managementul calitatii proceselor - calitatea si tqm

Parte I: CALITATE ŞI PRODUCTIVITATE

Capitolul 1. CALITATEA1.1. Noţiuni introductive despre CALITATE

Calitatea este astăzi, unul dintre cuvintele cele mai frecvent utilizate în limbajul academic şi cel de afaceri. De aceea, nu este de mirare faptul că se pot întâlni o mulţime de definiţii sau concepte, fiecare din alt punct de vedere. Iată numai câteva din cele mai des întâlnite întrebări:

- Calitatea este obiectivă sau subiectivă?- Calitatea este atemporală sau determinată social?

Definiţia calităţii depinde de unghiul din care privim situaţia. Diferitele puncte de vedere pot fi grupate în următoarele cinci categorii:

1. Abordarea transcedentală (filosofie).2. Abordarea orientată pe produs (economie).3. Abordarea orientată pe utilizator (economie, marketing, om).4. Abordarea orientată pe producţie (om).5. Abordarea valorii (om).

1. Abordarea transcedentală (filosofie)- calitatea este “excelenţă din fire”;- este absolut şi universal recunoscută;- un semn al standardelor înalte şi a marilor realizări;- nu poate fi definită precis;- simplă, nu poate fi analizată;- înveţi să o recunoşti din experienţă.

2. Abordarea orientată pe produs (economie)- calitatea este o variabilă precisă şi măsurabilă;- diferenţe în calitate diferenţe în atributele produsului sau în ingredientele produsului;- exemplu: grăsimea din îngheţată, firele din cearşafuri;- o calitate superioară costuri mai ridicate;- calitatea este o caracteristică inerentă a bunurilor;- poate fi măsurată în mod obiectiv.

3. Abordarea orientată pe utilizator (economie, marketing, om)- calitatea este în ochii celui care o priveşte;- preferinţele individuale determină calitatea (subiectiv);- cea mai înaltă calitate clienţii cei mai satisfăcuţi (adevărat?) (cu alte cuvinte, produsul de cea mai înaltă calitate satisfacţia maximă);- conduc la:

o noţiunea de “puncte ideale” în marketing;o deplasări ale curbelor de cerere în economie;o “bune de utilizat” în managementul operaţiunilor.

4. Abordarea orientată pe producţie

Managementul Calităţii Proceselor 2010

- calitatea este o conformare la cerinţe;- calitatea este respectarea specificaţiilor şi reuşita din prima;- exemplu: atât Mercedes cât şi Chevrolette pot fi de calitate superioară;- definită pentru a permite controlul tehnic şi de producţie;- foarte obiectivă;- duce la siguranţa tehnică şi la controlul statistic al proceselor;- o calitate superioară costuri mai mici (cu alte cuvinte, prevenirea defectelor este mai ieftină decât reprelucrarea).

5. Abordarea valorii- calitatea este înţeleasă în relaţie cu preţurile sau costurile;- calitatea este un produs care furnizează performanţă la un preţ acceptabil sau conformitate la un cost acceptabil;- este greu de măsurat conceptul de “excelenţă accesibilă”.

- Notă: Este periculos să ne bazăm pe o singură definiţie excluzându-le pe celelalte! La ce este bună conformitatea fără acceptare? La ce sunt bune diversele caracteristici fără profituri?

- De aceea: Trebuie să ne schimbăm abordarea calităţii în funcţie de etapele prin care trece produsul (de la faza de proiectare până când ajunge pe piaţă). De la piaţă către producător, ordinea se prezintă astfel:

1. caracteristicile de calitate identificate (abordarea orientată pe utilizator);2. de făcut legătura între caracteristici şi atributele produsului (abordarea

orientată pe produs);3. organizarea proceselor de producţie (abordarea orientată pe producţie).

De aceea: Avem nevoie de un cadru potrivit pentru a cugeta în privinţa calităţii.

Dacă ne referim numai la calitate, poate şi ca rezultat al diversităţii de abordări prezentate mai sus, se conturează o definire multidimensională a acesteia, cel mai adesea cunoscut sub denumirea opt dimensiuni ale calităţii care sunt:

1. Performanţă2. Caracteristici3. Siguranţă4. Conformitate5. Durabilitate6. Servicii7. Estetică8. Calitatea percepută

În funcţie de context, fiecare dintre acestea este de sine stătătoare şi distinctă şi, de aceea, poate avea un punctaj ridicat pe o dimensiune în timp ce are un punctaj scăzut pe altă dimensiune.

1. Performanţa- caracteristica principală de operare a unui produs;- de exemplu, automobilul: acceleraţia, manevrarea;- combină abordările orientate pe produs şi pe utilizator.

2. Caracteristicile


- caracteristici secundare care suplimentează funcţionarea de bază;- “fundiţe”;- de exemplu: băuturile gratuite în timpul zborului;- strâns legate de performanţă.

3. Siguranţa- probabilitatea de eşec într-o perioadă de timp specificată;- măsurată ca media timpilor de bună funcţionare (MTBF) sau media timpilor

dintre defecţiuni (MTDD);- este mai relevantă pentru bunurile durabile;- legată de definiţia orientată pe producţie.

4. Conformitatea- gradul în care designul şi caracteristicile de operare ale unui produs respectă standardele prestabilite;- legată de definiţia orientată pe producţie.

5. Durabilitate- viaţa utilă a produsului;- legată de siguranţă şi de costul reparaţiilor vis-a-vis de înlocuire.

6. Serviciile- viteza, curtoazia şi competenţa reparaţiilor;- uneori măsurate ca numărul mediu de apeluri multiple primite pentru a corecta o singură problemă.

7. Estetica- cum arată, se simte, sună, ce gust are sau cum miroase un produs;- subiectivă, legată de abordarea orientată pe utilizator şi de “punctele

ideale”.

8. Calitatea percepută- subiectivă, orientată pe utilizator;- bazată pe imagini, nume de marcă, reclamă, zvon, reputaţie.

Din motive de simplitate şi pragmatism, tinde să devină dominantă definirea calităţii din punctul de vedere al clientului, după cum urmează:

Calitatea este măsurată pur şi simplu ca fiind satisfacţia clientului din moment ce ea combină atât punctul de vedere al consumatorului (calitatea designului) cât şi punctul de vedere al producătorului (defecte, siguranţă, etc.).

Calitatea reprezintă respectarea sau depăşirea cerinţelor consumatorului, acum şi în viitor.

Dacă nu putem renunţa complet la definirea multidimensională a calităţii, o soluţie intermediară ar fi utilizarea unei abordări mai sintetice, cu patru grupe de dimensiuni. (vezi Figura 1.1-1).


Figura 1.1.-1 Cele patru dimensiuni ale calităţii

a) Calitatea proiectării• Determinată înainte de realizarea produsului;• Determinată de cercetările de piaţă;• Transpune “dorinţele” consumatorilor în specificaţii.

b) Calitatea conformităţii presupune realizarea unui produs care să respecte specificaţiile.c) Abilităţile

• Disponibilitate (continuitate în servirea consumatorilor);• Încredere (perioada de timp în care poate fi utilizat un produs, înainte de

deteriorarea lui);• Mentenabilitate (restaurarea produsului sau a serviciului, după deteriorarea lui).

d) Service• Promptitudine• Competenţă• Integritate.

Cronologic şi în raport cu satisfacerea consumatorului, procesul de creare a calităţii trece prin următoarele etape:


CALITATECalitatea

conformităţii Service

“Abilităţile”

Calitateaproiectării

Calitatea proiectării

Calitatea cercetării de piaţă

Calitatea conceperii

Calitatea specificaţiilor

Tehnologie

Angajaţi

Management

Încredere

Mentenabilitate

Suport logistic

Promptitudine

Competenţǎ

Integritate

Calitatea conformităţii

Disponibilitate

Service

Satisfacerea

consumatorului

Din punctul de vedere al relaţiilor dintre compartimente, pentru crearea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii, putem distinge următorul ciclu:

Figura 1.1.-2 Ciclul calităţii

Calitatea, atât ca proiect cât şi ca execuţie, se cere permanent îmbunătăţită, iar această îmbunătăţire apare ca rezultat al unui proces (succesiune de activităţi) de ameliorare continuă, proces cunoscut sub denumirea de „spirala calităţii” sau Kaizen. Principalele etape ale acestui proces sunt:

Definirea atributelor calităţii pe baza necesităţilor consumatorului Deciderea modului de măsurare a fiecărui atribut Stabilirea standardelor de calitate Stabilirea testelor adecvate pentru fiecare standard Descoperirea şi corectarea cauzelor calităţii scăzute Continuarea ameliorărilor.

Pe de altă parte, orice proces de ameliorare continuă presupune şi o stabilizare a proceselor (calitatea execuţiei) până la eliminarea practică a oricărui defect. La nivelul volumului considerabil pentru multe procese, 0,01% defecte nu mai poate fi acceptat deoarece aceasta ar însemna la nivelul unei economii cum este cea a S.U.A.:

• Două milioane de documente ar fi pierdute de fisc în fiecare an;• 22.000 C.E.C.-uri ar fi deduse din conturi bancare greşite;• 1.314 apeluri telefonice ar fi direcţionate greşit în fiecare zi;• 12 nou-născuţi ar ajunge la alţi părinţi în fiecare zi;• Două aterizări zilnice la Otopeni ar fi nesigure.


PRODUCŢIERealizarea produsului

sau a serviciilor

CONTROLUL CALITĂŢIIPlanificǎ şi

monitorizeazǎcalitatea

MARKETINGInterpretarea necesitǎţilor

consumatoruluiLucrul cu consumatorul în

proiectarea produsului pentru a se încadra în producţie

Interpretarea necesitǎţilor

CONSUMATORULSpecificǎ necesitǎţile calitǎţii

Necesitǎţi Produs

ENGINEERINGDefinirea conceptului

proiectǎriiPregătirea specificaţiilor

Definirea caracteristicilor calitǎţii

Specificaţii

În ciuda popularităţii programelor de îmbunătăţire continuă, se constată numeroase situaţii în care acestea eşuează sau nu ajung la rezultatele scontate. Unele dintre principalele motivele eşecului în programele de ameliorare a calităţii sunt:

• Axarea pe câştiguri financiare pe termen scurt• Sindromul “Învinuirea angajatului”• Credinţa în “preţul calităţii” (lipsa credinţei în “gratuitatea calităţii”)• Interferenţa managementului cu adevărata muncă în echipă• Proceduri şi procese greoaie

Calitatea şi relaţia acesteia cu profitabilitatea

Este foarte răspândită concepţia conform căreia calitatea este scumpă. Am putea spune, cu alte cuvinte, că non-calitatea este şi mai scumpă. Pe de altă parte, există o strânsă legătură între calitate şi profitabilitate, aşa după cum se poate vedea în figura 1.1.-3.

Figura 1.1.-3. Cum contribuie calitatea la profitabilitate

1.2. Importanţa Calităţii

1.2.1. Cele opt mize ale calităţii

Acestea sunt mizele pentru client, respectiv pentru colaborator şi întreprindere:


CREŞTEREA PROFITABILITĂŢII

CALITATE(Proiectării şi execuţiei (conformităţii)

Reducerea costurilor

Reducerea pierderilor

Creşterea productivităţii

Creşterea marjelorde profit

Utilizare îmbunătăţită a activelor

Creşterea valorii

Creşterea cotei de piaţă

Creşterea veniturilor

Client 1. clienţi mulţumiţi2. şi câştigaţi drept clienţi fideli

Colaborator 3. implicarea fiecăruia4. un management mobilizator5. relaţii interne eficiente

Întreprindere 6. competenţa profesională şi economică7. notorietate consolidată8. cote de piaţă suplimentare

Avantajul demersurilor pentru calitate este că satisfac în acelaşi timp: Clientul: chiar definiţia prevede acest lucru; Colaboratorul: să faci bine de prima dată este avantajos; Furnizorul: această exigenţă este pentru el sursă de menţinere pe piaţă; Acţionarul: satisfacţia actorilor precedenţi nu poate decât să-l bucure şi să-l

mulţumească;

1.2.2. Beneficiile aşteptate de la calitate

Beneficiile aşteptate de la calitate sunt rezumate în tabloul de mai jos:

BeneficiarCele şaisprezece beneficii ale calităţii

Diminuare Creştere

ClientReclamaţiiCosturi de prospecţie

SatisfacţiiFidelitate

Colaborator

RetuşuriDezorganizareAtribuţieNon-conformităţi

AmeliorăriPrevederiContribuţieValoare adăugată

ÎntreprindereReferinţe negativePierderi de cote de piaţă

NotorietateCreştere

1.3. Dificultatea punerii în practică a conceptelor şi metodelor de management al calităţii

Pornind de la experienţa practică a multor companii care au implementat sau au încercat să implementeze programe de îmbunătăţire a calităţii, s-au conturat ca principale dificultăţi, următoarele aspecte:

dificultatea evaluării detaliate a calităţii din cauza intangibilităţii serviciilor, eterogenităţii şi simultaneităţii producţiei şi consumului;

postulatul că serviciul nu este decât o afacere de comportament: este esenţial să nu se neglijeze aplicarea de standarde, echipamente, proceduri...

rezistenţa la schimbare în faţa unei evoluţii a exigenţelor profesionale spre exigenţa clientului (internă sau externă): conformitatea cu procedura este adesea confundată cu calitatea;

folosirea unei măiestrii colective a unui proces: mai mult de jumătate din probleme sunt relaţionale;


reticenţa de responsabilizare a primelor structuri şi de delegare a structurilor întreprinderilor de serviciu deja orientate şi chiar centrate spre client; mai puţin managementul lor;

absenţa componentelor calităţii serviciului: măiestria calităţii serviciului se structurează, de obicei, pe trei puncte: competenţa profesională, grija pentru client, competenţa organizaţională. În cazul recrutării, aceste două ultime puncte sunt adesea percepute într-un mod empiric.

calitatea unui serviciu nu va fi niciodată superioară calităţii prestaţiei persoanelor care furnizează acest serviciu.

1.3.1. Un diagnostic sever

Evaluarea unui serviciu se îndreaptă mai întâi spre amplasamente şi echipamente, apoi asupra personalului în contact şi, în sfârşit, asupra conţinutului prestării. Organizarea internă, drept criteriu fundamental, nu este vizibilă.

Primirea este singura realitate tangibilă la care se poate raporta clientul pentru a evalua sau pentru a anticipa calitatea celorlalte servicii pentru care are rar referinţe sau puncte de reper.

Întreprinderile de servicii sunt orientate de foarte mult timp spre clienţi. Dar nu putem considera, doar pentru acest motiv, că ele au adoptat un program de calitate pentru satisfacerea clienţilor. Într-adevăr, chiar dacă ele au mizat toate eforturile lor pe elemente ca primirea, ele au lucrat puţin în ceea ce priveşte toate procesele lor în desfăşurare destinate a fi puse în funcţiune în paralel pentru a ajunge la o reală satisfacere a clientului. Astfel, într-un grup hotelier, de exemplu, dacă un client este sigur că are o primire călduroasă în hol, nu este, din acest motiv, sigur că va avea o cameră rezervată...

Source PA Consulting.

1.3.2. Ce este de făcut în caz de urgenţă?

1. Să se implice conducerea;2. Să se răspundă la reclamaţii;3. Să se măsoare satisfacţia clienţilor;4. Să se numească un responsabil pentru calitate;5. Să se stabilească o stare de fapt, amplasarea întreprinderii în mediul intern şi extern

pentru a vedea ce nu merge bine;6. Să se utilizeze o politică a calităţii vizând să amelioreze prioritar şi într-un mod

participativ, procesele-cheie în desfăşurare.

În realitate, cel mai greu în materie de serviciu nu este să atingi calitatea, ci să o reproduci în momente şi locuri diferite.

1.4. Treisprezece greşeli frecvente

1.4.1. Calitatea nu priveşte decât produsul

De fapt, ceea ce cumpără clientul, odată cu produsul respectiv sunt serviciile pe care acesta le oferă. Produsul nu este decât un suport al acestora. Se constată, însă, că mulţi


producători nu fac această distincţie esenţială pentru client. Astfel, majoritatea „producătorilor” se gândesc numai la produs:

Industria: Fabricaţiile saleBancă: Produsele sale financiareProprietar (persoană care închiriază):

Formule şi clauza contractuală care fixează un serviciu

Restaurant: Meniurile sale

Dar diferenţa se face, de asemenea, în ceea ce priveşte serviciile: primirea, personalizarea, consilierea, asistenţa, finanţarea... Pe aceasta se sprijină de fapt dezvoltarea sectorului terţiar în economie.

Exemple IBM nu vinde decât calculatoare; IBM echipează cu material informatic, eliberează

formule de credit financiar, asigură furnitura calculatoarelor, oferă un serviciu de asistenţă şi propune contracte de întreţinere.

Un restaurant nu vinde numai o bucătărie îngrijită, ci oferă clientului său un cadru propice destinderii şi bunei dispoziţii.

Modernizarea a standardizat performanţele produse. Astăzi, concurenţa funcţionează din ce în ce mai mult pe baza calităţii serviciului. Şi în această privinţă numai clientul este cel care hotărăşte.

1.4.2. Calitatea înseamnă lux

Să ne amintim că managementul calităţii este un ansamblu de metode şi de practici vizând să pună în mişcare toţi actorii întreprinderii pentru satisfacerea durabilă a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor la cel mai bun preţ. Acesta nu este neapărat cel mai ridicat din gamă.

Exemplu Calitatea transporturilor aeriene nu este dată nici de luxul interioarelor, nici de

performanţa în ceea ce priveşte numărul zborurilor sau cota de piaţă. Calitatea serviciilor în transporturile aeriene înseamnă:

Securitatea persoanelor şi bagajelor; Punctualitatea; Confortul şi curăţenia cabinelor şi infrastructurilor; O primire plăcută (de la rezervare până la despărţire).

1.4.3. Repede şi bine sunt incompatibile

Studiile efectuate pe baza opiniilor personalului arată că există mai mulţi salariaţi care gândesc că nu este posibil să împaci calitatea şi cantitatea, faţă de cei care gândesc contrariul: „Dacă fac un lucru calitativ, la ce oră îmi voi termina munca?”. Repede şi bine se exclud.

Dar cunoaşteţi vreun campion care să joace altfel decât repede şi bine?


Să ne reamintim miza strategică:

Competitivitate = Productivitate x Calitate

Aceşti doi factori trebuie să fie dezvoltaţi concomitent pentru a obţine o competitivitate peste medie.

Două exemple:Productivitate = 90% x Calitate = 50% > Competitivitate = 45%Productivitate = 70% x Calitate = 70% > Competitivitate = 49%

În întreprinderea dumneavoastră, colaboratorii cei mai rapizi sunt cei care săvârşesc cele mai multe greşeli?

1.4.4. Calitatea nu se măsoară

Sunt posibile trei tipuri de măsurători ale calităţii:

1. Satisfacerea clienţilor (interni sau externi), a clienţilor pierduţi, a clienţilor potenţiali. Fiecare criteriu de satisfacţie este analizat şi ierarhizat.

2. Conformitatea produselor şi serviciilor. Fiecare unitate poate să fie dotată cu indicatoare care măsoară neconformităţile sale

faţă de exigenţele specifice.3. Costurile rezultând din non - calitate sunt măsurabile. Ele sunt calculate plecând de la

sistemul costurilor calităţii.

Orice este măsurabil.

Exemplu Exemplu: cum să măsori reuşita unei politici de inovare?

Firma 3M şi-a stabilit un obiectiv: să realizeze în fiecare an 25% din vânzări cu produse care au mai puţin de cinci ani de existenţă.

Şi dumneavoastră?Aţi calculat cât vă costă, la nivelul salariului, faptul de a răspunde la reclamaţiile clienţilor şi de a chema furnizorii dumneavoastră?Ştiţi de la câte apeluri o aşteptare telefonică devine neplăcută?

1.4.5. Calitatea costă scump

Non – calitatea costă scump. În Franţa, aceasta costă mai mult de 2000 franci pe lună şi salariat! În Romania un pic mai mult..sau mai putin..

Fiecare întreprindere este, în realitate, constituită din două grupuri: întreprinderea productivă reală, care produce şi care vinde, şi întreprinderea fantomă, care iroseşte timpul, bugetul şi eforturile celorlaiti.

Investiţiile în detectare şi, mai ales, investiţiile în prevenire sunt de natură să conducă la reducerea ponderilor, anomaliilor, respectiv la creşterea performanţelor financiare ale firmei. (vezi figura 1.4-1).


Figura 1.4-1. Câştiguri financiare aşteptate de la un program de îmbunătăţire a calităţii.

Şi dumneavoastră?Când îţi focalizezi atenţia asupra costurilor, calitatea scade.Când îţi focalizezi atenţia asupra calităţii, costurile cresc.Ce face întreprinderea dumneavoastră?

1.4.6. Strategia defect zero este imposibilă

Dreptul la greşeală: da. Dreptul la aceeaşi greşeală: nu.Să greşeşti este omenesc, dar să perseverezi este diabolic...Errare humanum est, sed perseverare diabolicum...

Strategia defect zero nu suprimă dreptul la greşeală, dar creează datoria de a căuta cauzele greşelii.

99% din calitate vă satisface? Aţi accepta ca în fiecare zi:

15 avioane să nu reuşească aterizarea lor la Otopeni; să fiţi privaţi de electricitate, de apă, de telefon timp de 15 minute; 1.000.000 de obiecte să fie pierdute de poştă (în fiecare zi, Poşta transportă 100

milioane de obiecte!); 20 de nou-născuţi să cadă din mâinile unei îngrijitoare; 180 de intervenţii chirurgicale să se desfăşoare rău...

Trebuie să refuzi nivelul de calitate acceptabilă şi acest lucru îl priveşte pe fiecare.

Şi dumneavoastră?

Aveţi obiceiul să vă perfecţionaţi?


Sau preferaţi confortul pasivităţii (să lăsaţi lucrurile să meargă de la sine)?

1.4.7. Calitatea este muncă în plus

Da, este puţină muncă suplimentară la început, dar o investiţie utilă şi inteligentă pentru a suprima disfuncţionalităţile. Este o muncă preventivă şi corectivă pentru a suprima „vindecarea”. Înseamnă să îţi sporeşti vigilenţa faţă de clienţii tăi şi să acţionezi în consecinţă: este mai mult o stare de spirit care este necesară, decât o sarcină care se adaugă.

Calitatea aduce mult: practici omogene, certificările cel mai adesea vitale pentru activitate, o vigilenţă sporită faţă de nevoile şi aşteptările clienţilor (studii de satisfacţie, reclamaţii, focus group-uri...)...

Calitatea nu poate să fie „în plus”. Este conştiinţă profesională îndreptată spre satisfacerea clientului ! Nimeni nu se poate sustrage acestei exigenţe.

1.4.8. Calitatea înseamnă multă hârtie

Este sigur faptul că stăpânirea calităţii implică formalizarea de practici şi înregistrările lor uneori plictisitoare şi a căror utilitate nu este înţeleasă imediat. Dar cum să demonstrezi altfel buna aplicare a unei proceduri sau a unei instrucţii?

În realitate, comunicarea orală este comunicarea tradiţională într-o întreprindere: Nevoia de a formaliza există rar într-o mică întreprindere: aproximativ 90% din

întreprinderile din Franţa au mai puţin de 10 salariaţi. Reactivitatea privilegiază acţiunea faţă de gândire. Salariaţii sunt judecaţi după ceea ce fac şi nu după ceea ce scriu: cifrele sunt mai

valorificate decât scrisorile. Principiile actuale de comunicare internă favorizează comunicarea orală, de

aproape, faţă de difuzarea documentelor: dialogul şi interactivitatea asigură într-adevăr o mai mare eficacitate a transmiterii mesajelor.

Un document scris poate fi subtilizat uşor.

Este esenţial să formalizezi competenţa profesională. Aceasta necesitate de clarificare permite trei obiective:

să defineşti fără ambiguitate; să asiguri reproductivitatea; să dovedeşti respectarea angajamentelor.

Ceea ce este important este să scrii minimul necesar pentru a dobândi stăpânirea sarcinii.


1.4.9. Non-calitatea este celălalt

Eu nu fac decât calitate! Dar cel de lângă mine...

Aceste declaraţii, care nu sunt necesare, denotă, cel mai adesea, o lipsă de evaluare personală. Fiecare se consideră la volan un excelent şofer: cum se face că, în calitate de pieton, ciclist sau un alt şofer, nu suntem de acord cu acest lucru?

Calitatea ţine mai întâi de comportament.

Trei atitudini sunt de evitat:1. Suficienţa

Umilinţa este anticamera tuturor perfecţiunilor. (Marcel Aymé)2. Lenea în gândire

Prejudecata economiseşte multe eforturi: ea îţi dă posibilitatea să îţi faci o părere despre tot, fără să reflectezi.

3. Inerţia Fiţi obiectiv: de câte ori pe zi rămâneţi nepăsător în faţa anomaliilor

care sunt, totuşi, bine identificate?

Şi dumneavoastră?În unitatea dumneavoastră, cum luptaţi împotriva blocărilor care sfârşesc prin a ucide rapiditatea în reacţie, apoi orice reacţie?

1.4.10. Calitatea nu se aplică decât unora

Întreprinderea poate fi considerată drept o înlănţuire de competenţe. O singură verigă dacă este slabă, eficacitatea întreprinderii devine nulă: calitatea fiecăreia o condiţionează pe aceea a ansamblului.

Amintiţi-vă: întreprinderea nu este o adunare, ci o multiplicare de competenţe. Calitatea unei întreprinderi este astfel egală cu produsul calităţilor unităţilor sale. Imaginaţi-vă 100 de persoane care lucrează într-un mod exemplar: nivelul calităţii lor este de 99%. Calitatea lor globală va fi egală cu (99%)100 sau 36%. Sau chiar imaginaţi-vă 10 persoane cu un nivel de calitate de 90%. Rezultatul este de 34,8 %.

Şi dumneavoastră?Sunteţi sigur că în întreprinderea dumneavoastră fiecare unitate este implicată în căutarea calităţii?Ce strategie aţi adoptat pentru a face ca persoanele reticente să adere la demersul calităţii, pentru a exista o înţelegere generală asupra strategiei întreprinderii?


Calitatea îl priveşte pe fiecare şi incită pe fiecare la datoria de a coopera.

1.4.11. Calitatea este o problemă a specialiştilor

Calitatea are nevoie de specialişti pentru gestionarea sa: un manual al calităţii, un contract de asigurare a calităţii, efectuarea în timp util a sarcinilor de producţie... nu sunt lucruri inventate. Rolul lor este de a însoţi (nu de a substitui) ansamblul întreprinderii în aceste demersuri şi de a aduce metodele necesare.

Dar calitatea are, de asemenea, nevoie în special de oameni motivaţi pentru a accepta să se repună în discuţie şi să se apropie de clienţii firmei respective. Fidelizarea trece prin formarea unei experienţe de viaţă relaţionale.

Calitatea este să ştii să atragi critica pentru a elimina orice cauză de nemulţumire. Este, mai ales, o problemă a oamenilor curajoşi!

Nu este vorba de o abordare masochistă care ar consta în a colecţiona toate greşelile sale. Înseamnă să nu eziţi să reevaluezi obiceiurile şi certitudinile pentru a satisface într-un mod mai plăcut clientul.

1.4.12. Eu mereu lucrez calitativ

Este foarte adevărat. Dar chiar calitatea este ceea ce aşteaptă clientul de la dumneavoastră?

Calitatea prestaţiei nu se măsoară în funcţie de măiestria sau de eforturile tale, ci în funcţie de rezultatul perceput de client. Acest principiu elimină orice eventuală aroganţă.

Principiul permanent de repunere în discuţie a metodelor de lucru şi a comportamentelor trebuie să fie încurajat în cadrul unei puneri în aplicare:

Individuală, prin dorinţa de a se îmbunătăţi (a deveni mai bun); Colectivă, prin deschidere (eliminarea compartimentării).

Experienţa arată că acest principiu de reevaluare se loveşte de o dublă reticenţă: În particular, este dificil să renunţi la confortul oferit de stăpânirea muncii tale. În colectivitate, oamenii se feresc să se amestece în treaba vecinului său. „Fiecare

să-şi vadă de treaba lui, vacile vor fi bine păzite”, scrie Jean-Pierre de Florian.Dar ce se întâmplă atunci când piaţa face ca activitatea să evolueze şi face ca

meseriile fiecăruia să fie interdependente? Este esenţial să-ţi impui în fiecare zi să verifici dacă acţiunea ta este utilă, eficace şi fiabilă.

Calitatea nu înseamnă să faci mai mult cu mai puţin sau să faci totul...Înseamnă să faci de prima dată ceea ce doreşte clientul.

1.4.13. Nu am timp pentru calitate

Iată câteva replici auzite, din păcate, foarte des: Cei doi colegi ai mei sunt bolnavi astăzi. Informatica ne-a pus în mare încurcătură. Eu nu pot să fac nimic în acest sens. Lăsaţi-ne timp să respirăm puţin. Am avut anul inovaţiei, apoi al marketing-ului. Acum urmează calitatea. Să

aşteptăm anul următor: politicile trec, problemele rămân! Nu, corespondentul dumneavoastră nu este aici; sunaţi mai târziu. Chiar nu este amuzant să faci ceea ce facem noi. Dacă mai trebuie să fii şi amabil... Dacă ar trebui să mergi la depozit de fiecare dată când lipseşte un articol!


Îmi pare foarte rău, sunt foarte solicitat (am foarte multe oferte), sunaţi-mă... Nu sunt plătit decât pentru a aproviziona raioanele. În rest... Nu este vina mea dacă toată lumea vine sâmbătă dimineaţa. Spuneţi-i patronului, pentru că noi nu suntem suficient de numeroşi. Dacă ar trebui să ascult pe toată lumea, nu aş mai ieşi niciodată din asta. Dacă dumneavoastră credeţi că eu nu am altceva de făcut! Îmi pare rău, închidem acum ghişeele noastre. Treceţi mâine.

NU!Clientul nu va mai trece mâine din nou. Şi mai rău, va merge la concurentul

dumneavoastră.Mâine va fi prea târziu. Calitatea nu aşteaptă.


Capitolul 2.MANAGEMENTUL TOTAL (INTEGRAL ŞI INTEGRAT)

AL CALITĂŢII

Total Quality Management - TQM – Managementul integral şi integrat al calităţii sau cum se spune mai frecvent, dar nu neapărat mai corect: “Managementul calităţii totale”, este una din expresiile fierbinţi ale anilor ’80 ce s-a impus şi datorită aderării la standardul internaţional ISO9001 pentru SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII.

Printre companiile care au implementat TQM se numără Toyota Motor, Phillips Semiconductor, SGL CARBON, MOTOROLA, şi altele.

În spiritul completărilor aduse de ISO 9001:2000 TQM este un concept conform căruia calitatea poate fi stăpânită şi condusă ca un PROCES. Elementele principale necesare pentru înţelegerea acestui proces sunt:

Total = (integral, integrat) calitatea implică pe toată lumea şi toate activităţile.Quality = conformitatea cu cerinţele (satisfacerea cerinţelor clienţilor).Management = calitatea poate şi trebuie gospodărită, administrată, condusă.

TQM = un proces de management al calităţii ce trebuie să devină un mod permanent de viaţă, o filosofie, o mentalitate a îmbunătăţirii continue în tot ce facem.

Comparaţie TQM faţă de ISO 9001

ISO 9000 este un standard internaţional pentru Sisteme de management al calităţii.TQM este o concepţie, o filosofie a perfecţionării continue. STANDARDUL ISO

pentru calitate pune la dispoziţie un sistem pentru răspândirea de politici şi obiective verificabile. O implementare ISO este baza pentru managementul integrat şi integral al calităţii. Acolo unde este implementat un sistem ISO, sunt parcurşi în jur de 75% din etapele de implementare a unui sistem TQM. Cerinţele pentru implementarea unui sistem TQM reprezintă un plus faţă de o implementare ISO.

TQM ca fundament

TQM este fundamentul pentru activităţi precum: Satisfacerea cerinţelor clienţilor; Reducerea duratei ciclului de dezvoltare; JUST IN TIME/ fluxuri de producţie subordonate cererii; Echipe de îmbunătăţire; Reducerea costurilor produselor şi serviciilor; Perfecţionarea sistemelor de training administrativ.

Zece paşi în dezvoltarea unui sistem de management integrat al calităţii (TQM)

1. Adoptă o nouă gândire strategică;2. Buna cunoaştere a clienţilor;3. Determină cerinţele reale ale clienţilor;4. Se concentrează în prevenire nu în corecţie;


5. Reduce pierderile cronice;6. Adoptă strategia îmbunătăţirii continue;7. Foloseşte o tehnologie sistematică pentru îmbunătăţirea proceselor;8. Reduce sistematic variabilitatea ne-necesară;9. Utilizează o abordare echilibrată;10. Se aplică la toate funcţiunile.

Principiile TQM sunt următoarele:

1. Calitatea poate şi trebuie să fie condusă2. Fiecare avem un client şi un furnizor3. Procesele nu oamenii constituie problemele4. Fiecare angajat este responsabil pentru calitate5. Problemele trebuie prevenite nu doar rezolvate6. Calitatea trebuie măsurată7. Îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie continuă şi permanentă8. Standardul pentru calitate îl constituie lipsa de defecte9. Obiectivele sunt bazate pe cerinţe nu pe negocieri10. Se urmăreşte reducerea costului ciclului de viaţă pentru produs sau serviciu nu a

costului de vânzare11. Managementul trebuie să se implice şi să fie liderul întregului proces12. Îmbunătăţirea continuă trebuie să fie planificată şi organizată.

Procesele trebuie Conduse şi Îmbunătăţite

Aceasta presupune: Definirea proceselor Măsurarea performanţelor proceselor Revizuirea performanţelor proceselor Identificarea punctelor slabe ale proceselor Analizarea problemelor proceselor Efectuarea schimbării proceselor Măsurarea efectelor schimbării proceselor Comunicarea reciprocă dintre supervizor şi utilizator

Aspectele esenţiale privind calitatea

Esenţial pentru îmbunătăţirea calităţii este îmbunătăţirea proceselor de definire, producere şi asistare a produselor lucrărilor şi serviciilor noastre.Toţi oamenii lucrează în procese. Oamenii trebuie să:

Menţină procesele “în control”; Să conlucreze cu colegii şi managerii pentru identificarea şi eliminarea problemelor

din procesele de bază.

Managerii şi supervizorii care lucrează în procese au datoria să: Asigure training, resurse şi instrumente necesare pentru buna desfăşurare a

activităţii; Să măsoare şi să revizuiască performanţa proceselor; Să îmbunătăţească performanţa proceselor cu ajutorul celor care le folosesc.


Capitolul 3.PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

3.1. Principii metodologice

Odată cu dezvoltarea competiţiei globale, Managementul calităţii devine din ce în ce mai important pentru leadership-ul şi managementul tuturor organizaţiilor. Principiile managementului calităţii oferă înţelegere şi asistenţă în aplicarea managementului calităţii. Aplicând următoarele opt principii, organizaţiile vor aduce beneficii consumatorilor, proprietarilor, oamenilor, furnizorilor şi întregii societăţi.

Principiul 1 – Organizaţie orientată pe consumator

Organizaţiile depind de consumatorii lor şi, prin urmare, trebuie să înţeleagă nevoile curente şi viitoare ale acestora, să le îndeplinească cerinţele şi să încerce să le depăşească aşteptările.

Consumatori nesatisfăcuţi, satisfăcuţi sau încântaţi.Satisfacţia consumatorului este rezultatul numărului de factori pozitivi şi negativi,

experimentate de consumator. Cu cât sunt prezenţi mai mulţi factori satisfăcători, cu atât satisfacţia consumatorului va fi mai mare. Numai eliminarea neplăcerilor (prin procese de ameliorare) nu va duce la un nivel crescut al satisfacţiei. Va avea ca rezultat mai puţini factori de neplăcere. Un factor de plăcere are un impact pozitiv asupra consumatorului, atunci când este experimentat, fără a fi anticipat. Pentru o supravieţuire continuă, sunt necesare atenţia şi implicarea a mai puţini factori de neplăcere şi a mai multor factori de satisfacţie şi plăcere, în comparaţie cu concurenţa.

Măsurând satisfacţia consumatorului şi determinând vizibil nevoile acestuia, obiectivele pot fi legate de aşteptările consumatorului iar performanţa organizaţiei poate fi optimizată. O organizaţie orientată pe consumator este direcţionată spre piaţă.

Figura 3.1.-1


Organizaţie orientată pe consumator

Leadership

Oameni

Procese

Planificare

Produse Satisfacţiaconsumatorului

Principiul 2 - Leadership

Liderii stabilesc scopul şi direcţia organizaţiei. Ei trebuie să creeze şi să menţină mediul intern în care oamenii să se implice pe deplin în atingerea obiectivelor organizaţiei.

Conducerea oamenilor şi administrarea proceselorSchimbarea comportamentelor este probabil cel mai critic domeniu în procesul

schimbării. Oamenii nu se opun schimbării – se opun să fie schimbaţi. Este foarte important să le oferim oamenilor timp pentru a înţelege adevăratele nevoi şi procesul schimbării. Liderii promovează comunicarea deschisă şi viziunea clară a viitorului organizaţiei.

Cu cât cultura / valorile pieţei sunt mai puternice, cu atât va scădea nevoia pentru politică, instrucţiuni, diagrame organizaţionale etc. Liderii împuternicesc şi implică oamenii în atingerea obiectivelor companiei.

Leadership ManagementViziune PoliticaValori împărtăşite ProceduriSchimbarea comportamentului ProceseEfectiv Eficient„Software” „Hardware”Linie superioară Linie inferioară

Procesele de comunicare se desfăşoară în ambele direcţii (Leadership şi Management), precum şi în patru moduri:

Ascultare Vorbire Scriere Limbajul corpului

... şi la două niveluri: Gânduri Sentimente

Principiul 3 – Implicarea oamenilor

Oamenii reprezintă esenţa unei organizaţii şi implicarea lor totală permite ca abilităţile lor să fie utilizate în folosul organizaţiei.

Persoanele proactive vor căuta în mod activ oportunităţi şi vor face ca lucrurile să se îndeplinească

Oamenii implicaţi în totalitate vor fi inovatori şi creativi în atingerea obiectivelor companiei. Este benefic pentru organizaţie ca oamenii să fie satisfăcuţi de munca lor şi să se implice în dezvoltarea lor personală.


Calitatea are loc prin intermediul oamenilor, NU prin sistem.

Oamenii sunt cei care creează consumatori satisfăcuţi, NU produsul.

Principiul 4 – Abordarea procesului

Un rezultat dorit este atins cu o mai mare eficienţă atunci când resursele şi activităţile legate de acesta sunt administrate ca un proces.

Abordarea procesului duce la o mai bună utilizare a resurselor, cicluri mai scurte şi costuri mai scăzute.

Procesele trebuie să fie administrate în aşa fel încât să respecte cerinţele şi nevoile consumatorilor interni şi externi. În administrarea procesului, trebuie stabilită o responsabilitate clară; de asemenea, trebuie identificate interfeţele procesului, cu funcţia organizaţiei.

Există oportunităţi de măsurare a performanţei intrărilor, atât în cadrul procesului cât şi în cadrul ieşirilor.

Ameliorarea procesului trebuie să abordeze problemele.


Educaţie

Conştientizarea adevăratelor nevoi(Motivare internă)

Inovaţie în cunoaştere

Inovaţie în gândire

Schimbarea paradigmei(Utilizarea efectivă a instruirii)

Noua paradigmă(Autonomie)

IntrăriProces

Adăugarea de valori pentru consummatorActivităţile şi resursele care transformă intrările în ieşiri

Ieşiri = Produse

EchipamentServiciiDate Etc.

Resursele pot include oameni, finanţe, echipament, fabrici, tehnici şi metode

„Fiecare proces prezintă variaţii, dar unele procese prezintă variaţii controlate, iar altele variaţii necontrolate.” (Walter Shewhart)

Dr. Shewhart a implementat conceptul de „control”, aplicat variaţiei, şi a elaborat o modalitate simplă de clasificare a variabilităţii. Shewhart a publicat prima Diagramă de Control în 1924, utilizând statistici pentru a descrie variabilitatea procesului.

Principiul 5 – Abordarea sistemului în management

Identificarea, înţelegerea şi administrarea unui sistem de procese inter-relaţionate pentru un obiectiv dat, îmbunătăţesc eficacitatea şi eficienţa organizaţiei.

Alinierea proceselor la obiectivele cheie ale organizaţieiUn sistem se defineşte prin identificarea tuturor proceselor inter-relaţionate, şi prin

interdependenţele lor.Un sistem este administrat ca un sistem de procese inter-relaţionate.Un sistem este ameliorat prin continua măsurare şi evaluare a tuturor proceselor

inter-relaţionate.Un sistem eficace oferă încredere în capacitatea organizaţiei de a respecta cerinţele

consumatorilor.Fluxurile de lucru reprezintă un instrument ce ilustrează interdependeţele din cadrul

proceselor.

Principiul 6 – Ameliorare continuă

Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al organizaţiei


Client

Comandă

DispecerPlanificarea livrării

Estimarea livrării

Managerul fabriciiPlanificarea producţiei

Date

OperatorProducţie

Plan de producţie

Produs

Client

Exemplu de Flux de lucru

Ameliorarea continuă a performanţeiAmeliorarea calităţii este o activitate continuă, având ca scop o eficacitate şi o

eficienţă sporită a procesului. Aceste activităţi necesită adesea noi valori şi comportamente, axându-se pe măsurarea şi revizuirea performanţei şi acţionarea asupra rezultatelor.

Ciclul Planificare-Realizare-Verificare-Acţionare (Plan-Do-Check-Action) al Dr. Edward Deming este utilizat, de obicei, atunci când se descrie ameliorarea continuă a calităţii. Acest ciclu afirmă:

P – Planificarea activităţilorD – Implementarea planuluiC – Verificarea rezultatelorA – Ameliorarea procesuluiCiclul a fost elaborat mai întâi de Dr. Walter A. Shewhart şi apoi introdus în

Japonia de Dr. Edward Deming.

Standardul ISO 9004-4 de ameliorare a calităţii descrie metodologia în 8 etape:1. Implicarea întregii organizaţii2. Iniţierea de proiecte sau activităţi de ameliorare a calităţii3. Investigarea cauzelor posibile4. Stabilirea relaţiei cauză-efect5. Luarea unor măsuri de acţiune preventive sau corective6. Confirmarea ameliorării7. Susţinerea realizărilor (îmbunătăţirilor realizate)8. Continuarea ameliorării

Printre instrumentele şi tehnicile de ameliorare a calităţii se numără sesiunile de Brainstorming, Diagrama afinităţilor, Benchmarking, Diagrama cauză-efect, Diagrama fluxului, Diagrama de control, Histograma, Diagrama Pareto, Diagrama cu puncte, etc.

Principiul 7 – Abordări practice ale procesului de luare a deciziilor

Deciziile eficace şi acţiunile sunt bazate pe analiza datelor şi a informaţiilor şi nu pe simple păreri sau presupuneri.

Management prin „fapte” sau management prin „opinii”?Managementul prin fapte este unul din numeroasele concepte care învaţă

managerul să prevină managementul prin „opinii”. Faptele sunt necunoscute până în momentul în care se stabilesc prin colectarea de date măsurabile. Analiza datelor relevante permite luarea de decizii documentate şi reduce semnificativ riscul deciziilor bazate pe opinii.

Performanţa şi datele sunt deseori văzute numai ca numere. Totuşi, performanţa poate fi ameliorată prin utilizarea datelor. Deciziile şi acţiunile trebuie să se bazeze pe analiza datelor şi a informaţiilor în vederea îmbunătăţirii rezultatelor.

Aşa-numitul proces „Faptă-Acţiune” (ilustrat în figura de mai jos) îndrumă managerul pentru a ajunge sistematic la rezultate efective.


Principiul 8 – Relaţii reciproce avantajoase cu furnizorii

O organizaţie este independentă de furnizorii săi, iar o relaţie reciproc avantajoasă este bazată pe abilitatea ambelor părţi de a crea valori.

Parteneriat strategic pentru calitateUn feedback continuu la nevoile clienţilor şi cerinţele furnizorilor asigură

furnizarea continuă de produse şi servicii de calitate. Pe baza încrederii reciproce şi a comunicării deschise, sunt stabilite parteneriate pentru calitate cu principalii furnizori, pentru o înţelegere completă a nevoilor curente şi viitoare ale consumatorilor finali.Definiţia principiului managementului calităţii:

O regulă sau convingere cuprinzătoare şi fundamentală privind conducerea şi gestionarea unei organizaţii, având ca scop îmbunătăţirea pe termen lung a performanţei, prin concentrarea asupra clienţilor şi cu luarea în considerare a nevoilor tuturor părţilor interesate.

3.2. Principii de acţiune

3.2.1. Ascultarea clientului

Probabil aţi spus deja, vorbind despre clienţii dumneavoastră, fie ei interni sau externi : „Nu se pricep deloc la calitate. Nu ştiu ce înseamnă acest lucru”. Vă înşelaţi !

Clientul este cel care evaluează nivelul dumneavoastră de calitate. Trebuie astfel:


Fapte

Măsurători

Date

Analiză

Informaţii

Decizie

Acţiune

Rezultat pentru atingerea

obiectivului

Da

Nu

Procesul Faptă - Acţiune

Să ascultaţi Să analizaţi Să scoateţi în evidenţă observaţiile clientului Să încurajaţi Să luaţi în considerare

Un client uşor de mulţumit este sursă de prosperitate, un client dificil este sursă de progres.

3.2.2. Prevenirea

Prevenirea este o acţiune gândită. Costul global al unui produs sau al unui serviciu este determinat, în esenţă, încă de la definirea caietului de sarcini.

3.2.3. Excelenţa

Excelenţa acoperă două cerinţe: conformitatea şi atenţia.

3.2.3.1. ConformitateaSe referă la a face bine de prima dată. Pentru a face acest lucru, trebuie să existe un

obiectiv: nici un defect.Acest obiectiv poate fi relativ (supra-stoc zero) sau absolut (nici un accident).El permite să fii ambiţios:

Nici un rebutNici un retuşSupra-stoc zeroNici o amânareNici o efectuare a plăţiiNici o slăbireNici o reclamaţieNici un defect în ceea ce priveşte primireaNici o returnare a produsuluiNici o întârziere a livrăriiNici un zvonNici o eroare în lista de argumente pentru vânzarea produselorNici un accident

ParadoxTrebuie să aduni zerourile astăzi pentru a obţine premiul de excelenţă!

ExempluFirma Mobalpa are, în permanenţă, drept obiectiv o rată superioară de punctualitate

în ceea ce priveşte livrarea, de 99, 95 % : obiectivul este nici o întârziere.

3.2.3.2. AtenţiaExcelenţa este arta de a face bine toate lucrurile, în special cele mai mărunte.

Micul gest gratuit, de care clienţii îşi vor aminti, devine esenţial.

Excelenţa este arta detaliului.


„Un singur campion obţine medalia de aur. Pentru câteva sutimi. În acelaşi fel, competiţia între întreprinderi se mişcă pe câţiva centimetri de amabilitate, pe miligrame de amabilitate, pe zecimi de secundă suplimentare de eficacitate.”

Philippe Bloch et Ralph Hababou

Figura 3.2.-1. Care sunt zerourile olimpice ale dumneavoastră?

A nu avea nici un client pierdut, de ce să nu fie aceasta ambiţia dumneavoastră?

3.2.4. Măsura

Imperfecţia măsurării este preferabilă lipsei de măsură.Orice lucru care nu este măsurat nu este optimizat. Măsurarea este o provocare:

înseamnă să îţi impui o exigenţă suplimentară, să o arăţi şi să o faci cunoscută. Înseamnă să fii repus în discuţie faţă de realitate.

Iată nouă indicatori uşor de urmărit:

Cei 9 R: Reluare RetuşăriReclasare RestanţeReparaţii ReclamaţiiRebuturi ReturnăriRambursări

Totul se măsoară, chiar şi obezitatea: ea este caracterizată pe plan internaţional de un Indice de Masă Corporală (IMC) şi se obţine împărţind greutatea în kilograme prin pătratul taliei în metri:

IMC > 25 = supragreutateIMC > 30 = obezitateIMC > 35 = obezitate masivă sau morbidă

De exemplu, o persoană specialistă în măsurători, având 92 kilograme la 1,85 metri şi-a descoperit astfel, o supragreutate de 27 ! Concluzia: Eu-l învins şi dietă obligatorie. Morala: măsurarea incită la măsuri !

3.2.5. Repunerea în discuţie

Satisfacerea nevoilor clienţilor trece mai întâi prin reactivitate, apoi prin conformitate. Principiile ascultării clientului şi ale excelenţei trebuie să urmărească acest lucru. Dar înlocuirea cu o politică a calităţii merge dincolo de această asigurare a calităţii. Mişcarea franceză pentru Calitate propune un demers progresiv:


1. Să stăpâneşti2. Să ameliorezi în permanenţă3. Să anticipeziEtapele 2 şi 3 nu pot să fie puse în aplicare decât printr-o continuă reexaminare a

aşteptărilor clienţilor, a metodelor de lucru, a comportamentelor...Atâta timp cât unitatea dumneavoastră nu se va considera ca un furnizor, auto-

satisfacţia şi/sau confortul o vor împiedica să se repună în discuţie.

3.2.6. Responsabilitatea fiecăruia

Calitatea este o stare de spirit, un comportament care trebuie impus sau adoptat de fiecare pentru: a lăsa libertate unui potenţial de iniţiative a valoriza contribuţiile fiecăruia a asocia ansamblul salariaţilor cu progresul întreprinderii.

Calitatea nu este monopolul specialiştilor, ea se creează prin aportul tuturor.Fiecare la nivelul său poate şi trebuie să amelioreze calitatea muncii sale prin:

autocontrol propunere de ameliorare muncă în grup adunarea ideilor şi a sugestiilor formarea permanentă

Calitatea nu este nici o mişcare de caritate, nici o nouă „ordine morală”, nici o gândire unică”. Caracterul său imperativ vine de la concurenţa mondială. Calitatea se impune fiecăruia.

3.2.7. Integrarea în management

Întreprinderea dumneavoastră practică deja calitatea, şi fără îndoială, cu succes, de vreme ce este încă în viaţă...

Dar demersul calităţii vizează să promoveze şi să instituţionalizeze acest reflex client. Ea incită, de asemenea, să se impună respectarea tuturor procedurilor în vigoare şi să se amelioreze în permanenţă.

Calitatea este aplicarea practicilor şi metodelor la cotidian. Aplicarea sa este, deci, o responsabilitate de management.

3.2.7.1. Rolul cheie al personalului tehnic, economic şi de specialitate

Rolul cadrelor este fundamental şi el trebuie să poată:

1. Să se repună în discuţie Exemplaritate

2. Să antreneze echipa sa Motor să suscite, să stârnească dorinţa de a „cumpăra” să implice pe fiecare în urmărirea şi îndepărtarea non-calităţii să aducă ajutor şi încurajare

3. Să acţioneze cu echipa sa Organizare să realizeze un tablou de bord pentru calitate: observator şi satisfacerea

clienţilor, costuri ale calităţii...


să realizeze starea de fapt din unitatea sa să deducă şi să pună în aplicare politica de AQ din unitatea sa

4. Să împărtăşească problemele celorlalte unităţi Contribuţie să pună în aplicare relaţii interne client-furnizor să ia parte la grupuri de lucru inter-servicii

5. Să piloteze să întreţină dinamica succesului să informeze, să comunice să studieze ideile venite din altă parte să valorizeze rezultatele şi participanţii.

3.2.8. Tenacitatea

Calitatea nu este un lung fluviu liniştit. Câteva săptămâni nu sunt suficiente pentru a face să evolueze comportamentele. Este necesară o voinţă extraordinară. Ceea ce este important este să asiguri în permanenţă şi pe întreaga durată deplina satisfacere a clienţilor. Toate bune şi frumoase, dar cu cât efectul de noutate se reduce, cu atât mai mult efortul de implicare este necesar. Calitatea este o muncă de mari proporţii care poate fi distrusă într-o secundă. Demersurile în privinţa calităţii întâlnesc adesea simpatie şi interes, dar rar sunt prioritare.

Ideea contează puţin: voinţa este totul. Ideea îndeplineşte o sutime din sarcină; dar obişnuinţa se însărcinează cu celelalte 99 de procente.

Auguste Detoeuf

Cele opt principii de acţiune pentru a trece de la discursul client la reflexul client

1. Ascultarea clientuluiPentru a identifica nevoile sale şi pentru a se asigura de conformitatea prestărilor.

2. PrevenireaPrevenirea costă mai puţin decât repararea şi cu mult mai puţin decât litigiul.

3. ExcelenţaSă repeţi o greşeală nu mai este acceptat.

4. MăsuraEste semn de profesionalism.

5. Repunerea în discuţiePentru că oamenilor le place progresul, dar detestă schimbarea.

6. Responsabilitatea fiecăruiaAceasta se adresează tuturor, de la manager la personalul de execuţie.

7. Integrarea în managementEste o diferenţă totală între o modă şi un mod de conducere.


8. TenacitateaExemplaritatea şi voinţa sunt doi stâlpi indispensabili pentru reuşita într-o politică a calităţii.

Figura 3.2.-2 Floarea calităţii


managementul calitatii proceselor - calitatea si tqm

Documents