managementul fortei de vanzare - tentativa de curs

Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

INSTRUCŢIUNI DE FOLOSIRE..................................................................................3

POVESTEA DE LA ÎNCEPUTUL CURSULUI.............................................................3

POSIBILĂ BIBLIOGRAFIE.........................................................................................3

! ÎNCEPEM..................................................................................................................3

De ce vin oamenii în vânzări....................................................................................................3

Ce face un agent de vânzări.....................................................................................................3

Ce tipuri de agenţi de vânzări întâlneşti.................................................................................3

De ce folosesc unele firme Vânzarea Personală (VP)............................................................3

De ce nu folosesc unele firme Vânzarea Personală (VP).......................................................3

PARTEA ÎNTÂI - CONCEPEREA PLANULUI DE VÂNZĂRI....................................3

Misiunea numărul unu: estimarea potenţialului de piaţă.....................................................3

Misiunea numărul doi: agenţi proprii sau firmă specializată?............................................3

Misiunea numărul trei: modul de organizare a forţei de vânzare.......................................3A. Structuri orizontale întâlnite în managementul vânzărilor.................................................3B. Structura pe verticală..........................................................................................................3

Misiunea numărul patru: stabilirea numărului optim de agenţi.........................................3

Misiunea numărul cinci: delimitare teritorii...........................................................................3

Misiunea numărul şase: stabilire targeturi..............................................................................3

PARTEA A DOUA - IMPLEMENTAREA PLANULUI DE VÂNZĂRI.........................3

Un model al performanţei în vânzări......................................................................................3

Aptitudinile şi abilităţile – bază de plecare în recrutarea/selecţia de personal...................3Ce zic directorii de vânzări despre agentul de vânzări ideal?.................................................3Proceduri de selecţie şi recrutare a agenţilor de vânzări/ surse de recrutare..........................3

Training-ul – formator de abilităţi..........................................................................................3

Percepţia rolului – factor motivaţional...................................................................................3

Un subiect sensibil: banii..........................................................................................................3

PARTEA A TREIA - Evaluarea Rezultatelor – pe scurt..............................................3

© Tudor Jijie 2


Instrucţiuni de folosire

1. Nu panica!! Nu e nimic de învăţat pe de rost! De ce? Pentru că examenul va consta în 10 (probabil) enunţuri scurte care îţi descriu fiecare, câte o situaţie concretă. Joci rolul directorului de vânzări, şi ţi se va adresa o solicitare. Va trebui să dai curs solicitării.

2. DAR… ca să faci faţă cu brio trebuie să citeşti şi să înţelegi materialul de faţă, să te fi implicat la cursuri (asta presupunând că ai rămas şi cu ceva notiţe) şi în realizarea proiectului de seminar. Experienţa în vânzări poate constitui un avantaj.

© Tudor Jijie 4


Povestea de la începutul cursului – dedicată pentru întâia oară studenţilor din promoţia MARKETING 2003;– aplicabilă studentului universal.

Începutul a fost uşor. „Voi face o schemă, mi-am zis, una uşor digerabilă. Câteva vorbe ici, câteva figuri banale colo şi iată cum scriu profesorii universitari cursuri.”

Apoi ai apărut TU! Şi nimic n-a mai fost la fel. Ai venit la Ziua Vânzării direct în vacanţă, îmbrăcat pescăreşte sau, foarte serios, la costum şi cravată; cu diplomat şi ecuson în piept. Ai amenajat standuri sau ai „atacat” în grup. Direct la ţintă!

La prezentări m-ai întâmpinat cu baloane, poze, fuste scurte, câte şi mai câte… Mai presus de toate, ai fost serios. M-ai făcut să mă simt important.

ÎMI PLACI! Eşti frumos şi talentat. Faci lucruri minunate… atunci când vrei. Şi ăsta e farmecul tău.

Am văzut cât de generos poţi să fii. Şi cât de pretenţios. În comparaţie cu toate astea, „suportul” meu de curs rămâne unul modest. El nu e o

carte. E, până la urmă, o schemă simplă, scrisă printre picături, în febra evaluărilor de sfârşit de semestru; în aşteptarea sesiunii care dă peste noi. O schemă pe care să o completezi cu experienţa ta. Pe care să o validezi sau nu. Pentru că, dincolo de toate, aici şi pretutindeni, am învăţat iremediabil că, VIAŢA BATE ŞCOALA.

Baftă!!!

© Tudor Jijie 5


Mulţumiri

lui Corneliu MUNTEANU, pentru că, fără el, experienţa noastră n-ar fi fost nicidecum posibilă, şi pentru suportul său de curs în Managementul Vânzărilor

lui Gabriel PAL, director vânzări Tess Conex, care mi-a pus la dispoziţie o mulţime de materiale, cele mai multe dintre ele aparţinându-i cu titlu de autor

Mădălinei, pentru că s-a dovedit, o dată în plus, o colegă de birou minunată

Nicoletei, pentru că nu mi-a făcut scandal c-am ajuns prea târziu acasă

studenţilor „2002”, pentru proiectele lor din care am „furat” tot ce s-a putut

studenţilor „2003”, care m-au silit să demarez, în sfârşit, un proiect care stagna de un an de zile.

© Tudor Jijie 6


Posibilă Bibliografie

Churchill G,Ford N, "Sales force management", IRWIN Book Team,Chicago,1997(n-o găsiţi, sic!)

Stewart G, "Succesul in managementul vânzărilor" (Bibliotecă- chiar are vre-o importanţă?)

Donaldson B, "Sales force Management" (Bibliotecă- chiar m-am obrăznicit, nu-i aşa?)

George Butunoiu – „Tehnici de vânzare”, Editura ALL, Bucureşti, 1995 (tonete – să ştii că merită.)

Kotler Ph, „Managementul Marketingului”, TEORA, Bucureşti, 1997, pag. 872 – 914(hâm?)

Prutianu S, Munteanu C, Caluschi C, „Inteligenţa Marketing Plus”, POLIROM, Iaşi, 1998, pag. 202 – 218 (ei hai, că pe asta ar trebui s-o ai!)

Ăăă, pe la cursul meu ai notat câte ceva???

© Tudor Jijie 7


! Începem

De ce nu se poate fără Managementul Forţei de Vânzare? BA SE POATE! O mulţime de oameni se descurcă fără el şi o duc bine-merci. Sunt buni în domeniile lor de activitate sau muncesc alţii pentru ei, aproape că nu mai contează. Nu se poate însă SĂ NU VINZI CEVA. Lumea aceasta funcţionează pe seama unui reflex vechi ca şi dânsa, pe care latinii l-au enunţat simplu, în doar trei cuvinte: „Do ut des.”. „Dau ca să dai.” Şi ce înseamnă asta altceva decât a vinde?

Îmi place să-l parafrazez pe Ţuţea. Pare-mi-se el a spus că, dacă n-ar fi fost închisoarea, ar fi ajuns un mare gogoman. Eu cred că dacă n-aş fi avut experienţa vânzărilor aş fi fost de trei ori mai gogoman decât dânsul. Şi nici măcar la fel de intelectual. Distinsul meu coleg meu de birou, Ştefan, zice altfel: „Am sădit în mintea Eve1i ideea de a lucra în vânzări, pentru că ştiu că, aceasta e cea mai bună şcoală a vieţii. Poţi să mă citezi la studenţi Tudore!” Ei bine, Ştefane, tocmai am făcut-o. Mai adăugăm la această listă de oameni iluştri, dintre care cei dintâi suntem noi, pe Robert Louis Stevenson, autorul „Comorii din Insulă”: „Pe lumea asta fiecare trăieşte vânzând ceva.” Ce-ar fi s-o consideri un motto al materialului de faţă?

De ce vin oamenii în vânzări

Mai corect, de ce vin unii oameni să lucreze în vânzări? Pentru că e mai multă libertate de acţiune. Libertate de acţiune pentru a vinde, nu

pentru altceva. Eşti şi nu eşti propriul tău stăpân. Eşti, pentru că nu simţi în ceafă, toată ziua, respiraţia vre-unui şef de birou care te pândeşte când accesezi internetul. Nu eşti, pentru că te condiţionează targetul.

În schimb, lucrezi cu mulţi, mulţi oameni. Cunoşti o diversitate de clienţi, de opinii, de hachiţe şi mofturi. Afli idei noi, îţi lărgeşti mereu orizontul. Îţi faci relaţii. Eşti la modă, pentru că eşti mereu în contact cu piaţa. Înveţi să simţi dincotro bate vântul. Îţi ascuţi simţurile. Dacă eşti timid, devii mai tare; dacă eşti bâlbâit, îţi dai drumul la limbă. Înveţi să priveşti în ochi. Asta, dacă vrei să înveţi.

Aşadar, e de tine în vânzări dacă doreşti provocări noi, de ce nu, aventură. Pentru că, uneori, devine o adevărată aventură să-ţi recuperezi banii pe marfă, iar înainte de asta să provoci vânzarea.

Să ştii că nu e pe gratis! Sunt bani la mijloc şi chiar mulţi. Mai mulţi decât în alte domenii. Statisticile sunt grăitoare. Iată un exemplu:

1 Eva – fiica cea mai mare a lui Ştefan, absolventă de Marketing;

© Tudor Jijie 8


Ţine cont de faptul că în sumele de mai sus nu s-au inclus facilităţi de genul asigurări de viaţă, de accident etc., nici cheltuieli decontate gen telefon, maşină … Mai mult, top-ul acela nu e chiar top. Salarii de 300 000 USD pe an nu sunt excepţii nemaiauzite.

Pentru România suntem ceva mai modeşti. Nu înseamnă că aici nu se poate pleca cu peste mia de dolari pe lună! Cunosc astfel de cazuri.

Şi încă ceva, ca agent de vânzări sau director, îţi iei salariul pe care îl meriţi!

Într-o zi s-ar putea să-ţi ajungă atâtea vânzări. Să vrei să te apuci de lucruri mai paşnice. Am o veste bună pentru tine. Aproape jumătate din preşedinţii actuali ai marilor companii multinaţionale şi-au început cariera în vânzări. Deci se poate!

Reversul medaliei: stresul. Tot în jur de jumătate din directorii de vânzări, care activează mai mult de 5 ani în domeniu, au probleme cu ulcerul. Aşa susţin alte statistici. E totuşi o muncă asiduă, continuă, pentru a te menţine în top, pentru a-ţi depăşi limitele. Sunt multe responsabilităţi pe capul tău. E important să fii tare. Şi e important să ştii să te relaxezi. Eu nunul n-am ştiut.

Ce face un agent de vânzări

Punctul unu: Agentul de vânzări îşi reglează ceasul după cel al clientului.Dacă e să-l caute la prima oră a dimineţii, se va trezi cu măcar o oră înainte, poate pe

la 7,00. Dacă e să-l viziteze mai către prânz, îi recomand să se trezească tot la 7,00. „La dormit se pricepe orice tăntălău.” (Anthony Robbins).

Sunt o grămadă de lucruri de pus la punct până la momentul vizitei. Mai întâi de toate, trebuie să-ţi cunoşti produsele. Apoi, să nu pleci cu poezia învăţată pe de rost. Trebuie să fii pregătit să te adaptezi clientului. Eu nu cred în oferta rigidă. Întotdeauna se poate adăuga sau scoate ceva, în funcţie de necesităţile nevestei tale, Clientul El Însuşi.

Să presupunem că eşti pregătit. Ce urmează?

Punctul doi: foloseşte-ţi în mod inteligent agenda! Sau Gold Mine 4.0.! E nevoie de multă organizare. Îţi asigură liniştea necesară. Îţi mai oferă şi un alt inestimabil avantaj: poţi să fii punctual în relaţia cu clientul. Ştii cât e de important? Imaginează-ţi numai, cum ar fi fost să-ţi trimit acest curs cu o noapte înainte de examen şi-ai să-nţelegi şi mai bine.

Punctul trei: Ţine-te de programul din agendă!

Punctul patru: Hai să simplificăm lucrurile! Ţi-ai încheiat ziua de muncă. Înainte de a da raportul, asigură-te că ţi-ai rezolvat toate problemele de ordin financiar, ca să n-ajungi cumva să te transformi în recuperator. Aruncă o privire retrospectivă asupra întregii zile: contabilizează-ţi reuşitele; e terapeutic. Vezi ce a rămas nerezolvat şi fă-i loc în agendă. Vizualizează ce vei face a doua zi. Apoi rupe-te de tot şi de toate. E momentul să te scoţi din priză. Relaxează-te! Eşti învingător!

Ce tipuri de agenţi de vânzări întâlneşti

Sarcinile agenţilor de vânzări sunt foarte variate. De aceea există şi denumiri diferite pentru cele mai importante cazuri în parte. Iată câteva:

© Tudor Jijie 10


1. „clasicii” agenţi de vânzări, (sales representative); Ei umblă cu sacul în spate, pe jos sau cu maşina, din client în client. Sunt un fel de Gică buni la toate: ei încarcă marfa, ei spală maşina, ei fac rost de comenzi, ei le execută. Uneori, intervine o specializare: există agenţi care doar distribuie marfa. În engleză, ei se numesc „delivery”. Alţii, sunt mai cu moţ şi se numesc:

2. agenţi comerciali (order takers); Ei sunt cei care preiau comenzile, expediază marfa (dar nu o distribuie propriu zis), instalează display-uri la punctele de vânzare şi verifică modul de expunere a produselor. Ei ţin legătura cu clientul. În România se mai numesc agenţi de precomandă.

3. misionarii; vă amintiţi exemplul cu farmaciile? Un fost coleg de facultate, care umbla din farmacie în farmacie, doar ca să stea la o cafea cu patronii şi să le vorbească despre medicamentele firmei sale? Pentru asta, lua o grămadă de bani. Şi-i merita cu prisosinţă deşi, la prima vedere pare ciudat: targetul său nu cuprindea absolut de loc, obiective de vânzare. Rolul unor astfel de agenţi este de a influenţa prescriptorii. Dacă totul merge bine, aceştia, la rândul lor îşi vor influenţa clienţii să cumpere produse recomandate de agenţii misionari.

4. agenţii tehnici; se întâlnesc în zona tehnologiilor industriale. Ei sunt oameni calificaţi în domenii de vârf şi care furnizează soluţii tehnice la problemele clienţilor.

5. creatorii de cerere (market developer); sunt cei care susţin un produs nou la lansarea pe piaţă sau, îşi intră în rol, la intrarea unui produs existent pe o piaţă nouă.

Ca digresiune vi-l recomand pe Butunoiu cu ale sale tipuri de agenţi ineficienţi pe care i-a identificat în zonă: care mai plictisit, care mai arogant, şmecher etc.

Am tot discutat despre agenţi de vânzări, o să discutăm şi despre directori dar până atunci să vedem,

De ce folosesc unele firme Vânzarea Personală (VP)VP este cel mai precis element al promovării. Spre deosebire de reclamă, de pildă,

care expediază mesajul şi spre oameni care nu sunt cu adevărat clienţi potenţiali, VP permite focalizarea exactă asupra persoanelor cu cea mai mare probabilitate de a cumpăra.

VP este extrem de flexibilă. Ea permite adaptarea mesajelor funcţie de motivaţiile fiecărui potenţial client identificat.

Prin urmare, VP are o forţă de persuasiune mult mai puternică. Depinde de agentul potrivit.

VP are ca rezultat direct obţinerea de comenzi şi contracte. De aici se aduc cei mai mulţi bani.

VP permite o mare apropiere a firmei de piaţa sa. Agenţii reprezintă practic vârful de lance. De aceea sunt folosiţi, de multe ori, în studii de piaţă, sau li se solicită opinia.

De ce nu folosesc unele firme Vânzarea Personală (VP)În principal din două motive:1. Pentru că este costisitoare.2. Pentru că implică riscuri mari. Exemplu: un agent slab îţi creează o imagine

teribilă pe piaţă în vreme ce un agent bun reprezintă un focar de interes pentru concurenţi. Dacă ţi-a plecat din firmă, cel mai adesea o face cu tot cu clienţi.

© Tudor Jijie 11


Iată un grafic care să-ţi dea o mână de ajutor, atunci când e să optezi sau nu pentru vânzare personală:

Advertising VP

Mare număr de clienţi mic

Mare grad de informare a clienţilor mic

Mică mărimea şi importanţa cumpărării mare

Mic necesarul de servicii post vânzare mare

Mică complexitatea produsului mare

Pull strategia de distribuţie push

Prestabilit preţ negociabil

Am ajuns şi la directorul de vânzări. E momentul unei scheme care ţi-a plăcut mult la momentul cursului:

© Tudor Jijie 12


© Tudor Jijie

MEDIUL STRATEGIA DE MARKETING

ACTIVITĂŢI MFV REZULTATE CONTROL

MEDIUL EXTERN

-economic-socio-cultural-tehnologic-demografic-natural-politico-juridic

MEDIUL ORGANIZAŢIONAL

-obiective-resurse umane-resurse financiare-capacităţi de producţie-cercetare-dezvoltare

-pieţe ţintă-produs-preţ-distribuţie-promovare

Politici cu privire la clienţi

Organizarea forţei de vânzare

Estimări vânzări, stabilire obiective

Definirea teritoriilor, stabilirea rutelor

supervizarea

Selectarea personalului de

vânzare

Formare personal de vânzare

Motivarea forţei de vânzare

PERCEPŢIA FUNCŢIEI

-acurateţe-ambiguitate-conflict

Aptitudini

Nivel al abilităţilor

Nivelul motivaţiei

PERFORMANŢĂ

-volumul vânzărilor-% din cota de vânzări realizat-cheltuieli cu personalul de vânzări-profitabilitate-customer service

EVALUARE ŞI CONTROL

-analiza vânzărilor-analiza costurilor-evaluarea personalului

13


Ei bine, acum, după ce ţi-ai revenit, află că, tot ce e în partea dreaptă a liniei punctate e treaba directorului de vânzări. Vom structura toată chestiunea asta pe trei părţi: conceperea planului de vânzări, implementarea planului de vânzări, evaluarea post implementare a planului de vânzări.

PARTEA ÎNTÂI - Conceperea Planului de Vânzări

Misiunea numărul unu: estimarea potenţialului de piaţă

Că tot e vorba şi de ceva calcule şi ceva formule, hai să lămurim lucrurile:Axiomă: Orice formulă poate fi valabilă într-un anumit context clar definit

(context de spaţiu, timp, domeniu etc.).Altă axiomă: Formula poate greşi!Încă una: Şi intuiţia mai dă greş din când în când.Părere personală: E de preferat să greşeşti pe mâna ta şi nu pe mâna formulei.Credinţă: Tu ai să te descurci!Concluzie: Formula poate ajuta. Decizia finală însă îţi aparţine.

Iată câteva metode de estimare mai cunoscute:

© Tudor Jijie 14


Metoda În ce constă metoda Avantajul major Dezavantajul majorDeterminarea intenţiei de cumpărare chestionarea directă a clienţilor potenţiali Informaţii direct de la

sursă.Nu întotdeauna oamenii se comportă în congruenţă cu ceea ce declară.

Testul de marketing analiza comportamentului de cumpărare a potenţialilor clienţi

Analizează oamenii după cum acţionează şi nu după ceea ce spun.

Concurenţa poate bulversa rezultatele testului.

Chestionarea forţei de vânzare se solicită opinia propriilor agenţi Implică oamenii aflaţi în prima linie, responsabili de estimările lor.

Agenţii ar putea subestima în mod voit potenţialul de piaţă.

Părerea experţilor se solicită opinia experţilor din domeniul de activitate vizat

Uşor de realizat şi repede. Adună opinii diverse şi calificate

Costă mult.

Analize a seriilor de timp extrapolarea tendinţelor din trecut ale pieţei Ieftină – utilă pe o piaţă cu dinamică constantă.

Nu ia în considerare factorii de influenţă (se extrapolează şi atât).

Metode econometrice identificarea factorilor care determină potenţialul de piaţă şi a modului în care îl influenţează

Ia în calcul cei mai mulţi factori cu putinţă.

Greoaie, descurajantă.

Şi ca să nu te descurajez nici pe tine şi să nu transformăm cursul într-unul prea tehnic, o să ne oprim aici. Dacă vrei să afli mai multe, îţi stau la dispoziţie.

O singură precizare: nu contează metoda de estimare. Nu contează nici măcar dacă cea pe care o foloseşti se numără printre cele menţionate mai sus. Contează să reuşeşti. Să ai rezultate corecte.

© Tudor Jijie 15


Misiunea numărul doi: agenţi proprii sau firmă specializată?

Răspunsul se poate da luând în calcul câteva criterii:

1. criteriul economic

costuri de vânzare

firmă specializată

Agenţi proprii

prag Volum de vânzări

Ce zice graficul. El zice că, atunci când foloseşti agenţi proprii, cheltuielile legate de vânzare sunt relativ constante. Ai mai mereu aceleaşi salarii, angarale la stat, deconturi etc. Acum, să n-o iei chiar pe bune şi să-ţi imaginezi linia aia perfect paralelă cu axa „icşilor”. Comisionul, spre exemplu, ca formă de salarizare a agenţilor proprii, schimbă lucrurile; şi nu doar comisionul.

În orice caz, atunci când e vorba de firme specializate, se lucrează doar pe bază de discount. Eu unul nu am întâlnit alte situaţii. Se mai acordă, alteori, tot felul de premii şi discounturi preferenţiale, funcţie de atingerea targetului. Asta duce, evident, la costuri de vânzare absolute foarte diferite de la un volum de vânzări la altul.

Există un prag, până la care e de preferat să lucrezi cu firme specializate. Dincolo de acest prag, e mai bine să-ţi foloseşti agenţii tăi.

2. strategie şi controlSe presupune că, e mai dificil să controlezi activitatea unei firme de distribuţie

decât activitatea propriilor tăi angajaţi. Şi probabil că, de fapt, aşa şi stau lucrurile. Atunci când nevoia ta de autoritate e mare, aplicarea strategiei de vânzare o doreşti foarte strictă, „ca la carte”, după standardele tale, e mai uşor să ai la dispoziţie proprii agenţi. E şi mai uşor să-i evaluezi. Îi vezi în fiecare zi, le analizezi comportamentele şi rezultatele.

3. flexibilitate strategicăAtunci când adaptarea rapidă pe piaţă e un factor cheie de succes, ţine cont de

faptul că, cele mai rigide structuri sunt cele din propria curte. Vrei să modifici schema agenţilor, să-i reorientezi pe alte funcţii? E mare bătaie de cap. Apelează la o firmă care oferă exact tipul de serviciu pe care-l doreşti. sau pe care-l poţi negocia şi renegocia ori de câte ori e nevoie. Ţine cont şi de faptul că, atunci când lucrezi cu proprii agenţi, costul de tranziţie e mare ca şi riscul aferent. Când lucrezi cu o firmă specializată, ai grijă mare la contract!

În fine, majoritatea directorilor de vânzări recomandă firma de distribuţie atunci când piaţa e „volatilă”, cu potenţial redus, cu vânzări rutiniere. Agenţii proprii sunt o

© Tudor Jijie 17


soluţie atunci când piaţa e bogată, tipurile de produse sau servicii distribuite sunt mai specializate. Mergem mai departe!

Misiunea numărul trei: modul de organizare a forţei de vânzare

“Ne antrenam din greu, însa de fiecare data când eram pe punctul de a ne forma in echipe, eram reorganizaţi.

Am învăţat mai târziu, în viaţă, că tindem să înfruntăm orice situaţie prin reorganizare.

Şi ce metodă minunata de a crea iluzia progresului, producând în acelaşi timp confuzie, ineficienţă şi demoralizare.” Petronius Arbitrer, 210 I.H.

A. Structuri orizontale întâlnite în managementul vânzărilor1. organizare geografică

Director vânzări

Director de Director de Director de vânzări regional vânzări regional vânzări regional

Forţa de vânzare Forţa de vânzare Forţa de vânzare teritoriala teritoriala teritoriala

Puncte tari:

Este ieftină; Nu există cheltuieli prea mari nici cu transportul nici cu administraţia. Fiecare agent e stăpân pe bucata lui de teren. El îşi administrează zona după cum ştie mai bine.

E simplu de pus în practică;Relaţia cu clienţii e puternic personalizată.

Puncte slabe:Nu există o divizune şi o specializare a muncii; Agentul cu pricina e un fel de

„Jack of all trades”. E „bun la toate”. Se ocupă de toate produsele dar, evident are preferinţe. Asta creează probleme cu vânzările unor anumite categorii. Fiind „şef” pe parcela lui, tot dânsul hotărăşte ce clienţi sunt mai importanţi şi care nu. Îi vizitează preponderent pe cei care îi fac vânzări mari şi-i asigură astfel comisionul dorit. Poate fi neglijent cu ceilalţi.

O soluţie o reprezintă supervizarea, dar asta implică costuri suplimentare. Bonificaţiile pentru vânzările anumitor produse ar putea motiva o mai mare atenţie şi faţă de acestea dar, e vorba din nou de costuri.

Se recomandă situaţiilor în care firmele au linii de produse relativ omogene şi se adresează unor clienţi foarte dispersaţi teritorial.

© Tudor Jijie 18


2. organizare pe produseDirector vânzări

Director de Director de Director de vânzări vânzări vânzări Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3

Forţa de vânzare Forţa de vânzare Forţa de vânzare Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3

Puncte tari:Agentul este silit să trăiască doar din vânzarea acelui produs. Evident că îşi va

da silinţa să îl vândă cât mai bine.Agentul este familiarizat cu produsul. Îl va promova în cunoştinţă de cauză.Se poate face o analiză, în sfârşit corectă, a potenţialului de piaţă a acelui

produs. Fiind cunoscute toate aceste date, produsului i se pot aduce mai uşor

îmbunătăţiri.

Puncte slabe:Cheltuieli mari; cu specializarea agenţilor, coordonarea acestora, transportul…Agenţii propriei firme se „calcă” uneori în picioare pe la acelaşi client care

cumpără mai multe tipuri de produse de la tine. Asta creează disconfort în curtea omului.

Este recomandată firmelor cu o gamă largă de produse diversificate.

© Tudor Jijie 19


3. organizare pe clienţi

Director vânzări

Director de Director de Director de vânzări vânzări vânzări Spitale Scoli Administraţie publica locala

Forţa de vânzare Forţa de vânzare Forţa de vânzare Spitale Scoli Administraţie publica locala

Puncte tari :O mai bună cunoaştere a pieţei; Se pot identifica mai uşor oportunităţi şi

ameninţări noi.E mai multă flexibiltate strategică; Se pot dezvolta strategii de vânzare diferite

pe fiecare segment în parte.

Punct slab: Costuri mari.

Un element perturbator în schemele de mai sus îl reprezintă aşa numiţii clienţi majori (key account). În cele mai multe dintre cazuri ei sunt trataţi diferenţiat pentru că, nu-i aşa, sunt clienţi speciali.

De ce? Înainte de toate, judecând în termeni pragmatici, înseamnă comenzi mari. Înseamnă potenţial de creştere pe termen lung. Nu sunt rare cazurile în care, un client care şi-a extins activitatea inclusiv la nivel internaţional, „i-a tras” după el şi pe furnizorii cu care s-a înţeles bine.

La nivel tehnic, e vorba de nevoi speciale care necesită o atenţie sporită. În fine, la nivel psihologic, fiind vorba de contracte mari, e implicit asimilat şi un risc mai mare.

Soluţiile cele mai practicate sunt:1.se ocupă de clienţii importanţi doar directorul de vânzări; E ok atâta vreme cât directorul de vânzări are o autoritate mai mare, deci o putere de negociere mai mare. Nu e ok, atunci când agenţii de vânzări se simt frustraţi de pierderea comisionului pe care l-ar fi obţinut pe seama unui aşa client.2.se merge în echipă: agentul de pe zonă împreună cu directorul de vânzări3.se creează o divizie specială în cadrul firmei, doar pentru clienţii majori; Principala problemă o reprezintă însă, costul ridicat. 4.vânzare în echipe mari, cu o variantă interesantă ce se numeşte multilevel selling; se identifică persoane de contact implicate în procesul de cumpărare la fiecare nivel al firmei client, cărora să le corespundă câte o singură persoană de contact, pe acelaşi nivel, din firma care vinde.Suficient.

© Tudor Jijie 20


B. Structura pe verticalăSe referă la două aspecte: numărul de nivele şi sfera de influenţă.Câte nivele ierarhice ar trebui să apară în structura de vânzări a unei firme?

Răspuns: Depinde de numărul de persoane pe care le poate coordona un manager de vânzări şi de ceea ce i se cere să facă.

Iată un model posibil:

Repet, e vorba de un model posibil. De facto, agenda unui director de vânzări diferă mult de la un domeniu la altul, de la o firmă la alta.

În România, termenul de manager vânzări îmbracă haine diverse:- Poate fi vorba doar de un supervizor; aleargă toată ziua după agenţi, se asigură

că-şi respectă targeturile, că urmează procedurile solicitate de firmă, el dă premii, el dă sancţiuni.

- Poate fi vorba de un director comercial, în toată puterea cuvântului; se ocupă şi de vânzare, dar şi de aprovizionare. El ţine în mână atât input-urile cât şi output-urile firmei.

- Uneori se numeşte director marketing, şi pe lângă acţiunile specifice de vânzare, se mai ocupă şi de campanii promoţionale şi studii de piaţă.

Acest statut trebuie lămurit din start şi el face, sau ar trebui să facă obiectul unui job description. Dar despre asta vom mai vorbi.

Revenind la problema „câte nivele ierarhice”, iată câteva rezolvări:

© Tudor Jijie

Manager vânzări

Agent A Agent B Agent C

21


Ceea ce vedeţi mai sus, se numeşte structură liniară. Managerul se ocupă de tot (aproape tot) ceea ce îi priveşte pe angajaţii săi. El este cel care-i recrutează, angajează, califică. El le alocă teritorii, prognozează vânzările şi acordă asistenţă agenţilor săi.E o structură validă pentru o firmă mică, cu vânzări rutiniere.

Complicăm puţin lucrurile: firma e mare, teritoriul de acoperit e mare, vânzările pot fi şi nerutiniere. Există trei soluţii:

adăugarea unui nivel intermediar format din directori zonali. Se numeşte structura liniară pe mai multe nivele:

pro-fesionalizarea câtorva din activităţile de susţinere a echipei de vânzare. Rezultatul îl reprezintă aşa numita structură funcţională:

© Tudor Jijie

Manager vânzări – naţional

Manager vânzări regiunea 1


A B C



Analist de piaţă



Director training

A B C

22


Avantajul îl reprezintă specializarea. Dezavantajul e legat de conflictele de autoritate care pot apărea.

Structura matriceală

În acest caz, agenţii raportează către trei şefi. Şi acesta este dezavantajul. Partea bună o reprezintă faptul că, fiecare specialist poate impune ca, munca din sfera lui de activitate să fie bine făcută.

Misiunea numărul patru: stabilirea numărului optim de agenţi

Iată, şi aici, câteva metode:

1. Metoda încărcării postului

Una din cele mai folosite metode din Marea Britanie, conform lui Bill Donaldson, şi care constă în următoarele etape:I. Determinarea timpului total de muncă pentru fiecare persoană

Considerând ziua de lucru de 8 ore (conform legislaţiei), şi săptămâna de lucru de 6 zile (in practica lucrurile stând puţin altfel), rezultă că avem 40 de ore per săptămână. Considerând la 48 numărul de săptămâni lucrate pe an ( 4 săptămâni fiind concedii şi alte zile nelucrătoare) rezulta:

Timp total = 40 ore/sapt *48 sapt/an = 1920 ore/an

II. Determinarea timpului alocat activităţilor de vânzare. De exemplu:

Deplasări 25%Mese 12%Aşteptare 15%Vânzare propriu-zisa 30%Administraţie 18%

Deci timpul alocat vânzării este: 1920 ore/an*30% = 576 ore/an

© Tudor Jijie


Analist de piaţă



Director training

A B C

23


III. Clasificarea clienţilor funcţie de volumul potenţial al vânzărilor ori de profitabilitate. De exemplu:

Tip client Nr. clienţiA. Clienţi – vânzări mari 50B. Clienţi – vânzări medii 400C. Clienţi – vânzări mici 1000

IV. Stabilirea frecvenţei şi a timpului necesar per comandă. De exemplu:Tipul A - 60 min. la 2 săptămâni;Tipul B - 30 min la 4 săptămâni;Tipul C - 15 min la 8 săptămâni.

V. Calcularea “încărcării” pentru întreaga companie:A. = 50clienti * 60min * 24 comenzi/an = 1200 ore/anB. = 400clienti * 30min * 12 comenzi/an = 2400 ore/anC. = 1000clienti * 15min * 6 comenzi/an = 1500 ore/an

TOTAL = 5100 ore/anVI. Calcularea numărului de angajaţi necesari:

Nr. pers. = (5100 ore/an)/(576 ore/an) = 8.85 (9 persoane)

Este o metoda utila pentru analiza iniţială a mărimii echipei de vânzări.

2. Metoda exploatării potenţialului de vânzare

Aceasta metoda are la baza următoarea formula:N = (S / P) + T * (S / P)

N = numărul de persoaneS = volumul estimat al vânzărilorP = nivelul productivităţii per persoanaT = rata fluctuaţiei personalului de vânzări

Cum se calculează rata fluctuaţiei personalului de vânzări:T= numărul de agenţi care pleacă în decursul anului / număr mediu de agenţi pe parcursul anului;Numărul mediu de agenţi = (Număr iniţial + Număr final)/2

Uf!

Metoda ridică probleme în ceea ce priveşte acurateţea cu care se estimează fiecare dintre variabile, în special productivitatea, care poate varia de la persoană la persoană, dar şi de la o perioadă la alta pentru aceeaşi persoană.

3. Metoda incrementalăSugerează că, numărul agenţilor trebuie mărit atât timp cât creşterea profitului obţinut din

vânzările suplimentare este mai mare decât creşterea costurilor de vânzare.

Număr agenţi Profit Cost de vânzaretotal marginal Total Marginal

15 599.000 68.000

© Tudor Jijie 24


16 605.000 6.000 71.600 3.60017 610.000 5.000 75.200 3.60018 614.000 4.000 78.800 3.60019 617.000 3.000 82.400 3.600

Numărul optim de agenţi e 18, pentru că profitul marginal adus de acest agent e mai mare decât costul marginal pe care îl provoacă.

Un punct slab al metodei este acela că, nu ţine cont de faptul că rezultatele fiecărui agent diferă funcţie de nivelul abilităţilor şi aptitudinilor sale. Nu te poţi aştepta, ca fiecare să-ţi aducă acelaşi „nivel de profit marginal”.

Misiunea numărul cinci: delimitare teritorii

E o procedură ce se realizează, în principiu, în şase paşi:Pas 1: stabilirea unităţii teritoriale de bază (UTB)E vorba de „ingredientul” de bază, făina din care se fac tăieţeii. Exemple, ca să înţelegi

mai bine: o stradă, o piaţă, o intersecţie, un cartier, un oraş, un judeţ … Cu cât ai mai puţini clienţi, răspândiţi pe un areal larg, îţi vei stabili o UTB mai mare şi viceversa. Spre exemplu, o firmă care distribuie echipament industrial îşi va alege ca UTB oraşul, judeţul, poate chiar o zonă geografică. O firmă care distribuie produse alimentare de larg consum îşi va fixa o UTB de la cartier în jos.

Pas 2: estimare potenţial pe fiecare UTB

Pas 3: formarea de teritorii tentativăSe asamblează mai multe UTB-uri pentru a forma zone de vânzare.

Pas 4: analiza încărcării temporale a teritoriuluiCu alte cuvinte, de cât timp ar avea nevoie agentul de vânzări pentru a acoperi în mod

eficient acest teritoriu într-o săptămână, lună, an, conform cu target-urile fixate?

Pas 5: ajustări finaleSe ţine cont de analiza anterioară, se calculează costurile, se identifică rutele cele mai

bune. E nevoie de mult fler, informaţii precise. Un program informatic poate fi de mult folos.

Pas 6: se alocă teritoriile rezultate agenţilor de vânzări

Exemplu:Pas 1: UTB = cartierulPas 2: se estimează potenţialul de vânzare al fiecărui cartier, să zicem din IaşiPas 3: formare teritorii:

cartierul Alexandru cel Bun + cartierul Mircea = zona 1 cartierul Galata + cartierul Nicolina I = zona 2 etc.

Pas 4: încărcare temporalăZona 1

- 2 clienţi majori care trebuie vizitaţi de două ori pe săptămână vreme de 30 minute

© Tudor Jijie 25


- 14 clienţi mari care trebuie vizitaţi o dată pe săptămână, câte 20 minute fiecare- etc.- durată deplasareTOTAL Zona 1 = XXXXX ore

Zona 2 …………….

Pas 5: ajustăriSe va adăuga zonei 1 strada Gării, de la intersecţia cu strada Canta până la pasarela

Alexandru.…

Pas 6: zona 1 va fi acoperită de domnul Aurel Popescu, zona 2 de către domnul Ion Ionescu etc.

Două probleme în legătură cu subiectul nostru. Mai întâi: E cazul să optăm pentru teritorii cu potenţiale de vânzare egale sau pentru

teritorii cu încărcare temporală egală?Apoi: Agenţilor buni le alocăm teritorii „bune” pentru că oricum îşi vor face treaba,

sau îi trimitem pe teritoriile „dificile” să scoată bani din piatră seacă?Sunt două probleme la care te las să meditezi singur. Eu unul n-am sfaturi panaceu.

Misiunea numărul şase: stabilire targeturi

Stabilirea de targeturi e o misiune foarte importantă şi în acelaşi timp sensibilă. E importantă pentru că, a nu avea un target înseamnă să nu ştii încotro te îndrepţi şi cu câţi kilometri la oră. E sensibilă pentru că, mare parte din firmele care folosesc vânzarea personală îşi plătesc agenţii funcţie de atingerea lor.

Targetul este aşadar o bază importantă de evaluare a performanţei agentului, unitate de control a eficienţei planului de vânzare. Targetul se constituie într-o provocare ce mobilizează energii şi resurse.

Ca targetul să fie „ok”, zic unii, el trebuie să poată fi atins. Alţii clamează că, oricum, agentul va privi targetul ca pe ceva ideal, un soi de paradis intangibil şi, chiar dacă au resurse suficiente să-l atingă, se vor opri … la timp.

Aşa încât, în practică, vei întâlni două situaţii:

Unu: managerii fixează două target-uri. Unul pe care îl ştiu doar ei şi patronul firmei, mai mic, şi altul pe care îl comunică agenţilor, mai mare decât ceea ce speră ei. Problema cea mare o constituie demotivarea unor agenţi care, în condiţii normale, îşi obţin premiile din realizarea targetului, dar acum nu mai este cazul.

Doi: managerii fixează target-uri rezonabile Avantajul îl constituie faptul că, atingându-şi targetul, agentul va bifa o nouă realizare personală. E motivant, inclusiv în plan financiar.

O situaţie mai recentă, o constituie fixarea şi declararea a două niveluri de target. La începutul anului, agentul declară la care din cele două aderă. De ce? Totul e altfel: calculul salariilor, bonificaţiilor, premiilor, recunoaşterea meritelor. E stimulativ pentru agenţii buni, care vor putea solicita provocări mai mari, deci îşi vor fixa targetul superior; e rezonabil pentru agenţii mai puţin grozavi sau la început de carieră, care vor urma „politica” paşilor mărunţi.

© Tudor Jijie 26


În vânzări se întâlnesc mai multe tipuri de targeturi:

1. targeturi de vânzăriSunt cele mai frecvent folosite. Sunt uşor de administrat pe persoane, pe teritorii şi pe intervale de timp. 2. targeturi de cheltuieliÎn cazul produselor ajunse la maturitate, pentru care comportamentul cumpărătorului este deja stabilizat iar preferinţele sunt formate, costul obţinerii unui plus în volumul de vânzări devine descurajant de mare. E motivul pentru care targetul e orientat spre reducerea cheltuielilor de vânzare. În astfel de cazuri, targetul este exprimat ca procentaj din valoarea vânzării care nu trebuie depăşit.3. targeturi de profitPentru a echilibra atenţia acordată diferitelor produse din portofoliu, unele firme preferă să raporteze normele la profitul adus de aceste produse. De obicei, se foloseşte un sistem de punctaj proporţional cu marja de profit adusă de fiecare produs. Agenţilor li se stabileşte un target exprimat în număr de puncte. Desigur, ei vor putea alege între a vinde mai multe produse cu puncte puţine sau puţine produse cu punctaj mare.4. target-uri de activităţiSunt targeturi care determină agenţii să-şi orienteze eforturile şi spre alte activităţi, nu numai spre vânzarea propriu-zisă. De exemplu, se stabilesc targeturi de genul: obţinerea de contracte de la câte doi clienţi noi, în fiecare lună; clientul X va fi vizitat de 3 ori într-o lună etc.5. target-uri combinate Fără comentarii.

© Tudor Jijie 27


PARTEA A DOUA - Implementarea Planului de Vânzări

Un model al performanţei în vânzări

Teoriile în domeniu, sugerează că, într-o organizaţie, performanţa este o rezultantă a cinci factori:

1. aptitudinile personale2. abilităţile profesionale3. percepţia rolului4. motivaţia5. variabile de mediu intra şi extra organizaţionali

Nici unul dintre aceştia nu acţionează de o manieră absolut independentă. E vorba, de facto, de o încrengătură de relaţii astfel încât se poate vorbi de un întreg mecanism. Abordarea se face pe fiecare factor în parte, doar pentru a uşura înţelegerea sistemului.

Fiecare componentă se pretează la acţiuni manageriale specifice:

Vom începe cu:

© Tudor Jijie

Aptitudini

Motivaţia

Caracteristici personale

Factori intra şi extra

organizaţionali

Abilităţi profesionale

Percepţia rolului

Recrutare-selectare

Recrutare-selectare

Trainings, supervizare

Trainings, supervizare, politici manageriale

Sistem de recompensare

Politici manageriale

28


Aptitudinile şi abilităţile – bază de plecare în recrutarea/selecţia de personal

Iată o poveste adevărată: Acum câţiva ani s-a pus la punct un studiu care îşi propunea să afle răspuns la o întrebare oarecum filosofică: agentul de vânzări e „născut” sau „făcut”? Altfel spus, ne naştem cu nişte aptitudini şi asta e sau ne formăm aptitudinile de-a lungul vieţii? Directorii de vânzări chestionaţi au înclinat balanţa mai curând către varianta „agentul de vânzări se fabrică, se antrenează, se coace.” Pentru că autorii studiului erau, la rândul lor, destul de „copţi” au mai introdus în chestionarul de anchetă o secţiune cu nişte întrebări „nevinovate” din care a reieşit un lucru ciudat. Aceeaşi directori îşi angajau agenţii pe seama unor caracteristici pe care le considerau înnăscute!!!

E greu de făcut lumină. Eu unul sunt acum, adeptul antrenării abilităţilor după ce multă vreme am considerat talentul ca pe ceva înnăscut, transmis genetic. Se poate totuşi să fie vorba de narcisism: cândva îmi convenea să mă consider talentat într-un anumit domeniu pentru că, desigur, „seamănă lu’ taică-său, taare’ deştept (sic)”. Acum mă împac mai bine cu noua doctrină. Cum altfel mi-aş putea justifica rolul de profesor, „formator de abilităţi” ???

Nu ştiu ce-am să le spun studenţilor la anul, dar acum sunt convins că abilităţile se pot forma. Greu, atunci când nu le ai din copilărie deci, poţi sări nişte etape, angajând ca agent de vânzări persoane cu „bagajul” aptitudinal dorit.

Să le luăm într-o ordine:

Ce zic directorii de vânzări despre agentul de vânzări ideal?

Iată o schemă copiată din alte părţi:

CARACTERISTICILE FORTEI DE VANZARE

1. Criterii de profil, dupa Grant Stewart:FACTORI DEZIRABILI

1.1. Infatisare si impact1.2. Factorii masurabili:

Varsta; Experienta; Educatie (inclusiv calificari profesionale) Calificari speciale; Inteligenta; Disponibilitate; Permis de conducere; Sanatate; Domiciliu

FACTORI ESENTIALI

1.3. Trasaturi de caracter necesare: Stabilitate (mentinerea acelorasi slujbe si a acelorasi interese); Industrie (dorinta de a munci) Perseverenta (terminarea unui lucru inceput) Abilitatea de ase intelege cu ceilalti; Loialitate; Incredere in sine; Conducere;

1.4. Motivatia (inca nesatisfacuta) necesara:

© Tudor Jijie 29


Banii; Securitate; Statut; Putere; Perfectiune; Dorinta de competitie; Dorinta de aservi Satisfactia oferita de munca:

Munca in sine; Recunoastere; Realizare; Avansare; Responsabilitate si dezvoltare personala

1.5. Gradul de maturitate emotionala Independenta; Luarea in calcul a consecintelor; Capacitatea de autodisciplina; Individualism; Extrovertire; Interese exterioare; Dorinta de a accepta responsabilitati.

Multi dintre acesti factori pot fi masurati cu precizie prin diverse proceduri, folosind psihologi si teste cunoscute. Se poate face un “profil” al celei mai bune echipe de vanzari pentru a identifica ceea ce au in comun membrii sai, creandu-se astfel criterii care vor fi plasate in ordinea prioritatilor pentru procesul de recrutare.

Aceste teste reduc mult din subiectivitatea tehnicilor de intrviu, unde se pot face greseli mari in evaluarea calitatilor candidatilor.

2. Calitatile candidatilor, dupa Mayer si Greenberg:

Empatia, adica abilitatea de a simti cum simt si ceilalti; Axarea pe ego, o puternica motivatie interioara de a reusi;

Ei cred ca personalul de vanzari are mai putine sanse de reusita daca:

Are un grad ridicat de empatie, insa un ego mai putin important – sunt slabi la inchiderea vanzarilor;

Axati puternic pe ego, insa cu un grad scazut de empatie – ascultatori slabi, deranjeaza clientul;

Grad scazut de empatie, ego mai putin important – esueaza intotdeauna.

Caracteristicile fortei de vanzare pentru bunuri industriale, dupa Lamont si Lundstrom : Energic, cu initiativa; Abilitati de organizare si planificare (+flexibilitate); Un nivel moderat de educatie institutionala; Abilitatea de adaptare la comportamente si personalitati variate; Interes pentru dezvoltare personala si profesionala; Nevoia de recunoastre.

Din numeroase studii, facute in USA, avand ca subiecti personalul de vanzari din companiile de materiale ce constructii industriale, avand in vedere urmatoarele variabile :

© Tudor Jijie 30


Personalitate Caracteristici personale Dominanta (asumarea rolului de leader,

sustinerea puternica a propriilor opinii); Anduranta (puterea de a munci “zi

lumina”, perseverenta); Nevoia de recunoastere sociala

(interesati de stimulente nepecuniare, nevoia de statut);

Empatie (conform definitiei lui Mayer si Greenberg)

Ego puternic (idem)

Varsta Inaltime Greutate Educatie formala Numarul de activitati extra-profesionale

(hobby-uri) Membru in organizatii civice si

profesionale

au rezultat urmatoarul profil:

Inalt, fizic impresionant, energic; Putere de munca, perseverenta, abil in a solutiona problemele; Dornic de a obtine recunoasterea celorlalti prin succesul in vanzari; Este interesat de organizatiile civice si profesionale, dar nu se implica foarte mult; Un nivel nu foarte ridicat de educatie formala, dar intelectual capabil; Poate fi emotional si oarecum dezordonat, dar adaptabil si flexibil in munca; Nu este lipsit de abilitatea de a simti, de a percepe reactiile si sentimentele celorlalti; “Vede” in vanzari o cariera si este putin intresat in obtinerea de statut in afara vanzarilor.

Dupa Bill Donaldson, pentru succesul in vanzari este necesar:

EntuziasmPersonalul de vanzare trebuie sa fie etuziasmat de munca lor, de produsele lor, de

compania lor si de ei.singura problema este definirea si masurarea entuziasmului individual. Entuziasmul ar putea fi definit ca trasatura de personalitate care le confera persoanelor, cu toate ca nu au fost luate in seama sau au fost respinse, puterea de a “ataca” urmatorul telefon sau intalnire mai viguros decat prima data. Confidenta

Persoanele care poseda un nivel ridicat de confidenta au sanse mult mai mari de a reusi in vanzari. Aceasta nu se refera insa la elementele pozitive legate de proprietari, de produs si de companie.

InteligentaUn nivel foarte ridicat al inteligentei nu implica si un nivel la fel de ridicat al performantei in vanzari. De altfel un nivel intelectual prea ridicat poate crea unele probleme. In cazul vanzarilor, abilitatile mentale si verbale sunt preferate abilitatilor analitice si de scriere.

Recunoastere socialaAbilitatea si nevoia de a fi motivat ne-pecuniar, stima fata de sine si de pozitia sociala conferita de o cariera in vanzari.

Cunostinte despre:1) Produs – atributele fizice si psihologice ale unui bun sau serviciu care satisfac o

anumita nevoie a clientilor, poate crea si sustine un avantaj concurential.2) Companie3) Clienti4) Concurenta

© Tudor Jijie 31


5) Marketing6) Teritoriu

Abilitati1) Abilitati de comunicare2) Charisma3) Persuasiune

Şi o părere personală, una scurtă. Ca director vânzări aş insista să am parte de agenţi cu mare putere de adaptare. E important să poţi relaţiona cu o gamă extrem de variată de persoane, cu tipuri diferite de temperament, şi să-ţi atingi obiectivul cu fiecare dintre ele. Pe lângă asta, îmi doresc ca agenţii mei de vânzări să fie oneşti. Restul e detaliu.

Proceduri de selecţie şi recrutare a agenţilor de vânzări/ surse de recrutareUna din marile probleme, pe care o ridică firmelor folosirea vânzării personale ca

instrument promoţional, o reprezintă atragerea şi menţinerea în echipa de vânzări a unor agenţi de calitate. De ce e această preocupare una atât de importantă? Pentru că, în ochii clientului, firma se confundă cu agentul de vânzări care o reprezintă.

O caracteristică a pieţei autohtone: rotaţia personalului din vânzări e una foarte ridicată. Cauza principală: recrutarea şi selectarea după ureche.

Un studiu efectuat de fundaţia FAORI acum doi ani, pe piaţa Iaşiului, a evidenţiat că, doar 2,4% dintre firme au o idee clară apropos de politica lor de personal. Nu e de mirare că, rubrica anunţuri locuri de muncă din ziarul Evenimentul, de pildă, e plină, mai toată ziua.

Iată cum se realizează o recrutare „profesionistă” cu asemenea rezultate:Pasul1: un anunţ foarte vag şi succint, fără filtre, care aduce într-o primă etapă, „suta”

de CV-uri şi scrisori de intenţie;Pasul 2: o selecţie fugitivă a CV-urilorPasul 3: interviuri de câte 20-30 minute cu directorul/patronul firmei

Riscul cel mare al unei astfel de proceduri: la succintul interviu de 20 de minute se ating foarte, foarte puţine chestiuni legate de rolul agentului de vânzări în viitoarea sa firmă. Nu are loc o „match-uire propriu-zisă, o analiză a compatibilităţilor. Într-o lună, patronul va da din nou anunţ la ziar iar angajatul îşi va lua din nou bocceaua în umăr: alta la rând!

O selecţie reuşită începe cu o analiză a postului. Rezultatul îl constituie o fişă a postului detaliată şi o specificaţie a postului.

Iată ce capitole conţine, de obicei, o fişă a postului:

CONŢINUT JOB DESCRIPTION

1. Natura produselor sau serviciilor ce urmează a fi comercializate

2. Tipurile de clienţi ce urmează a fi contactaţi, inclusiv:a. Maniera de abordareb. Numărul de contacte pe unitate de timpc. Funcţia persoanei ce urmează a fi contactată

3. Sarcinile şi responsabilităţile specifice inclusiva. Sarcini de planificareb. Activităţi de prospectare a pieţei

© Tudor Jijie 32


c. Activităţi promoţionaled. Activităţi specifice de vânzaree. Activităţi customer servicef. Activităţi de birou

4. Relaţiile cu celelalte „poziţii” din firmăa. Cui raporteazăb. Ce raporteazăc. Cine i se subordoneazăd. Cum anume

5. Solicitări de natură aptitudinală

6. Maniera de măsurare a performanţei

7. Eventualele influenţe de mediu care pot influenţa performanţa în vânzări

8. Sancţiuni

Specificaţia postului e o listă de caracteristici fizice, aptitudinale, abilităţi necesară persoanei ce se va angaja pe post.

Pasul al doilea îl reprezintă anunţul de angajare. E important ca acesta să conţină, de pe acum, filtre clare în măsură să ţină la distanţă candidaţii „de profesie” şi să aducă spre interviu doar persoane cu profilul dorit de firmă.

Pasul al treilea, este reprezentat, pentru unele firme, chiar de aducerea CV-urilor. Se face deja o primă evaluare, la prima vedere a candidatului, a manierei sale de comportament. Poate fi vorba de tot soiul de trucuri la care nici să nu te aştepţi.

Pasul al patrulea, interviul preliminar. E un interviu prin care se urmăreşte eliminarea candidaţilor nepotriviţi care au reuşit, totuşi, să treacă de primele filtre. E ,de regulă, realizat de o persoană cu mai puţină greutate din firmă.

Pasul al cincilea, test de aptitudini. Poate fi vorba de o gamă foarte variată de teste, pe seama cărora se realizează profilul psihologic al persoanei şi se completează profesiograma.

Pasul al şaselea, opţional, interviu de grup; Pasul al şaptelea, interviul final. Aici are loc discuţia cea mai consistentă. Se analizează detaliile slujbei, compatibilitatea cu patronul, directorul …

OK! Te-ai angajat!

Câteva cuvinte despre „sursele” de agenţi. Poate fi vorba despre alte compartimente ale firmei, poate fi vorba de agenţii de plasare, instituţii de învăţământ, dar cel mai adesea se practică head-hunting-ul. De ce? E mai uşor să ai parte de un agent de vânzări gata format. Experienţa joacă un rol extrem de important în recrutări.

Training-ul – formator de abilităţiProbabil că nu există metodă de „upgradare” a abilităţilor mai celebră ca training-ul. În

aproape orice domeniu, dar mai ales acolo unde este nevoie de abilităţi de relaţionare, training-ul se impune ca o necesitate. Training-ul este obligatoriu pentru că, nici cei mai buni „recruţi” nu reuşesc să-şi pună în valoare întregul potenţial fără existenţa unui program de

© Tudor Jijie 33


încurajare, motivare şi calificare. Mai mult, acest program trebuie chiar derulat pe o bază continuă întrucât, dacă nu sunt reamintite, anumite deprinderi dispar încetul cu încetul.

Iată o probă privind importanţa training-ului, pe seama unui studiu din 1999 realizat într-o serie de companii americane:

PERIOADA MEDIE DE TRAINING PENTRU ANGAJAŢII NOI (ÎN LUNI)

MĂRIMEA COMPANIEI (CA/AN)

COST (USD/ANGAJAT NOU)

<5 mil $ 3.3 3.688,35-24.9mil $ 4.1 6.915,8

25-99.9 mil $ 4.3 9.361,1100-250 mil $ 4.3 11.923,1

>250 mil $ 3.4 8.653,8

DOMENIUL DE ACTIVITATE

Produse de larg consum 4.2 5.512,9Servicii de larg consum 4.3 5.643,8

Produse industriale 4.1 8.912,5Servicii industriale 4.1 8.013,6

Ce se urmăreşte, de fapt, prin training? Obiectivele cele mai des întâlnite sunt:1. creşterea vânzărilor;2. întărirea moralului angajaţilor; având „în stăpânire” tehnici noi, aceştia vor fi mai

incisivi, mai încrezători.3. creşterea nivelului de motivaţie a angajaţilor; posibilitatea particpării la training-uri cu

o bună reputaţie, creşte atractivitatea unei firme.4. reducerea rotaţiei personalului; odată având rezultate mai bune, agenţii se vor simţi

mai ataşaţi de locul de muncă, vor fi mai puţin dispuşi să-l schimbe.5. îmbunătăţirea administrării timpului şi a teritoriului poate fi o consecinţă a

administrării unui program de training.

Deşi e o metodă populară, training-ul întâlneşte în calea sa şi destule piedici:- O acuză deseori adusă training-ului e aceea că nu e suficient de bine

fundamentat. Că e vina patronului, care şi-a zis „hai să mai facem şi noi un training că şi Popescu face la fel”, fie că e vina trainerului care vine superficial pregătit considerându-se, oricum, un tip grozav, problema rămâne, iar consecinţele sunt negative.

- Agenţii de vânzări se manifestă de multe ori apatic: „iar au venit ăştia să mai înveţe câte ceva de la noi. Bine dar, în timpul ăsta eu ar trebui să fiu pe teren, să-mi fac targetul!”

- Un alt mare „pericol” vine de la manageri. Aceştia aşteaptă rezultate imediate de pe urma training-ului, concretizate în sporuri spectaculoase de vânzări.

- Legat de problema anterioară, totuşi cum evaluăm cât mai precis, schimbările în bine sau în rău pe care le-a provocat trainingul. Ştie cineva?

Pregătirea programului de training trebuie să înceapă cu identificarea necesităţilor. Se întreabă agenţii, clienţii manageriii. Se definesc apoi, clar, obiectivele. Abia apoi se trece la paşii următori, respectiv implementarea şi evaluarea.

© Tudor Jijie 34


Temele cele mai frecvente a programelor de training: - cunoaşterea produselor- cunoaşterea companiei şi identificarea cu aceasta- cunoaşterea pieţei- time management- teritory management- legislaţie în domeniu- suport informatic- tehnologii noi- tehnici de negociere- …

Toate aceste teme îşi pot avea utilitatea lor într-un anumit context.

Iată şi câteva metode mai întâlnite, în zona Occidentală:

Şi locuri de desfăşurare a acţiunii:

© Tudor Jijie 35


Cam atât.

Percepţia rolului – factor motivaţional

Rolul este folosit aici cu sensul de set de activităţi şi comportamente pe care trebuie să le îndeplinească agentul de vânzări.

Rolul este definit de aşteptările, cerinţele şi presiunile comunicate agentului de vânzări de către partenerii săi.

Partenerii sunt persoane din interiorul şi exteriorul firmei interesate de modul în care îşi îndeplineşte rolul agentul de vânzări.

După cum se vede, e vorba de un rol pe care fiecare îl poate însă percepe în mod diferit. De exemplu: Agentul de vânzări se aşteaptă să se trezească la ora 7,00 , să lucreze opt ore pe zi, să primească un salariu super, să fie invitat în week-end să ia masa în oraş cu amanta patronului etc. patronul aşteaptă de la angajatul său să se trezească pe la ora 5 dimineaţa, până pe la vreo 7,00 să-şi trezească clienţii din somn şi să stabilească vânzări record, de la 7,00 la 23, 00 sa îndeplinească targetul şi pe luna viitoare, la 23,00, treacă de la el, poate să plece dar să-şi mai ia de lucru acasă, etc. Nevasta bietului om e şi ea un partener de rol important. Ea îşi închipuie un mic dejun servit la pat dimineaţa, bani la prânz, bani seara, bani noaptea, şi un week-end în care soţul ei să fie plecat în oraş cu amanta patronului etc.

Percepţia rolului se analizează pe trei componente:1. acurateţea rolului

Dacă e aşa e ok! Asta ar însemna că, între ceea ce ştie agentul că se aşteaptă de la el şi ceea ce se aşteaptă cu adevărat de la el se pote pune semnul egal.2. ariile de conflictAtunci când, între solicitările partenerilor de rol există incompatibilităţi, apare o arie de

conflict. De exemplu: Patronul cere bani, bani, bani prin orice mijloc. „Bagă-i produsele alea pe gât!” spune el, referindu-se la client. Clientul, care e şi el partener de rol, îi solicită cu insistenţă agentului de vânzări să nu-l bată la cap cu produse de care decide el că nu are

© Tudor Jijie 36


nevoie. Aceasta e o situaţie conflictuală în mintea agentului, care va trebui să se descurce singur cu medierea acestui conflict.

3. ambiguitatea roluluiAmbiguitatea e un concept opus acurateţei. Se referă la acele elemente din rol care rămân

în zona de ceaţă. E destul de rău atunci când ambiguitatea se suprapune peste o arie de conflict. Într-o astfel de situaţie, aria de conflict are şanse mici de a fi rezolvată.

Ambiguitatea denotă cel mai adesea existenţa unor probleme de comunicare între „titularul” de rol şi partenerii săi.

Ambiguitatea are uneori şi părţile ei bune, în doze mici. Sunt manageri de vânzări care practică aceste tehnici. Exemplu: Agentul de vânzări vrea să ştie câte ore ar mai trebui să stea pe teren pe ziua de astăzi. Şeful îi răspunde: „Câte ore stă un agent bun.” Etc. Agentul va sta mai mult decât ar fi avut nevoie cu adevărat şeful său.

Persistenţa ariilor de conflict are tot soiul de consecinţe psihologice. Persoana în cauză ar putea avea dialoguri interioare de genul „Sunt prins la mijloc! Ce să fac? Ce să mă fac?” Se lasă cu stres şi cel puţin două consecinţe comportamentale: absenteism, performanţe slabe.

Ambiguitatea dă loc la dialoguri interioare de genul „Oare ce vor de la mine? Oare cum vor reacţiona? Mai bine mă dau bătut şi gata!” Se manifestă pierderea încrederii în sine, pierderea încrederii în capacitatea partenerilor de a le comunica clar solicitările. La final, aceleaşi două comportamente: absenteism, performanţe slabe, ba chiar, la limită, părăsirea firmei.

Ce soluţii există aici? E nevoie, în mod clar, de comunicare manager – agent. Ariile de conflict şi ambiguităţile trebuie lămurite în firmă. Atunci când e vorba de un fenomen generalizat, se recomandă chiar realizarea unui training. O soluţie atunci când sunt probleme cu ambiguitatea o reprezintă creşterea nivelului de supervizare. Reversul medaliei: supervizarea strânsă duce deseori la stări conflictuale. Trebuie căutată soluţia optimă de la un caz la altul

Un subiect sensibil: banii

Pentru a atrage agenţii de vânzări, firma trebuie să elaboreze un pachet de retribuire atractiv. Să vedem cum stau lucrurile.

În practică, se întâlnesc trei situaţii mai frecvente:1. comision – e vorba, în principal, de acele firme unde activitatea agentului de

vânzări este strict legată în exclusivitate de vânzare. El nu mai realizează şi alte activităţi

2. salariu fix – se întâlneşte mai rar, în cazul firmelor în care agentul de vânzări are de îndeplinit multe sarcini de serviciu, în afara vânzării propriu zise.

3. fix + comision – este cea mai frecventă situaţie; practic, salariul fix acoperă activităţile adiacente vânzării în vreme ce comisionul este folosit mai mult ca u stimulent pentru a împinge vânzările.

Că tot veni vorba de comision, trebuie precizat faptul că, acesta poate fi acordat în nenumărate moduri, funcţie de interesele firmei. De exemplu:

- se poate acorda un comision global, pentru volum de vânzări realizat la toate categoriile de produse fără excepţie;

- firma ar putea stimula doar vânzările dintr-o anumită categorie de produse şi să le supună comisionului doar pe acestea;

- comisioanele pot căpătă valori diferite funcţie de nivelul de target atins;- comisionul se poate acorda numai de la un anumit nivel de vânzări în sus;

© Tudor Jijie 37


Destule firme practică sistemul de premiere: pentru atingerea targetului se oferă agentului o primă în valoare de… Pentru atingerea a x% din target se oferă agentului o primă de… Trebuie ţinut cont şi de faptul că, premierea se poate oferi sau pierde în funcţie de orice tip de target a stabilit firma, fie el valoric, cantitativ, calitativ etc.

Se mai acordă premii celui mas „tare” agent la capitolul… „clienţi mulţumiţi” să zicem, constând într-un concediu în Hawaii, sau orice altceva. Repet; totul depinde de politica firmei, de obiectivele pe care şi le-a propus. Există astfel firme care, cumpără maşini angajaţilor săi funcţie de rezultat sau fidelitate sau mai ştiu eu ce. Alte firme te afişează la „panou” cu surle şi trâmbiţe, şi să nu luaţi în râs chestia asta. Eu am văzut-o funcţionând la oameni „mari”. În fine, sunt firme care nu-ţi mai dau premiu dacă n-ai recuperat într-o săptămână banii de la clienţi etc.

PARTEA A TREIA - Evaluarea Rezultatelor – pe scurt

Evaluarea rezultatelor agenţilor de vânzări începe cu identificarea surselor de informaţii. Acestea pot fi în primul rând, materiale scriptice de genul rapoartelor de vânzări. Alte surse de informaţii ar putea fi observaţiile personale, scrisori şi reclamaţii ale clienţilor, anchete efectuate asupra clienţilor, părerea echipei de vânzare, de ce nu, părerea concurenţilor direcţi.

Se stabileşte apoi, maniera de evaluare. Kotler identifică cinci astfel de modalităţi:1. evaluarea oficială; Ar avea trei puncte tari: mai întâi, managerul trebuie să anunţe

standardele de evaluare; în al doilea rând, managerul trebuie să adune cât mai multe informaţii despre agenţii săi; în al treilea rând, agentul de vânzări ştie că, într-o zi va trebui să discute oficial cu managerul şi să explice de ce nu a mers, ce nu a mers sau, dimpotrivă.

2. comparaţii între agenţii de vânzări; atunci când este utilizată trebuie evitată capcana teritoriilor inegale ca volum de vânzări sau încărcare temporală.

3. comparaţii între vânzările curente şi cele din trecut; avantajul metodei constă în aceea că oferă informaţii pertinente cu privire la evoluţia în timp a agentului de vânzări.

4. evaluarea satisfacţiei clientului; poate că unii agenţi se pricep la „împins” produse, dar nu o fac întotdeauna cu fair play. O firmă care se teme la un moment dat de reacţia pe termen lung a clientului va dori să îndrepte toate astea.

5. evaluarea calitativă a agenţilor de vânzări; ce ziceţi de: comportament, aspectul exterior, temperamentul, abilităţile de comunicare …? Atunci când ele sunt importante în ramura de activitate, pot constitui, fără nici o jenă, criterii de evaluare.

Şi cu asta chiar că ne oprim de tot! Aţi scăpat!

© Tudor Jijie 38

managementul fortei de vanzare - tentativa de curs

Documents