necesit colectarea unui volum ct mai mare de informaii obinute cu prilejul fiecrui contact cu clienii n depozite de date i comunicarea proactiv, pe ct mai multe ci posibile cu clienii poteniali i actuali (multi-channel marketing).

Majoritatea firmelor adopt o abordare orientat spre fidelizarea clienilor dar constat c i concurenii lor procedeaz la fel, iar rezultatul const ntr-o lips total de difereniere, n loc de competitivitatea ateptat. nainte de a stabili satisfacia i fidelizarea clienilor drept obiective de baz ale firmelor, acestea trebuie s tie c preferinele i percepiile clienilor sunt rezultatul unui proces de nvare4. Obiectivul unei strategii de management a relaiilor cu clienii este de a adapta firma la exigenele clienilor astfel nct acest proces de nvare sa se efectueze n avantajul firmelor. Unii specialiti n domeniul managementului relaiilor cu clienii5 sunt de prere c o firm trebuie s-i concentreze eforturile pe clienii fideli, singurii care merit relaii personalizate i ntr-o mai mic msur pe clienii adepi ai unui consum alternant. n ceea ce privete clienii ocazionali, acetia nu merit dect un tratament de genul unui serviciu minimal destinat s ntrein reputaia mrcii. Construirea relaiilor cu clienii reprezint un proces ndelungat. Un grup de cercettori britanici6 au propus ideea scrii relaiilor, implicnd existena mai multor etape n dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu clienii. La baza acestei scri se afl clienii poteniali, sau cu alte cuvinte, piaa int. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se strduiesc s-i transforme n clieni. n cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este predispus s migreze cu uurin ctre ofertele concurenilor. Clienii constani sunt cei care ntrein relaii de afaceri cu organizaiile n mod regulat, fiind satisfcui de nivelul calitii produselor sau serviciilor achiziionate. Prin implementarea strategiilor de management a relaiilor cu clienii, organizaiile transform clienii n suporteri, iar fora relaiei devine evident i clienii au un ataament puternic fa de marc, devenind promotorii ei, adic persoane care recomand mrcile fa de care manifest loialitate grupurilor lor de referin. Publicitatea gratuit realizat de ctre promotori are, n numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienilor poteniali dect tehnicile clasice de promovare. Ultima treapt a scrii este aceea n care clienii sunt identificai conceptului de parteneri, firmele urmrind beneficii reciproce, pe termen lung, n relaiile cu clienii. Stabilirea parteneriatului durabil

4 G. Carpentier Changer les regles du jeu, Les Echos, Paris, 1997 5 J. M. Lehu Fidlisation Client, Editions dOrganisations, Paris, 1996 6 A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck Relationship Management for Competitive Advantage, Oxford Press, London, 1997


ntre organizaii i clienii si este consecina aplicrii strategiilor de afaceri nvingtor nvingtor.

Fig. 1.2 Scara relaiilor dintre organizaii i clieni


O modalitate de definire a tipului de relaie pe care clienii doresc s o ntrein cu firmele este matricea tipologiei relaiilor7, care evideniaz dac acetia doresc ca relaia lor cu organizaia s fie de lung sau scurt durat, apropiat sau distant. (figura 1.3) Cuttorii de relaii sunt cumprtori care i doresc o relaie apropiat i pe termen scurt cu firmele care le furnizeaz produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de relaii se ntlnete frecvent n cazul strategiilor business-to-business, n care se urmrete un stabilirea unui parteneriat de afaceri ntr-o prim etap. Dac ambii parteneri sunt mulumii de colaborare, relaia lor de afaceri se va dezvolta.

Profitorii de relaii sunt clienii care profit de toate beneficiile unei relaii pn n momentul n care gsesc o afacere mai convenabil. Companiile ncearc s stimuleze loialitatea clienilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei pstreaz relaia numai pn cnd apare o oportunitate mai bun pe pia, pe care nu ezit s o fructifice.

Clienii loiali sunt persoane care doresc o relaie pe termen lung cu o firm, ns n acelai timp foarte apropiat; apreciaz valoarea care le este oferit i nu sunt atrai de ofertele concurenilor. Aceast categorie de clieni este cea mai profitabil pentru firme, astfel nct trebuie s li se acorde o atenie sporit.

Clienii ocazionali sunt cei care urmresc doar tranzacii punctuale, alegnd de fiecare dat cea mai bun oportunitate; rata lor de migrare de la o marc la alta este foarte ridicat, find cea mai sensibil categorie de clieni la reducerile de preuri.

Aceast clasificare scoate n eviden faptul c un client poate dori diferite forme de relaii cu o firm, n funcie de categoria produselor care le ofer. Este extrem de important pentru organizaii s identifice tipurile potrivite de relaii pentru diferitele segmente pe care le vizeaz, pentru a pune n practic cea mai eficient strategie de management a relaiilor cu clienii Conceptul de CRM a cptat o nou semnificaie la sfritul ultimului deceniu a mileniului II8, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relaiile firmelor cu clienii cu ajutorul tehnologiei informaiei i comunicaiilor. Elementul de legtur n dezvoltarea relaiilor cu clienii este reprezentat de fluxul 7 7 N. Piercy Market-Led Strategic Change, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 1998

R. Bly Business-to-business direct marketing, NTC Contemporary Publishing Book, New York, 1998 8

B. Bergeron Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management, John Wiley & Sons, New York, 2002


informaional att datele interne, ct i cele externe referitoare la clieni, obinute cu prilejul fiecrui tip de contact cu acetia, care ofer firmelor posibilitatea s ofere o valoare mai mare clienilor. Informaiile extrase din contactele cu clienii aurul digital - vor determina alegerea celor mai eficiente modaliti de deservire a acestora. Nu sunt puine cazurile n care managerii afirm c sunt suprancrcai cu informaii. Managerii performani sunt aceia care obin rapid informaiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate ctre pia, ctre satisfacerea n proporie de 100% a nevoilor clienilor. n ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaiei i disponibilitatea unui numr impresionant de aplicaii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM n cadrul organizaiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaiilor cu clienii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor s supravieuisac i s se dezvolte n mediul e-business9. Managementul relaiilor cu clienii poate fi definit ca un proces iterativ ce se deruleaz n 4 etape i care se bazeaz pe dezvoltarea n timp a relaiilor cu clienii10:

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care s implice specialiti n marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finane i tehnologii informatice i a unei infrastructuri informatice specifice, care s permit gestiunea eficient a datelor referitoare la clieni, stocate n depozite de date CRM.

Din punct de vedere al datelor, managementul relaiilor cu clienii reprezint o modalitate prin care o firm poate depozita ntr-un singur loc toate informaiile despre clieni, eficiena vnzrilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaii avnd acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective. Un sistem informatic destinat managementului relaiilor cu clienii are dou dimensiuni11: aplicaii care acioneaz ca o interfa ntre client i firm, pe de o parte, i instrumente de dimensionare i cuantificare a relaiei stabilite ntre companie i client, pe de alt parte. Prima dimensiune presupune urmtoarele functionaliti: automatizarea vnzrilor care include activiti precum administrarea listelor de clieni poteniali i a ratelor de succes asociate; suport i service clieni ce presupune gestiunea problemelor cu care se confrunt clienii i a nemulumirilor acestora; automatizarea marketingului se refer la informatizarea unor activiti diverse precum administrarea campaniilor de web-marketing, distribuirea de materiale promoionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc. Cea de-a doua

9 S. Sleight Cum s trecem la e-business, Ed. Rao, Bucureti, 2002

10 M. Kaufman Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM,

Amacom, April 2001 11

M. Panait Despre CRM sau cum s faci dintr-un client un prieten, revista on-line www.markmedia.ro


dimensiune - Customer Intelligence Applications12 - se refer la cuantificarea relaiei dezvoltate n vederea trasrii unei direcii viitoare de aciune pentru companie. Aceast dimensionare se realizeaz n trei etape: obinerea de informaii relevante de la clieni, analiza informaiilor obinute prin tehnici specifice de data-mining13 i formularea unor previziuni ale comportamentului clienilor pe baza acestei analize. Managementul relaiilor cu clienii s-a transformat ntr-o filosofie de afaceri, reprezentnd mult mai mult dect un proiect managerial i o infrastructur informaional destinat creterii valorii clienilor i motivrii clienilor profitabili n scopul de a deveni loiali14. Dintre obiectivele urmrite de firme n cadrul programelor lor CRM, pot fi menionate: nelegerea nevoilor clienilor i chiar anticiparea acestora, scderea ratei de migrare a clienilor prin creterea gradului lor de satisfacie, motivarea clienilor de a deveni fideli prin oferte care s le furnizeze i chiar s depeasc valoarea ateptat, atragerea de noi clieni prin modaliti de comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forei de vnzare i mbuntirea service-ului acordat clienilor, etc. Conform unei cercetri ntreprinse n luna octombrie 2003 de compania de consultan Planete Client15 pe un eantion de 1.000 firme din Uniunea European, 52% dintre proiectele CRM derulate vizeaz o int de tip business-to-business, 23% se focalizeaz pe inte business-to-consumer i 25% pe inte mixte.

Fidelizarea clienilor este principalul obiectiv urmrit n cadrul strategiei CRM pentru 43% dintre firmele incluse n eantionul de cercetare, n timp ce atragerea noilor clieni este plasat n prim plan de 21% dintre firme, iar concentrarea resurselor doar pe clienii profitabili reprezint o prioritate n cadrul strategiei CRM pentru 14% dintre companiile anchetate.

1.2 Orientarea firmelor spre clieni - tendin major n noua economie Orientarea spre client nseamn c tot ceea ce face un manager trebuie s se

ntemeieze pe grija de a-i ndeplini acestuia toate exigenele, indiferent dac este un client foarte profitabil sau mai puin profitabil, indiferent dac este vorba de sectorul public sau de o organizaie non profit. Acest lucru ar trebui s nsemne tot ceea ce se realizeaz la nivel strategic stabilirea prioritilor, elaborarea deciziilor,

12

http://www.intelligententerprise.com/channels/customer 13

M. Berry, G. Linoff Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Relationship Management, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004 14

J. Dych The CRM Handbook A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison Wesley, U.S., 2002 15

rezultatele cercetrii au fost prezentate pe site-ul: www.planeteclient.com i n revista Marketing direct (www.directmarketing.fr), n noiembrie 2003


planificarea unor diferite tipuri de proiecte manageriale s se concentreze asupra nevoilor n continu schimbare ale clienilor.

Caracteristicile principale ale acestei abordri care s-a impus n economia actual sunt urmtoarele:

orientarea spre repetarea achiziiilor clienilor;

contacte frecvente i personalizate ntre firme i clieni;

concentrarea asupra valorii oferite clienilor;

atitudinea proactiv a tuturor angajailor n relaiile cu clienii;

nivelul ridicat al calitii serviciilor oferite clienilor;

scopul urmrit este ncntarea clienilor.

Principiile orientrii spre client vor domina misiunea n afaceri a oricrei organizaii. Deservirea ireproabil a clienilor trebuie s reprezinte raiunea pentru care exist firmele, determinnd loialitatea clienilor, care genereaz o profitabilitate ridicat.

Adevratul capital al firmelor performante este reprezentat de suma cunotinelor i experienelor acumulate n urma relaiilor cu clienii, care vor determina valoarea lor de pia viitoare16. Cele mai semnificative principii pe care se bazeaz o afacere profitabil, orientat spre clieni sunt redate n figura

16 Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to know, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003


Pentru a-i respecta promisiunile fcute clienilor, organizaiile i conducerile lor trebuie s adopte o orientare spre client i s dea dovad de atenie sporit fa de doleanele i exigenele acestuia, n toate etapele ciclului su de via. Organizaiile care procedeaz astfel au mai mari anse s supravieuiasc n perioadele dificile i s prospere n perioadele de cretere. Un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute17, ne arat c organizaiile care ajung s fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de nalt calitate oferite clienilor i-au mrit cota de pia rapid i au obinut profituri semnificativ mai mari dect concurenii cotai mai slab. Mai mult, studiul a artat c pierderea a 2/3 dintre clienii companiilor a fost cauzat de indiferena fa de acetia, manifestat n mai multe feluri; numai 9% dintre clieni si-au ales ali furnizori din cauza preurilor mai mici oferite de acetia. Slaba receptivitate fa de necesitile clienilor este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau nlocuirea produsului cu deficiene, fr obinerea unui venit suplimentar. Munca necesar rezolvrii reclamaiilor clienilor nseamn mult din timpul preios al responsabililor CRM ai firmelor, dar i deteriorarea strii de spirit a celor ocupai cu activitatea respectiv, ceea ce afecteaz negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizaiei: resursele umane. Dac o organizaie capt reputaia de a nu fi demn de ncredere sau de a nu fi n stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior, clienii ncep s adopte o atitudine critic ntr-o prim faz, urmat de migrarea ctre concuren. n trecut, clienii erau tratai cu destul de mult indiferen din mai multe motive: fie c furnizorii erau puini, iar cumprtorii dispuneau de posibiliti limitate de alegere a acestora, fie c posibilitile de difereniere erau limitate, fie c piaa se dezvolta att de rapid nct firmele nu erau preocupate de satisfacerea complet a consumatorilor. Dac o firm pierdea sptmnal o sut de clieni i ctiga un numr aproximativ egal, activitatea ei era considerat satisfctoare. Acest lucru nu reflect n fapt dect o bun circulaie a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari dect daca respectiva firma i-ar fi pstrat toi cei o sut de clieni fr a mai ctiga vreunul18.

Organizaiile performante acord o importan deosebit att mbuntirii relaiilor cu partenerii din lanul de aprovizionare i desfacere, ct mai ales stabilirii unor legturi mai strnse i mai durabile cu consumatorii finali. n ultimii 30 de ani au avut loc transformri semnificative n ceea ce privete managementul relaiilor dintre firme, distribuitori i consumatori, care pot fi evideniate. 17 studiu prezentat pe web-site-ul Institutului de Planificare Strategic din Marea Britanie, www.pimsonline.com 18

Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau Marketing Management, Ed. Eyrolles, Paris, 2004


n prima etap (1970 1990), eforturile organizaiilor erau concentrate pe valorificarea potenialului mrcilor de a atrage un numr ct mai mare de clieni, iar relaiile ntre firme, distribuitori i clieni erau n general standardizate; perioada 1990 2000 s-a caracterizat printr-o cretere a rolului distribuitorilor n cadrul strategiilor de marketing ale firmelor, o colaborare mai strns ntre departamentele firmelor implicate n managementul relaiilor cu clienii i o utilizare frecvent a strategiilor de personalizare a ofertelor i mesajelor de marketing. n prezent, colaborarea multi-funcional sistematic ntre firme, lanuri de distribuie, firme de consultan i furnizori IT precum i integrarea strategiilor de marketing i vnzri determin o cretere a valorii percepute de ctre clieni i genereaz ncntarea acestora obiectivul primordial al managementului relaiilor cu clienii. Firmele trebuie s manifeste un interes sporit fa de determinarea coeficientului de fidelitate al clienilor i s caute metode de a crete nivelul acestuia. n acest sens exist o serie de activiti ce trebuie luate n considerare de ctre managerii firmelor care adopt o orientare ctre clieni:

s defineasc i s msoare indicele de atragere de noi clieni i retenie al clienilor actuali;

s identifice cauzele care duc la pierderea clientelei i s gseasc mijloacele de combatere a acesteia - este foarte util realizarea unui grafic care s indice ponderea clienilor pierdui din diferite motive;

s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale ct achiziioneaz constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentnd profitul pe care l-ar fi adus un client ntr-un anumit numr de ani;

s evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate i s conceap programe de stopare a migrrii clienilor ctre concuren.

1.3 Influena creterii exigenelor clienilor asupra comportamentului lor de cumprare

Orice organizaie care dorete s furnizeze o valoare mai ridicat clienilor i fixeaz obiective de cretere a calitii produselor sau serviciilor oferite. De


asemenea, facilitile n procesul de cumprare i ofertele personalizate sunt apreciate de ctre clieni, ale cror ateptri cresc ntr-un ritm care trebuie depit de capacitatea inovaional a firmelor.

Creterea nivelului calitativ al ofertelor determin satisfacia clienilor, ns cu trecerea timpului, acetia ateapt noi schimbri i mbuntiri. Exigenele lor cresc n condiiile n care ofertele devin tot mai diversificate i sofisticate, iar firmele rspund prin noi ameliorri ale produselor i serviciilor. Ar putea fi n interesul organizaiilor s se neleag ntre ele s nu mai realizeze nici o schimbare, dar aa ceva ar fi prea puin probabil s se ntmple, pentru c toate vor s ctige clieni, atrgnd o parte dintre cei ai concurenilor. Evoluia exigenelor clienilor n timp este determinat de o serie de factori ce in att de preferinele individuale ct i de capabilitile inovaionale ale firmelor i poate fi reflectat n figura 1.7

Principalul factor care stimuleaz creterea exigenelor clienilor este progresul tehnologic, care face posibil realizarea unor produse net superioare calitativ i oferirea unor servicii adiionale care sporesc valoarea perceput. Un alt factor este dorina tot mai mare a clienilor de a fi atrai i implicai n procesele de elaborare a ofertelor, ateptnd abordri personalizate din partea firmelor, care genereaz loialitatea lor. Ateptrile i exigenele clienilor sunt din ce n ce mai mari n contextul n care globalizarea i dezvoltarea tehnologiilor informaionale i comunicaionale le confer posibilitatea de a alege oferta pe care o consider cea mai avantajoas. n mediul e-business, orice firm este doar la un click de mouse distan fa de concuren, iar clienii pot accesa cu uurin o gam variat de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, n special Internetul, au revoluionat modul de abordare a relaiilor dintre mrci i clienii lor, care se ateapt la un veritabil dialog comercial iniiat de ctre firme, prin intermediul centrelor de contact multimedia. Contieni de puterea care o dein n condiiile dezvoltrii relaiilor la distan cu firmele, marea majoritate a clienilor prefer modalitile de comunicare on-line. Exist segmente importante de clieni care utilizeaz serviciile centrelor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacii, reprezentnd un potenial ridicat ce poate fi valorificat de acestea, n special prin multiplicarea contactelor de vnzri i creterea frecvenelor de cumprare. Un alt segment de clieni a crui pondere este n cretere la nivel global este reprezentat de persoane care utilizeaz serviciile centrelor de contact pentru a obine ct mai multe informaii referitoare la oferte, servicii adiionale, etc.; n acest caz, principalul obiectiv este fidelizarea acestora i incitarea lor de a efectua tranzacii pe web.

Chiar dac rmn sensibili la ofertele promoionale, consumatorii moderni demonstreaz un demers strategic n decizia de cumprare, fiind atrai de ofertele


care le-au asigurat o experien anterioar reuit. Capitalul de ncredere ataat mrcilor este din ce n ce mai fragil, iar clienii au percepii diferite asupra mrcilor, distingnd trei categorii: mrci leader, mrci challenger i mrci exploratoare de ni, fiecare adresndu-se unui anumit tip de segment i implicit anumitor exigene19. Mrcile leader ncurajeaz fidelitatea clienilor i consolideaz bariere de intrare n segmentul deinut. Mrcile challenger se concentreaz n cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de aciune a mrcilor leader, miznd pe oferte ce furnizeaz o valoare adugat ridicat, iar mrcile exploratoare de ni vizeaz segmente de clieni cu un puternic potenial, crora le ofer produse i servicii personalizate. O nou abordare n segmentarea portofoliilor de clieni ia n considerare dou variabile: atractivitatea segmentului vizat i capabilitatea clienilor de a furniza valoare i implicit o profitabilitate ridicat20. Organizaiile pot recepiona un rspuns eficient din partea clienilor dac elaboreaz modele predictive asupra comportamentului lor, anticipndu-le astfel nevoile i depindu-le ateptrile. Alianele dintre productori, lanurile de distribuie internaionale i companii specializate n crearea de tehnologii i software CRM au drept principal scop creterea gradului de satisfacie al clienilor.

Segmentarea portofoliilor de clieni n funcie de capabilitatea lor de a furniza valoare tranzaciilor constituie suportul fundamentrii strategiilor de management a relaiilor cu clienii. n acest mod, firmele pot s evalueze segmentele din punct de vedere a potenialului de afaceri i s creeze oferte adaptate fiecrei categorii de clieni, n vederea diminurii riscului de migrare a acestora ctre concureni. Companiile de succes apeleaz la echipe integrate care au ca sarcin gestiune a portofoliului de clieni care analizeaz comportamentul lor de cumprare, asigurnd satisfacerea total a exigenelor din ce n ce mai mari ale clienilor i depindu-le, de multe ori, ateptrile.

19 D. Peppers, M. Rogers Le one-to-one: valorisez votre capital client, Ed. dOrganisation, Paris, 1998 20

23 IBM Institute for Business Value Customer Management Interviews, 2004


Capitolul II Managementul valorii clienilor dimensiunea economic a

managementului relaiilor cu clienii

Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concuren agresiv pe aproape toate tipurile de piee, a determinat reconsiderarea valorii aduse de clieni n cadrul strategiilor de afaceri. Valoarea clienilor este un concept ce prezint o dubl conotaie: valoare perceput, definit prin gradul de satisfacie i ataamentul fa de marc i valoare aportat, msurat prin gradul de cretere al profitabilitii firmei n urma dezvoltrii pe termen lung a relaiilor cu clienii. Att la nivel teoretic, ct mai ales la nivel practic, sunt concepute de ctre specialiti modele de management a valorii clienilor care demonstreaz necesitatea analizei portofoliilor de clieni din punct de vedere al aportului acestora la realizarea profitului. F. Reicheld21 consider c pentru a gestiona clienii ca nite active, trebuie valorificai ca adevrate active, adic s poat fi previzionat durata relaiilor cu ei i profitul pe care l vor genera n fiecare etap a ciclului lor de via.

2.1 Valoarea de via a clienilor n trecut, evaluarea eficienei managementului relaiilor cu clienii era un proces dificil de realizat; firmele tiau c numrul clienilor este n cretere sau scdere, ns foarte puine cunoteau o fluctuaie real a fluxului de clieni. n prezent, tehnologiile avansate n domeniul bazelor de date i investiiile realizate n programe destinate diminurii ratei de migrare a clienilor i de cretere a gradului lor de loialitate permit determinarea valorii clienilor de-a lungul celor trei etape ale ciclului lor de via: atragerea de noi clieni, fidelizarea clienilor existeni i dezvoltarea relaiilor cu clienii. Conceptul de valoare de via a clienilor a fost adoptat la sfritul mileniului II de ctre companiile de marketing direct, axat pe baze de date. Valoarea de via a clienilor reprezint valoarea net a profiturilor generate de clienii unei firme, n urma fluxului de tranzacii din perioada n care achiziioneaz produsele sau serviciile unei anumite firme. Exist mai multe posibiliti de a calcula valoarea de via a clienilor. Una dintre cele mai simple metode const n mprirea profitului anual la numrul clienilor dintr-o anumit perioad de timp, ns aceast abordare nu ofer nici o indicaie referitoare la sumele cheltuite de fiecare client. O alt tehnic de determinare a valorii clienilor este reprezentat de mprirea cifrei de afaceri la numrul clienilor dintr-o perioad de timp, dar inconvenientul primei metode nu 21 M. Faulkner Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002


este eliminat, dei se pot realiza corelaii ntre vnzri pe fiecare categorie de clieni. n vederea determinrii corecte a valorii de via a clienilor, trebuie s se recurg la o analiz detaliat a comportamentului de cumprare i a criteriilor de segmentare utilizate. Una dintre greelile fcute de organizaii const n concentrarea eforturilor i resurselor doar pe segmentele de clieni cu o rat a profitabilitii ridicat, neglijnd acele segmente cu o profitabilitate mai sczut dar care pot fi valorificate pe termen lung i fotii clieni, care pot fi atrai prin programe special concepute i pot genera profituri considerabile pe termen lung. Totui, orice firm se confrunt cu un portofoliu de clieni profitabili i neprofitabili i trebuie s realizeze o segmentare a acestora; n medie, cei mai profitabili clieni ai unei companii reprezint doar 10%, n timp ce 60% sunt la limita pragului de rentabilitate i 30% genereaz pierderi22. Firmele trebuie s determine acei factori cheie de succes care contribuie la realizarea unei profitabiliti ridicate i s caute modaliti de a-i aplica i celorlalte categorii de clieni. Resursele alocate clienilor nerentabili pot fi diminuate numai dup ce s-a ncercat transformarea lor n clieni profitabili prin aciuni de marketing specifice.

2.2 Managementul operaional al relaiilor cu clienii Indiferent c este vorba de recrutarea de noi clieni cu costuri minime, de

motivarea suplimentar a acelora care au tendina s migreze spre concureni, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clieni, de a vinde mai mult clienilor existeni datorit extinderii ofertei sau de a profita de creterea segmentelor pentru a lrgi portofoliul de servicii adresate clienilor, managementul relaiilor cu clienii trebuie s furnizeze un rspuns operaional eficient, n perspectiva ajustrii la obiectivele organizaiei.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de via al clienilor atragerea de noi clieni, fidelizarea clienilor existeni i dezvoltarea relaiilor cu clienii obiectivul principal al managementului operaional al relaiilor cu clienii este asigurarea unei coerene a lanului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienii aciunilor operaionale eficiente.

2.2.1 Atragerea noilor clieni Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaionale i globalizarea pieelor ofer consumatorilor posibilitatea de a alege uor i repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. n acest context, reuita comercial necesit o rapiditate i flexibilitate adaptate la o cerere din ce n ce mai sofisticat i la exigene din ce n 22 M. Faulkner Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002


ce mai mari. Unul dintre factorii eseniali care asigur succesul unei firme rezid n capacitatea sa de a-i lrgi baza de clieni. Eecul unei politici de recrutare de noi clieni este mijlocul prin care o firm poate intra n declin. Principiul atragerii clienilor este urmtorul: A propune cea mai bun ofert, celei mai reprezentative inte, la cel mai bun moment i cu cea mai bun argumentaie.23

Un program de atragere de noi clieni reuit nu se rezum doar la profitabilitatea generat de un prim act de vnzare, ci trebuie mai degrab considerat ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziii, i pe de alt parte, va oferi oportuniti de vnzare adiionale, genernd astfel o cretere a profitului n viitor.

Atragerea clienilor reuit trebuie considerat ca o prim etap strategic a managementului ciclului de via al clienilor; este esenial ca n orice firm s se dezvolte o mentalitate de atragere a clienilor. n aceast etap, este necesar o segmentare fin a pieei i focalizarea pe clienii susceptibili a se transforma n clieni fideli. Firmele trebuie s propun oferte de calitate ridicat care sa induc clienilor o imagine pozitiv. Clienii care cumpr pentru prima dat un produs sau serviciu sunt circumspeci; din aceasta cauz, impresia lor trebuie s fie pozitiv, o singur eroare a unei firme n acest stadiu riscnd s conduc la pierderea iremediabil a clienilor. n urma contactelor viitoare cu clienii, obiectivul va fi construirea unei relaii bazat pe ncredere, asigurndu-i c au fcut cea mai bun alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clienilor se evalueaz dup impactul asupra valorii ciclului de via i nu doar n termenii de beneficii imediate. Schema crerii valorii n cadrul ciclului de via al clienilor este redat n figura 2.224:

23

Lacroix H. Etes vous vraiment orient client?, Ed. Dunod, Paris, 1996 24

B. Bergeron Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management, John Wiley & Sons, New York, 2002


Datorit capacitilor de a combina diferite suporturi media i costului sczut generat de atragerea de noi clieni, centrele de contact-clieni au devenit reelele privilegiate ale firmelor care doresc s-i ating obiectivele de lrgire a bazei de clieni. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact25 n procesul atragerii de noi clieni, putem enumera:

grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numr mare de clieni poteniali;

rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clieni poteniali ntr-un timp foarte scurt;

reactivitate crescut: capacitatea de a evalua impactul oricrei schimbri (la nivelul ofertei, intei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienilor, astfel nct s controleze performanele n timp real i s corecteze deficienele rapid;

rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a clienilor care asigur o rentabilitate sporit pe segmentele vizate;

personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clienilor.

Valoarea aportat de clieni n faza de atragere se bazeaz pe costurile i veniturile direct legate de activitile de cucerire de noi clieni sau recucerire a clienilor pierdui. Aceast valoare poate fi calculat dup formula26:

Venituri = P x RA

x VA

x MBA

Costuri = P x COA

unde P = numr de clieni poteniali contactai R

A = rata de acord net

VA

= venitul pe vnzare net

25

D. Blumberg Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy, CRC Press, dec. 2002 26

C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, Paris, 2000


MBA

= marja brut a produsului\seviciului vndut COA

= costul unui contact efectiv

Astfel, contribuia aciunilor de atragere a clienilor la valoarea aportat de clieni se poate determina ca o diferen intre venituri i costuri.

VACA

= valoarea aportat de clieni n etapa atragerii acestora VA

CA= P [( R

A x V

A x MBA

) - COA

]

Calculul ratei nete de acord implic una sau dou etape. Rata de acord brut este dat de numrul clieni potenialilor care accept o vnzare, n timp ce rata de acord net este dat de numrul vnzrilor urmate de efectuarea plii.

Venitul generat de o vnzare net se refer la venitul generat de activitatea de atragere a clienilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vnzrile ulterioare, ale aceluiai produs sau serviciu (fidelizare) sau din vnzrile ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiai client (vnzri ncruciate sau adiionale).

O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de atragere este redat n tabelul 2.127: - Tabel 2.1 -

Modelarea valorii aportate de clieni n faza de atragere Litera Descriere

indicator Mod de calcul

A Numr clieni poteniali contactai

variabil

B Cost pe contact variabil C Cost total al

programului AxB

D Rata de acord brut

variabil

E Numr de vnzri brute

AxD

F Rata de acord net variabil G Numr de noi

clieni ExF

H Rata de acord G/A 27

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003


global J Costul atragerii

unui client B/H

K Venitul generat de o vnzare net

variabil

L Venitul generat n faza de atragere

GxK

M Rata marjei brute variabil N Marja brut pe

client KxM

P Marja brut total LxM Q ROI (Rata de

revenire a investiiei)

P/C

R Valoarea pe client N-J T Valoarea total

aportat de clieni P-C

2.2.2 Fidelizarea clienilor existeni Dac programele de atragere a clienilor i de vnzri beneficiaz adesea de bugete foarte mari datorit capacitii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidena pe termen mediu i lung i prin efectul adesea spectaculos asupra creterii profitabilitii unei firme. Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt destinate atragerii de noi clieni, n timp ce 90% dintre venituri provin din relaiile cu clienii fideli28. Managerii de marketing ai unor firme cred c reuesc s genereze loialitatea clienilor doar prin programe de recompensare a fidelitii, ns acestea reprezint doar o component a unei strategii de fidelizare, deoarece se axeaz mai mult pe latura raional a comportamentului clienilor, oferindu-le diferite avantaje i mai puin pe latura afectiv, care determin ataamentul fa de o marc pe termen lung. O companie i poate considera clienii fideli atunci cnd rezist ofertelor tentante ale concurenilor, deoarece au certitudinea c loialitatea le va fi ntotdeauna rspltit. Migrarea clienilor ctre firmele concurente reprezint un proces ce se manifest pe orice pia i care trebuie prevenit prin conceperea i implementarea unor 28

Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to know, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003


programe de fidelizare complexe. Relaia dintre o firm i clienii si trebuie ntreinut i dezvoltat. Orice firm urmrete s minimizeze rata de pierdere a clienilor, cunoscnd c exist o relaie invers proporional ntre acest indicator i profitabilitatea sa. Pentru a orienta strategiile CRM ctre oferte personalizate special concepute pentru clienii fideli, centrele de contact-clieni ofer soluii difereniate care integreaz:

ntreinerea unui dialog permanent cu clienii pentru a evalua nevoile i exigenele lor;

dezvoltarea de produse i servicii personalizate pentru a rspunde ateptrilor lor;

combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor serviciilor i generarea sentimentului de ataament fa de marc;

Pentru a calcula valoarea clienilor n faza de fidelizare, trebuie s inem cont de faptul c procesul de fidelizare se dezvolt ntr-o succesiune de perioade de timp. Veniturile obinute n aceast faz se pot calcula dup formula:

V = Cft

x Rft

x MBft

unde Cft

= numrul clienilor n perioada t 29

t = venitul per client n perioada t

MBft

= marja bruta per produs/serviciu vndut n perioada t Costurile aferente acestei faze a ciclului de via a clienilor se determin dup formula:

C= Cft

x CEft

unde CEft

= costul unui contact efectiv

29

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003


n aceast faz intervine i rata de neplat, care se calculeaz ca un procent al clienilor care nu-i onoreaz obligaiile de plat pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma nepltit de clieni ntr-o perioad se calculeaz astfel:

Snp

= Cft

x Rft

x Rnp

unde Rnp

= rata de neplat

n concluzie, contribuia aciunilor de fidelizare la valoarea clienilor se determin astfel30:

VAcf= C

ft [(R

ft x MB

ft ) - CE

ft -(R

ft x R

np )]

2.2.3 Dezvoltarea relaiilor cu clienii Cea de-a treia etap a ciclului de via al clienilor este reprezentat de dezvoltarea relaiilor dintre o firm i clienii si, care implic creterea valorii aportate de acetia prin creterea volumului de produse sau servicii achiziionate, prin intermediul vnzrilor adiionale i ncruciate. Un client este supus unor evenimente care contribuie la prelungirea ciclului su de via i au drept consecin creterea nivelului su de consum, fapt ce se repercuteaz pozitiv asupra profitabilitii. Vnzrile adiionale34 se refer la ofertele adresate clienilor fideli, care le propun noi produse sau servicii sau variante mbuntite ale lor. Vnzrile ncruciate presupun oferte acceptate de ctre clienii fideli de produse sau servicii similare sau care au fost deja achiziionate de clieni aparinnd aceluiai segment vizat de firme. Pentru a determina dintr-o perspectiv operaional aportul vnzrilor ncruciate i adiionale la valoarea total a clienilor, vom determina urmtorii indicatori31:

V= Cct

x Tct

x Rct

x MBct

unde V = venituri n ultima etap a ciclului de via al clienilor C

ct= numrul clienilor supui ofertei n perioada t

30

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 31

Sursa: dicionarul CRM on-line: www.whatis.com


Tct= rata de acceptare a ofertei n perioada t

Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei n perioada t

MBct= marja bruta a ofertei n perioada t

t= perioada n care firma a cutat s genereze prin intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare

C= Cct

x COct

unde C= costuri n ultima perioad a ciclului de via al clienilor C


COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp

= Rct

x TIct

unde Snp= suma nepltit de clieni n ultima etap a ciclului lor de via TI

ct = rata de neplat n perioada t

Contribuia vnzrilor adiionale i ncruciate la valoarea total aportat de clieni se calculeaz dup formula:

VAcva i

= C ct

[(T ct

x R ct

x MB ct

) - CO ct

] - (R ct

x TI ct)

2.2.3 Dezvoltarea relaiilor cu clienii Cea de-a treia etap a ciclului de via al clienilor este reprezentat de dezvoltarea relaiilor dintre o firm i clienii si, care implic creterea valorii aportate de acetia prin creterea volumului de produse sau servicii achiziionate, prin intermediul vnzrilor adiionale i ncruciate. Un client este supus unor evenimente care contribuie la prelungirea ciclului su de via i au drept consecin creterea nivelului su de consum, fapt ce se repercuteaz pozitiv asupra profitabilitii. Vnzrile adiionale34 se refer la ofertele adresate clienilor fideli, care le propun noi produse sau servicii sau variante mbuntite ale lor. Vnzrile ncruciate presupun oferte acceptate de ctre clienii fideli de produse sau servicii similare sau care au fost deja achiziionate de clieni aparinnd aceluiai segment vizat de firme. Pentru a determina dintr-o perspectiv operaional aportul vnzrilor ncruciate i adiionale la valoarea total a clienilor, vom determina urmtorii indicatori35:


V= Cct

x Tct

x Rct

x MBct

unde V = venituri n ultima etap a ciclului de via al clienilor C


Tct= rata de acceptare a ofertei n perioada t

Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei n perioada t

MBct= marja bruta a ofertei n perioada t

t= perioada n care firma a cutat s genereze prin intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare C= C

ct x CO

ct

unde C= costuri n ultima perioad a ciclului de via al clienilor C


COct= costul de marketing al ofertei in perioada t S

np= R

ct x TI

ct

unde Snp= suma nepltit de clieni n ultima etap a ciclului lor de via TI

ct = rata de neplat n perioada t

Contribuia vnzrilor adiionale i ncruciate la valoarea total aportat de clieni se calculeaz dup formula: VAc

va i= C

ct [(T

ct x R

ct x MB

ct ) - CO

ct ] - (R

ct x TI

ct)

O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de cretere a profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate este redat n tabelul de mai jos:

2.2.4 Asistena tehnic i gestiunea creditelor acordate clienilor Asistena tehnic face parte din categoria instrumentelor operaionale de management a relaiilor cu clienii i vizeaz creterea fidelitii i implicit a profitabilitii clienilor. Dintre motivele principale care pot determina o firm s furnizeze un asemenea serviciu putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de ctre partenerii sau angajaii si i manipularea de ctre clieni a unor produse ce incorporeaz tehnologii speciale, a cror utilizare necesit anumite cunotine tehnice. n cazul produselor de larg consum, serviciile de asisten post-vnzare asigur o comunicare permanent ntre productori, lanuri de distribuie i clieni. Asistena tehnic rspunde unor nevoi reale, furniznd un serviciu cu o puternic valoare adugat, care contribuie, pe de o parte, la meninerea fidelitii clienilor, iar pe de alt parte la promovarea utilizrii unor produse oferite de firm. Reuita asistenei tehnice se bazeaz pe previziunea corect a fluxurilor de cereri i pe competena angajailor Departamentului de Asisten tehnic. Ea necesit de


asemenea o utilizare optim a tehnologiei pentru a facilita distribuia fluxurilor de apel, personalizarea contactului i a rspunsurilor. Impactul asistenei tehnice n cadrul unei strategii CRM este determinat de36:

preul serviciului de asisten tehnic;

valoarea achiziiilor viitoare a aceluiai produs sau serviciu;

valoarea viitoarelor achiziii de alte produse sau servicii;

costurile crerii departamentelor de asisten clieni i cheltuielile curente generate de asistena tehnic

Pot fi stabilite i alte modele similare pentru a evalua eficiena centrelor de asisten tehnic, msurnd performanele aciunilor de service acordat clienilor. Gestiunea nemulumirilor clienilor constituie o sarcin foarte important ce revine departamentelor de asisten a clienilor. Se tie c, n medie, un client mulumit i exprim acest sentiment la 3 persoane din grupul su de referin, n timp ce un client nemulumit i mprtete insatisfacia la cel puin 7 persoane37. Pentru a gestiona proactiv nemulumirile clienilor, o organizaie trebuie s urmreasc permanent dac nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale corespunde ateptrilor clienilor. Informaiile pe care clienii ce i mprtesc nemulumirea o ofer firmelor, dac sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase dect cele obinute prin cercetri de marketing costisitoare38. Dac firmele reuesc s nlture rapid cauzele care au condus la nemulumirile unor clieni, i poate transforma n clieni cu un potenial ridicat din punct de vedere al profitabilitii. n ceea ce privete managementul creditelor acordate clienilor, oricrei firme i se poate ntmpla ca o parte din clieni s nu plteasc la timp facturile care le-au fost emise. ntr-o perioad de stabilitate economic, reuita se msoar printr-o cretere a numrului de clieni ai firmei, a cifrei de afaceri i profitului. n spatele acestei creteri exist un risc financiar, deoarece cu ct numrul clienilor crete, cu att crete i numrul de credite acordate acestora (n cazul n care clienii nu sunt obligai sa plteasc cash). ntr-o perioad de cretere puternic, acest risc este redus, dar se tie ca o firm solid ntr-o perioad de timp din punct de vedere financiar poate cunoate peste cteva luni o perioad de recesiune i astfel unii clieni nu vor reui s plteasc la termenul convenit. n acest context, destul de multe firme se focalizeaz pe ncasarea sumelor datorate mai mult dect pe managementului dezvoltrii clientelei39. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra ncrederii i fidelitii clienilor. Un client pierdut datorit neplii unei datorii reprezint o datorie neacoperit i un client n minus. Un program de acoperire a creanelor trebuie s gestioneze situaiile care ar putea


genera neplata obligaiilor contractuale ale clienilor, minimiznd impactul negativ asupra clientelei vizate. Mai muli parametri trebuie luai n considerare n momentul evalurii unui risc financiar: suma datorat de clieni, durata creanei, tipul cheltuielilor clienilor, obiceiurile de plat, valoarea potenial a ciclului de via al clienilor. Orice firm trebuie s neleag factorii care determin neplata facturilor la timp de ctre clieni:

se confrunt cu dificulti financiare;

nu au primit factura;

profit de condiiile de credit;

nu sunt mulumii de bunul comandat;

factura a fost pltit, dar firma beneficiar a pierdut traseul plii.

Riscul financiar legat de neacoperirea creanelor la timp este influenat de valoarea facturilor nepltite i ntrzierile de plat. n concluzie, managementul operaional al valorii clienilor const n dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaiilor cu clienii viznd valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de aciuni la nivelul fiecrei etape a ciclului de via al clienilor. Managementul ciclului de via al clienilor ncepe cu analiza i segmentarea clientelei existente n funcie de criterii multiple (etapa ciclului de via, valoarea actual i potenial). O dat identificate grupele de clieni cele mai profitabile, recrutarea altor clieni poteniali prezentnd un potenial ridicat devine un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vnzare se constituie ntr-o etap critic i trebuie s fie ocazia de a oferi calitatea ateptat de fiecare categorie de clieni., iar contactele cu clienii efectuate la momentul oportun condiioneaz construirea unei relaii puternice i durabile ntre clieni i firme.


Capitolul III Planificarea i organizarea unui proiect CRM

3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a relaiilor cu clienii Planificarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii presupune realizarea unui consens ntre top managementul unei firme i stakeholderii si, a cror interes major este reprezentat de meninerea i dezvoltarea relaiilor cu clienii. Una dintre cele mai dificile sarcini n lansarea unui proiect CRM este definirea factorilor care asigur succesul su. O cercetare condus de ctre Yancy Oshita41, Senior Manager la compania Oracle i profesor asociat la Universitatea din Dayton, USA, evideniaz principalii factori care asigur succesul unui proiect CRM:

1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a organizaiei;

2. integrarea tehnologiilor CRM n sistemul informatic de planificare a resurselor ntreprinderii (ERP);

3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interaciunilor ntre o firm i clienii si;

4. asimilarea rapid a cunotinelor necesare membrilor echipei de proiect n cadrul unor programe de training.

Provocarea iniial care determin adoptarea unui proiect CRM de ctre o organizaie poate fi evideniat n urmtoarele trei situaii:

a. Managerul general al unei firme citete o carte n domeniul managementului relaiilor cu clienii, nelege beneficiile pe care le ofer aplicarea acestei filosofii de afaceri i dorete s le adapteze afacerii sale.

b. Un manager de marketing se ntoarce de la o conferin n domeniul CRM unde a asistat la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de cretere a profitabilitii clienilor, pe care consider c le poate aplica cu succes i n firma sa.

c. Un manager de produs particip la o prezentare a unei aplicaii software care asigur automatizarea vnzrilor i este ncntat de capabilitile sale de cretere a vnzrilor i de analiz multimensional. Utilizarea managementului prin proiecte n gestiunea informatizat a relaiilor cu


clienii implic att o planificare a obiectivelor ct i o monitorizare a activitilor specifice, pe baza urmtoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor, alocarea resurselor la activitile planificate, nregistrarea derulrii proiectului pe etape, compararea situaiilor reale cu cele previzionate i realizarea unor ajustri ale activitilor prin aplicarea unor restricii astfel nct proiectul s fie finalizat la termenul stabilit, fr costuri suplimentare.

Dintre regulile care asigur succesul managementului prin proiecte n cadrul strategiilor de management a relaiilor cu clienii (CRM) putem meniona42:

existena unei filosofii de afaceri centrat pe client i transmiterea sa tuturor membrilor organizaiei;

stabilirea unor obiective i termene de realizare a fazelor proiectului realiste;

instituirea unor programe de training pentru toi membrii echipelor de proiect, coordonate de ctre managerul de proiect i care au drept principal scop crearea unei atitudini proactive fa de client;

selectarea unei persoane adecvate ocuprii postului de manager de proiect (n primul rnd, s aib abiliti relaionale, dublate de cunotine solide n management, marketing, finane, probleme tehnice);

verificarea periodic a modului cum decurg activitile din cadrul proiectului managerial i a feedback-ului furnizat de clieni;

utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului i nu ca substitut al planificrii sale efective.

n structura organizatoric a firmei care aplic un proiect CRM au loc unele schimbri temporare, crendu-se o structur matricial specific acestei metode manageriale. Principalul avantaj const n faptul c sunt reunite competene specializate din diferite domenii specifice managementului relaiilor cu clienii. O caracteristic distinct a matricei este c angajaii departamentelor care fac parte din echipa de proiect au n mod continuu o subordonare multipl att pe linie de proiect, ct i fa de managerul funcional43. Contribuia proiectelor CRM la succesul unei strategii de afaceri focalizate pe satisfacerea clienilor n proporie de 100% poate fi vizualizat n figura se definesc sarcinile tuturor participanilor i se fixeaz standardele de performan din perspectiva managementului valorii clienilor; a doua etap const n derularea efectiv a proiectului, n cadrul creia sunt urmrite termenele de


realizare a diferitelor activiti, iar ultima etap este cea de evaluare a eficienei proiectului i a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizaii. Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinat n funcie de dou dimensiuni:

1. numrul departamentelor implicate; dac obiectivul fundamental n cadrul unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clieni n vederea personalizrii ofertelor cu ajutorul unei aplicaii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing i a unor specialiti n tehnologia informaiei este suficient; n schimb, dac se urmrete previziunea comportamentului clienilor, analiza multidimensional a informaiilor obinute n urma contactelor cu clienii i determinarea profitabilitii lor, este necesar implicarea unui numr mai mare de departamente.

2. numrul componentelor sistemului informatic CRM se refer la subsistemele ce urmeaz s fie ncorporate n cadrul sistemului informatic destinat activitilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzaciilor realizate de clieni, subsistemul de comunicare on-line cu clienii, subsistemul de management a promoiilor i programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vnzrilor, subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza multidimensional a informaiilor referitoare la clieni, etc).

Cu ct numrul departamentelor implicate n proiect i a componentelor sistemului CRM este mai mare, cu att proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplin a nevoilor i exigenelor clienilor. Selecia managerului de proiect CRM reprezint o sarcin dificil pentru top-managementul unei firme orientate spre clieni; procesul de selecie va fi realizat de specialiti n Resurse umane i decideni ai managementului de vrf. Responsabilitile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmrit cu resursele disponibile, n condiiile constrngerilor de timp, buget i tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate n proiect pentru a elimina posibilitatea apariiei unor situaii de supraalocare a resurselor, luarea rapid a deciziilor atunci cnd apar perturbaii n desfurarea proiectului i rezolvarea oricrei stri conflictuale poteniale, avnd n vedere c un proiect CRM necesit specialiti din departamente diferite, a cror interese pot fi divergente.


La un proiect CRM pot participa angajai ai Departamentelor Vnzri, Marketing, Finane-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum i specialiti n domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaiei. Departamentul Vnzri trebuie s i gestioneze activitile cu sisteme de automatizare a vnzrilor45, cu ajutorul crora se identific oportunitile de vnzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfcute sau parial satisfcute i se nregistreaz toate informaiile legate de procesul de vnzare, care vor fi exploatate ulterior n cadrul strategiei CRM. Angajaii din acest departament implicai ntr-un proiect CRM utilizeaz tehnologiile informatice pentru gestiunea vnzrilor n cadrul conturilor-cheie de clieni, nregistrarea oportunitilor de vnzri, organizarea listelor de contacte i previziunea pe termen scurt a vnzrilor. Automatizarea vnzrilor presupune optimizarea sarcinilor angajailor din cadrul departamentului de vnzari, precum: managementul clienilor poteniali i efectivi, procesarea comenzilor, monitorizarea i controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea vnzrilor. Direciile de aciune ale unui sistem de automatizare a vnzrilor n cadrul unui proiect CRM sunt46:

a. Orientarea spre tranzacie a procesului de vnzare - prin intermediul unor aplicaii software, permite colectarea datelor de la reprezentanii de vnzri i o mai bun vizualizare a derulrii relaiei cu clienii;

b. Interconectarea proceselor de vnzare - se urmarete conectarea activitii de vnzri cu activitile de marketing, suport clieni, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este foarte important n reducerea ciclului de vnzare-livrare i n creterea vitezei de rotaie a stocurilor;

c. Crearea unei baze de date - automatizarea vnzrilor eficientizeaz activitatea reprezentanilor de vnzri, crescnd astfel rata de succes i valoarea contractelor ncheiate. n acelai timp, accesul managerilor la aceast baz de date eficientizeaz propriile activiti ntruct acetia pot lua decizii n timp real pe baza monitorizrii activitii agenilor de vnzri.


Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaiei i comunicaiilor pentru realizarea unor programe de atragere i fidelizare a clienilor, prezentrile comerciale ale promoiilor pe website-uri constituind modaliti de promovare eficiente n mediul e-business. Specialitii n marketing implicai ntr-un proiect CRM pot iniia i alte aciuni, precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clienilor, analiza valorii diferitelor segmente de clieni, optimizarea canalelor de distribuie, personalizarea ofertelor, astfel nct s obin un rspuns eficient din partea clienilor. Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului de marketing sunt:

a. Rata de loialitate a clienilor ridicat Orice manager de marketing contientizeaz faptul c migrarea clienilor ctre concureni determin pierderi semnificative ale veniturilor poteniale i devine imposibil recuperarea investiiilor iniiale n atragerea clienilor. n prezent, companiile utilizeaz tehnologii predictive sofisticate care evideniaz profilul clienilor predispui s migreze ctre concureni; diminuarea acestui risc poate fi obinut prin aciuni de marketing personalizate destinate motivrii acestei categorii de clieni.

b. Previziunea comportamentului clienilor n condiiile actuale n care managerii de marketing ai firmelor urmresc anticiparea nevoilor clienilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate major. Modelarea comportamentului clienilor se bazeaz pe urmtoarele aspecte: analiza coului de cumprturi i a nclinaiilor de consum ale clienilor, observarea achiziiilor repetitive, analiza i evaluarea mixului de marketing practicat n diferite perioade de timp.

c. Modelarea valorii clienilor i determinarea profitabilitii lor Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziiile trecute ale clienilor i costul ridicat al aplicaiilor informatice destinate activitilor specifice CRM nu au constituit obstacole n calea construirii unor programe de management a valorii clienilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de via: atragerea noilor clieni, fidelizarea celor existeni i dezvoltarea relaiilor de afaceri cu acetia n timp.

d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienii


Evoluia preferinelor clienilor i pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicri de marketing prin canale multiple (on-line i off-line) genereaz o cretere a interactivitii relaiilor dintre o firm i clienii si.

e. Nivelul ridicat al personalizrii mesajelor de marketing Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de marketing la preferinele individuale ale clienilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile bazelor de date i website-urilor acceseaz informaiile obinute cu acordul clienilor, respectnd principiul marketingului bazat pe permisiune, i le utilizeaz n vederea crerii unor oferte adaptate fiecrui segment de clieni. f. Realizarea de vnzri adiionale Unul dintre obiectivele majore urmrite de managerii de marketing const n fructificarea oportunitilor de realizare a vnzrilor adiionale, care ofer o imagine clar asupra produselor sau serviciilor ce reuesc s determine creterea profitabilitii clienilor. nelegerea modului n care clienii rspund promoiilor ce vizeaz vnzrile adiionale constituie una din premisele evalurii unui proiect CRM. Angajaii din Departamentul Finane-Contabilitate implicai n proiect trebuie s furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienilor n fiecare etap a ciclului lor de via, s prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie determinai n cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere i retenie a clienilor, rata profitabilitii clienilor i rata de revenire n urma investiiilor efectuate n optimizarea relaiilor cu clienii47. De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie s ofere posibilitatea urmririi activitilor sale specifice pe centre de profit, genernd rapoartele att de necesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vnzrilor n raport cu investiiile, clasamentul clienilor n funcie de cifra de afaceri generat de tranzaciile cu acetia, analizele de vnzri pe grupe i subgrupe de produse, etc.

Specialitii n domeniul IT creeaz infrastructura sistemului informatic de interaciune cu clienii i sunt responsabili de buna funcionare a sistemului i a fluxurilor de informaii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicai n proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat managementului relaiilor cu clienii, n funcie de necesitile utilizatorilor si finali, la nivel strategic, tactic i operaional, achiziia echipamentelor hardware i implementarea aplicaiilor software, configurarea reelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor si i crearea unui plan care s monitorizeze, evalueze i actualizeze componentele sistemului informatic.


n cazul n care ntr-o organizaie nu exist un departament IT, se apeleaz la serviciile unei firme specializate care poate pune la dispoziie informaticieni foarte bine pregtii, cu experien n alte proiecte CRM. Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficient dintre informaticieni i angajaii celorlalte compartimente implicate n proiect; n cazul n care apar divergene de opinii ntre acetia, managerul de proiect trebuie s le soluioneze rapid astfel nct derularea proiectului s nu fie afectat.

Principalul rol al specialitilor din Departamentul Resurse Umane n cadrul unui proiect CRM const n dezvoltarea de programe de training pentru toi participanii la proiect, care contribuie la formarea unei mentaliti de orientare a tuturor aciunilor ntreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienilor. De asemenea, recrutarea i selecia managerului de proiect, precum i a membrilor echipei de proiect, constituie responsabiliti majore ale specialitilor n domeniul resurselor umane; n faza final a proiectului CRM, angajaii acestui departament trebuie s stabileasc modalitile de recompensare att a managerului de proiect ct i a echipei n funcie de performanele obinute.

Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie s-i aduc aportul la un proiect CRM prin conceperea unor produse i servicii inovative, care s depeasc ateptrile clienilor; capacitatea inovaional este un factor care conduce att la atragerea, ct i la loialitatea clienilor. n mod tradiional, conceptul de inovaie este asociat cu noi produse sau tehnologii. Noul context concurenial a adus ns o schimbare de perspectiv, impunndu-se conceptul de proces de inovare orientat ctre clieni - customer innovation, care se refer la un set de practici care ajut companiile s rspund provocrilor generate de creterea exigenelor clienilor. n cadrul unui proiect CRM, procesul de inovare orientat ctre clieni reprezint calea prin care cunoaterea depozitat n mintea clienilor este preluat i transformat n experienele cutate de ctre acetia. n vederea aprecierii eficienei unei strategii CRM, un rol important l are feed-back-ul furnizat de clieni, care arat modul n care obiectivele stabilite au fost ndeplinite. Cuantificarea rspunsului clienilor la iniiativele n domeniul CRM reprezint une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect.

II. Proiectarea i implementarea sistemului informatic destinat activitilor CRM n cadrul modelrii proiectului CRM, am considerat oportun divizarea acestei activiti complexe n apte subactiviti specifice. Prima dintre ele se refer la


stabilirea funciilor sistemului informatic destinat managementului relaiilor cu clienii, care trebuie s fie corelate cu obiectivele proiectului. Achiziia echipamentelor hardware i aplicaiilor software destinate activitilor CRM impune parcurgerea mai multor etape, crora le corespund subactiviti specifice: cercetarea raportului performane-costuri pentru echipamentele hardware, analiza aplicaiilor informatice CRM existente pe pia, analiza posibilitii de adaptare a soluiilor informatice CRM la nevoile firmei i negocierea i cumprarea echipamentelor i aplicaiilor software. Majoritatea firmelor, mai ales cele de dimensiuni mari, recurg la achiziia unor aplicaii software CRM produse de companii specializate, n locul crerii in house a software-ului destinat activitilor CRM, ntruct informaticienii lor nu dispun ntotdeauna de know-how-ul necesar conceperii unor astfel de soluii. Pe piaa romneasc a soluiilor informatice destinate CRM se vnd aplicaii semistandard, care se bazeaz pe o structur standard, peste care se pot construi i configura diferite module i funcionaliti. Exist destul de puine firme care ofer soluii CRM integral proiectate la cerinele clienilor. Legat de evoluia n urmtorii ani ai pieei soluiiilor informatice CRM, credem c se va nelege mult mai bine c gestiunea informatizat a relaiilor cu clienii determin un avantaj competitiv major pentru o organizaie n condiiile n care e-business-ul se dezvolt ntr-un ritm susinut n Romnia. n al doilea rnd, piaa se va stratifica mult mai bine din punct de vedere al furnizorilor de soluii informatice destinate managementului relaiilor cu clienii, nsemnnd i o maturizare a acestora n sensul specializrii pe anumite tipuri de soluii informatice. Configurarea principalelor componente ale sistemului informatic managerial (subsistemul de comunicare on-line cu clienii, subsistemul de procesare a tranzaciilor clienilor, subsistemul de management a promoiilor i programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vnzrilor, subsistemul de management a depozitului de date, etc.) impune o abordare unitar, deoarece funciile sistemului, dei sunt complementare, trebuie s conduc n final la realizarea obiectivelor. Deoarece majoritatea firmelor din Romnia aloc bugete din ce n ce mai nsemnate comunicrii on-line, conectarea sistemului informatic CRM la website-uri a devenit o sarcin important a specialitilor IT implicai n proiect, n condiiile n care site-urile reuesc s atrag i s fidelizeze un numr important de clieni. Configurarea depozitului de date destinat aciunilor CRM presupune parcurgerea a trei etape: modelarea conceptual a depozitului de date, modelarea logic a depozitului de date i implementarea sa fizic. Principalele funcii ale managementului depozitelor de date de tip CRM sunt prezentate Instalarea aplicaiilor informatice CRM n reeaua Intranet a firmei este facilitat de existena unei infrastructuri informaionale bazat pe tehnologia client-


server. Utilizarea tehnologiei client-server aduce unei organizaii o serie de avantaje50: Funcii specifice managementului unui depozit de date de tip CRM Analiza comportamentului clienilor Previziunea comportamentului clienilor Analiza campaniilor de atragere i fidelizare a clienilor Analiza interaciunilor dintre reprezentanii de vnzri i clieni Managementul contactelor cu clienii Analiza multidimensional a vnzrilor

asigur repartizarea resurselor n cadrul sistemului informatic, integrarea tehnologiilor existente n ntreprindere cu cele nou achiziionate;

asigur modularitatea i flexibilitatea componentelor software i hardware;

permite obinerea unei productiviti individuale ridicate, deoarece fiecare utilizator poate avea acces la informaiile din baza de date;

informaiile solicitate sunt obinute ntr-un timp foarte scurt;

permite spargerea barierelor organizaionale, ale cror baze de date sunt distribuite n mai multe reele locale;

datorit dispoziiilor de acces la distan, un utilizator aflat la distan poate accesa informaiile din baza de date central sau bazele locale distribuite;

Testarea sistemului informatic CRM n cadrul unei simulri evideniaz eventualele probleme ce ar putea surveni n timpul unei campanii CRM. nainte de testarea propriu-zis a sistemului, care presupune introducerea de informaii fictive n depozitul de date de tip CRM, lansarea de operaiuni specifice i evaluarea simulrii, trebuie planificat i derulat un program de training destinat utilizatorilor finali ai sistemului.

III. Elaborarea strategiei de atragere a clienilor Crearea ofertelor de atragere a clienilor presupune trei operaiuni: alegerea segmentului de clieni int, poziionarea ofertelor pe segmentul ales i elaborarea politicilor de marketing mix; n completarea aciunilor de atragere a clienilor specifice marketingului tradiional, intervin campaniile on-line de atragere a clienilor, caracterizate prin interactivitate i personalizare a mesajelor de marketing.


n cadrul modelului de promovare a ofertelor de atragere a clienilor, am evideniat patru activiti: proiectarea unui spot publicitar TV, promovarea ofertelor prin campanii publicitare out-door, plasarea ofertelor pe website i crearea unui banner on-line destinat promovrilor ncruciate. Ultimile dou activiti necesit un buget mult mai mic fa de primele dou; ele i dovedesc eficiena atunci cnd sunt corect direcionate spre inta vizat, format din persoane care au acces n mod constant la Internet. Constituirea bazei de date de tip opt-in reprezint o sarcin dificil ce le revine specialitilor n marketing implicai n proiect care vor trebui s colaboreze strns cu informaticienii. Baza de date va fi populat cu informaii obinute din interaciunile cu reprezentanii de vnzri, din chestionarele utilizate n cadrul cercetrilor de pia, din nregistrarea clienilor pe website-ul unei firme, din subscrierea la newslettere, din participarea la promoii etc. Principiul opt-in const n acordul clienilor poteniali sau efectivi de a primi mesaje comerciale din partea unei firme i permite verificarea faptului c fiecare utilizator dorete s primeasc informaii referitoare la un subiect particular. Din punct de vedere al marketingului, bazele de date opt-in confer o eficien sporit n momentul exploatrii lor, pentru c mesajele se adreseaz unor persoane care au solicitat relaia, fiind interesate de subiectul propus de firm; n plus, informaiile referitoare la clieni sau prospeci pot fi utilizate pentru segmentare, crearea unor oferte personalizate, etc. de ctre specialitii n marketing51. Segmentarea portofoliului de clieni poteniali, operaiune ce poate fi realizat prin interogarea bazei de date, este etapa prealabil personalizrii ofertelor, care vizeaz satisfacia deplin i ncntarea fiecrui client n parte. Procesarea tranzaciilor realizate de ctre clieni trebuie urmrit n paralel, n mediul off-line i cel on-line (din acest motiv, am procedat la o legare a celor dou activiti printr-o relaie Start-to-Start). Procesarea off-line presupune, n primul rnd, testarea funciilor de automatizare a vnzrilor i procesare a tranzaciilor ale sistemului informatic CRM, urmat de monitorizarea vnzrilor prin tehnici de procesare analitic on-line, astfel nct s fie evideniat o analiz multidimensional a vnzrilor. Procesarea tranzaciilor on-line implic configurarea pe website a coului virtual de cumprturi, analiza securitii plilor pe website-ul firmei i urmrirea derulrii tranzaciilor on-line, n vederea evitrii unor nemulumiri ale clienilor care au ncredere i prefer aceast form de achiziie. Evaluarea strategiei de atragere a clienilor trebuie realizat n concordan cu sistemul de indicatori comerciali i financiari planificat n cadrul modelului de management a valorii clienilor. Compararea rezultatelor obinute cu obiectivele iniiale ilustreaz eficiena strategiei adoptate n aceast faz a proiectului CRM.


IV. Elaborarea strategiei de fidelizare a clienilor Mediul actual de afaceri se caracterizeaz printr-o concuren agresiv pe toate tipurile de piee, astfel nct firmele trebuie s i apere n primul rnd portofoliul de clieni n faa atacurilor competitorilor. De asemenea, focalizarea strategiilor CRM asupra fidelizrii clienilor este determinat i de costurile mult mai reduse ale acestei abordri fa de cele asociate atragerii noilor clieni. Programele de fidelizare bazate pe acumularea de puncte de loialitate utilizate n cadrul strategiilor CRM demonstreaz o eficien remarcabil n creterea gradului de fidelitate al clienilor i sporirea vnzrilor adiionale. Pentru a putea fi puse n practic, este necesar stabilirea unui raport optim ntre valoarea achiziiilor clienilor i punctele de loialitate i configurarea aplicaiei informatice ce permite conversia valorii achiziiilor n puncte de loialitate. Crearea cardurilor de loialitate i trimiterea lor clienilor care le-au solicitat constituie o alt activitate a proiectului. Selectarea clienilor fideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, n funcie de punctajul obinut n urma unor cumprrii produselor sau serviciilor firmei respective. Personalizarea ofertelor ce vizeaz fidelizarea clienilor poate fi realizat dup o analiz prealabil a preferinelor individuale i a exigenelor clienilor. Modalitile de cretere a gradului de loialitate a clienilor sunt reprezentate de crearea unor campanii promoionale care contribuie la dezvoltarea programelor de fidelizare i aplicarea tehnicilor de loializare on-line: managementul listelor de e-mail-uri personalizate, newsletters, personalizarea coninutului website-urilor i marketingul viral. E-mail-urile promoionale direcionate spre baze de date opt-in sunt eficiente ntruct respect principiul marketingului bazat pe permisiune, iar fiecare contact cu clienii reprezint o posibilitate de dezvoltare a relaiilor cu acetia. Campaniile de marketing on-line permit firmelor s trimit clienilor mesaje adaptate preferinelor, achiziiilor din trecut sau obiceiurilor lor de navigare. Website-urile trebuie s ofere posibilitatea vizitatorilor lor s se nregistreze i s beneficieze astfel de avantaje suplimentare. Actualizarea permanent a informaiilor de pe website-uri determin ntreinerea interesului vizitatorilor lor, iar reclamele prin bannere on-line dirijeaz traficul ctre site-uri i creeaz identitatea mrcilor pe Internet. Personalizarea website-urilor pune la dispoziia clienilor lor pagini adaptate domeniilor lor de interes, facilitnd tranzaciile on-line52. Monitorizarea, cuantificarea i previziunea comportamentului clienilor sunt condiionate de implementarea aplicaiilor de management a depozitului de date, aplicarea tehnicilor de data-mining i data-expanding pentru exploatarea comercial a informaiilor i transmiterea de rapoarte managerului de proiect.


n aceast etap a proiectului CRM, considerm oportun colaborarea cu un Web Call Center specializat, care dispune de experiena acumulat n timp n managementul relaiilor cu clienii cu ajutorul tehnologiilor informatice i ofer firmelor posibilitatea unei externalizri a managementului contactelor cu clienilor. ncheierea unui contract cu un Web Call Center este o responsabilitate asumat de ctre managerul de proiect CRM, care trebuie s urmreasc gradul de satisfacie a clienilor n acest context nou. Evaluarea strategiei de fidelizare a clienilor se realizeaz n cadrul modelului comercial i financiar de management a valorii clienilor i ilustreaz gradul de eficien a deciziilor managerului de proiect n aceast etap.

V. Analiza performanelor proiectului CRM i diseminarea lor n organizaie Principalul indicator care este calculat n momentul finalizrii unui

managementul relatiilor cu clientii

Documents