managementul fortei de vanzare (20)
TRANSCRIPT
UNVERSITATEA ROMÂNO - GERMANĂ DIN SIBIUFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI CALCULATOAREMaster: Marketing şi comunicare în afaceri
Managementul forţelor de vânzare
(uz intern)
Prof.univ.dr. Ioan-Constantin PETCA
Biblioteca Universităţii Româno-Germane din Sibiu
2009
1
CUPRINS
Capitolul 1. Introducere în managementul forţei de vânzare.........................41.1. Modalităţi de abordare a clientului: demersul comercial şi demersul demarketing ........................................................................................................4
1.2. Forţa de vânzare - concept, obiective, poziţie în cadrul întreprinderii...5
1.3. Activităţile forţelor de vânzare.................................................................7
1.4. Relaţia cu clientul - cheia succesului în vânzări .....................................8
1.5. Transformarea satisfacţiei consumatorilor în loialitate ...........................8
Capitolul nr. 2. Organizarea activităţii forţei de vânzare ...............................9
2.1. Criterii de organizare a forţei de vânzare.................................................9
2.2. Determinarea numărului de zone ...........................................................10
2.3. Stabilirea zonei teritoriale repartizate forţei de vânzare .......................13
2.4. Repartizarea sarcinilor de muncă pe agenţi comerciali...........................14
2.5.Stabilirea calendarului şi itinerariilor vizitelor efectuate de forţa de
vânzare...........................................................................................................16
Capitolul nr. 3. Forţa de vânzare-componentă esenţială a marketingului
modern ..........................................................................................................20
3.1. Denumiri atribuite personalului de vânzări............................................20
3.1.Tipuri de vânzare ...................................................................................20
3.2.Calităţi solicitate forţei de vânzare..........................................................22
3.3.Tipologia forţei de vânzare......................................................................23
3.4.Tipologia cumpărătorilor ........................................................................23
3.5.Cariera forţei de vânzare ........................................................................24
Capitolul nr. 4. Recrutarea şi selecţia forţei de vânzare ................................26
4.1. Surse de recrutare a forţei de vânzare.....................................................26
4.2. Procesul de angajare a forţei de vânzare ...............................................27
4.3. Modalităţi de recrutare şi selecţie a forţei de vânzare .......................28
4.4. Limitarea plecărilor voluntare................................................................29
2
Capitolul nr. 5. Motivarea forţei de vânzare ..............................................30
5.1. Remunerarea forţei de vânzare.............................................................30
5.2. Stimularea forţei de vânzare.................................................................36
Capitolul nr. 6. Organizarea compartimentului de vânzări..........................41
6.1. Tipuri de organizare a forţei de vânzare ..............................................41
6.2. Forme moderne de organizare a forţei de vânzare................................45
Bibliografie..................................................................................................47
3
Capitolul 1. Introducere în managementul forţei de vânzare
1.1 Modalităţi de abordare a clientului: demersul comercial şi demersul de
marketing
La nivelul unei întreprinderi, relaţia cu clienţii poate fi abordată fie prin
utilizarea unui demers comercial, fie prin utilizarea demersului, mai modern, de
marketing. Diferenţele principale între cele două modalităţi de abordare sunt
prezentate în tabelul următor:
Tabelul nr. 1.1.
Demersul comercial şi demersul de marketing
DemersulAccentul cade
pe:
Modalităţi de
implementare
Maximizarea
profitului prin:
ComercialCalităţile
produsului
Vânzare şi
promovare
Sporirea volumului
vânzărilor
MarketingNevoile
clientului
Mix de
marketing
Satisfacerea
clientului
În literatura de marketing, se apreciază că orientarea spre vânzări
reprezintă o etapă depăşită din evoluţia marketingului, specifică deceniilor al
patrulea şi al cincilea ale secolului trecut, când orientarea teoretică şi practică
dominantă era cea a vechiului concept de marketing, conform căruia sarcina
întreprinderii era aceea de a realiza produse de o calitate corespunzătoare, urmând
ca marketingul acesteia să se ocupe de comercializarea lor.
Chiar dacă noul concept de marketing a revoluţionat obiectivele
acestuia, vânzarea produselor realizate reprezintă o funcţie esenţială a
întreprinderii, fară de care însăşi activitatea acesteia nu ar avea justificare.
Desigur, comerţ şi vânzători au existat înainte să existe marketing,
funcţia comercială a întreprinderii o precede pe cea de marketing, iar activitate de
vânzări desfăşoară orice întreprindere, indiferent dacă practică sau nu activitate de
marketing. Din această perspectivă, s-ar părea că marketingul şi vânzările sunt
două activităţi independente dintr-o întreprindere şi nu există nici o justificare să
considerăm forţa de vânzare o componentă a marketingului modern.
4
De fapt, într-o concepţie modernă, între marketing şi vânzări există o
relaţie de sprijin mutual, dar şi o relaţie de relativă subordonare, în sensul în care
este recomandabil ca vânzările să se desfăşoare ţinând cont de filosofia, de teoria
şi de practica marketingului. Acest lucru se reflectă şi în structura organizatorică a
întreprinderilor, tot mai multe dintre acestea optând pentru plasarea
compartimentului de vânzări în subordinea unui departament de marketing.
1.2. Forţa de vânzare - concept, obiective, poziţie în cadrul întreprinderii
Forţele de vânzare pot purta mai multe denumiri (agent comercial, agent
de vânzări, reprezentant comercial etc), pot fi sedentari sau itineranţi, pot fi
salariaţi ai firmei respective sau colaboratori externi ai acesteia.
Importanţa acordată utilizării forţei de vânzare diferă în funcţie de tipul
produselor comercializate. Astfel, forţa de vânzare joacă un rol mai puţin
important în cazul bunurilor de larg consum decât în cazul bunurilor industriale
(echipamente, utilaje, materii prime, materiale etc), datorită faptului că, în această
a doua situaţie, este vorba despre produse complexe, scumpe, achiziţionate de
cumpărători relativ mai puţin numeroşi, profesionişti şi bine localizaţi, ceea ce
sporeşte atât necesitatea cât şi posibilitatea utilizării forţei de vânzare.
Obiectivele pe care le îndeplineste forţa de vânzare sunt :
identificarea pieţelor potenţiale;
vânzarea propriu-zisă;.
definirea profilului clienţilor şi localizarea lor geografică;
5
culegerea de informaţii despre clienţi şi despre concurenţă;
negocierea şi încheierea de contracte;
desfăşurarea de acţiuni de merchandising şi de publicitate la locul vânzării;
acordarea de consultanţă tehnică şi comercială utilizatorilor industriali şi
intermediarilor;
prestarea unor servicii de marketing legate de utilizarea produselor.
Forţa de vânzare în raport cu activitatea de marketing se poate poziţiona, la
nivel teoretic, dar şi organizatoric, într-unui din următoarele moduri:
în afara activităţii de marketing;
ca o componentă distinctă a mixului de marketing;
ca o componentă a submixului de distribuţie;
ca o componentă a submixului de comunicaţie promoţională;
Cel mai corect forţa de vânzare poate fi considerată o componentă a
sistemului comunicaţional al întreprinderii, respectiv o componentă a submixului
de comunicaţie promoţională. Argumente:
situarea forţei de vânzare în afara activităţii de marketing presupune
neglijarea tuturor celorlalte obiective pe care aceasta le poate
6
îndeplini, în afara vânzării propriu-zise;
situarea forţei de vânzare ca un element de-sine-stătător al mixului de
marketing se întâlneşte, mai ales, în cazul întreprinderilor prestatoare de
servicii;
situarea forţei de vânzare în cadrul politicii de distribuţie accentuează doar
rolul acestora în comercializarea produselor întreprinderii, desi forţa de
vânzare joacă un rol esenţial în conturarea imaginii întreprinderii în rândul
acestora
Avantajele forţei de vânzare, ca instrument al politicii de comunicaţie
promoţională a întreprinderii:
sunt mai suple şi mai flexibile decât celelalte mijloace promoţionale.
forţele de vânzare sunt cele mai selective formule promoţionale, mesajul
difuzat ajungând în mod direct numai la ţintele vizate.
forţele de vânzare pot urmări procesul de comunicaţie până la finalizarea
vânzării.
forţele de vânzare îndeplinesc şi alte atribuţii, pe care nici una din celelalte
forme de comunicaţie promoţională nu le pot îndeplini: culegerea de
informaţii de piaţă, prospectarea pieţei etc.
1.3. Activităţile forţei de vânzare
Managerul de vânzări trebuie să exercite atribuţii specifice:
Să planifice obiectivele şi strategiile echipei sale;
Să creeze o structură organizatorică prin care să-şi poată
îndeplini obiectivele propuse;
Să recruteze şi să selecţioneze resursa umană capabilă să facă
faţă sarcinilor stabilite în cadrul structurii organizaţiei;
Să instruiască personalul pentru a dobândi cunoştinţele şi
aptitudinile necesare în îndeplinirea sarcinilor;
Să ofere angajaţilor o motivaţie care să-i determine să
acţioneze la întregul lor potenţial;
Să evalueze şi să dirijeze personalul pentru a asigura
îndeplinirea obiectivelor.
1.4. Relaţia cu clientul - cheia succesului în vânzări
7
Vânzarea implică un proces de construire a unor relaţii de încredere cu
partenerii.
Există câteva sugestii de care trebuie să se ţină cont pentru construirea
unor relaţii de încredere cu clienţii:
Construirea unor relaţii mai bune prin autoperfecţionare.
Construirea unui parteneriat.
Construirea încrederii.
Alte modalităţi de a demonstra respectul pe care îl poartă
clientului şi de a-i câştiga încrederea sunt:
ascultarea;
returnarea promptă a convorbirilor telefonice;
rezolvarea plângerilor cu solicitudine;
expedierea de mesaje de mulţumire;
oferirea de sprijin clientului;
creativitatea.
Construirea de relaţii prin adăugare de valoare.
1.5. Transformarea satisfacţiei consumatorilor în loialitate
Stabilirea unor relaţii de durată cu clienţii constituie, de multe ori, un
lucru dificil de realizat, datorită unor experienţe neplăcute ale clienţilor, fapt ce îi
determină să se orienteze spre un alt competitor.
1. Fiţi la dispoziţia clienţilor dumneavoastră.
2. Puneţi întrebări.
3. Fiţi onest şi sincer.
4. Rezolvaţi problemele.
5. Învăţaţi de la client.
6. Învăţaţi de la competiţie.
7. Focalizarea pe construirea loialităţii.
8. Respectaţi promisiunile făcute.
9. Nu "pasaţi" clienţii.
10. Mulţumiţi-le clienţilor pentru afacerile încheiate cu ei.
8
Capitolul nr. 2 Organizarea activităţii forţei de vânzare
2.1. Criterii de organizare a forţei de vânzare
În organizarea forţei de vânzare pot fi utilizate mai multe criterii, printre
cele mai uzuale numărându-se criteriul geografic, al produselor, al clienţilor şi cel
al funcţiilor îndeplinite. O imagine comparativă a acestor criterii este prezentată în
tabelul următor:
Principalele criterii de organizare a forţei de vânzare
Criteriul Descriere Avantaje DezavantajeGeografic Un vânzător vizitează,
în cadrul sectorului său, toţi clienţii şi toţi prospecţii, pentru toate produsele.
Fiecare vânzător este responsabil de sectorul său; Cheltuielile de transport sunt limitate.
Dificultatea de a delimita sectoare cu potenţial echivalent.
Produse Un vânzător vizitează, în cadrul Sectorului său, toţi clienţii şi prospecţii, pentru o singură gamă de produse.
Vânzătorspecializat pe osingură gamă deproduse(cunoştinţetehniceprofunde).
O forţă de vânzarepentru fiecare gamăde produse;Mai mulţi vânzătoripentru acelaşiclient;Mai mulţi vânzătoripentru acelaşisector.
Clienţi Un vânzător vizitează, în cadrul sectorului său, un singur tip de clienţi pentru toate produsele.
Vânzător specializat pe o clientelă precisă (cunoaştere excelentă a acestei clientele).
0 forţă de vânzare pentru fiecare tip de clienţi;Mai mulţi vânzători pentru acelaşi sector.
Funcţii Fiecare vânzător îndeplineşte o anumită sarcină (negociere, preluare comenzi, merchandising, servicii post-vânzare etc.)
Personal specializat în activitatea respectivă.
Cheltuieli mari. generate de deplasările lungi şi vizitele repetate; Clienţii preferă să stea de vorbă cu o singură persoană.
Criteriul ideal este acela care permite obţinerea unor sectoare
9
echivalente în privinţa volumului de muncă prestată şi a potenţialului de evoluţie,
sectoare adaptate produselor vândute şi clientelei vizate. În plus, sectoarele astfel
conturate trebuie să permită fixarea cu uşurinţă a obiectivelor şi implementarea
unui control eficient al activităţii agenţilor comerciali.
Poate fi avută în vedere şi o combinare a criteriilor menţionate în
organizarea forţei de vânzare. Astfel, este posibilă folosirea, într-o primă fază a
criteriului geografic, ceea ce conduce la identificare unor zone conduse de un
director regional de vânzări, iar, într-o a doua fază, în cadrul acestor zone, agenţii
comerciali pot fi organizaţi pe criteriul produselor sau al clienţilor.
Procesul de organizare operaţională a activităţii din zonele (teritoriile)
de vânzare presupune rezolvarea următoarelor probleme:
1. determinarea numărului de zone (şi, implicit, a numărului de agenţi
comerciali necesar);
2. determinarea conturului acestor zone;
3. repartizarea sarcinilor pe fiecare agent comercial;
4. stabilirea calendarului şi itinerariilor vizitelor efectuate de agenţii
comerciali.
2.2. Determinarea numarului de zone (necesarului de agenţi
comerciali)
Zona (teritoriul) de vânzări este reprezentată de un grup de clienţi
actuali sau potenţiali ai întreprinderii, care sunt atribuiţi unui agent comercial
pentru o perioadă de timp. Cel mai adesea, aceste teritorii sunt specificate din
punct de vedere al limitelor geografice.
Prima şi una dintre cele mai importante probleme care trebuie rezolvate
este cea a determinării numărului de zone şi a dimensiunilor forţei de vânzare.
Pentru aceasta, în practică pot fi utilizate mai multe metode.
Astfel pentru o forţă de vânzări deja existentă, necesarul de personal este
dat de plecările înregistrate şi de nevoile de dezvoltare.
În cazul unei forţe de vânzare nou înfiinţate, cea mai simplă metodă de
determinare a dimensiunilor acesteia se bazează pe estimarea productivităţii
vânzătorilor.
O a doua posibilitate, ceva mai sofisticată, este analiza sarcinilor de
muncă. O primă variantă a acestei metode împarte clienţii potenţiali în mai multe
10
categorii şi comensurează efortul necesar pentru satisfacerea fiecărei categorii.
Etapele care trebuie parcurse sunt:
a. clienţii potenţiali sunt segmentaţi în funcţie de diferite criterii;
b. se estimează numărul anual de vizite necesare pentru fiecare client
potenţial din fiecare segment;
c. se defineşte numărul de vizite pe care un agent comercial trebuie să
le efectueze la fiecare client;
d. se determină numărul necesar de agenţi comerciali.
Pentru determinarea numărului necesar de agenţi comerciali se
utilizează formula:
unde
N = dimensiunea forţei de vânzare (numărul de agenţi comerciali);
Fi = numărul de vizite necesar pentru un client dintr-un anumit
segment;
Pi = numărul de clienţi potenţiali dintr-un segment;
Ci = numărul de vizite pe care un agent comercial le poate face
clienţilor dintr-un segment.
De exemplu, o întreprindere care produce şi comercializează
calculatoare îşi poate împărţi clienţii potenţiali în patru categorii: mari firme
industriale, firme mici, organizaţii publice şi distribuitori. Elementele necesare
pentru determinarea numărului de agenţi comerciali sunt prezentate în tabelul
următor:
Categorii de clienţi
Număr anual
de vizite pe
client
Număr de
clienţi
potenţiali
Număr anual de
vizite posibile
pe vânzător
mari firme industriale 18 40 800
distribuitori 12 210 700
organizaţii publice 8 60 600
firme mici 8 200 1000
11
ceea ce înseamnă că respectiva întreprindere are nevoie de o forţă de vânzare
alcătuită din 7 membri.
O a doua variantă a metodei merge mai în profunzime, ţinând cont nu
doar de numărul de vizite necesare, ci şi de alte activităţi pe care agentul
comercial trebuie să le îndeplinească. Etapele parcurse în acest caz sunt
următoarele:
a. Stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent comercial.
De exemplu:
7 ore/zi x 4,5 zile/săptămână x 48 săptămâni/an = 1512
ore/an/vânzător
b. Repartizarea numărului de ore pe sarcini ale agentului comercial De exemplu:
- activităţi de vânzare (vizite la clienţi) 45% = 680 ore/an
- deplasări (la clienţi) 30% = 454 ore/an
- alte activităţi (nelegate de vânzare) 25% = 378 ore/an
c. Segmentarea clienţilor după volumul de muncă necesar De exemplu:
- clienţi mari 225 unităţi
- clienţi mijlocii 670 unităţi
- clienţi mici 1200 unităţi
d. Specificarea duratei şi frecvenţei vizitelor pentru un client din fiecare
categorie (ambii indicatori sunt direct proporţionali cu importanţa clientului)
De exemplu:
- clienţi mari 28 vizite/an x 50 minute/vizită = 23 ore/an
- clienţi mijlocii 14 vizite/an x 30 minute/vizită = 7 ore/an
- clienţi mici 6 vizite/an x 20 minute/vizită = 2 ore/an
e. Calculul timpului de muncă necesar satisfacerii tuturor clienţilor.
De exemplu:
- clienţi mari 225 clienţi x 23 ore/client = 5175 ore/an
- clienţi mijlocii 670 clienţi x 7 ore/client = 4690 ore/an
- clienţi mici 1200 clienţi x 2 ore/client = 2400 ore/an
Total ore: =12.265 ore/an
f. Calculul numărului de agenţi comerciali necesari.
12
De exemplu:
12.265:680= 18,04
adică, 18 agenţi comerciali trebuie să constituie forţa de vânzare a acelei
întreprinderi.
2.3. Stabilirea zonei teritoriale repartizate forţei de vânzare
Factorii care trebuie luaţi în considerare în stabilirea teritoriului unui
agent comercial sunt:
1. Natura sarcinilor
2. Natura produsului.
3. Canalele de distribuţie utilizate.
4. Nivelul de penetrare a pieţei.
5. Intensitatea acoperirii pieţei.
6. Intensitatea concurenţei.
7. Capacitatea vânzătorului.
8. Vânzările potenţiale.
9. Factorii etnici.
În cazul în care teritoriile atribuite agenţilor comerciali nu sunt corect
delimitate, consecinţele negative pentru întreprindere sunt numeroase şi
importante.
Tabelul nr. 2.2.
Consecinţele unei delimitări defectuoase a sectoarelor atribuite forţei de
vânzare
Cauză Consecinţe SimptomPrezenţă Tendinţa vânzătorilor de apreponderentă a „selecta” clienţii, favorizându-iconcurenţilor; pe cei ,,interesanţi”;
Sector prea Risc de descurajare a Tendinţa vânzătorilor de a-şimare vânzătorilor; concentra acţiunile din punct
Cheltuieli de de vedere geografic;deplasare prea mari. Perioade de timp prea lungi între vizite;
Sector prea Lipsa de motivaţie a Vizite prea numeroase lamic vânzătorului. acelaşi client.
Ambianţă neplăcută Invidie şi discuţii întreSectoare în cadrul echipei de vânzători;inegale vânzători. Contestarea obiectivelor
stabilite.
13
2.4. Repartizarea sarcinilor de muncă pe agenţi comerciali
Principala sarcină de muncă a unui agent comercial este reprezentată de
efectuarea vizitelor la clienţi şi prospecţi.
Aceste vizite, în funcţie de obiectivul urmărit, se împart în mai multe
categorii. O posibilitate de clasificare a vizitelor la clienţi este oferită de aplicarea
„modelului PEDROS”:
P = prospectare (abordarea clienţilor potenţiali);
E = evidenţierea problemelor clientului;
D = înmânarea devizului privind produsele şi serviciile ce corespund
nevoilor clientului;
R = relansare (după un timp de gândire solicitat de client);
O = obţinerea unei comenzi;
S = servicii post-vânzare şi urmărirea comportării produsului în utilizare
sau consum.
Pentru determinarea numărului de vizite afectate fiecărui tip de clienţi,
întreprinderile utilizează, adesea, metoda coeficienţilor, care constă în a împărţi
clienţii în mai multe categorii, în funcţie de importanţa acestora, în a stabili
elementele de care se va ţine cont în fixarea numărului de vizite necesare şi
ponderea fiecărui element în decizia finală, în a acorda note de la 1 la 10 fiecărei
categorii de clienţi în privinţa fiecărui element şi, în fine, în a calcula suma
ponderată a notelor pentru fiecare categorie de clienţi.
Elementele de care se ţine cont în stabilirea numărului de vizite pot fi
următoarele:
Cifra de afaceri actuală;
Potenţialul pieţei;
Amplasarea geografică;
Dorinţa clientului;
Dinamismul clientului.
Pentru a ilustra modul de aplicare a acestei metode, este prezentat
următorul exemplu:
14
Categoria de clienţi
Cifrade
afaceriactuală
Potenţialul pieţei
Amplasarea geografică
Dorinţa clientului
Dinamismul clientului
Sumă ponderată
Ponderea criteriului
0,30 0,30 0,15 0,15 0,10 1,00
Categ. A 2 1 3 8 2 2.75Categ. B 4 3 7 7 5 4.70Categ. C 7 9 1 6 5 6,35Categ. D 10 8 9 5 7 8,20
Suma obţinută de fiecare categorie de clienţi este calculată astfel:
Categ. A = 2 x 0,3 + 1 x 0,3 + 3 x 0,15 + 8 x 0,15 + 2 x 0,10 = 2,75.
Categ. B = 4 x 0,3 + 3 x 0,3 + 7 x 0,15 + 7 x 0,15 + 5 x 0,10 - 4,70.
Categ. C = 7 x 0,3 + 9x0,3+ 1 x 0.15 + 6 x 0,15 + 5 x 0,10 = 6.35.
Categ. D = 10 x 0,3 + 8 x 0.3 + 9 x 0.15 + 5 x 0,15 + 7 x 0.10 = 8,20.
Rezultatele obţinute sunt interpretate după operaţiunea de normalizare a
acestora. Astfel, totalul sumelor ponderate este 22,00, iar numărul de vizite alocat
fiecărui client este proporţional cu ponderea categoriei din care face parte în total.
La un client din categoria A, de exemplu, se vor efectua de trei ori mai
puţine vizite decât la un client din categoria D, după cum rezultă din calculele
următoare:
Ponderea vizitelor la clienţii din categoria A = 2,75 : 22 = 0,125 = 12,5%
Ponderea vizitelor la clienţii din categoria B = 4,70 : 22 = 0,214 = 21.4%
Ponderea vizitelor la clienţii din categoria C = 6,35 : 22 = 0,289 = 28,9 %
Ponderea vizitelor la clienţii din categoria D = 8.20 : 22 = 0,372 = 37,2 % ^
În aceeaşi unitate de timp, de exemplu, un an, un client din categoria A
va fi vizitat o singură dată, un client din categoria B de două ori, unul din
categoria C de trei ori, iar un client din categoria D de patru ori.
O metodă mai sofisticată utilizează pentru determinarea numărului de
vizite nu normalizarea sumelor ponderate, ci următoarea formulă de calcul:
NV=NVmin+
15
unde semnificaţia notaţiilor este următoarea:
NV = numărul de vizite;
NVmin= numărul minim de vizite;
NVmax = numărul maxim de vizite;
S = scorul (nota) obţinut de categoria respectivă de clienţi;
Smin = scorul (nota) minim;
Smax = scorul (nota) maxim (în cazul prezentat, 10).
În exemplul de mai sus, considerând nota minimă 2 (clienţii sau
categoriile de clienţi care obţin o notă mai mică nu sunt vizitaţi de către agentul
comercial) şi stabilind numărul minim de vizite anuale la 1 şi numărul maxim la
6, numărul de vizite pe fiecare categorie de clienţi este următorul:
NVcateg. A=1+
NVcateg. B=1+
NVcateg. C=1+
NVcateg. D=1+
Conform acestei metode, anual, un client din categoria A va fi vizitat o
singură dată, un client din categoria B de trei ori, unul din categoria C de patru
ori, iar un client din categoria D de cinci ori.
2.5. Stabilirea calendarului şi itinerariilor vizitelor efectuate de forţa de
vânzare
Dat fiind gradul ridicat de independenţă de care se bucură agentul
comercial în stabilirea modului în care îşi va duce la bun sfârşit sarcinile
încredinţate, este necesar ca acesta să aibă cunoştinţe, fie şi sumare, de planificare
a muncii, care să îi permită optimizarea raportului rezultat / efort.
O metodă de stabilire a planului general de acţiune, la nivelul sectorului
16
de vânzări, pleacă de la ideea că planul general trebuie să fie o însumare a unor
sub-planuri specifice, pe categorii de persoane care necesită vizite.
Un element important este aplicarea regulii 80/20 (80% din comenzi
sunt primite de la 20% dintre clienţi) pentru a face distincţia între nivelurile de
importanţă ce trebuie acordată fiecăruia.
În privinţa organizării activităţii zilnice a agenţilor comerciali, o mare
importanţă o are determinarea corectă a itinerariilor deplasărilor, dată fiind
ponderea cheltuielilor de deplasare în totalul cheltuielilor şi influenţa acestora
asupra rentabilităţii.
Factorii de care se ţine cont în stabilirea rutei ce va fi parcursă sunt, în
principal, următorii:
localizarea clienţilor actuali şi potenţiali;
timpul de deplasare între clienţi;
frecvenţa şi durata medie a vizitelor,
amplasarea punctului de plecare în deplasare (locuinţa agentului
comercial, sediul întreprinderii);
durata totală a deplasării (o zi, o săptămână etc).
Teoria recomandă mai multe modalităţi de delimitare a itinerariilor
deplasărilor zilnice:
a. Deplasarea „în treflă" („trifoi cu patru foi"). Această modalitate de
stabilire a deplasărilor presupune vizitarea zilnică a clienţilor aflaţi pe una din
„petalele" treflei. Agentul comercial începe, în fiecare dimineaţă, vizitele din
centrul treflei (locuinţa sa, sediul întreprinderii), iar seara se întoarce în acest
punct.
Se obţin, astfel, economii în privinţa cheltuielilor de cazare, iar agentul
are o mare libertate în a-şi organiza vizitele în interiorul „petalei”.
17
X localizarea unui client
Figura nr. 2.2. Deplasarea „în treflă"
b. Deplasarea „în floare de margaretă". Se utilizează în situaţia în care
teritoriul ce trebuie acoperit de către un agent comercial este mai mare şi
presupune planificarea deplasărilor pe o perioadă ceva mai mare, de regulă, de
două săptămâni.
Figura nr. 2.3. Deplasarea „în floare de margaretă"
c. Deplasarea în zig-zag. Agentul comercial vizitează succesiv clienţii
situaţi de o parte şi de cealaltă a axei de deplasare, începând cu cel mai apropiat şi
terminând cu cel mai îndepărtat. La întoarcere, el se deplasează în linie dreaptă,
direct la punctul de plecare. Această formulă de deplasare prezintă avantajul că
poate fi aplicată atât la nivelul unei zile (cel mai adesea), cât şi la nivelul mai
18
multor zile sau chiar al unei săptămâni.
Figura nr. 2.4. Deplasarea în zig-zag
d. Deplasarea pe zone de concentrare a clienţilor. Agentul comercial se
deplasează direct în zona de concentrare a clienţilor şi îi vizitează pe rând,
asigurând o acoperire maximală a zonei. Durata deplasării poate fi de câteva zile.
iar întoarcerea se face direct la locul de plecare.
Figura nr. 2.5. Deplasarea pe zone de concentrare a clienţilor
Buna organizare a activităţii agenţilor comerciali presupune şi sprijinirea
acestora în diferite forme:
autoturism de serviciu ;
material de susţinere a vânzării ;
laptop;
baze de date.
19
Capitolul nr.3 Forţa de vânzare – componentă esenţială a marketingului modern
3.1. Denumiri atribuite personalului de vânzări
În practica românească, denumirile cel mai des întâlnite sunt cele de
agent comercial sau agent de vânzări.
Multitudinea denumirilor atribuite personalului de vânzări derivă din
numeroasele funcţii şi atribuţii pe care le îndeplineşte acesta. Astfel, se apreciază
că sarcinile principale ale membrilor forţei de vânzare pot să acopere următoarele
activităţi:
vânzători a căror activitate se limitează la simpla preluare şi înregistrarea
unor comenzi din partea clienţilor;
reprezentanţi comerciali;
tehnicieni comerciali;
inspectori de vânzări;
negociatori sau ingineri de afaceri;
inspectori sau delegaţi medicali.
3.2. Tipuri de vânzare
Pentru a determina tipul optim de agenţi comerciali de care are nevoie o
întreprindere, se poate pleca de la constatarea tipului de vânzare pe care îl
realizează aceasta. În practică, se întâlnesc următoarele tipuri de vânzare:
Vânzarea internă.
Vânzarea directă.
Promovarea vânzărilor.
Vânzarea comercială.
Vânzarea de dezvoltare
Vânzarea tehnică.
Vânzarea industrială.
Vânzarea de consultanţă.
Vânzarea la nivel înalt.
Principalele calităţi pe care trebuie să le aibă agentul comercial, în cazul fiecărui
20
tip de vânzare menţionat mai sus, sunt următoarele:
Tabelul nr. 3.1.
Tipuri de vânzare şi caracteristicile necesare vânzătorului
Tipul de vânzare Caracteristici principaleVânzare internă buna cunoaştere a produsului
Vânzare directă lipsa de timiditate, sociabilitate, moral ridicat
Promovarea vânzărilor dinamic, agreabil, comunicativVânzare comercială cunoştinţe de marketing şi comerţVânzare de dezvoltare perseverenţă, autodisciplină, moral ridicatVânzare tehnică cunoaşterea produsului, simţ practic
Vânzare industrialăcunoaşterea gamei de produse, capacitatea de a stabili relaţii durabile
Vânzare de consultantă competenţă în domeniu
Vânzare la nivel înalt diplomaţie, simţ al afacerilor, abilitate în negociere
În afara acestor tipuri de vânzare, prezentate mai sus, în literatura de
specialitate sunt adesea întâlnite şi alte denumiri referitoare la tipurile de comerţ
ce pot fi practicate de către un agent comercial.
Tipurile predominante ale comerţului sunt:
Comerţul specializat.
Comerţul prin serviciu.
Comerţul industrial.
Comerţul cu amănuntul.
Comerţul en-gros.
Comerţul abstract.
Comerţul electronic.
Tabelul nr. 3.2.
Comparaţie între etapele vânzării clasice şi vânzării prin Internet
Etapa Vânzarea clasică Vânzarea prin Internet
1. Prospectarea
Obţinerea numelor clienţilor potenţiali din baza de date proprie, referinţe de la foşti clienţi, târguri sau prin telefon.
Sunt folosite toate metodele tradiţionale prezentate în coloana din stânga, cu excepţia telefoanelor, utilizându-se, în schimb, motoare de căutare, participarea le discuţii list-serv şi acces la alte site-uri.
21
2. Abordarea preliminară
Culegerea informaţiilor despre client şi firma lui, înainte de a-i face o vizită.
Culegerea informaţilor on line, studierea site-urilor, accesarea pentru selecţie.
3. Abordarea propriu-zisă
Dezvoltarea unei relaţii cu clientul.
Dezvoltarea unei pagini deschise efectiv.
4. Identificarea nevoilor
Sondarea, tatonarea cuîntrebări deschise, pentru a identifica nevoile şi dorinţele clienţilor.
Crearea unor canale de navigare, care permit o abordare individualizată prin pagina de web.
5. Prezentarea ofertei
Discutarea avantajelor cheie ale ofertei şi a punctelor de vânzare, modificări dese, pentru a satisface necesităţile identificate anterior.
Utilizarea graficelor şi a designului paginii web, pentru a permite clientului să exploreze cu uşurinţă gama de produse şi atributele acestora.
6. Tratarea şisoluţionareaobiecţiilor
Ascultarea obiecţiilor clientului şi răspunsul la acestea.
Asigurarea că toate obiecţiile potenţiale ce pot fi prevăzute au fost înţelese.
7. Realizarea angajamentului
Realizarea vânzării şi închiderea operaţiunii prin completarea formularelor aferente (contract).
Facilitarea deciziei clientului, inclusiv prin cartele de cumpărare, pentru preluarea ordinelor de cumpărare on line.
8. Activităţi post-vânzare
Efectuarea oricăror acţiuni post-vânzare convenite şi menţinerea legăturilor cu clientul, pentru a monitoriza şi a menţine relaţiile, în mod tradiţional, prin telefon sau poştă.
Aceleaşi acţiuni, dar multmai frecvente, utilizând e-mailul personal şi ofertele ulterioare personalizate.
3.3. Calităţi solicitate forţei de vânzare
În baza caracteristicilor sale de personalitate, dar şi ca urmare a
experienţei acumulate în comercializarea unui produs pe o anumită piaţă, agentul
comercial va adopta un anumit stil, care să îi faciliteze contactul cu clienţii. Se
apreciază că, în relaţia lor cu cumpărătorii, agenţii comerciali pot miza pe unul din
următoarele elemente pentru a fi acceptaţi de către aceştia şi pentru a-i putea
influenţa în sensul dorit:
imagine de expert ;
imagine de referen ;
dorinţa de recompensă.
Studii efectuate în rândul managerilor demonstrează că aptitudinile cele
mai importante ale membrilor forţei de vânzare sunt, în ordine, următoarele:
22
1. entuziasmul;
2. buna organizare;
3. ambiţia;
4. puterea de convingere;
5. experienţa generală în vânzări.
3.4. Tipologia forţei de vânzare
Identificarea diferitelor tipuri de vânzători constituie o preocupare mai
veche a specialiştilor în managementul vânzărilor.
Astfel,un studiu american identifica cinci tipuri de vânzători, în funcţie
de stilul acestora, prezentate în figura următoare.
3.5. Tipologia cumpărătorilor
Aşa cum există tipologii ale vânzătorilor, pot fi prezentate şi tipologii ale cumpărătorilor, care încearcă să descrie fiecare detaliu al personalităţii acestora.
Pot fi surprinse următoarele tipuri de cumpărători: afaceristul. Este persoana care va fi întotdeauna condusă de ideea de a
realiza o afacere şi, implicit, discuţia ajunge la preţ. precautul. Este persoana care pune înainte de toate logica; studiază fiecare
decizie şi evaluează toate aspectele implicate în tranzacţie. vorbăreţul. Este persoana care încearcă să atragă atenţia asupra lui, vorbind
23
mult şi încercând să te convingă că el are dreptate. ezitantul. Este persoana care nu poate lua o decizie într-un timp scurt,
având nevoie de o serie de argumente care să vină în favoarea luării deciziei.
nerăbdătorul. Este persoana care doreşte "fapte şi nu vorbe"şi în cel mai scurt timp posibil.
impulsivul. Este dominat de instincte, ia decizii rapid tară să gândească prea mult.
încrezutul. Întotdeauna el "ştie cel mai bine", putând deveni exagerat de egocentric.
întârziatul. Nu poate lua o decizie pe moment, va încerca să o amâne până mai târziu.
tăcutul. Poate cea mai dificilă persoană. Nu va oferi niciodată informaţii despre sine.
încăpăţânatul. Este persoana care va încerca să rămână credincios ideilor sale, orice argument i s-ar prezenta.
pesimistul. Este cel care consideră că afacerea nu va avea sorţi de izbândă, punând răul în faţă. Are nevoi de dovezi clare pentru a se putea decide.
optimistul. Este cel care crede anticipat în calitatea produsului oferit sau în succesul afacerii.
cameleonul. Este persoana care îşi schimbă rapid comportamentul, trecând de la o stare psihică la alta.
3.6. Cariera forţei de vânzare
Gestiunea carierei în domeniul forţei de vânzare şi pilotajul în evoluţia acesteia trebuie avute în vedere atât de agenţii comerciali, cât şi de manageri. Încă de la angajarea într-o întreprindere, agentul comercial trebuie să cunoască posibilităţile de a avansa în ierarhia întreprinderii, precum şi, pe cât posibil, condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru a putea spera la avansări.
Posibilităţile de trecere de la activitatea de marketing la cea de vânzări, şi, mai ales, invers, sunt destul de numeroase şi. adesea, întâlnite în practică.
În funcţie de aptitudinile dovedite, dar şi de posibilitatea apariţiei unei uzuri şi plafonări în cadrul aceleiaşi activităţi, precum şi, în mod evident, de necesităţile şi posibilităţile întreprinderii, şansele de reorientare a carierei. în aceeaşi întreprindere, sunt destul de mari.
O paralelă interesantă se poate face între ciclul de viaţă a produsului, atât de cunoscut în teoria marketingului, şi ciclul carierei unui vânzător.
Acest instrument poate fi folosit în urmărirea carierei agenţilor comerciali, sprijinind atât conducerea forţei de vânzare, cât şi pe agentul comercial însuşi, în luarea deciziilor corespunzătoare momentului respectiv.
Cele patru faze ale carierei unui agent comercial se caracterizează prin următoarele elemente1
Etapa I. Pregătirea. în această fază se găsesc agenţii comerciali debutanţi, care nu au suficienţe cunoştinţe nici despre întreprinderea care i-a angajat, nici despre produsele pe care urmează să le comercializeze, nici despre clienţii cărora ii se adresează, după cum nu au nici o experienţă în domeniul vânzării. Toate acestea trebuie surmontate printr-o pregătire adecvată.
1
24
Etapa a II-a. Dezvoltarea. Este faza în care agenţii comerciali îşi sporesc productivitatea (în termenii cifrei de afaceri, ai profitului, ai dezvoltării relaţiilor cu clienţii potenţiali etc), dar continuă să întâmpine dificultăţi în privinţa organizării optime a activităţilor lor cotidiene. Etapa a III-a. Maturitatea. Productivitatea agentului comercial atinge un plafon maximal în această fază. Sistemul de relaţii este deja format, vânzătorul a căpătat o experienţă corespunzătoare, !a care face apel ori de câte ori este nevoie, iar activitatea sa tinde să devină rutinieră. Etapa a IV-a. Declinul. Este faza în care productivitatea vânzătorului scade. Cauza poate fi o scădere a moralului, pierderea interesului pentru munca sa. acordarea unui interes superior altor activităţi etc.
Ca şi în cazul ciclului de viaţă a produsului, cele patru etape ale ciclului carierei unui vânzător pot fi parcurse mai repede sau mai încet, în funcţie de aptitudinile vânzătorului, dar şi de influenţa unor factori externi. Pentru unii agenţi comerciali, pasionaţi de activitatea pe care o desfăşoară şi motivaţi corespunzător, faza de maturitate poate dura 20-30 de ani, după cum, pentru un agent comercial debutant, lipsit de un sprijin corespunzător şi neavând aptitudini psihice şi comportamentale adecvate, declinul poate interveni în 6 luni de la angajare.
Desigur, ciclul carierei agentului comercial într-o întreprindere poate fi întrerupt înainte de parcurgerea tuturor fazelor, atât datorită agentului comercial (el poate să părăsească întreprinderea în plină etapă de maturitate, fie datorită unor neînţelegeri cu superiorii, fie în speranţa că va găsi condiţii mai bune în altă parte), cât şi datorită întreprinderii (aflată într-un proces de reorganizare sau trecând printr-o perioadă mai dificilă). în acelaşi timp, un agent comercial aflat în fază de declin sau în pragul acesteia, poate să încerce o „repoziţionare", prin schimbarea produsului comercializat sau a domeniului de activitate, în interiorul întreprinderii sau în afara acesteia.
25
Capitolul nr. 4 Recrutarea şi selecţia forţei de vânzare
4.1. Surse de recrutare a forţei de vânzare
Recrutarea şi selectarea agenţilor comerciali reprezintă procesul prin care responsabilul sau directorul de vânzări identifică. testează şi angajează candidaţii optimi pentru ocuparea anumitor posturi din cadrul compartimentului pe care îl conduce, în concordanţă cu un set de caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească agentul comercial, legate de sarcinile specifice de care va trebui să se achite1
In ciuda a ceea ce s-ar putea crede, meseria de vânzător nu este o meserie uşoară. Studii efectuate în ţările Europei Occidentale au relevat o rată anuală a renunţărilor (turnover) de 20-30%, ajungând până la 50% în cadrul întreprinderilor de vânzare la domiciliu.
Principalele surse de provenienţă a candidaţilor sunt următoarele: instituţii de învăţământ (mediu, superior, specializat), agenţii de ocupare a forţei de muncă, alte departamente ale propriei întreprinderi, personalul de vânzări din alte întreprinderi, persoane recomandate de membrii forţei de vânzare, persoane care răspund la anunţuri, candidaturi spontane.
In funcţie de experienţa pe care o deţin şi de gradul de apropiere faţă de domeniul de activitate vizat, candidaţii pentru ocuparea unui post de agent comercial se împart în mai multe categorii:
Tabelul nr. 4.1. Tipuri de candidaţi şi experienţa
Categoria de candidaţi Experienţă
A. Candidaţi care nu au mai fost pe piaţa muncii(absolvenţi ai instituţiilor de învăţământ)
Nici una
B. Candidaţi angajaţi actualmente în alte firme, înposturi nelegate de vânzare
Nici una
C. Candidaţi angajaţi actualmente în firma respectivă,în posturi nelegate de vânzare
Nici una
D. Candidaţi angajaţi actualmente în alte organizaţiineconcurente, în posturi de vânzare
Nici una
E. Candidaţi angajaţi actualmente în firme concurente,în posturi de vânzare
Nici una
Tabelul de mai sus prezintă importanţă în momentul în care o firmă doreşte să facă angajări pentru forţa sa de vânzare şi se pune problema numărului optim de candidaturi ce trebuie generate. Teoretic, acest număr optim trebuie determinat pe baza unui compromis între cheltuielile de recrutare şi probabilitatea de a recruta candidaţi dotaţi cu un anumit nivel de calificare şi experienţă, ceea ce se presupune despre candidaţii din categoriile E, D şi C din tabel. In practică, cel mai adesea, nu se face o diferenţă netă între diferitele cateeorii de candidaţi, fie şi numai datorită faptului că numărul candidaţilor din categoriile superioare este
1
26
limitat, iar pretenţiile acestora pot fi exagerate.De regulă, în momentul recrutării unui agent comercial pot fi analizate şi
o serie de calităţi pe care acesta le deţine şi care îl fac compatibil cu postul avut în vedere. Astfel, un manager de vânzări poate căuta, la recrutarea unui agent comercial, următoarele calităţi:
iscusinţă, incluzând experienţa în vânzare; abilitatea de a se exprima clar şi convingător; putere de convingere a clienţilor; autoîncredere, optimism; echilibru mental, stabilitate emoţională; maturitate; înfăţişare agreabilă; simţul umorului; sănătate fizică; o viaţă casnică fericită; dorinţa de afirmare, de putere, de reuşită; empatia (aptitudinea de a percepe gândurile şi sentimentele interlocutorului); simţul relaţiilor umane; capacitatea de a asculta, de a analiza şi sintetiza spusele interlocutorului; tenacitate; dorinţa de a câştiga bani.
În practică, sursele de recrutare a forţei de vânzare pe care trebuie să le ia în considerare o întreprindere sunt:
personalul propriu al companiei, unii angajaţi din producţie sau din structura funcţională putând fi promovaţi în cadrul forţei de vânzare.
alte organizaţii (concurenţi, clienţi, alţii) . instituţii de învăţământ (licee, universităţi, institute de calificare). anunţurile de mică şi mare publicitate în mass media. candidaturile spontane. agenţii de recrutare. oficiile de plasare a forţei de muncă. agenţii specializate în asigurarea personalului de înlocuire sau a
lucrătorilor cu timp parţial
4.2. Procesul de angajare a forţei de vânzareAngajarea personalului de vânzare este un proces complex, care necesită
parcurgerea mai multor etape.Necesitatea recrutării apare atât la începutul activităţii firmei, cât şi în momentele de extindere a activităţii sau, adesea, ca urmare a plecării unora dintre membrii forţei de vânzare. Aceste plecări pot avea mai multe explicaţii:
plecări voluntare (turnover clasic); concedieri; promovări în alte compartimente; plecări naturale (deces, îmbolnăvire, pensionare etc).
In general, activitatea agenţilor comerciali este una stresantă, iar numărul celor care nu rezistă este mare. Se constată că turnoverul este mai mare la agenţii comerciali tineri decât la cei vârstnici (peste 45 de ani); de asemenea, turnoverul este mai mare la personalul având o vechime mai mică de un an sau
27
mai mare de trei ani, la persoanele cu studii superioare decât la persoanele fără studii superioare, în domeniul vânzării bunurilor de larg consum decât în marketingul industrial.1
4.3. Modalităţi de recrutare şi selecţie a forţei de vânzareProcesul de recrutare presupune luarea în considerare a următoarelor
probleme: coordonarea planurilor de recrutare cu planurile strategice de
marketing şi de vânzare; identificarea surselor trecute de recrutare; menţinerea relaţiilor cu aceste surse;s electarea surselor actuale de recrutare; atenţie specială acordată recrutării unor agenţi comerciali cu
caracteristici speciale (tineri absolvenţi sau persoane domiciliate în zonele defavorizate - pentru a beneficia de facilităţi fiscale, membri ai unor minorităţi etnice - când se doreşte vânzarea către acestea etc);
evaluarea ulterioară a programului de recrutare.Fişa postului unui agent comercial trebuie să conţină cel puţin următoarele elemente :
1. Titulatura exactă a postului;2. Compartimentul întreprinderii în care se află postul;3. Natura produselor sau serviciilor care trebuie vândute;4. Tipurile de clienţi (inclusiv frecvenţa vizitelor şi poziţia persoanelor
ce vor fi întâlnite în cadrul firmelor);5. Sarcini şi responsabilităţi specifice (vânzare propriu-zisă, planificare,
culegere de informaţii, activităţi promoţionale, servicii acordate clienţilor, rapoarte etc);
6. Relaţii cu alte poziţii (compartimente) din cadrul firmei (relaţii ierarhice, funcţionale, de stat major, de cooperare, de control);
7. Cunoştinţe necesare şi aptitudini fizice (diplomele necesare, experienţă, cunoştinţe tehnice, training-uri, acceptarea călătoriilor etc);
8. Oportunităţi, restricţii şi presiuni ale mediului extern al întreprinderii (tendinţele pieţei, punctele tari şi punctele slabe aie concurenţei, maginea întreprinderii, resurse interne, furnizori etc).
În procesul de recrutare a agenţilor comerciali, cele mai utilizate proceduri de selecţie sunt următoarele:
analiza C. V.-urilor şi a scrisorilor de intenţie; participarea la interviuri; solicitarea de recomandări ; examinări fizice şi medicale; susţinerea unor teste .
Ofertele de angajare se publică, în cele mai multe cazuri, în presa scrisă, sub forma anunţurilor de mică sau mare publicitate. Aceste anunţuri pot fi „în clar" (cu precizarea numelui companiei care face oferta de angajare) sau „oarbe" (fără precizarea numelui companiei, situaţie în care se apelează, de regulă, la o firmă specializată în angajări).
O ofertă de angajare publicată în presă trebuie să conţină cel puţin următoarele elemente:
numele întreprinderii;
1
28
produsul ce va fi comercializat; zona geografică pe care o va acoperi; criteriile de angajare; componentele sistemului de remunerare şi alte avantaje acordate; persoana de contact din cadrul firmei şi modalitatea de contactare a
acesteia; data limită de depunere a candidaturii.
Odată semnat contractul de angajare, nu înseamnă că s-a încheiat -procesul de angajare. Pe de o parte, noii angajaţi trebuie sprijiniţi să se formeze ca agenţi comerciali de valoare, cu performanţe ridicate, iar, pe de altă parte, este necesară măsurarea succesului angajării (validarea procesului de angajare). In ceea ce priveşte validarea procesului de angajare, această ultimă etapă a procesului este necesară pentru a evidenţia factorii care conduc la succes, astfel încât aceştia să fie folosiţi cu ocazia viitoarelor procese de recrutare şi selecţie, pentru îmbunătăţirea modului de alegere a celor mai valoroşi candidaţi Pentru aceasta, la o anumită perioadă după angajare (un an, cel mai adesea) se face o analiză a performanţelor noilor angajaţi, determinându-se agenţii comerciali care au avut succes şi stabilindu-se trăsăturile comune ale acestora.
4.4. Limitarea plecărilor voluntare (turnover-ului)După cum se poate constata, procesul de recrutare, selecţie şi angajare a
forţei de vânzare este unul relativ lung, destul de anevoios şi, în orice caz, costisitor. De aceea, orice agent comercial care părăseşte întreprinderea reprezintă o pierdere importantă, dacă se iau în considerare numai sumele cheltuite pentru angajarea şi formarea sa.
Plecarea unui agent comercial constituie, de cele mai multe ori, o problemă pentru întreprindere, datorită eforturilor umane şi financiare .necesare pentru a parcurge un nou proces de recrutare, precum şi a cheltuielilor deja efectuate cu instruirea agentului comercial care părăseşte întreprinderea. Atunci când este vorba despre un agent comercial valoros, care se îndreaptă spre o întreprindere concurentă, problema este cu atât mai gravă.
Printre măsurile care pot contribui la limitarea acestuia, se pot menţiona următoarele:
o acordarea unei atenţii sporite cauzelor turnover-ului o luarea în considerare a costului total al turnover-ului .o adoptarea unui stil de management „porţi deschise".o sensibilitate la toate problemele de muncă, nu doar la cele legate de
remunerare. o organizarea sistematică de audituri.o stabilirea cu grijă a standardelor de recrutare.o reevaluarea periodică a strategiilor de formare a noilor angajaţi.
29
Capitolul nr. 5 Motivarea forţei de vânzare
6.1. Remunerarea forţei de vânzare
În privinţa mijloacelor de remunerare, acestea pot fi împărţite în mai
multe categorii, după cum este ilustrat în tabelul de mai jos.
Tabelul nr. 6.1.
Clasificarea componentelor remunerării forţei de vânzare
Componentenecondiţionate de
realizarea unui nivel
prestabilit alperformanţei
Componentecondiţionate de
realizarea unui nivelprestabilit alperformanţei
Componente fixe
- Salariul- Beneficii marginale- Alocaţii fixe pentru
deplasări
- Prime fixe (sumă fixă, depinzând de o performanţă - de exemplu, atingerea unei cote sau unui volum al vânzărilor)
Componenteproporţionale(sau funcţionale)
-Comisioane cu niveluri fixe sau progresive (funcţii continue)
-Alocaţii variabile pentru acoperirea cheltuielilor
- Prime variabile (direct proporţionale cu performanţa)
- Comisioane cu niveluri progresive sau regresive (funcţii discontinue)
- Plafoane impuse câştigurilor din comisioane
De regulă, sistemul de remunerare a forţei de vânzare cuprinde
următoarele elemente:
1. salariu fix
2. comision
3. bonusuri
4. prime
30
5. acoperirea cheltuielilor
În unele cazuri, dintre primele două elemente menţionate mai sus, se
utilizează doar salariul fix, în altele, doar comisionul, dar, în cele mai multe
situaţii, se preferă un sistem mixt, care le cuprinde pe amândouă.
Un astfel de sistem mixt prezintă o mai mare supleţe, în sensul unei mai bune
adaptări la obiectivele întreprinderii: când se urmăreşte creşterea cifrei de afaceri
sau a cotei de piaţă se va opta pentru un salariu fix mai mic şi un comision mai
mare, iar când se urmăresc obiective calitative (serviciile aduse clientelei, munca
în echipă etc.) ponderea salariului fix va fi mai mare şi comisionul mai mic.
De regulă, în activitatea unui agent comercial, la început ponderea salariului fix va
fi mai mare şi, pe măsură ce acesta capătă experienţă şi încredere, creşte ponderea
comisionului.
Salariul fix prezintă avantajul de a asigura agentului comercial un minim
de siguranţă financiară şi îi dă posibilitatea întreprinderii să îl solicite pe acesta şi
la îndeplinirea altor sarcini decât vânzarea. În acelaşi timp, vânzătorii sunt mai
legaţi de întreprindere, iar aceasta beneficiază şi de avantajul că, atunci când
vânzările cresc, costurile salariale rămân constante.
În schimb, inconvenientul principal este că un sistem bazat doar pe salariul fix
este foarte puţin motivant. în general, firmele au tendinţa de a utiliza comisionul
ca mijloc de remunerare, acceptând salariul fix numai atunci când nu au altă
posibilitate. Situaţiile în care o întreprindere plăteşte salariu fix agenţilor săi
comerciali sunt următoarele:
- când, prin natura produsului sau a pieţei, este foarte dificil de stabilit cui i
se datorează vânzarea;
- când rolul agentului comercial în cadrul actului de vânzare este neclar;
- când întreprinderea are o politică de vânzări orientată pe termen lung,
preocuparea faţă de profitul imediat fiind minimă;
- când la realizarea vânzării participă o echipă de vânzători, iar
comensurarea aportului fiecăruia este dificilă;
- când agentul comercial nu influenţează deloc, sau doar în foarte mică
măsură, vânzarea (în special, în acele situaţii în care cumpărătorul este
obligat să cumpere de la respectiva firmă vânzătoare, dintr-un motiv sau
altul);
- când, prin natura produsului, vânzările se realizează cu o frecvenţă foarte
31
redusă;
- când este dificil de realizat o previziune a vânzărilor;
- când vânzarea se realizează de către agenţi comerciali ultraspecializaţi,
care condiţionează încadrarea la firma vânzătoare de acordarea unui
salariu fix;
- pentru a-i încuraja pe agenţii comerciali să se instruiască sau să
îndeplinească alte sarcini decât vânzarea propriu-zisă.
Interesante sunt şi corelaţiile dintre ponderea salariului fix în totalul remuneraţiei
agenţilor comerciali şi diferiţi alţi factori legaţi de activitatea de marketing sau de
vânzări a întreprinderii.
Comisionul reprezintă, din perspectiva avantajelor şi a inconvenientelor
pentru întreprindere şi pentru agentul comercial, exact inversul salariului fix.
Principalele avantaje sunt legate de faptul că este lipsit de riscuri (firma plăteşte
doar dacă există vânzări şi numai în funcţie de acestea) şi simplu de calculat de
către întreprindere şi motivant pentru vânzător. în plus, întreprinderea are
avantajul de a-i îndepărta pe agenţii comerciali incompetenţi, iar vânzătorul se
bucură de o mai mare libertate în organizarea activităţii sale.
Pe de altă parte, dezavantajele nu sunt nici puţine şi nici neglijabile.
Astfel, pentru întreprindere, comisionul se poate dovedi mai costisitor decât
salariul fix, în condiţiile unei conjuncturi favorabile a pieţei şi în plus, această
formă de remunerare nu permite solicitarea agenţilor comerciali să îndeplinească
şi alte sarcini decât vânzarea imediată. De asemenea, această formă de remunerare
conduce la o loialitate mai mică faţă de firmă, crescând riscul ca vânzătorii să
plece la alte firme. Cât priveşte agentul comercial, comisionul îl privează de
siguranţa unui venit stabil, ceea ce conduce la sporirea stresului, iar comparaţiile
cu veniturile colegilor relevă adesea injustiţii, vânzarea nefiind, în multe cazuri,
rodul exclusiv al eforturilor agentului comercial.
În practică, se utilizează mai multe tipuri de comisioane:
1. Comisionul proporţional. Agentul comercial care a realizat vânzarea
primeşte, de exemplu, 2,5% din contravaloarea produselor vândute. Este
formula cea mai simplă şi cea mai utilizată de comision.
2. Comisionul decalat. Agentul comercial care a realizat vânzarea primeşte,
de exemplu, 4% din valoarea vânzărilor ce depăşesc 2000 de lei, dar nu
primeşte nimic dacă vânzările sunt mai mici de 2000 de lei.
32
3. Comisionul progresiv. Agentul comercial care a realizat vânzarea
primeşte, de exemplu, 1,5% din vânzările sub 2500 de lei plus 3,5% din
vânzările între 2500 şi 5000 de lei plus 5,5% din vânzările ce depăşesc
5000 de lei.
4. Comisionul cu prag. Agentul comercial care a realizat vânzarea primeşte,
de exemplu, 200 de lei plus 2% din vânzări, dacă acestea ating sau
depăşesc 1500 de lei, dar nu primeşte nimic dacă vânzările sunt mai mici
de 1500 de lei.
5. Comisionul în trepte. Agentul comercial care a realizat vânzarea primeşte,
de exemplu, 2% din vânzări dacă acestea sunt mai mici de 2500 de lei,
2,5% din vânzări dacă acestea se situează între 2500 şi 5000 de lei şi 3%
din vânzări dacă acestea depăşesc 5000 de lei.
6. Comisionul regresiv. Agentul comercial care a realizat vânzarea
primeşte, de exemplu, 3% din vânzările sub 2500 de lei plus 2% din
vânzările între 2500 şi 5000 de lei plus 1% din vânzările ce depăşesc 5000
de lei.
Bonusurile reprezintă sume de bani acordate periodic (între o dată şi de
patru ori pe an, cel mai adesea, trimestrial), în condiţiile îndeplinirii anumitor
obiective comerciale. Acordarea prea frecventă face ca bonusurile să creeze o
stare de concurenţă exagerată între vânzători şi să sporească stresul acestora, în
timp ce o acordare prea rară conduce la eforturi pompieristice. Cuantumul
acestora poate ajunge la 10-15% din venitul total anual al agentului comercial, sau
chiar mai mult, în cazul în care întreprinderea beneficiază de avantaje fiscale în
urma utilizării acestei forme de remunerare.
Bonusurile pot fi individuale (când sunt acordate pentru îndeplinirea cu
succes a unor obiective individuale) sau de grup (în cazul în care la îndeplinirea
obiectivelor a contribuit un grup de agenţi comerciali).
În practică, conducerea firmei nu este obligată să anunţe nici suma care
va fi oferită ca bonus şi nici criteriile în baza cărora acest bonus va fi acordat.
Agentul comercial ştie că, dacă îşi îndeplineşte sarcinile, va primi un bonus, dar
nu cunoaşte cuantumul acestuia. Totuşi, pentru a fi un mijloc de cointeresare
eficient, este de dorit să fie prezentate agenţilor comerciali, cel puţin, criteriile ce
vor sta la baza acordării bonusurilor.
Cele mai utilizate criterii de acordare a bonusurilor sunt următoarele:
33
a. Volumul vânzărilor. De exemplu, un agent comercial primeşte un
bonus de 200 de lei, dacă vinde mai mult de 5000 de produse într-un
trimestru.
b. Rata profitului brut. De exemplu, dacă rata profitului anual brut
generat de un agent comercial depăşeşte 25%, acestuia i se acordă
4% din salariu pentru fiecare procent care depăşeşte rata de profit
stabilită. Astfel, dacă rata profitului este de 29%, agentul comercial
va primi un bonus reprezentând 16% din salariul său lunar.
c. Atragerea de noi clienţi. De exemplu, un agent comercial primeşte
un bonus de 50 de lei pentru fiecare client nou atras, începând cu cel
de-al patrulea client. Clientul nou se defineşte, în acest context, ca
fiind agentul economic care nu a cumpărat de la firma respectivă în
ultimele 12 luni şi adresează o comandă de cel puţin 400 de lei.
d. Vânzări diversificate. De exemplu, un agent comercial primeşte un
bonus de 100 de lei, dacă fiecare din categoriile de produse A, B, C
şi D reprezintă cel puţin 20% din vânzările efectuate.
e. Vânzarea de produse noi. De exemplu, un agent comercial primeşte
un bonus reprezentând 10% din comisionul obişnuit pentru fiecare
Model X vândut în următoarele trei luni.
f. Plafonarea cheltuielilor. De exemplu, o firmă îşi poate propune să se
încadreze într-un nivel al cheltuielilor de vânzare de 8%. Dacă un
agent comercial vinde produse în valoare de 3 miliarde de lei anual,
iar totalul cheltuielilor legate de această activitate este de 210
milioane de lei (respectiv, 7%), acesta poate primi un bonus de 15
milioane lei, reprezentând jumătate din economiile pe care le-a
realizat.
g. Reducerea cheltuielilor. De exemplu, un agent comercial primeşte un
bonus de 100 de lei dacă raportul dintre cheltuieli şi vânzări a scăzut
faţă de anul precedent.
h. Încasări. De exemplu, un agent comercial primeşte un bonus de 50
de lei, dacă media perioadei de achitare a facturilor de către clienţii
săi este mai mică de 40 de zile, pe parcursul unui trimestru.
Primele reprezintă acea componentă a sistemului de remunerare care se
acordă cu ocazia desfăşurării unor activităţi speciale sau cu ocazia unor
34
evenimente deosebite. De regulă, primele reprezintă 5-10% din venitul anual al
unui agent comercial. Cele mai frecvente situaţii în care se acordă prime sunt
următoarele:
- participarea la târguri .şi expoziţii;
- participarea la cursuri de instruire profesională;
- încheierea unui contract deosebit;
- diferite evenimente: Crăciun, Paşte, concediu, zi de naştere etc.
Acoperirea cheltuielilor ocazionate de desfăşurarea activităţii de vânzări
este o componentă unanim recunoscută a sistemului de remunerare a agenţilor
comerciali. Sunt acoperite, în mod normal, cheltuielile de transport (benzină,
bilete de tren sau de avion etc), întreţinerea autoturismului, cheltuielile de cazare,
de masă, bacşişurile, cheltuielile de corespondenţă şi telefon, dar şi - în special, de
către firmele nord-americane - cheltuielile legate de ţinuta agentului comercial
(haine, spălătorie, alte servicii) şi chiar cheltuieli necesare pentru destinderea
acestuia sau strângerii relaţiilor cu clienţii (bilete la meciuri sau spectacole,
dejunuri de afaceri etc). Se apreciază că nivelul acestor cheltuieli se situează între
35% şi 50% din venitul agentului comercial.
Acoperirea cheltuielilor trebuie să se facă în mod flexibil (să permită
diferenţieri în funcţie de regiune şi de importanţa clientului, de exemplu) şi
echitabil (să fie rambursate toate cheltuielile agentului comercial, fiind preferabil
ca acesta să obţină un mic câştig bănesc în urma acoperirii cheltuielilor, dar
evitându-se ca sumele acordate să fie percepute ca un bonus de către acesta, ceea
ce l-ar putea determina să micşoreze nejustificat cuantumul cheltuielilor, afectând
calitatea activităţii desfăşurate).
De asemenea, acoperirea cheltuielilor nu trebuie să îl îndepărteze pe
agentul comercial de îndeplinirea altor sarcini decât vânzarea (ceea ce presupune
că nu doar cheltuielile strict legate de vânzări trebuie rambursate), iar modalitatea
de efectuare a rambursării trebuie să fie simplu de înţeles de către agenţii
comerciali şi acceptată de către aceştia, precum şi uşor de realizat.
Există trei modalităţi de a acoperi cheltuielile agenţilor comerciali:
a. Acoperirea nelimitată a cheltuielilor..
b. Diurna.
c. Acoperirea limitată a cheltuielilor.
În afara acestor componente ale sistemului de remunerare, un rol
35
important în motivarea financiară a agenţilor comerciali îl pot juca şi avantajele
sociale. Exemple de avantaje sociale sunt următoarele:
asigurările de sănătate, de viaţă sau de accident
participarea la beneficii
pensiile suplimentare
posibilitatea de a cumpăra acţiuni ale firmei
asistenţă în educare şi formare profesională
dotarea cu autoturism de serviciu, telefon mobil, calculator
portabil cu conectare la Internet, ce pot fi utilizate şi în interes
personal
restituirea cheltuielilor de schimbare a locuinţei dintr-o localitate
în alta.
Caracteristica tuturor acestor avantaje sociale este aceea că îmbracă o formă
bănească, constituind fie o posibilitate de câştig suplimentar, fie, mai adesea, o
economie pe care o face agentul comercial, în special datorită acoperirii preţului
utilizării unor produse şi servicii de către întreprinderea angajatoare.
5.2. Stimularea forţei de vânzare
Stimularea forţei de vânzare are ca scop creşterea „combativităţii” acesteia,
acţionând asupra membrilor acesteia, pentru a-i face mai performanţi şi mai
eficienţi..
Tabelul nr. 5.4.
Forme de acţiune în direcţia stimulării forţei de vânzare
Forma de acţiune
Tehnici posibile
Directă Discuţii individuale, încurajări, felicitări etc.
Indirectă Stimulare prin corespondenţă: circulare, note de informare etc.
Individuală Scrisori de felicitare, prime excepţionale, dejunuri de lux
Colectivă Prime colective, convenţii anualeCu efect imediat Prime excepţionale, avantaje în natură
Cu efect în timpSporirea atribuţiilor, perspectiva unei avansări, formare profesională
Mijloacele de stimulare utilizate de către întreprindere depind de motivaţiile
agenţilor comerciali, care trebuie cunoscute şi valorificate. Printre principalele
motivaţii şi mijloacele de stimulare aferente se numără:
36
1. Nevoia de distracţie sau de destindere;
2. Nevoia de performanţă , practicarea unor sporturi extreme;
3. Nevoia de a împărtăşi o emoţie: participarea, în cadrul unui grup de
suporteri, la un eveniment sportiv important;
4. Nevoi legate de snobism: un loc de onoare la o premieră sau un
festival, un week-end la un castel, un dejun într-un restaurant de lux;
5. Nevoia de recunoaştere: să fie recunoscut în întreprindere, distins în
ierarhie, vedeta unui montaj video, să acorde un interviu Ia postul de
radio sau de televiziune local;
6. Nevoia de afirmare de sine: să aibă ocazia de a vorbi în public, de a
forma agenţi comerciali, de a-şi face cunoscute metodele, de a-şi
arăta calităţile;
7. Nevoia de apartenenţă la un grup recunoscut: să facă parte dintre cei
mai buni, să se întâlnească cu regularitate cu ei, să se bucure, alături
de aceştia, de anumite privilegii.
Metodele tradiţionale utilizate pentru stimularea agenţilor comerciali
sunt:
A. Concursul de vânzări. Pentru a maximiza efectele pozitive şi a le
minimiza pe cele negative, un concurs de vânzări trebuie să rezolve corespunzător
următoarele probleme:
a) Stabilirea unei durate limitate de desfăşurare (de regulă, mai puţin de
trei luni);
b) Stabilirea optimă a numărului de câştigători (se recomandă ca
jumătate dintre participanţi să se numere printre câştigători) şi
repartizarea stimulativă a premiilor
c) Alegerea celor mai stimulative premii. Este recomandat să fie
consultaţi chiar participanţii în privinţa naturii premiului ce va fi pus
în joc.
d) Stabilirea regulilor de desfăşurare ce vor trebui respectate.
e) Precizarea criteriilor de evaluare.
f) Evitarea efectelor secundare negative.
B. Convenţia anuală a agenţilor comerciali. Această reuniune anuală a
membrilor forţei de vânzare se poate desfăşura la nivel local, regional sau
naţional, ea fiind asociată, de regulă, cu o ieşire cu caracter turistic sau cu un
37
spectacol special organizat, ceea ce îi conferă un caracter festiv.
Convenţia durează 2-3 zile şi la ea participă, alături de agenţii comerciali,
membri ai conducerii firmei şi şefii altor compartimente din cadrul acesteia. Se
urmăreşte crearea unei atmosfere entuziaste, care să întărească mândria de a
aparţine unei organizaţii puternice şi performante şi să stimuleze dorinţa de
autodepăşire profesională. Este ocazia ideală pentru a anunţa câştigătorii unor
concursuri de vânzări, li se poate da cuvântul celor mai eficienţi agenţi comerciali
pentru a-şi împărtăşi experienţa, toţi participanţii au ocazia de a se întreţine cu
liderii întreprinderii, toate acestea reprezentând stimulente morale importante
pentru forţa de vânzare a întreprinderii.
C. Voiajul de stimulare. Este o formulă care îmbină activitatea
profesională cu recompensarea muncii prestate. Aceste voiaje de stimulare
constau, în multe cazuri, în participarea celor mai merituoşi agenţi comerciali la
călătoriile oferite celor mai importanţi clienţi sau ca premiu în cadrul unui concurs
destinat cumpărătorilor. Agentul comercial se preocupă de întreţinerea relaţiilor
cu clienţii, dar se bucură şi de facilităţile specifice vacanţei.
O altă formulă este aceea în care întreprinderea organizează un
simpozion sau un seminar pe o temă profesională, într-o staţiune turistică
atractivă, la care participă cei mai buni agenţi comerciali şi, eventual, cei mai
importanţi clienţi. Aceste voiaje de stimulare se pot desfăşura atât în timpul
activităţii normale a agenţilor comerciali, cât şi pe perioada concediului acestora,
situaţie în care este necesar, desigur, acordul acestora privind participarea.
Printre altele, această metodă de recompensare a membrilor forţei de
vânzare prezintă şi avantaje fiscale pentru întreprindere şi pentru cei astfel
recompensaţi, întrucât cheltuielile aferente nu sunt considerate cheltuieli cu
personalul.
D. Primele din catalog. Acesta reprezintă un sistem de adiţionare de
puncte de către agenţii comerciali, pe parcursul unei perioade în care îşi
îndeplinesc obiectivele, sistem care le permite să obţină un produs dintr-un
catalog al unei firme de vânzare prin corespondenţă.
Metoda prezintă avantajul că lasă libertatea agentului comercial în
alegerea premiului, precum şi al unei flexibilităţi a criteriilor de premiere (poţi
alege produsul în funcţie de numărul de puncte acumulat), dar riscă să fie
percepută ca o obligaţie de cumpărare de la firma de vânzare prin corespondenţă
38
(agentul comercial poate să considere că i se opresc lunar anumite sume de bani,
pentru ca, la sfârşitul anului, să îşi poată cumpăra un anumit produs de la o firmă
impusă de întreprinderea la care lucrează).
Pentru a evita o asemenea percepţie, este de dorit ca perioada de
acumulare a punctelor să fie relativ redusă, de ordinul a 2-3 luni.
În afara acestora, pentru stimularea agenţilor de vânzări pot fi utilizate şi
alte metode care contribuie la satisfacţia morală a agentului comercial:2
evidenţierea perspectivelor de avansare.;
acordarea titlului de „agentul comercial al lunii" (sau „al anului");
promovarea de la o titulatură la alta ;
acordarea de diplome, certificate, cupe şi medalii;
acordarea de ceasuri, insigne, ace de cravată, inele etc,
acordarea unor „ atenţii" soţiilor agenţilor comerciali cu cele mai bune
rezultate (flori, cutii de bomboane, medalii, bijuterii etc);
plata abonamentului la un club mai mult sau mai puţin exclusivist;
întâlniri speciale cu managerii de vârf ai întreprinderii, cu ocazia unor
dineuri private;
publicitate ..
Satisfacţia morală a agentului comercial, ca urmare a unei munci bine
făcute şi a recunoaşterii acesteia este. cu siguranţă, unu! dintre cele mai
importante elemente de motivare a acestuia.
În pofida unor sisteme de valori ce pot fi subiective, se apreciază că
trebuie îndeplinite o serie de condiţii pentru ca munca să ofere satisfacţie:
1. Munca să fie percepută de individ ca importantă pentru el însuşi,
pentru companie şi pentru societate;
2. Activitatea desfăşurată trebuie să pornească de la obiective clare şi
mobilizatoare şi să ofere reacţii vizibile cu privire la rezultatele
obţinute;
3. Munca prestată trebuie să presupună un bagaj de cunoştinţe,,
aptitudini şi competenţe pe care individul sâ le deţină sau să aibă
posibilitatea de a ie dobândi;
4. Trebuie să ofere posibilitatea -- cel puţin unora dintre angajaţi - de a
promova fie în poziţii manageriale, fie posturi mai înalte în structura
2
39
organizatorică a compartimentului de vânzări;
5. Eforturile individului trebuie să fie recunoscute şi apreciate de către
superiorul său.
Un rol important în stimularea forţei de vânzare îl au şi condiţiile de
muncă:
-existenţa unui climat de încredere şi cooperare;
- încurajările primite de la conducerea compartimentului;
-sentimentul de libertate şi de lipsă a controlului;
-asigurarea unui suport logistic corespunzător (dotare tehnică, materiale
promoţionale etc).
De asemenea, siguranţa locului de muncă influenţează starea de spirit a
personalului de vânzări şi, implicit, performanţele acestuia. Oarecum paradoxal,
rezultatele pot fi negative atât în situaţia unei siguranţe foarte mari, cât şi în cazul
unei siguranţe foarte scăzute a locului de muncă.
În primul caz, o siguranţă foarte mare a locului de muncă poate conduce la
delăsarea unora dintre agenţii de vânzări şi la stagnarea performanţelor acestora.
În cea de-a doua situaţie, un grad înalt de nesiguranţă a locului de muncă
are multiple efecte negative: o mare fluctuaţie de personal, scăderea moralului şi a
încrederii în forţele proprii şi în posibilităţile întreprinderii, simularea unei
activităţi aparent frenetice, dar care, în realitate, nu conduce decât la rezultate
neconcludente.
40
Capitolul nr.6 Organizarea compartimentului de vânzări
6.1. Tipuri de organizare a forţei de vânzare
Organizarea forţei de vânzare este destul de asemănătoare cu cea a
compartimentului de marketing. în practică, se întâlnesc următoarele tipuri de
organizare a forţei de vânzare:
1. Organizarea liniară descendentă (verticală) constituie cea mai simplă
şi cea mai primitivă formă de organizare a forţei de vânzare. Este foarte puţin
utilizată în practică, fiind acceptabilă în special în cadrul firmelor de mici
dimensiuni.
2. Organizarea liniar orizontală are în vedere o subordonare a
personalului de vânzare unui manager general al vânzărilor, aflat, la rândul său, în
subordinea şefului compartimentului de marketing.
41
În cazul organizării liniar orizontale, managerul general al vânzărilor
este singurul care are autoritate deplină asupra vânzătorilor, şefii celorlalte
subcompartimente având doar autoritate consultativă.
3. Organizarea funcţională presupune o specializare a personalului de
vânzare pe anumite aspecte sau etape ale procesului de vânzare. Personalul de
vânzare este subordonat atât unui asistent al manager general al vânzărilor, cât şi
şefilor subcompartimentelor care se ocupă de analiza vânzărilor şi de promovarea
vânzărilor. Toţi cei trei manageri au autoritate deplină asupra vânzătorilor. În
practică, o astfel de situaţie poate să genereze confuzii sau chiar conflicte, legate
de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească agenţii comerciali. în plus,
segmentarea procesului de vânzare necesită o foarte bună cooperare în cadrul
echipei şi, adesea, nu se justifică din punct de vedere al eficienţei.
4. Organizarea pe criteriul geografic a compartimentului de vânzări este
şi este una din soluţiile cele mai utilizate în practică, întrucât prezintă următoarele
avantaje:
este modul cel mai eficient de a vizita întreaga piaţă, fără a-i
neglija pe clienţii mai puţin importanţi;
este maniera cea mai eficientă de a integra vânzarea în
ansamblul elementelor de marketing;
este cea mai eficientă modalitate de control al performanţelor
forţei de vânzare;
42
permite cunoaşterea mai profundă a problemelor fiecărei zone;
permite exercitarea unui control mai bun ai costurilor.
Ea presupune o subordonare a personalului de vânzare unui manager
districtual, aflat în subordinea unui manager regional, aflat, la rândul său, în
subordinea managerului general al vânzărilor.
Fiecărui agent de vânzări îi este repartizat un teritoriu propriu, în cadrul
geografic respectiv.
Figura 6.4 Organizarea forţei de vânzare pe criteriu geografic
Şeful compartimentului de marketing
Managerul activităţii de publicitate
Managerul cercetărilor de marketing
Managerul general al vânzărilor
Managerul promovării vânzărilor
Manager al analizei vânzărilor
Manager de vânzăriRegiunea Sud
Manager de vânzăriRegiunea Nord
Manager de vânzări District 1
Manager de vânzări District 2
Manager de vânzări District 3
Manager de vânzări District 1
Manager de vânzări District2
Personal de vânzare
cu teritoriu propriu
Personal de vânzare
cu teritoriu propriu
Personal de vânzare
cu teritoriu propriu
Personal de vânzare
cu teritoriu propriu
Personal de vânzare
cu teritoriu propriu
43
5. Organizarea pe criteriul produselor a compartimentului de vânzări
presupune o subordonare a personalului de vânzare unui manager de vânzări pe
produs, aflat în subordinea managerului general ai vânzărilor.
Fiecare agent comercial este specializat în vânzarea unui anumit
produs al întreprinderii.
6. Organizarea cu ajutorul responsabililor de produs
Această formulă organizatorică reprezintă o variantă a organizării pe
44
criteriul produselor, mult mai utilizată în practică decât aceasta.
Organizarea cu ajutorul responsabililor de produs presupune o dublă
subordonare a personalului de vânzare, atât unui asistent al managerului general
de vânzări, aflat în subordinea acestuia, cât şi respectivului responsabil de produs.
Şi în această situaţie, fiecare agent comercial este specializat în vânzarea unui
anumit produs al firmei.
7. Organizarea pe criteriul pieţelor a compartimentului de vânzări este
foarte asemănătoare cu organizarea pe criteriul produselor, cu deosebirea că
specializarea nu se face pe produse, ci pe pieţe (categorii de clienţi). Aceasta
presupune o subordonare a personalului de vânzare unui manager de vânzări pe
fiecare piaţă, aflat în subordinea managerului general al vânzărilor. Fiecare agent
de vânzări este specializat în vânzarea pe o anumită piaţă (către o anumită
categorie de clienţi).
Figura nr. 6.7. Organizarea forţei de vânzări pe criteriul pieţelor
6.2. Forme moderne de organizare a forţei de vânzare
În afara tipurilor de organizare prezentate mai sus, există unele forme
moderne de vânzare, care se reflectă în modul de organizare a forţei de vânzare.
Dintre acestea, merită menţionate:
45
♦ vânzarea către clienţii importanţi, care presupune existenţa unei forţe de
vânzare separate, special destinată acestora. Această forţă de vânzare cuprinde nu
doar pe cei mai buni agenţi comerciali, ci şi unele cadre din conducerea firmei
vânzătoare. în unele cazuri, se poate ajunge la formula creării unei divizii separate
(care să se ocupe atât de producţie, cât şi de vânzare), special orientată către un
client important.
♦ crearea centrelor de vânzare, care regrupează nu doar forţa de vânzare clasică,
ci şi specialişti în finanţe, în producţie, în cercetare-dezvoltare ai firmei
vânzătoare, şi care constituie un răspuns la apariţia centrelor de cumpărare ale
clienţilor, alcătuite din utilizatori, cumpărători profesionişti, prescriptori, filtre şi
decidenţi.
♦ organizarea de tip televânzare - numită, impropriu, şi telemarketing, care
presupune vânzarea prin telefon sau vânzarea on line, pe această cale asigurându-
se prospectarea pieţei, primirea comenzilor, menţinerea relaţiilor cu distribuitorii
şi cu importatorii din alte ţări.
♦ organizarea de tip multilevel selling - numită, impropriu, şi multilevel
marketing (MLM), care presupune crearea unei structuri piramidale de desfacere a
produselor şi care se regăseşte, în România, în distribuţia multor produse şi
servicii, începând cu produsele de igienă şi terminând cu asigurările.
♦ utilizarea unei organizaţii de vânzări independente este un exemplu al
„servicizării” economiei contemporane, întreprinde-rea producătoare renunţând la
forţa de vânzare proprie şi apelând la firme specializate. Acestea oferă avantajul
unor vânzători foarte bine pregătiţi, precum şi posibilitatea asocierii vânzării
produselor proprii cu alte produse, dar controlul producătorului asupra forţei de
vânzare utilizate se reduce substanţial.
♦ vânzările internaţionale sunt o premisă, dar şi un rezultat al fenomenului de
globalizare, conducând la necesitatea utilizării unor forţe de vânzare adaptate la
specificul cultural al fiecărei ţări.
46
BIBLIOGRAFIE
1. Camus, Bruno - „Audit Marketing", Les Editions d'Organisation, Paris, 2006.2. Carey, James F. - „Complete Guide to Sales Force Compensation", Business One Irwin, Homewood, Illinois, 2004.3. Dannon. R.Y. - „Management des Ressources Humaines des Forces de Vente", Economica, Paris, 2007.4. Schuler, Eric - „Remuneration et stimulation des vendeurs", Les Editions d'Organisation, Paris, 2008.5. Zeyl, Alfred; Dayan, Armând - „Animation et controle de la force de vente", 4e edition, revue et corrigee, Les Editions d'Organisation, Paris, 2006.6. Kotler, Philip - „Managementul marketingului", Editura Teora, Bucureşti, 1997.7. Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica-„Principiile marketingului", Ediţia europeană, Editura Teora, Bucureşti, 1998.8. Rackham, Neil - „Succesul în vânzări. Strategia SPIN", Editura Teora, Bucureşti, 2001.9. Butunoiu, George - „Tehnici de vânzare. Curs pentru agenţii de vânzări", ediţia a IlI-a revăzută şi corectată, Editura ALL, Bucureşti, 1998.
47