managementul organizatiilor si proiectelor

Upload: chis-razvan

Post on 12-Jul-2015

91 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR I PROIECTELOR Prof.univ.dr. GHEORGHE Toma ARGUMENT Suntem martorii unui timp al incertitudinilor. i totui, cu senintate i calm se pot formula aprecieri definitive, rspicate, care s nu ngduie alternative. n trecut exista o experien social comun, care ncerca s impun sistematic un singur adevr, dovad c nu reuim s ne desprindem nc de unic n favoarea pluralitii. n asemenea condiii demersul nostru abordeaz managementul ca un fenomen de mari dimensiuni, complex a crui necesitate obiectiv rezult din nsi natura muncii sociale. Prinii managementului clasic, Taylor i Eayol au susinut c acest fenomen managementul d natere de fapt ntregii dezvoltri economice i sociale. Se vorbete de o dezvoltare rapid, generat de energii manageriale n idea c dezvoltarea depinde mai mult de energia uman, dect de bogia economic. Managementul ar trebui situat pe acelai plan cu tehnica nou, n sensul c orict ar fi aceasta de performant, eficiena nu poate fi valorificat dect de un manager corespunztor. Dei reuita succesului managementului este susinut deopotriv de tiin, tehnologie, cultur, inteligen, raiune i spirit, realitatea este prea complex pentru a putea fi tratat cu precizia i rigoarea tiinific necesar. n momentul de fa ne aflm n situaia de a regndi, a interoga asupra a ceea ce este sau pare evident, de la sine neles, n multe din cmpurile eseniale ale exprimrii noastre ca societate european la nceput de secol i mileniu.Iar interogarea informatizat face parte,fr ndoial, din aceste gnduri eseniale. Avem curajul necesar? Ne aventurm n acest demers ? M tem c nu avem de ales, de data aceasta ne preseaz chiar realitatea. Sunt gndurile cu care ncepem acest demers, parafraznd titlul uneia din conferinele crturarului romn sosit de pe trmul latino-american. Iat-le: a rectiga libertarea de a gndi, a practica aventura de a gndi, a exersa puterea de a gndi; a consfini curajul de a gndi. Considerm demersul nostru ca o provocare intelectual, pentru o mai profund meditaie asupra rostului fiecruia i a raporturilor generate de metodologia i tehonologia procesului managerial n domeniul structurilor militare i nu numai. Socotim benefic la aceast or interogarea asupra potenialului structurilor militare care ateapt s fie pus n valoare pe o treapt de eficacitate activ. De cele mai multe ori atunci cnd se vorbete de managementul schimbrii cuvintele sunt asociate cu echipamente i structuri, uneori cu proceduri. Din ce n ce mai des se vorbete de banii necesari i de multe ori evoluia lor dorit se descrie sintetic prin cuvntul modernizare. Exist nc o resurs despre a crei modernizare se vorbete mai puin resursa uman. Este ea mai puin important? Este mai puin abordat n demersul reformei i modernizrii? Sau aceast resurs i gestionarea ei sunt fr probleme i nu este nimic de modernizat? i la urma urmei ce este resursa uman i ce este managementul schimbrii? Iat numai cteva ntrebri la care autorii ncearc s rspund n aceast lucrare. nceputurile managementului se pierd n negura vremurilor. Omul a fcut management din totdeauna, pentru c de cnd exist i-a pus ntrebri asupra a ceea ce are de fcut i anume cum va face ceva. Managementul rezultat al evoluiei sociale, al progresului tiinei i tehnicii, o perioad ndelungat de timp a avut drept surs de raionalitate numai experiena decantat, adic nvarea prin ncercri, erori i respectiv extrapolarea acestei experiene ca intuiie. n evoluia sa, managemntul ajutat att de tiin ct i de tehnologie avea ca rol cum spunea Gehreiber, s fac cu inteligen fa schimbrilor.Astfel spus, managementul n-a fost creat pentru totdeauna, ci trebuie s se schimbe mereu, pentru c numai aa poate fi aliat i sfetnic, s efectueze schimb de idei cu practica elabornd recomandri, s studieze experiena acesteia, s afle la timp 1

problemele ce apar n practic. Managementul se dezvolt n continuare, generaliznd att teoria ct i practica, iar, uneori, n msura posilibitilor depind-o prin recomandrile ei. n Romnia, managementul a ajuns pe dou ci: prima, practicismul american, prin care el apare ca o adevrat stare de spirit, care se opune tot mai mult rmnerii n urm i pasivitii, transformndu-se ntr-un interes general public. Starea de spirit este ndreptat ctre un scop bine determinat, eficiena maxim n orice aciune; a doua cale este cea francez, apropiat de organizare, de administrare. n acest sens, management nseamn conducerea unei afaceri, n sens generalizat, evideniaz discuia, ndemnarea dar i intriga, conducerea pe baz de fler a managerului, modul de a privi i aborda modaliti curente de a dirija ntr-o anume msur. Ca fenomen motor i complex, managementul ofer pentru studiu patru puncte importante i anume: mecanismul, structura, dinamica i evoluia; acestea sunt etapele logice ale oricrui proces de conducere, mecanismul oricrui act de conducere. Aceast logic ncercm i noi s o urmrim n gndurile exprimate n coninutul acestei cri. Organizaiile ca i oamenii se pot dezvolta sntos i nesntos. Toate structurile militare conin n ele sursele disfunciilor, dar i sugestiile remediilor. Structura puternic ierahizat a funciilor, cu multe niveluri ierarhice, ierarhia paralel a gradelor, rigorile specifice ale carierei militare pot genera evoluii cresctoare, adeseori periculoase. Managementul schimbrii, identificarea tuturor tendinelor de sistem reprezint opiuni ce exprim controlul dinamicii sistemului, identificarea i/sau ncurajarea/descurajarea unor tendine i procese. n acest context evideniem i un altfel de adevr, acela c funciile de conducere din orice ierarhie nu sunt privilegii pentru tentaiile, frustrrile i orgoliile noastre. Ele sunt concentrri ale datoriei i responsabilitii noastre ca persoane publice. Noi am ncercat s abordm managementul, definindu-l nu n sensuri abstractizate, prefernd pe cele descriptive. Este i explicaia, de ce pn acum nu exista o definiie a managementului unanim acceptat, fa de cele multe i uneori controversate. Multe dintre ele au nevoie de explicaii, unele chiar ample, unele sunt incomplete, altele au formulri unilaterale; multe pctuiesc prin exces sau poate diferene de generalizare, folosind termeni ei nsi nedefinii. Managementul invoc aezarea oamenilor n ordinea valorii, a activitilor importante, a calitilor i a meritelor, pentru ca managerii s nu mai fie contestai de grupurile n care lucreaz. Ne propunem pe parcursul ntregii lucrri s nelegem mai bine ce nseamn managementul, ce semnific, pentru c el a devenit un termen extins, de larg circulaie, n legtur cu foarte i din ce n ce mai multe activiti omeneti. Evideniem faptul c managementul a fost totdeauna legat de viaa de grup; de asemenea, este lucru dovedit c elementele de baz ale managementului sunt oamenii, ideile i lucrurile; ideile nseamn a stabili ce este de fcut, n programe, politici de aciune; oamenii, adic managerii i cei care execut sau nfptuiesc lucruri, deci resurse i relaii. Acum, la nceput de secol i mileniu, constatm c s-au efectuat destule studii i sau fcut suficiente comentarii, dispunndu-se i de sursele de informare i documentare necesare. Pornind de la constatarea c n lucrare am surprins esenialul i c avem capacitatea de a gndi independent, propunem i un ghid pentru activitatea viitoare. Necesitatea care trebuie transformat n convingere c managementul nainte de a fi nsuit trebuie adaptat la nevoile noastre, innd cont de logica lui intern, de valoarea i profunzimea argumentelor, de cerinele obiective impuse de stadiul dezvoltrii noastre. Managementul trebuie redefinit n manier prospectiv i anticipativ. Din succinta prezentare de pn acum a rezultat c managementul nu este un concept simplu ci suficient de complex pentru a fi neles; el necesit nu numai cunotine specifice, multe i destul de complicate, ci i anume deprinderi, unele derivnd din aptitudini, iar altele obinute prin educaie i antrenamente. 2

Managementul nu poate fi neles n mod simplist, ca o ecuaie ce se soluioneaz exclusiv i integral de la sine. n toate modelele exist consecvene interne, nu se construiete sistemul financiar avnd n minute un model i apoi s ncerci zadarnic s-l potriveti s funcioneze mpreun cu elementele sistemului. Fa de o asemenea perspectiv, reaciile la cei doi poli sunt foarte diverse: unii acuz nedreptatea, alii salut schimbrile, iar formele de manipulare oscileaz de la competen sau incompeten managerial la conservatorism disimulat. Se impune a realiza mutaiile necesare n gndirea i aciunea managerului, pentru a le stimula spiritul de ntreprinztor, iniiative, cultivndu-le disponibilitatea pentru nou, dorina de angajare n competiia economic i social, pentru a le dezvolta judecata realist, obiectiv a propriilor realizri, comparativ cu ale altora. Este necesar s se clarifice drepturile i obligaiile, atribuirea sarcinilor i urmrirea realizrii lor, potrivit competenei i responsabilitii fiecruia. Se solicit promovarea n prim plan a autoritii cu care sunt investii managerii, tradus prin onestitate, curaj, fermitate i demnitate. Un alt aspect care trebuie avut n vedere se refer la consecinele neglijrii rolului cercetrii, supraevaluarea aparatului de conducere, prelungirea practicii birocratice, ntrirea laturii democratice, creterea capacitii cadrelor de a rezolva probleme. n acest context este necesar o nou orientare conceptual cu puncte de sprijin pe flexibilitate i inovaie. Ultimul aspect se refer la manageri, depistarea persoanelor cu talent n domeniul managementului, apelul la sisteme similare dar folosite n alte ri. Exist centre de evaluare a managerilor, la care poate apela oricine vrea si cunoasc potenialul de manager. Persoana este analizat 3-5 zile, pe baza unor teste, studii de caz, analiza dosarului, analize economice, conducerea de edine etc. La sfritul perioadei se pune un diagnostic privind potenialul su de manager. Acesta este sintetizat ntr-un certificat n care se precizez calitile persoanei respective, defectele majore, pentru care atribut al conducerii este recomandat, ce aspecte majore trebuie avute n vedere pentru perfecionare. Ideile prezentate n aceast lucrare nu se vor, n primul rnd, o polemic deschis cu personalitile recunoscute ale tiinei managementului, cu factorii de conducere ai momentului. Ele reprezint, n mod esenial, motivaia de natur creativ inclus n gndirea managementului schimbrii. Dorim deci, ca ideile din lucrare s constituie fundalul realitii palpitante pe care se vor structura arhitecturile organizaionale. Altfel, ar aprea impresia fals a unei simple pledoarii i nu a recomandrii, de ctre autori, a elementului determinat n acest demers: managementul schimbrii. O concluzie la argumentul incitator n parcurgerea acestei lucrri este faptul c managementul este bun, eficient dac s-a obinut o anumit rentabilitate, ca o relaie cauzal ntre efortul necesar i obinerea unui anumit efect sau invers. Exist manageri care nu neleg ce nseamn cu adevrat a ctiga n afaceri, adic modul n care este creat valoarea i cum strategiile pieii pot avea un impact asupra valorii; la fel ca orice produs gndit, trebuie privit deja ca un lucru vechi. i acum o a doua concluzie. O privire sntoas spre viitor ndeamn la evitarea introducerii arbitrare de instituii i practici unde se folosete cnd fora, cnd linguirea i lichelismul. Aceasta presupune, pe lng pregtire, ncurajarea gndirii independente, stimularea spiritului inovator, manifestarea iniiativei i dezvoltarea imaginaiei creatoare. Dispunem de specialiti foarte buni, ns n numr mic; trebuie nmulii, ceea ce ncercm i noi s facem n demersul acestei lucrri. 3

Dac vrem cu adevrat ca viitorul s nceap azi, atunci, cu certitudine, prezena noastr n viitor este n mod hotrtor determinat de ceea ce ntreprindem azi, n viaa de zi cu zi. Ca urmare, n coninutul lucrrii, am cutat, fr pretenia unei reuite depline, de a gsi caracteristici, forme i modaliti de sistematizare teoretic i de aplicare practic a unor soluii corespunztoare actualelor i viitoarelor organizaii, soluii pe care dorim s le avem i s le perfecionm. Autorul

1. MOTIVAIA I PROFESIONALISMUL N MANAGEMENT Psihologii consider motivaia ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contientizate sau necontientizate, simple trebuine sau idealuri abstracte Dup cum se poate observa, definiia traneaz relaia factor intern factor extern, sub aspectul primordialitii n explicarea proceselor motivaionale, n favoarea factorului intern. Cu alte cuvinte, factorul extern este doar elementul declanator, ce are semnificaie n plan motivaional numai n msura n care exist i un factor intern, motivul, care potenat de factorul extern, declaneaz o reacie a individului: comportamentul. Aceast semnificaie a factorului extern n raport cu cel intern nseamn a avea, dup Lewin o valen pozitiv sau negativ. Pantelimon Golu sublinia c factorul intern este n esen tot de origine extern, fiind determinat de antecedente filogenetice, istorico-sociale i individuale, interiorizate pe plan fiziologic i psihologic. Motivaia, conform definiiei, cuprinde pe lng aspectele contiente i, ntr-o msur nsemnat, elemente necontientizate sau contientizate ntr-o form transfigurat. De aici, dificultatea extrem de a investiga raiunile ascunse ale comportamentului uman1.

Repere evolutive ale teoriilor despre comportamentul uman Apelnd la motivare, managerii urmresc, n esen, ca membrii organizaiei s dezvolte anumite tipuri de comportament, considerate ca favorabile n atingerea obiectivelor acesteia. n mod evident, motivaia este legat de mecanismele care controleaz comportamentul uman. Pentru a surprinde problematica motivaiei n contextul mai larg al abordrii comportamentului uman, sunt necesare cteva elemente teoretice specifice. Principalele teorii ale comportamentului uman pot fi grupate, astfel2: - Teoria stimul rspuns (SR) - Teoria motivaiei (M); - Teoria analizei tranzaciei (AT). La baza teoriilor privind comportamentul stau trei ipoteze, de regul acceptate de majoritatea specialitilor3: Comportamentul este cauzat. Altfel spus, exist unul sau mai multe elemente, de regul de natur extern, stimulii, care pot declana, ntr-un context anumit o reacie (un comportament) din partea individului. Comportamentul este motivat. Reacia nu apare dect n msura n care exist o1 Constantin Romanoschi, Gheorghe Toma i colectiv, Instantanee Bucureti, 2002, pag. 214. 2 Ibidem, p. 215. 3 Ibidem, p. 215. manageriale, Editura A.I.S.M.,

4

stare de tensiune interioar, motivele, receptiv la aciunea stimulilor, i care evolueaz ctre nivele insuportabile pentru individ. Comportamentul este orientat. Tipul de reacie prin care individul se manifest nu este unul oarecare, ci acel care permite reducerea, sub nivelul critic, a strii de tensiune interioar (exist un obiectiv). n concluzie, n conformitate cu ipotezele enunate, exist o cauz care st la originea comportamentului, exist un motiv care justific declanarea acestuia i exist o explicaie (un obiectiv) pentru tipul de comportament dezvoltat, ntr-un context dat. Dup Leavitt4, un model primar al comportamentului uman ar putea fi:Stimuli comportament Error: Reference source not found

Teoria stimul rspuns (SR) explic comportamentul uman acordnd rolul dominant factorilor de mediu; controlnd factorii de mediu, conductorii ar avea posibilitatea favorizrii acelor comportamente ce permit atingerea obiectivelor organizaionale. Mecanismul ales pentru explicarea teoriei este cel al formrii reflexelor condiionate, dezvoltat n urma cercetrilor lui Pavlov: asociind n mod repetat un cuplu stimul neutru stimul necondiionat, se poate ajunge n faza n care acelai rspuns ar putea fi provocat de aplicarea exclusiv a stimulului neutru. n cadrul teoriilor S.R. se pot evidenia dou modele: condiionarea de tip S (Pavlov), care acord prioritate absolut stimulilor (S); Teoria are la baz ideile fiziologului rus I. P. Pavlov (1849-1931). Potrivit acesteia, n mod natural, unui stimul necondiionat i corespunde un rspuns necondiionat (reflex ). Problema const n a asocia stimulului necondiionat, unui oricare alt stimul care, n mod normal, nu ar conduce la tipul de rspuns (rspunsul condiionat) considerat. Dup un timp, de repetare a perechii de stimuli, se poate declana rspunsul numai sub aciunea noului stimul (stimul condiionat). n acest caz, rspunsul se va numi n mod corespunztor: rspuns condiionat. Prin urmare, unei perechi: stimul 1 rspuns 1, aflate ntr-o relaie de determinare explicat prin mecanisme naturale, i se substituie o alt pereche stimul 2 rspuns 1 care ar fi efectul nvrii, dincolo de orice intervenie a mecanismelor naturale amintite. ntr-o experien deja celebr, dac unui cine i se arat o bucat de carne (stimul necondiionat), se va declana reacia acestuia de salivare (rspunsul necondiionat). Prezena crnii va fi asociat, o perioad de timp cu un alt stimul, fr nici o semnificaie pentru mecanismul salivaiei, de exemplu: aprinderea unui bec; n final, la simpla aprindere a becului (stimul condiionat) se va obine reacia de salivare (rspunsul condiionat). Bineneles, reacia se va pstra la intensitatea iniial att timp ct animalului i se va oferi i recompensa ateptat: carnea; dac nu, n timp, intensitatea reaciei se va diminua pn la dispariie. condiionarea de tip R (Skinner), care acord prioritate rspunsului (R). Teoria, cunoscut i sub numele de condiionarea instrumental, aparinnd fiziologului american B. F. Skinner (1904 - 1990) afirm c, ntr-un context dat, orice rspuns (comportament) care este recompensat (ntrit), tinde s fie repetat. n abordarea clasic, n spatele oricrui rspuns (comportament) se gsete un stimul; orice stimul ar putea fi ataat unui rspuns (vezi Pavlov), existnd o coresponden clar stimul rspuns. Realitatea, afirm Skinner, invalideaz o asemenea concluzie, cele mai multe4 Leavitt, M.S. Managerial Psycology, The University of Chicago, 1972.

5

comportamente umane nu pot fi asociate unor stimuli clar identificai. n acest caz, ar trebui ntrite rspunsurile (comportamentele) pozitive identificate ntmpltor. n experimentele sale, Skinner a plasat un cobai ntr-o cutie n care exista un dispozitiv special care, la aciunea unui levier, oferea hran animalului. Este evident faptul c nu exist nici un cuplu stimul necondiionat rspuns necondiionat (apsarea levierului pentru obinerea hranei) natural pe baza cruia s se obin acest tip de rspuns. Numai dup acionarea ntmpltoare a levierului, deci dup selecia rspunsului (comportamentului) i obinerea accesului la hran (ntrire), animalul va nva comportamentul potrivit: va apsa levierul pentru a-i ctiga poria de mncare. Partea comun ambelor modele se refer la neglijarea rolului personalitii individului, care reacioneaz n mod automat la stimulii externi. n cazul condiiilor de tip S, rolul conductorilor se reduce la identificarea stimulilor potrivii pentru obinerea unui anumit comportament i aplicarea de stimuli de ntrire, care pot asigura consolidarea rspunsurilor dorite (mrind frecvena rspunsului ateptat). Aciunile de ntrire pot fi continue, cu aplicarea permanent a stimulului de ntrire, sau intermitente, cu aplicarea periodic a stimulului de ntrire. La rndul lor, stimulii de ntrire pot fi pozitivi cu efect plcut: recompensele, sau negativi, neplcui: penalizrile. Aplicarea stimulilor pozitivi urmrete creterea frecvenei de apariie a comportamentului dorit, spre deosebire de aplicarea stimulilor negativi, care au menirea de a reduce frecvena de apariie a comportamentelor inadecvate, ntr-un context dat. Pentru ca stimulii de ntrire s-i ating scopul, este necesar ca aplicarea acestora s fie realizat, n timp, ct mai aproape de momentul rspunsului ateptat. Condiionarea de tip - S simplific nepermis de mult viziunea asupra proceselor de formare a comportamentului uman, viziune care devine aproape mecanicist n msura n care consider c rspunsurile dorite pot fi obinute oricnd,numai printr-o alegare adecvat a stilurilor, indiferent de caracteristicile psihosomatice ale subiecilor. n cazul condiionrii de tip - R, rolul dominant revine rspunsului, deoarece, numai n msura n care subiectul dezvolt comportamentul dorit (rspunsul), acesta poate fi ntrit. De data aceasta, individul nu poate dezvolta orice tip de comportament, gama acestora se consider a fi limitat i specific fiecrui subiect. Cu toate c modelul introduce o not de specificitate, reducnd paleta rspunsurilor la caracteristicile individului (ceea ce presupune urmrirea rspunsurilor care caracterizeaz un subiect dat i identificarea aceluia care corespunde cel mai bine scopului urmrit, pentru a fi ntrit), persoana rmne, n continuare o cutie neagr. Un alt factor cu tent personal introdus de condiionarea de tip - R, se refer la efectul stimulului de ntrire, care ar depinde de modul n care subiectul l evalueaz, deci de efectele pe care le induce procesul de percepie. Percepia difereniat reduce considerabil posibilitile conductorilor de a identifica conexiunile dintre stimuli i rspunsurile generate de ctre subiect, tocmai ca urmare a interpretrii diferite pe care, att conductorul ct i subiectul condus o au despre semnificaia stimulilor i explicaia rspunsurilor. Promovarea larg a comunicrii n organizaii poate reduce diferenele de interpretare. n acest context, trebuie subliniat rolul cu totul particular pe care interesul l joac n filtrarea stimulilor. Teoria stimul - rspuns, consacrnd organizaia ca pe un mediu n care se formeaz reflexe condiionate, pune, n mod practic, accentul pe aspectele organizatorice ce in de introducerea i aplicarea unui sistem de recompense i penalizri, ceea ce este, fr ndoial, mult prea puin fa de complexitatea proceselor psiho sociale specifice. Teoria analizei tranzaciei (TAT) face apel la trei stri pe care ego-ul le poate cunoate. Aceste trei stri sunt cele ce ar corespunde statutului de printe, de adult i celui de copil, regsindu-se simultan n fiecare individ5.ntr-un context dat, una din cele trei stri va fi5 Ursu, I., Stegroiu, D., Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice,

6

cea care va determina tipul de comportament adoptat. Prin urmare, n situaia n care doi indivizi interacioneaz, sunt importante strile active pentru fiecare n parte, rezultnd, n felul acesta, trei tipuri de tranzacii: r?puns tranzacii complementare; tranzacii ncruciate; tranzacii ulterioare. Tranzaciile complementare se realizeaz atunci cnd se stabilesc relaii stimul rspuns ntre subieci care au active stri similare: adult - adult, copil - copil, printe stimul printe. ntr-o asemenea situaie, modul n care o persoan o trateaz pe cealalt, ca i rspunsul acesteia din urm, permite o relaie normal; de exemplu, un conductor l trateaz pe unul dintre subalternii si ca pe un adult, care, la rndul su, rspunde ca un adult. n cazul tranzaciei ncruciate, strile celor doi subieci sunt diferite:de exemplu, conductorul se adreseaz ca de la adult la adult, pe cnd subalternul rspunde ca de la printe la copil.

rspuns stimul

Situaia tranzaciilor ulterioare este mai complex, deoarece relaia dintre subieci se desfoar pe dou planuri: un plan social (PS) i unul psihologic (PP). Astfel, este de presupus c un conductor bine format va aborda o relaie oficial n plan social de tipul adult - adult. Cu toate acestea, este posibil ca n cellalt plan, psihologic, relaia s fie printe - copil, iar rspunsul s fie de tipul copil - adult Concluzii privind teoria analizei tranzaciei (TAT) TAT acord un rol important factorilor interni, considerai prin prisma celor trei stri ale ego-ului. TAT ncearc s explice modul n care va fi adoptat comportamentul n cazul a dou persoane care interacioneaz. Este dificil de anticipat tipul de comportament att ct toate strile coexist pentru fiecare individ, iar ntr-un context dat, nu se poate prevedea, cu grad mare de certitudine, care stare va fi n cele din urm activ. n plan practic, este util de remarcat c pentru persoanele care dezvolt tranzacii ncruciate se vor manifesta probleme de armonizare, de cooperare sau chiar conflicte.

Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978, p.81-86.

7

PS Rspuns

PS Stimul

I. Relaia n plan social (PS) PP Stimul

PP Rspuns

II. Relaia n plan psihologic (PP) Teoriile motivaiei explic comportamentul uman acordnd rolul dominant factorilor interni, ceea ce face ca rspunsul s capete o dimensiune personal decisiv. Conform acestei teorii, la baza comportamentului stau motivele. Motivele reprezint ceea ce determin o persoan s acioneze6, resorturile principale ale aciunii umane7. De altfel, etimologia cuvntului este edificatoare, n limba latin avnd nelesul de a pune n micare (moveo). O mare parte a autorilor conexeaz motivele unor nevoi nesatisfcute ce devin active (pot genera rspunsuri) ca urmare a unei stri de tensiune interioar, dus peste o anumit limit a suportabilitii. Totodat, ct timp reprezint nevoi ce trebuie satisfcute, se poate vorbi de motive n termeni de obiective (finaliti urmrite). Ali autori ncearc s fac diferene ntre raiunile nnscute i cele dobndite ce stau la baza comportamentului. Astfel, nevoile (impulsurile) reprezint doar forele de natur biologic, pe cnd motivele sunt rezultanta social, a modului specific de gndire i comportare a societii n care individul s-a nscut: Nevoile sunt nnscute, determinani ai comportamentului uman ce sunt activai prin privaiune; Motivele sunt influene nsuite ale comportamentului uman ce ne conduc ctre atingerea unor obiective specifice deoarece acestea sunt socialmente valoroase8. Deosebirile eseniale ntre nevoi i motive ar fi, dup Huczynski i Buchanan9: Nevoile Sunt nnscute; Motivele Sunt dobndite;

6 Cowling, A.G., Stanworth, M.S.K., Bennett, R.D., Behavorial Sciences for Managers, Edward Arnold, London, 1993, p.65. 7 Beach, D.S., Personnel. The Management of People at Work. McMillan Publishing Co., Inc., New York, 1975, p.455. 8 Huczynski, A., Buchanan, D., Organizational behavior, Prentice Hall, New York, 1991, p.57. 9 Huczynski, A., Buchanan, D., Organizational behavior, Prentice Hall, New York, 1991, p.58.

8

Au o baz fiziologic; Au o baz social; Sunt activate prin Sunt activate ctre mediu deprivare; Sunt orientate spre Au drept scop stimularea obinerea strii de subiectului saietate n limba romn se folosesc frecvent doi termeni: motivare i motivaie, uneori acordnduli-se acelai neles, alteori semnificaii diferite. n cele ce urmeaz, se va considera: motivaia = totalitatea motivelor care determin i explic un comportament; motivare = aciunea (procesul) prin care conductorii orienteaz comportamentele colaboratorilor, acionnd asupra motivaiei acestora; teorii ale motivaiei = teoriile care explic natura motivelor i modul lor de a determina comportamentul uman. Definirea conceptului de motivare este o ntreprindere dificil, chiar i numai prin prisma diferenelor de neles care pot aprea cu destul de mare frecven. Pentru Steers i Porter motivarea reprezint activarea, or pentru Marshall motivarea se refer la modul n care comportamentul se declaneaz, este activizat, susinut, dirijat i stopat, precum i ce fel de reacie subiectiv este prezent n organism, ct timp are loc procesul... 10. Pentru Harries i Woodgate11 motivarea desemneaz procesele sau factorii care determin indivizii s acioneze ntr-un mod oarecare const din identificarea nevoii, stabilirea obiectivului prin care va fi satisfcut i determinarea aciunii necesare. Pentru Gibson, Ivancevich i Donnely, motivarea reprezint forele acionnd asupra unui angajat prin care se iniiaz i dirijeaz comportamentul su12 Pentru Michel, motivarea este pus n legtur cu ...modificarea intervenit n starea de echilibru a organismului, ce l determin pe individ s acioneze n sensul diminurii acesteia...13 n fine, Huczynski i Buchanan consider motivarea ca fiind procesul de adaptare a deciziei prin care individul alege finalitile dorite i declaneaz comportamentele potrivite pentru atingerea acestora14 Mitchell identific cteva caracteristici implicate n definirea conceptului:15 motivarea este catalogat ca un fenomen individual, pentru a permite explicarea diferenierilor de la individ, precum i a unicitii; motivarea este descris, n mod obinuit, ca intenional, aflndu-se sub controlul persoanei; motivarea prezint multiple faete, din care cele mai importante dou sunt: ceea ce-i activizeaz pe oameni i fora de a se angaja n comportamentul dorit; scopul teoriilor despre motivaie este de a prevedea comportamentul. n acest context, prezint un interes aparte psihologia i fiziologia motivaiei. Abordri n teoriile motivaiei Din punct de vedere istoric, se poate evidenia o anumit evoluie n ceea ce privete10 Marshall, R.J., Nebraska Symposium on Motivation, University of Nebraska Pres, 1995. 11 Harries, I.N., Woodgate, R., Making Sense of Management Jargon, Granary Press, 1984. 12 Gibson, J.L., Donnelly, J.H., Jr. Organizations, McGraw-Hill, New York, 1997, p.126. 13 Michel, L., Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991. 14 Huczynski, A., Buchanan, D., Organisational behavior, Prentice Hall, New York, 1991, p.64. 15 Mitchell, T.R., Motivation: New Directions for Research, Theory and Practice, Academy of Management Revew, nr.1, January, 1982, p.8-28.

9

abordrile: abordrile tradiionale, construit , n mod deosebit, pe baza lucrrilor lui F.W. Taylor, care, plecnd de la modelul lucrtorului economic uman potrivit cruia individul este gata s accepte orice efort pentru o plat corespunztoare, a accentuat pe latura economic, reprezentat de sistemele de plat (munc normal, n acord); abordarea tip relaii umane, dezvoltat n jururl cercetrilor din cadrul experimentului Hawthorne, depete viziunea lui Taylor, lund n considerare i alte recompense dect cele strict materiale, ce decurg tocmai din calitatea de fiin social a omului, cu nevoi specifice. Experimentul Hawthorne, cum a rmas cunoscut n istoria managementului, a fost conceput i dezvoltat n uzina electric Hawthorne, aparinnd de Western electric Company, cu scopul de a demonstra utilitatea, pentru beneficiar , a introducerii unui sistem adecvat de iluminat la locul de munc; utilitatea trebuia s se concretizeze n creterea productivitii muncii, argument menit s contribuie la extinderea cererii pentru energia electric produs n uzinele electrice de tipul celei menionate mai sus. Conductorii experimentului au fost doi profesori de la Harvard: Elton Mayo i Fitz Roethlisberger. Dup evaluri ndelungate, circa ase ani (1927-1933), cercettorii au formulat teoria potrivit creia relaiile umane pot constitui cea mai bun abordare a creterii productivitii, n dauna rolului banilor. Aceast concluzie a cucerit lumea managerilor, cu adepi pn n zilele noastre, dei, ulterior, s-a dovedit c, n esen, interpretarea rezultatelor la acea dat, a fost eronat. abordarea tip resurs uman, consider factorul uman n deplintatea pozitiv de munc, n msura n care conductorii vor fi capabili s foloseasc o gam larg de factori de motivare, att de natur material, ct i social; abordarea modern, constituit n jurul a trei teorii majore, focalizeaz pe fiecare din cei trei termeni ce explic motivarea: nevoi, ce determin comportamente orientate ctre satisfacerea acestora, recompense care ntresc comportamen-tele deziderabile; teoriile de coninut bazate pe rolul nevoilor; teoriile de proces au n vedere modul prin care indivizii dezvolt comportamentele ce le pot satisface nevoile, ntr-un context dat; teoriile de ntrire focalizate pe nvarea angajatului s dezvolte comportamentele ateptate. Funciile motivaiei ca fenomen psihologic i fiziologic Urmrind comportarea organismului uman, sub impactul factorilor motivaionali, se pot identifica dou funcii majore: funcia de activizare nespecific (arousal); funcia de activizare specific. Activizarea nespecific, dincolo de aspectele fiziologice, se constituie ntr-o mobilizare a sistemului nervos, de natur a crea condiiile optime atingerii unui obiectiv. Astfel, exist pentru arousal valori cu determinare individual la care se realizeaz maximizarea eficienei activiti. Exemplul tipic este cel al eficienei activitii de pregtire a unui examen. Aspectele de esen ale relaiei eficien-arousal sunt prezentate n diagrama urmtoare:

10

Relaia Eficien-arousal Pe prima parte a curbei se regsesc persoanele nemotivate, sau slab motivate, ce vor prezenta un nivel redus de activizare, tradus prin somnolen, imposibilitatea concentrrii pe subiectele de pregtit i a reinerii informaiilor de interes. La extrema cealalt, subiecii prea mult motivai, cei care supraevalueaz examenul, pot suferi dereglri emoionale, cu aceleai efecte negative n planul pregtirii, aa cum rezult pentru un arousal de valori mari. 2. Rolul motivaiei n stabilirea atribuiilor posturilor Scopul proiectrii posturilor este de a identifica i caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n conceperea posturilor. n decursul anilor concepia preponderent cu privire la proiectarea celor mai multe dintre posturile manageriale a fost aceea de simplificare a muncii. Rdcinile istorice ale simplificrii muncii se gsesc n forele sociale, economice i tehnologice anterioare revoluiei industriale. Perioada preindustrial s-a caracterizat prin creterea urbanizrii i dezvoltarea economiei pe pia liber, care a impulsionat cererea de bunuri manufacturate. Astfel a aprut o diviziune a muncii n cadrul societii i au luat natere ntreprinderi industriale specializate, care utilizau mainile pentru a satisface aceast cerere. Avnd maini complexe, dar o for de munc neinstruit, aceste organizaii i-au dat seama c specializarea era singura cale pentru o producie eficient. Dac realizarea unui obiectiv se putea descompune n secvene foarte simple, chiar i un muncitor cu un minimum de instrucie ar fi putut contribui la realizarea uneia dintre aceste secvene. Ulterior, oamenii de tiin din domeniul compartimentului au nceput s-i pun ntrebri asupra impactului simplificrii muncii asupra performanei, satisfaciei consumatorilor i calitii vieii industriale. Extensia muncii poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui post. Anvergura se refer la numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post, n timp ce profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care angajatul l are asupra modului n care aceste sarcini se realizeaz efectiv. Posturile largi necesit angajai capabili s realizeze un numr mare de sarcini diferite, n timp ce posturile adnci ofer angajailor libertatea de a planifica cum si fac munca. Dup cum se poate vedea n tabelul urmtor, posturile care au anvergur i profunzime mari sunt numite posturi cu extensie mare. Postul de profesor este un bun exemplu de munc cu extensie mare. El este larg deoarece implic executarea unui numr de sarcini diferite, cum ar fi predarea, notarea, cercetarea, scrierea i participarea n diferite consilii, i este profund 11

deoarece permite o libertate considerabil asupra modului n care sunt ndeplinite aceste sarcini. Profesorii au libertatea s aleag un anumit stil de predare, o form de notare etc. n mod similar, i posturile manageriale au o extensie mare. Managerii desfoar o multitudine de activiti diverse (supraveghere, instruire, evaluarea performanei) i au o anumit libertate referitoare la modul n care i realizeaz aceste sarcini. Exemplul clasic de post cu extensie sczut este munca tradiional la banda rulant. Aceast munc este simultan ngust i superficial, n sensul c se execut n mod repetat i dup un anumit ritual o singur sarcin (cum ar fi montarea roilor unui automobil), fr nici o libertate referitoare la metod. O alt categorie de activiti sunt cele care au anvergur mare, dar profunzime redus sau viceversa. Din punct de vedere motivaional i aceste posturi au extensie relativ redus. De exemplu, un muncitor multifuncional al unei linii de asamblare pe band rulant acoper locurile libere datorate absenei unor muncitori. Dei acest post necesit realizarea unui numr de sarcini, el implic puin libertate referitoare la momentul i modul cum se realizeaz acestea. Alte posturi implic un grad relativ ridicat de libertate referitoare la o singur sarcin. Este cazul inspectorilor pentru controlul calitii, care realizeaz o sarcin repetitiv, dar cu un grad sporit de responsabilitate sau al muncitorilor care supravegheaz funcionarea unui echipament (de exemplu dintr-o uzin de electricitate), care execut o singur sarcin dar al cror post pretinde o libertate de decizie considerabil la apariia unei disfuncionaliti16.Caracteristica postului17 Diversitatea aptitudinilor Descrierea Gradul n care un post necesit o diversitate de activiti pentru realizarea sarcinii, implicnd utilizarea unui numr de abiliti i talente diferite din partea persoanei. Gradul n care un post necesit realizarea unui volum ntreg i identificabil de munc (realizarea unui produs de la nceput pn la sfrit, cu un rezultat vizibil) Gradul n care un anumit post are un impact asupra vieii altor oameni (din interiorul sau din afara organizaiei) Gradul n care postul asigur individului independen i liberate n ceea ce privete programarea activitilor i determinarea procedurilor ce trebuie utilizate pentru ducerea lor la bun sfrit Gradul n care realizarea sarcinilor de munc solicitate de post asigur individului informaii directe i clare despre eficacitatea activitii lui

Identitatea sarcinii

Importana sarcinii

Autonomia

Feedback-ul

Cele cinci dimensiuni eseniale ale posturilor care au potenial activ n influenarea motivaiei angajailor sunt: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sarcinii, autonomia i feedback-ul. Aceste dimensiuni sunt prezentate detaliat n tabelul de mai sus. Teoriile motivaionale prezentate anterior indic faptul c activitile cu extensie mare ar trebui s asigure o mai mare motivaie intrinsec dect activitile cu extensie redus. Ierarhia nevoilor lui Maslow i teoria E.R.G. susin c oamenii i pot satisface nevoi de ordin mai nalt cnd execut activiti cu extensie mai mare. n mod similar, teoria ateptrilor sugereaz faptul c activitile cu extensie mai mare pot asigura motivaia intrinsec dac au rezultate atractive. Prezentm schematic extensia postului ca funcie de anvergur i profunzime:16 Gary,J., Comportament organizational, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.191. 17 Gary,J., Comportament organizational, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.193.

12

nalt

Sczut nalt Elaborat de Richard Hackman i Greg Oldham modelul caracteristic posturilor permite o delimitare mai riguroas a proprietilor motivaionale ale posturilor. Acest model propune existena unor caracteristici eseniale ale posturilor lor, strile psihologice critice induse de natura postului conduc la anumite rezultate care sunt relevante pentru careau un impact psihologic asupra angajailor. La rndul angajat i pentru organizaie.18

Error: Reference source not found Dup cum se poate constata, diversitatea aptitudinilor corespunde cu anvergura postului pe care am prezentat-o anterior. Autonomia, libertatea de a programa propriile activiti i de a decide asupra procedurilor de munc, corespunde cu anvergura postului. Hackman i Oldham au artat c un angajat poate avea un grad mare de control asupra unei diversiti de aptitudini care sunt ns percepute ca fiind lipsite de importan i fragmentate. Ca urmare, cei doi autori au introdus conceptele de importan i identitate a sarcinii. Importana sarcinii reprezint impactul pe care un post l are asupra celorlali. Identitatea sarcinii desemneaz gradul n care un post implic realizarea unei munci complete. Pentru a msura caracteristicile eseniale ale posturilor, autorii au proiectat un chestionar numit ancheta de diagnostic a postului (Job Diagnostic Survey-JDS). Prin intermediul acestui chestionar autorii au putut compara proprietile motivaionale ale diferitelor posturi. Hackman i Oldham susin c munca va fi intrinsec motivat atunci cnd este perceput ca fiind semnificativ, atunci cnd angajatul se simte responsabil de rezultatele muncii sale. Prezena strilor psihologice critice conduce la o serie de rezultate care sunt relevante pentru individ, ct i pentru organizaie. Cel mai important rezultat este nalta motivaie intrinsec. Atunci cnd angajatul are cu adevrat controlul asupra unor activiti stimulatoare, care i asigur un feedback bun asupra activitii, condiiile pentru apariia motivaiei intrinseci sunt prezente. Angajatul i va extrage motivaia din munca nsi iar acest lucru conduce la o productivitate nalt. Posturile care au un potenial motivaional nalt nu conduc ntotdeauna la rezultate favorabile, ca urmare a unor moderatori (variabile contextuale) care intervin ntre18 Gary,J., Comportament organizational, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.193

13

caracteristicile postului i rezultate. Printre acetia se numr: cunotinele i aptitudinile relevante ale angajatului pentru munca sa, fora nevoii de dezvoltare (gradul n care oamenii doresc s-i satisfac nevoi de ordin superior prin desfurarea muncii lor) etc. n opinia autorilor persoanele cu nevoi mari de cretere ar trebui s rspund cel mai bine unor activiti stimulatoare. Angajaii care au insatisfacii referitoare la factori contextuali legai de munca lor (cum ar fi salariul sau politica organizaiei) vor rspunde mai puin la o activitate stimulativ dect cei care sunt satisfcui la un nivel rezonabil de aceti factori contextuali.

3. Metodologii i tehnici manageriale O dat cu definirea conceptului de metodologie sunt necesare precizri cu privire la coninutul elementelor care compun acest ansamblu. n complexul ce se analizeaz, principiul reprezint cel mai ridicat nivel de generalitate, iar procedeul poate fi considerat unitatea acional elementar prin care se realizeaz actul managerial. Exercitarea actului managerial n domeniul militar implic n acelai timp folosirea unor mijloace de o mare varietate, de la cele juridice, care fundamenteaz autoritatea comenzii, pn la cele tehnice, necesare, spre exemplu, culegerii, transmiterii i prelucrrii datelor folosite pentru luarea deciziilor. Rareori, ns, numai n situaii foarte simple, procesul managerial se realizeaz printr-un singur procedeu i cu un singur mijloc.De regul, intervin combinaii diverse ale acestora. Experiena uman ca i teoria tiinific au sistematizat aceste combinaii, fcnd s se nasc elementul de baz al managementului metoda, care se definete ca un complex de procedee puse n aciune de manager pentru a atinge obiectivul dorit. Metoda poate fi interpretat i ca un algoritm de lucru, adic o niruire, n ordine logic a operaiunilor i mijloacelor ce trebuie folosite, astfel nct s se obin rezultatul urmrit. Regulile manageriale joac, la rndul lor, un rol deosebit. Ele sunt, fie indicaii instrumentale cu privire la modul n care principiile pot fi transpuse n metode manageriale, fie restricii care delimiteaz situaiile n care se aplic anumite metode. Din cele artate rezult nu numai complexitatea raporturilor dintre elementele caracteristice oricrui proces managerial, ci i o anume ierarhie pe care se fundamenteaz actul managerial: principiile i subordoneaz metodele, care la rndul lor se bazeaz pe o niruire logic de procedee, supravegheat de un ir de reguli, astfel nct cu ajutorul anumitor mijloace s se realizeze scopul dorit. Pe baza unor astfel de structuri se ajunge la realizarea unor tehnologii manageriale. O tehnologie managerial este n acest sens un algoritm de aciune n care se specific pentru fiecare etap a realizrii obiectivului, variantele de aciune posibile i metodele ce trebuie folosite n fiecare caz. Metoda (de la grecescul ,,methodis, - cale, mod de expunere, urmrire, itinerar) reprezint un mod de cercetare, de cunoatere i de transformare a realitii. n management, metoda pune n aciune factorii umani, materiali, financiari etc., pentru obinerea rezultatelor preconizate de manager. De asemenea, metoda managerial, reprezint un ansamblu de ci, reguli i procedee, cu ajutorul crora managerul exercit conducerea prin atragerea ntregului personal al unitii (subunitii) la acest proces. Scopul metodelor manageriale, const n optimizarea folosirii capacitii de munc a managerului, n eficientizarea comportamentului i aciunii personalului i antrenarea acestuia n atingerea obiectivelor structurii. Coninutul metodelor manageriale, este redat de succesiunea de micri, suita de 14

operaii sau procedee, combinaii precise, soluii, mprejurri i condiii favorabile concepute de manager. Metodele manageriale se deosebesc dup coninutul lor, dup modul de aplicare n practic, dup obiectivul urmrit i caracterul acestuia. Rezult, deci, c metoda managerial reprezint modalitatea prin care managerul realizeaz procesul managerial, transformnd informaiile n aciune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinele i urmrind obinerea unor rezultate maxime. Dintre metodele manageriale mai frecvent utilizate, pot fi menionate: managementul pe baz de obiective, managementul pe baz de proiecte, managementul prin cooperare i colaborare, managementul prin motivaie, managementul prin informaii i comunicare. Managementul pe baz de obiective const, n esen, n organizarea ntregii activiti, a unui compartiment funcional, plecnd de la ceea ce trebuie realizat ntr-o etap sau perioad de activitate. Aceast metod se desfoar n mod secvenial, astfel: definirea obiectivului general; operaionalizarea obiectivului general, presupune stabilirea unor obiective intermediare, ierarhizarea lor strict n ordinea importanei, stabilirea succesiunii de realizare i a comportamentelor funcionale care rspund de ndeplinirea fiecrui obiectiv; realizarea aciunii, concomitent cu urmrirea modului de ndeplinire a obiectivelor principale, analiza rezultatelor pariale, stabilirea obiectivelor pentru etapa urmtoare. Dei aceast metod managerial pare uor de pus n aplicare trebuie totui avut n vedere o seam de condiii fr de care ea nu poate da rezultatele scontate. Astfel, definirea obiectivului general ridic o seam de probleme care se cer rezolvate n deplin cunotin de cauz. Este posibil, i de regul aa se ntmpl, ca acest obiectiv s fie formulat i trimis de ctre ealonul superior; atingerea lui trebuie s aib un caracter ct mai concret i s prezinte un efect msurabil, pe ct posibil prin mijloace dinainte cunoscute i aflate la ndemna tuturor manageri i subordonai. Este imperios necesar ca obiectivul general s fie foarte bine cunoscut de toi cei ce urmeaz s participe la realizarea lui i s se asigure motivarea necesar a acestora. Dac exist i factori externi de care depinde realizarea obiectivelor majore, acetia trebuie identificai din aceast prim etap, stabilindu-se msurile necesare unei bune cooperri pe timpul desfurrii aciunii. Etapa operaionalizrii obiectivului general ridic i ea o seam de probleme specifice. Nu orice mprire a unui obiectiv n subobiective este una operaional. n actul managerial trebuie s se aib n vedere c operaionalizarea obiectivelor generale presupune respectarea anumitor reguli, astfel: ntre obiective trebuie s fie o departajare net; aranjarea lor n ordinea importanei trebuie s foloseasc drept criteriu unic efectele pe care atingerea fiecrui obiectiv parial le are asupra obiectivului general; nu trebuie s-i fac loc aici, n nici un fel subiectivismul, aprecierea prin criterii ce in de prestigiu sau autoritate; trebuie construit foarte exact secvena realizrii n timp a fiecrui obiectiv. Una din activitile de maxim importan ale acestei etape este stabilirea responsabilitilor pentru fiecare obiectiv parial. Pentru realizarea fiecrui obiectiv parial este necesar s se fac o evaluare corect a posibilitilor fiecrui compartiment i o alocare corespunztoare de resurse. n aceast prim etap se clarific responsabilitile ce revin fiecrui nivel al ierarhiei de comand i execuie i se stabilesc toate condiiile de cooperare ntre 15

compartimentele ce concur la realizarea unui obiectiv parial. ncepnd din acest moment se poate trece la realizarea concret a aciunii, ceea ce presupune ca fiecare nivel ierarhic (compartiment) s desfoare activitatea stabilit. Principalele avantaje ale acestor metode manageriale constau n: definirea clar i precis a sarcinilor pe compartimente; creterea iniiativei i responsabilitii tuturor nivelurilor ierarhice; crearea unul climat de emulaie, favorabil tendinelor de autoperfecionare; nlesnirea activitii de control i remediere a deficienelor; o mare adaptabilitate, n funcie de situaia concret a structurii organizaionale, precum i folosirea concomitent a altor procedee manageriale. Managementul prin excepie pleac de la ideea c pentru a caracteriza evoluia unui sistem, proces sau fenomen este suficient s se aleag judicios un numr relativ mic de indicatori de stare i s se urmreasc evoluia lor. Dac variaia nu depete anumite limite, considerate praguri de semnificaie, dinainte stabilite, pe baza unor considerente teoretice sau a experienei manageriale, atunci procesul evolueaz normal i intervenia managerului este inutil. Dimpotriv, dac variaia unuia sau mai multor indicatori depete pragul de semnificaie, atunci managerul stabilete msuri de corecie adecvate. Potrivit acestei metode, procesul managerial se realizeaz dup urmtorul algoritm: stabilirea indicatorilor de proces, adic a acelor caracteristici care ofer informaii eseniale despre condiiile evoluiei sale; stabilirea pragurilor de semnificaie; realizarea sarcinilor sau derularea propriu-zis a fenomenului; analiza variaiei indicatorilor de stare, reinndu-se abaterile care au depit pragul de semnificaie; analiza realizrii sarcinilor i a nivelului de unitate a pragurilor de semnificaie sau indicatorilor folosii; reluarea procesului, plecnd de la aceiai indicatori i praguri de semnificaie sau de la alii ce corespund noii etape. Dup aceasta, se deruleaz programul metodei cu toate consecinele ce decurg din aceasta. Din expunerea acestei metode, reies cteva avantaje: se opereaz o selecie riguroas care ajunge la diferite niveluri de decizie, ceea ce nltur avalana informaiilor ce acced la nivelele ierarhice superioare, mai ales n structurile puternic centralizate; se stabilesc mai precis responsabilitile n rezolvarea diferitelor probleme, ceea ce duce la iniiativ i implicarea mai puternic a tuturor factorilor de decizie, n rezolvarea problemelor aprute; asigur un grad ridicat de operativitate n sesizarea problemei cheie i introducerea coreciilor; confer activiti manageriale i de execuie de la toate nivelurile o orientare precis spre problemele principale; furnizeaz criterii stabilite etalon, pentru aprecierea situaiilor, a activitii executanilor ct i a activitii manageriale desfurate la nivele inferioare. Managementul prin delegare const, n esen, n repartizarea ct mai judicioas a sarcinilor i prerogativelor manageriale astfel nct s se asigure angajarea maxim n sarcini a fiecrui compartiment i manager indiferent de nivelul ocupat pe scara ierarhic. Coninutul principal al managementului prin delegare const n transmiterea de sus n jos a autoritii i rspunderii ctre un compartiment funcional din structura ierarhic, pentru a executa un anumit obiectiv, n care scop se stabilesc atribuiile, sfera de activitate a compartimentului respectiv i limitele autonomiei sale de funcionale. 16

Acest demers echivaleaz cu o descentralizare a conducerii, fr a pierde ns, prerogativele controlului ierarhic. Delegarea poate fi temporar sau permanent. Aplicarea acestei metode cere n principal: o definire riguroas a sarcinilor de ndeplinit pentru fiecare compartiment; un nivel superior de competen profesional pentru cei crora li se deleag autoritatea; respectarea ferm a autonomiei funcionale i de comand a compartimentului ce i sa delegat o sarcin; stabilirea unor legturi temeinice ntre ealonul care a delegat autoritatea i cel care a primit-o, bazat pe ncrederea reciproc n capacitatea profesional i managerial; asigurarea, de jos n sus, a unei informri ct mai corecte asupra mersului real al activitilor de sus n jos, a unui sistem de control oportun i eficace. Managementul pe baz de proiecte este o modalitate de organizare a managementului i execuiei, limitat n timp i fr s depind de caracteristicile structurii organizatorice existente. Aplicarea aceste metode presupune: delimitarea clar i nelegerea amnunit a sarcinii de ndeplinit; stabilirea colectivului ce urmeaz s ndeplineasc sarcina respectiv; alegerea formei organizatorice i manageriale adecvate, numirea responsabilului de proiect, stabilirea legturilor ierarhice ntre noile organe manageriale i compartimentele funcionale stabile. Formele de organizare ce pot fi alese sunt de trei tipuri: de tip individual sarcina managerial revine unui singur responsabil de proiect; de tip colectiv (de stat major) care presupune, desemnarea unui manager de proiect cruia i se subordoneaz un colectiv de organizare i urmrire a realizrii sarcinii; forma mixt sunt delegai mai muli responsabili de proiect, fiecruia subordonndu-i-se un anumit colectiv. Pentru aplicarea cu succes a acestei metode manageriale este necesar ca delegrile de autoritate ce stau la baza restructurrii organizatorice temporare, impuse de sarcin, s fie clar definite i cunoscute pe ntreaga scar ierarhic. Dintre avantajele metodei, pot fi menionate: rezolvarea rapid i eficient a unor sarcini atipice deosebit de complexe; realizeaz o corelare operativ a activitii diferitelor compartimente care contribuie la ndeplinire a sarcinii; duce la o cretere a competenei managerilor i executanilor, rezultat din ntlnirea cu probleme noi, ceea ce se va rsfrnge brusc asupra ndeplinirii sarcinilor curente. Managementul pe baz de plan poate fi definit ca ansamblului proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprim obiectivele principalelor subsisteme componente, precum i resursele alocate pentru ndeplinirea optim a misiunilor. n aplicarea, acestei metode manageriale se ia n considerare toate activitile i se realizeaz corelaia optim ntre obiectivele specifice ale activitilor, asigurare tehnico-material i financiar etc. Obiectivele generale, stabilite n concordan cu prognoza mediului i resurselor disponibile, condiioneaz, la rndul lor, elaborarea strategiilor alternative i alegerea unei strategii optime. n acest scop se apeleaz la un numr nsemnat de tehnici cum sunt programarea optimal, simularea, drumul critic, tehnici de ierarhizare, tabele de decizii a tendinelor, tehnica scenariilor, analiza influenei reciproce, etc. Metoda managementului prin cooperare i colaborare se sprijin pe convingerea c 17

o entitate, pentru a fi performant, trebuie s posede o capacitate la un nivel deosebit de ridicat. De asemenea, mai trebuie luat n considerare faptul c managerul, neputnd stpni toat problematica existent, este nevoit s utilizeze propunerile colaboratorilor ca singura soluie raional i util care i poate asigura o privire de ansamblu asupra ntregii uniti pe care o conduce. Managementul prin cooperare i colaborare se caracterizeaz prin: necesitatea crerii la subordonai a unui sentiment de participare la procesul managerial; faptul c sarcinile nu mbrac forma unor dispoziiuni unilaterale, ci se discut cu colaboratorii; stimularea pe diferite ci a colaboratorilor de ctre manager, s gndeasc, s manifeste iniiativ, creativitate i spirit de rspundere; formarea unei atitudini de combativitate general pentru participarea ntregului personal la rezolvarea problemelor instituiei, pe msura capacitii i competenelor sale; implementarea modalitilor de trecere de la autoritatea ordinului la autoritatea bazat pe convingere, privitoare la necesitatea ndeplinirii sarcinilor; rspunderea efilor, care vizeaz selecia, iniierea, informarea, controlul i recunoaterea rezultatelor obinute de subordonai; faptul c fiecare colaborator lucreaz independent n domeniul delimitat de atribuiile sale funcionale, informeaz pe ef i face propuneri, iar n situaia c i s-a acordat dreptul la decizii proprii; controlul exercitat ntr-o msur mai mare iar alturi de controlul pentru consultarea realizrilor, se mai practic i controlul prin sondaj. Managementul prin motivaie reprezint o mbuntire adus managementului prin obiective i const n importana deosebit ce se acord factorului uman n poziia sa de colaborator al managerului. n concepia unor autori, prin componenta motivaional este conceput i abordat un demers intelectual, cu semnificaie moral prin intermediul cruia, subordonatul se raporteaz la motivele proprii sau ale grupului de lucru. Se are n vedere imboldul interior al motivaiei determinat de motive interne, respectiv trebuine i nevoi, precum i cele generate de cele existente, adic de cerine. Ambele grupe de motive vizeaz dinamizarea activitii subordonailor n vederea realizrii anumitor obiective. Pentru asigurarea eficienei metodei este necesar ca managerul s acorde o deosebit atenie aprecierii corecte a efortului depus de subordonai i s-i stimuleze cu operativitate pe cei merituoi. Managementul prin informaii i comunicare se bazeaz pe antrenare i convingere, acordnd un rol major comunicrii i informaiei n procesul managerial. Se apeleaz, n principal, la convingere, n acest sens accentul fiind pus pe schimbul de informaii care se cere s aib un aspect organizat i continuu, cu o sfer de cuprindere bine calculat i realizat. Prin informare i comunicare se urmrete s se pun n eviden legtura strns ntre rezultatele obinute i activitatea personalului. Pe aceast cale, subordonaii au posibilitatea de a cunoate aprecierile cu privire la situaia real, fcute de ctre manager. n domeniul managementului, conceptul de stil managerial este utilizat n mod frecvent n diferite accepii. Cel mai adesea se opereaz cu stil de munc, stil de conducere, stil managerial, iar pentru domeniul militar stil de comand. Pentru a nelege mai bine ce reprezint stilul managerial, s reamintim semnificaia noiunii de stil. Potrivit Dicionarului limbii romne contemporane STILUL este felul propriu de a se 18

exprima al unei persoane, o metod sau o manier de lucru, de interpretare, modul sau felul, de a reaciona19, de a se comporta al fiecruia. Vasile Breban, n lucrarea sa Dicionar general al limbii romne arat c stilul reprezint un fel de a fi , mod de a se comporta, de a aciona al cuiva (n.n.). Prin urmare, stilul cuprinde modalitile specifice de manifestare al unei persoane. George Louis Leclerc de Buffon, n celebrul su discurs de la Academia Francez (1753) spune printre altele: Le style este lhomme meme (Stilul este omul nsui. Stilul nu se poate nici fura, nici transmite, nici altera). Cnd avem n vedere felul n care un individ ndeplinete o activitate, maniera n care i exercit atribuiunile de serviciu, ceea ce i este propriu n comportament i n activitatea profesional este denumit stil de munc. Pentru cel investit cu atributul de conductor sau manager al unei structuri organizatorice, format din oameni pe care trebuie s-i conduc, s le stabileasc competenele, s urmreasc ndeplinirea acestora,s-i controleze, s le evalueze i aprecieze munca, s rspund de activitatea i conduita lor, se utilizeaz noiunea de stil de conducere sau stil managerial. Pe aceste coordonate se nscriu majoritatea definiiilor stilului managerial cu mici nuanri, mai mult sau mai puin semnificative, de la un autor la altul. Astfel, n tiina conducerii i profilul conductorului Emil Mihuleac arat c prin stil managerial se nelege nu modul general, ci modul personal, specific de a gndi, de a aciona i de a se comporta al conductorului n procesul de conducere. Stilul reprezint o mbinare de elemente teoretice i metodice, de cunotine i deprinderi, selectnd necesiti obiective i particulariti de structur psihic a conductorului20. Mihai Dumitrescu, cercetnd fenomenele legate de managementul colectiv n lucrarea Conducerea colectiv n unitile economice de stat arat c stilul managerial reprezint ... totalitatea particularitilor de comportare ... Fiecare conductor are stilul su personal, care nu este transmisibil i care decurge din propria sa natur, caracter, din capacitile i concepia sa de via21. n lucrarea Enciclopedia conducerii ntreprinderii alturi de elementele menionate anterior, n definirea stilului managerial se mai adaug i ... felul n care acetia (manageri n.n.) intervin n munca subalternilor, capacitatea lor de a se adapta la diferitele situaii, utiliznd metode i tehnici diferite22. Gheorghe Macovei, n Conducerea modern, fundament al autoconducerii, apreciaz c stilul managerial reflect n primul rnd ... arta de a aplica principiile conducerii moderne, personalitatea cadrelor de conducere i factorii de natur obiectiv i subiectiv care o determin23. Ion Petrescu, n lucrarea sa Management arat urmtoarele: Prin stil de munc se nelege modul personal specific de a gndi, aciona i de a se comporta al managerului n procesul de conducere ...24. Din analiza de coninut a acestor definiii sau accepiuni, putem reine urmtoarele probleme referitoare la stilul managerial: complexitatea fenomenului, dubla lui determinare, concomitent social i psihologic; locul decisiv al stilului managerial n ndeplinirea obiectivelor instituiei; stilul managerial presupune, deopotriv un volum de cunotine i deprinderi, precum i arta, priceperea i abilitatea de a le utiliza n diverse contexte i situaii, iar nota lui definitorie este dat de felul, maniera de a exercita funciile managementului;19 Dicionarul limbii romne contemporane, vol. IV, Ed. Academiei, Bucureti, 1957 20 Emil Mihuleac tiina conducerii i profilul conductorului, Ed. didactic i pedagogic, Bucureti, 1977 21 Mihai Dumitrescu Conducerea colectiv n unitile economice de stat, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1977 22 Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 23 Gheorghe Macovei Conducerea modern, fundament al autoconducerii, Editura Junimea, Iai, 1983 24 Ion Petrescu Management, Editura Tipocart Braovia, 1993

19

stilul managerial definete att individul ct i organele manageriale colective. Managerul pune un mare accent pe stilul managerial, l abordeaz ca pe o variabil strategic ntruct exercit o deosebit influen asupra performanei i n acelai timp, poate fi mbuntit, perfecionat, dat fiind faptul c exist o relaie nemijlocit, att ntre personalitatea efului i rezultatele actului managerial, ct mai ales ntre tipul de comportament adoptat i eficien. Avndu-se n vedere aceste elemente, apreciem c pentru definirea a tot ceea ce presupune actul managerial n exercitarea atribuiilor funcionale de ctre ef, este recomandabil s se utilizeze conceptul de stil de comand. Esena, nota definitorie a stilului de comand trebuie s fie autoritatea ferm care ns nu exclude consultarea, elasticitatea, adaptarea comportamentului la situaiile concrete, la coninutul i natura misiunii, la factorii obiectivi, precum i timpul, locul, capacitile tehnicomateriale i, deopotriv, la cei subiectivi pregtirea i experiena subordonailor, motivaia, gradul de satisfacie i nivelul de aspiraie profesional, starea de spirit i climatul psihosocial, natura relaiilor interumane etc. Stilul de comand reprezint o variabil psihosociologic complex, cu o multitudine de determinri, att dinspre personalitatea i conduita efului, ct i dinspre subordonai, colectiv, deci mediu. Printre factorii care influeneaz stilul de comand putem reine pe urmtorii: viziunea efului despre statutul su socio-profesional n acest sistem organizatoric, complex i dinamic; concepia despre om a efului comportamentul su n relaiile cu ceilali, cum este perceput omul bun, cu caliti, harnic, integru, loial, de ncredere etc. sau dimpotriv, precum i stilul su, adic maniera de a trata, a stimula i a controla pe subordonat; capacitatea profesional exprimat prin volumul de cunotine i experiena n munc, stpnirea domeniului condus; disponibilitile organizatorice, care reprezint acele cunotine i deprinderi ce in de buna organizare, de planificarea, coordonarea i controlul activitilor; motivaie, exprimat prin gradul de nelegere a semnificaiei i a valorii funciei ocupate i priceperea de a-i motiva subordonaii; atitudinile, care reprezint acel ansamblu de trebuine, motive, interese, convingeri, sentimente i scopuri; aptitudinile, considerate latura instrumental-operaional a personalitii, ndeplinesc un rol deosebit n ceea ce privete eficiena stilului de comand; caracterul, latura relaional i valoric a personalitii, marcheaz decisiv comportamentul efului; temperamentul, aduce particulariti n exercitarea actului de comand, la fel ca i alte dou dimensiuni ale personalitii; extraversiunea i introversiunea; comportamentul efului, exprimat ndeosebi prin coninutul relaiilor sale pe orizontala i pe verticala structurii organizatorice din care face parte. eful trebuie s evite infatuarea, lipsa de tact, rigiditatea, s posede capacitatea de a percepe i nelege oamenii n toate dimensiunile lor; autoritatea att cea formal dat de funcie, ct i cea izvort din capacitatea personal a efului. eful care se bucur de autoritate, de prestigiu, comand mai uor iar subordonaii l urmeaz cu mult ncredere. n literatura de specialitate exist numeroase analize i concluzii referitoare la diversitatea stilurilor manageriale, n funcie de diferite criterii. Mai nti remarcm c se vorbete de un stil al persoanei n general, fr a se face referiri exprese la ncadrarea ei ntr-o anumit funcie managerial. n rezolvarea diferitelor probleme oamenii acioneaz n virtutea unui stil oarecum standardizat. Unii ntocmesc de la nceput un plan, att pentru culegerea informaiilor, ct i pentru interpretarea i utilizarea lor. Se apreciaz c acetia au stil cognitiv metodic. Alii, dimpotriv, procedeaz haotic, recolteaz informaii oarecum la ntmplare, asociaz liber datele, emit idei i soluii n lan, renun la ipotezele iniiale, avanseaz mereu alte idei. Acetia au stil cognitiv intuitiv. Dup modul n care sunt colectate informaiile n vederea rezolvrii problemelor s-a operat distincia ntre stilul normativ i stilul receptiv. Studiile de psihologia personalitii au dezvluit existena unor stiluri specifice de 20

abordare, evaluare i interpretare a evenimentelor. Referindu-ne exclusiv la tipologia propriu-zis a stilurilor manageriale, menionm c orice manager practic un stil managerial propriu, adecvat naturii muncii desfurate, situaiei i contextului concret existent. Sunt autori care, denumind stilul managerial ca stil de comportament, remarc existena a cinci stiluri astfel: Stilul A. Managerul este distant fa de egali i subordonai n scopul meninerii autoritii i influenei, nu se angajeaz puternic pentru a putea schimba obiectivele n caz de eec; Stilul B. Este caracteristic managerului care pune accentul pe relaiile dintre oameni, drept mai important lucru n management, fiind i mijlocul cel mai sigur pentru ca obiectivele s fie acceptate de toi; Stilul C. Aparine acelui manager ce consider c energiile umane se pot mobiliza, fixndu-le obiective precise i clare, ceea ce presupune ca i el nsui s fie exemplu personal; Stilul D. Definete managerul care i propune s fie realist, s evite rigiditatea i s lase subordonailor libertatea de aciune; Stilul E. mbin angajarea personal cu cooperarea cea mai sincer, pentru c cele dou atitudini se consolideaz reciproc. Tot n funcie de comportament avem o alt categorisire a stilurilor manageriale. Astfel, se pornete de la cele dou categorii de comportament care pot mri la maximum eficiena managerului: comportamentul orientat pe relaii (ncurajare, sprijin, recunoaterea meritelor); comportament orientat pe sarcini (ndrumare i organizare). Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obin patru stiluri manageriale de baz: stilul de ndrumare, se caracterizeaz prin faptul c managerul comunic subordonatului modul n care urmeaz s acioneze i organizeaz cooperarea n vederea atingerii scopului; stilul de antrenare; stilul managerial ncurajator, are ca scop s contribuie la creterea ncrederii n sine i capacitii subordonailor de a rezolva independent i eficient o anumit sarcin; stilul de delegare, const n trasarea de sarcini unui subordonat, care le va rezolva singur. O alt metod de abordare a stilului de comand apreciaz c acesta poate fi studiat dup urmtoarele criterii astfel: dup modul de exercitare a autoritii, dup natura motivaiei comandantului, dup orientarea comandantului, dup atitudinea fa de sarcini i munc, fa de nou i progres etc. Dup modul de exercitare a autoritii literatura de specialitate menioneaz trei tipuri fundamentale de stiluri: stilul autoritar; stilul participativ; stilul permisiv. Stilul autoritar, se caracterizeaz prin exercitarea autoritii, prin coerciie, rolurile efilor i ale subordonailor fiind foarte clare n procesul exercitrii actului managerial. efii dau ordine (de regul fr s consulte pe nimeni n elaborarea lor), iar ceilali le execut indiferent de prerile, interesele sau motivaiile lor. eful nu informeaz pe subordonaii si asupra scopurilor activitilor, nu le d perspectiva muncii, ci se mrginete s le traseze sarcini pe perioade scurte, perspectiva revenindu-i numai lui. n general el este distant fa de subordonai, se preocup doar de perfecionarea laturilor tehnico-profesionale i mai puin de educarea lor, nu le acord ncredere, libertatea de gndire i aciune necesare i, ca urmare, supraveghere i control. eful care practic asemenea stil consider c nimic nu poate fi bun dac nu este vzut, fcut sau avizat de el, centralizeaz excesiv rezolvarea problemelor instituiei, se pierde n lucruri mrunte i nu mai are timp s intre n problemele de fond. n optica efului autoritar factorul organizare este n primul pan, ia factorul om este planul al doilea. El are impresia c pentru bunul mers al treburilor sunt suficiente ordine i dispoziii clare, atribuii bine delimitate i, ca atare, nu se mai intereseaz de resortul intim care mobilizeaz pe fiecare om n munc. Stilul autoritar are ca variante: 21

stilul competent-autoritar, manifestat de comandanii foarte competeni, identificai cu scopurile instituiei, umanitari, dispui s-i consulte subordonaii. Stilul respectiv poate da rezultate bune, n situaii de mare operativitate, cnd se cere o unitate de aciune deplin a unitii respective; conducerea autocrat (despotic), manifestat prin duriti, abuzuri, rigiditate, relaii ncordate, ruptur ntre efi i subordonai. Stilul participativ, are ca metode principale de exercitare i meninere a autoritii, exemplu personal i convingerea. Stilul participativ se caracterizeaz prin faptul c hotrrile importate luate de comandant sunt opera unei activiti colective, subordonaii fiind permanent orientai asupra perspectivei activitilor, asigurndu-se astfel antrenarea lor contient n procesul ndeplinirii obligaiilor profesionale. Toate acestea sunt realizate fr stabilirea exigenei i fermitii comandantului, fr eludarea rolului su conductor n exercitarea actului managerial. Stilul permisiv, este caracterizat prin toleran, acordarea unei liberti de aciune subordonailor peste limite normale; eful transmite subordonailor sarcinile primite de la ealoanele superioare, contribuind foarte puin la precizarea, orientarea i ndrumarea oamenilor, pentru ndeplinirea lor. Att rezultatele actului managerial, ct i rezultatele muncii n general, l intereseaz prea puin, ceea ce poate produce pierderea interesului din partea subordonailor pentru ndeplinirea atribuiilor funcionale. Propriu-zis nu se execut actul managerial, ci mai concret se abdic de la acesta. Dup natura motivaiei comandantului se deosebesc dou stiluri fundamentale de comand: stilul de comand subiectiv; stilul de comand obiectiv. Stilul de comand subiectiv, se manifest la comandanii care pun pe primul plan persoana lor i ntr-o mai mic msur atribuiile funciei pe care o ocup. Urmrind afirmarea cu orice pre n funcie i urcarea rapid pe treptele ierarhice militare, ei sunt de regul, neprincipiali cu subordonaii i servili fa de efi sau chiar fa de persoanele cu funcii mai mici, dar care pot influena ntr-un fel oarecare situaia lor. Uneori pot fi ntlnii comandanii care muncesc n primul rnd pentru a fi apreciai de efi, pe care i linguesc crora le fac servicii mai mici sau mai mari, care nu iau atitudine n faa unor abuzuri sau altor fapte neprincipiale ale efilor din dorina de a nu-i pricinui necazuri. Nu i susin opiniile dac sunt n contradicie cu ale efilor, nu apr interesele subordonailor, sunt oameni fr personalitate, oportuniti, carieriti. Din aceast cauz ei sunt detaai de colectivul pe care-l conduc i ascultai fr convingere. Competena insuficient sau incompetena combinat cu stilul autoritar pot genera n stilul voluntarist, concretizat prin hotrri luate n mod arbitrar i nefundamentate tiinific. Stilul de comand obiectiv, este stilul adoptat de comandantul care pune n centrul preocuprilor sale nu persoana proprie, ci ndeplinirea la nivel superior a atribuiilor ce revin funciei pe care este ncadrat. Acest comandant este modest, principal, are un ridicat nivel al cunotinei profesionale, este drept, ferm, att cu subordonaii, ct i cu efii, crora reuete s le impun prin curaj opinia exprimat politicos, dar hotrt. Trsturile pozitive ale personalitii sale, competena datorit experienei i pregtirii, atitudinea sincer i apropiat fa de subordonai i creeaz o autoritate autentic att de necesar unei conduceri eficiente. Dup atitudinea fa de progres, fa de nou, stilul de comand poate fi: stil de comand dinamic; stil de comand conservator. Stilul de comand dinamic, se caracterizeaz n primul rnd prin competena ridicat a comandantului, nsoit de o larg deschidere ctre progres, manifestat prin perspectiva n munc, investigaii n viitor i stabilirea unor obiective corespunztoare. Pentru ndeplinirea obiectivelor, comandantul i mobilizeaz toate resursele sale afective i intelectuale, ndeplinind la un nivel superior sarcinile asumate. Acest stil mai este numit previzional sau realizator. 22

Stilul de comand conservator, este stilul comandantului moderat n aciunile sale, care, uziteaz numai metode i procedee larg cunoscute, nu dezvolt o activitate de concepie, ci este preocupat numai de ndeplinirea sarcinilor cuvenite. Unii comandani din aceast categorie, se preocup numai de latura scriptic a ndeplinirii sarcinilor, cutnd permanent acoperirea prin documente a ntregii activiti. Este ceea ce se cheam stilul birocratic. Unii autori au conturat trei stiluri: autoritar, colegial i sociologic. Din punct de vedere al psihologiei sociale se disting urmtoarele tipuri de efi: intelectual, social, executiv. W. J. Reddin25 pornind de la propria teorie tridimensional a conducerii potrivit creia valoarea unui ef este dat de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i preocuparea pentru randament, evideniaz opt tipuri de stiluri, crora le corespund opt tipuri de manageri: tipul negativ, care nu posed aproape nici una din cele trei caracteristici, n general avnd slabe trsturi de manager, lipsit de interes, nu accept inovaiile i nici propunerile care vin de la subordonai, iar prin ntregul su comportament i demoralizeaz colaboratorii; birocratul, care se ocup de randament n cadrul unor reguli rigide, emite puine idei, nu ncurajeaz pe subordonai, neglijeaz ndeplinirea sarcinilor i subestimeaz contactele umane; altruistul, este interesat, ndeosebi, de relaiile umane, urmrete crearea unei atmosfere cordiale i plcute, ceea ce atrage dup sine un randament slab i dezorganizat; promotorul, este atras de randament n activitate i strns legat de oameni, stimuleaz i atrage pe colaboratorii si, dezvoltndu-le interesul i crend o atmosfer favorabil de munc; autocratul, situeaz sarcinile de moment naintea oricror altor considerente, las la o parte relaiile cu subordonaii, n favoarea realizrii sarcinilor i obinerii unui randament crescut, consider c salariaii trebuie s obin un randament bun, respinge iniiativele personale, nbu orice conflict, creeaz un climat psiho-social de anxietate; autocratul cu bunvoin, este preocupat att de randament, ct i de sarcini, acord atenie problemelor legate de atribuiile funcionale, tie s-i fac pe oameni s execute ceea ce le cere fr ca ei s se irite; ezitantul sau oscilantul, este preocupat de sarcini i contacte cu interes sczut pentru rezultate, nu ia decizii dect presat de evenimente, stimuleaz pe alii, dar n msur redus, este nclinat spre compromisuri; realizatorul sau adevratul manager, insist pe organizarea eficace a eforturilor subordonailor pentru obinerea de rezultate, pretinde de la subordonai un randament ridicat, cunoate calitile i defectele colaboratorilor si i lucreaz cu ei n mod difereniat, eficient, este receptiv la prerile altora, d dovad de pricepere n soluionarea strilor conflictuale. Pornind de la cele dou noiuni fundamentale, spiritul de angajare personal i cel de colaborare, unii autori au ajuns la cinci stiluri manageriale eficace, fiecare avnd i varianta sa ineficace. Cele cinci stiluri manageriale eficiente, au urmtorul coninut: organizatorul: stabilete relaiile ierarhice corecte bazate pe definirea clar a atribuiilor; insist ca totul s fie bine organizat; asigur un grad ridicat de intervenie a colaboratorilor; prefer ca fiecare subordonat s fie independent fa de superior; i permite s-i influeneze subordonaii, dar n limite discrete; evit s-i manifeste dezacordul i nu se implic n conflicte; participativul: concepe conducerea sub forma unei echipe n care toi se simt solidari pentru rezultatele obinute; subordonaii neleg necesitatea de a coopera cu efii, iar acetia tiu s dea sfaturi folositoare, s acorde ajutorul necesar i s menin starea de spirit i cooperare ntre toi; relaiile sunt de aa natur ca subordonaii s poat s vorbeasc liber cu efii despre problemele importante ale activitii; accept s fie influenat; n cazuri de dezacord analizeaz cauzele legate de situaie; ntreprinztorul: consider c rolul su const, n principal, n a conduce pe fiecare din subordonaii si pentru ca ei s obin cele mai bune rezultate; accept competiia i nu se teme s abordeze strile conflictuale; are o mare influen asupra25 E.J. Reddin, Les 3 dimensions du dirigeant/Management France, nr. 1/1968, p. 12-19

23

colaboratorilor; are gustul puterii, iar dispoziiile pe care le d sunt aplicate i motivate; realistul: stabilete relaii ierarhice bazate pe ncredere i respect mutual; deciziile importante le adopt numai dup ce s-a consultat cu colaboratorii; ca ef d ordine, dar asigur i condiiile de aplicare a lor; nu este un agresiv i crede n faptul c influenele reciproce pot s asigure autoreglarea sistemului; intervine rar, deoarece acesta nu i se pare util; n accesul la putere se bazeaz pe bogata sa experien; gsete soluii pentru cea mai mare parte a problemelor; maximalistul: tie i urmrete s obin rezultate bune; consider c ierarhia trebuie s fac dovada utilitii sale; este convins c divergenele i influenele reciproce pot genera idei i soluii eficiente; i gndete cariera, ncercnd s obin rezultate durabile; accept influenele neformale. n opoziie cu acestea, n activitatea managerial se manifest i stiluri neeficiente, dintre care reinem: birocratul: triete destul de izolat fa de colaboratori; nu se simte obligat s-i asume rspunderea pentru toate deciziile adoptate, transmite corect msurile i face sublinierea c nu este autorul deciziei; nu este preocupat de rezultate; evit strile conflictuale; manifest un formalism birocratic, care i apare necesar pentru a-l proteja mpotriva agresiunilor organizaiei; dorete ca gradul de interaciune dintre subordonai s fie slab; paternalistul i demagogul: vorbete mult de echip, democraie, dar n termeni ambigui; prefer s nu vorbeasc de putere; este foarte influenabil; este preocupat s menin spiritul colectiv aplannd nenelegerile; poate fi manipulat cu uurin de subordonai; foarte grijuliu fa de aspiraiile personale; tehnocratul i autocratul: ambiiile i rivalitile se manifest continuu, iar el face totul pentru a-i apra postul; are o comportare autoritar-dictatorial; este agresiv i nu permite nclcarea ierarhiei; consider c principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnic; este prtinitor i dur; oportunistul: instalat la conducere pe baza sesizrii unui moment potrivit; consider compromisul cea mai bun soluie practic; se bazeaz pe faptul c timpul rezolv problemele; utopistul modernist: dorete s promoveze un tip de relaii i este foarte ambiios; vrea s fie un manager de avangard, dar realitatea este alta; nu definete n mod corespunztor obiectivele i las prea mare libertate fiecruia pentru a-i exercita influena; nu caut s rezolve n profunzime strile conflictuale. Studiile i literatura de specialitate din domeniul psiho-sociologiei i managementului modern, relev o serie de principii care asimilate i aplicate n mod creator de ctre comandant, n procesul exercitrii actului de comand, asigur o conducere echilibrat i eficient. Reinem dintre acestea pe urmtoarele: rezolvarea sarcinilor n totalitate i bine pentru a nu fi nevoie s se revin asupra lor; selectarea i reinerea de sarcini noi, dup o analiz matur i atent, deoarece prea multe sarcini conduc, inevitabil, la nerezolvarea lor, fie la rezolvarea lor superficial; meninerea n prim plan a muncii de coordonare, aceasta reprezentnd o prghie deosebit n ndeplinirea sarcinilor; aplicarea cu discernmnt a ideilor noi, tiut fiind c extremele sunt duntoare; manifestarea fermitii n combaterea zvonisticii, a imoralitii profesionale i personale, n rezolvarea unor situaii conflictuale; practicarea conducerii prin excepie i delegarea ntr-o msur sporit a unor atribuii; evitarea suprasolicitrii prin rezolvarea tuturor problemelor de unul singur; meninerea n prim plan a principiilor n dauna amnuntelor, urmrind mai nti rezultatele i apoi modalitatea prin care au fost obinute; utilizarea oportun i eficient a capacitii i spiritul ntreprinztor al subordonailor; utilizarea judicioas a zilei de munc, prin desfurarea activitilor dup un program echilibrat i dens; evitarea cronofagilor i a aciunilor ce presupun irosirea zadarnic a timpului i a resurselor; eficiena conducerii se evalueaz 24

dup rezultatele i climatul organizaional; raportarea ntregii activiti la trsturile stilului managerial eficient, exercitat de ctre efi; orice disfuncionalitate organizaional i nendeplinirea sarcinilor de ctre subordonai trebuie cutat n stilul de comand al efului; eful trebuie s fie n orice mprejurare un bun exemplu de ndeplinire a atribuiilor funcionale, de profesionalism; promovarea constant a spiritului de echip, de ntrajutorare, de camaraderie; eful trebuie s aib permanent, n atenie, formarea i realizarea coeziunii echipei pe care o conduce; oferirea fiecrui subordonat a sentimentului valoric i al ncrederii n sine, respectarea onoarei i demnitii acestuia. nelegerea i rezolvarea corespunztoare a problemelor activitii unui manager devin, n condiiile actuale, o necesitate i influeneaz n mod direct i hotrtor eficiena ntregului proces managerial precum i realizarea obiectivelor structurii organizaionale conduse. Aceast necesitate nu reprezint un scop n sine i trebuie s conduc la obinerea unor rezultate eficiente de ctre sistemul de condus, la optimizarea parametrilor si de funcionare. Ea trebuie s fac din orice manager un realizator, adic s-l determine s desfoare el nsui o activitate eficient de concepie, s gseasc idei i soluii care aplicate, s conduc la obinerea de rezultate deosebite de ctre structura organizaional condus. Munca unui manager, indiferent de ealonul la care se afl, poate fi considerat raional dac i asigur o nelegere clar a problemelor i activitilor desfurate de ctre structura organizaional pe care o conduce, dac i asigur o rezolvare eficient obiectivelor, executarea oportun i de calitate a misiunilor, dac realizeaz un climat de calm i siguran n cadrul acesteia. Alturi de aceasta, managerul trebuie s respecte i alte cerine care conduc la creterea eficienei activitii sale, dintre care pot fi enumerate: planificarea activitii personale, utilizarea raional a timpului, echilibrul ntre activitatea curent i cea de concepie, ntre activitatea personal i cea a sistemului condus, perfecionarea continu a pregtirii personale, analiza eficienei activitii manageriale, stilul managerial utilizat, perfecionarea sistemului informaional i realizarea sistemului informatic n cadrul structurii conduse, destinderea i recreerea , via personal raional, ordonat, echilibrat, ferit de excese .a. Pentru transpunerea n practic a acestor cerine nu se pot da reete tip, fiecare manager intervine cu personalitatea sa, cu stilul su particular de munc, care n majoritatea cazurilor poate fi doar influenat, dar nu modificat radical. n concluzie, trebuie artat c organizarea activitilor manageriale a devenit o necesitate stringent n condiiile actuale, n orice domeniu de activitate. Reuita n organizarea muncii st n puterea managerilor. Ceea ce trebuie s fac un manager pentru aceast reuit const, n principal, n a fi receptiv fa de aspectele noi ale problemelor i a se strdui s-i perfecioneze permanent activitatea personal fr a urmri rezultate spectaculoase, imediate, ci treptat i perseverent, cu exigen deosebit fa de sine i subordonaii si. Pentru organizarea raional a activitii manageriale, ndeosebi a managementului unor sisteme sociale mai complexe, mai ample, n care problemele nu pot fi cuprinse de o singur persoan din vrful piramidei, se recomand cteva reguli care, aplicate cu discernmnt de la caz la caz i mai ales cu mult perseveren, conduc n mod necesar la rezultate superioare. Orice manager, indiferent de nivelul funciei ierarhice pe care se gsete trebuie s foloseasc n activitatea sa o metod care s-i permit s conduc efectiv att propria sa munc ct i pe cea a subordonailor. Acest lucru nu poate fi realizat n mod eficient dect prin planificarea activitii personale. Experiena arat c aproximativ 80% din sarcinile de serviciu ale unui comandant pot fi rezolvate planificat iar restul de 20% se rezolv operativ, n momentele cnd apar. Planificarea activitilor personale se face de regul n funcie de specificul unitii, de relaiile acesteia cu alte uniti, de personalitatea comandantului, de numrul de subordonai nemijlocii, precum i n funcie de ali factori. Nu se pot da reete n ntocmirea unei planificri a activitii personale a unui manager, dar pot fi artate unele reguli, dintre care pot fi reinute urmtoarele: observarea ritmicitii sarcinilor, n funcie de care se stabilesc activitile ce se repet i intervalele de timp la care se produce repetarea; 25

activitile ce se repet n mod regulat, n special zilnic, s fie rezolvate n orele de diminea; se planific o rezerv de timp pentru sarcini neprevzute; se precizeaz sarcinile ce trebuie rezolvate n colectiv; se iau n considerare activitile prevzute n planul ealonului superior; sincronizarea planului personal de munc, cu planurile de munc ale subordonailor; evidena clar i controlul viguros al ndeplinirii muncii personale. Viaa a demonstrat c un rol important n planificarea activitii unui manager l are stilul personal de munc. Se apreciaz c, n toate cazurile, stilul personal de munc este acela care decide dac un manager are timp sau nu. De aceea un manager care dorete s devin eficient nu trebuie s se sustrag de la planificarea muncii personale deoarece, n caz contrar, lipsurile care se manifest n procesul managerial se vor accentua i mai mult. Planificarea activitii ncepe permanent cu stabilirea obiectivelor i a modului de utilizare a timpului, din perspectiva de a se decide asupra importanei sarcinilor de rezolvat. Planificarea activitii nu cere precizie de valoarea a cinci, zece minute, deoarece practica nu a confirmat aceast necesitate. De asemenea, nu este posibil cuantificarea cu anticipaie n timp a tuturor factorilor care acioneaz asupra procesului managerial. De regul activitile pe care un manager le are n vedere ntr-o zi de munc ar putea fi urmtoarele: verificarea i ndrumarea lucrrilor elaborate de subordonai; cunoaterea nemijlocit a activitii ealonului comandant; rezolvarea corespondenei; elaborarea de lucrri (munc de concepie); participarea la edine; activiti de informare documentare; primiri la raport sau n audiene .a. n acest sens necesitatea planului de munc zilnic este absolut eviden, el d un ritm uniform activitii manageriale, acoperind toate nevoile acesteia. Un asemenea plan, pentru managementul de nivel mediu, cuprinde repartizarea timpului ntr-o zi astfel: or, informare asupra celor petrecute n timpul nopii n lipsa sa, rezolvarea problemelor foarte urgente, care nu suport nici o amnare; 5 6 ore, pentru lucrul de baz, n activitatea managerial propriu zis; 1 2 ore, coresponden, lucru cu subalternii, la cererea lor sau din proprie iniiativ. n afara formei de planificare zilnic, funcie de nivelul ierarhic la care i desfoar activitatea, managerul poate utiliza planificarea sptmnal, lunar, trimestrial, semestrial, anual. Un rol important n mbuntirea planificrii muncii personale l are evaluarea i controlul respectrii planificrii. Prin aceasta se creeaz posibilitatea aprecierii nivelului de eficien a acestei activiti. Concomitent cu aprecierea calitii activitii sunt evideniate i cauzele ce au dus la nendeplinirea sa, cauze datorate ndeosebi stilul propriu de munc. Managerii, n majoritatea lor, se afl mereu sub presiunea timpului. Prin urmare acesta trebuie cheltuit cu chibzuin, adic utilizat raional. Utilizarea judicioas a timpului este o condiie a stilului managerial bun, determinat de respectul fa de timp, respect bazat pe recunoaterea faptului c timpul constituie materia prim din care este fcut viaa, drept pentru care se i spune c: irosirea timpului este o form a sinuciderii. Prin urmare, puterea de munc i eficacitatea eforturilor oamenilor, n general i ale managerilor n special, sunt sporite de utilizarea raional a timpului de ctre manager, depinznd n cea mai mare msur de acetia. Acel manager care utilizeaz bine timpul are, printre altele, urmtoarele trsturi: memorie bun; flexibilitate n abordarea metodelor de munc; 26

ncreztor n forele proprii i subordonaii si; menine relaii armonioase cu alii, iar n aceste relaii este sincer; psihic echilibrat i fizic riguros. Practica a evideniat cteva reguli i procedee, n legtur cu folosirea timpului: a nu se propune de la nceput prea mult, fiind de preferat intensificarea treptat a activitii; concentrarea s se fac asupra ctorva sarcini principale; evitarea presiunii timpului care provoac adesea nervozitate, munc necontrolat, deprimri i implicit eficien redus; sta