managementul grupului ( reletia manager-subordonat).doc
TRANSCRIPT
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1: MANAGERUL - FACTOR PRIMORDIAL AL ORGANIZATIEI SI AL
SOCIETATII
1.1.Definirea managerului
1.2.Managerul si rolul lui in procesul tranzitiei
1.3. Eficacitatea muncii managerului si eficienta firmei
1.3.1 Concepte
1.3.2 Rolul managerului in obtinerea eficientei
1.3.3 Factorii care influenteaza eficacitatea muncii managerului
1.3.4 Efecte ale eficacitatii muncii managerului asupra eficientei firmei
1.4. Principalele riscuri ale candidatului la funcţia de manager
CAPITOLUL 2 - PREZENTAREA FIRMEI SC ALVTOP CONSULTING SRL
2.1. Scurt istoric
2.2. Organizarea firmei
2.3. Serviciile oferite:
2.4. Piata firmei
2.5. Analiza resurselor umane
2.6. Analiza swot
CAPITOLUL 3 –STUDIU DE CAZ - ANCHETA ASUPRA RELATIEI MANAGER -
SUBORDONAT DIN CADRUL FIRMEI
3.1 Prezentarea esantionului
3.2 Prezentarea chestionarului
3.3 Analiza informatiilor obtinute pe baza chestionarului
CONCLUZII REZULTATE DIN ANALIZA
BIBLIOGRAFIE
1
„O organizaţie, la urma urmelor, nu e nimic altceva decât o
colecţie de obiective, aşteptări şi obligaţii umane. Cu alte cuvinte, e o
structură de roluri îndeplinite de oameni”.
Alvin Totfler
INTRODUCERE
O organizaţie există pentru a-şi îndeplini obiectivele sale specifice. Angajaţii organizaţiei
au propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentată de bani. Aceşti bani le permit
angajaţilor să cumpere o mare varietate de bunuri şi servicii disponibile pe piaţă. De aceea există
o bază pentru schimb: angajaţii acţionează în aşa manieră încât să ajute organizaţia să-şi
îndeplinească obiectivele, primind în schimb banii, bunurile, serviciile pe care organizaţia le
oferă angajaţilor. Acesta constituie tocmai sistemul de recompensare a angajaţilor.
Sistemul pe care o organizaţie îl foloseşte pentru a recompensa angajaţii, joacă un rol
destul de important în eforturile organizaţiilor de a câştiga un avantaj competitiv, şi de a-şi
îndeplini obiectivele.
Sistemul de recompense trebuie:
să semnaleze angajaţilor (şi altora) obiectivele majore ale organizaţiei, cum ar fi
calitatea, orientarea către clienţi sau altele;
să atragă şi să susţină talentele de care organizaţia are nevoie;
să încurajeze angajaţii să-şi dezvolte capacităţile şi abilităţile de care au nevoie;
să motiveze angajaţii;
să creeze tipul de cultură organizaţională pe care compania îl urmăreşte.
2
În mod ideal un sistem de recompense trebuie să alinieze obiectivele individuale cu
obiectivele organizaţiei, dar, pentru cele mai multe dintre organizaţii, acest lucru nu se
realizează.
Proiectarea şi aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai
complexe activităţi pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Următorii factori
determină această complexitate:
în timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane (trainingul, managementul
carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiţi angajaţi, sistemul de
recompensare este considerat cel mai important de către oricine;
un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva angajaţii, recompensele
fiind foarte variate, de la caz la caz;
sistemele de recompensare conţin o multitudine de alte elemente în plus, faţă de plata
pentru munca efectuată. Aceste componente trebuie coordonate;
recompensarea angajaţilor reprezintă un cost major al oricărei afaceri - până la 80%
pentru firmele de service - şi poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;
un mare număr de legi şi reglementări legale au ca subiect sistemele de recompensare;
angajaţii doresc să participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare,
atât prin negocieri individuale cât şi colective;
costul vieţii variază semnificativ în funcţie de zona geografică, iar acest aspect trebuie
luat în calcul de organizaţii la recompensarea angajaţilor de la reprezantanţe sau de la subunităţi
situate în zone diferite.
În ceea ce priveşte strategiile managementului recompenselor, acestea definesc intenţiile
organizaţiei în legătură cu politicile şi sistemele de recompense ce urmează a fi elaborate pentru
a asigura şi motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.
În ceea ce privesc politicile de recompense, acestea asigură cadrul necesar pentru ca o
parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaţilor, concentrarea intereselor partenerilor
sociali să exprime o anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, precum şi alte aspecte
ca, de exemplu: nivele de recompense, retribuţia performanţei, raportul între echitatea internă şi
echitatea externă, între echitatea individuală şi echitatea globală, tipul structurii salariale,
flexibilitatea sistemului de recompense.
3
CAPITOLUL 1
MANAGERUL –FACTOR ACTIV IN ORGANIZAREA ,PLANIFICAREA SI
DESFASURAREA ACTIVITATILOR ORGANIZATIE
1.1.Definirea managerilor
Managerul este in societatea moderna un personaj cheie de care depinde bunastarea
oamenilor din jurul sau, viitorul organizatiei si mai ales gestionarea eficienta a resurselor de care
dispune societatea.
Viitorul civilizatiei umane il reprezinta cunostintele, de aceea firma bazata pe cunostinte
devine suportul unui manager bine informat, capabil sa ia cea mai buna decizie in contextul
schimbarilor din ce in ce mai dinamice si mai rapide ale mediului ambiant.
Managerul este persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta decizii si initiaza
actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane.1
In ipostaza de manager se poate afla o persoana, cazul cel frecvent sau un grup de
persoane in situatia organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri
constituite ad- hoc pentru solutionarea decizionala si operationala a unei sau unor probleme.
In postura managerului se afla nu numai cel care conduce firma ( managerul general), ci
si alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare pozitiei ocupate de
managerul general. Printre acestia putem aminti:
- Adunarea generala a actionarilor
- Consiliul de administratie
- Administratorul unic
1 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor “Tribuna Economica”, Bucuresti, 2001
4
- Managerul general
- Managerii executivi( economic, comercial etc.)
- sefi de compartimente functionale si operationale, inclusiv maistri
Organismelor participative de management, precum adunarea generala a actionarilor sau
consiliul de administratie le revin in comparatie cu administratorul unicsau managerul general,
sarcini, competente si responsabilitati suplimentare, referitoare la previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea, controlul necesare pentru buna desfasurare a proceselor de management
din cadrul organizatiei.
De asemenea trebuie sa mentionam ca organismele participative de management stabilesc
managerul general sau administratorul unic si contribuie la o mai buna fundamentare a deciziilor,
dar si la cresterea rationalitatii si eficacitatii procesului decizional. Dialogul permanent si
conlucrarea managerului general cu organismele participative de management vor determina
cresterea competitivitatii si a valorii nou create ale firmei.
1.2.Managerul şi rolul lui în procesul tranziţiei
În definirea managerului se delimitează două abordări:
-care include în categoria managerilor şi specialişti din diverse domenii de activitate
implicaţi în adoptarea de decizii;
-care defineşte managerii ca fiind persoane care exercită funcţiile managemetului în
virtutea sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor cuprinse în funcţiile pe care le ocupă;
aceştia prin deciziile pe care le adoptă influenţează direct acţiunile şi comportamentul altor
persoane.
Ca atare, în definirea managerului trebuie evidenţiate câteva aspecte mai semnificative:
-managerul exercită procesul de management cu integrităţi variabile în funcţie de nivelul
ierarhic pe care se află;
-prin atitudinea decizională pe care o adoptă, managerul influenţează nemijlocit acţiunile,
comportamentul şi rezultatele subordonaţilor, executanţilor care prin informaţiile pe care le
furnizează asigură fundamentarea deciziilor adoptate de manageri.
5
Caracteristicile principale ale managerilor sunt:
dubla profesionalizare a acestor persoane, dată de faptul că aceştia sunt specialişti într-un
anumit domeniu şi ca atare, trebuie să posede cunoştinţe de specialitate corespunzătoare, iar pe
de altă parte, manageri trebuie să posede cunoştinţe de management profesionale, ca volum şi
structură, cu poziţia ierarhică în cadrul firmei;
Practica a demonstrat că o conducere eficientă presupune existenţa unor specialişti, a
unor profesionişti în domeniul conducerii.
Profesiunea este definită ca o vocaţie în vederea căreia s-au acumulat cunoştinţe; există
aptitudini şi atitudini folosite pentru a sfătui şi îndruma pe ceilalţi, o profesiune care necesită
pregătire şi constă în obţinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv şi perfecţionare
profesională a membrilor acestuia.
Am pus accent asupra profesionalizării managerilor pentru că reproiectarea managerială
presupune un management profesional, acesta datorită faptului că managerul din organizaţia
respectivă, prind deciziile sale, mai ales în condiţiile concurenţiale al economiei de piaţă poate
afecta viaţa unei colectivităţi importante.
fiecare conducător obţine rezultate prin colaboratorii săi. Aceasta impune pe de o parte
relaţii optime de lucru între conducător şi colaboratorii săi, iar pe de altă parte, un comportament
finalizator al conducătorului, orientat spre obţinerea de rezultate concrete.
pentru conducerea modernă, creativitatea constituie o trăsătură definitorie, solicitând în
cel mai înalt grad capacităţile intelectuale ale managerului; posibilităţile combinatorii ale unui
volum de cunoştinţe care cresc continuu, solicită din ce în ce mai mult imaginaţia, forţa creativă,
conducerea inovaţională.
autoritatea cu care este investit managerul este o caracteristică definitorie. Eficacitatea
muncii managerului, capacitatea de a-şi antrena colaboratorii şi de a obţine rezultate superioare
este invers proporţională cu diferenţa ce apare între latura formală şi cea informală, izvorâtă din
personalitatea, nivelul cunoştinţelor şi experienţa sa.
suprasolicitarea fizică şi nervoasă a managerului generată atât de conţinutul muncii de
conducere, cât şi de organizarea deficitară a propriei activităţi caracterizată prin depăşirea duratei
normale a zilei de muncă.
6
prestigiul pe care managerul trebuie să-l aibă în faţa salariaţilor, dublat de exemplul pe
care trebuie să-l dea grupului condus.
Indiferent de nivelul ierarhic pe care se află un manager, acesta trebuie să dispună în
egală măsură de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini. Cunoştinţele pot fi de specialitate şi cunoştinţe
de management, legate de conţinutul procesului de management şi de maniera de concepere şi
funcţionare a fiecărei componente manageriale. Trebuie precizat faptul că aceste cunoştinţe,
aptitudini şi deprinderi dau dimensiune “laturii artistice a managementului” în măsura în care ele
sunt dublate de cunoştinţe de specialitate şi cunoştinţe de management adecvate.
Aceste elemente (cunoştinţe, aptitudini, deprinderi) au ponderi diferite de la un eşalon
managerial la altul.
Dintre calităţile necesare managerului amintim: capacitatea decizională, cunoştinţe
manageriale, cunoştinţe economice, capacitatea de menţine relaţii umane bune, capacitatea de
perfecţionare continuă, experienţă managerială, cunoştinţe psihologice, abordarea agresivă a
soluţionării problemelor, dorinţa de a conduce, starea de sănătate bună, vechimea în organizaţia
respectivă, conduita morală.
Managerul din perioada de dinainte de 1989 acţiona într-o economie care trebuia să
asigure îndeplinirea a două condiţii opuse:
pe de o parte respectarea a cât mai multe din constrângerile mediului extern pentru
supravieţuirea sa pe post;
7
pe de altă parte să asigure o minimă funcţionare raţională a întreprinderii şi a unor criterii
de eficienţă reală a activităţii.
Managerii care au avut succes în această perioadă nu au fost cei care au respectat
scrupulos constrângerile expuse, ci cei care au ştiut să “ocolească” aceste restricţii printr-o abilă
manipulare a informaţiilor prin obţinerea unui înalt sprijin politic.
Setul de modele comportamentale ale reuşitei pe post, care se rezuma la păstrarea cât mai
îndelungată a funcţiei în condiţiile constrângerilor datorate mediului au creat câteva “mituri”
manageriale, între care:
Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la organele ierarhice
superioare – managementul fiind absolvit de răspunderea unei conduceri strategice, de grija
gândirii în viitor, acestea rezolvând-se prin apelul la resurse şi soluţii exterioare, multe din
problemele dificile putând fi “pasate” spre rezolvarea centralizată.
Tot ce se produce se vinde. Important este să producem – acesta fiind consecinţa unei
economii centralizate în care totul era distribuit prin “repartiţii de plan”, concurenţa externă era
blocată prin “avizarea importurilor”, iar concurenţa internă era considerată un paralelism
dăunător.
Salariaţii sunt executanţi docili, întrucât siguranţa locurilor de muncă le este asigurată,
aceasta conducând la dispariţia în cele mai multe cazuri a unor preocupări serioase a managerilor
pentru realizarea unui veritabil parteneriat social, pentru stimularea motivării sau pentru crearea
unui climat de facilitate a inovării.
Susţinerea politică este esenţială pentru supravieţuirea pe post – aceasta presupunând,
pentru unele persoane competente, compromisul între cerinţele deseori contrarii ale factorului
politic şi exigenţele eficienţei.
Arată de a manipula informaţiile este vitală pentru a rezolva cerinţele contradictorii ale
presiunii politice şi celei economice investiţia sufocantă a factorului politic, producând “reacţia
de apărare” a managerilor: manipularea informaţiilor, interpretarea abilă a acestora astfel încât
activitatea economică să fie protejată, arta de a manipula informaţiile devenind un criteriu de
competenţă.
8
În prezent, marea majoritate a managerilor români provin din interiorul firmei (persoane
care s-au format şi au avansat pe scara ierarhică) prezentând avantajele unei bune cunoaşteri a
specificului activităţii firmei respective dar şi dezavantajul unui orizont mai larg care s-ar fi creat
prin desfăşurarea activităţii în diverse domenii.
Încheierea contractelor de management în 1994-1995 bazat pe concurs a fost un bun
prilej de a vedea în ce măsură a fost creată o piaţă concurenţială a “forţei de muncă” în domeniul
managerilor români este încă în formare.
A da în continuare girul celor care au condus până acum, motivând că au experienţă în
conducere este o gravă greşeală ale cărei rezultate se văd tot mai mult în ultimii ani în special în
sectorul de stat. De aceea restructurarea trebuie începută cu cei care conduc afacerile iar aceste
afaceri trebuie conduse de specialişti selectaţi în urma unui concurs de competenţă. Ceea ce
lipseşte în prezent în România este tocmai această competenţă găsindu-se cu greu specialişti în
administrarea afacerilor.
Criza economică pe care o parcurge România are la bază şi o criză de competenţă datorită
faptului că cei care au condus întreprinderile după 1989 au fost directori ingineri şi nu manageri.
Explicaţia acestei situaţii derivă din modul în care era efectuată înainte de 1989 promovarea pe
postul de director, fiind preferate în general persoanele care aveau experienţă de proiectant şi/sau
conducător de subunităţi de producţie, fiind promovate mai puţin acele persoane care erau legate
de domeniile economice comerciale şi juridice ale activităţii.
Funcţia obiectiv a întreprinderii înainte de 1989 o constituia producţia neexistând o
viziune strategică şi financiară. O altă explicaţie trebuie căutată în orientarea procesului de
învăţământ superior înainte de 1990 spre învăţământul superior tehnic care asigură cele mai mari
şanse de reuşită în cariera profesională.
Nu putem spune că un inginer bun este automat şi un manager bun.
Trebuie acordată o atenţie deosebită managerului şi rolului său în cadrul firmei deoarece
constituie un factor major implicat direct în conceperea şi derularea proceselor decizionale.
Practic toate deciziile economice marchează evoluţia şi performanţele firmelor.
În procesul de realizare a unei economii de piaţă managerii sunt confruntaţi cu noi şi
complexe probleme pentru care trebuie să posede cunoştinţe necesare rezolvării lor, să poată
opera cu metode şi tehnici adecvate, să aibă capacitatea de a conduce firma în condiţiile unor
puternice competiţii pe piaţa internă şi externă, să asigure minimizarea riscurilor în special în
domeniul financiar, să evite blocajul financiar şi posibilitatea de falimentare.
9
Folosind metode şi tehnici adecvate, managerii trebuie să asigure creşterea productivităţii
muncii, scăderea costurilor în condiţiile optimizării stocurilor de materiale, produse finite,
reproiectarea şi modernizarea produselor şi tehnologiilor, reducerea termenelor de livrare,
creşterea calităţii produselor cotate acestea având efecte pozitive asupra indicatorilor economico-
financiari.
1.3.Eficacitatea muncii managerului şi eficienţa firmei
Eficienţa este obiectivul final al oricărei organizaţii, fiind atât o consecinţă a influenţei
factorilor economici, culturali, politici, juridici, etc. cât şi a factorului uman, a resurselor umane
în general.
Analiza problematicii complexe a eficienţei sistemului social al organizaţiei presupune,
în primul rând, cunoaşterea şi analiza unor variabile specifice, care caracterizează latura umană a
organizaţiei.
În literatura de specialitate străină noţiunea de eficienţă este în strânsă legătură cu cea de
eficacitate.
1.3.1.Concepte
Pornind de la faptul că efectele economice ale managementului sunt predominant
indirecte şi propagate, dificil de delimitat şi evoluat, iar nivelul de dezvoltare al instrumentarului
metodologic de identificare a rezultatelor managementului este, încă modest, nepermiţând o
comensurare riguroasă şi completă a acestora, abordare a eficienţei managementului.
în sens restrâns legat de eforturile nemijlocite implicate de funcţionarea şi perfecţionarea
sistemului de management şi de efectele directe generate de nivelul său;
în sens larg, determinat de eforturile şi rezultatele ocazionale de funcţionarea organizaţiei
în ansamblul său. Managementul este tratat în această abordare ca una dintre cele mai importante
modalităţi de creştere a eficienţei şi funcţionalităţii firmelor româneşti.
10
Din punct de vedere al formelor de exprimare, eficienţa managementului microeconomic
poate fi cuantificabilă cât şi cea necuantificabilă au o dimensiune prezentă cât şi una de
perspectivă, dacă avem în vedere faptul că o parte apreciabilă din rezultatele raţionalizării
subsistemelor conducerii se obţin pe parcursul unei perioade de timp.
În abordarea eficienţei managementului trebuie avute în vedere următoarele:
descoperirea unor metode şi tehnici care să permită diferenţierea modului de abordare a
problematicii complexe a eficienţei;
folosirea eficienţei necuantificabile ca forma cea mai relevantă a eficienţei în acest
domeniu.
În prezent există o orientare spre obţinerea unor efecte imediate, iar schimbările de natură
tehnică, tehnologică conduc la asemenea efecte neluându-se în considerare soluţii organizatorice,
manageriale care produc efecte de perspectivă.
Eficacitatea provine de la cuvântul latin “efficere” şi este rezultatul unei acţiuni
întreprinse pentru realizarea obiectivelor; eficacitatea este un efect.
Eficacitatea managementului este rezultatul unui mod de a gândi şi acţiona al acestuia în
vederea realizării scopului propus al obiectivelor previzionate.
Eficacitatea în general şi a managementului în special este calitatea pe care o are un
manager sau modul lui exemplar de a acţiona pentru a obţine rezultatele dorite.
Claude Duval exprimă eficacitatea ca fiind contribuirea personală la productivitate, la
rentabilitate, dezvoltare şi la creativitate.
1.3.2.Rolul managerului în obţinerea eficienţei
Cercetarea socială a demonstrat faptul dă factorul uman reprezintă o sursă importantă de
creştere a profitabilităţii unei organizaţii. Modul de derulare a activităţii firmei este influenţat în
mod direct de starea sistemului social, productivitatea muncii, flexibilitatea şi creativitatea
membrilor organizaţiei în ansamblul ei, capacitatea de a se adapta la schimbările mediului
ambiant.
Specialiştii americani au înfiinţat institute de cercetări specializate care să sprijine
managerii din cadrul organizaţiei, punându-le la dispoziţie programe complexe de dezvoltare
socială, care pot conduce la creşteri ale profitului cu 20-30%.
11
Investiţia în factorul uman a devenit cel puţin la fel de rentabilă ca cea efectuată în
tehnică şi tehnologie. Nu este întâmplător faptul că în prezent se pune tot mai mult accent pe
dezvoltarea funcţiei social umane a organizaţiei.
Perfecţionarea resurselor umane devine o condiţie necesară menţinerii echilibrului în
cadrul organizaţiei respective.
Este cunoscut faptul că o eficienţă ridicată se poate obţine prin adaptarea organizaţiei la
schimbările politice sociale, culturale şi tehnologice, etc. cât şi prin îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă. Realitatea economică demonstrează necesitatea promovării unor noi mijloace de creştere
a gradului de implicare a salariaţilor în activitatea de conducere şi execuţie a organizaţiei, de
diversificare a modalităţilor de stimulare a personalului şi diferenţierea veniturilor prin corelarea
acestora cu rezultatele muncii.
Resursele umane au un loc şi un rol bine determinat în cadrul organizaţiei.
Pentru a fi un factor de decizie eficace, managerul trebuie să-şi însuşească un complex de
practici.
P. Druker în lucrarea sa “Eficienţa factorului decizional” evidenţia cinci astfel de practici
ce trebuie însuşi de către manager.
Managerii eficace ştiu de cât timp dispun. Ei lucrează sistematic la structurarea puţinului
timp pe care-l pot avea sub control.
Managerii eficace se concurează asupra contribuţiei exterioare ei îndreptându-şi eforturile
mai degrabă asupra rezultatelor decât asupra muncii.
Managerii eficace se bazează pe punctele lor forte, pe cele ale superiorilor, ale colegilor
şi subalternilor. Pornesc în general de la lucrurile pe care le pot face şi nu de la cele pe care nu le
pot face.
Managerii eficace se străduiesc să stabilească priorităţile şi să respecte deciziile prioritare
realizând întâi lucrurile de importanţă majoră şi mai puţin uneori lucrurile de importanţă minoră.
Managerii eficace iau decizii eficiente bine fundamentate.
Sursele eficacităţii sunt:
personalitatea;
cunoştinţele;
12
memoria;
raţiunea;
relaţiile dintre indivizi.
Pentru ca un manager să fie eficace trebuie să acţioneze în aşa fel încât să obţină
rezultatele dorite şi implicit eficienţă.
1.3.3.Factorii care influenţează eficacitatea muncii managerului
Eficacitatea în general şi a managerului în special depinde de un complex de factori
printre care cei mai importanţi sunt:
personalitatea managerului definită de caracter, temperament, aptitudini;
gradul de autocunoaştere;
abilitatea de a-şi cunoaşte colaboratorii;
gradul de motivare a acţiunilor sale;
gradul de receptivitate faţă de oameni problemele organizaţiei şi de schimbare;
capacitatea intelectuală;
arta de a lucra cu oamenii;
capacitatea de analiză şi sinteză;
conduită exemplară;
stilul de conducere;
modul de organizare a propriei munci şi a colaboratorilor;
capacitate decizională;
profesionalism în general şi în domeniul managementului în special.
Caracterul reprezintă cea mai înaltă caracteristică a personalităţii şi rezultă din integrarea
în anumite modalităţi de orientare şi conduită a întregii experienţe de viaţă fiind considerat
nucleul esenţial al personalităţii. În caracter se manifestă esenţa socială a omului şi se
obiectivează valoarea lui morală. Caracterul este sistemul de atitudini faţă de oameni faţă de
viaţă, de propria persoană, de muncă.
13
Este cunoscut faptul că omul reprezintă un sistem dinamic care în relaţiile lui cu
ambianţa, uzează de o anumită energie internă. De aceea între conduita oamenilor există
deosebiri dinamico-energetice. De asemenea rezistenţa la suprasolicitării diferă de la un om la
altul, unii îşi menţin, de pildă, capacitatea de stimuli puternici şi sunt puşi în situaţii critice
contradictorii. În acelaşi timp alţi oameni nu rezistă nici la solicitările de nivel mijlociu, se
blochează sub influenţa unor stimuli puternici rămân dezarmaţi în situaţii critice iar puşi în relaţii
de conflict le este afectată starea sănătăţii.
În legătură cu particularităţile caracterului trebuie să ne referim la unitate, originalitate,
consecvenţă, seriozitate.
Este ştiut faptul că în desfăşurarea unei activităţi pe lângă însuşiri se cer şi anumite
aptitudini. Aptitudinile sunt calităţi ale personalităţii în ansamblu, un complex de însuşiri psihice
ale conducătorului care fac ca el să aibă succes în activitatea sa. A avea o aptitudine sau a fi
capabil înseamnă a putea efectua o acţiune a o duce la bun sfârşit, a pune în practică anumite
cunoştinţe, a le valorifica. Ca exemple de aptitudini care duc la acţiunea de conducere pot fi
citate:
aptitudinea de a observa, de a selecţiona informaţii utile;
aptitudinea de a fixa priorităţi;
aptitudinea de a comunica cu alţii;
aptitudinea pentru raţionamentului logic şi analiza diverselor fenomene în vederea
stabilirii caracterului relaţiilor existente între acestea;
aptitudinea de a descoperi esenţa fenomenelor în spatele formei de manifestare, iar pe
baza acesteia să se poată elabora proiecte originale de decizie.
Tot o aptitudine este considerată şi însuşirea de a aprecia diferiţi indicatori, priceperea de
a înţelege importanţa relativă a fiecăruia dintre ei, de a vedea căile prin care se modifică valoarea
şi dinamica lor.
Complex de însuşiri sau activităţi interioare fizice şi psihice, aptitudinile sunt sisteme de
operaţii superior dezvoltate şi eficiente, structurate într-un mod original care permit efectuarea
anumitor activităţi cu o înaltă productivitate.
În literatura de specialitate au fost semnalate diverse împărţiri ale aptitudinilor
conducătorului; aptitudini:
14
naturale;
umane;
fizice;
intelectuale.
Aptitudinile naturale – simţul esenţial al rolului, al posibilului, al proporţiilor, viziunea de
ansamblu.
Aptitudinile umane – se referă la măiestria, capacitatea managerului de a lucra eficient
sau constructiv cu oamenii, sintetizând cunoştinţele şi abilitatea de a mobiliza, de a antrena în
muncă subordonaţii, de a-i determina să se agajeze cu toate forţele lor în realizarea scopurilor
propuse. Componentele de bază ale unei asemenea aptitudini se referă la capacitatea de a crea
motivaţii puternice şi stabile pentru muncă, de a cunoaşte şi înţelege oamenii, de a găsi şi
menţine punţi de legătură sufletească între conducător şi cei conduşi folosind în mod creator
avantajele muncii colective, aptitudinea de a suda colectivul şi de a crea un climat de muncă
pozitiv condiţie de bază pentru productivitate ridicată.
Aptitudinile fizice sunt privite ca o coordonare complexă a mişcărilor musculare prin
folosirea simţurilor sau aptitudinilor creierului.
Aptitudinile intelectuale – un factor principal, formativ al personalităţii.
Capacitatea intelectuală a managerului este determinată de:
putere de concentrarea;
inteligenţă;
spirit critic şi autocritic;
receptivitate la nou;
creativitate.
Un factor deosebit de important cu influenţă asupra eficacităţii muncii managerului îl
constituie relaţia managerului cu subordonaţii. De fapt, munca managerială este în esenţa sa
munca cu oamenii de aici rezultând şi locul principal pe care îl ocupă aspectele umane în
ansamblul proceselor manageriale.
15
În relaţiile cu subordonaţii managerii trebuie să-şi însuşească o serie de calităţi,
cunoştinţe şi comportamente specifice cum ar fi:
capacitatea de înţelegere a naturii umane;
sesizarea elementelor care ar putea motiva subordonaţii;
atitudinea de a comunica eficace;
abordarea participativă a problemelor.
Iar din partea subordonaţilor, se cere posedarea anumitor cunoştinţe, deprinderi,
aptitudini şi comportamente în principal profesionale dar şi psihologice.
O importanţă deosebită în relaţiile interpersonale o are stilul de management şi tipul de
manager.
Tipul de manager presupune acele persoane cărora le sunt caracteristice anumite
cunoştinţe, calităţi şi aptitudini care le conferă aceeaşi abordare în ce privesc aspectele de bază
ale proceselor şi relaţiilor manageriale.
Stilul de management este modul de manifestarea a tipului de manager sau maniera în
care se aplică, se regăsesc, se utilizează cunoştinţe, calităţi şi aptitudini ce caracterizau un anumit
tip de manager.
Tipul de manager participativ se caracterizează prin promovarea unor relaţii de
cooperare, utilizarea delegări şi consultării, rezolvarea în comun a celor mai importante
probleme cu care se confruntă domeniul condus, atenţia deosebită acordarea valorificării
potenţialului subordonaţilor.
Tipul de manager autoritar se caracterizează prin promovarea unui climat de autoritate,
situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice de subordonare utilizând pe scară redusă delegarea –
uneori pentru a masca unele lacune în pregătire, realizarea unui control excesiv ce aliniază
iniţiativa şi creativitatea personalului.
Tipul de manager paticipativ-autoritar promovează destul de intens consultarea,
delegarea, cooperarea în conducere însă într-o optică cu tentă autoritară apărând uneori situaţii
conflictuale.
Interesant de urmărit sunt influenţele pe care le are exercitarea acestor stiluri asupra
climatului de muncă şi comportamentele individuale ale membrilor grupului condus.
16
În grupurile în care se exercită un stil autoritar se constată tendinţa spre agresivitate şi
ostilitate între membrii grupului.
În grupurile care se exercită stilul participativ se observă relaţii bune între membri, relaţii
bune cu managerul.
Stilul de management care se impune, care este necesar în această perioadă este cel
participativ caracterizat printr-o flexibilitate ridicată în relaţia manager – subordonat este de
altfel şi stilul de conducere al viitorului căci multe firme care nu vor fi conduse astfel vor ajunge
la faliment.
Modul de organizare a propriei munci şi a colaboratorilor constituie un factor important
cu influenţe asupra eficacităţii.
Un secretariat bine organizat şi competent conduce la:
asigurarea unei vehiculări corespunzătoare a informaţiilor la nivelul conducerii firmei cu
deosebire în eşalonul superior;
contribuţia decisivă pe care o are secretariatul la organizarea raţională a activităţii
managerului;
degrevarea managerului de o serie de acţiuni de rutină contribuind astfel la o utilizare
raţională a timpului de care el dispune;
crearea unor condiţii preliminare pentru realizarea de către manageri a unor contacte
operative şi eficiente cu personal din interiorul şi exteriorul firmei.
O importanţă deosebită trebuie acordată colaboratorilor moderni datorită avantajelor
oferite. Consultanţii în management posedă o metodologie de introducere a schimbărilor, au o
bogată experienţă privind situaţii similare şi de aceea trebuie apelat cu încredere la serviciile
oferite de aceştia. Din categoria colaboratorilor moderni fac parte aceştia efectuând o serie de
perfecţionări la nivelul compartimentelor de personal, psihologi, sociologi, etc.
1.3.4 Efecte ale eficacităţii muncii managerului asupra eficienţei firmei
Eficienţa managementului reflectă atât eficienţă economică cât şi eficacitate şi eficienţa
socială. Eficienţa socială se referă al aspectele necuantificabile direct dar cu multiple consecinţe
asupra tuturor factorilor implicaţi în activitatea firmei şi în primul rând asupra factorului uman.
17
Eficacitatea managerilor influenţează în mod direct eficienţa socială şi este chiar un
element intrinsec al acesteia.
Eficacitatea managerului depinde de importanţa acordată de acesta factorului uman de
înţelegerea de fond a resorturilor lui motivaţionale, de crearea condiţiilor favorabile necesare
afirmării şi perfecţionării continue a fiecărui angajat.
Abordarea într-o nouă accepţiune a laturii umane a organizaţiei se materializează într-o
gamă largă de forme, începând cu stilul de conducere participativ de esenţă democratică
continuând cu motivarea detaliată şi convingătoare a deciziilor şi încheind cu capacitatea de
antrenare a personalului organizaţiei la desfăşurarea unor acţiuni importante.
Eficienţa managementului se determină în funcţie de eforturile nemijlocit implicate de
funcţionarea şi perfecţionarea sistemului de management şi efectele direct obţinute.
Eficacitatea este rezultatul unui mod de a acţiona al managerilor pentru a realiza
obiectivele previzionate şi implicit eficienţă economică.
Eficacitatea influenţează direct eficienţa socială şi este alături de eficienţa economică una
din dimensiunile eficienţei în general.
Relaţia care există între eficacitate şi eficienţă este o relaţie de tipul parte–întreg, întregul
reprezentându-l eficienţa.
Spunem că eficienţa este o parte a eficienţei pentru că eficienţa spre deosebire de
eficacitate ia în considerare toate cheltuielile legate de realizarea scopului şi pentru ca să existe
eficienţa nu este necesar ca nivelul cheltuielile implicate să se reducă.
Elementele care au un puternic impact asupra eficienţei şi care caracterizează eficacitatea
sunt:
cultura şi climatul organizaţional;
stilul de conducere;
satisfacţia în muncă, motivarea.
Între aceste elemente dominantă este cultura organizaţională.
În companiile caracterizate prin culturi puternice managerii sau atenţie creării unui climat
organizaţional bazat pe comunicări deschise practicând un stil de management corespunzător şi
un sistem de motivare care să permită satisfacerea valorilor personale ale indivizilor.
18
Practicând un astfel de management beneficiile unei culturi puternice nu întârzie să apară.
Abordările eficienţei sociale ca parte a eficienţei organizaţiei constituirea una dintre cele
mai evidente schimbări ce trebuie să se producă pentru că eficienţa economică înseamnă mai
întâi de toate eficienţă socială.
1.4. Principalele riscuri ale candidatului la FUNCŢIA de manager
Referitor la candidatura persoanelor fizice, putem reţine că mai importante sunt
următoarele:
riscul să nu fie selectaţi atât în probele preliminare, cât şi la testare; acest lucru nu trebuie
să ducă la demobilizare, pentru că o experienţă totuşi a fost obţinută;
riscul unei dificile integrări în societatea comercială sau chiar o grea asimilare a noului
manager;
nu se exclude chiar posibilitatea unor dificultăţi a respectării clauzelor privind unele
drepturi şi obligaţii, pentru care se prevăd soluţionări pe cale juridică sau prin alte metode sau
alte metode agreate de către părţi;
un risc care pare a fi major ar fi cel legat de nerealizarea integrală a obiectivelor şi
criteriilor de performanţă acceptate iniţial de către manager, şi care ar putea conduce la
discreditarea acestuia şi poate chiar la revocarea sa, situaţie ce ar afecta puternic perspectiva
profesiona1ă a persoanei respective;
un risc pentru manager ar fi şi schimbarea statutului său, respectiv încetarea mandatului
său odată cu privatizarea societăţii, deci cu realizarea unui obiectiv major la care managerul a
subscris. În acest sens managerul ar putea fi chiar interesat, contribuind din plin la urgentarea
procesului de privatizare şi deci, la modificarea statutului său.
Referitor la candidatul persoanelor juridice pot spune că implicaţiile riscurilor acestora de
a nu câştiga oferte sunt mult mai mari. Sunt afectate atât persoanele din cadrul societăţii
respective, cât şi prestigiul ei pe o piaţa competitivă şi concurenţială - adesea greu de refăcut.
19
CAPITOLUL 2 PREZENTAREA FIRMEI ALVTOP CONSULTING
2.1. Scurt istoric
Firma ALVTOP CONSULTING este o companie Română – Americană, ce oferă servicii
în domeniul relaţiilor publice, servicii de payroll, recrutare de personal şi editură. Compania a
fost înfiinţată în anul 1994 de către acţionarul majoritar Andrew Littauer – ex- consultant US
AID pentru privatizarea băncilor în România – şi de către Directorul Executiv şi partenerul,
doamna Marilena Petrec. Firma şi-a început activitatea în domeniul serviciilor de relaţii publice
şi editură. Cu timpul şi-a diversificat gama de servicii prin servicii de payroll şi recrutare de
personal calificat pentru companii.
Firma ALVTOP CONSULTING face parte dintr-o organizaţie internaţională de agenţii
independente de relaţii publice, PINNACLE WORLDWIDE, beneficiind astfel de o bogată
experienţă şi expertiză în domenii variate de comunicare. Experienţa în domeniul relaţiilor
publice este completată de existenţa în firmă a unor specialişti în consultanţă financiară, care
reuşesc să găsească soluţiile optime pentru fiecare proiect.
2.2. Organizarea firmei
Firma are un număr de 22 angajaţi distribuiţi după cum urmează :
Conducere: 2 persoane;
Departamentul de relaţii publice (PR): 2 persoane;
Secretariat: 1 persoană;
Departament contabilitate: 4 persoane;
Departament marketing: 5 persoane;
Departament IT: 4 persoane;
20
Departament transfer internaţional de bani: 2 persoane;
Departament administrativ: 2 persoane;
Firma este organizată în mai multe departamente astfel:
Departamentul de consultanţă financiar-bancară;
Departamentul de relaţii publice;
Departamentul de marketing care se ocupă de contractarea spaţiilor publicitare în
publicaţiile pe care le editează;
Departamentul IT care se ocupă de creaţie şi layout-ul publicaţiilor;
Departamentul contabilitate;
Departamentul Dollar Express (agent Western Union), transfer internaţional de bani.
Organigrama firmei este prezentată mai jos:
21
Fig.2.1.
22
Preşedinte
Director executiv
Departament
Contabilitate
Departament
Relaţii
Publice
Departament
Marketing Departament
IT
Departament
Western
Union
Departament
Administrativ
Sistemul informaţional
Firma ALVTOP CONSULTING dispune de 15 calculatoare legate în reţea. Acestea sunt
repartizate astfel:
Departamentul de conducere: 2
Departamentul de relaţii publice: 3
Secretariat: 1
Departamentul de marketing: 5
Departamentul IT & DESIGN: 4
Departamentul de contabilitate: 4
În departamentul de IT & Design sunt cele mai performante calculatoare. Se folosesc
programele: Corel Draw, Adobe Fotoshop, Excel, Word, Microsoft Power Point. În
departamentul de contabilitate se folosesc programe specifice de contabilitate.
Firma SC ALVTOP CONSULTING SRL dispune şi de un Fileserver unde se salvează
documentele comune pentru derularea activităţii. Tot în Fileserver este organizată şi o arhivă în
funcţie de departamente.
2.3. Serviciile oferite:
A. Serviciile de relaţii publice constau din:
Consultanţă pentru construirea imaginii de firmă;
Elaborarea strategiei de comunicare (internă / externă);
Elaborarea de studii de piaţă;
Campanii pentru promovarea imaginii;
Relaţii cu presa şi monitorizarea presei;
Creaţie identitate vizuală şi reclamă;23
Servicii de marketing direct;
Concepţia şi realizarea de prezentări de firmă, rapoarte anuale, broşuri, oferte, formulare,
afişe, etc.
Concepţia şi realizarea de prezentări în format electronic;
Concepţia şi realizarea de mici filme de prezentare;
Organizare evenimente în Bucureşti şi pe plan regional (lansări de produse, conferinţe de
presă, seminarii, inaugurări, etc.);
Traduceri de documentaţie şi machetare;
Conceperea şi realizarea / procurarea de materiale promoţionale personalizate.
B. Serviciile de payroll includ:
Pregătirea, înregistrarea şi încheierea contractelor de muncă;
Completarea cărţilor de muncă şi a istoricului salarial;
Procesarea salariilor (calcularea salariului net, a taxelor şi deducerilor, generarea întregii
documentaţii cerute de sistemul legislativ românesc);
Evidenţa concediilor de odihnă şi medicale;
Pregătirea şi înregistrarea declaraţiilor salariale şi a taxelor conexe;
Înregistrarea lunară a tuturor documentelor fiscale la autorităţile române aferente;
Pregătirea certificatelor anuale a taxelor pentru angajaţi.
C. Serviciile de recrutare de personal şi selecţie cuprind:
1. Consultanţă pentru definirea posturilor;
2. Realizarea fişei postului;
3. Anunţarea posturilor;
4. Selecţia primară pe bază de CV;
5. Testarea abilităţilor cerute de angajator şi intervievarea candidaţilor.
24
D. Serviciile de editură şi publishing:
Firma publică două reviste: „CONCERT ATHENAEUM” şi „ORARUL
ZBORURILOR / FLIGHT TIMETABLE” .
CONCERT ATHENAEUM este revista – program a Filarmonicii George Enescu
publicată de compania SC ALVTOP CONSULTING SRL. Este o publicaţie săptămânală, care
conţine informaţii detaliate privind concertele care vor avea loc în săptămâna curentă la Ateneul
Român & Sala Palatului. Pe lângă acestea, publicaţia mai cuprinde date interesante însoţite de
fotografii ale compozitorilor, interpreţilor şi a altor artişti participanţi la concerte, fapt care oferă
acestei reviste valoarea unui preţios ghid, izvor de informaţii pentru toţi cei care iubesc muzica
clasică. Această revistă este concepută ca o publicaţie de calitate tipărită la standarde
occidentale. Circa 40 de pagini în alb – negru şi color au fost astfel realizate încât să asigure
impactul maxim atât pentru spaţiul publicitar cât şi pentru informaţiile referitoare la concerte.
Revista este astfel structurată încât să răspundă intereselor clienţilor de publicitate şi auditoriului
Ateneului Român.
Numărul de exemplare publicat este de 3500 în fiecare lună, acestea fiind vândute cu
ocazia fiecărui concert săptămânal din cadrul Ateneului Român. Un anumit număr de exemplare
este distribuit gratuit în numeroase locuri publice. O mare parte din audienţa concertelor este
reprezentată de cetăţeni străini. Astfel, cititorii cărora se adresează publicaţia sunt: oameni de
afaceri străini care îndrăgesc muzica, diplomaţi, personalităţi artistice, persoane cu venituri
importante, în general consumatori de produse de calitate. Audienţa este în mod unic
cosmopolitană. Este o categorie iubitoare de lucruri rafinate şi amatoare de a ieşi într-o societate
selectă. Reclamele pe care firma caută să le aducă în paginile revistei, se referă la produse
deosebite, rafinate: parfumuri, îmbrăcăminte de lux, bijuterii, restaurante etc. Revista
„CONCERT ATHENAEUM” nu are practic concurenţi pe piaţa pe care este distribuită, fiind
singura care vizează acest sector. Faptul că nu are concurenţi nu o face mai puţin competitivă.
Segmentul editorial al revistei este atât în limba română cât şi în limba engleză, în încercarea de
a acoperi integral audienţa potenţială a concertelor.
Firma oferă module variate de publicitate pentru a da posibilitatea clienţilor de a găsi
varianta care se potriveşte cel mai bine scopului propus.
25
Tabelul nr.2.1.
Tip modul Dimensiuni
Pagină întreagă 210
Jumătate de
pagină105 148 sau 210 74
Sfert de pagină 52.5 148 sau 210 37 sau 105 74
Tabelul nr.2.2. Preţuri lunare în
Dolari US:
1 lună 2 luni 3 luni 6 luni 9 luni
Copertă spate color 990 950 925 825 760
Contra-copertă color 700 680 660 580 540
Copertă interior (pagină color
alăturată programului săptămânal
şi paginile de mijloc)
660 640 620 550 510
Pagină întreagă color 600 580 560 500 460
Pagină întreagă alb/negru 450 435 425 375 350
Insert copertă faţă 550 525 500 475 450
O lună presupune patru numere distincte ale revistei, iar fiecare număr este distribuit cu
ocazia fiecăruia dintre cele cinci concerte ale unei săptămâni. Plata se face pe bază de factură, în
26
lei la cursul oficial al datei de plată. Preţurile nu includ TVA şi se referă la materiale de
publicitate puse la dispoziţie sub formă de filme de tipar (selecţie de culoare CMYK).ALVTOP
CONSULTING îşi rezervă dreptul de a percepe o sumă suplimentară pentru activităţi de creaţie:
pregătire de materiale, layout şi tehnoredactare.
ORARUL ZBORURILOR / FLIGHT TIMETABLE este publicată încă din 1997 într-un
tiraj de 15000 de exemplare şi se distribuie gratuit. Acest Orar al Zborurilor este echivalentul
Mersului Trenurilor pentru companiile aeriene dintre care amintim: Air France, Alitalia, British
Airways, KLM, Lufthansa, Malev, Olympic Airways, Tarom, Swissair, Turkish Airlines, CSA
Czach Airlines, etc. Este o publicaţie bianuală, împărţită în două ediţii: cea de primăvară - vară şi
cea de toamnă - iarnă. Oferă informaţii detaliate privind toate cursele aeriene de pe Aeroporturile
Otopeni şi Băneasa, peste 100 de destinaţii, atât zboruri directe cât şi cele mai bune conexiuni
atunci când este cazul. Distribuţia este realizată pe aeroporturi, în agenţii de voiaj, hoteluri
(Bucureşti, Intercontinental, Crowne Plaza, sofitel, Hilton, Majestic, Continental, Lido,
Dorobanţi, Minerva, Ambasador), peste 70 de companii locale şi internaţionale care operează în
România, centre de afaceri (Union, Modern, Sitraco 1-3, Bucharest Financial Plaza, City
Business Center, Mario Plaza, World Trade Center). Un alt sector al distribuţiei este asigurat prin
mailing direct şi personalizat la adresa a peste 200 de companii din Bucureşti sau din ţară. Dintre
clienţii care au considerat acest ghid un mediu potrivit pentru a-şi face reclama amintesc: ABN
AMRO Bank, Asirom, Athenee Palace Hilton, Avis - rent a car, Book Of List, Bucharest
Business Week, Delsey, Orange, Ina Center, Reiffeisen Capital & Investment, Nederlanden,
Hewlett Packard, Hertz, Connex, etc.
Principalul concurent pe această piaţă este Crystal Publishing Group care editează
revistele: Bucureşti What, Where, When; Bucharest Night Life; Bucureşti – The Guide;
Bucureşti – Pages for Residential Visitors. Nu neapărat din punctul de vedere al informaţiilor, ci
prin faptul că vizează acelaşi target din punctul de vedere al potenţialilor clienţi de publicitate.
Aceasta denotă din faptul că avem acelaşi tip de publicitate şi vânzare. Toate aceste activităţi, cu
obiective şi mijloace de acţiune extrem de variate alcătuiesc politica promoţională – componentă
importantă a politicii de marketing a firmei.Includerea cu o poziţie distinctă, a politicii
promoţionale în mixul de marketing se justifică prin rolul, uneori decisiv, pe care acţiunile
promoţionale îl au în procesul realizării serviciilor,ca şi prin costul acestor acţiuni. De altfel,
promovarea este apreciată a fi una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de
marketing.
27
Ca mod de promovare a imaginii, firma, a ales pliantul (prospectul). Acesta reprezintă un
alt model de promovare, alături de alte suporturi publicitare, incluse în sfera publicităţii realizate
prin tipărituri şi utilizate pe scară largă în activităţile promoţionale ale firmei. Aceste suporturi
nu numai că lărgesc conţinutul informaţional – promoţional al mesajului publicitar transmis, dar
prin elementele specifice anunţului publicitar – ilustraţie, text, slogan - redate cu mijloace
tipografice specifice şi originale, urmăresc să stimuleze interesul cititorului la o parcurgere
integrală, să-l incite în a alege să devină un eventual client.
Tabelul nr.2.3.
TIPUL MODULULUI DIMENSIUNI(MM)
Pagină dublă 210
Pagină întreagă 210
Jumătate de pagină 105
Sfert de pagină 105
Optime de pagină 105
Tabelul nr.2.4.
No Poziţia Preţuri în Euro:
Color Alb & Negru
1 Coperta 4 1700 -
2 Coperta 2 sau 3 1270 -
3 Pagină întreagă de interior 920 420
4 Pagină dublă la mijloc (2 pagini) 2200 -
28
5 Jumătate de pagină 490 260
6 Sfert de pagină 280 155
7 Optime de pagină 145 80
Plata se face pe bază de factură, în lei la cursul oficial din data plăţii. Preţurile nu includ
TVA (24%) şi se referă la materiale de publicitate puse la dispoziţie sub formă de filme de tipar
(selecţie de culoare CMYK). APT îşi rezervă dreptul de a percepe o sumă suplimentară pentru
activităţi de creaţie: pregătire de materiale, layout şi tehnoredactare.
2.4. Piata firmei
Principalii concurenţi pe piaţa de PR
FREE COMMUNICATION – British Americam Tabacco, Atomic TV, LG
Electronics,DHL, Mobil Rom, Elite, Mobile Oil;
PREMIUM COMMUNICATION – BNP Dresnder Bank, Castrol, Ringier Group,
Unilever;
DC COMMUNICATION – Nederlanden – Asigurări, ABN AMRO Bank, Procter &
Gamble, Benckiser, Excelent S.A., Guvernul României – Ministerul Reformei;
MILLENIUM COMMUNICATION – Philips, RPG, Pimapen, France Telecom;
IMAGE PROMOTION – Coca Cola, ING Barings, Philip Morris, Unilever, Pagini Aurii,
Media Pro International;
BDR ASSOCIATES – COMMUNICATION GROUP – Monsato, Fondul de dezvoltare
Româno – American, Farmexim, Global Securities, Silicon Graphics.
29
Tabelul nr.2.5.
Numele companiei Profitul 2011
(USD)
Profitul pe primele 6 luni
din 2012 (USD)
FREE COMMUNICATION 5.000.000 -
PREMIUM COMMUNICATION 1.000.000 450.000
APT RESOURCES & SERVICES 900.000 500.000
DC COMMUNICATION 720.000 400.000
MILLENIUM COMMUNICATION 350.000 250.000
IMAGE PROMOTION 605.000 350.000
BDR ASSOCIATES –
COMMUNICATION GROUP
850.000 450.000
Furnizorii reprezintă elemente foarte importante pentru orice firmă, de aceea relaţia
firmă – furnizor trebuie să fie cât mai bună. Puterea furnizorilor în ceea ce priveşte preţurile
practicate, forţa lor de constrângere utilizată în negocieri sunt câteva din elementele care
furnizorii foarte importanţi în alegerea strategiei firmei. În tabelul următor vor fi prezentaţi
câţiva furnizori cu care firma va colabora mult timp deoarece aceştia îşi onorează la timp
obligaţiile şi sunt şi de încredere.
30
Tabelul nr.6 Principalii furnizori de materii prime
Denumire materie primă Numele furnizorului
Papetărie PROACTIV
HEWLETT PACKARD
Echipamente TREND
AGIS
Consumabile (tonnere) DESPEC
Alţi furnizori ai firmeiALVTOP CONSULTING sunt: MOBEXPERT, CONNEX,
ROMTELECOM, ELECTRICA, RADET, LA FÂNTÂNA, VMAS CREATIVE
ELECTRONIC, Q-NET, GTS TELECOM.
Clienţii au fost şi vor rămâne întotdeauna importanţi pentru orice firmă. Însă în ziua de
azi clienţii au mai multe pretenţii deoarece au la dispoziţie toate informaţiile la care înainte nu
aveau acces. În ceea ce priveşte tarifele practicate de firmă, clienţii au rol important în
negocierea lor, acest lucru datorându-se faptului că este o concurenţă acerbă pe piaţa pe care
firma ALVTOP CONSULTING acţionează. Satisfacţia clientului reprezintă subiecte fierbinţi
pentru managerii oricărei organizaţii.
Tabelul nr.3.7. Principalii clienţi ai firmei
Nume clienţi Adresa Tipul serviciului
Hewlett Packard România Bucureşti Relaţii publice, leasing de
personal
Hewlett Packard Viena Viena Leasing de personal, payroll,
31
selecţie
Helvetansa Elveţia Relaţii publice
Aviva Asigurări de Viaţă
România
Bucureşti Relaţii publice
Grand Hotel Marriott Bucureşti Relaţii publice
Crowne Plaza Bucharest Bucureşti Relaţii publice
Avis – rent a car Bucureşti Relaţii publice
American Express România Bucureşti Relaţii publice
Antalis Bucureşti Relaţii publice
Czech Airlines Bucureşti Relaţii publice
Filarmonica George Enescu Bucureşti Relaţii publice
ABN AMRO Bank Bucureşti Leasing de personal, Payroll
Raiffeisen Bank Bucureşti Leasing de personal
Dollar Express Romania,
Western Union Agent
Bucureşti Selecţie
Concurenţii sunt factori importanţi în adoptarea strategiilor de către firmă. Strategiile
pot fi adoptate în funcţie de acţiunile şi activităţile concurenţilor. După cum amintit şi mai sus,
concurenţa firmei ALVTOP CONSULTING este foarte mare şi de aceea firma trebuie să adopte
o strategie de creştere. Pe piaţa serviciilor de relaţii publice lider este BDR Associates
Communication Group, iar pe piaţa serviciilor de recrutare de personal lider este Proffessional.
Deşi ALVTOP CONSULTING este mică în comparaţie cu liderii de pe piaţa de relaţii publice şi
de recrutare de personal, ea continuă să existe şi urmăreşte chiar atingerea unei poziţii pe piaţă ca
a liderului. 32
Principalii concurenţi pe piaţa serviciilor de relaţii publice şi resurse umane sunt:
FREE COMMUNICATION – British Americam Tabacco, Atomic TV, LG
Electronics,DHL, Mobil Rom, Elite, Mobile Oil;
PREMIUM COMMUNICATION – BNP Dresnder Bank, Castrol, Ringier Group,
Unilever;
DC COMMUNICATION – Nederlanden – Asigurări, ABN AMRO Bank, Procter &
Gamble, Benckiser, Excelent S.A., Guvernul României – Ministerul Reformei;
MILLENIUM COMMUNICATION – Philips, RPG, Pimapen, France Telecom;
IMAGE PROMOTION – Coca Cola, ING Barings, Philip Morris, Unilever, Pagini Aurii,
Media Pro International;
BDR ASSOCIATES – COMMUNICATION GROUP – Monsato, Fondul de dezvoltare
Româno – American, Farmexim, Global Securities, Silicon Graphics.
Professional;
Barnett McCall Recruitment;
Procer Company;
Brainspotting.
Noii intraţi – Anvergura cererii de servicii în domeniul relaţiilor publice, calitatea
clienţilor, exigenţa relaţiilor contractuale, fac ca tot mai multe firme să se axeze pe acest
domeniu. Cei mai importanţi dintre noii intraţi pe piaţa relaţiilor publice sunt: 4 ACE Bucureşti,
Fevrodest Group, Plus Media, Praline. Aceştia se bazează pe contracte cu anumite firme, în
sensul că recrutează persoane numai pentru unele firme şi va colabora numai cu acestea. Pe piaţa
serviciilor de resurse umane cei mai noi intraţi sunt cei de la Smart Tree, care oferă servicii de
payroll şi consultanţă pe internet, printr-un program de soft performant.
Produse de substituţie – Produsele de substituire pentru serviciile de relaţii publice sunt
publicitatea, marketingul direct, reclama la radio şi TV, promovarea vânzărilor prin discounturi
importante. Publicitatea în România urmează o linie ascendentă. Din ce în ce mai multe firme
intră pe uşile agenţiilor de publicitate încredinţându-le produsele. Pentru publicitatea la televizor
bugetele sunt foarte mari.
33
Dacă puterea furnizorilor este prea mare există o descurajare evidentă pentru noii intraţi,
dar apare o motivaţie suplimentară pentru căutarea unor produse de substituţie. Dacă există
produse de substituţie ameninţătoare, atunci în cadrul filierei furnizor – produs – beneficiar va
exista o echilibrare a forţelor, în sensul distribuirii echitabile a câştigului şi o concentrare a
eforturilor pentru conservarea valorii industriei.
Nivelul de rivalitate este dat de numărul şi puterea concurenţilor din domeniul relaţiilor
publice şi al resurselor umane. Piaţa are o creştere relativ mare.
Am considerat forţe de nivel ridicat: nivelul de rivalitate, puterea de negociere a
clienţilor, puterea de negociere a furnizorilor. Forţe de nivel scăzut ar fi: ameninţarea noilor
intraţi, ameninţarea produselor de substituţie.
2.5. Analiza resurselor umane
Munca reprezintă principalul factor al procesului de producţie. Asigurarea la timp a
firmelor cu forţa de muncă necesară şi folosirea raţională a acesteia, influenţează hotărâtor
nivelul performanţelor economico-financiare înregistrate de agentul economic.
Personalul este factorul cheie în producerea şi vânzarea acestora, o analiză a structurii şi
calificării personalului sau a asigurării necesarului de personal este un atu al managerului şi în
acalaşi timp un instrument ce nu trebuie să lipsească în evidenţa resurselor umane.
Structura personalului pe domenii de activitate
Tabelul nr.2.5.1. Structura personalului pe domenii de activitate (după tipul contractului încheiat)
Număr total de angajaţi Cu contract de muncă pe
durată neterminată
Cu contract pe o perioadă
temporară, sau cu contract de
colaborare
22 20 2
34
Tabelul nr.2.5.2. Structura personalului după domeniul de activitate
Structura persoanlului Nume departament Număr de
angajaţi
%
Conducerea societăţii 2 9,09
Personal indirect productiv Departamentul de
contabilitate
4 18,18
Departamentul de
marketing
5 22,72
Departamentul de relaţii
publice
2 9,09
Secretariat 1 4,54
Departamentul
administrativ
2 9,09
Total personal indirect
productiv
16 72,73
Personal direct productiv Departamentul IT
(creaţie şi layout)
4 18,18
Departamentul de
transfer internaţional de
bani
2 9,09
35
Total personal direct
productiv
6 27,27
TOTAL PERSONAL 22 100
Fig.2.5.1. Structura personalului pe domenii de activitate
Structura personalului pe domenii de activitate
9%
18%
23%9%5%9%
0%
18%
9%
Conducerea societăţii
Personal indirect productivDepartamentul de contabilitate
Personal indirect productivDepartamentul de marketing
Personal indirect productivDepartamentul de relaţiipublicePersonal indirect productivSecretariat
Personal indirect productivDepartamentul administrativ
Personal indirect productiv
Personal direct productivDepartamentul IT (creaţie şilayout)Personal direct productivDepartamentul de transferinternaţional de bani
Se observă o situaţie relativ bună în ceea ce priveşte structura salariaţilor pe categorii de
personal, în momentul de faţă existând 22 de persoane din care 22 ocupate.
Astfel, personalul de conducere este reprezentat de o pondere de 9,09 % din totalul
personalului.
36
Personalul indirect productiv, în proporţie de 72,73 % din totalul personalului, cuprinde
categoriile:
Personal departament de contabilitate: 18,18 %
Personal departament de marketing: 22,72 %
Personal departament de relaţii publice: 9,09 %
Personal secretariat: 4,54 %
Personal departament administrativ: 9,09 %
Personalul direct productiv, în proporţie de 27,27% din personalul firmei, cuprinde:
Personal departament IT: 18,18 %
Personal departament transfer internaţional de bani: 9,09 %
Structura personalului pe grupe de vârstă
În funcţie de vârstă, structura personalului este următoarea:
Tabelul nr.2.5.3.
Vârsta
ani
< 20 20 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 41 - 45 45 - 50 > 50
Nr.
Angajaţ
i
- 4 2 2 - 5 6 1
Fig. 2.5.2. Structura personalului pe grupe de vârstă
37
Structura personalului pe grupe de varsta
0% 20%
10%
15%0%20%
30%
5%< 20
20 - 25
26 - 30
31 - 35
36 - 40
41 - 45
45 - 50
> 50
Din analiza structurii prezentate, rezultă că ponderea cea mai mare este reprezentată de
personalul cu vârstă cuprinsă între 45 şi 50 de ani. Ponderea cea mai mică este realizată de
personalul cu vârstă cuprinsă între 26 – 30 şi 31 – 35 de ani.
Structura personalului în funcţie de sex
Tabelul nr.2.5.3.
Structura
personalului
Nume departament Număr de
angajaţi
Din care
Bărbaţi Femei
Conducerea societăţii 2 1 1
Personal indirect
productiv
Departamentul de
contabilitate
4 3 1
Departamentul de
marketing
5 0 5
Departamentul de
relaţii publice
2 0 2
38
Secretariat 1 0 1
Departamentul
administrativ
2 0 2
Total personal
indirect productiv
16 4 12
Personal direct
productiv
Departamentul IT
(creaţie şi layout)
4 3 1
Departamentul de
transfer
internaţional de
bani
2 1 1
Total personal direct
productiv
6 4 2
TOTAL
PERSONAL
22 8 14
Structura personalului pe sexe este destul de bine proporţionat, dar se observă că
predomină personalul de sex feminin, în proporţie de 63,63 %, ocupat în special în domeniul
indirect productiv (75 %). Se poate observa că în departamentele de marketing, relaţii publice,
secretariat şi administrativ personalul este în procent de 100 % feminin.
Personalul indirect productiv este mai bine proporţionat faţă de personalul direct
productiv, astfel că personalul de sex masculin fiind în procent de 66,66 %, iar personalul de sex
feminin fiind în procent de 33,34 %.
În ceea ce priveşte conducerea societăţii, procentul este de 50% - 50%.
39
Evoluţia personalului societăţii în perioada 2008 – 2012
Tabelul nr.2.5.4.
ANUL
2008 2009 2012 2011 2012
TOTAL
PERSONAL
8 4 5 3 2
Fig. 4.3.
Personalul angajat a oscilat din punct de vedere numeric, între anii 2008 – 2009, cu o
tendinţă generală de scădere.
40
2.6. Analiza SWOT
Analiza SWOT constă în evaluarea mediului intern şi extern al firmei. Identificarea
ocaziilor oferite de mediul firmei este condiţionată de existenţa capacităţilor necesare pentru
valorificarea acestor ocazii. Fiecare firmă trebuie să-şi evalueze periodic punctele tari şi punctele
slabe. Această evaluare se face pentru a afla dacă firma trebuie să se limiteze la acele ocazii,
pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare, sau dacă trebuie să se concentreze
asupra unor ocazii mai bune, pentru a căror valorificare trebuie să-şi dezvolte anumite puncte
tari.
Tabelul nr.2.6.1. Analiza SWOT
S
Face parte dintr-o organizaţie internaţională
de agenţii independente de relaţii publice,
Pinnacle Worldwide, beneficiind astfel de o
bogată experienţă şi expertiză în domenii
variate de comunicare;
Clienţii agenţiei sunt companii naţionale şi
internaţionale din domenii diverse;
Gama de servicii a firmei este diversificată în
comparaţie cu alte firme;
Experienţa în domeniul relaţiilor publice este
completată de existenţa în firmă a unor
specialişti în consultanţă financiară care
reuşesc să găsească soluţiile optime pentru
fiecare proiect.
W
Poziţie relativ rezervată pe piaţă în
comparaţie cu competiţia din domeniul
relaţiilor publice;
Multe idei rămân în faza de proiect.
O
Piaţa dispune de un potenţial ridicat al cererii
de relaţii publice, prevalând în raport cu
oferta;
T
Conjunctura politică specifică tranziţiei
generează incertitudini pe plan economic;
41
Dimensiunea internă a pieţei din acest sector
evoluează în sensul creşterii.
Evoluţia restrictivă a mediului legislativ
instituţional din ţara noastră;
Concurenţa mare de pe piaţa serviciilor de
relaţii publice şi resurse umane.
Soluţiile propuse pe fiecare combinaţie de elemente au fost sintetizate şi trecute într-un
tabel asemănător:
Tabelul nr.2.6.2
S W
O SO
Atragerea unui număr cât mai mare de
clienţi;
WO
Profilarea pe o nouă activitate, în funcţie de
cerinţele pieţei;
T ST
Motivarea clienţilor fideli prin oferirea
de pachete gratuite de servicii;
Promovarea imaginii firmei prin
utilizarea instrumentelor de marketing;
WT
Realizarea de studii de piaţă pentru a
observa reacţiile concurenţilor;
Atragerea unor angajaţi ai concurenţilor în
firma;
Eliminarea slăbiciunilor prin reducerea
ameninţării concurenţiale;
42
În general o unitate trebuie să urmărească principalele forţe ale macromediului
(demografic, economic, tehnologic, politic, instituţional, social,cultural) şi componentele
micromediului (clienţii, concurenţii, canalele de distribuţie, furnizorii), care vor influenţa
capacitatea sa de obţine profituri. Firma îşi pune la punct un sistem de informaţii de marketing,
care să urmărească principalele tendinţe şi evoluţii ale mediului, pentru fiecare din acestea
conducerea identificând oportunităţile şi riscurile care apar.
Oportunitatea reprezintă un segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie, pe care
firma poate desfăşura o activitate profitabilă.
În următoarea perioadă firma ALVTOP CONSULTING va adopta o strategie de creştere
şi anume o strategie de diversificare concentrică.
43
CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ - Aanchetă asupra relatiei manager –
subordonat din cadrul SC ALVTOP CONSULTING SRL
3.1 Prezentarea eşantionului
În vederea efectuării unei analize asupra activităţii manageriale s-a folosit un eşantion de
14 persoane care reprezintă principalii factori de decizie în cadrul SC ALVTOP CONSULTING
SRL
Strucutra eşantionului acoperă practic toate nivelurile de management din întreprindere,
iar ponderea managerilor de nivel superior: directorul general, directorul economic, directorul
activităţii de construcţii-montaj, directorul activităţii de producţie industrială aprovizionare este
de 29%. De asemenea, ponderea managerilor de nivel mediu este de 59%, situându-se la cel mai
ridicat nivel în timp ce a celor de nivel inferior este de 14%.
Strucutra eşantionului de subiecţi investigaţi după sex, pe niveluri ierarhice se prezintă
astfel:
manageri de nivel superior – 100% sunt de sex masculin;
manageri de nivel mediu – 75% sunt de sex masculin şi 25% de sex feminin;
manageri de nivel inferior – 100% sunt de nivel masculin.
Structura eşantionului de subiecţi investigaţi pe grupe de vârstă şi niveluri ierarhice se
prezintă astfel:
structura managerilor de nivel superior cuprinde 25% între 41-50 ani şi 75% peste 50 ani;
structura managerilor de nivel mediu cuprinde 63% între 31-40 ani, 25% între 41-50 ani
şi 12% peste 50 ani;
structura managerilor de nivel inferior cuprinde 100% între 41-50 ani.
Structura eşantionului în funcţie de profesie se prezintă astfel: 14% economişti şi 86%
ingineri.
44
3.2 Prezentarea chestionarului
Chestionarul este format din 16 întrebări în care se prezintă probleme de maximă
importanţă pentru manageri şi care privesc direct activităţile desfăşurate de aceştia. Întrebările
sunt însoţite de răspunsurile aferente, răspunsuri care au fost centrate sub formă tabelară.
La acest chestioanr s-a adăugat ca o completare la întrebarea nr. 5 o fişă a timpului de
lucru a directorului general şi ceilalţi directori (eşantionul superior), structurată pe activităţi
deoarece nu trebuie pierdut din vedere faptul că o analiză a timpului de lucru urmată de o
raţionalizare a acestuia unul din factorii determinanţi cu influenţă asupra eficacităţii muncii
managerului.
La întocmirea acestui chestionar s-a pornit de la ideea că orice activitate managerială
prezintă suficiente rezerve de îmbunătăţire, chestinarul căpătând o orientare pe principalele
elemente de influenţă a eficacităţii muncii managerului formându-se grupe de întrebări care
vizează acelaşi element.
Exemple:
modul în care este utilizat timpul de lucru (întrebările 3, 4 şi 5);
apelarea la serviciilor secretariatului (întrebările 10, 11 şi 12);
apelarea la colaboratori moderni (întrebarea 13);
raportul / relaţia manager-subordonat (întrebările 6, 7, 8 şi 9).
Obiectivul chestionarului l-a constituit determinarea gradului de importanţă pe care
managerii o acordă anumitor elemete care contribuie la creşterea eficacităţii. La întocmirea
chestionarului s-a optat pentru genul de întrebări orientate, subiectul putând alege unul sau mai
multe variante de răspuns.
Prezenţa economiştilor-manageri se regăseşte în cadrul compartimentelor cu profil
economic – Director economic şi şeful compartimen-tului contabilitate.
45
Ponderea mare a managerilor cu profil tehnic decurge în primul rând din domeniul de
activitate în care activează firma şi din faptul că în general managerii români sunt în proporţie
dominantă de profesie ingineri.
Vârsta managerilor din cadrul societăţii indică o repatiţie normală remarcându-se totuşi
ponderea mare a managerilor de nivel mediu cuprinşi între 31-40 ani. Acesta demonstrează
faptul că nu vârsta contează, ci reala capacitate de muncă şi compentenţă.
Imbricarea experienţei cu entuziasmul şi optimismul asociat managerilor tineri se observă
din structura managerilor de nivel superior – 75% peste 50 ani. Ponderea mică a femeilor
manager decurge din promovarea redusă a acestora în postul de manager, care exista înainte de
1989.
În structura eşantionului s-a avut în vedere alegerea unui număr de subiecţi reprezentativi
din punct de vedere al vârstei, vechimii în muncă, poziţiei în cadrull organizaţiei pentru a
permite conturarea unor concluzii cu valabilitate mai largă.
Chestionar
Care sunt principalele cauze care generează în opinia dvs. o structură nefavorabilă a zilei
de muncă?
presiuni din partea salariaţilor;
presiuni din partea sindicatului;
presiuni din partea şefului;
lipsa unui sistem de obiective;
lipsa unei ordini de priorităţi;
alte cauze.
Variante a b c d e F46
Răspunsuri
manageri
chestionaţi4 4 7 7 -
% 29 29 - 50 50
Care sunt principalele forme de manifestare a utilizării necorespunzătoare a zilei de
muncă?
depăşirea duratei normale a zilei de muncă;
ponderea redusă a timpului destinat muncii de concepţie;
timp insuficient pentru pregătire, documentare;
fragmentarea excesivă a zilei de muncă;
alte cauze.
Variante a B c d e
Răspunsuri
manageri
chestionaţi8 - 4 - 7
% 57 - 29 - 71
Apreciaţi că timpul dvs. de muncă este utilizat în mod corespunzător?
întotdeauna;
în mare măsură;
47
în mică măsură;
deloc.
Variante a b c d
Răspunsuri
manageri
chestionaţi
- 7 7 -
% - 50 50
Depăşiţi durata normală a zilei de muncă de 10h?
întotdeauna;
uneori;
niciodată.
Variante a b c
Răspunsuri
manageri
chestionaţi8 6 -
% 57 43 -
Apreciaţi care din următoarele activităţi ocupă zilnic cea mai mare parte din timpul dvs.
de lucru.
rezolvarea corespondenţei;
48
convorbiri telefonice;
participare la şedinţe;
audienţe;
depăşiri în sectorul de lucru;
deplasări în alte unităţi economice;
coordonarea şi controlul de specialitate;
efectuarea de lucrări rutiniere;
efectuarea unor activităţi de concepţie;
alte activităţi.
Variante A b c d e f g H i j
Răspunsuri
manageri
chestionaţi7 14 14 7 7 4 7 - 4 2
% 50 100 100 50 50 29 50 - 29 14
În relaţiile profesionale comunicaţi cu subordonaţii mai degrabă:
direct şi conciliant;
prin intermediar;
în scris.
Variante a b c
Răspunsuri
manageri
49
chestionaţi 7 1 6
% 50 7 43
Cum vă motivaţi salariaţii din subordine?
prin premii lunare;
prin premii trimestriale;
prin premii anuale;
prin acordarea unei părţi din profit;
prin promovare la sfârşit de lucrare;
prin alte modalităţi.
Variante a b c d e f
Răspunsuri
manageri
chestionaţi- - - 7 7 -
% - - - 50 50 -
Consideraţi că este necesar să comunicaţi subordonaţilor foarte explicit nivelul
realizărilor şi performanţelor ce trebuie obţinute?
întotdeauna;
uneori;
niciodată.
Variante a b c50
Răspunsuri
manageri
chestionaţi8 6 -
% 57 43 -
Subordonaţii dvs. sunt implicaţi în luarea deciziilor care privesc sfera lor de activitate?
aproape nciodată;
consultaţi ocazional;
în general consultaţi;
implicare totală.
Variante a b c d
Răspunsuri
manageri
chestionaţi6 2 4 2
% 43 14 23 14
În ce măsură vă degrevează secretariatul de acţiunile de rutină pur administrative?
hotărâtoare;
medie;
neglijabilă.
Variante a b c51
Răspunsuri
manageri
chestionaţi7 7 -
% 50 50 -
Consideraţi necesar ca secretara să cunoască programul zilnic al şefului?
întotdeauna;
uneori;
niciodată.
Variante a b c
Răspunsuri
manageri
chestionaţi8 6 -
% 57 43 -
Cum apreciaţi influenţa dialogului permanent manager-secretară asupra eficienţei muncii
conducătorilor?
hotărâtoare;
medie;
neglijabilă.
Variante a b c
Răspunsuri
manageri
52
chestionaţi 7 7
% 50 50
La serviciile căror colaboratori apelaţi frcvent?
firme de consultanţă în management;
specialişti în informatică;
specialişti în probleme de personal (psihologi, sociologi);
colective intercompartimentale constituite din specialişti;
nu apelez la colaboratori.
Variante a b c d e
Răspunsuri
manageri
chestionaţi4 6 2 7 -
% 29 43 14 50 -
Indicaţi care din următoarele sentimente vă încearcă dimineaţa când venitţi la serviciu în
mod obişnuit:
dorinţa de a începe o nouă zi de muncă;
bucuria de a revedea colegii;
dificultate în faţa noilor probleme;
teama faţă de şefi;
aversiune faţă de subordonaţi;
53
plictiseală faţă de munca de rutină;
eliberare faţă de problemele personale.
Variante a b c d e f g
Răspunsuri
manageri
chestionaţi4 6 2 - - 2 4
% 29 43 14 - - 14 29
Care din următoarele elemente le puteţi încadra ca puncte forte ale propriei activităţi?
cunoştinţe manageriale;
cunoştinţe de specialitate;
potenţial decizional;
capacitatea de comunicare;
spiritul organizatoric;
atitudine faţă de nou;
alte elemente.
Variante a b c d e f g
Răspunsuri
manageri
chestionaţi14 14 14 7 2 7 -
% 100 100 100 50 14 50 -
54
Care din următoarele elemete le puteţi încadra ca puncte slabe ale propriei dvs. activităţi?
timp prea mare alocat şedinţelor;
folosirea redusă a secretariatului;
apel redus la serviciile altor colaboratori;
dificultate în comunicare;
potenţial decizional slab;
utilizarea unui instrumentar managerial sărac;
alte elemente.
Variante a b c d e f g
Răspunsuri
manageri
chestionaţi14 8 6 - - 14 2
% 100 57 43 - - 100 14
Timp de lucru al managerului
structurat pe activităţi
Durata medie a zilei de lucru = 10h
55
Funcţia: director general
Nr.
crt.
activitate minute %
1 Participarea la şedinţe 180 30
2 Vizite în cadrul firmei 60 10
3 Protocol (delegaţii ale clienţilor, etc.) 36 6
4 Corespondenţă (semnare documente aduse
de secretară, dictarea altora)
30 5
5 Discuţii cu directorii executivi asupra celor
mai presante probleme
84 14
6 Apeluri telefonice 60 10
7 Audienţe 30 5
8 Consultarea unor materiale de specialitate
(reviste, cărţi, etc.)
18 3
9 Deplasări la furnizori, clienţi din localitate
şi din ţară
90 15
10 Servirea mesei, răsfoirea presei 12 2
total 600 100
56
Timp de lucru al managerului
structurat pe activităţi
Durata medie a zilei de lucru = 10h
Funcţia: director executiv
Nr.
crt.
activitate minute %
1 Participarea la şedinţe 180 30
2 Vizite în cadrul firmei 60 10
3 Protocol (delegaţii ale clienţilor, etc.) 30 5
4 Corespondenţă (semnarea documentelor
aduse de secretară)
36 6
5 Discuţii cu directorul general 42 7
6 Apeluri telefonice 120 20
7 Discuţii cu subordonaţii în vederea obţinerii
unor informaţii suplimentare
90 15
8 Consultarea unor materiale de specialitate 30 5
9 Servirea mesei, răsfoirea presei 12 2
total 600 100
57
3.3 Analiza informaţiilor obţinute pe baza chestionarului
Analizând chestionarul lansat în cadrul SC ALVTOP CONSULTING SRL se constată
următoarele tendinţe la nivelul principalelor elemente de influenţă a eficacităţii muncii
managerului.
Cu privire la timpul de lucru al managerului se constată că acesta nu este întotdeauna
utilizat în mod corespunzător, depăşindu-se durata normală a zilei de lucru aproape întotdeauna.
Aceasta se datorează în mare parte unei structuri nefavorabile a zilei de lucru care ia naştere
datorită unei lipse de obiective şi unei ordini de priorităţi, manifestându-se printr-o fragmentare
excesivă a zilei de muncă. Această fragmentare ne duce cu gândul la efectul lamei de fierăstrău
asupra performanţelor zilnice ca urmare a întreruperii constante având efect şi asupra
comunicării şi necesităţii unei prelungiri a timpului întrerupt până la reluarea deplină a activităţii.
Cel mai mare consumator de timp îl constituie participarea la şedinţe, după cum rezultă
din fişa timpului de lucru şi din răspunsul la întrebarea nr. 5, urmată de timpul mare acordat
convorbirilor telefonice, audienţelor, rezolvarea corespondenţei, deplasărilor în alte unităţi
economice.
În privinţa relaţiei manager-subordonat se apelează mai degrabă la o comunicare directă,
iar în ceea ce priveşte motivarea se pare că se păstrează un echilibru între cea materială şi cea
moral-spirituală apelându-se la o motivare negativă în situaţii extreme dar în general primează
motivarea pozitivă. O importanţă deosebită este acordată comunicării nivelului realizărilor şi
performanţelor ce trebuie obţinute, în felul acesta obţinându-se şi o implicare mai mare a
subordonaţilor la realizarea obiectivelor propuse.
Deciziile ce implică sfera de activitate a managerilor executivi pot fi strategice şi tactice
iar în privinţa subordonaţilor lor, sunt decizii tactice şi curente iar în adoptarea lor putem vorbi,
mai degrabă, de o consultare pentru a afla punctul lor de vedere decât de o implicare în procesul
decizional.
58
La grupul de întrebări referitoare importanţa acordată apelării la serviciile secretariatului,
se pare că o parte din managerii chestionaţi nu acordă o importanţă hotărâtoare utilizării
secretariatului ca de altfel şi dialogului permanent purtat între manager şi secretară.
Complexitatea activităţii manageriale impune o programare a muncii managerului care
poate fi realizată de secretariat dar numai în măsura în care acesta cunoaşte foarte bine
programul zilnic al şefului.
La nivelul SC ALVTOP CONSULTING SRL atenţia acordată secretariatului nu este de
maximă importanţă, acestuia revenindu-i sarcini de rutină şi activităţi simple.
Pentru exercitarea la un nivel superior a sarcinilor responsabilităţilor şi competenţelor ce-
i revin unui manager se apelează la colaboratori moderni, specialişti la care nu sunt subordonaţi
managerului repectiv – în general firme de consultanţă în management, specialişti în probleme
de personal, iar dintre cei aflaţi nemijlocit în subordinea sa, apelează la colective
intercompartimentale.
Întrebarea nr. 14 se leagă într-o oarecare măsură de organizarea ergonomică a locului de
muncă a managerului, iar prin crearea stării de confort, senzaţia de plictiseală dispare, ca de
altfel şi problemele personale care sunt lăsate “la poarta” respectivei unităţi, iar dorinţa de a
începe o nouă zi de muncă are o influenţă benefică asupra calităţii şi productivităţii muncii
managerului.
Pentru îndeplinirea misiunii de bază în cadrul societăţii aceea de a realiza afaceri
profitabile pentru societate – un element primordial îl constituie munca sa.
Managerii din cadrul SC ALVTOP CONSULTING SRL conştientizează principalele
puncte forte ale activităţii sale şi anume:
cunoştinţe manageriale de specialitate;
potenţialul decizional;
capacitate de comunicare;
spirit organizatoric
toate aceste contribuind la o activitate managerială calitativă.
Datorită specificului activităţii de construcţii-montaj, putem spune că munca în echipă
spiritul de echipă are o influenţă hotărâtoare asupra relaţiilor dintre compartimente, eliminând 59
barierele comunicaţionale. Este necesară o bună comunicare pentru că nu trebuie pierdut din
vedere faptul că 80% din timpul unui manager este afectat comunicării.
Referitor la punctele slabe ale activităţii manageriale se remarcă timpul prea mare alocat
şedinţelor care se desprinde şi din fişa timpului de lucru şi care generează o situaţie
nesatisfăcătoare prin dimensiunea temporală a acestei participări (30% din timpul de lucru zilnic)
care are implicaţii asupra altor activităţi de genul consultării unor materiale de specialitate.
În proporţie de 100% managerii sunt conştienţi de utilizarea unui instrumentar
amangerial sărac. Cunoscând totuşi acest punct slab şi avantajele modernizării instrumentarului
şi conştienţi fiind de necesitatea unor demersuri în acest sens managerii din cadrul societăţii sunt
foarte puţin antrenaţi în sfera acţiunilor practice în domeniul managementului de schimbare ceea
ce ne duce cu gândul la un proces simplu ci la unul dificil, greu de realizat.
60
CONCLUZII REZULTATE DIN ANALIZĂ
Concluziile principale care se desprind în urma analizei pe baza chestionarului prezentat
sunt de acordare a unei atenţii sporite utilizării raţionale a timpului, fundamentul creşterii
eficacităţii muncii managerului deoarece constituie un punct slab asupra căruia trebuie acţionat.
De asemenea fragmentarea excesivă a zilei de muncă este în strânsă legătură cu utilizarea
defectuoasă a secretariatului.
Multe din dificultăţile muncii managerului sunt legate de modul de organizare a propriei
activităţi, de utilizare a timpului. Modul de gospodărire a propriului timp este considerat un test
al capacităţii de conducere. Managerii din cadrul societăţii realizează importanţa utilizării
eficiente a timpului şi sunt capabili să-şi dozeze eforturile astfel încât să-şi poată îndeplini în
întregime sarcinile acordându-şi timp pentru perfecţionare profesională.
Timpul alocat soluţionării problemelor umane este foarte important pentru ca oamenii şi
nevoile lor reprezintă adevărata resursă a societăţii. De aceea modul în care se comunică cu
subordonaţii este mai degrabă direct şi conciliant.
Neimplicarea salariaţilor în procesul decizional ne duce cu gândul la un stil de
management mai degrabă autoritar.
Rezultatele obţinute în urma chestionarului au scos la iveală faptul că managerii sunt
conştienţi de abilităţile pe care trebuie să se posede pentru a deţine funcţia de manager.
Ierarhizate în funcţie de importanţa lor asupra creşterii eficacităţii muncii managerului pe
cele 3 eşaloane manageriale, aceste elemente se prezintă astfel:
La nivelul eşalonului superior: raţionament, inteligenţă, spirit organizatoric, cunoştinţe în
domeniul managementului, cunoştinţe în domeniul psiho-social, conduită morală, dorinţa de a
conduce capacitatea de a colabora cu ceilalţi, creativitate, climatul de muncă;
La nivelul eşalonului mediu: spiritul organizatoric, dorinţa de a conduce, cunoştinţe în
domeniul managementului, adaptabilitate la schimbare, inteligenţă, cunoştinţe psiho-sociale,
creativitate, climatul de muncă, capacitatea de a colabora cu ceilalţi, raţionamentul;
61
La nivelul eşalonului inferior: spiritul organizatoric, climatul de muncă, capacitatea de a
colabora cu ceilalţi, inteligenţă, dorinţa de a conduce, capacitatea de a stimul apersonalul cu
potenţial creativ, cunoştinţe în domeniul psiho-pedagogiei, cunoştinţe în domeniul
managementului, conduită morală, creativitate.
Toţi managerii chestionaţi au considerat foarte importante cunoştinţele dîn domeniul
managementului, cunoştinţe psiho-sociale şi potenţialul decizional.
Din analiza efectuată se desprinde utilizarea totuşi scăzută a secretariatului, activitatea
acestuia fiind îndreptată spre activităţi rutiniere, simple, fiind şi manageri care consideră că nu
este necesar ca secretara să cunoască programul zilnic al şefului. Lipsa preocupărilor pentru
procesul de recrutare, selectări, pregătire a personalului de secretariat şi avantajelor pe care le
oferă un secretariat bine organizat şi eficient constituie unul din punctele slabe ale managerilor.
62
BIBLIOGRAFIE
1. Petrescu, I., Management general, Concepte si aplicatii, Ed. Fundatiei România de Mâine,
Bucuresti, 2007
2. Petrescu, I., Esential în managementul personalului organizatiei, Ed. Fundatia România de
Mâine, Bucuresti, 2003
3. Petrescu, I., Konrad, C., Teorie si aplicatii în managementul resurselor umane, Ed. Fundatia
România de Mâine, Bucuresti, 2012
4. Petrescu, I., Management personalului organizatiei, Ed. Expert, Bucuresti, 2003
5. Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizatiei, Ed. Alma
Mater, Sibiu, 2006
6. Pitariu H.D., Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de muncă si a personalului,
Ed.IRECSON, 2003
7. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, editia a III-a, Ed. Economică, Bucuresti,
2001.
8. Stefănescu C., Metodologia cercetării stiintifice în management, Editura Fundatia “România de
Mâine”, 2009, Bucuresti.
9. I. Verboncu – Management. Întrebări şi Răspunsuri, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996
10. O. Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, 1995
11. O. Nicolescu, Ion Verboncu – Modernizarea conducerii unităţilor economice, Editura Ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1989
12. O. Nicolescu coordonator – Ghidul managerului eficient, vol. I şi II, Editura Tehnică, Bucureşti,
1993-1994
13. O. Nicolescu, C. Russu – Conducătorul în procesul conducerii moderne, Editura politică,
Bucureşti 1980
63
Resurse WEB
www.comunicare.ro
www.topcursuri.ro
www.legis.ro
www.cotidianul.ro
www.sfin.ro
www.ghidcursuri.ro
64
65