management in turism

325
CUPRINS CUPRINS......................................... 1 CAPITOLUL 1 ACTIVITATEA TURISTICĂ...........................5 1.1. Natura activităţii turistice..............5 1.2. Specificul şi istoricul managementului în industria ospitalităţii............................6 1.3. Elemente referitoare la istoria turismului 9 CAPITOLUL 2.................................... 11 MANAGEMENTUL ÎN INDUSTRIA OSPITALIERĂ. CONCEPTE DE BAZĂ............................... 11 CAPITOLUL 3 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC..............17 3.1. Funcţia de previziune-planificare........17 3.2. Funcţia de organizare....................20 3.3. Funcţia de decizie. Delegarea de autoritate .................................................. 22 3.4. Funcţia de coordonare-antrenare..........25 3.5. Funcţia de control-evaluare..............27 CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITĂŢII ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII........................30 1

Upload: danielaisar

Post on 10-Aug-2015

34 views

Category:

Documents


6 download

TRANSCRIPT

Page 1: Management in Turism

CUPRINS

CUPRINS................................................................................................. 1

CAPITOLUL 1

ACTIVITATEA TURISTICĂ...................................................................5

1.1. Natura activităţii turistice................................................................5

1.2. Specificul şi istoricul managementului în industria ospitalităţii.......6

1.3. Elemente referitoare la istoria turismului........................................9

CAPITOLUL 2.......................................................................................11

MANAGEMENTUL ÎN INDUSTRIA OSPITALIERĂ.

CONCEPTE DE BAZĂ..........................................................................11

CAPITOLUL 3

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC...................................17

3.1. Funcţia de previziune-planificare..................................................17

3.2. Funcţia de organizare....................................................................20

3.3. Funcţia de decizie. Delegarea de autoritate...................................22

3.4. Funcţia de coordonare-antrenare...................................................25

3.5. Funcţia de control-evaluare...........................................................27

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN INDUSTRIA

OSPITALITĂŢII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITĂŢII ÎN

INDUSTRIA OSPITALITĂŢII...............................................................30

4.1. Managementul productivităţii în industria ospitalităţii..................33

CAPITOLUL 5

ETICA RELAŢIILOR DE AFACERI ÎN TURISM................................37

CAPITOLUL 6

1

Page 2: Management in Turism

CONCEPTUL DE ÎNTREPRINZĂTOR ŞI EVOLUŢIA ACESTUIA....41

6. 1. Consideraţii referitoare la conceptul de întreprinzător..................41

6.2. Profilul întreprinzătorului..............................................................44

CAPITOLUL 7

CREAREA ŞI LANSAREA NOILOR ÎNTREPRINDERI......................48

7.1. Motivaţia creării unei noi întreprinderi..........................................48

7.2. Elementele creării unei noi întreprinderi.......................................51

CAPITOLUL 8

DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII MICI ŞI MIJLOCII.

MODELE DE CREŞTERE.....................................................................56

8.1. Analiza procesului de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii...................................................................................................................... 56

8.2. Tipuri de modele de creştere.........................................................57

CAPITOLUL 9

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR

MICI ŞI MIJLOCII.................................................................................64

9.1. Fundamentele abordării managementului întreprinderilor

mici şi mijlocii..............................................................................64

9.2. Particularităţile managementului întreprinderilor mici şi mijlocii.65

9.3. Factorii de influenţă ai stilului managerial în întreprinderile

mici şi mijlocii..............................................................................669.3.1. Profilul întreprinzătorului.......................................................669.3.2. Caracteristicile mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea...............................................................................699.3.3. Etapa modelului de creştere în care se află întreprinderea......719.3.4. Calitatea salariaţilor şi a colaboratorilor.................................77

CAPITOLUL 10

STRATEGII MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE

MICI ŞI MIJLOCII.................................................................................79

10.1. Particularităţi ale aplicării managementului strategic în

2

Page 3: Management in Turism

întreprinderile mici şi mijlocii......................................................79

10.2. Tipuri de strategii în întreprinderile mici şi mijlocii....................85

10.3. Planul de afaceri (Planul întreprinderii mici şi mijlocii)............101

CAPITOLUL 11

PROBLEMATICA EŞECULUI ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI

MIJLOCII............................................................................................. 103

11.1. Eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii......................................103

11.2. Cauzele eşecurilor în afaceri.....................................................104

11.3. Elemente privind eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii107

CAPITOLUL 12

COMUNICAREA ÎN AFACERI..........................................................110

12.1. Nevoia de comunicare..............................................................110

12.2. Componentele procesului de comunicare..................................114

12.3. Profilul psihologic al vânzătorului............................................118

12.4. Tehnici de forţare a încrederii clientului....................................120

12.5. Prospectarea sau explorarea clientului......................................121

CAPITOLUL 13

MANAGEMENT HOTELIER..............................................................127

13.1. Activitatea de cazare.................................................................127

13.2. Tipuri de unităţi de cazare.........................................................128

13.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare...........................130

13.4. Sistemul de franchising în industria hotelieră............................134

13.5. Clasificarea hotelurilor..............................................................134

13.6. Procesul managerial în domeniul hotelier.................................136

13.7. Activităţi conexe cu cea de recepţie..........................................141

13.8. Compartimentul de gospodărire a spaţiilor de cazare................141

13.9. Compartimentul de protecţie a hotelului...................................142

13.10. Compartimentul tehnic............................................................145

13.11. Compartimentul de alimentaţie publică...................................145

3

Page 4: Management in Turism

13.12. Factori care influenţează preţul (tariful) de cazare...................147

13.13. Indicatorii de bază ai industriei hoteliere.................................148

CAPITOLUL 14

MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ..150

14.1. Conceptul de serviciu de alimentaţie publică............................150

14.2. Particularităţile activităţii de alimentaţie publică.......................151

14.3. Analiza clienţilor din alimentaţia publică..................................151

14.4. Tipuri de unităţi de alimentaţie publică.....................................155

14.5. Managementul activităţilor desfăşurate în cadrul restaurantelor 16014.5.1. Organizarea spaţiilor din cadrul restaurantelor....................16014.5.2. Organizarea circuitelor (fluxurilor).....................................161

14.6. Managementul sectorului de servire..........................................16214.6.1. Organizarea sectorului de servire........................................163

14.7. Managementul sectorului de producţie.....................................17014.7.1. Producţia de preparate culinare...........................................172

14.8. Managementul realizării unei activităţi de alimentaţie

profitabile..................................................................................174

CAPITOLUL 15

MANAGEMENTUL AGENŢIE DE TURISM.....................................179

15.1. Conceptul de agenţie de turism (agenţie de voiaj).....................179

15.2. Conceptul de tour-operator.......................................................181

15.3. Personalul şi structura organizatorică a unei agenţii de turism. .182

15.4. Baza de date constituită de agenţiile de turism..........................185

15.5. Realizarea unui tour turistic (voiaj forfetar)..............................186

15.6. Operarea programelor de tour-turistic.......................................188

15.7. Coordonarea pachetelor de servicii turistice..............................188

15.8. Realizarea broşurii tourului.......................................................189

BIBLIOGRAFIE...................................................................................190

4

Page 5: Management in Turism

CAPITOLUL 1

ACTIVITATEA TURISTICĂ

1.1. Natura activităţii turistice

Pentru a reuşi să creeze o întreprindere la nivel microeconomic sau o industrie la nivel macroeconomic cu profil turistic de nivel mondial, activitatea desfăşurată trebuie să se caracterizeze printr-un înalt profesionalism. Aceasta cu atât mai mult cu cât produsul turistic reprezintă rezultatul mai multor activităţi conexe.

Produsul turistic trebuie să fie privit mai ales în latura sa intangibilă. Multe din elementele activităţii din industria ospitalităţii – servicii hoteliere, de alimentaţie, transport etc. – sunt tangibile, dar factorul principal care determină atitudinea clienţilor faţă de produsul turistic vizează latura intangibilă a acestuia – calitatea produsului turistic cumpărat. Legat de aceasta, industria turistică, atât în ceea ce priveşte inputurile cât şi outputurile, pune accentul pe elementul uman, ca element determinant al acestei activităţi.

Termenul “turism” provine din cuvântul englez “to tour” (a călători, a colinda), având semnificaţia de excursie. Creat în Anglia în secolul al XVIII-lea, desemnând iniţial acţiunea de a călători în Europa, acest termen derivă la rândul său din cuvântul francez “tour” (călătorie, mişcare în aer liber, drumeţie) şi a fost preluat în majoritatea limbilor moderne, pentru a exprima acele călătorii realizate, în primul rând, în scop de agrement şi recreere. Termenul francez “tour” derivă din cuvântul grecesc “tournos” şi din cel latin “turnus” cu semnificaţia de circuit.

Termenul de industria ospitalităţii (hospitality industry) este folosit adesea în literatura vestică împreună cu termenele de turism şi industria turistică, dar concentrându-şi atenţia asupra responsabilităţii personalului din această industrie de a fi gazde ospitaliere. Are aşadar, un sens legat de înţelesul termenului de ospitalitate – primire, găzduire bună oferită cuiva.

Intervin unele aspecte care transformă profesia de lucrător şi manager în turism într-o profesie unică. În cadrul unei întreprinderi cu profil turistic pot exista până la 8-9 tipuri de activităţi care funcţionează simultan. Aceasta transformă munca într-o activitate diversificată şi interesantă. Alt factor care asigură muncii un caracter dinamic se referă la omniprezenţa clientului. În industria turistică, în comparaţie cu industria manufacturieră avem de-a face cu caracteristici diferite ale muncii. Munca lucrătorilor din ramurile manufacturiere, prezintă adesea un grad ridicat de rutină. În domeniul ospitalităţii, natura muncii este complet diferită. Produsul muncii lucrătorului constă, într-o bună măsură, în relaţii umane. În turism, ca în orice activitate prestatoare de servicii, munca este mult mai apropiată de client.

5

Page 6: Management in Turism

Fiecare angajat are mai mult decât un şef, intervenind o relaţie mult mai strânsă, uneori directă cu clientul. Lucrătorul va întâlni şi servi toate tipurile de clienţi – dificili şi pretenţioşi, de diferite vârste, celebri şi anonimi, cu venituri diferite etc. Fiecare persoană cu care angajatul şi managerul din turism va intra în contact va oferi posibilitatea acestora să înveţe tot timpul lucruri noi despre natura umană şi despre necesitatea perfecţionării în vederea asigurării unor servicii de calitate. În condiţiile în care specializarea şi automatizarea au fragmentat tot mai mult munca, activitatea din turism oferă nu numai responsabilitatea pentru propriul element din cadrul produsului turistic, dar şi oportunitatea de a fi martor la satisfacerea clientului şi chiar de a primi personal aprobarea sa.

1.2. Specificul şi istoricul managementului în industria ospitalităţii

În prezentarea subiectului trebuie să avem în vedere că industria ospitalităţii presupune o activitate care oferă servicii, managementul unei organizaţii prestatoare de servicii fiind diferit.

Managementul în turism, o lungă perioadă de timp, a fost un management care purta direct amprenta personalităţii managerului. Puţini dintre conducătorii de unităţi din trecut din ramura turistică puteau fi consideraţi manageri în sensul curent al termenului. Investiţiile erau mici, problemele conducerii resurselor umane erau practic nerecunoscute, majoritatea fiind afaceri familiale. La un nivel empiric, managementul reprezintă abilitatea de a oferi confort călătorului.

Astăzi, produsul turistic devine tot mai complex şi mai dificil de promovat, cadrul juridic devine o componentă tot mai importantă în condiţiile internaţionalizării pieţelor, întreprinderea turistică acţionând într-un mediu tot mai complex. Eforturile sunt concentrate spre reducerea costurilor şi creşterea profitului. Ca rezultat, apare necesitatea introducerii unor practici manageriale ştiinţifice în activitatea întreprinderilor, ca un mijloc de acţiune împotriva presiunilor crescânde cu care se confruntă industria turistică.

Principiile managementului general necesită adaptarea specială la industria turistică, în funcţie de particularităţile acesteia, serviciul reprezentând elementul central în industria ospitalităţii. Încă de la începutul acestui secol se poate vorbi de un impact al teoriilor managementului asupra evoluţiei acestei ramuri. Două exemple din SUA:

a) Omul de afaceri, E.F. Statler, la începutul secolului XX (1908), a intuit necesitatea creării unei oferte speciale în domeniul hotelier pentru a răspunde nevoilor noii clase de mijloc americane. Ea a creat sloganul “A Room with a Bath for a Dollar and a Half” (o cameră cu baie pentru un dolar jumătate). Această idee a reprezentat o adevărată inovaţie, ce a revoluţionat industria turismului în condiţiile în care puţinele camere cu baie care existau erau asociate turismului de lux. Statler a creat o standardizare a serviciilor hoteliere în toate unităţile sale, asigurând un nivel înalt de calitate. În plus, hotelurile sale au fost

6

Page 7: Management in Turism

primele cu telefon în fiecare cameră. Lanţul hotelier creat de el este considerat unul dintre primele lanţuri hoteliere.

b) Vernon şi Gordon Stouffer erau fiii proprietarului unui restaurant de succes. În anii ’20 ei au urmat cursurile universităţii “Wharton School of Finance” unde au studiat ideile lui F. Taylor, Fayol şi ale altor pionieri în management. Ca urmare a studiilor, ei au introdus conceptele învăţate, care au transformat domeniul alimentaţiei publice într-o industrie modernă. Activitatea de producţie era supervizată de mama lor, fraţii Stouffer neputând realiza în acest fel dezvoltarea unui lanţ de restaurante. În acelaşi timp ei nu doreau să se bazeze numai pe serviciile unui maestru bucătar, deoarece dacă ar fi intervenit schimbarea lui ar fi survenit o modificare în conţinutul şi calitatea preparatelor culinare. S-a încercat realizarea controlului managementului asupra producţiei culinare prin dezvoltarea unui set de reţete care pot conduce la crearea unor produse standard.

Introducerea producţiei culinare controlate de management prin intermediul reţetelor a îmbunătăţit productivitatea acestei activităţii a redus costurile, rezultând un preţ competitiv. De asemenea, s-au aplicat unele elemente ale managementului resurselor umane (vacanţe plătite, asigurări etc.).

Primele cursuri de management hotelier au fost oferite pentru prima oară de Cornell University în 1922. Dezvoltarea explozivă a circulaţiei turistice a transformat această activitate într-o veritabilă industrie în care, pe măsura creşterii concurenţei, a apărut necesitatea aplicării unui management modern. Este o axiomă faptul că valoarea unei afaceri este bazată într-o mare măsură pe talentul managerial, managementul fiind un act dinamic care se justifică prin rezultate. Referitor la profesionalismul din turism s-a argumentat că “nu poţi conduce un hotel ca pe o fabrică” sau că “managementul restaurantelor este o artă, nu o ştiinţă”. Managementul în domeniul turismului ca şi în celelalte sectoare este mai întâi o ştiinţă şi apoi o artă, având, ca în orice activitatea productivă, ca obiectiv central obţinerea de profit. Oricum, afacerile turistice sunt unice necesitând aplicarea unui set specific de principii şi concepte. Există o competiţie acerbă, în SUA – circa 50% din noile restaurante se închid în cursul primului an de activitate. Totuşi, turismul este primul generator de locuri de muncă în 39 din statele Americii.

Un autor american relatează că a intervievat sute de manageri şi de lucrători din industria turismului, întrebându-i de ce se consideră potriviţi pentru această muncă. 90% din aceştia au răspuns: “Îmi plac oamenii” considerând că aceasta este principala calitate pentru succesul în această profesiune. Desigur, ideea de a fi sociabil este importantă, dar prezentă singură nu este suficientă. Esenţială este puterea de a răspunde rapid la o varietate de situaţii neaşteptate şi imprevizibile care apar în această activitate. Odată cu urcarea în ierarhia managerială, lucrătorul în turism trebuie să demonstreze acele calităţi care vor câştiga cooperarea şi respectul subordonaţilor. Cu cât poziţia este mai înaltă, cu atât cunoştinţele de “know-how” turistic trebuie să fie tot mai avansate, iar deprinderile referitoare la managementul resurselor umane cât mai perfecţionate.

7

Page 8: Management in Turism

Un alt deziderat – pasiunea pentru această muncă. Industria turistică este o activitate non-stop, cu flux continuu, de multe ori angajaţii lucrând, în timp ce ceilalţi se relaxează şi se bucură de vacanţă, de sărbători. În plus, activitatea în industria turistică se caracterizează prin sezonalitate care poate conduce la unele tensiuni şi conflicte între angajaţi.

Abordări de bază în studiul turismuluiCursul, prin specificul lui, foloseşte, în primul rând, abordarea

managerială, dar utilizează şi abordările istorică, instituţională şi legislativă, în funcţie de produs, situaţie economică, geografică, interdisciplinară şi sistemică.

a) Abordarea managerială este realizată la nivelul firmei (microeconomic), concentrându-se asupra activităţii manageriale necesare unei întreprinderi de turism. Abordarea managerială este considerată cea mai importantă în studiul turismului. În condiţiile în care intervin schimbări referitoare la produsele turistice, instituţii, legislaţie, societate, trebuie modificată abordarea managerială pentru a fi adaptată noului mediu turistic.

b) Abordarea instituţională ia în consideraţie instituţiile şi intermediarii care realizează activitatea turistică. Aceasta accentuează rolul unor instituţii cum ar fi agenţia de turism. Ea necesită investigarea organizării metodelor de operare, costuri, tipuri de servicii etc.

c) Abordarea referitoare la produsele turistice implică studiul diverselor tipuri de produse turistice şi modul în care ele sunt produse, vândute, promovate şi consumate.

d) Abordarea istorică presupune analiza activităţilor turistice şi a organizaţiilor din unghiul evoluţiei lor. Ea caută cauzele inovaţiei, ale schimbărilor, creşterii sau declinului.

e) Abordarea macroeconomică analizează problematica cererii, ofertei, balanţei de plăţi, import, export, ocupare, alţi factori economici. Această abordare este utilă în realizarea unui cadru de analiză a turismului şi a contribuţiei sale la dezvoltarea economică.

f) Abordarea sociologicăTurismul tinde să devină o activitate socială. În consecinţă, sociologia

studiază comportamentul turistic al indivizilor, grupurilor şi impactul turismului asupra societăţii. Această abordare studiază obiceiurile şi comportamentul atât ale gazdelor, cât şi ale clienţilor.

g) Abordarea geografică. Abordarea geografică asupra turismului analizează aşezarea (situarea) zonelor turistice, fluxurile umane create de destinaţiile turistice, schimbările pe care dezvoltarea turistică le aduce asupra peisajului etc.

h) Abordarea psihologică. Deoarece indivizii au un comportament turistic diferit este necesar să se utilizeze o abordare psihologică.

i) Abordarea juridică. Datorită numărului mare de formalităţi de călătorie, legislaţie, contracte trebuie să existe şi o abordare juridică.

8

Page 9: Management in Turism

j) Abordarea sistemică se impune atât la nivel micro cât şi macroeconomic.

1.3. Elemente referitoare la istoria turismului

Fenicienii au fost probabil primii călători de afaceri. În Grecia Antică, începând cu 776 î.e.n., oamenii călătoreau la Jocurile Olimpice. În Imperiul Roman un cetăţean bogat putea călători uşor. Romanii au construit un avansat sistem de drumuri fiind posibil să călătorească în medie 150-200 km/zi, folosind staţiile în care se puteau schimba caii după 8-10 km. Existenţa unei singure monede în cadrul imperiului a facilitat plata cazării şi a mesei. Mai mult, exista un act juridic “Pax Romana” care garanta călătorului un înalt grad de securitate.

În Asia Mică, în timpul lui Alexandru Macedon (356-323 î.e.n.), la Ephesus circa 700.000 de călători participau la diverse serbări (acrobaţii, lupte de animale, magicieni etc.). Încă din acele vremuri, călătorii aveau ca destinaţii locurile sigure, plăcute şi confortabile, stabilitatea imperiului contribuind la dezvoltarea călătoriilor.

Odată cu colapsul Imperiului Roman (476 e.n.), până la începutul epocii moderne (1450 e.n.), doar cele mai aventuroase persoane călătoreau. Călătoria nu mai era asociată cu plăcerea, ci cu pericolul, devenind tot mai dificilă. Ca excepţie: pelerinajul religios din Evul Mediu.

Paşapoartele se consideră că au apărut în 1388 când Richard al II-lea a cerut pelerinilor (călătorilor) să aibă asupra lor permise înainte de a începe călătoria spre Franţa. Motivul principal al călătoriei, mai ales pe distanţe lungi, îl constituiau afacerile.

Un exemplu de programe turistice – marele toururi organizat în sec. XVII-XVIII de diplomaţi, tineri aristocraţi şi savanţi din Europa. Se vizitau cu această ocazie mai ales marile oraşe din Franţa, Italia, alte mari centre culturale ale Europei (Germania, Ţările de Jos, Elveţia). Ele durau câţiva ani (de regulă trei) iar la întoarcere erau cunoscute limbi străine, obiceiuri şi cultura regiunilor vizitate.

În secolul al XIX-lea, erau dezvoltate sejururile în diverse staţiuni balneoclimaterice (cele din Germania, cele mai vestite) pentru tratarea diferitelor boli. Astfel, plecând de la simple resurse medicale s-au dezvoltat produse turistice complexe. În această perioadă staţiunile balneoclimaterice au devenit la modă, nu numai pentru aspectul curativ dar şi pentru alte evenimente care se desfăşurau acolo. Medicina şi tratamentul unor boli au influenţat dezvoltarea unor staţiuni turistice şi a turismului.

Odată cu revoluţia industrială (mijlocul secolului al XVIII-lea) s-au înregistrat importante dezvoltări ale activităţii de transporturi care, împreună cu evoluţiile economice şi sociale intervenite, au contribuit la creşterea numărului de călători.

9

Page 10: Management in Turism

Scurt istoric al transporturilorDiligenţele sau poştalioanele au fost inventate în Imperiul Austro-Ungar

în secolul al XV-lea, asigurând servicii regulate pe rute dinainte stabilite.Transportul pe apă pe o bază organizată pentru persoane şi bunuri a

apărut pentru prima oară în Anglia în 1772.Transportul feroviar. Căile ferate constituite în Anglia în 1825 au început

să transporte pasageri odată cu 1830. Iniţial, previziunile indicau un mic număr de pasageri, dar tarifele oferite (1 penny/milă), mai mici decât cele ale poştalioanelor, au condus la creşterea continuă a cererii.

Transportul rutier cunoaşte o dezvoltare vizibilă odată cu introducerea modelului T în 1908 în SUA, care, relativ ieftin, a revoluţionat transportul creând o cerere pentru drumuri mai bune.

Transportul aerian. Primul serviciu regulat aerian a început în 1903, în Germania pe ruta Berlin-Leipzig-Weimar şi întreprinderea respectivă a devenit mai târziu cunoscută sub numele de Deutsche Lufthansa.

10

Page 11: Management in Turism

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL ÎN INDUSTRIA OSPITALIERĂ. CONCEPTE DE BAZĂ

Cine este managerul?Conform dicţionarelor de management, managerul este identificat cu

persoana care a fost desemnată să îndeplinească o activitate de management. Un bun manager este capabil ca în condiţiile concurenţei să conducă organizaţia către realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dacă aceasta se referă la recuperarea investiţiilor, la fluxul de numerar, îmbunătăţirea produselor, dezvoltarea echipei manageriale, creşterea rapidă a încasărilor şi a profitului etc. Managerul nu este persoana care, într-un mod simplu, îndreaptă organizaţia într-o direcţie stabilită anterior, ci realizează aceasta prin intermediul unui continuu flux de schimbări şi inovaţii.

Cercetările lui Mintzberg au permis o mai bună perspectivă la ceea ce managerul realizează în mod concret, lansând un concept derivat din domeniul artei dramatice. Mintzberg afirmă că atunci când sunt pe o scenă, actorii adoptă structuri comportamentale identificabile cu personajele interpretate. În mod similar, când un individ devine manager, el adoptă anumite structuri comportamentale deoarece are poziţia de manager.

Mintzebreg a descoperit că cheia pentru înţelegerea a ceea ce managerii fac în realitate constă în clasificarea activităţilor în funcţie de scopul acestora. Astfel, activităţile manageriale se pot clasifica în trei mari categorii – trei roluri:

a) roluri interpersonale;b) roluri informaţionale;c) roluri decizionale.

11

Page 12: Management in Turism

Autoritate formală

Roluri interpersonale– simbol (figure head)

– lider– element de legătură

Roluri informaţionale– monitor– furnizor de informaţii– purtător de cuvânt

Roluri decizionale– întreprinzător– moderator de conflicte– alocator de resurse– negociator.

Sursa: Joy W. Lorsch, James P. Baughman, James Reece and Henry Mintzberg – Understanding Management, New York, Harper & Row Publishers, 1978, pag. 220

Fig. 1 – Rolurile manageriale

Rolurile interpersonale1. Simbol – de a fi disponibil pentru oaspeţi, reprezentanţi

mass-media etc.;– participare la conferinţe, întâlniri;– simbolizează compania şi trebuie să îndeplinească anumite îndatoriri.

2. Lider – ca lider, managerul integrează angajaţii în cadrul obiectivelor organizaţiilor prin unele activităţi cum ar fi angajarea, pregătirea, promovarea, demiterea acestora. În esenţă, un lider îşi exercită autoritatea pentru a fi sigur că subordonaţii îndeplinesc anumite sarcini.

3. Element de legătură – pentru a stabili sistemul de contacte prin care managerul se informează asupra mediului. El trebuie să-şi fundamenteze un sistem de conexiuni - parteneri de afaceri, consultanţi, puterea publică. În esenţă aceasta se referă la menţinerea şi îmbunătăţirea unui sistem de legături externe prin care acesta poate în mod continuu să primească informaţii din afara lanţului de comandă

12

Page 13: Management in Turism

Rolurile informaţionale4. Monitor – se bazează pe mijloace verbale de comunicare

şi vizează adunarea de informaţii necesare unei bune desfăşurări a activităţii manageriale.

5. Furnizor de informaţii – posedând informaţiile de care angajaţii au nevoie, dar la care nu au acces, managerul poate şi trebuie să le transmită.

6. Purtător de cuvânt

Rolurile decizionaleActivitatea managerială nu se rezumă la rolurile impersonale şi

informaţionale, managerul trebuie să acţioneze, să ia decizii.7. Întreprinzător – prin acest rol managerul caută în mod constant

noi idei pentru a-şi îmbunătăţi activitatea, pentru a analiza dacă potenţialele oportunităţi sunt reale.

8. Moderator de conflicte – managerul trebuie să modereze unele conflicte care apar în afara controlului său (greve, incendii, furturi, evaziuni etc.). Aceste activităţi ocupă un mare volum din bugetul de timp al managerului, atât datorită faptului că managerii incompetenţi ignoră situaţiile de conflict până când ating proporţiile unor adevărate crize, cât şi faptului că managerii competenţi nu pot anticipa toate consecinţele acţiunilor ce au loc în firmă.

9. Alocator de resurse – managerul decide modul de folosire a resurselor (umane, materiale, financiare, timp).

10. Negociator – o importantă pondere din bugetul de timp al managerului este consumat de activităţile de negociere (sindicate, organisme publice, patroni) deoarece ei dispun de informaţiile vitale care sunt necesare în procesul de negociere.

Studiul lui dr. David Ley (James Madison University), referitor la rolurile managerilor în industria ospitalităţii, analizează un eşantion de manageri din industria hotelieră obţinând următoarele rezultate:

1. Simbol – reprezentanta) Disponibilitate pentru clienţi, pentru publicul extern.b) Participare la activităţi sociale ca reprezentant al hotelului.c) Semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului etc.

13

Page 14: Management in Turism

2. Lidera) Evaluarea calităţii activităţii subordonaţilor.b) Implicarea în politica de personal (angajare, conducere, promovare,

creşteri de salarii etc.).c) Folosirea autorităţii pentru a ne asigura că subordonaţii îndeplinesc

sarcinile.d) Încurajarea şi/sau criticarea acţiunii subordonaţilor.e) Delegarea activităţilor de rutină pe cât posibil pentru subordonaţi.f) Stimularea angajaţilor pentru obţinerea de rezultate corespunzătoare.

3. Element de legăturăa) Participarea la conferinţe şi întâlniri pentru menţinerea contactelor.b) Implicarea în consilii, organizaţii, cluburi care asigură contacte utile.c) Dezvoltarea relaţiilor personale cu oameni din afara hotelului, care

sunt implicaţi în afacere (furnizori, cumpărători etc.).d) Dezvoltarea contactelor cu liderii de opinie.

4. Monitora) Permanentă informare referitoare la grupurile informaţionale.b) Ţinerea pasului cu schimbările şi tendinţele pieţei.c) Adunarea de informaţii despre clienţi, competitori, asociaţi.d) Vizite în cadrul companiei.e) Studierea noilor idei care apar în afara organizaţiei.

5. Furnizor de informaţiia) Continua informare a angajaţilor hotelului cu informaţii adecvate.b) Transmiterea ideilor din exterior spre cei interesaţi din cadrul

organizaţiei.c) Organizarea de şedinţe pentru furnizarea de informaţii către angajaţi.d) Delegarea responsabilităţii unor informaţii către subordonaţi.

6. Purtător de cuvânta) Informarea cercurilor de afaceri despre activitatea hotelului.b) Conducerea activităţii de relaţii publice.c) Permanenta informare a publicului despre activităţile şi planurile

hotelului.

7. Întreprinzătora) Conceperea proiectelor pentru îmbunătăţiri organizaţionale.b) Exploatarea oportunităţilor de creştere a hotelului.c) Controlul schimbărilor în organizaţie.d) Stabilirea priorităţilor referitoare la proiectele de îmbunătăţire a

activităţii hotelului.

14

Page 15: Management in Turism

8. Moderator de conflictea) Răspunderea pentru evenimentele neprevăzute.b) Rezolvarea conflictelor între subordonaţi.c) Rezolvarea plângerilor angajaţilor.d) Rezolvarea conflictelor între propriul hotel şi alţi parteneri de afaceri.e) Iniţierea de acţiuni rapide ca răspuns la o criză (de exemplu, defectarea

unui echipament, client dificil etc.).f) Ajutarea şefilor de compartimente pentru rezolvarea unor probleme

urgente (ex. lipsa forţei de muncă sau a unor materii prime, materiale etc.).

9. Alocarea de resursea) Programarea muncii (ce, când şi cum trebuie realizată).b) Distribuirea resurselor din buget.c) Decizii referitoare la programele pentru care trebuie asigurate resurse.d) Desemnarea forţei de muncă către anumite activităţi şi sarcini.

10. Negociatora) Negocierea de contracte, tranzacţii.b) Negocierea cu grupuri din afara întreprinderii.

Dintre aceste roluri, Ley menţionează că trei sunt cele mai importante.1. Rolul de liderEste deosebit de important în industria ospitalităţii. Acesta tinde să

reflecte caracterul şi spiritul unei organizaţii din această industrie. Drucker sublinia că dacă organizaţia este într-o formă bună, aceasta este deoarece calitatea oamenilor din poziţiile manageriale este bună.

2. Rolul de monitorMulte din activităţile realizate de manageri în industria ospitalităţii îşi au

rădăcinile în activităţile legate de adunarea, prelucrarea şi transmiterea de informaţii. Studiul lui Ley confirmă că managerii tind să dedice cel mai mare timp acestui rol. Aceasta înseamnă că primirea şi comunicarea de informaţii constituie un element foarte important al activităţii managerului. În acest mod eşti capabil să transmiţi subordonaţilor informaţii importante care altora le sunt inaccesibile şi să-i informeze pe cei din eşaloanele superioare.

3. Rolul de întreprinzătorPentru industria ospitalităţii, rolul de întreprinzător constituie un criteriu

major pentru clasificarea managerilor în eficienţi şi neeficienţi. Când un manager este creativ, inovator şi generator de creştere prin intermediul profitului, fiind eficient, atunci acesta este un manager întreprinzător.

Rezultatul studiilor lui Mintzberg şi Ley indică că activitatea de manager la un anumit moment în timp este influenţată de patru variabile:

1. Organizaţia respectivă (hotel, restaurant, agenţie de turism) şi cerinţele ei specifice.

15

Page 16: Management in Turism

2. Poziţia ierarhică în cadrul organizaţiei şi funcţiunea în care este implicat (prepararea alimentelor, marketing, contabilitate, întreţinere etc.).

3. Impactul propriei personalităţi şi a stilului managerial asupra activităţii.4. Schimbări, restricţii care apar în activitate, cum ar fi cele atribuite

factorilor sezonieri (sezon estival) sau urgenţelor temporare (neprezentarea la program a unor lucrători).

Datorită presiunilor care există în cadrul muncii manageriale, gradul în care managerul este conştient de propriile atuuri şi puncte slabe, de inevitabilele dificultăţi cu care se confruntă industria turistică, precum şi înţelegerea tuturor variabilelor care intervin în muncă, îi permit acestuia să-şi construiască o bună carieră în acest domeniu.

16

Page 17: Management in Turism

CAPITOLUL 3

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC

Prezentarea particularităţilor managementului turistic poate fi făcută şi din perspectiva funcţiilor managementului.

3.1. Funcţia de previziune-planificare

În general, există un consens referitor la importanţa existenţei previziunii şi planificării într-o organizaţie. Dar cu toate acestea această funcţie este neglijată deoarece aplicarea ei necesită eforturi mari, incertitudinea fiind o componentă principală.

Managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea, adică cu stabilirea obiectivelor, a planurilor şi a programelor de acţiune. Absenţa previziunii conduce la două tipuri de probleme. Mai întâi, apare confuzia în muncă, deoarece angajaţii trebuie să ştie ceea ce managerul aşteaptă de la ei. În al doilea rând, angajaţii pentru a rezolva această confuzie, realizează propriile lor previziuni care pot să se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaţiei, existând un anumit grad de risc în atingerea obiectivelor organizaţiei.

În economiile în tranziţie, în afara cauzelor datorate managementului, apar limitări ale aplicării funcţiei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al întreprinderii, al constrângerilor deosebite de capital cu care acestea se confruntă, al cadrului legal în continuă schimbare. Toate acestea determină ca orizontul de timp avut în vedere de management să fie unul scurt şi foarte scurt.

Factorii care influenţează nevoia de previziune se referă la:Gradul de concurenţă cu care se confruntă întreprinderea;Experienţa şi educaţia managerului sau echipei manageriale;Etapa ciclului de viaţă în care se află întreprinderea.

Previziunea-planificarea reprezintă munca pe care managerii şi angajaţii o realizează pentru a vizualiza viitorul într-un mod concret şi pentru a determina căile de acţiune care vor conduce la îndeplinirea scopurilor organizaţiei într-o anumită perioadă. Nerealizarea previziunii contribuie la apariţia problemelor, crizelor, conflictelor într-o organizaţie.

Exemple:a) Ospătarul care nu-şi planifică riguros deplasările dintre sala de servire

şi bucătărie, în funcţie de nevoile concrete ale sectorului său de servire. În acest mod, el îşi va irosi două resurse importante: timpul şi energia. La sfârşitul programului va constata că a muncit mai mult decât colegii săi dar a încasat mai puţin.

17

Page 18: Management in Turism

b) Un restaurant care se confruntă cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime, din cauza previziunii operaţionale necorespunzătoare. Rezultatul: pierderea unor clienţi prezenţi şi potenţiali, afectarea imaginii restaurantului etc.

Cu cât nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai înalt, cu atât vor fi implicate mai puţine persoane în realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai generală. La niveluri inferioare, planificarea implică mai multe persoane şi detalii.

Nivel ierarhic Top management

Nr. de persoane implicate

Gradul de

detaliere

Orizontul de timp

Implicarea în asigurarea resurselor

mic general termen lung înalt

Angajaţi mare specific termen scurt joasă

Termeni de bază în cadrul funcţiei de previziune– Stratagia: ansamblul de decizii, modul în care o întreprindere îşi

concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interacţiunilor dintre mediul intern şi extern al întreprinderii.

– Politica (tactica) întreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acestora, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali. Ea include reguli, metode, proceduri, standarde şi bugete, arătând modul concret în care vor fi îndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizează printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) şi printr-un grad de detaliere mai pronunţat, incluzând elemente cu caracter operaţional.

– Regulamentele (regulile) – arată ce trebuie sau ce nu trebuie să fie făcut într-o anumită situaţie, nelăsând executarea unor sarcini la discreţia angajaţilor.

Exemplu: Regulamentul de desfăşurare a activităţii în bucătăria unui restaurant.

– Metodele şi procedurile – indică cum o anumită activitate standard va fi efectiv realizată.

Exemplu: Tranşarea cărnii în bucătării şi laboratoare de carmangerie.

18

Page 19: Management in Turism

Înregistrarea turiştilor în hotelStandardele: rezultatele care urmează să fie obţinute.Exemplu: Standardele de calitate din alimentaţie. Timpul necesar

înregistrării turiştilor în hotel.Bugetele: asigură în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor,

cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor şi în final evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete.

Stabilirea obiectivelor avute în vedere de organizaţie trebuie să înceapă cu cea mai importantă persoană din cadrul afacerii – clientul. În consecinţă, în tot ceea ce organizaţia întreprinde trebuie să existe abordarea de marketing.

Exemple:Personalul de la recepţia unui hotel era criticat ca fiind rece şi impersonal.

Recepţia era permanent aglomerată şi lucrătorii erau permanent sub presiune din cauza aşteptării. Şeful recepţiei a sugerat ca fiecare lucrător să adopte o regulă: “Întotdeauna să zâmbeşti la client în timpul primelor tale cuvinte”. S-a stabilit de asemenea că trebuie reamintită această regulă celor care o uită. În timp de o săptămână, zâmbetul a devenit un obicei şi mulţi din clienţi au răspuns cu un zâmbet, atmosfera a devenit mult mai prietenoasă.

Obiectiv: Fii mai prietenos.Comportament: Zâmbetul.Măsura: Inspecţia informală.

O întreprindere de alimentaţie a considerat că înfiinţarea unei unităţi cu servire rapidă (fast-food) ar atrage clienţii. Când managerul a luat iniţiativa înfiinţării unităţii, a stabilit în ce constă un serviciu rapid, servirea efectuându-se la masă:

– clienţii să găsească un meniu la fiecare loc din restaurant;– clienţii sunt serviţi cu băutura dorită în maximum două minute;– comanda este luată în primele trei minute;– servirea va avea loc în primele şase-zece minute.Obiectivul: Servire rapidă.Comportament: Respectarea standardelor.Măsură: Managementul eşalonează realizarea servicii.

În industria ospitalităţii este respinsă ideea conform căreia – activitatea de planificare-previziune este exclusiv o funcţie a managementului. Ea apare la toate nivelele organizaţiei. Lucrătorii trebuie să aibă în vedere elementele previziunii pentru ca activitatea respectivă să poată fi realizată cu succes.

19

Page 20: Management in Turism

3.2. Funcţia de organizare

O bună organizare trebuie să fie capabilă să preîntâmpine sau să soluţioneze situaţiile de urgenţă destul de frecvente în această ramură, care reprezintă situaţiile de nonrutină în care nimeni nu ştie cu certitudine ce are de făcut.

Problemele organizatorice cu care se confruntă întreprinderile sunt în mod fundamental influenţate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat că “diferenţele dintre structura întreprinderilor mici şi mari sunt atât de evidente încât e greu să vezi că acestea sunt două specii ale aceluiaşi gen... nu poţi defini o omidă şi apoi să foloseşti aceeaşi definiţie pentru un fluture”. Pentru întreprinderile de dimensiuni mici existenţa unei structuri formale nu e neapărat necesară. Chiar în aceste condiţii este necesar ca fiecare salariat să aibă bine delimitate sarcinile sale în întreprindere. Absenţa unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapidă a deciziei şi realizarea de comunicaţii efective la nivelul grupului de muncă, precum şi între acesta şi management.

Odată cu creşterea întreprinderii şi necesitatea folosirii delegării de autoritate, a altor metode şi tehnici de management, apare necesitatea existenţei organizării formale. Aşadar, creşterea va determina schimbarea structurilor manageriale şi organizatorice ale firmei. Mărimea firmei determină măsura în care întreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele şi tehnicile de management, va apela la managerii profesionişti.

În acest proces, întreprinderea poate cunoaşte următoarele etape organizatorice (Longenecker şi Moore, 1991):

1. Întreprinderea poate fi compusă dintr-o singură persoană;2. Întreprinzătorul exercită coordonarea activităţilor lucrătorilor care

realizează activităţile de bază ale întreprinderii;3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariţia acestuia reprezintă un

moment dificil pentru întreprinzător datorită renunţării la managementul personal aplicat până la această etapă. Întreprinzătorul, datorită creşterii complexităţii activităţii, va acţiona în continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management.

4. Etapa organizării formale. Formalizarea managementului implică descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de acţiune.

Unele practici de management formal apar înainte de această etapă. Flexibilitatea şi informalitatea constituie atuuri ale întreprinderilor mici şi mijlocii, dar odată cu procesul de creştere intervine necesitatea unei mai mari formalităţi în realizarea funcţiilor manageriale. În acelaşi timp, apar unele limite ale existenţei informalităţii ca, de exemplu, faptul că informalitatea excesivă poate constitui o posibilă sursă de conflict în organizaţie. Prin apariţia organizării formale şi a creşterii dimensiunii întreprinderii, managerii trebuie să acţioneze pentru păstrarea avantajelor întreprinderii mici (lipsa birocraţiei, flexibilitate, relaţii de muncă mai

20

Page 21: Management in Turism

bune etc.). Literatura de specialitate nu insistă în suficientă măsură asupra importanţei acestui aspect. Respectarea acestui principiu poate conduce la crearea unor întreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici şi mijlocii, crescând competitivitatea acestora.

Odată cu trecerea întreprinderii de la etapa unu la patru se schimbă structura activităţii întreprinzătorului în sensul scăderii ponderii muncii de execuţie şi a creşterii celei manageriale. Întreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus, pentru a se adapta managerial şi organizaţional, îşi vor limita creşterea şi chiar îşi pot ameninţa existenţa. În tot acest proces apare o contradicţie între activitatea practică a managerilor şi cea pur managerială. De multe ori, crearea şi dezvoltarea cu succes a unei întreprinderi se bazează pe unele deprinderi practice ale întreprinzătorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vânzarea şi distribuţia acestora etc.

În condiţiile în care creşterea se face prea rapid şi nu se apelează la resurse manageriale externe, crescând ponderea problemelor manageriale cu care se confruntă întreprinderea, întreprinzătorul îşi va reduce timpul dedicat activităţii de execuţie. Astfel, întreprinderea poate fi afectată prin pierderea valenţelor practice ale întreprinzătorului. În acest caz, apare un conflict între cele două roluri ale întreprinzătorului: acela de a face şi de a conduce. Pentru succesul întreprinderii, esenţială este îmbinarea celor două roluri.

Chiar în urma apariţiei organizării formale, grupurile informale continuă să existe. Deşi ele nu reprezintă o parte a structurii formale, managementul trebuie să le descopere, să le analizeze şi să evalueze efectul acestora asupra funcţionării organizaţiei. În mod normal nu apar conflicte grave între grupurile informale şi organizarea formală. Totuşi, în condiţiile în care un lider informal influenţează comportamentul angajaţilor în sens contrar acţiunii managementului, se impune luarea de măsuri pentru remedierea situaţiei.

Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente):a) funcţiunea – de exemplu, în cazul activităţii de alimentaţie, un restaurant

este divizat în sala de servire şi secţiile de producţie (bucătăria şi barul);b) produsul sau serviciul – de exemplu, pentru un hotel: cazare,

restaurant, agrement, alte servicii;c) zona geografică – de exemplu, într-o agenţie de turism – compartiment

pentru relaţia Asia – Europa de Vest etc.;d) clienţi – unele firme îşi diferenţiază serviciile în funcţie de tipul de clint.

21

Page 22: Management in Turism

3.3. Funcţia de decizie. Delegarea de autoritate

Decizia, definită de Fayol datorită nivelului de dezvoltare a managementului în perioada respectivă drept funcţia de comandă, reprezintă o funcţie esenţială pentru managementul întreprinderilor. Importanţa acesteia este mai mare în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii datorită faptului că deciziile luate trebuie să ţină seama de caracterul resurselor întreprinderilor mici şi mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezintă acest tip de întreprindere pe piaţă. Astfel, deciziile necorespunzătoare pot afecta hotărâtor şansele de supravieţuire ale întreprinderilor mici şi mijlocii. Orice activitate managerială presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie să se desfăşoare pe baze ştiinţifice. O bună parte din ciclul de viaţă al întreprinderii mici şi mijlocii se caracterizează prin faptul că proprietatea şi managementul sunt atributele aceleiaşi persoane, procesul de luare a deciziilor stând sub semnul întreprinzătorului. În întreprinderile mici şi mijlocii există tendinţa de fundamentare a deciziilor pe baza intuiţiei, astfel încât acţiunea managerială a întreprinderilor este mai mult intuitivă decât analitică, mai mult orientată pe termen scurt decât strategică. (Hill, 1987). Desigur, în toate tipurile de întreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informaţii, intuiţia joacă un rol central. Deciziile intuitive pot fi criticate în condiţiile în care metode ştiinţifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu sunt luate în considerare sau când procesul de luare a deciziilor ignoră informaţiile care sunt deja disponibile sau uşor de obţinut.

În condiţiile în care majoritatea covârşitoare a întreprinderilor mici şi mijlocii într-o economie de tranziţie sunt tinere, nu există o bază de experienţă în acest domeniu care să ajute procesul de luare a deciziilor. Experienţa se referă la cunoaşterea unei căi de acţiune în anumite condiţii ale mediului intern şi extern. Deoarece managementul întreprinderilor în vechiul mecanism economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile şi pieţele întreprinderilor fiind planificate), valenţele practice ale acestei experienţe pentru activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii, care acţionează în condiţii total diferite de mediu intern şi extern, este nesemnificativă.

În cazul în care aplică managementul unipersonal, întreprinzătorul va fi confruntat cu întreaga gamă de decizii referitoare la toate aspectele activităţii întreprinderii şi va deţine un rol multifuncţional. Nu întâmplător, un întreprinzător afirma că "atunci când mă duc la o întâlnire de afaceri la fel fac şi şefii compartimentelor de marketing, financiar, personal, producţie, cercetare-dezvoltare". Din această perspectivă, consider că decizia întreprinzătorului, spre deosebire de decizia managerului din întreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor funcţionale, prezintă un grad mai mare de dificultate. Decidentul în întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să analizeze singur un mare volum de informaţii din domenii diverse, asumându-şi singur riscul deciziei.

22

Page 23: Management in Turism

În structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modestă, activitatea decizională concentrându-se mai ales asupra deciziilor operaţionale şi tactice. Lipsa deciziilor strategice poate avea importante consecinţe asupra creşterii şi supravieţuirii întreprinderii. Întreprinzătorii sunt presaţi să ia aşa numitele decizii de criză pe care ei înşişi nu le consideră ca fiind în interesul firmei pe termen lung.

Autoritatea apare ca un liant al organizaţiilor. Baza legală a autorităţii apare diferenţiată în funcţie de tipul de organizaţie. În cele mici, baza legală a autorităţii este reprezentată de obicei de – “Eu sunt proprietar”, pe când în organizaţiile mari de – “Eu reprezint proprietatea”. Un semn sigur al unui manager incompetent îl constituie folosirea repetată a autorităţii acordate, care se poate prezenta sub forma: “Mă vei asculta sau te voi concedia”.

În afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordată), acceptarea reprezintă, de asemenea, o componentă a autorităţii (competenţa intrinsecă). Pentru a câştiga suportul angajaţilor, managerul trebuie să dobândească acceptarea autorităţii acestuia şi recunoaşterea faptului că el este persoana calificată pentru asumarea responsabilităţii. În turism, aceasta înseamnă câştigarea credibilităţii de persoană calificată în munca respectivă. De exemplu, lipsa autorităţii şefului de restaurant care nu are noţiuni de tehnologie culinară

Procesul decizional stă sub semnul permanentei crize de timp a întreprinzătorului şi managerului. În vederea esenţializării muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltării viitoarelor structuri manageriale ale întreprinderii se impune delegarea atribuţiilor către subordonaţi.

Deşi autoritatea poate fi delegată există un consens în literatura de specialitate, conform căreia responsabilitatea nu poate fi delegată. Astfel, dacă se obţin rezultate negative din cauza erorilor subordonaţilor managerul poartă răspunderea împreună cu aceştia. Conform conceptului delegării de autoritate, un manager va acorda pe bază de competenţă dreptul de a acţiona şi a decide unui subordonat. Deoarece întreprinzătorul se caracterizează printr-un stil managerial independent, există o permanentă tendinţă de respingere a folosirii delegării de autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecinţe negative pentru întreprinderi. Un director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct în mod simultan, recepţia, întreţinerea hotelului şi restaurantul. Acest factor poate explica de ce multe întreprinderi mici şi mijlocii nu depăşesc anumite dimensiuni, nedorindu-se afectarea exercitării tuturor atribuţiilor manageriale de către întreprinzător. Prin implicarea angajaţilor în procesul de luare a deciziilor, managerul dezvoltă abilităţile manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale.

Du Toit (1980) arată că, de multe ori, cel care creează o întreprindere este un individ care nu a obţinut satisfacţii în muncă în calitate de angajat. Se pot întâlni întreprinzători care au fost manageri slabi în întreprinderile mari deoarece nu se puteau integra într-o structură mare, formală şi birocratică. Aceştia doresc să elaboreze decizii, să le transmită, să urmărească punerea lor în aplicare şi să nu fie pe poziţia celor care primesc decizii, având dorinţa de a se implica total în procesul de luare a deciziei.

23

Page 24: Management in Turism

În orice economie de tranziţie procesul trebuie analizat şi din perspectiva faptului că întreprinzătorii, pe baza liberei iniţiative, dispun de posibilitatea controlării procesului decizional. Frustrările managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat şi faptului că o bună parte din deciziile luate erau decizii administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate şi creativitate mai reduse.

Procesul de adoptare a deciziilor poate fi îmbunătăţit prin apelarea la serviciile de consultanţă. În acest mod se pot depăşi unele din dificultăţile managementului şi reduce sentimentul de izolare cu care se confruntă întreprinzătorul în procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv şi noi idei care se bazează pe solide cunoştinţe şi experienţe.

Practica economică a demonstrat că atitudinea refractară a multor întreprinderi faţă de serviciile agenţiilor de consultanţă poate avea efecte negative şi asupra procesului decizional desfăşurat în cadrul acestora.

Creşterea dimensiunii întreprinderii conduce la creşterea complexităţii procesului decizional, exercitarea unui management corespunzător în întreprinderile mijlocii necesitând luarea în considerare a unui număr mai mare de variabile. În cadrul întreprinderii mijlocii, în comparaţie cu cele mici, va creşte ponderea deciziilor strategice, scăzând ponderea deciziilor tactice, intervenind şi aplicarea pe o scară mai largă a delegării de autoritate. Acest proces va fi influenţat de dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de creşterea interacţiunii întreprinderii cu mediul extern, mărirea gradului de complexitate a mediului intern, fundamentarea unui sistem informaţional etc. Se vor crea astfel condiţii pentru mai buna folosire a metodelor şi tehnicilor decizionale. Funcţia de decizie prezintă, de asemenea, o evoluţie ciclică, care se caracterizează printr-o intensitate ridicată, prezentând cote maxime la sfârşitul şi începutul perioadelor de activitate datorită concentrărilor activităţilor de previziune, planificare, control ale căror decizii se adaugă deciziilor manageriale curente.

În condiţiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producţie cu referire la transformarea inputurilor planificate în outputuri stabilite prin plan, deciziile având de multe ori o latură tehnică.

Considerăm că în perioada actuală această funcţie este una prioritară pentru realizarea unui management de calitate, trebuind să intervină o fundamentare ştiinţifică a deciziilor prin folosirea metodelor, a tehnicilor şi instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai importante schimbări care a intervenit în natura muncii manageriale se referă la libertatea de luare a deciziilor, care reprezintă în acelaşi timp o motivaţie pentru îmbrăţişarea statutului de întreprinzător în cadrul economiilor de tranziţie.

24

Page 25: Management in Turism

3.4. Funcţia de coordonare-antrenare

Coordonarea poate fi definită ca arta sau procesul de influenţare a indivizilor încât aceştia vor fi antrenaţi în procesul de îndeplinire a obiectivelor grupului.

Această funcţie are la bază celelalte funcţii manageriale: – fără previziune munca devine haotică. Coordonarea realizată în aceste

condiţii se bazează pe intuiţie;– fără existenţa unei bune organizări doar o puternică autoritate poate

reprezenta o bază pentru coordonare;– fără control, angajaţii încep să creadă că managementul nu este interesat

de buna desfăşurare a activităţii deoarece nimeni nu detectează şi corectează erorile apărute. Fără existenţa feed-back-ului, nu poate fi posibilă informarea şi perfecţionarea.

Funcţia de coordonare-antrenare reprezintă un domeniu important pentru manageri care îi ajută să înţeleagă, să folosească mai bine cea mai importantă resursă a organizaţiei. Indiferent de tipul de întreprindere, resursele umane de calitate reprezintă cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954).

David McClelland şi David Winter au descoperit că unii indivizi au o mai mare motivaţie pentru realizări decât alţii. Se consideră, astfel, că o cale simplă pentru a rezolva problemele motivaţionale constă în angajarea unor indivizi cu o înaltă nevoie pentru obţinerea de realizări. Soluţia nu este prea simplă, deoarece aceşti indivizi nu pot fi identificaţi cu uşurinţă. Uneori, chiar postul ocupat acţionează ca o barieră pentru obţinerea de realizări. Astfel, dacă slujba nu solicită individul, oferind puţine oportunităţi pentru creativitate, chiar în cazul în care acesta caută obţinerea de realizări, rezultatul final va fi o lipsă de motivaţie. Pentru a se obţine performanţă trebuie ca munca să prezinte următoarele caracteristici:

– sarcinile să fie solicitante dar nu imposibile;– să existe un feed-back clar şi concis;– implicare în procesul de soluţionare a problemelor.În general, se acceptă ideea că satisfacţia angajaţilor într-o organizaţie este

invers proporţională cu mărimea organizaţiei. Întreprinderile mici şi mijlocii oferă condiţii pentru o mai bună implicare a lucrătorilor şi stabilire a unor relaţii mai armonioase dintre aceştia. Există alte opinii conform cărora, deoarece întreprinderile mici şi mijlocii au grupuri mai mici de muncă, vor exista mai puţini indivizi de aceeaşi vârstă, gusturi, preocupări, deci mai puţine oportunităţi pentru legături informale.

Întreprinderile mici şi mijlocii oferă un climat superior relaţiilor umane şi satisfacţie în muncă faţă de întreprinderile mari, ceea ce contribuie la creşterea atractivităţii lor ca posibile locuri de muncă. Funcţia de coordonare în întreprinderile mici şi mijlocii poate fi influenţată pozitiv de existenţa canalelor scurte de comunicaţii manageri-angajaţi, de dimensiunile mici ale grupurilor de

25

Page 26: Management in Turism

muncă, putând fi limitată de centralizarea autorităţii întreprinzătorului şi înclinaţia acestuia spre controlul total al întreprinderii.

Sursele motivaţiei. CaracteristiciAntrenarea-motivarea reprezintă un element critic în întreprinderile mici şi

mijlocii, care dispun de resurse limitate şi care trebuie să se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. Întreprinderea trebuie să-şi creeze propriul sistem motivaţional. În afara factorilor motivaţionali, referitori la securitatea locului de muncă şi mărimea salariilor, trebuie consideraţi în cadrul acestui sistem şi alţi factori cum ar fi:

1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenenţă a angajatului la întreprindere;

2. comunicarea obiectivelor întreprinderii şi participarea angajaţilor la formularea lor;

3. crearea unui sistem corespunzător de recompense şi sancţiuni;4. desemnarea de responsabilităţi şi autoritate suplimentare angajaţilor;5. oferirea condiţiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajaţilor. Dintre aceşti factori, primul se detaşează ca importanţă deoarece nimic nu

prezintă o mai mare frustrare pentru angajaţi decât nerecunoaşterea locului propriilor activităţi în cadrul întreprinderii, lipsa de interes faţă de munca prestată de aceştia. Trebuie creat în rândul salariaţilor un respect faţă de întreprinzător şi firma sa pe baza capacităţii acestuia de a dezvolta relaţii deschise şi bazate pe încredere cu subordonaţii, abilitatea de a-i asculta pe ceilalţi şi de a-i înţelege, de a comunica propriile idei clar şi convingător. În aceste condiţii, performanţele lucrătorilor vor fi stimulate şi îmbunătăţite.

Trebuie avută în vedere relaţia satisfacţie-productivitate. Unii manageri consideră că dacă satisfacţia este înaltă, în mod automat activitatea se va desfăşura corespunzător. În realitate, cercetările au demonstrat că există o slabă corelaţie dintre satisfacţia în muncă şi productivitate. Indivizii pot găsi alte surse de satisfacţie în cadrul organizaţiei (discuţii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a îmbunătăţi relaţia de mai sus, trebuie să includă o clară definire cantitativă şi calitativă a activităţii desfăşurate.

În organizaţiile din industria ospitalităţii, problematica satisfacţiei şi a existenţei unei atitudini favorabile faţă de muncă are o mai mare importanţă decât în alte tipuri de organizaţii. Clientul nu face nici o distincţie între serviciul fizic (ospătarul serveşte preparatele culinare) şi modul în care serviciul este realizat (cu un zâmbet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajaţii din acest domeniu sunt într-o mai mare măsură independenţi. De aceea, un criteriu pentru angajarea în acest domeniu constă în abilitatea de a lucra cu alţii. Un angajat dificil, într-o poziţie cheie, indiferent dacă tratează sau nu direct cu clienţii, poate crea o stare de tensiune. În acelaşi timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului.

26

Page 27: Management in Turism

Participarea angajaţilor şi a grupurilorÎn general, în organizaţiile moderne, influenţa lucrătorului şi a grupului este

în creştere. Această influenţă nu trebuie văzută ca o ameninţare pentru management. Un manager care reuşeşte să coordoneze acţiunile grupului, antrenându-l în procesul de luare a deciziei, poate contribui la luarea unei decizii mai bune.

Nivelul de participare al angajatului poate varia în funcţie de următoarele împrejurări:

a) Informare . Informarea angajaţilor despre realităţile organizaţiei reprezintă un nivel minim de implicare. Angajaţilor cărora li se schimbă sarcinile în cadrul organizaţiei trebuie să li se explice natura şi cauza schimbărilor. Când schimbările afectează un întreg grup, acesta trebuie să primească informaţii suficiente pentru a înţelege schimbările.

b) Consultare . Înainte ca o decizie să fie luată, managerul poate preveni unele sentimente de frustrare prin consultarea lucrătorilor care vor fi afectaţi de decizie. Datorită bunei cunoaşteri de către aceştia a problemei în discuţie, lucrătorii pot oferi unele soluţii care nu sunt la îndemâna managerului. În plus, aceste consultări pot să reducă tensiunile asociate cu schimbările şi să mărească şansele acceptării acestora. Consultarea nu trebuie văzută ca o renunţare la responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuţiei) ci ca o contribuţie către o mai bună coordonare-antrenare.

c) Implicare . Managerii analizează o problemă, dezvoltă o varietate de soluţii cu lucrătorii şi apoi prezintă alternativele acestora pentru propriile lor decizii. Dacă soluţia propusă de aceştia nu dă rezultate, viitoare discuţii şi schimbări vor avea loc. În condiţiile în care lucrătorii sunt antrenaţi, schimbările viitoare sunt mai uşor acceptate.

3.5. Funcţia de control-evaluare

Controlul reprezintă activitatea prin care managerii compară performanţele obţinute cu standardele propuse, descoperă şi analizează diferenţele existente şi iniţiază acţiuni de corectare. Obiectivele stabilite în etapa de planificare nu au nici un sens economic fără măsurarea performanţelor obţinute.

Caracteristicile sistemelor de control în industria ospitalităţii:a) sunt continue; datele sunt corelate şi depozitate pe o bază continuă încât

dacă unele activităţi se desfăşoară în mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea acţiunii;

b) controlul şi rapoartele rezultate trebuie să aibă loc în perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate şi raportate astfel încât managementul să poată corecta o problemă înainte ca pierderea să fie prea mare.

c) controlul are o permanentă latură acţională. Sistemele de control şi cele informaţionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai că include informaţii dar asigură şi acţiuni corective.

27

Page 28: Management in Turism

În mod elastic, se consideră că funcţia de control în industria ospitalităţii se referă în primul rând la domeniile în care ponderile costurilor în costul total sunt cele mai mari şi anume costurile preparatelor culinare şi ale forţei de muncă. Treptat, au fost dezvoltate şi alte tehnici referitoare la exercitarea controlului în alte zone.

Orice manager trebuie să-şi conceapă activitatea din perspectiva a trei activităţi: realizarea propriilor sarcini; pregătirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuţii; propria pregătire pentru o poziţie ierarhică superioară.

Datorită omniprezenţei elementului uman în industria ospitalităţii, controlul are ca element central – angajaţii. Controlul se poate referi atât la costul muncii, dar şi la alte elemente mai puţin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenţialului resurselor umane, satisfacţia în muncă. Controlul asupra angajaţilor înseamnă că fiecare trebuie să cunoască foarte bine fişa postului, care trebuie să includă abilităţile necesare pentru îndeplinirea în bune condiţii a atribuţiilor precum şi locul postului respectiv în organigramă. El trebuie să fie orientat spre evidenţierea punctelor tari şi slabe ale angajaţilor, a zonelor în care trebuie să intervină îmbunătăţiri. În final, controlul va conduce la crearea unei forţe de muncă loiale şi pregătite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fără a împiedica însă realizarea unor servicii de calitate.

Teoria tradiţională a controlului – conform acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonaţilor trebuind să ia unele măsuri când rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Această abordare tradiţională are două părţi:

– direcţionarea subordonaţilor şi activităţilor realizate de aceştia;– măsurarea performanţelor.În acest fel angajatul tinde să fie mai puţin neglijat în muncă, existând o

probabilitate mai mică ca resursele să fie ineficient folosite.Celălalt aspect referitor la măsurarea performanţei este privit în funcţie de

patru etape:a) stabilirea obiectivelor;b) măsurarea performanţelor;c) comparare şi analiză;d) luarea de măsuri corective.

a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalităţii în care cele referitoare la calitate ocupă o pondere deosebită. Definirea calităţii în turism este problematică deoarece este dificil să standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor culinare) şi este greu să cuantifici aspectele personale ale serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. În alimentaţie de exemplu, standardele se pot referi la cantităţi (controlul porţiilor, a meniurilor prime).

28

Page 29: Management in Turism

b) Măsurarea performanţelor – trebuie avute în vedere limitele costurilor acestei activităţi. De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza activităţii subordonaţilor poate fi mai scump decât pierderea eventuală din cauza activităţii nesupravegheate a angajaţilor. Apar probleme la măsurarea indicatorilor calităţii, cuantificarea exactă a influenţei inflaţiei etc.

c) Comparare şi analiză. Trebuie să ave, în vedere funcţia preventivă a controlului, deoarece în lipsa aplicării ei, consecinţele pentru organizaţie pot fi grave. Managerul trebuie să-şi stabilească propriul sistem de toleranţă înainte de a lua acţiunile corective.

d) Luarea de măsuri corective. Managerul trebuie să reducă discrepanţele dintre obiective şi rezultate lansând anumite acţiuni: schimbări de personal, ale fişei postului, o mai mare implicare din partea managerului.Teoria behavioristă (comportamentală) a controlului

Teoria tradiţională a controlului a fost criticată de ştiinţele behavioriste. Ele consideră că relaţia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limitează acţiunile subordonaţilor. Managementul se defineşte prin realizarea scopurilor organizaţiei prin intermediul angajaţilor. Behavioriştii afirmă că însuşi controlul trebuie să reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de către grup. Când grupul îşi stabileşte obiectivele, apare un control efectiv din partea subordonaţilor şi nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiţionale dispare. De aceea, trebuie să existe un mai mare grad de armonie şi o mai bună coordonare între participanţi.

Există unele căi de acţiune prin care managementul poate introduce o abordare behavioristă a controlului. Dacă indivizii sunt motivaţi, au o atitudine favorabilă faţă de organizaţia în care lucrează, atunci nevoia pentru control se reduce corespunzător. Dacă de exemplu, angajaţii au o nevoie personală pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calităţii este în mare măsură eliminată.

În recrutarea şi pregătirea angajaţilor – managementul trebuie să analizeze modul în care aceştia se integrează în grupurile de muncă. Dacă lucrătorul nu se integrează corespunzător nu va fi satisfăcut în muncă, calitatea muncii ca spori şi nevoia pentru control va creşte.

O tehnică modernă se referă la abordarea piramidală. Topul piramidei reprezintă managementul, iar baza angajaţii. În loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcţionale să fie trimise spre topul managerial, lucrătorii au mai întâi acces la ele. Ei pot în acest mod să realizeze unele corecţii în activitatea desfăşurată, înainte ca managementul să intervină prin intermediul controlului. Lucrătorii sunt încurajaţi să-şi corecteze greşelile înainte ca ele să ajungă în atenţia managementului.

Controlul furturilor constituie o problemă centrală în industria ospitalităţii. Furturile interne (ale angajaţilor) – se consideră că dacă există relaţii între

angajaţi şi management, şansele de apariţie a lor sunt reduse fără ca ele să dispară. Conform unor studii realizate în SUA, circa 85% dintre angajaţi şi-au însuşit unele lucruri din cadrul organizaţiei şi că dacă apare posibilitatea de a fura o vor

29

Page 30: Management in Turism

fructifica. Însuşi managementul are aceleaşi preocupări – 62% (“steal pigeons” – prin care angajaţii pe cei care fură).

Furturi externe (ale clienţilor) mai ales în domeniul hotelier.

30

Page 31: Management in Turism

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITĂŢII ÎN

INDUSTRIA OSPITALITĂŢII

Importanţa acestei teme rezultă din locul pe care îl ocupă serviciul personal în industria ospitalităţii. Succesul întreprinderii depinde într-o bună măsură de calitatea resurselor umane şi de modul în care acestea realizează diferitele activităţi din organizaţie. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerinţă esenţială pentru întreprinderile din acest domeniu. Importanţa resurselor umane este legată şi de ponderea mare a acestora în costurile industriei ospitalităţii. La nivel mondial, întreprinderile din această ramură plătesc circa 25% din încasări pentru plata lucrătorilor iar în domeniul alimentaţiei publice costurile cresc până la 40%.

Domeniul managementului resurselor umane se află nu doar sub influenţa managementului întreprinderii, dar şi sub cea a legislaţiei referitoare la forţa de muncă (salariul minim, legislaţia referitoare la încadrarea în muncă, promovare, sindicate, programul de asistenţă socială, concedii etc.), managerul trebuind să dispună de cunoştinţe în acest domeniu. Dintre domeniile managementului resurselor umane trebuie considerate ca prioritare următoarele:

1. Definirea posturilor şi a funcţiilor De multe ori, acest aspect este neglijat neexistând o bună definire a acestora

care să cuprindă descrierea clară a obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor, competenţelor necesare, condiţiilor de lucru, ceea ce determină o anumită ambiguitate în activitate, putând conduce la conflicte.

Una dintre cele mai importante activităţi pentru manager este să canalizeze competenţa membrilor organizaţiei într-un efort conjugat pentru atingerea obiectivelor întreprinderii. Deoarece într-o întreprindere mică (aşa cum sunt majoritatea în domeniul turismului) există puţini angajaţi, fiecare dintre aceştia trebuie să îndeplinească roluri multiple. Aceasta implică o pregătire combinată, care să dea posibilitatea fiecăruia să îndeplinească mai multe posturi.

Se va stabili fişa postului pentru fiecare activitate în parte, evidenţiindu-se obiectivele, îndatoririle principale, particularităţile poziţiei respective, modul în care poate fi asigurată pregătirea persoanelor care ocupă posturile respective. În funcţie de aceste elemente se vor stabili cerinţele pe care trebuie să le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv.

2. Recrutarea şi selecţiaPe piaţa muncii întreprinderile mici şi mijlocii concurează cu cele mari

pentru angajarea de personal competent. Recrutarea şi selecţia trebuie să aibă la

31

Page 32: Management in Turism

bază deplina înţelegere a cerinţelor şi specificului fiecărui post şi identificarea indivizilor care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor respective.

Pentru domeniul turismului trebuie să avem în vedere anumite cerinţe fizice, intelectuale, emoţionale şi atitudinale.

Cerinţe fizice – se stabilesc un număr de standarde fizice sub forma limitelor minime (exemplu: înălţime pentru ospătari – 1,70, cerinţă aplicată de multe firme sau unele elemente de farmec personal).

Abilităţi intelectuale – se referă la cunoştinţele de limbi străine, abilităţi aritmetice (pentru ospătari), de tehnologie (pentru bucătari).

Caracteristici emoţionale şi atitudinale – angajaţii din industria ospitalităţii trebuie să fie capabili să afişeze o atitudine amabilă faţă de clienţi. Chiar şi cei care lucrează uneori sub presiune, cum ar fi ospătarii, nu trebuie să afişeze stările de stres şi indispoziţie.

Ca o particularitate pentru întreprinderile mici şi mijlocii, se impune recrutarea de indivizi a căror capacităţi şi calificări le completează pe cele ale întreprinzătorilor. Pentru evaluarea abilităţilor şi reducerea ambiguităţii în procesul de evaluare a candidaţilor, se impune folosirea unor instrumente cum ar fi interviurile şi testele psihologice. Atunci când nu există experienţă anterioară în muncă poate fi folosită evaluarea diplomelor şi a rezultatelor în timpul studiilor şi a concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism.

În orice tip de economie este răspândită în rândul întreprinderilor mici şi mijlocii practica de angajare a tinerilor (tânăr şi ieftin) şi de perfecţionare ulterioară a pregătirii lor. Mai mult, se consideră că în cazul economiilor de tranziţie în unele domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este mai greu să schimbi unele deprinderi greşite, dobândite anterior, decât să formezi un lucrător care nu are experienţă în muncă (cazul unor societăţi mixte care acţionează în domeniile alimentaţiei, turismului, a serviciilor, în general).

3. SalarizareaÎn general, salarizarea are strânsă legătură cu rezultatele obţinute, reflectând

în acelaşi timp tendinţele de pe piaţa muncii. În România, ca şi în alte economii de tranziţie, salarizarea în întreprinderile mici şi mijlocii tinde să fie mai mare decât în cadrul întreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea explicată prin faptul că desfăşoară o activitate rentabilă.

4. Integrarea şi pregătirea noilor angajaţiIntegrarea se referă la introducerea angajaţilor în cultura organizaţiei prin

prezentarea istoricului, a realizărilor prezente şi a obiectivelor organizaţiei şi prin explicarea necesităţii existenţei unui sistem unic de valori la nivelul organizaţiei. Pentru aceste acţiuni întreprinderile trebuie să elaboreze planuri de integrare a salariaţilor.

Programele de pregătire trebuie concepute în funcţie de nevoile concrete ale întreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia.

32

Page 33: Management in Turism

Esenţial este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregătire să acţioneze şi în sensul creării unui sentiment de loialitate din partea angajaţilor, formarea conştiinţei că de eforturile lor depinde viitorul întreprinderii şi implicit a locului de muncă. În condiţiile în care relaţiile manageri - angajaţi sunt de calitate, sentimentul de loialitate faţă de firmă este mai uşor de creat.

Studii realizate în Olanda, Marea Britanie şi SUA, dar şi în unele economii de tranziţie, au relevat că întreprinzătorii sunt, ca şi managerii, în general sceptici cu privire la necesitatea iniţierii unor programe de pregătire pentru lucrători sau la includerea întreprinzătorilor însuşi în astfel de programe. Întreprinderile tind uneori să privească pregătirea mai mult ca o cheltuială decât ca o investiţie. Aceasta cu atât mai mult cu cât, de multe ori, consideră că personalul pe care l-au angajat este de cea mai bună calitate. Pentru întreprinzători şi manageri apar limite obiective, structura timpului nepermiţându-le abordarea unor programe de pregătire.

Chiar atunci când posturile sunt ocupate de persoane cu experienţă, noii angajaţi trebuie să fie incluşi în programe de pregătire, incluzând standardele specifice activităţii din organizaţia respectivă. Alternativa la programele de pregătire, aceea referitoare la inexistenţa lor şi la perfecţionarea doar prin intermediul activităţii practice poate fi mai costisitoare, decât costul programelor de pregătire. Costul personalului nepregătit se referă la oferirea de servicii de calitate necorespunzătoare şi la pierderea clienţilor, ţinând cont să un client pierdut poate să nu mai apeleze niciodată la serviciile firmei respective. Programele de pregătire trebuie privite ca un element cheie în menţinerea calităţii produselor turistice. Adesea, firmele care activează în domeniul serviciilor consideră că secretul succesului constă în acordarea unei atenţii deosebite detaliilor.

5. Problema sindicatelorApariţia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfacţiei în muncă, a unui

mediu de muncă necorespunzător, a unui stil de conducere puternic autocrat etc. Printr-o politică justă de personal se poate minimiza probabilitatea apariţiei sindicatelor şi, în cazul existenţei lor, instaurarea unor bune relaţii management-sindicat. Întreprinzătorii, mai mult decât managerii organizaţiilor mari, privesc cu suspiciune sindicatele deoarece consideră că le poate reduce controlul total asupra organizaţiei.

6. Reducerea fluctuaţiei forţei de muncăÎntreprinderile trebuie să acţioneze în direcţia asigurării resurselor de

muncă necesare şi reducerii fluctuaţiei lor prin oferirea unui sistem motivaţional coerent, eliminarea practicilor manageriale necorespunzătoare şi a conflictelor interne. Aceasta este cu atât mai importantă cu cât multe posturi în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă un caracter generalist, crearea, stabilizarea şi perfecţionarea unui grup de muncă, a unei echipe, constituind un element necesar asigurării viabilităţii şi creşterii întreprinderii.

33

Page 34: Management in Turism

7. Realizarea unor comunicaţii şi relaţii de muncă bune la nivelul întreprinderii

Întreprinderile trebuie să creeze un cadru favorabil pentru relaţii bune de muncă între lucrători, cât şi între aceştia şi manageri. Atunci când relaţiile manager-angajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a climatului de muncă, la apariţia unor frustrări ale angajaţilor cu efecte directe asupra performanţelor muncii.

Comunicaţiile efective reprezintă cheia unor solide relaţii interpersonale. Cea mai mare parte a fluxurilor informaţionale în întreprinderile mici şi mijlocii se bazează pe decizii şi instrucţiuni date angajaţilor. Dar comunicaţiile, ca un proces în dublu sens, trebuie să se bazeze şi pe emiterea de idei şi opinii de către angajaţi, ajutând procesul de luare a deciziei în organizaţie. Ca un element al stimulării comunicării în ambele sensuri, se poate folosi analiza periodică a performanţelor în muncă, ocazie cu care se vor discuta cerinţele posturilor, căile de îmbunătăţire a activităţilor, de înlăturare a nemulţumirilor care există.

Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influenţa următorilor factori: creşterea numărului angajaţilor; existenţa sindicatelor; o înaltă fluctuaţie a personalului; probleme deosebite în recrutarea, selecţia, integrarea şi pregătirea personalului; existenţa unor relaţii de muncă necorespunzătoare.

Managementul activităţilor economice din perioada economie centralizate se caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri motivaţionale complexe la nivelul întreprinderii, fiind neglijată. Într-o anumită măsură această practică managerială tinde să se perpetueze în întreprinderile mari şi, ceea ce este mai grav, să influenţeze şi cultura managerială în curs de cristalizare din întreprinderile mici şi mijlocii. Deşi într-o fază de început, se manifestă un proces de aplicare a unui management complex motivaţional, care are un impact direct asupra eficienţei economice.

4.1. Managementul productivităţii în industria ospitalităţii

Productivitatea angajaţilor reprezintă preocuparea directă pentru management în industria turistică şi într-o bună măsură influenţează succesul întreprinderii, activitatea fiind muncă-intensivă. Lucrătorul este cheia creşterii productivităţii în industria ospitalităţii.

Creşteri mari de productivitate s-au înregistrat în domeniul manufacturier în care au utilajele au înlocuit munca fizică. Domeniul ospitalităţii prezintă restricţii referitoare la cantitatea de utilaje sau de automatizare pe care o poate adopta. În multe activităţi chiar productivitatea este aceeaşi ca acum mai mulţi ani în urmă (de exemplu, o cameristă nu poate pregăti mai multe camere). Totuşi utilaje eficiente se pot introduce chiar şi în industria ospitalităţii, cum ar fi cele din alimentaţie, mai ales în domeniul alimentaţiei rapide. În industria hotelieră

34

Page 35: Management in Turism

de asemenea, prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o creştere a productivităţii.

Metodele de muncă se schimbă în domeniul turistic, existând la nivelul producţiei culinare mai mult o abordare de fabrică decât de bucătărie.

Domeniul alimentaţiei rapide a eliminat nevoia de ospătari, îmbunătăţind conceptul de autoservire. Introducerea de noi servicii, de exemplu în industria ospitalităţii, a îmbunătăţit de asemenea productivitatea. În ciuda îmbunătăţirilor înregistrate în domeniul utilajelor şi metodelor de muncă, cheia productivităţii în industria ospitalităţii rămân lucrătorii. De aceea, creşterea productivităţii acestora este permanent prezentă în activitatea managerilor din domeniu.

Atât managementul, cât şi grupurile de muncă trebuie să pornească de la principiul că creşterea productivităţii reprezintă baza creşterilor de venituri. Respectarea principiilor managementului resurselor umane şi existenţa unei bune colaborări între management şi personal contribuie la creşterea productivităţii.

Factorii principali în creşterea productivităţiiActivitatea de turism necesită programe lungi de muncă în care solicitarea

lucrătorilor va fi de cele mai multe ori maximă. Cercetările au demonstrat că productivitatea scade şi absenteismul creşte când programul de muncă creşte peste cel existent în alte ramuri de activitate. Astfel, orele suplimentare lucrate au contribuit chiar la descreşterea producţiei pe oră, reducându-se astfel potenţialul de creştere a productivităţii. (Rolul pauzelor în programul de muncă: ele nu trebui să fie planificate, cele mai bune rezultate obţinându-se când angajatul decide care sunt momentele optime de luare a pauzelor.)

Oboseala se prezintă sub două forme:– psihologică (subiectivă);– fizică (obiectivă).Oboseala psihologică apare atunci când individul nu este potrivit postului

respectiv; dacă activitatea este monotonă cresc şansele de apariţie a acestei forme de oboseală.

Oboseala fizică este rezultatul factorilor de mediu în care lucrătorul îşi desfăşoară activitatea: zgomot, iluminare, ventilaţie, temperatură, umiditate etc.Temperatura: cercetările au demonstrat că este de 3 ori mai costisitor să răceşti aerul decât să-l încălzeşti, dar efectul economic se măsoară prin creşterea productivităţii, îmbunătăţindu-se condiţiile de muncă ale lucrătorului.

Se impune instalarea unor sisteme de ventilaţie în bucătării pentru eliminarea excesului de căldură şi umiditate (se consideră că volumul aerului din bucătării trebuie schimbat la fiecare 2-3 minute, încât să intervină 20-30 schimbări de aer pe oră). Se consideră că nivelul normal de umiditate trebuie să se situeze la 30-50%.

35

Page 36: Management in Turism

IluminatulCercetările au demonstrat că oboseala fizică poate fi cauzată mai rapid de

muncă în locuri necorespunzător iluminate, decât eforturile fizice propriu-zise. În acelaşi timp, iluminatul necorespunzător conduce la obţinerea unei calităţi necorespunzătoare a muncii.

Zgomotul. Trebuie realizate activităţi de controlare a zgomotului prin două procedee:

– eliminarea pe cât posibil a surselor de zgomot;– reducerea intensităţii zgomotului prin folosirea unor materiale acustice.Pentru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizează crearea unui

permanent fond muzical care influenţează direct performanţa în muncă. Cercetările realizate în domeniul manufacturier au demonstrat că 90% din lucrători preferă să lucreze pe fond muzical.

Simplificarea muncii reprezintă termenul general folosit pentru orice încercare sistematică de a găsi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini. Aceasta nu accentuează ideea de efort fizic mai mare sau rapid, ci ideea de eliminare a etapelor inutile care nici nu adaugă valoare produsului şi nici nu ajută procesul de producţie. Această simplificare poate implica schimbări în echipamentele de muncă şi procedurile de muncă.

Creşterea productivităţii printr-un mic efort uman constituie obiectivul principal în domeniul ospitalităţii. Studiile realizate în domeniul alimentaţiei publice au demonstrat că lucrătorii sunt productivi numai 50% din timpul de lucru. Procesul de simplificare a muncii poate avea drept piedică rezistenţa lucrătorilor în faţa schimbărilor care le afectează obiceiurile de muncă, sentimentul de familiaritate a muncii şi încrederea. Managementul trebuie să explice necesitatea schimbărilor implicând lucrătorii în acest proces prin considerarea propriilor lor sugestii.

Motivaţia productivităţiiOrganizaţiile trebuie să dispună de un sistem motivaţional referitor la

productivitate a cărui aplicare prezintă avantajele:– motivează angajaţii să reducă costurile şi să crească productivitatea;– conduce la creşterea câştigurilor lucrătorilor printr-un sistem prin care

sumele cuvenite acestora cresc odată cu productivitatea.Pentru ca sistemul să conducă la creşterea rezultatelor organizaţiei este

necesar ca lucrătorul să aibă certitudinea că dacă obţine o creştere a productivităţii, aceasta îi va fi recunoscută printr-o salarizare mai bună. Prin aceasta se reuşeşte motivarea celor care obţin performanţe nesatisfăcătoare la nivelul grupului.

Productivitatea este influenţată şi de alţi factori:– nevoia de realizari;– nevoia de recunoaştere şi apreciere din partea managementului;– posibilitatea de avansare;

36

Page 37: Management in Turism

– munca însăşi;– nevoia de asumare a responsabilităţii.

Cercurile de calitateAcest concept reprezintă o idee popularizată de managementul japonez

care apoi a fost adoptată şi adaptată de organizaţii din alte ţări. Cercurile de calitate sunt grupuri de 17-12 manageri şi lucrători care aparţin aceluiaşi compartiment, întâlnindu-se regulat pentru a rezolva probleme legate de muncă.

Cercurile de calitate au fost iniţial lansate pentru a descoperi căi de menţinere a calităţii unor produse tehnice ca în industria autoturismelor sau aerospaţială. Acestea pot fi utilizate pentru a descoperi soluţii pentru creşterea productivităţii în industria ospitalităţii.

Avantaje: informaţiile ce sunt folosite sunt obţinute de la cei care cunosc bine activitatea respectivă; angajaţii simt că sunt implicaţi în problemele creative ale activităţii lor şi ale mediului de muncă. Ei sunt încurajaţi să folosească această posibilitate pentru îmbunătăţirea activităţii, participând la luarea deciziilor fiind parte a echipei ce analizează problema respectivă. conceptul de echipă poate încuraja motivaţia şi productivitatea.

Există şi unele aspecte negative ale metodei: unii manageri pot avea sentimentul că se simt ameninţaţi, pierzând din statutul funcţiei respective odată cu reducerea distanţei manager-lucrător; dacă discuţiile şi sugestiile nu sunt aplicate, lucrătorii pot avea un sentiment de frustrare mai mult decât înainte; consumul de timp pentru aceste întâlniri.

În industria ospitalieră, această metodă a fost folosită prin organizarea de întâlniri management-lucrători prin care se analiza o anumită zonă a activităţii întreprinderii, căutându-se metode pentru îmbunătăţirea activităţii.

37

Page 38: Management in Turism

CAPITOLUL 5

ETICA RELAŢIILOR DE AFACERI ÎN TURISM

Etica, într-un înţeles general, înseamnă linii directoare pentru comportamentul uman. Ea îl ajută pe manager să decidă în anumite situaţii, mai ales în acelea în care onestitatea, integritatea şi cinstea sunt implicate, stabilind graniţele pentru ceea ce se consideră că reprezintă comportament corect şi moral. Fiecare manager se confruntă cu situaţii care prezintă conotaţii etice.

Etica relaţiilor de afaceri este un subiect abordat încă de la începutul comerţului. Cu aproape 2000 de ani înainte de Hristos, Hammurabi – regele Babilonului a decretat pedepse aspre pentru cei ce vindeau băuturi alcoolice diluate. În secolul al XIV-lea în statele italiene călătorilor li se comunicau posibilele locuri de găzduire pe timp de noapte precum şi preţurile pe care urmau să le plătească. De asemenea, în Anglia medievală, regii promulgau legi pentru protejarea călătorilor.

Întreprinderile din ramura ospitalităţii sunt adesea suspectate sau chiar acuzate de comportament neetic, existând o mai mare probabilitate de a realiza acţiuni care sunt interpretabile din punct de vedere etic.

Interesul pentru etica afacerilor este motivat de următoarele aspecte: Tendinţă spre materialism care împinge oamenii să dobândească bani şi statut dincolo de nevoile reale, indiferent de preţul plătit. Creşterea concurenţei şi încercarea de a avea succes pe piaţă cu orice preţ. Creşterea dimensiunilor întreprinderii, care poate să conducă la o delimitare a responsabilităţii personalului pentru actele neetice. Un hedonism care face ca oamenii să fie mai mult preocupaţi de fericirea proprie decât de responsabilitatea faţă de alţii (hedonism – curent filozofic după care scopul vieţii este plăcerea).

Domenii ale eticii în afaceriProblematica eticii în afaceri are adesea în vedere următoarele domenii:

Practicile de publicitate Siguranţa produsului Politicile de preţuri de monopol Urmărirea obţinerii unui profit rapid Atitudinea faţă de angajaţi Plăţile ilegale către autorităţi guvernamentale, politicieni Statutul acţionarilor în stabilirea politicii firmei Politicile discriminatorii de angajare şi avansare Problematica proprietăţii private Evaziunea fiscală Poluarea mediului înconjurător

38

Page 39: Management in Turism

Toate acestea reprezintă arii potenţiale de interes pentru tipurile de afaceri, unele din ele fiind comune pentru toate tipurile de activităţi, iar altele având o aplicabilitate mai mare în domeniul turismului (cum ar fi de exemplu, urmărirea obţinerii unui profit rapid).

Factorii ce influenţează etica în turismAnumite caracteristici ale mediului de afaceri în ramura ospitalităţii pot

influenţa aspectele legate de etica în acest domeniu. Exemple: Călătorii, turiştii sunt adesea departe de casă. Deci sunt obosiţi, flămânzi şi au nevoie de servicii de cazare şi alimentaţie, sunt dispuşi să plătească preţuri mai mari chiar pentru servicii de calitate nesatisfăcătoare. Ospitalitatea este un serviciu, nu un produs. Dacă un produs este nesatisfăcător, clientul îl poate schimba sau poate primi înapoi preţul oferit. Acest lucru nu este posibil cu un serviciu intangibil. În acelaşi timp, este mai uşor să observi defectele unui produs, pe când defectele în cazul unui serviciu nu sunt atât de clar vizibile. Un produs poate fi creat în avans şi stocat, pe când serviciul este realizat mai mult sau mai puţin în funcţie de cerere în momentul manifestării ei. Un hotel poate mări tarifele în timpul perioadei de vârf, poate solicita o perioadă de şedere minimă etc. Multe aspecte etice sunt legate de băuturile alcoolice care sunt adesea incluse în serviciile oferite (posibilitatea de a înşela clienţii, de a servi clienţii în stare de ebrietate).

Etica în întreprinderiManagerii se confruntă cu problema neglijării aspectelor etice în favoarea

îndeplinirii unor obligaţii pe termen scurt sau pentru realizarea unor profituri imediate. Practicile neetice pe termen lung vor avea efecte negative asupra întreprinderilor.

Pentru rezolvarea problemelor etice, întreprinderile trebuie să elaboreze cadrul etic destinat atât propriilor angajaţi, cât şi clienţilor. Acestea au rolul de a proteja întreprinderea împotriva practicilor neetice şi de a crea o atmosferă de bunăvoinţă în jurul întreprinderii, contribuind la realizarea unei mai bune imagini a acesteia. Codul etic trebuie să fie o parte integrantă a modului în care întreprinderea îşi realizează afacerile.

Natura puterii se schimbă în multe întreprinderi. Iniţial puterea se baza pe factorii de producţie de bază (capital, muncă, pământ). Acum firmele de succes se bazează pe specializarea în anumite domenii în care ating standarde înalte de calitate precum şi pe crearea unor structuri manageriale competente.

Unii autori afirmă că întreprinderea modernă are numai obiective nu şi morală. În acelaşi timp, se afirmă că chiar şi o entitate de tipul organizaţiei trebuie să-şi fundamenteze obiective morale.

Milton Friedman spunea că există doar o responsabilitate socială a afacerii: aceea de a crea profit. Prin crearea de profit se creează posibilitatea apariţiei unor noi locuri de muncă şi servicii. Dacă Friedman are dreptate atunci

39

Page 40: Management in Turism

care este responsabilitatea morală a întreprinderii referitoare la alte probleme sociale? O anchetă realizată de Harvard Business Review (ianuarie/februarie 1977) arată că schimbările referitoare la etică sunt necesare atât în domeniul gândirii manageriale, cât şi în cel al acţiunilor manageriale.

Aspectele referitoare la gândirea managerială au în vedere:1. nu există coduri etice care să rezolve toate problemele. Mai mult,

codurile pot crea o falsă siguranţă şi pot conduce la încurajarea încălcărilor.2. managerul trebuie să fie convins că nu va putea ascunde angajaţilor

acţiunile sale neetice.În domeniul acţiunii manageriale trebuie avute în vedere următoarele

aspecte:1. comportarea cinstită cu clienţii şi angajaţii este cel mai direct mod de a

instaura încrederea în moralitatea afacerii;2. măsurile pentru îmbunătăţirea comportamentului etic trebuie să vină de

la topul managerial şi să fie o parte a sistemului de recompense şi sancţiuni;3. dacă un cod etic a fost dezvoltat şi aplicat trebuie să fie creat un sistem

informaţional pentru detectarea abaterilor de la acesta;4. prin acţiunile sale, managementul nu trebuie să conducă sau să

sugereze comportări neetice.Există o legătură între etică şi cadrul legal în condiţiile în care unele

organizaţii acţionează neetic. Se intervine prin intermediul cadrului legislativ.În industria ospitalităţii există prevederi legale referitoare la standardele

ce trebuie să existe în domeniul meniurilor, tarifelor hoteliere, tarifelor minimale şi maximale, standardele de igienă etc.

Există o strânsă legătură a eticii cu profesionalismul. Cum pot de exemplu managerii în domeniu să acţioneze în mod profesional?

Diversele tipuri de activităţi din domeniul ospitalităţii îşi fundamentează propriile standarde de profesionalism. Aceste standarde în mod obligatoriu includ şi aspectele etice ale activităţii respective. În condiţiile creşterii complexităţii muncii manageriale în domeniu şi a specializării, aceste aspecte ajută la atingerea în bune condiţii a standardelor de calitate pentru activităţile respective.

De exemplu, standardele etice stabilite în domeniul alimentaţiei publice în SUA prevăd:

– un membru al Asociaţiei Restaurantelor din SUA este un lucrător profesionist în domeniu şi specialist în preparate culinare a cărui scop este să servească întotdeauna cele mai bune preparate culinare. Membrii îşi formează obiectivele şi responsabilităţile pe o bază continuă după cum urmează:

– consideră că activitatea în domeniul alimentaţiei publice este o profesie onorabilă şi conduce afacerea astfel încât să mărească baza de clienţi;

– servesc preparatele culinare, respectând toate standardele de igienă în interesul sănătăţii clientului;

– construieşte pe o bază cinstită, justă atuurile de competitivitate în relaţie cu concurenţa;

40

Page 41: Management in Turism

– se stabilesc să-şi îmbunătăţească relaţiile cu angajaţii, tehnicile de servire şi competenţa în interesul clienţilor;

– se integrează în interesele şi principiile etice ale comunităţii din care fac parte;

– participă la pregătirea tinerilor angajaţi în domeniul alimentaţiei publice printr-un efort continuu de oferire a unor programe de pregătire;

– reprezintă industria alimentaţiei publice, în general, şi propriile restaurante în cadrul Asociaţiei Americane de restaurante prin aderarea personală la acest cod etic.

41

Page 42: Management in Turism

CAPITOLUL 6

CONCEPTUL DE ÎNTREPRINZĂTOR ŞI EVOLUŢIA ACESTUIA

6. 1. Consideraţii referitoare la conceptul de întreprinzător

Întotdeauna când analizăm întreprinderea mică şi mijlocie, apare sinonimia întreprinzător-întreprindere, existând, mai ales în strategiile de început ale noii întreprinderi, o suprapunere aproape perfectă între cele două elemente. Acest fenomen are o însemnătate fundamentală în înţelegerea comportamentului acestui tip de întreprindere. În procesul creării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinzătorul este actorul principal, factorul activ şi determinant.

Conceptul de întreprinzător reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria economică proprietarului-manager al unei firme.

Penguin Economics Dictionary (1976), consideră că funcţiile întreprinzătorului sunt:

1. să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;2. să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de

producţie;3. să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte inevitabil prin

faptul că resursele trebuie alocate producţiei înainte ca producţia obţinută să fie vândută.

Considerăm că întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore:1. purtător de risc şi incertitudine;2. inovator;3. conducător şi organizator al întreprinderii.Prima folosire a termenului de întreprinzător într-un context economic este

atribuită lui Richard Cantillion în lucrarea “Essai sur la nature de commerce en général” (1755).

Mergând pe linia evoluţiei conceptului, următorul om de ştiinţă care aduce o contribuţie importantă în dezvoltarea conceptului de întreprinzător este Jean Baptiste Say. Mai mult, Jean Baptiste Say a fost şi întreprinzător, ceea ce i-a permis o mai bună înţelegere a activităţii acestuia. Definiţia dată de acesta pla-sează întreprinzătorul într-un rol mai specializat şi mai detaliat, fiind mai puţin generală. El consideră că întreprinzătorul trebuie să posede “...judecată, perseverenţă, precum şi o înţelegere a lumii şi a afacerilor. El trebuie să estimeze cu o precizie tolerabilă importanţa produselor, nivelul probabil al cererii şi factorii de producţie necesari la un moment dat; pe de altă parte, el trebuie să cumpere materii prime, să-şi asigure forţa de muncă, să-şi identifice clienţii, acordând o atenţie deosebită economiei şi ordinii; într-un cuvânt, el trebuie să posede arta controlului şi administraţiei”. Say insistă asupra necesităţii afirmării simultane a

42

Page 43: Management in Turism

acestor calităţi ca o condiţie a succesului în afaceri. Dacă oricare din calităţile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea întreprinzătorului ar putea eşua.

O mare contribuţie în aprofundarea conceptului de întreprinzător şi a rolului acestuia a fost realizată de Schumpeter. Cuvântul cheie în opera acestuia referitoare la întreprinzător este inovaţia, cele două concepte practic suprapunându-se în opera sa. El consideră că întreprinzătorul este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producţie, printr-o nouă combinaţie a factorilor de producţie, în esenţă, printr-o inovaţie. Schumpeter are în vedere cinci tipuri de inovaţii:

1. apariţia unui bun nou;2. identificarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun deja

existent;3. descoperirea unei noi metode de organizare şi conducere;4. folosirea unor noi surse de materii prime;5. descoperirea şi cucerirea de noi pieţe;În viziunea lui Schumpeter elementele specifice activităţii de întreprinzător

există numai atâta timp cât are loc introducerea unei inovaţii. Adevăratul întreprinzător nu mai este privit ca persoana care răspunde la forţele pieţei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou între cerere şi ofertă, ci, mai curând, ca persoană care cauzează schimbarea.

Celebrul profesor american Drucker (1985), considerat un adevărat guru al managementului modern, defineşte întreprinzătorul într-un mod pragmatic, dintr-o perspectivă managerială. El consideră că întreprinzătorul întotdeauna caută schimbarea, o identifică, răspunde la ea şi o exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici artă, ci practică. Definiţia lui Drucker se concentrează pe existenţa unei adevărate culturi de întreprinzător, care are la bază exploatarea noilor oportunităţi ale pieţei. Autorul consideră că elementele caracteristice comportamentului de succes al întreprinzătorului pot fi dezvoltate în cadrul organizaţiilor existente, asigurându-se un avantaj competitiv. Această definiţie se înscrie pe linia şcolii pragmatice americane, fiind întâlnită şi la alţi autori (de exemplu, Timmons, 1990), accentuând mai mult ceea ce face întreprinzătorul, decât ceea ce este el.

Sexton, Kent şi Vesper (1982) consideră că întreprinzător nu e orice proprietar-manager al unei întreprinderi. Dacă latura inovativă a activităţii sale nu apare, el poate fi considerat administrator.

O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele cercetări din domeniul sectorului mic şi mijlociu, consideră conceptul de întreprinzător strâns legat de caracteristicile personale ale diferiţilor întreprinzători. În consecinţă, se consideră că aceste caracteristici ar avea o valoare absolută în dobândirea statutului de întreprinzător şi în conducerea cu succes a unei întreprinderi, întreprinzătorii fiind născuţi şi nu făcuţi, formând o categorie distinctă în funcţie de anumite caracteristici, care îi diferenţiază de ceilalţi indivizi. O altă parte a literaturii şi cercetărilor economice consideră că întreprinzătorii sunt mai bine analizaţi şi definiţi în funcţie de contextul social în care se află şi

43

Page 44: Management in Turism

grupurile sociale de care sunt legaţi. Factorul social are, aşadar, un rol primordial în dobândirea statutului de întreprinzător şi în conturarea anumitor caracteristici.

Există prin urmare două abordări ale procesului de analiză a întreprin-zătorilor:

a) abordarea clasică, conform căreia analiza trebuie să aibă la bază valorile individuale ale întreprinzătorilor;

b) abordarea bazată pe contextul social în care întreprinzătorii îşi desfăşoară activitatea.

Rezultă interpretări diferite referitoare la formarea motivaţiei principale, la dorinţa de a deveni întreprinzător, dobândirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra în afaceri şi rolul intervenţiei guvernului (tabelul 1).

Elemente de analizăAbordarea bazată pe valorile individuale

Abordarea bazată pe contextul social

Formarea motivaţiei principale

“Înnăscută” şi conştientizată de mult timp

Rezultatul unei game largi de influenţe (familia, şcoala, cari-era).

Influenţele din timpul vieţii adultului şi dorinţa de a deveni întreprinzător

Dorinţa vine din interior, ea fiind un răspuns dat personalităţii.

Rezultatul interacţiunii cu alţii.

Dobândirea ideilor des-pre noua afacere

Şansă, noroc şi datorită caracteristicilor perso-nalităţii

În conformitate cu cunoştinţele individului şi cu tipurile de situ-aţii sociale în care el se găseşte.

Explicaţia pentru deci-zia de a intra în afaceri

Văzută ca un eveniment personal.Caracteristicile noului întreprinzător sunt moş-tenite, existând o căutare subconştientă pentru o justă oportunitate.

Poate fi explicată prin intermediul relaţiilor la nivelul grupului şi a structurii vieţii cotidiene.

Intervenţia guvernului Deoarece activitatea de întreprinzător presupune o selecţie naturală (existând o rată de eşec şi natalitate), însemnă că intervenţia externă este marginală. Această intervenţie este cel mai bine orientată către înlăturarea obstacolelor mediului (taxe, impozite etc.)

Concepţia că intervenţia socială poate activa atât individul cât şi mediul către rezultatele dorite.

Tabelul nr. 1

44

Page 45: Management in Turism

6.2. Profilul întreprinzătorului

Deşi nu există un model ideal pentru întreprinzătorul de succes, pentru toate tipurile de medii economice, sociale şi pentru toate tipurile de activităţi, analiza mai multor întreprinzători de succes din economia românească, dar şi a unor întreprinzători celebri din economiile de piaţă dezvoltate, autori ai unor întreprinderi devenite faimoase pe toate meridianele (cazul creatorilor firmelor Sony, Body-Shop, Apple-Computer, Ben & Jerry, Microsoft etc.), a condus la elaborarea listei următoare de caracteristici ale întreprinzătorului de succes (calităţi, aptitudini, personalitate). Desigur, prezenţa însuşirilor următoare nu poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea cu succes a unei întreprinderi şi apoi la creşterea ei:

– asumarea riscului fără ca aceasta să fie însoţită de sentimente de teamă;– o bună opinie despre propria persoană şi încredere în propriile forţe;– o bună calificare, cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu sau

chiar talent;– ambiţios, hotărât şi insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat de

acestea;– curiozitate, creativitate (imaginaţie şi inovaţie), capitalizarea ideilor altora;– extravertit, bune abilităţi comunicaţionale cu angajaţii, clienţii, partenerii

de afaceri etc.;– nu caută evitarea conflictelor, abordând o manieră deschisă;– raţional, obiectiv, responsabil, consideră întreprinderea o activitate

serioasă, acordându-i o importanţă maximă;– o mare nevoie pentru realizări şi satisfacţii personale;– energic şi sănătos, cu o mare capacitate de muncă;– dispune de arta de a vinde şi de a-şi promova propriile produse şi servicii;– entuziast, având capacitatea de a-şi motiva subordonaţii;– acceptă înfrângerea, având capacitatea de a învăţa din greşelile sale şi ale

altora şi de a o lua de la capăt;– îşi cunoaşte atuurile şi punctele slabe;– dispune de calităţi manageriale, spirit de organizare şi putere de decizie,

orientare spre profit şi aptitudini de lider; – spirit de independenţă;– se bucură de sprijinul familiei;– optimist, dar, în acelaşi timp, realist;– flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbări;– spirit de iniţiativă;– se bucură de o bună reputaţie;– banii nu constituie motivaţia principală;– personalitate puternică;– echilibrat, matur din punct de vedere emoţional, are capacitatea de a se

controla şi de a trece peste evenimentele neplăcute.

45

Page 46: Management in Turism

Astfel, am putea concluziona că nu toţi indivizii au aceeaşi disponibilitate pentru activitatea de întreprinzător de succes, unele din trăsăturile de mai sus fiind chiar esenţiale (asumarea riscului, nevoia pentru realizări, cunoştinţe şi experienţă într-un domeniu, extrovertit, calităţi manageriale). Aceasta nu înseamnă că indivizii care nu prezintă unele din caracteristicile de mai sus trebuie excluşi de la această activitate, ci doar că indivizii la care le întâlnim au mai mari şanse de a desfăşura o activitate de succes. De aceea, unele din programele de asistenţă pentru potenţialii întreprinzători includ definirea clară a atuurilor şi a punctelor slabe ale indivizilor pentru ca aceştia să-şi evalueze corect potenţialul de care dispun pentru această activitate. Oricum, în condiţiile în care caracteristicile de mai sus nu se întâlnesc şi nu există o motivaţie bine conturată pentru lansarea întreprinderii, devine evident că activitatea de întreprinzător nu este indicată pentru aceştia, riscurile de eşec fiind foarte mari.

Abordarea bazată pe contextul social relevă, pe bună dreptate, că există factori sociali care pot stimula prezenţa întreprinzătorilor, influenţând comportamentul acestora, cum ar fi:

influenţele sistemului cultural naţional, bazat pe un sistem de valori; modul de receptare a activităţii întreprinzătorilor de către opinia publică; influenţa şcolii şi atitudinea ei relevată prin planul de învăţământ faţă de

întreprinderea mică şi mijlocie; tradiţiile activităţii de întreprinzător în cadrul familiei; existenţa în societate a conduitei de concepere a carierei în întreprinderi

mici şi mijlocii; intervenţia guvernului în vederea stimulării sectorului mic şi mijlociu şi a

realizării unei mai bune integrări a acestuia în cadrul economiei. Aceşti factori influenţează comportamentul indivizilor vis-à-vis de statutul de întreprinzător. În concluzie, trebuie să avem în vedere că ideile şi ambiţiile fiecăruia sunt ancorate într-un context social. Modelul tradiţional de analiză trebuie depăşit, întreprinzătorul aflându-se atât sub influenţa valorilor sociale, cât şi a celor individuale.

Unele cercetări au fost îndreptate, de asemenea, spre conturarea unor tipuri de întreprinzători. Există în literatura de specialitate un model tradiţional al întreprinzătorului de succes: needucat, necalificat, emigrant sărac, care se consideră marginalizat social şi care caută să dobândească o poziţie socială. Unele elemente ale acestui tip de întreprinzător se întâlnesc în mentalitatea socială din ţările aflate în perioada de tranziţie, la care se adaugă alte concepţii întâlnite în rândul populaţiei cum ar fi :

– capitalul de lansare al întreprinzătorilor are de multe ori un caracter ilicit;– unii întreprinzători desfăşoară activităţi pe terenul practicilor ilegale;

această concepţie există din cauza unor activităţi speculative desfăşurate în perioada economiei centralizate şi, într-o anumită măsură, şi în perioada actuală în cadrul pieţei negre sau a economiei subterane;

– întreprinzătorii se îmbogăţesc exploatând munca altora;

46

Page 47: Management in Turism

– acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale întreprinzătorilor şi îi va împinge spre etalarea ostentativă a unui stil de viaţă occidental.

Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activităţii întreprinzătorilor în rândul unor indivizi, atât în România, cât şi alte economii de tranziţie. Apare în aceste condiţii necesitatea creării unei culturi de întreprinzător bazată pe valorile moderne, întâlnite în ţările cu economie de piaţă.

Autori din diferite ţări au căutat să contureze tipul de întreprinzător caracteristic ţării supuse cercetării. Aceste tipuri stau sub semnul valorilor culturale, al mediilor economico-social, politic, juridic din aceste ţări. În acelaşi timp, se recunoaşte că, indiferent de spaţiul geografic şi economic, există un set de caracteristici comune ale întreprinzătorilor.

Referitor la întreprinzătorul român, cercetările efectuate au arătat că acesta se individualizează faţă de cel din ţările cu o economie de piaţă prin următoarele elemente:

– o relativă slabă educaţie economică şi o lipsă a experienţei în afaceri;– preocupat în bună măsură de activităţile care conduc spre un profit imediat

(comerţ, servicii), rareori având în vedere obţinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori viziunea strategică;

– se confruntă cu un capital insuficient datorită nivelului scăzut al economiilor personale şi restricţiilor pe care le prezintă piaţa creditului;

– motivaţia principală a demarării unei afaceri constă în dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a conduce şi de a nu fi condus;

– în general, conştient de faptul că seriozitatea şi efortul susţinut sunt factori de bază ai succesului în afaceri;

– multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepţii manageriale) sunt învechite, fiind confruntat permanent, în mod conştient sau inconştient, cu pericolul perpetuării unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic centralizat.

Referitor la virtuţile întreprinzătorilor români, este interesant de menţionat analiza statistică referitoare la ratele de întreprinzător ale grupelor de emigranţi în SUA, cercetare publicată de revista Inc. în 1989. Conform acestui studiu, grupul de emigranţi români ocupă poziţia a treia, înaintea întreprinzătorilor de alte naţionalităţi ale căror calităţi de întreprinzător sunt bine cunoscute, cum ar fi cei greci şi armeni (tabelul 2). Ratele de întreprinzător se calculează ca număr de întreprinzători la o mie de locuitori de naţionalitatea respectivă. Rata de întreprinzător medie la nivelul SUA este de 48,9‰.

Aceasta demonstrează că există un set de calităţi native ale întreprinzătorilor români care se manifestă indiferent de spaţiul economic în care aceştia acţionează.

47

Page 48: Management in Turism

GRUPUL ETNIC

RATA ÎNTREPRINZĂTORILOR (0/0 0)

Rus 117,4Libanez 106,6Român 104,3Elveţian 104,2Grec 94,9Armean 94,5Danez 93,2Sirian 92,7Norvegian 88,2Austriac 85,7

Tabelul nr. 2

48

Page 49: Management in Turism

CAPITOLUL 7

CREAREA ŞI LANSAREA NOILOR ÎNTREPRINDERI

7.1. Motivaţia creării unei noi întreprinderi

Procesul motivaţional, definit de Schumpeter (1942) drept “impuls inovativ” şi de McLelland (1961) drept “nevoia pentru realizări”, reprezintă scânteia care declanşează procesul de creare, lansare şi creştere a unei întreprinderi mici şi mijlocii, drumul spre succes sau spre eşec al întreprinzătorului. Cooper (1981) a realizat un cadru de analiză cuprinzător pentru explicarea diverşilor factori care conduc la decizia de a fi întreprinzător şi, în consecinţă, la motivaţia creării unei noi întreprinderi. Cooper clasifică aceşti factori în 3 grupe:

a) întreprinzătorul însuşi, incluzând aici aspecte care ţin de persoana întreprinzătorului (factori genetici, familiali, educaţionali, precum şi experienţele anterioare);

b) factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul a lucrat. Aceşti factori determină posibilitatea părăsirii respectivei organizaţii (natura experienţei şi a cunoştinţelor dobândite, condiţiile prezente oferite de organizaţie şi perspectivele acesteia) şi, ulterior, natura noii întreprinderi.

c) diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care conturează un mediu mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi întreprinderi (accesibilitatea şi disponibilitatea capitalului de lansare, existenţa unor servicii de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii etc.).

Într-o economie de tranziţie acţiunea acestor factori prezintă unele particularităţi. În primul rând, se disting drept cei mai importanţi factori organizaţionali. Acţiunea lor se concretizează, în esenţă, în influenţa şomajului sau a ameninţării cu şomajul, în sensul că un individ care este şomer sau pe cale de a deveni este mai predispus să accepte incertitudinea statutului de întreprinzător decât indivizii care au un nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezintă reale perspective. Astfel, starea de insatisfacţie în muncă, perspectivele programelor de restructurare a întreprinderii, inclusiv a forţei de muncă, constituie un factor hotărâtor în formarea atitudinii de întreprinzător.

Prima categorie de factori, cea care se referă la persoana întreprinzătorului, începe să se manifeste, conturându-se pas cu pas un statut de întreprinzător. În ultimii 50 de ani în România nu a existat o activitate de întreprinzător, rupându-se tradiţia, această activitate s-a redus până la niveluri nesemnificative. În aceste condiţii, nu se poate vorbi decât într-o mică măsură de o influenţă a educaţiei, a familiei sau a experienţelor anterioare (legate, în primul rând, de activitatea întreprinderilor de stat) în sensul conturării unor valori culturale care pot ghida individul către activitatea de întreprinzător.

49

Page 50: Management in Turism

Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi considerate drept motivaţii “negative” şi/sau motivaţii “pozitive”. Motivaţiile negative, cuprind factorii care forţează mai mult sau mai puţin indivizii spre a deveni întreprinzători (reducerea personalului, salarii mici, închiderea întreprinderii, concediere, carieră nesatisfăcătoare). Motivaţia este constituită nu din căutarea profitului, ci este determinată de încercarea de creare a unui propriu loc de muncă în vederea satisfacerii nevoii de siguranţă a indivizilor, a realizării unor venituri.

O altă grupă de motivaţii, care ar putea fi considerate motivaţii “pozitive”, se referă la obiectivele şi, în final, la avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma creării unei întreprinderi mici şi mijlocii:

– dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a lucra pentru profit şi nu pentru salariu;

– dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială;– dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager;– libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii;– oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi

regulile unei organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu rolul de subordonaţi;

– eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată;

– dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de rutină;

– aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate;

– punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;

– sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia;– existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pildă, dorinţa de a

investi propriile resurse financiare, posibilitatea de a obţine un credit în condiţii avantajoase sau datorită existenţei unor spaţii disponibile.

În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a posibilelor dezavantaje care pot să apară:

– permanenta asumare a responsabilităţii;– confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al

întreprinderii;– lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei

organizaţii puternice;– o considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei

afaceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici care trebuie să ia toate deciziile singur. În acest fel, activitatea de întreprinzător poate conduce, în ciuda independenţei pe care o presupune, la o izolare şi la un sentiment de singurătate;

50

Page 51: Management in Turism

– întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă afacerea eşuează.

În acest proces deosebit de importantă este evaluarea riscului, a posibilelor consecinţe ale eşecului în afaceri. În perioada elaborării deciziei de a deveni întreprinzător şi a cristalizării motivaţiilor care vor sta la baza creării unei noi întreprinderi, întreprinzătorul se caracterizează printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eşecul ca un fenomen care apare la alţi întreprinzători. El se concentrează asupra oportunităţii, neglijând de multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de prudenţă, eforturile trebuind îndreptate spre minimizarea riscurilor şi a incertitudinilor, nu fără să se ajungă la accentuarea pesimismului, a lipsei de acţiune în fructificarea oportunităţilor. Acestea reprezintă elemente importante în economiile de tranziţie deoarece pesimismul şi incertitudinea pot influenţa negativ investiţiile şi acţiunile îndreptate spre valorificarea oportunităţilor.

Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului:a) riscul financiar – propriile economii şi garanţiile bancare;b) riscul carierei – cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii

sau pot stabili mai dificil relaţii de afaceri;c) riscul familial – stres, emoţii pentru familie, pierderea prestigiului;d) riscul psihic – întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea,

încât poate privi eşecul afacerii ca pe unul personal.În vederea reducerii riscului, există practica de începere a afacerii în timpul

liber, în condiţiile păstrării locului de muncă, evaluându-se astfel valabilitatea activităţii respective.

Referitor la motivaţii, cercetările efectuate atât în economiile de piaţă, cât şi în cele de tranziţie au demonstrat că prima motivaţie nu o constituie banii, realizarea unor câştiguri financiare cât mai mari, ci aplicarea cunoştinţelor, a experienţei şi ideilor într-un anumit domeniu, în direcţia valorificării unei oportunităţi a pieţei. Mai mult, se consideră că întreprinzătorii care sunt motivaţi în mod primar de bani nu constituie o categorie de întreprinzători care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineînţeles, concentrarea întreprinzătorului asupra oportunităţii va conduce ulterior la realizarea de profit.

În economiile de piaţă dezvoltate se consideră că noua întreprindere mică şi mijlocie în primii 3-5 ani trebuie să reinvestească tot profitul. Întreprinzătorul şi familia acestuia trebuie să folosească pentru consum pe cât posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei în acest scop, pentru a reduce riscul eşecului în afaceri. Perioada de tranziţie la economia de piaţă, afirmarea valorilor pe care se bazează activitatea întreprinzătorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaţie pentru performanţă, caracteristică economiei centralizate, creând un cadru favorabil pentru o evoluţie calitativă în comportamentul agenţilor de piaţă. Pe fondul oferirii de către întreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunzătoare, întreprinzătorii trebuie să fie stimulaţi de ideea creării de produse şi servicii de calitate, conştienţi de necesitatea unor demersuri noi, calitative, în activitatea economică.

51

Page 52: Management in Turism

7.2. Elementele creării unei noi întreprinderi

Decizia de a deveni întreprinzător este mai puţin complexă decât punerea deciziei în practică, mai ales când se referă la activitatea complexă de creare şi lansare a unei noi întreprinderi şi nu la cumpărarea uneia existente sau la recurge-rea la franchising.

O clară distincţie trebuie avută în vedere în studierea firmelor noi faţă de cele deja existente. Noile firme tind să fie mai dinamice, mai inovative, jucând un rol central în orice economie, dar mai ales în una de tranziţie în care întreprinderile mari domină piaţa, iar capitalul privat se află la început de drum. Apare astfel necesitatea creării unui mediu concurenţial, a reducerii gradului de concentrare economică şi oferirii unor alternative pentru preţul şi calitatea produselor. Unul din factorii importanţi de creare a concurenţei îl constituie activitatea de înfiinţare a unor noi întreprinderi. Conform teoriei economice, intrarea pe piaţă a noilor firme se realizează când piaţa oferă o oportunitate (preţurile pieţei să depăşească media costurilor pe termen lung). Perspectivele intrării unor noi întreprinderi pe piaţă conduc la perfecţionarea activităţii firmelor existente în direcţia realizării celor mai eficiente combinări ale factorilor de producţie. În condiţiile în care oportunităţile pe care s-a bazat activitatea firmei dispar, întreprinderea va ieşi de pe piaţă. Aceasta ca un proces dinamic ce asigură, conform viziunii lui Schumpeter, “fenomenul de distrugere creativă” prin care întreprinderile creează noi produse şi servicii care vor înlocui tradiţiile trecutului.

Crearea unei întreprinderi mici şi mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor de producţie, de căutare a pieţelor de aprovizionare şi desfacere, de evaluare şi asumare a riscurilor de către întreprinzător. În viziunea lui Timmons (1990), această activitate are la bază trei elemente esenţiale:

a) existenţa unei oportunităţi a pieţei care poate fi valorificată;b) întreprinzătorul sau echipa;c) resursele necesare pentru fructificarea oportunităţii.Unii autori consideră că oportunităţile pieţei se exprimă sub forma unor

tipuri de idei (Longenecker şi Moore, 1991):– ideile de tip A: asigură clienţilor un produs sau serviciu care nu există pe

piaţa respectivă, dar există pe alte pieţe;– ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs

sau serviciu;– ideile de tip C: prezintă cea mai mare pondere şi se referă la realizarea

unei activităţi economice prin căi noi şi îmbunătăţite.Ideea trebuie să se bazeze pe o reală oportunitate a pieţei, care va face

obiectul unei evaluări. Această evaluare se desfăşoară în strânsă legătură cu determinarea necesarului de resurse. Pentru a stabili dacă o afacere este profitabilă şi care este necesarul de capital, trebuie să estimăm potenţialul de vânzare pentru produsele şi serviciile sale. Astfel, primul pas va fi estimarea vânzărilor urmată de

52

Page 53: Management in Turism

estimarea costului şi a cerinţelor de capital, iar apoi de evaluare a profitului. E dificil să se calculeze în mod riguros costurile înainte de estimarea vânzărilor, deoarece costurile unitare sunt influenţate de volumul vânzărilor care vor determina volumul producţiei. Pentru o întreprindere care funcţionează de mai mult timp, determinarea potenţialului de vânzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune. Pentru o întreprindere nouă lucrurile sunt mai complicate, neexistând formată o bază de clienţi, o bancă de date pe care să ne bazăm tehnicile de previziune. Un instrument util în cercetarea problematicii estimării pieţelor se referă la matricea produs-piaţă (figura 1).

nou 1 4Piaţă

existentă 2 3

nou existent Produs/Serviciu

Figura nr. 1

Astfel, întreprinzătorul poate avea patru opţiuni de abordare a pieţei, patru combinaţii produs sau serviciu/piaţă rezultate din matricea produs/piaţă:

1. Produs sau serviciu nou/piaţă nouă. Întreprinderea se va confrunta cu cea mai dificilă şi riscantă lansare de produse, trebuind să dezvolte atât produsul cât şi piaţa.

2. Piaţă existentă/produs sau serviciu nou. Întreprinderea introduce un nou produs sau serviciu, care înlocuieşte sau concurează produsele de pe piaţa existentă, intervenind necesitatea dezvoltării produsului.

3. Piaţa existentă/produs sau serviciu existent. O asemenea abordare este des întâlnită, dar prezintă un limitat potenţial de creştere, mai ales în condiţiile unei puternice concurenţe;

4. Produs sau serviciu existent/piaţă nouă. Există o întreagă gamă de întreprinderi mici şi mijlocii care comercializează produsele existente, dar pentru care piaţa românească este o piaţă nouă, intervenind un proces de dezvoltare a pieţelor.

În general, se consideră că dezvoltarea pieţelor este preferabilă dezvoltării produselor, deoarece crearea de noi clienţi este mai puţin riscantă decât crearea de noi produse. Estimarea potenţialului de vânzare pentru un produs şi serviciu nou în cadrul unei noi pieţe constituie o sarcină dificilă, prezentând un înalt potenţial de risc. Problema principală se referă la faptul că nu există date iniţiale. Chiar cercetările de piaţă, costisitoare pentru întreprinderile mici şi mijlocii, pot prezenta mari erori deoarece clientul nu are decât o idee generală despre noul produs. De asemenea, comportamentul lui de cumpărare va depinde de preţul produsului, dar, în condiţiile în care nu cunoşti potenţialul pieţei, acesta e dificil de stabilit.

53

Page 54: Management in Turism

Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing.

În cazul pieţelor existente sarcina este mai uşoară deoarece, în mod normal, există unele date referitoare la această piaţă. Pentru multe din produsele vestice pieţele economiilor de tranziţie se constituie în pieţe noi, existând o apropiere cu caracteristicile întâlnite în cazul produs sau serviciu nou/piaţă nouă. În acest caz, pentru studierea pieţelor noi se pot aplica date referitoare la pieţele existente care prezintă unele caracteristici comune cu piaţa românească. De exemplu, în cazul unor produse sau servicii prezente deja pe pieţele unor economii de tranziţie, care urmează să fie lansate pe piaţa românească. În ciuda dificultăţilor, fiecare întreprindere mică şi mijlocie trebuie să-şi estimeze vânzările pe care le poate realiza. Apoi, se impune evaluarea costurilor şi a profitului. Intervine aici determinarea cerinţelor de inputuri pentru activitatea respectivă, a particularităţilor procesului de transformare a acestora, precum şi a tendinţelor inflaţioniste care vor agrava structura costului. Plecând de la aceste informaţii vom stabili necesarul de capital, pragul de rentabilitate, vom estima încasările şi fluxul de numerar, elemente care se vor regăsi în conţinutul planului de afaceri şi al strategiilor întreprinderii.

Gibb şi Ritchie (1982) au în vedere următoarele etape ale lansării unei afaceri:

a) dobândirea motivaţiei;b) identificarea ideii;c) validarea ideii de afacere – testarea produsului/serviciului şi a pieţei

pentru a stabili dacă este cazul unei oportunităţi reale;d) identificarea resurselor – dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea

surselor de obţinere a resurselor, a asistenţei şi a consultanţei;e) negocierea pentru demararea afacerii – aplicarea planului de afaceri,

negocierea capitalului necesar, a spaţiilor şi contractelor; selectarea tipului de întreprindere şi înregistrarea acesteia;

f) lansarea şi supravieţuirea – demararea afacerii, fundamentarea sistemului întreprindere, stabilirea de legături cu clienţii, furnizorii şi angajaţii.

Următoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul de creare şi lansare cu succes a unei noi întreprinderi sunt (figura 2):

a) ideea – bazată pe o reală oportunitate a pieţei;b) calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului;c) existenţa resurselor necesare şi descoperirea căilor pentru obţinerea lor;d) motivaţia bine fundamentată;e) existenţa unui mediu extern favorabil activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii.

54

Page 55: Management in Turism

Figura nr. 2

Procesul de creare a unei noi întreprinderi suportă şi influenţa caracteristicilor mediului extern. În condiţiile în care există un mediu favorabil, procesul de creare a noilor întreprinderi este stimulat. Aceşti factori favorizanţi sunt : disponibilitatea capitalului; tradiţia activităţii de întreprinzător, prezenţa întreprinzătorilor cu experienţă; forţa de muncă calificată; accesibilitatea la inputuri materiale; gradul de dezvoltare a pieţei şi puterea de cumpărare a clienţilor; existenţa unei politici guvernamentale favorabile; disponibilitatea terenurilor, a spaţiilor; existenţa unei bune infrastructuri; o bună receptare socială şi conştientizarea importanţei prezenţei întreprinderilor mici şi mijlocii pentru zonă; disponibilitatea serviciilor de asistenţă.

În final, lansarea unei întreprinderi este un proces de adunare a resurselor necesare (lucrători, clădiri, echipamente, clienţi, resurse băneşti, furnizori). De multe ori intervin dificultăţi în dobândirea lor, întreprinzătorii căutând, în cadrul restricţiilor în care acţionează, să realizeze cea mai bună combinare a factorilor de producţie. Pentru unii întreprinzători, decizia de a lansa o întreprindere poate precede identificarea oportunităţii. Aceasta mai ales în cazul întreprinzătorilor antrenaţi de motivaţii negative. Pentru alţi întreprinzători, în primul rând, pentru cei motivaţi pozitiv, recunoaşterea oportunităţii poate precede decizia de a lansa o afacere. După apariţia deciziei de creare a întreprinderii şi identificarea oportunităţii, urmează identificarea şi dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriu-zisă a întreprinderii, realizarea produselor şi serviciilor şi lansarea lor pe piaţă. Ulterior, prin feed-back-ul corespunzător, conceptul de afacere înregistrează modificări în funcţie de realităţile interne ale organizaţiei, precum şi de cele ale mediului extern.

În procesul de creare a unei noi întreprinderi, atunci când intervin mai mulţi întreprinzători, asocierea trebuie analizată cu atenţie, fiind o posibilă viitoare sursă de conflicte. Parteneriatul trebuie să aibă la bază două elemente :

– poziţia clară a partenerilor printr-o definire riguroasă a rolului managerial al fiecăruia,

55

Ideea de afacere

Existenţa resurselor

Comportamentele de bază ale

creării întreprinderii

Calificarea, cunoştinţele şi

experienţa întreprinzătorului

Motivaţia întreprinzătorului

Mediul extern favorabil

Page 56: Management in Turism

– existenţa unor obiective comune; divergenţa obiectivelor poate ridica mari probleme manageriale. De exemplu, unul din asociaţi urmăreşte confortul imediat al lui şi al familiei, în timp ce celălalt doreşte investirea profitului pentru creşterea întreprinderii. Ar fi ideal ca acest parteneriat să aibă la bază o complementaritate de deprinderi (tehnice, economice, juridice). Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie să fie foarte clar exprimate în contractul de asociere.

56

Page 57: Management in Turism

CAPITOLUL 8

DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII MICI ŞI MIJLOCII. MODELE DE CREŞTERE

8.1. Analiza procesului de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii

Există patru categorii de abordări ale procesului de analiză a creşterii întreprinderilor mici şi mijlocii:

a) abordări care examinează impactul personalităţii şi a capacităţii întreprinzătorului asupra creşterii întreprinderii, incluzând obiectivele personale şi viziunea strategică a acestuia;

b) abordări care caută să caracterizeze modul în care întreprinderile mici şi mijlocii se dezvoltă, insistând asupra etapelor pe care le parcurge întreprinderea în procesul de creştere;

c) abordări care se concentrează asupra managementului întreprinderii, a importanţei planificării, controlului şi strategiilor de dezvoltare ale întreprinderii;

d) abordări care caută să evalueze influenţa factorilor externi în creşterea întreprinderii. Acestea includ abordări macroeconomice şi sectoriale.

Prima dintre abordări se bazează pe caracteristicile personale ale întreprinzătorului, performanţele întreprinderii fiind legate de acestea. Acest tip de model trebuie să includă nu numai caracteristicile, ci şi elementele comportamentale ale întreprinzătorului deoarece tipuri diferite de comportament de întreprinzător şi caracteristici sunt necesare în medii distincte pentru a realiza creşterea în funcţie de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine şi complexitate al pieţei.

Astfel, caracteristicile mediului de tranziţie cer un anumit comportament al întreprinzătorului bazat pe o accentuată asumare a riscului, confruntarea cu permanente dezechilibre şi incertitudini, stări de stres şi de conflict, ca rezultat al caracterului dificil al mediului extern. Discuţii intense se poartă în cazul determinării trăsăturilor esenţiale ale întreprinzătorului care pot asigura creşterea întreprinderii. Unii autori afirmă că nevoia de realizare este esenţială, alţii că asumarea riscului ar avea un rol central etc. Multe din cercetări au condus la rezultate contradictorii. De exemplu, cercetările referitoare la rolul educaţiei întreprinzătorilor în asigurarea creşterii firmei. Unele dintre acestea au demonstrat că există o relaţie între nivelul educaţional şi creşterea întreprinderilor mici şi mijlocii, în sensul că un bun nivel educaţional al întreprinzătorilor poate stimula direct creşterea în timp ce altele au arătat că nu există nici o legătură.

Modelele create până acum în literatura de specialitate pot fi criticate pentru că ignoră capacitatea indivizilor de învăţa şi a se schimba în timp. E dificil să legi fenomenul de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii de un singur factor, trebuind elaborate modele de analiză care să includă şi alte trăsături ale

57

Page 58: Management in Turism

întreprinzătorului. Chiar şi în aceste condiţii ceea ce se poate determina sunt caracteristicile întreprinzătorului care pot doar ajuta creşterea, deoarece dezvoltarea întreprinderilor este un proces complex în care întreprinzătorul este numai un factor.

Abordările bazate pe dezvoltarea organizaţională sunt cele mai des întâlnite, oferind perspectivele unei mai bune înţelegeri a procesului de creştere în cadrul sectorului mic şi mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform căruia o nouă întreprindere va trece printr-un număr de etape în timpul existenţei sale şi că etapa la care se află o întreprindere la un moment dat poate fi utilizată ca un criteriu de diferenţiere a acesteia faţă de alte întreprinderi. Punctul de plecare a elaborării modelelor este faptul că întreprinderile se confruntă cu probleme comune în aceleaşi etape de creştere.

Abordările care se bazează pe managementul întreprinderii consideră că creşterea firmei poate fi analizată în funcţie de aptitudinile manageriale pentru realizarea de performanţă şi maximum de eficienţă, folosind elementele planificării operaţionale strategice şi controlul, mai ales în latura referitoare la costuri. Cercetările au demonstrat că întreprinderile în care se aplică un management eficient, inclusiv în latura strategică, prezintă o mai mare disponibilitate pentru creştere. În condiţiile în care întreprinderile se confruntă şi cu alte tipuri de constrângeri în afara celei manageriale, e îndoielnic faptul că rezolvarea problemelor manageriale va conduce la creştere în condiţiile în care nu sunt soluţionate celelalte restricţii. Abordările care încearcă să cuantifice influenţa factorilor externi dintr-o perspectivă macroeconomică şi sectorială se confruntă cu dificultăţile evaluării riguroase a impactului acestor factori.

8.2. Tipuri de modele de creştere

Analizând mai mult de 25 de tipologii ale creşterii întreprinderii, Lorrain şi Dussault (1987) au constatat că acestea variază foarte mult în funcţie de numărul de etape propuse. Aceste modele de creştere au folosit criterii foarte diferite pentru a clasifica întreprinderile în cadrul unei anumite etape. Trebuie avut în vedere că unele din aceste modele reprezintă simple construcţii teoretice, ele nefiind niciodată validate în practică.

Miller şi Friesen (1984) au studiat diversele modele de creştere a întreprinderii, identificând cinci stagii comune pentru diversele cicluri de viaţă:

1. naşterea – realizarea unei poziţii sigure, stabile şi supravieţuirea ulterioară lansării;

2. creşterea – exploatarea oportunităţilor pieţei;3. maturitatea – coordonarea structurilor şi activităţilor care au crescut rapid;4. revitalizarea, renaşterea – adaptarea la un mediu mai complex;5. declinul, stagnarea.

Greiner (1972) propune un model de evoluţie în care întreprinderea trece prin cinci etape de creştere şi care realizează tranziţia de la mic la mare, în funcţie de

58

Page 59: Management in Turism

vânzări şi de numărul de angajaţi. Fiecare etapă se distinge printr-o evoluţie de la faza anterioară şi apoi printr-o criză care precede saltul la etapa următoare. Fiecare fază de evoluţie se caracterizează printr-un anumit stil managerial şi fiecare perioadă de revoluţie printr-o anumită problemă de management cu care se confruntă întreprinderea (figura 1).

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 mare 5) Alte forme

de crize. 4) Criză de rutină

3) Criză de control 5) Creştere

Mărimea 2) Criză de 4) Creştere prin prin autonomie 3) Creştere prin coordonare colaborare

întreprinderii 1) Criză de delegare conducere

2) Creştere prin conducere

1) Creştere prinmică creativitate

Nouă MaturăFigura nr. 1

Kroeger (1974) consideră că ciclul de viaţă al întreprinderii mici şi mijlocii se compune din cinci etape, fiecăreia corespunzându-i un anumit rol managerial (figura 2):

1. etapa de iniţiere: iniţiator – inventator;2. dezvoltare: planificator – organizator;3. creştere: de dezvoltare – implementare;4. maturitate: administrator – operator;5. declin: succesor – reorganizator.Autorul subliniază că realizarea acestor roluri manageriale este esenţială

pentru supravieţuirea şi creşterea firmei. Dacă rolurile sunt îndeplinite în mod corespunzător, ciclul de viaţă va continua în etapa următoare. În caz contrar, întreprinzătorul se va confrunta cu eşecul, existând un risc mai mare pe parcursul primelor etape.

59

Page 60: Management in Turism

Figura nr. 2

Mulţi autori recunosc limitele ciclului de viaţă. Majoritatea acestor teorii afirmă că o nouă întreprindere se transformă într-una matură, diversificată. Totuşi întreprinderile pot supravieţui fără să dispară chiar dacă nu ajung la stagiul de întreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stagii după care, asigurând mijloace de existenţă proprietarului, nu mai cresc, nemaiexistând motivaţia necesară. În plus, întreprinderile se vor confrunta cu perioade statice care sunt necesare pentru a facilita utilizarea informaţiei acumulate în timpul perioadei precedente.

O cercetare suedeză (Davidsson, 1989) sublinia că circa 40% din întreprinzători au declarat că nu intenţionează dezvoltarea întreprinderii chiar în condiţiile existenţei oportunităţilor pieţei. De asemenea, în Franţa se consideră că există o aspiraţie mai redusă pentru creşterea întreprinderii decât în SUA, una din principalele cauze fiind diferenţele dintre modelul cultural francez şi cel american.

De multe ori, întreprinzătorii consideră că întreprinderile care se dezvoltă se confruntă cu numeroase probleme. Întreprinderile mici şi mijlocii se caracterizează printr-un management unipersonal, întreprinzătorii căutând evitarea pierderii controlului total al întreprinderii în condiţiile creşterii determinată de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanţa creşterea. În acelaşi timp, creşterea întreprinderii ar putea înlătura unele din avantajele acestui tip de întreprindere. Totuşi e posibil ca creşterea să menţină valorile antreprenoriale ale întreprinderii. Aversiunea faţă de creştere în rândul unor întreprinzători poate oferi o explicaţie empirică a avantajelor dimensiunilor mici ale întreprinderii. Oricum, modelele de creştere a întreprinderii trebuie cunoscute în totalitatea etapelor pentru a cunoaşte impactul fiecărei etape asupra întreprinderii.

Unele din modelele de creştere existente în literatura de specialitate analizează creşterea întreprinderii, în primul rând, prin prisma factorilor interni, factorii externi întreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijaţi sau subapreciaţi. Creşterea are şi o importantă latură calitativă care se referă la capacitatea de a diagnostica şi de a trata cu schimbările structurale care apar în mediul extern ca şi cu schimbările propriului sistem de valori a întreprinderii. Din analiza modelelor creşterii întreprinderii existente în literatura de specialitate, inclusiv a unuia din

60

Iniţiere Dezvoltare

Creştere Maturitate Declin Rol managerial

Ciclu de viaţă

Page 61: Management in Turism

cele mai cunoscute şi pertinente modele elaborat de Churchill şi Lewis (1983), a cazurilor concrete de întreprinderi mici şi mijlocii din economia românească şi din unele economii de piaţă, problematica complexă a creşterii întreprinderii poate fi rezumată în 5 etape (figura 3):

I. Lansarea întreprinderii;II. Supravieţuirea;III. Consolidarea cu două alternative: consolidare – menţinere;

consolidare – pregătirea creşterii;IV. Creşterea;V. Maturitatea.

Etape I II III IV V

Mare

Mărime

Mică Nouă Matură

Vârsta organizaţieiFigura nr. 3

Prin trecerea de la o etapă la alta vom avea de a face cu o nouă întreprindere, întreprinzătorul trebuind să rezolve probleme legate de schimbările necesare şi crizele care apar în cadrul întreprinderii. Rezolvarea acestor probleme poate fi uşurată dacă există un comportament managerial activ, dominant faţă de cel pasiv.*

Forma graficului şi viteza cu care firma trece de la o etapă la alta va varia de la o întreprindere la alta în funcţie de diverşi factori interni şi externi.

Etapa I – Lansarea întreprinderiiÎn această etapă principalele probleme se referă la realizarea unei combinări

eficiente a factorilor de producţie pentru a obţine un produs competitiv, lansarea acestuia pe piaţă şi formarea unei baze suficiente de clienţi. Aceste elemente apar drept condiţii fundamentale pentru crearea unei întreprinderi viabile.

În acelaşi timp, întreprinzătorul trebuie să facă faţă cererilor de resurse financiare din această etapă. În condiţiile în care lansarea are loc în cadrul unor dimensiuni relativ mici, de regulă, sursele principale de finanţare sunt asigurate de întreprinzători şi familie, existând o continuă presiune pentru investiţii în cadrul întreprinderii, iar în aceste condiţii fluxul de numerar este negativ. Întreprinzătorul

* Prin comportament managerial activ înţelegem acel comportament prin care managerul încearcă să preîntâmpine

influenţele negative ale mediului intern şi extern. Prin comportament managerial pasiv înţelegem acel

comportament prin care managerul acţionează după ce influenţele mediului intern şi extern se fac simţite.61

Page 62: Management in Turism

dispune de o piaţă şi canale limitate de distribuţie, oferta întreprinderii fiind, de asemenea, una limitată.

Organizarea întreprinderii este simplă, întreprinzătorul exercită controlul total al întreprinderii, iar strategia întreprinderii vizează intrarea pe piaţă. In condiţiile în care nu sunt atraşi suficienţi clienţi, nu se realizează o lansare a produselor sau serviciilor de succes, iar dacă întreprinzătorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit să lichideze întreprinderea. În alte cazuri poate interveni o abdicare a întreprinzătorului datorită presiunilor pe care afacerea le exercită asupra timpului şi resurselor financiare sau a faptului că acesta consideră că decizia de a deveni întreprinzător nu e una potrivită. Întreprinderile care au rămas pe piaţă în această etapă vor trece la următoarea etapă.

Etapa a II-a - SupravieţuireaPrin ajungerea la această etapă întreprinderea a demonstrat că poate

funcţiona, afacerea fiind una potenţial viabilă. Problema cheie a supravieţuirii se referă la relaţia dintre venituri şi cheltuieli, întreprinderea trebuie să genereze suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-şi asigura resursele necesare reluării ciclului de producţie şi pentru a finanţa creşterea până la dimensiunile oportunităţilor pieţei. Oricum, o bună perioadă de timp în cadrul acestei etape, fluxul de numerar continuă să fie negativ. Unele întreprinderi pot să rămână mult timp în această etapă pentru recuperarea capitalului investit deşi, în condiţiile în care concurenţa se intensifică, vor fi obligate să treacă la următoarea etapă.

În condiţiile în care piaţa prezintă bune oportunităţi poate exista tentaţia unei creşteri accentuate chiar în această etapă. Pierderea controlului asupra procesului de creştere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanţare, existând chiar riscul înregistrării eşecului întreprinderii. Organizarea este încă simplă, întreprinderea are un număr limitat de angajaţi, iar planificarea se rezumă la previziunea încasărilor. Obiectivul principal al întreprinderii este supravieţuirea, iar întreprinzătorul se identifică cu afacerea.

Etapa a III-a - ConsolidareaÎntreprinzătorul, în această etapă, trebuie să aleagă între două alternative de

acţiune, adică fie să consolideze realizările obţinute şi să pregătească creşterea din etapa viitoare, fie să consolideze realizările menţinând întreprinderea stabilă şi profitabilă. Astfel, problema cheie este dacă întreprinderea este folosită ca o platformă pentru creştere sau ca un mijloc de suport pentru întreprinzător.

Din acest punct de vedere putem avea două alternative ale acestei etape:a. Consolidare – menţinere. Întreprinderea are o mărime suficientă şi o

poziţie bună pe piaţă pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioadă lungă în acest stadiu, asigurându-se că schimbările mediului în care îşi desfăşoară activitatea nu îi ameninţă actuala poziţie şi nu e forţată să treacă la o nouă etapă. Pe plan organizatoric, este posibil ca întreprinderea să fi crescut suficient de mult încât să necesite manageri profesionişti pentru a prelua unele din atribuţiile

62

Page 63: Management in Turism

întreprinzătorului. Potenţialul managerilor şi sistemul lor de valori sunt direct influenţate de obiectivele întreprinzătorului. Strategia fundamentală se referă la consolidarea şi menţinerea întreprinderii. De asemenea, trebuie avut în vedere că pot apărea cazuri în care creşterea nu ar fi posibilă, datorită faptului că piaţa, prin limitele sale, nu permite creşterea (de exemplu, existenţa unei pieţe de tip nişă cu un mic potenţial de creştere, a unor pieţe locale mici). Astfel, opţiunea pentru această alternativă poate fi consecinţa sistemului de valori ale întreprinzătorului (cauze subiective) sau a condiţiilor de pe piaţă (cauze obiective).

b. Consolidarea – pregătirea creşteriiÎntreprinzătorul consolidează întreprinderea, menţinând controlul

operaţiilor, dar, în acelaşi timp, pregăteşte procesul de creştere. Fluxul de numerar este de regulă pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alături de resursele proprii, întreprinderea apelează într-o mai mare măsură la resursele atrase, bucurându-se de o mai mare accesibilitate pe piaţa creditului. Trebuie dezvoltate noi produse şi servicii, activitatea extinsă pe alte pieţe, elemente care vor susţine procesul de creştere din etapa viitoare. Se dezvoltă structurile manageriale care, împreună cu întreprinzătorul, aplică un management strategic în direcţia fundamentării viitoarei creşteri a întreprinderii. Dacă în această etapă succesul nu este obţinut, întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare – menţinerea creşterii. Dacă nici în această etapă nu se obţin rezultate viabile, întoarcerea la etapa de supravieţuire trebuie avută în vedere pentru a evita falimentul.

Etapa a IV-a CreştereaProblemele cheie în această etapă constau în cât de rapid să fie conceput

procesul de creştere pentru a se menţine un control permanent asupra acestuia şi cum să fie finanţat acest proces. Zonele principale de atenţie din partea întreprinzătorului sunt:

– delegarea şi perfecţionarea structurilor manageriale care trebuie să conducă la îmbunătăţirea eficienţei manageriale a întreprinzătorului, problemă dificilă în condiţiile în care întreprinderea creşte rapid şi devine tot mai complexă;

– fluxul de numerar, care trebuie să sprijine procesul de dezvoltare ce necesită o creştere a necesarului de resurse financiare.

Un element decisiv pentru succesul în această etapă se referă la existenţa unei competenţe manageriale în direcţia creşterii, în condiţiile unui mediu intern şi extern tot mai complex, pe măsură ce întreprinderea se apropie de dimensiunile întreprinderii mari.

Firma trebuie să-şi concentreze atenţia tot mai mult asupra factorilor externi deoarece creşterea competiţiei în direcţia sporirii vânzărilor şi diferenţierii produselor este posibil să devină tot mai acerbă. În aceste condiţii, trebuie pus un accent tot mai mare pe nevoile clienţilor, adaptându-se astfel producţia. Cauzele insuccesului pot fi determinate fie de încercarea de a creşte prea repede şi de insuficienţa resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegării de autoritate sau a realizării unei delegări insuficiente. În consecinţă, întreprinderea se poate

63

Page 64: Management in Turism

confrunta cu întoarcerea în etapa a treia sau, dacă problemele sunt mai grave, în etapa a doua sau chiar dispariţia ei.

Etapa a V-a - MaturitateaSpre deosebire de conceptul clasic al ciclului de viaţă, întreprinderea poate

să crească şi în etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se referă la consolidarea şi controlul realizărilor aduse de procesul de creştere şi păstrarea avantajelor de care se bucură mica întreprindere (flexibilitate, spirit de întreprinzător, lipsa birocraţiei etc.), în condiţiile în care e posibil să fi atins dimensiunea întreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordanţe pe care procesul de creştere le-a creat şi aplicate metode moderne de management care au acum un câmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurând dividende întreprinzătorului şi celorlalţi investitori. Întreprinzătorul nu mai domină întreprinderea, el lasă loc afirmării structurilor manageriale. Dacă întreprinderea va putea păstra spiritul de întreprinzător, nealunecând spre birocraţie, lipsă de adaptare, evitarea riscului, inexistenţa inovaţiei, ea se va manifesta ca o adevărată forţă pe piaţă. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori cheie care influenţează creşterea – patru factori legaţi de întreprindere şi alţi patru legaţi de întreprinzători.

Factori care privesc întreprinderea:a) resurse financiare - proprii şi atrase;b) resurse de personal - numărul şi calitatea acestora, mai ales cele

manageriale;c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaţionale, de

planificare şi control;d) resurse de afaceri - baza de clienţi, cota de piaţă, relaţiile cu furnizorii,

tipul de produs sau serviciu, procesele de producţie şi de distribuţie.Factori care privesc întreprinzătorul:a) abilităţile operaţionale ale întreprinzătorului în realizarea unor activităţi

importante ca marketingul, producţia, desfacerea;b) obiectivele întreprinzătorului şi gradul de convergenţă dintre obiectivele

personale şi cele care privesc întreprinderea;c) abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi dorinţa de a delega

responsabilitatea şi de a conduce;d) abilităţile strategice ale întreprinzătorului pentru a include în cadrul

obiectivelor sale punctele tari şi slabe ale întreprinderii.E foarte probabil ca unele întreprinderi mici şi mijlocii să nu urmeze toate

etapele de mai sus sau să includă în cadrul unui singur stadiu două sau mai multe etape, dezvoltarea lor putând prezenta multe particularităţi datorită influenţei factorilor interni şi externi. Modelul nu constituie o formulă universal valabilă, ci reprezintă un instrument pentru analiza situaţiei întreprinderii, fundamentarea managementului acesteia precum şi a strategiilor adecvate în cadrul diferitelor etape. El poate ajuta procesul de luare a deciziilor în întreprinderile mici şi mijlocii.

64

Page 65: Management in Turism

CAPITOLUL 9

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

9.1. Fundamentele abordării managementului întreprinderilor mici şi mijlocii

Problematica managementului întreprinderilor mici şi mijlocii constituie tema de cel mai mare interes pentru practica în acest domeniu.

Ca un posibil punct de plecare în evaluarea importanţei acordate acestei teme, putem releva rezultatele studiilor întreprinse în mai multe ţări cu economie de piaţă sau cu economie de tranziţie, conform cărora cauza principală a eşecurilor intervenite în activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii o constituie practicile manageriale necorespunzătoare. În ţările dezvoltate acestea sunt evaluate la peste 90% din cauzele eşecurilor în afaceri. Ponderea acordată managementului necorespunzător drept cauză a eşecului pentru întreprinderea mică şi mijlocie scade în cazul economiilor în tranziţie datorită faptului că aceasta se confruntă şi cu alte tipuri de constrângeri importante (lipsa de spaţiu, de resurse financiare şi materiale etc.), în afara celei manageriale. Toate categoriile de restricţii, care vizează activitatea acestui tip de întreprindere în economiile de tranziţie, sunt mai numeroase cu excepţia celei concurenţiale. Ca o concluzie, din aceste constrângeri, abilităţile manageriale reprezintă cele mai importante bariere de intrare pe piaţă, supravieţuire şi creştere pentru întreprinderile mici şi mijlocii.

Problema este cu atât mai stringentă pentru acest tip de întreprindere cu cât greşelile manageriale pot avea un impact mai semnificativ decât în cazul întreprinderilor mari tocmai din cauza caracteristicilor întreprinderilor mici şi mijlocii (limitele resurselor de care dispun, poziţia pe piaţă etc.). Deciziile necorespunzătoare au de multe ori un accentuat efect negativ datorită vulnerabilităţii acestui tip de întreprindere, mai ales în etapele de început ale ciclului de viaţă. Folosirea unui management modern, adaptat la specificul acestui tip de întreprindere, constituie condiţia esenţială a creării şi dezvoltării ei cu succes. În condiţiile în care managementul este mai puţin profesionist, întreprinderea poate supravieţui, dar apar serioase restricţii în calea creşterii ei.

S-a considerat o lungă perioadă de timp, în mod simplist, că întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să utilizeze aceleaşi principii manageriale ca întreprinderile mari, dar pe o scară mai redusă, deoarece ele sunt comparabile cu întreprinderile mari, doar că au cifre de afaceri mai mici, mai puţine active şi personal. În consecinţă, o parte a literaturii economice referitoare la întreprinderile mici şi mijlocii nu insistă asupra particularităţilor managementului acestui tip de întreprindere, ci prezintă doar elemente de management general.

65

Page 66: Management in Turism

9.2. Particularităţile managementului întreprinderilor mici şi mijlocii

În sens general, procesele de management ale întreprinderilor mari şi ale celor mici şi mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea aceloraşi atribute manageriale (previziune, organizare, coordonare-antrenare, decizie, control). Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe particularităţi din care una are o importanţă specială şi anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari şi care conduc la necesitatea aplicării unui management special. La o analiză a particularităţilor acestui tip de întreprindere apar diferenţe referitoare la natura problemelor cu care se confruntă managerii, la tipurile de metode şi tehnici de management folosite, la măsura în care sunt aplicate.

Un aspect important se referă la schimbările care intervin pe măsura creşterii întreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai profesionist care accentuează necesitatea structurării unui sistem de management al întreprinderii (subsistemul informaţional, subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodelor şi tehnicilor de management).

Fundamentele acestui tip de management pentru întreprinderile mici şi mijlocii se conturează într-o disciplină distinctă în cadrul ştiinţei managementului. În condiţiile în care acum câteva decenii se considera că principiile managementului sunt destinate folosirii lor numai în cadrul întreprinderilor mari, s-a asistat în perioada următoare la afirmarea aplicării şi adoptării acestora la specificul întreprinderilor mici şi mijlocii.

Aceeaşi eterogenitate care defineşte întreprinderile mici şi mijlocii, datorită diversităţii întreprinzătorilor, caracterizează într-o anumită măsură şi managementul aplicat în acest sector. Totuşi, din studierea caracteristicilor managementului întreprinderilor mici şi mijlocii se pot reliefa principiile care stau la baza acestuia.

Principalele diferenţieri care apar în managementul întreprinderilor mici şi mijlocii faţă de întreprinderile mari, datorită caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizează în opinia noastră în următoarele aspecte:

a) gradul mai înalt de integrare a politicilor şi practicilor în cadrul atribuţiilor manageriale;

b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;c) o atitudine mai ostilă faţă de componentele mediului extern (instituţii

guvernamentale, ale administraţiei locale, agenţii de asistenţă etc.);d) lipsa sau starea incipientă a sistemului informaţional de management şi a

folosirii tehnicilor şi metodelor de management;e) echipe mici manageriale în care componenţii au roluri multifuncţionale şi

absenţa de multe ori a personalului specializat în problematica resurselor umane, marketingului, finanţelor etc., mai ales în cazul dimensiunilor mici ale întreprinderii;

f) o abilitate limitată de a influenţa mediul de afaceri în general;g) o mai mare coeziune între angajaţi datorită relaţiilor mai bune la nivelul

grupurilor de muncă, cu managementul întreprinderii;

66

Page 67: Management in Turism

h) o mai strânsă relaţie între motivaţia managementului şi profit;i) permanenta criză de timp a managerului, nerespectarea principiilor

managementului timpului;j) problemele succesiunii în management sunt de o importanţă mai mare,

datorită suprapunerii proprietăţii cu managementul;k) o flexibilitate mai mare la schimbări decât în cadrul întreprinderilor mai

mari care se caracterizează prin birocraţie;l) o mai mare înclinaţie spre inovaţie şi creativitate;m) stilul de conducere şi obiectivele înglobează într-o mare măsură

influenţa personalităţii întreprinzătorului;n) greşelile manageriale au un mai mare impact asupra întreprinderii decât

în cazul celor mari;o) o mai strânsă legătură între eforturi/rezultate şi recompense/sancţiuni.

9.3. Factorii de influenţă ai stilului managerial în întreprinderile mici şi mijlocii

9.3.1. Profilul întreprinzătorului

Este unanim acceptat că forţa principală a întreprinderilor mici şi mijlocii nu constă în disponibilităţile materiale, financiare şi tehnologice, ci, în primul rând, în prezenţa întreprinzătorului. Ca urmare, diferenţele în performanţele întreprinderilor mici şi mijlocii sunt în bună parte legate de caracteristicile întreprinzătorului.

Activitatea în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă un proces care are drept punct central căutarea oportunităţilor pieţei (independent de resursele deţinute de întreprinzător), continuând cu încercarea fructificării lor şi, în final, culegerea roadelor muncii întreprinzătorului. Aici apare diferenţierea principală între întreprinzătorul care caută şi creează resursele şi managerul administrator care încearcă să utilizeze cât mai bine resursele existente. În plus, mulţi întreprinzători încep procesul de valorificare a oportunităţii fără nici o altă resursă decât încrederea că au identificat o posibilitate reală de a crea o nouă întreprindere.

În general, întreprinzătorul îşi pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă care prezintă următoarele caracteristici:

– independent;– individualizat, în funcţie de caracteristicile întreprinzătorului;– inovativ-creator;– generalist, abordând domenii diverse.Nevoia pentru independenţă însumează o gamă largă de satisfacţii personale

asigurate de faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuşi şi nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfacţii importante pe care conducerea şi

67

Page 68: Management in Turism

deţinerea unei întreprinderi mici şi mijlocii o asigură: controlul personal, contactul direct cu clienţii, posibilitatea de a-şi dezvolta propriile idei şi de a fructifica oportunităţile pieţei în domeniile în care consideră că dispune de calităţile necesare, un puternic sentiment al implicării directe şi un sens aproape egocentric al realizării personale. Drept urmare, independenţa are importante consecinţe manageriale.

În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului conform căruia activitatea managerială are şi o coordonată legată de prezenţa stresului, managerul trebuind să acţioneze în direcţia reducerii efectelor sale. Autonomia întreprinzătorului implică şi un anumit grad de izolare, de singurătate, fiind o componentă a stresului antreprenorial. Aşadar, activitatea de întreprinzător este însoţită şi de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se referă la :

1. singurătatea care, într-o anumită măsură, este preţul independenţei, existând puţin timp pentru familie, prieteni;

2. existenţa unui program încărcat şi permanenta lipsă de timp;3. probleme cu personalul şi clienţii;4. asumarea permanentă a responsabilităţii;5. nevoia pentru realizare ca o dorinţă de a obţine cât mai mult.În analizarea independenţei întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că ea

este considerabil limitată de incertitudinile pieţei. Apar două laturi negative ale căutării şi menţinerii statutului de independenţă pentru întreprinzători:

1. Creşterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta libertatea şi independenţa întreprinzătorilor, aceştia fiind obligaţi să delege autoritatea, să creeze structuri manageriale sau să caute resurse externe de finanţare.

2. O atitudine negativă către activităţile de asistenţă şi consultanţă care sunt privite ca intervenţii externe nedorite.

Întreprinzătorul îşi vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei personalităţi. Aceasta însemnă că întreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul şi calităţile întreprinzătorului, ci şi lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput încât să asigure cerinţele managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile şi cunoştinţele întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaţionale, asupra politicilor manageriale şi relaţiilor umane existente în întreprindere.

Profilul educaţiei întreprinzătorului, limitele acesteia, experienţele manageriale trecute vor influenţa abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educaţie al întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică, influenţează performanţele întreprinderii. În general, educaţia întreprinzătorilor, cel puţin în latura sa managerială, este mai săracă decât educaţia managerilor din întreprinderile mari atât în cadrul economiilor de piaţă cât şi a celor de tranziţie. Astfel, se consideră că posibilitatea obţinerii de către întreprinzător a unor locuri de muncă bine plătite este mai redusă ceea ce ar putea constitui o altă motivaţie pentru cariera de întreprinzător.

68

Page 69: Management in Turism

În perioada de tranziţie, motivaţiile negative, care au fost prioritare în luarea deciziilor de a deveni întreprinzător, au condus pe fondul pionieratului în această activitate, a lipsei de concurenţă, la apariţia unui grup de întreprinzători în care cunoştinţele manageriale şi economice sunt foarte scăzute. În multe din aceste cazuri piaţa a sancţionat greşelile întreprinzătorilor, creându-se astfel treptat în rândul lor conştiinţa calităţii actului managerial care trebuie să se bazeze pe o bună cunoaştere a pieţei, a tipului de afacere în care acţionează precum şi pe competenţa intrinsecă a acestora.

Mulţi dintre întreprinzători consideră că simţul economic este suficient pentru a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, odată cu creşterea complexităţii activităţii, cunoştinţele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educaţiei în domeniu. La elementele educaţionale trebuie să se adauge creativitatea, talentul într-un anumit domeniu, spiritul de acţiune, o puternică personalitate, empatia, perseverenţa şi imaginaţia.

Timmons (1990) delimitează întreprinzătorul - manager de succes de categoriile de administratori-manageri iniţiatori şi inventatori în funcţie de 2 criterii (figura 1) :

1. deprinderile manageriale;2. creativitate şi inovaţie.

Figura nr. 1

Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoştinţe manageriale, dar şi de o creativitate şi capacitate de inovaţie înalte. Inventatorilor, în ciuda creativităţii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiţi simpli iniţiatori ai afacerii au atât o creativitate redusă cât şi calităţi manageriale insuficiente. Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea activităţii optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.

69

Creativitate şi motivaţie

Inventator Întreprinzător – manager

Iniţiator Administrator – manager

Deprinderi manageriale

Page 70: Management in Turism

9.3.2. Caracteristicile mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea

O analiză mai detaliată necesită studierea impactului caracteristicilor mediului asupra stilurilor manageriale şi a structurilor organizatorice. În acest scop, trebuie să analizăm structura organizatorică organică în comparaţie cu cea mecanicistă.

Structura organizatorică organică se caracterizează prin:1. Canalele de comunicaţii sunt deschise, existând un flux liber de

informaţii în cadrul organizaţiei;2. Comportamentul managerial poate varia liber în funcţie de condiţiile

mediului intern şi extern;3. Procesul de luare a deciziilor se desfăşoară pe baza folosirii tuturor

resurselor umane ale întreprinderii. Participarea şi consensul grupului sunt folosite în mod frecvent;

4. Controlul, în general, este informal, punându-se accentul pe cooperare;5. Postul se caracterizează printr-o mare flexibilitate, fiind creat în funcţie de

cerinţele situaţiei şi de caracteristicile persoanei care-l ocupă;6. Organizaţia se adaptează rapid în funcţie de schimbările care intervin în

mediul intern şi extern.În opoziţie, structura organizatorică mecanicistă prezintă următoarele

caracteristici principale:1. canalele de comunicaţii sunt înalt structurate, cu un flux restrâns de

informaţii;2. comportamentul managerial folosit trebuie să fie uniform şi cu restricţii;3. procesul de luare a deciziilor se bazează în mod fundamental pe poziţia

ierarhică, managerii luând decizii printr-o minimă consultare şi implicare a subordonaţilor;

4. controlul frecvent folosit se realizează printr-un sistem sofisticat de norme;

5. există o rigiditate în formularea posturilor, fiind necesar ca lucrătorii să se adapteze la acestea şi nu invers;

6. organizaţia este refractară la adaptare chiar în condiţiile în care intervin schimbări evidente în mediul de afaceri.

Cercetările şi experienţa în domeniul managementului au demonstrat că impactul creşterii ostilităţii mediului se manifestă în direcţia folosirii unui stil managerial antreprenorial, de întreprinzător şi a unei structuri organizatorice organice. Aceasta deoarece mediile dificile, necesită adesea acţiuni rapide din partea organizaţiei. Cercetările arătă că într-un mediu dificil întreprinderile care obţin performanţe mai mari au o structură organică şi folosesc un stil managerial de întreprinzător. Contrar, activitatea întreprinderii în cadrul unui mediu mai stabil este adesea însoţită de o structură organizatorică mecanicistă şi de un stil managerial conservator.

70

Page 71: Management in Turism

În condiţiile tranziţiei, mediul extern poate fi caracterizat drept unul dificil cu unele elemente de ostilitate şi turbulenţă. De aceea întreprinderile trebuie să adopte o structură organizatorică organică şi să utilizeze un stil managerial adecvat, acela de întreprinzător. Putem, aşadar, defini un stil managerial caracteristic întreprinderilor mici şi mijlocii, dar care poate fi adoptat în toate organizaţiile, indiferent de mărimea lor. Considerăm că definirea acestui stil managerial trebuie să depăşească abordările simpliste existente în literatura de specialitate şi propunem o definire largă, complexă a acestuia. Un stil managerial modern de întreprinzător trebuie să se caracterizeze printr-o mare flexibilitate şi creativitate în funcţie de modificările care intervin în mediul intern şi extern al întreprinderii, prin potenţarea folosirii tuturor resurselor acesteia, inclusiv a celor umane, în vederea fructificării cu maxim de rezultate a oportunităţilor pieţei.

Acest stil este fundamental opus stilului conservator (figura 2). Acolo unde întreprinzătorul doreşte schimbarea şi o consideră posibil de realizat, conservatorul nu o doreşte şi nici nu vede posibilitatea realizării ei.

Figura nr. 2

Prin adoptarea stilului managerial de întreprinzător, întreprinderile mici şi mijlocii îşi pot păstra atuurile din primele faze ale existenţei lor, continuând să aibă un comportament antreprenorial. De asemenea, în cazul întreprinderilor mari folosirea aceluiaşi stil le poate aduce importante avantaje manageriale, întreprinderea îndepărtându-se corespunzător de birocraţia caracteristică acestora.

71

Stil managerial conservator

nai dificultatea maistabil mediului dificil

Stil managerial antreprenorial

(de întreprinzător)

Structura organizatorică mecanicistă

Structura organizatorică

organică

Page 72: Management in Turism

Aplicarea acestui stil managerial şi a structurii organizatorice organice necesită iniţierea pe o bază permanentă a următoarelor acţiuni din partea managementului întreprinderii:

1. Diagnosticarea mediului în care acţionează întreprinderea prin determinarea ameninţărilor şi oportunităţilor acestuia, a gradului de risc pe care îl prezintă.

2. Diagnosticarea întreprinderii, determinându-se care este stilul managerial şi în ce măsură acesta este de întreprinzător. De asemenea, trebuie identificate elementele structurii organizatorice organice care sunt prezente. Pentru conturarea acestor elemente este necesară studierea comportamentului firmei.

3. Acţiunea corectivă asupra stilului şi structurii organizatorice.Atunci când există divergenţe între mediu şi întreprindere, vor fi întreprinse

schimbări. Pentru aceasta trebuie avute în vedere trei elemente care influenţează direct stilul managerial de întreprinzător (Slevin şi Covin, 1990):

a. asumarea riscului, adică angajarea în proiecte care presupun un risc mai mare, dar şanse de profit corespunzător mai mari;

b. o permanentă înclinaţie spre acţiune ceea ce conferă întreprinderii o mare flexibilitate şi mobilitate;

c. inovaţia, adică dorinţa de a pune un accent deosebit pe noile produse şi servicii, noi metode manageriale etc.

9.3.3. Etapa modelului de creştere în care se află întreprinderea

În literatura de specialitate există un consens conform căruia trebuie să fie adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de viaţă al întreprinderii (Lindell, 1991). Abordarea managementului întreprinderilor mici şi mijlocii este realizată în funcţie de etapele modelului de creştere prezentat în capitolul doi (creare, supravieţuire, consolidare, creştere şi maturitate).

a. Managementul în etapa de lansare a întreprinderiiAceastă etapă reprezintă faza de început în care noua afacere este conturată,

fiind căutate cele mai bune căi de acţiune pentru viitor. Viziunea, energia, cunoştinţele, calificarea şi experienţa întreprinzătorului vor determina accentul funcţional pus de acesta (de exemplu, dacă are pregătire tehnică îşi va concentra eforturile, în primul rând, pe producţie şi în al doilea rând pe vânzări).

Comunicările sunt directe, personale, existând puţine regulamente. Datorită gradului înalt de incertitudine, nivelul de planificare e scăzut, deciziile sunt luate pe o bază informală în cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizează prin acţiunea personală a întreprinzătorului. Acesta realizează toate sarcinile importante, fiind furnizorul principal de motivaţie, decizie şi capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv în relaţiile cu organele administraţiei financiare, administraţiei publice, bănci etc.

72

Page 73: Management in Turism

Se pune un important accent pe profit, întreprinzătorul încercând ca, odată firma creată, să conducă activitatea acesteia către rentabilitate. Apare necesitatea realizării unui flux de numerar pozitiv, dar de regulă, datorită unui necesar mare de resurse financiare, acesta este negativ.

Întreprinzătorul de succes, chiar dacă ia decizii singur, caută să creeze un climat stimulativ în întreprindere, ascultă şi sugestiile subordonaţilor, discută cu aceştia noi planuri, încurajându-le creativitatea. Abordarea managerială principală este orientarea spre noi căi de dezvoltare. Întreprinzătorul utilizează, de regulă, drept singură sursă de asistenţă externă, expertiza contabilă, calitatea acesteia fiind un factor important în activitate, de minimizare a costurilor şi de conducere a fluxului de numerar.

În funcţie de mărimea întreprinderii care este lansată şi de resursele antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a riscului, întreprinzătorul poate avea în vedere lansarea întreprinderii cu o dimensiune mică sau ca o activitate secundară, acesta continuând să-şi păstreze locul de muncă deţinut în altă organizaţie. În acest fel poate studia viabilitatea afacerii şi perspectivele de profit şi creştere.

La un moment dat, ca urmarea a creşterii volumului de activitate, întreprinzătorul nu-şi poate continua activitatea cu aceeaşi structură organizatorică şi acelaşi grad de centralizare a procesului decizional.

b. Managementul în faza de supravieţuirePrin trecerea la o nouă etapă avem de a face practic cu o nouă întreprindere

în care intervin schimbări organizaţionale şi ale rolului întreprinzătorului, care se vor concretiza într-o nouă abordare managerială.

În această etapă are loc dezvoltarea bazei de clienţi, a gamei de produse şi servicii care va conduce la creşterea complexităţii problemelor manageriale. De exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi parteneri, intervenind astfel schimbări în obiectivele întreprinzătorului şi baza de autoritate, apărând treptat şi o latură administrativă a managementului exercitat de întreprinzător.

Există în această etapă mai multe elemente critice care pot conduce la eşecul întreprinderii. Întreprinzătorul are mari dificultăţi în a recunoaşte nevoia pentru schimbarea stilului managerial şi a proceselor organizaţionale. Trebuie să existe o viziune clară asupra modului în care întreprinderea se va dezvolta în etapa următoare, a schimbărilor ce trebuie realizate. Firma care doreşte succesul va începe schimbările la sfârşitul acestei etape, conturându-şi o viziune clară asupra modului de funcţionare şi planificându-şi noua structură organizatorică.

c. Managementul în faza de consolidarePrezintă particularităţi in funcţie de alternativele alese de întreprinzător:

consolidare-menţinere sau consolidare-pregătirea creşterii.În cadrul etapei de consolidare-menţinere, principala strategie managerială

se referă la consolidarea realizărilor obţinute şi la menţinerea profitabilităţii

73

Page 74: Management in Turism

întreprinderilor. În funcţie de creşterea intervenită, este posibil ca întreprinderea să necesite manageri profesionişti care urmează să aplice obiectivele întreprinzătorului. Dacă întreprinderea se poate adapta mediului în schimbare şi presiunilor concurenţiale, îşi poate continua existenţa în această etapă pentru un timp mai lung.

În etapa de consolidare-pregătirea creşterii se accentuează caracterul formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor şi serviciilor, abordarea de noi pieţe vor exercita presiuni atât asupra resurselor manageriale cât şi a celor financiare, intervenind creşterea timpului acordat de întreprinzător coordonării activităţii manageriale, accentuarea descentralizării şi a folosirii delegării de autoritate. Structurile manageriale se dezvoltă, trebuind să intervină din partea întreprinzătorului o abordare managerială profesionistă, ceea ce presupune necesitatea aplicării cunoştinţelor manageriale, a tehnicilor şi metodelor de management.

Această schimbare a stilului managerial al întreprinzătorului este probabil cea mai importantă din ciclul de viaţă, reprezintă un moment de răscruce pentru întreprinzător, astfel încât acesta din urmă trebuie să-şi dilueze treptat baza de putere în favoarea managementului profesionist dacă doreşte să fie realizată creşterea.

d. Managementul în faza de creştereCauza principală a eşecului creşterii o reprezintă neadaptarea stilului

managerial la noile condiţii. Atunci când se încearcă trecerea de la fazele anterioare la cea de creştere fără nici o schimbare, întreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate în rezultatele slabe obţinute şi prin crizele care au loc în organizaţie. Toate acestea indică nevoia de schimbare.

Odată cu apariţia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criză culturală în condiţiile în care acestea nu se integrează în sistemul de valori şi nu au un comportament cât mai apropiat de obiectivele întreprinzătorului. Întreprinzătorul caută să sistematizeze procesele care au loc în întreprindere. Aceasta conduce la următoarele schimbări în întreprindere:

– crearea unei structuri organizatorice funcţionale pentru a separa activitatea de producţie de cea funcţională şi pentru a sprijini delegarea de autoritate;

– desemnarea sarcinilor devine mai specializată;– comunicările devin formale şi impersonale deoarece apare o structură

organizatorică formală.Creşterea conduce la apariţia a numeroase probleme de management. Apare

astfel nevoia de a crea o echipă managerială completă, care îmbină aptitudinile manageriale de marketing, financiar-contabile şi tehnice. Acest nou rol al întreprinzătorului este tot mai diferit de rolul deţinut iniţial, în lansarea întreprinderii. Totuşi, de regulă, întreprinderea în această etapă continuă să fie dominată de întreprinzător. Dacă acesta reuşeşte să-şi realizeze în bune condiţii rolul managerial, întreprinderea se poate transforma într-o întreprindere mare, matură.

74

Page 75: Management in Turism

Întreprinzătorii care nu tolerează ideea de formalitate, asociată cu întreprinderile mari, vor determina stoparea creşterii întreprinderii. În această etapă e interesant de observat că propriile calităţi ale întreprinzătorului (nevoia de independenţă, stilul unipersonal şi generalist de conducere), care i-au adus succesul în etapele de început, pot deveni propriile obstacole în calea creşterii, în dezvoltarea structurilor manageriale, apărând uneori o tendinţă inconştientă spre auto-distrugerea întreprinderilor. Am putea numi aceasta o criză de putere a întreprinzătorului, el atingându-şi propriile limite. Dacă pentru primele etape ale modelului de creştere numărul întreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza de creştere şi maturitate numărul acestora este în declin datorită faptului că managementul creşterii necesită mai multe deprinderi manageriale.

În realitate, nu toate întreprinderile mici şi mijlocii vor cunoaşte sau îşi vor dori creşterea. Existenţa sau inexistenţa a patru factori fundamentali vor influenţa acest proces:

a. oportunitatea de creştere a întreprinderii;b. motivaţia pentru creştere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a

întreprinderii, influenţată direct de sistemul de valori al întreprinzătorului (nevoia de realizări, aspiraţii);

c. capacitatea de a conduce creşterea de către întreprinzătorului şi de a crea structuri manageriale;

d. dobândirea resurselor necesare creşterii.Toate aceste elemente trebuie să fie prezente în mod simultan, din analiza

lor întreprinzătorul fundamentându-şi propria strategie de creştere.Există falsa concepţie în lumea întreprinderilor mici şi mijlocii conform

căreia creşterea prea rapidă ar însemna creşterea corespunzătoare a profitului întreprinderilor. Creşterea nu e neapărat sinonimă cu mărirea profiturilor. Costurile creşterii pot să se mărească mai rapid sau la fel de rapid cu creşterea vânzărilor. Creşterea prea rapidă e însoţită de o întreagă serie de crize:

– criza fluxului de numerar şi instabilitatea financiară,– criza managerială,– criza pierderii controlului asupra întreprinderii.În consecinţă, o creştere prea rapidă poate deveni cauza principală a

ameninţării sau chiar a dispariţiei întreprinderii. Trebuie aplicat un management eficient al creşterii, în caz contrar dezvoltarea întreprinderii devenind necontrolabilă. Este necesară evaluarea impactului creşterii asupra costurilor, analizarea resurselor disponibile, previzionarea vânzărilor, a fluxului de numerar şi a necesarului de capital.

Întreprinzătorul se confruntă cu alternativa profiturilor ridicate (de regulă pe termen scurt) şi cea a sacrificării profitului pentru dezvoltare. De regulă, întreprinzătorul care are o viziune strategică acceptă diminuarea considerabilă a profitabilităţii prezente pentru a investi în vederea viitoarelor profituri, cu perspectivă pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie preferă profitabilitatea imediată, chiar cu riscul existenţei ei numai pe termen scurt.

75

Page 76: Management in Turism

În condiţiile creşterii întreprinderii, o cerinţă a succesului devine folosirea managerilor profesionişti, ei constituind o resursă importantă pentru dezvoltarea întreprinderii. În literatura de specialitate se consideră că limita minimă a unei întreprinderi mici şi mijlocii pentru implicarea managerilor profesionişti este de 20 lucrători. Experienţa a arătat că numărul real de angajaţi care pot fi efectiv conduşi (norma ierarhică) variază în funcţie de abilităţile întreprinzătorului, capacitatea subordonaţilor şi situaţia concretă care există:

1. Abilităţile întreprinzătorului:a) Calităţile manageriale ale acestuia. Cu cât acestea sunt mai mari cu atât

norma de conducere va fi mai mare.b) Nevoia de comunicări directe între întreprinzători şi angajaţi. Cu cât

această cerinţă este mai mare cu atât mai puţini lucrători pot fi conduşi în mod direct.

c) Stilul managerial folosit de întreprinzător. Cu cât stilul este mai autocratic, cu atât norma ierarhică va fi mai mică. Dacă stilul este mai democratic, aceasta va fi mai mare.

d) Măsura în care delegarea de autoritate poate şi este efectiv delegată. Cu cât folosirea delegării este mai mare, cu atât norma de conducere poate fi mai largă.

2. Capacitatea subordonaţilora) Măsura în care angajaţii sunt pregătiţi în domeniul respectiv. Noii

angajaţi necesită o mai mare preocupare din partea managementului. În consecinţă, cu cât necesarul de pregătire este mai mare, cu atât norma de conducere este mai mică.

b) Atitudinea subordonaţilor. Cu cât angajaţii au o atitudine mai favorabilă faţă de îndeplinirea obiectivelor întreprinderii şi faţă de întreprinzător, cu atât norma de conducere va fi mai mare.

3. Situaţia concretă:a) Natura activităţii reprezintă un factor determinant al numărului de

angajaţi care pot fi efectiv conduşi. Activităţile complexe necesită o mai mare interacţiune întreprinzător – angajat. Cu cât activitatea este mai complexă cu atât numărul de angajaţi care pot fi efectiv conduşi este mai mică.

b) Existenţa procedurilor standard de activitate, care sunt înţelese şi aplicate, permit mărirea normei de conducere.

c) Dispersarea geografică a subordonaţilor. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât norma ierarhică este mai mică.

d) Numărul de schimbări care au loc şi necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu cât numărul de schimbări necesare e mai mare, cu atât norma ierarhică va fi mai mică.

Pot să apară conflicte între întreprinzător şi managerii profesionişti datorită abordării manageriale diferite (de exemplu, încercarea acestora de a folosi unele

76

Page 77: Management in Turism

elemente de management strategic, metode de management etc.). Există limite clare ale folosirii managerilor profesionişti de către întreprinzători din cauza temerii că aceştia pot ameninţa poziţiile de autoritate deţinute de întreprinzători.

Pentru realizarea cu succes a creşterii întreprinderii trebuie să se stabilească un echilibru între conceptele şi practicile întreprinzătorului şi cele ale managerilor în direcţia îmbunătăţirii activităţii. Un exemplu des întâlnit despre acest gen de conflicte se referă la cele care apar între întreprinzători şi consultanţii de contabilitate şi financiari ai întreprinderilor mici şi mijlocii din economia de tranziţie. Eforturile depuse de aceştia din urmă, pe de o parte, pentru convingerea managerilor de lipsa de fundamentare economică a unor decizii, de necesitatea unei riguroase evidenţe contabile şi atitudinea întreprinzătorului, pe de altă parte, susţin ideea de mai sus. Pentru multe întreprinderi mici şi mijlocii căutarea unor soluţii de remediere a problemelor apare numai după ce simptomele crizei se manifestă. Întreprinzătorii trebuie să dispună de variante de acţiune care să fie aplicate în cadrul întreprinderii printr-un comportament activ.

e. Etapa de maturitateÎn această etapă întreprinderea, care între timp este posibil să fi ajuns la

stadiul de întreprindere mijlocie, înregistrează o creştere mai lentă. Totuşi, ea continuă să fie preocupată de creştere, fiind important să-şi păstreze acelaşi comportament de căutare şi de fructificare a oportunităţii. Managementul se orientează pe analiza şi reducerea costurilor, realizarea unei înalte productivităţi şi fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice superioare. Există o tendinţă spre un formalism puternic, putând să apară chiar unele manifestări birocratice.

Controlul tinde să devină tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de control, prin desemnarea unor angajaţi cu sarcini de control. Mediul intern tinde să devină stabil. Managementul e descentralizat, dispunând de experienţă, ne mai intervenind suprapunerea întreprinzător/întreprindere din etapele anterioare. Întreprinderea dispune acum de resurse financiare şi de personal pentru a se angaja pe deplin în planificarea operaţională şi strategică, crescând ponderea atributului de planificare în munca managerială şi apărând tot mai multe elemente de management strategic.

În concluzie, influenţa etapelor ciclului de viaţă asupra managementului întreprinderii se poate sintetiza astfel:

77

Page 78: Management in Turism

Elemente manageriale Lansare/

supravieţuire

Consolidare/creştere Maturitatea

1. Rolul managerului Întreprinzător Administrator/

Integrator

Administrator/ Supervizor

2. Structura organizaţională Informală Funcţională Formală/ birocratică

3. Acţiuni manageriale orientate spre dezvoltare

Puternice Puternice/Medii Slabe

4. Acţiuni manageriale orientate spre relaţii umane şi schimbare

Medii Medii/Puternice Slabe

5. Acţiuni manageriale orientate spre îndeplinirea sarcinilor

Slabe Medii Puternice

Tabelul nr. 1

Natura problemelor pur manageriale devine evidentă odată cu etapele patru şi cinci. În celelalte etape abilitatea întreprinzătorului de a-şi îndeplini prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul întreprinderii.

9.3.4. Calitatea salariaţilor şi a colaboratorilor

În general, nu trebuie asociaţi un manager şi un întreprinzător cu un singur stil managerial. Un stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru un alt salariat. Clasificarea principală a stilurilor de conducere, din care derivă celelalte, este cea în raport cu manifestarea autorităţii, distingându-se la extreme stilul autocrat şi cel democrat.

Stilul autocratExistă o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care

doresc să fie conduşi astfel şi cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o educaţie severă, un mediu familial dificil precum şi cei care au avut superiori autocraţi în activităţile trecute. Aceştia, de regulă, nu doresc să-şi asume responsabilitatea, trebuind să li se explice detaliat sarcinile şi procedurile de lucru.

Folosirea acestui stil nu trebuie generalizată. În condiţiile în care nu este justificată de calitatea salariaţilor, consecinţele se pot concretiza în creşterea conflictelor interne din cadrul organizaţiei, diminuarea iniţiativei personale, scăderea performanţei în muncă. În cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii acest stil

78

Page 79: Management in Turism

este des întâlnit. Întreprinzătorii nu concep împărţirea atribuţiilor manageriale şi, chiar în condiţiile în care întreprinderea va creşte, vor căuta să păstreze managementul unipersonal.

Stilul democratAcesta oferă o viziune mai completă asupra rolului de lider. În acest caz

întreprinzătorul realizează că oamenii au personalitate şi sisteme motivaţionale distincte şi că, prin metode adecvate se poate obţine creşterea participării lor în cadrul întreprinderii. Pentru aceasta întreprinzătorul trebuie să ofere informaţii continue asupra stării organizaţiei şi a schimbărilor intenţionate. Stilul managerial se deplasează de la sistemul clasic de control bazat pe recompense şi sancţiuni, spre cel de respect faţă de angajat.

Stilul managerial are la bază întregul set de concepţii, aptitudini, atitudini, personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar în condiţiile recunoaşterii necesităţii schimbării, practicile şi comportamentele existente de mai mult timp la nivelul întreprinzătorului şi al întreprinderii sunt cu greu înlocuite. De exemplu, să considerăm cazul unei întreprinderi mici în care întreprinzătorul exercită un stil managerial autocrat. Subordonaţii se dezvoltă într-un mediu în care acceptă şi chiar consideră normal controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activităţii întreprinderii. Odată cu creşterea firmei şi apariţia managementului profesionist, poate fi dificil pentru angajaţi să schimbe structurile de dependenţă totală faţă de manageri şi, în acelaşi timp, să realizeze o implicare şi o responsabilitate mai mari.

79

Page 80: Management in Turism

CAPITOLUL 10

STRATEGII MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII

10.1. Particularităţi ale aplicării managementului strategic în întreprinderile mici şi mijlocii

Această temă nu este des abordată în literatura economică de profil deşi tratarea completă a subiectului referitor la întreprinderea mică şi mijlocie o impune, strategia sectorului mic şi mijlociu fiind mijlocul prin care o organizaţie stabileşte şi restabileşte gama fundamentală de relaţii cu mediul.

Una din concluziile primei părţi a acestui capitol se referă la faptul că managementul strategic necesită un comportament organizaţional antreprenorial, ceea ce înseamnă că întreprinderile mici şi mijlocii îndeplinesc cerinţele principale ale aplicării acestuia.

Însă cercetarea economică şi cazurile practice oferă suficiente exemple de lipsă a unei conduite strategice, cel puţin în latura formală la nivelul sectorului mic şi mijlociu, inclusiv în economiile de piaţă. Shroder, Mulford şi Blackburn (1990) au realizat un studiu în 97 de întreprinderi mici americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au răspuns că nu dispun de nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mărimea mică a întreprinderii sau lipsa de timp. Întreprinderile mici şi mijlocii acţionează de multe ori în cadrul unui orizont limitat de timp, în ciuda faptului că fiecare întreprinzător nutreşte speranţa derulării afacerii pentru o perioadă îndelungată, neexistând o perspectivă pe termen lung. În consecinţă, între cauzele eşecului în întreprinderile mici şi mijlocii putem menţiona, alături de deficienţele legate de managementul general, restricţiile mediului extern şi insuficienţa resurselor, şi lipsa de viziune strategică datorată absenţei strategiilor.

Absenţa strategiilor se poate traduce în sectorul mic şi mijlociu prin:– lipsă a previziunii fluxului de numerar şi a controlului costului;– răspuns necorespunzător la realităţile pieţei;– creşterea prea rapidă, cu apariţia unor serii de crize în cadrul

întreprinderii (manageriale, financiare etc.), sau prea înceată, nefructificându-se suficient oportunităţile interne şi externe;

– lipsa de fundamentare a obiectivelor;– alocarea necorespunzătoare a resurselor organizaţiei;– insuficienta definire a sferei de activitate a întreprinderii, însoţită de

înţelegerea parţială a conceptului afacerii respective.Aşadar, în aceste condiţii, supravieţuirea şi creşterea întreprinderii pot fi

ameninţate, managementul strategic reprezentând o necesitate pentru întreprinderea mică şi mijlocie. Folosirea managementului strategic înseamnă

80

Page 81: Management in Turism

asumarea de către întreprinzător a unui rol activ. Astfel, întreprinzătorul înglobează pe deplin caracteristicile firmei (atuuri şi puncte slabe) şi caracteristicile de mediu (oportunităţi şi ameninţări) în formularea obiectivelor, luarea deciziilor şi fundamentarea tacticilor.

Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor cerinţe strategice în întreprinderile mici şi mijlocii:

– să fie ştiinţific fundamentate, oferind în termeni concişi o analiză riguroasă obiectivelor întreprinderii, care astfel vor căpăta realismul necesar;

– să exploateze pe deplin oportunităţile pieţei ţintă;– să răspundă la competenţele şi resursele de care dispune întreprinderea;– să presupună un nivel de risc acceptabil atât din perspectiva resurselor

firmei cât şi din cea a stilului managerial al întreprinzătorului;– să fie apropiată culturii organizaţiei, sistemului de valori a

întreprinzătorului.Problematica strategiilor în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai

multe caracteristici:1. Existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii

“intuitive” sau “empirice” care, de regulă, nu se află în formă scrisă, putând fi dedusă din comportamentul întreprinzătorului în cadrul întreprinderii (Saporta, 1986). Cel mai adesea ea îmbracă forma unei concepţii a întreprinzătorului referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii, a principalelor acţiuni de realizat. (Vezi studiul de caz din anexă);

2. Strategia elaborată stă sub semnul personalităţii, al caracteristicilor personale, al sistemului de valori şi aspiraţii ale întreprinzătorului, existând adesea o similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele strategiei;

3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii întreprinderilor mici şi mijlocii nu poate fi decât limitată. Dimensiunea mică a întreprinderii exclude structurile întâlnite în cadrul firmelor mari, firma rămânând destul de compactă şi neacceptând decât structurile fundamentale, esenţiale.

4. Coerenţa care trebuie să existe în cadrul strategiei între obiective şi resurse e mai importantă în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. Aceasta constituie o constrângere care acţionează în direcţia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri între obiectivele dorite şi condiţiile mediului intern şi extern.

5. Există o stare de indiferenţă şi chiar de respingere în folosirea managementului strategic din partea întreprinzătorilor şi chiar a angajaţilor, nerecunoscându-se importanţa acestuia. Aceasta se datorează necunoaşterii procesului de realizare şi aplicare a strageiei, lipsind de multe ori abilităţile necesare în acest scop.

6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii este mai limitat şi datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.

7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil să fructifice oportunităţile care apar sau să răspundă rapid

81

Page 82: Management in Turism

ameninţărilor mediului extern, strategiile întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la caracteristicile mediului.

8. Gama restrânsă de activităţi, care au loc în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, conduce la tendinţa de specializare a acestora.

Existenţa strategiei intuitive poate fi explicabilă în fazele de început ale ciclului de viaţă (lansare, supravieţuire) când organizaţia este nestructurată, structura organizatorică fiind informală, dar devine absolut necesară odată cu trecerea la etapele de consolidare-pregătire a creşterii şi dezvoltării. Prin apariţia structurii organizatorice formale, a componentelor funcţionale ale acesteia, apare o nouă realitate organizaţională care este capabilă să concretizeze instrumentele strategice. Întreprinzătorul trebuie să fie preocupat cu determinarea, aplicarea şi controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbările mediului, cu dezvoltarea abilităţilor angajaţilor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie să intervină modificări în cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.

În procesul aplicării managementului strategic, sistemul de valori al managementului influenţează obiectivele şi comportamentul strategic. Relaţia dintre sistemul de valori şi aspiraţiile managerului şi comportamentul strategic este mai directă în întreprinderile mici şi mijlocii decât în întreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. În sectorul mic şi mijlociu, adesea, obiectivele întreprinderii sunt obiectivele întreprinzătorului. Imboldul strategic al întreprinzătorului este influenţat de nevoia acestuia de realizări, de sistemul de cunoştinţe şi de experienţă şi de gradul de asumare a riscului, toate acestea influenţând crearea unui anumit profil strategic al întreprinderii.

Sistemul motivaţional al întreprinzătorului în procesul de creare a unei noi întreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament al acestuia în cadrul întreprinderii, mai ales în latura strategică, referitor la alternativele de consolidare-menţinere sau creştere. Motivaţia întreprinzătorului va influenţa tipul de strategie pe care o va adopta.

Coerenţa care trebuie să existe între obiectivele strategiei şi resursele întreprinderii este foarte importantă deoarece există tendinţa, datorită unora dintre caracteristicile întreprinzătorului (asumarea riscului, un mare optimism şi încredere în forţele proprii), de a se stabili obiective nerealiste care pot acţiona, de exemplu, în direcţia realizării unei creşteri prea accentuate, cu consecinţe negative asupra întreprinderii.

Starea de indiferenţă sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea întreprinzătorului şi a angajaţilor reprezintă un fenomen complex care produce întârzieri neprevăzute, costuri şi instabilitate în procesul schimbării strategice. Cauzele principale ale existenţei acestui fenomen se datorează, în primul rând, temerii că poziţiile de putere deţinute de întreprinzător pot fi ameninţate şi, în al doilea rând, faptului că pregătirea managerială a acestuia este de multe ori necorespunzătoare.

În consecinţă, pot apare următoarele situaţii referitoare la întreprinzător:– când întreprinzătorul este nesigur de impactul şi implicaţiile strategiei;

82

Page 83: Management in Turism

– când consideră că nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de strategie şi nu doreşte să înveţe noi deprinderi şi comportamente;

– când există temerea că aplicarea strategiei i-ar putea ameninţa baza de putere în organizaţie, diminuându-i poziţia de influenţă asupra deciziilor luate în întreprindere şi asupra controlului resurselor;

– când consideră că şi-ar asuma un risc prea mare.Această rezistenţă la introducerea strategiei apare nu numai la

întreprinzători, ci şi la subordonaţi datorită inerţiei acestora faţă de schimbare. Modul în care întreprinderea va reacţiona la perspectiva folosirii strategiei, cerută, de exemplu, de evaluarea realizată de o agenţie de consultanţă, va depinde de tipul de personalitate a întreprinzătorului, nivelul de cunoştinţe şi experienţă managerială a acestuia, precum şi de flexibilitatea personalului.

În întreprinderile mici, pe măsura trecerii de la o etapă la alta, intervin schimbări în structura organizatorică şi în procesele care au loc, fiind necesar să se realizeze, în condiţiile aplicării strategiei, o concordanţă între structura firmei şi strategie, pe de o parte, şi între acestea şi mediu, pe de altă parte. În mediul extern intervin permanente schimbări care conduc la necesitatea realizării unui echilibru între relaţiile de mai sus: strategie-structură-mediu. Apare apoi, de multe ori, un fenomen de inerţie sau de rezistenţă în realizarea acestor schimbări, ceea ce conduce la apariţia unui decalaj între mediu, strategia şi structura firmei. În condiţiile în care decalajul se adânceşte, apare mai devreme sau mai târziu recunoaşterea schimbării. Ultima etapă a schimbărilor strategice în întreprinderile mici şi mijlocii se referă la reproiectarea strategiei şi structurii în funcţie de mediu.

Putem astfel concepe etapele schimbării strategiei în condiţiile unui comportament pasiv faţă de modificările mediului (figura 1).

83

Page 84: Management in Turism

Figura nr. 1

Pentru obţinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să adopte o abordare activă. Prin aceasta ele vor anticipa şi vor crea schimbările de mediu la care îşi adaptează strategic organizaţia prin modificarea strategiilor şi structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei reajustări strategice. În acelaşi timp, organizaţia însăşi poate fi cauza schimbărilor de mediu care au intervenit. De exemplu, în condiţiile în care întreprinderea mică va introduce o strategie, vor interveni schimbări de structură şi procese şi apoi, prin acţiunea acestora, întreprinderea va trece la o nouă etapă în care se va confrunta cu un nou mediu. În funcţie de acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbări de structură şi procese şi, în final, o nouă schimbare de mediu.

Acest proces al schimbării strategiei în condiţiile unui comportament activ faţă de modificările mediului se poate reprezenta astfel:

Figura nr. 2

84

Concordanţa mediu-strategie-structurăEtapa 1

Intervin schimbări în mediul intern şi externEtapa 2

Inerţie în schimbarea relaţiilor mediu-strategie-structurăEtapa 3

Existenţa unor decalaje în relaţiile mediu-strategie-structurăEtapa 4

Recunoaşterea necesităţii schimbărilorEtapa 5

Reproiectarea relaţiilor mediu-strategie-structurăEtapa 6

Introducerea strategiei

Schimbarea structurii şi proceselor

Trecerea la o nouă etapă

Crearea unui nou mediu

Adaptarea strategiei

Schimbarea structurii şi proceselor

Trecerea la o nouă etapă

Crearea unui mediu nou

Page 85: Management in Turism

Procesul de mai sus trebuie să fie considerat pe o bază continuă, întreprinderea fiind astfel capabilă să ofere cele mai bune răspunsuri la schimbările de mediu intern şi extern. Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilităţii şi creşterii întreprinderilor mici şi mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat în strategii (Covin şi Slevin, 1989).

Caracterul dificil şi ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziţie, ridică mari probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii acest mediu prezintă ameninţări şi mai mari datorită restricţiilor de resurse cu care se confruntă şi unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzătoare asupra activităţii lor. Apare astfel o limită a folosirii instrumentelor strategice în economiile de tranziţie, fiind dificil să fundamentezi mai ales pe termen lung strategia întreprinderii, în condiţiile în care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente şi uneori imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea strategică trebuie respinsă şi acceptată acţiunea pe termen scurt, uneori de genul “de azi pe mâine”, care se întâlneşte de multe ori în comportamentul întreprinderilor mari. Aceasta cu atât mai mult cu cât mediul ostil necesită reacţii rapide din partea organizaţiei (Mintzberg, 1979), managementul strategic fiind foarte util în acest sens.

Tratarea acestui subiect necesită relevarea influenţei vârstei întreprinderilor mici şi mijlocii asupra strategiei. Întreprinderile noi abordează intrarea pe piaţă cu optimism şi cu entuziasmul începutului. Pe măsura existenţei lor poate interveni o scădere a entuziasmului, a satisfacţiei, cu consecinţa reducerii productivităţii muncii, apariţia rutinei şi chiar a birocraţiei, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existând motivaţia începutului. Aceasta mai ales în cazul în care obiectivele creşterii întreprinderii au fost îndeplinite, ea asigură un profit suficient întreprinzătorului, poziţia pe piaţă şi imaginea firmei este bună.

Managementul competent al întreprinderii, de la o etapă a ciclului de viaţă la alta, va îmbunătăţi capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. Prin trecerea de la o etapă la alta în întreprinderile mici intervine un proces de învăţare, explicat prin curba de învăţare. În concepţia lui Argyris (1977), procesul de învăţare organizaţională este un proces de corectare a erorilor. Sursele procesului de învăţare sunt atât interne (perfecţionarea proceselor), cât şi externe (clienţi, concurenţă). Acest proces are un impact direct asupra perfecţionărilor managementului strategic.

85

Page 86: Management in Turism

10.2. Tipuri de strategii în întreprinderile mici şi mijlocii

În cercetarea acestei teme propunem o clasificare mai amplă decât cea existentă în majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea următoarelor criterii:

A. Strategii în funcţie de etapele modelului de creştere:1. strategia în etapa de lansare;2. strategia în etapa de supravieţuire;3. strategia în etapa de consolidare;4. strategia în etapa de creştere;5. strategia în etapa de maturitate

B. În funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite:1. strategia costurilor joase;2. strategia de concentrare (specializare);3. strategia de diferenţiere.

C. În funcţie de criteriile - produs şi piaţă concretizate în matricea produs/piaţă:

1. strategii de expansiune;2. strategii de diversificare.

D. În funcţie de particularităţile diversificării:1. strategia integrării verticale;2. strategia diversificării orizontale;3. strategia diversificării concentrice;4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.

E. În funcţie de aria geografică căreia i se adresează:1. strategie locală;2. strategie naţională şi internaţională.

F. În funcţie de mişcarea strategică de bază: 1. strategia de intrare, pentru intrarea pe piaţă sau mutarea în medii

noi;2. strategia de ieşire, pentru abandonarea mediului actual;3. strategia de creştere şi competitivitate, pentru ajustarea strategică

şi evoluţia în mediul actual.G. În funcţie de orizontul de timp:

1. strategia pe termen scurt;2. strategia pe termen mediu;3 strategia pe termen lung.

Deşi este general recunoscut în literatura de specialitate că întreprinderile mari au mai mari posibilităţi pentru folosirea managementului strategic, din cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la dispoziţia întreprinderilor mici şi mijlocii, reprezentat prin următoarele tipuri de strategii:

86

Page 87: Management in Turism

A. În funcţie de etapele modelului de creştereModelele de creştere ale întreprinderii pot ajuta la fundamentarea

strategiilor în diferite etape ale dezvoltării întreprinderii. În funcţie de modelul de creştere propus în capitolul doi, întreprinderea trebuie să aibă în vedere următoarele strategii (tabelul 1):

Etape Etapele modelului descreştere

Strategii I

CreareII

SupravieţuireIII

ConsolidareIV

CreştereV

MaturitateConsolidare-

menţinereConsolidare-

pregătirea creşterii

Strategie majoră

Lansarea întreprin-derii

Supravieţuirea Menţinerea profitului

Alocarea resurselor pentru creştere

Creşterea Recuperarea investiţiei Identifica-rea de noi oportunităţi de creştere

Tabelul nr. 1

1. Strategii în etapa de lansareStrategia de lansare este o strategie de intrare pe piaţă, în care de multe ori

sunt prezentate elemente inovatoare care îi va uşura pătrunderea pe piaţă, referitoare la noi produse şi servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe pieţe şi de consolidare. De regulă, în această etapă întreprinzătorul are pregătite resurse pentru a susţine lansarea, de aceea rata de eşec a întreprinderilor mici şi mijlocii este mai joasă, strategia fiind în general de succes. În perioada următoare, în cadrul celorlalte strategii asistăm la creşterea ratei de eşec. Apar unele restricţii, cum ar fi lipsa experienţei manageriale în alocarea resurselor limitate, conceptul de afacere nu e bine înţeles şi, în consecinţă, nu e corespunzător definit, care conduc la apariţia unor probleme strategice. Elementele principale ale strategiei de lansare se referă la asigurarea calităţii produselor/serviciilor realizate, la crearea imaginii firmei, realizarea unui preţ competitiv şi satisfacerea cât mai bună a nevoilor clienţilor.

Esenţială pentru succesul acestei strategii este fundamentarea corectă a domeniului de activitate, a misiunii firmei şi a obiectivelor propuse. Toate aceste elemente vor influenţa configuraţia întreprinderii, strategiile celorlalte etape ale modelului de creştere a întreprinderii, precum şi proiectarea viitoarelor structuri manageriale. În acest proces trebuie să intervină o atentă evaluare a mediului în care întreprinderea acţionează, a oportunităţilor şi ameninţărilor care intervin.

2. Strategia în etapa de supravieţuire

87

Page 88: Management in Turism

Strategia de supravieţuire se impune pentru toate tipurile de întreprinderi când acestea se află într-o situaţie foarte critică sau catastrofală. Pentru întreprinderile mici această strategie apare, în mod normal, ca a doua etapă în modelul de dezvoltare a întreprinderii. Ea are în vedere stabilirea unei relaţii favorabile între venituri şi cheltuieli, întreprinderea trebuind să genereze, pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, suficiente venituri, demonstrându-se astfel funcţionalitatea conceptului de afacere creat de întreprinzător. Astfel, întreprinderea probează prin parcurgerea acestei etape că este pe deplin viabilă.

Strategia are în vedere dezvoltarea bazei de clienţi şi a gamei de produse şi servicii. Este posibil ca datorită creşterii necesarului de resurse financiare să fie acceptaţi noi parteneri, ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate în această etapă, datorită unor schimbări în obiectivele întreprinderii. Strategia de supravieţuire trebuie elaborată şi din perspectiva modului în care întreprinderea doreşte să abordeze etapa următoare şi a schimbărilor care trebuie realizate în acest sens.

3. Strategia în etapa de consolidarePrezintă două variante, menţinerea profitului şi alocarea resurselor în

vederea pregătirii creşterii. Prin aceste strategii se încearcă perfecţionarea realizărilor obţinute, punându-se o bază solidă existenţei în continuare a întreprinderii.

În cadrul etapei de consolidare-menţinere principala strategie se referă la consolidarea realizărilor obţinute şi la menţinerea profitabilităţii întreprinderii. Prin intermediul acestei strategii se urmăreşte permanenta adaptare a întreprinderii la caracteristicile mediului în schimbare şi mai ales la presiunile concurenţiale. Printr-o corespunzătoare realizare şi aplicare a acestei strategii, întreprinderea îşi poate continua existenţa în această etapă pentru un timp îndelungat. În etapa de consolidare-pregătire a creşterii, elementele cele mai importante au în vedere dezvoltarea produselor şi a serviciilor, abordarea de noi pieţe, identificarea unor surse de finanţare pentru creşterea viitoare, dezvoltarea structurilor manageriale în paralel cu consolidarea realizărilor obţinute anterior.

4. Strategia în etapa de creştereAceastă strategie reprezintă conceptul strategic cel mai important şi mai

complex pentru întreprinderile mici. Principalul raţionament al creşterii în cadrul acestora este nevoia de depăşire a punctelor slabe ale dimensiunilor întreprinderilor mici, care poate să-i ameninţe existenţa. În afară de aceasta, în direcţia creşterii acţionează întregul set de motivaţii ale întreprinzătorului, dorinţa de exploatare a oportunităţilor, a resurselor de care dispune etc.

Realizarea unei rate optime de creştere impune menţinerea unui echilibru în exploatarea resurselor existente şi apelarea la resurse externe, creşterea nefiind neapărat sinonimă cu eficientizarea şi obţinerea de performanţă de către întreprinderile mici şi mijlocii. În procesul de creştere intervine luarea unei importante decizii de a alege între exploatarea în continuare a surselor actuale de

88

Page 89: Management in Turism

oportunitate unde există o certitudine, dar mai ales pe termen scurt, şi exploatarea noilor posibilităţi unde există un anumit grad de incertitudine. În timp ce prima variantă e lipsită de viziune strategică, întreprinderea putându-şi limita în mod serios creşterea sau chiar existenţa pe termen mediu şi lung, varianta a doua reprezintă aplicarea unei concepţii de creştere, implicând oferirea de perspective de dezvoltare. Întreprinderile care îşi propun creşterea sau care cresc sunt cele care se angajează, în primul rând, în managementul strategic.

5. Strategia în etapa de maturitateAceastă strategie trebuie să aibă ca elemente principale atât recuperarea

investiţiilor făcute şi consolidarea creşterii realizate, cât şi căutarea unor noi oportunităţi de creştere, paralel cu conservarea într-o formă cât mai fidelă a atuurilor întreprinderilor mici şi mijlocii (flexibilitate, putere de inovare, lipsa birocraţiei).

Literatura de specialitate oferă un număr mare de exemple de tipuri de strategii. Ceea ce trebuie subliniat în abordarea problematicii strategiilor se referă la marile dificultăţi practice de creare a unei liste exhaustive, fiind posibilă realizarea unui număr foarte mare de combinaţii între diverse strategii, rezultând astfel noi şi noi variante strategice. În plus, strategiile nu pot fi privite ca elemente independente, existând o puternică dependenţă între ele. Tema referitoare la combinarea strategiilor este pe cât de importantă pe atât de dificilă, atât din punct de vedere tehnic cât şi practic. În acest sens, trebuie fundamentate condiţiile care stau la baza combinării diferitelor tipuri de strategii. Cercetarea acestei teme rămâne deschisă, putând constitui obiectul unui studiu post-doctoral.

Strategia continuă să conţină unele elemente referitoare la creştere, esenţială fiind păstrarea comportamentului de căutare şi fructificare a oportunităţii. Întreprinderea este preocupată de reducerea costurilor, creşterea productivităţii muncii şi perfecţionarea atuurilor competitive. Întreprinderea dispune în etapa de maturitate de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor strategice.

B. În funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite1. Strategia costurilor joaseStrategia costurilor joase se realizează printr-o mai bună politică de

aprovizionare, o mai mare flexibilitate, având permanent în vedere un control riguros al costurilor. Ea se bazează pe logica curbei de experienţă (fig. 3) conform căreia, pe măsura acumulării experienţei, cresc avantajele competitive ale întreprinderii în direcţia obţinerii unui cost tot mai mic în comparaţie cu preţul de echilibru al pieţei, ceea ce conduce la creşterea capacităţii de autofinanţare, a accesului acesteia pe piaţă.

Avantajul competitiv pe care-l poate obţine o firmă se bazează pe capacitatea sa de a reduce costurile şi de a le menţine mai flexibile decât cele ale

89

Page 90: Management in Turism

concurenţilor. În acest fel ea poate chiar să domine sectorul, impunându-şi preţurile sale pe piaţă drept preţuri de referinţă şi făcându-le să evolueze în propriul său avantaj. În consecinţă, întreprinderea poate reduce atuurile competitive ale concurenţilor şi poate ridica bariere de intrare pe piaţă pentru noii concurenţi.

Figura nr. 3 – Curba de experienţă. (Oréal, 1993)

Deşi apar limitări ale absolutizării folosirii acestei strategii datorită dificultăţilor de obţinere a economiei de scală în întreprinderile mici şi mijlocii, aceasta necesitând un volum important de producţie şi activităţi standardizate, există posibilităţi de aplicare a strategiei în acest tip de întreprinderi, costul scăzut şi, în consecinţă, preţul putând fi un factor de penetrare şi existenţă pe piaţă. Aplicarea strategiei necesită investiţii susţinute, deci accesul la importante surse de capital, bune competenţe tehnice, o înaltă productivitate a factorilor de producţie, sisteme de gestiune şi de control ale producţiei perfecţionate, sisteme performante de aprovizionare şi distribuţie.

În condiţiile în care întreprinderea se concentrează asupra producţiei în mod prioritar, există pericolul de reducere a importanţei acordată marketingului, de apariţie a unor condiţii de rigidizare privind standardizarea produselor şi a procesului de producţie, care pot acţiona asupra reducerii flexibilităţii şi puterii de inovaţie a întreprinderilor mici şi mijlocii. Aplicarea strategiei necesită existenţa unor pieţe care să absoarbă produsele, piaţa rămânând un element esenţial.

Este dificil ca, folosind această strategie, să realizezi obiectivul de creştere în condiţiile în care piaţa are potenţial redus, produsul este în faza de maturitate a ciclului de viaţă sau când sectorul respectiv e foarte concurenţial. Alte probleme se referă la faptul că şi concurenţa poate opta pentru aceeaşi strategie, fiind posibilă chiar apariţia unui război al preţurilor. Dacă sectorul e dominat de întreprinderi mari, întreprinderile mici şi mijlocii nu vor putea face faţă concurenţei acestora. De asemenea, există o permanentă evoluţie a tehnologiei care va necesita existenţa unor importante resurse financiare.

90

Cost unitar

Preţ din echilibrul de piaţă

ExperienţăProducţie cumulată

Cost

Page 91: Management in Turism

Legat de această strategie trebuie prezentată aşa numita strategie (low road strategy) artizanală. Conform acesteia, întreprinderile mici şi mijlocii concurează pe baza costurilor mici ale forţei de muncă şi a condiţiilor necorespunzătoare de muncă, rezultând produse standardizate, cu un cost scăzut.

Opusă acesteia este strategia modernă (“high road strategy”). Prin aceasta întreprinderile mici şi mijlocii folosesc o forţă de muncă înalt calificată, oferă salarii mai mari şi condiţii bune de lucru, rezultând produse mai specializate, de înaltă calitate. Această din urmă strategie se potriveşte conceptului strategic aplicat în întreprinderile mici şi mijlocii moderne care caută să utilizeze strategiile diferenţierii produselor şi a specializării.

2. Strategia de specializare (concentrare)Prin această strategie întreprinderea îşi orientează eforturile spre un

anumit segment de piaţă (anumite elemente din gama de produse, segmente de clienţi, zone geografice sau combinaţii ale acestora), ea neavând resurse suficiente pentru a se concentra asupra întregului sector. Întreprinderea caută să identifice zona unde poate obţine cea mai favorabilă poziţie concurenţială. Acest tip de strategie este cea mai indicată pentru întreprinderile mici şi mijlocii într-un sector de tip oligopolistic controlat de marile întreprinderi. Ea ar mai putea fi numită strategia de cercetare şi fructificare a unor pieţe tip nişă.

Sectorul mic şi mijlociu trebuie să urmărească permanent o strategie tip nişă care prezintă cele mai bune perspective pentru acesta, ocupându-se astfel locul lăsat liber de o întreprindere mare, în care concurenţa e redusă sau chiar nulă şi în care pot exista perspective de creştere. Prin această căutare a unei nişe strategice, întreprinderile mici şi mijlocii au posibilitatea de a evita concurenţa frontală cu întreprinderile mari. Ele se concentrează asupra unor elemente prin care şansele de existenţă cresc (spaţiu geografic restrâns, specializare pentru un produs, tip de piaţă etc.), întreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din această nişă, care din punctul lor de vedere nu oferă perspective suficiente pentru creştere. Riscul există atunci când nişa oferă perspective deosebite de dezvoltare, întreprinderile mici şi mijlocii iniţiind puternice strategii de creştere. În condiţiile creşterii rapide a pieţei poate să apară concurenţa din partea întreprinderilor mari care, prin resursele financiare, materiale şi umane de care dispun, pot să excludă întreprinderile mici şi mijlocii din pieţele nişă pe care acestea din urmă le-au creat. În mod invers, nişa respectivă poate oferi întreprinderii mici posibilităţi reduse de creştere, ea dovedindu-se o piaţă limitată.

Pentru a contracara concurenţa firmelor mari, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi îmbunătăţească capacitatea de inovare şi chiar să descopere noi nişe strategice. Alte riscuri se referă la imitarea strategiei pentru aceeaşi nişă de către concurenţi, la posibilitatea ca segmentul vizat să-şi piardă importanţa, dispărând cererea, sau la acţiunile unor concurenţi care abordează segmente largi (care includ segmentul vizat de întreprinderea mică şi mijlocie), care pot astfel neutraliza politica întreprinderilor mici şi mijlocii.

91

Page 92: Management in Turism

3. Strategia de diferenţiereAceastă strategie se referă la superioritatea întreprinderii de a satisface

unele nevoi ale clienţilor (calitatea produselor, structura sortimentală, livrare, service etc.). Firma realizează o formă de diferenţiere la nivelul întregii game de produse şi a tuturor pieţelor. Strategia răspunde nevoii de căutare a unui avantaj concurenţial specific printr-o ofertă mai completă, care atrage consumatorii, răspunzând mai bine cerinţelor lor.

Diversificarea, ca proces de creştere a avantajelor competitive ale întreprinderii, trebuie, ca un element crucial, să fie recunoscută şi valorizată de consumatori. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marcă, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin înlăturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat în această strategie un avantaj concurenţial, în măsura în care preţul plătit de consumatori este el însuşi un element de diferenţiere.

Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să dispună de o bună intuiţie şi creativitate, să-şi dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare şi de marketing pentru a fi capabile să se adreseze permanent nevoilor pieţei, răspunzând schimbărilor acestora printr-o ofertă adaptată şi specifică.

În general, strategiile întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să conţină ca un fir roşu cel puţin câteva elemente de diversificare, întreprinderile trebuind să realizeze produse şi servicii cât mai apropiate de nevoile clienţilor, asigurându-şi astfel un important atu competitiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât întreprinderile mici şi mijlocii dispun de multe ori de o cunoaştere aprofundată a unei pieţe, a unui tip de clientelă, fiind capabile să răspundă nevoilor în schimbare ale acestora datorită flexibilităţii şi creativităţii de care dispun. Riscurile strategiei se referă la faptul că diferenţierea şi specificitatea dorită de firmă nu sunt receptate de clienţi sau că bazele actuale de diferenţiere se pot perima rapid, devenind tot mai puţin importante pentru clienţi.

Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menţionat modelul lui Porter (1982), matricea alegerii strategice, care le grupează în funcţie de două principale avantaje concurenţiale - costul cel mai scăzut şi specificitatea produsului acceptat de client şi în funcţie de ţinta strategică - sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 4).

92

Page 93: Management in Turism

Figura nr. 4 – Matricea alegerii strategice

C. În funcţie de criteriile - produs şi piaţă concretizate în matricea produs/piaţă

Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 5), permite evidenţierea unor noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de întreprinderile mici şi mijlocii.

Figura nr. 5 – Modelul strategic a lui Ansoff

1. Strategii de expansiunea. Strategia de penetrare a pieţeiEste cea mai des întâlnită şi constă în vinderea aceluiaşi produs pe

aceleaşi pieţe. Ea vizează continua îmbunătăţire a poziţiei întreprinderii în domeniul actual. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii aplicarea strategiei prezintă unele dificultăţi, mai ales în etapele de început ale ciclului de viaţă, în condiţiile existenţei unui mediu concurenţial. În timp ce strategia poate prezenta unele avantaje şi rezultate pe termen scurt, ea oferă puţine perspective pe termen lung, întreprinderea reducându-şi astfel capacitatea de creştere.

Strategia urmăreşte obţinerea unei cote de piaţă mai mare. În acest sens, se are în vedere îmbunătăţirea calităţii, a productivităţii şi intensificarea activităţilor de marketing. Măsura în care o firmă poate aplica această strategie

93

Avantaj concurenţial

Specificitatea produsului percepută de client

Costul cel mai scăzut

Diferenţierea Minimizarea produsului costului

Concentrare (specializare)

Ramura

Un anumit segment

Ţintastrategică

Produs

existent nou

existentă

Piaţă

nouă

Expansiune (Penetrarea pieţei)

Expansiune (Dezvoltarea produsului)

Expansiune (Extinderea pieţei) Diversificare

Page 94: Management in Turism

depinde de caracteristicile pieţei şi de poziţia competitorilor. Atunci când piaţa este în creştere, poate fi relativ uşor pentru întreprinderile cu o mică cotă de piaţă sau chiar pentru cele nou intrate pe piaţă să realizeze creşterea cotei de piaţă. În contrast, penetrarea pieţei în cadrul pieţelor statice poate fi mai dificil de realizat, în condiţiile în care piaţa este dominată de întreprinderi care prezintă importante avantaje competitive legate de cost şi calitate.

b. Strategia de dezvoltare a produsuluiConstă în lărgirea gamei de produse oferite prin produse noi vândute pe

aceeaşi piaţă, prin intermediul aceleiaşi reţele de distribuţie. Prin dezvoltarea produselor întreprinderea are în vedere menţinerea controlului asupra pieţelor actuale. Există o preferinţă pentru noile produse datorată încercării de satisfacere a nevoilor în schimbare ale clienţilor sau atunci când ciclurile de viaţă ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltării produselor poate ridica importante probleme, întreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse poate fi vitală asigurării creşterii întreprinderii, iar pe de altă parte, crearea unei game largi de produse este costisitoare, riscantă şi eventual neprofitabilă.

c. Strategia de extindere a pieţeiPermite, prin intermediul unor noi canale de distribuţie şi politici

comerciale, desfacerea aceluiaşi produs către alte pieţe. Această strategie se poate referi la intrarea pe noi segmente ale pieţei şi/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai indicată întreprinderilor mici şi mijlocii decât cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea noilor pieţe este mai puţin riscantă decât dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a pieţei, aşa cum am arătat, poate fi considerată ca strategie pe termen scurt. Strategiile de expansiune urmăresc dezvoltarea activităţilor, intervenind fie vinderea produselor actuale şi a celor noi în cadrul pieţelor tradiţionale ale firmei, fie vinderea produselor actuale în cadrul unor pieţe noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai după ce domeniile de expansiune au fost epuizate întrucât strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorită riscului şi investiţiilor inferioare. Strategia de dezvoltare a pieţei se poate combina foarte bine cu strategia de dezvoltare a produsului în condiţiile în care atragerea de noi segmente de piaţă poate necesita dezvoltarea produsului.

2. Strategia de diversificareAceastă strategie constă în lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea

fi, conform matricei produs/piaţă, un nou produs pentru o piaţă nouă. În acest fel, câmpul de activitate al întreprinderii se lărgeşte spre noi domenii. În condiţiile în care, în timp, pieţele pe care acţionează întreprinderea înregistrează un declin, produsele încheindu-şi ciclul de viaţă, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să se mute în noi pieţe, cu noi produse, realizând unele mişcări de diversificare.

O strategie de diversificare poate fi aleasă în următoarele împrejurări:

94

Page 95: Management in Turism

– posibilităţile de expansiune oferite de activităţile prezente sunt reduse din motive legate de piaţă (saturarea pieţei, declinul cererii, creşterea concurenţei) sau din motive legate de inflexibilitatea strategică a întreprinderii (o dependenţă prea mare de un produs, o tehnologie şi o piaţă);

– există un surplus de resurse financiare care depăşesc nevoile de finanţare a activităţii actuale şi care poate fi orientat spre investiţii şi activităţi noi;

– noile activităţi vizate au la bază oportunităţile reale ale pieţei, fiind posibilă obţinerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de activitate tradiţionale ale firmei în condiţiile asumării unui anumit risc;

– costul strategiei de diversificare se dovedeşte mai mic decât cel al strategiei de expansiune într-un sector puternic concurent, aflat în faza de maturitate.

Totuşi, de regulă, costul diversificării este mai mare decât cel al expansiunii, întreprinderea trebuind să investească în multe domenii (cercetare-dezvoltare, producţie, comercial). Din cauza limitelor resurselor cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii, strategiile de diversificare prezintă un redus potenţial de aplicabilitate pentru acestea. Prin această strategie întreprinderile beneficiază şi de importante avantaje referitoare la faptul că riscul şi condiţiile economice specifice fiecărei activităţi se echilibrează adesea, reducându-se riscul global.

D. În funcţie de particularităţile diversificării:1. strategia integrării verticale;2. strategia diversificării orizontale;3. strategia diversificării concentrice;4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.Pornind de la condiţia generală-produs nou/piaţă nouă, Ansoff detaliază

strategiile de diversificare în funcţie de gradul de noutate al tehnologiilor şi pieţelor, (figura 6).

Figura nr. 6 – Strategii de diversificare1. Strategia integrării verticale

95

Produs nou

Piaţă nouă

Tehnologii Tehnologiiasemănătoare noi

Pieţe asemănătoare

Pieţe noi

Diversificare orizontală

Integrare verticală

Diversificare concentrică

Diversificare eterogenă de tip conglomerat

Page 96: Management in Turism

Reprezintă o formă particulară de diversificare, situată în amontele şi avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare şi apropierea de clienţi. Această strategie poate ajuta într-o mai mare măsură strategia costurilor joase decât diferenţierea produselor. Raţiunile acestei opţiuni strategice care caută să includă activităţile din avalul domeniului prezent sunt:

– asigurarea şi controlarea pieţelor;– apropierea de consumatorul final şi posibilitatea unei mai bune

cunoaşteri şi influenţă a acestora.În condiţiile economiei de tranziţie, există o permanentă presiune

inflaţionistă asupra preţurilor, întreprinderile comerciale, pe fondul unor crize de ofertă, caută să mărească preţurile ceea ce e în contradicţie cu interesele producătorului. Aceştia din urmă, chiar întreprinderi mici şi mijlocii fiind, caută să-şi creeze propriul sistem de distribuţie, cel puţin pentru o parte din producţie, din dorinţa justificată de a controla preţurile propriilor produse şi, astfel, de a creşte cantitatea de producţie vândută (Vezi studiul de caz).

Strategia de integrare către amonte caută să păstreze un control asupra aprovizionării referitor la termene, cantităţi, calitate şi costuri.

2. Strategiile diversificării orizontale, concentrice şi eterogene nu sunt de natură esenţial diferită, ci reprezintă grade succesive ale strategiei de diversificare.

Diversificarea orizontală presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate în care firma este competitivă, cea concentrică dezvoltarea a două sau mai multe domenii principale între care există unele legături, cea eterogenă dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite fără nici o relaţie între ele, care coexistă în cadrul aceleiaşi strategii.

Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare verticală şi de diversificare orizontală, deşi prezintă unele riscuri, sunt cele mai întâlnite, practica economică oferind multe exemple în acest sens. Sinergia este adesea prezentată ca raţiunea principală a adoptării strategiilor diversificării. Sinergia intervine în situaţiile în care două sau mai multe activităţi sau procese se completează reciproc în măsura în care efectul lor combinat este mai mare decât suma părţilor. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, pieţe, fluxuri de numerar sau abilităţi manageriale.

E. În funcţie de aria geografică căreia i se adresează:– strategia locală;– strategia naţională şi internaţională.

Strategia localăPentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt caracteristice, în primul rând,

strategiile locale. Acest tip de întreprindere se adresează de cele mai multe ori unor pieţe locale, performanţele obţinute depinzând astfel de condiţiile de pe această piaţă. Din acest proces decurg unele avantaje pentru întreprinderile mici

96

Page 97: Management in Turism

şi mijlocii. Firmele mari se dezvoltă numai când creşterea intervine pe o scară geografică mare, pe când întreprinderile mici şi mijlocii pot să se dezvolte chiar dacă ramura respectivă este în declin, esenţial fiind ca piaţa locală să fie în creştere.

Există o mai bună cunoaştere a condiţiilor locale de către întreprinderile mici şi mijlocii, ele putând să exploateze printr-o strategie de creştere cunoştinţele lor detaliate despre clienţii locali. Ele au posibilitatea de a nu se concentra asupra unor mişcări strategice diferite pe diverse pieţe, putându-se ocupa de crearea unei baze de clienţi locali prin oferirea de servicii şi produse de calitate.

Strategia naţională şi internaţionalăOdată cu creşterea întreprinderii şi în funcţie de posibilităţile de absorbţie

ale pieţei locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care dispune, de canalele de distribuţie existente, întreprinderea mică şi mijlocie poate avea în vedere o extindere geografică prin aplicarea unei strategii naţionale şi/sau internaţionale.

Referitor la strategia internaţională, alegerea acesteia trebuie să răspundă în prealabil analizei unui anumit număr de variabile:

a) Variabile de marketing, referitoare la cunoaşterea pieţei vizate. Una din erorile cele mai frecvente ale aplicării acestei strategii este să considerăm că un produs perfect adaptat la piaţa naţională poate fi receptat în aceeaşi măsură şi în alte ţări. Elaborarea acestei strategii trebuie să se realizeze în funcţie de sistemele culturale ale ţărilor cărora li se adresează, de obiceiurile de consum locale etc.

b) Variabile tehnice şi logistice:– norme tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor;– legislaţie vamală;– problematica transportului şi a depozitării.c) Variabile financiare şi organizaţionale.În condiţiile creşterii participării diverselor economii naţionale la

diviziunea internaţională a muncii, se vorbeşte tot mai des despre rolul crescând al întreprinderilor mici şi mijlocii pe piaţa internaţională, existând numeroase exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au realizat strategii internaţionale de succes, sectorul mic şi mijlociu demonstrându-şi atuurile şi în acest domeniu.

În acelaşi timp, abordarea strategiilor internaţionale înseamnă confruntarea cu o nouă concurenţă, ceea ce necesită temeinica lor fundamentare.

F. În funcţie de mişcarea strategică de bază considerăm că trebuie avute în vedere următoarele strategii principale şi tipuri de strategii (Tabelul 2):

97

Page 98: Management in Turism

Mişcarea strategică de bază

Strategia principală

Tipuri de strategii

Intrarea pe piaţă sau mutarea în medii noi

de intrare – strategia de expansiune: – dezvoltarea pieţei – penetrarea pieţei– strategia de diversificare (produs nou/piaţă nouă)– alianţă şi parteneriat– inovare

Abordarea mediului

de ieşire – lichidare (vânzare)– retragerea şi schimbarea mediului– defensivă

Ajustarea strategică şi evoluţii în mediile existente

de creştere şi competitivitate

– costuri joase– diferenţiere– concentrare (specializare)– integrare pe orizontală şi verticală– ofensivă– expansiune-dezvoltarea produsului– alianţă şi parteneriat– status quo

Tabelul nr. 2

Unele din aceste tipuri de strategii sunt analizate mai sus, celelalte sunt cercetate în continuare.

1. Strategia de alianţă şi parteneriatSe înscrie atât ca un mijloc de acţiune împotriva concurenţei cât şi ca una

din formele de cooperare între întreprinderi. Ea se poate dezvolta într-un cadru naţional şi internaţional cu întreprinderi de mărimi diferite. Această strategie se poate prezenta sub diverse forme:

a) SubcontractareaReprezintă un sistem clasic în anumite sectoare economice (automobile,

aeronautică), prezentând numeroase avantaje atât pentru întreprinderile mici şi mijlocii cât şi pentru cele mari. Pentru sectorul mic şi mijlociu pe termen lung această strategie prezintă unele riscuri cum ar fi pierderea independenţei strategice în raport cu clienţii mai mari care pot profita de subordonarea şi vulnerabilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii, impunându-le o anumită politică de producţie şi preţ acestora. Pot să apară şi situaţii mai grave când întreprinderile mari pot opri colaborarea, ceea ce poate echivala de multe ori cu dispariţia întreprinderilor mici şi mijlocii.

b) CoproducţiaÎn cadrul acesteia, întreprinderi diferite realizează împreună un anumit

număr de programe de producţie, marketing etc. Putem menţiona aici exemplul italian de integrare pe orizontală între întreprinderi, care este un exemplu de aplicare a acestei strategii.

c) Concesionarea, acordul de licenţă şi franchising

98

Page 99: Management in Turism

Toate aceste instrumente permit uşurarea intrării pe piaţă, dezvoltarea cifrei de afaceri, reducerea costului de investiţie, diminuarea riscului.

d) Societăţile mixteStrategia de alianţă şi parteneriat pe plan internaţional se concretizează în

înfiinţarea de societăţi mixte între întreprinderi de diverse mărimi.Prin această formă, întreprinderile mici şi mijlocii pot avea un acces

uşurat pe diverse pieţe internaţionale, pot beneficia de experienţa tehnică şi managerială a partenerului. În condiţiile în care interesele partenerilor sunt convergente şi pe termen lung, societatea mixtă se poate constitui într-un veritabil catalizator pentru creşterea întreprinderilor mici şi mijlocii din economiile de tranziţie, mai ales în condiţiile în care partenerii vin din ţări cu economii de piaţă.

Prin utilizarea strategiei de alianţă şi parteneriat, întreprinderile pot beneficia de următoarele avantaje:

– creşterea flexibilităţii organizaţionale prin delegarea unor activităţi partenerilor. Se reduce astfel numărul sarcinilor de realizat în cadrul întreprinderii respective, aceasta putându-se concentra asupra activităţilor esenţiale.

– îmbunătăţirea capacităţii de inovare printr-o mai bună utilizare a potenţelor diverselor întreprinderi, îmbinându-se resursele celor mari cu creativitatea celor mici;

– reducerea costurilor şi creşterea rentabilităţii;– formarea unei bune imagini pentru întreprinderile mici şi mijlocii în

condiţiile în care acestea colaborează cu întreprinderile mari de renume. Simplul fapt de a fi acceptat de acestea ca furnizori contribuie la creşterea renumelui întreprinderilor mici şi mijlocii. Sau, de exemplu, intrarea întreprinderilor mici şi mijlocii într-un lanţ de franchising bine cunoscut permite accesul acestora la folosirea unor mărci de renume, a unor procese de producţie şi manageriale bine fundamentate.

– asigurarea pieţelor pentru întreprinderile mici şi mijlocii ceea ce le oferă posibilitatea intrării pe piaţă şi, ulterior, resursele necesare creşterii şi diversificării.

2. Strategiile defensive şi ofensiveStrategiile defensive caută să reducă punctele slabe ale întreprinderii în

raport cu piaţa şi cu concurenţa, să înlăture disfuncţionalitatea internă şi să o protejeze împotriva ameninţărilor externe. Ele se traduc prin numeroase elemente operaţionale, cercetarea structurilor, acţiuni de reducere a costurilor.

Strategiile ofensive caută să capitalizeze atuurile întreprinderii, profitând de oportunităţile care apar, să dezvolte şi să exploateze la maximum avantajele competitive de care dispune aceasta. Prin această strategie, întreprinderea caută permanent să-şi menţină şi să-şi dezvolte o poziţie strategică favorabilă.

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt prin însăşi natura lor ofensive, având permanent în vedere descoperirea de oportunităţi şi fructificarea lor deplină.

99

Page 100: Management in Turism

Principala problemă se referă la faptul că punerea în aplicare pe o bază continuă a strategiei ofensive necesită mari resurse financiare, care de multe ori lipsesc. Oricum, atitudinea ofensivă a întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să fie în mod permanent prezentă.

3. Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitateÎn literatura de specialitate anglo-saxonă şi franceză, această strategie este

de multe ori prezentată separat, dar considerăm că ea este o formă de manifestare a strategiei defensive.

Întreprinderea, într-o anumită situaţie, poate să nu aibă altă alegere decât retragerea dintr-o anumită activitate sau zonă geografică şi lansarea în alte domenii.

Pentru întreprinderile mici şi mijlocii, care de regulă se specializează într-un anumit domeniu, schimbarea acestuia e dificilă, în primul rând, din cauza necesarului de resurse. Totuşi, datorită flexibilităţii lor, schimbarea în domenii conexe e realizabilă. Uneori, obiectivul unui întreprinzător poate fi acumularea unor disponibilităţi băneşti, urmată de retragerea din activitate. De asemenea, reducerea performanţelor obţinute poate să conducă la retragerea întreprinderii din anumite activităţi în scopul obţinerii unor fonduri, reducerii costurilor şi asigurării consolidării şi creşterii.

4. Strategia de lichidare a întreprinderiiForma extremă de retragere este strategia de lichidare când poziţia

întreprinderii impune lichidarea voluntară sau forţată a întreprinderii.În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, strategia poate să apară atunci

când dispariţia întreprinderii este necesară, ea urmând să fie vândută deoarece există probleme de succesiune sau atunci când întreprinzătorul realizează creşterea şi dezvoltarea ei în perspectiva vânzării ulterioare, obţinând astfel un preţ care permite recuperarea capitalului investit şi a efortului depus. Dimensiunea principală a acestei strategii e de natură financiară deoarece se pune problema maximizării valorii întreprinderii în procesul de negociere şi pentru că această negociere antrenează operaţii de capital (cumpărare simplă, schimb de acţiuni etc.).

De asemenea, vânzarea poate fi impusă de situaţia financiară în care se află firma. În aceste condiţii, vânzarea se soldează, de multe ori, cu pierderi.

5. Strategia de inovareReprezintă cel mai caracteristic tip de strategie pentru întreprinderea mică

şi mijlocie modernă atât referitor la intrarea pe piaţă cât şi la creştere, incluzând elemente inovaţionale tehnice, de marketing, manageriale, control al costurilor etc.

Forţa concurenţială a sectorului mic şi mijlociu trebuie să se bazeze în mod permanent pe această strategie, care poate asigura avantaje competitive importante acestuia pe tot parcursul ciclului de viaţă.

100

Page 101: Management in Turism

Această strategie se axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-ştiinţific sub forma unor noi produse şi servicii, tehnologii perfecţionate, noi tehnici manageriale etc. Inovaţiile se referă la inovaţii tehnologice care au impact asupra proceselor de producţie; inovaţii comerciale care au în vedere marketingul; inovaţii financiare; inovaţii organizaţionale cu referire la structura organizatorică a întreprinderilor şi la managementul resurselor umane.

6. Strategia de status quoÎn cadrul acesteia, întreprinzătorul consideră că nu este nimic esenţial de

schimbat, existenţa întreprinderii neimpunând nici o acţiune urgentă. Profitul întreprinderii urmează să fie obţinut perfecţionând sfera actuală de activităţi şi nu prin orientarea spre alte domenii. Această strategie nu ridică probleme întreprinzătorului în condiţiile în care nu antrenează schimbarea, dar se poate justifica numai pe termen scurt. Pe termen lung, această strategie poate produce efecte negative contribuind la creşterea decalajului între întreprindere şi mediu, aceasta prezentând un mare grad de risc, putând conduce la ameninţarea existenţei firmei şi chiar la ieşirea ei de pe piaţă.

Unele din elementele acestei strategii se pot întâlni în întreprinderile mici şi mijlocii în cadrul etapei de consolidare-menţinere sau, mai mult, în cazul etapei de maturitate. În această din urmă situaţie, întreprinderea, deţinând deja o poziţie bună pe unul sau mai multe segmente de piaţă, caută să-şi consolideze aceste poziţii şi să-şi afirme avantajele concurenţiale, dar, în acelaşi timp, trebuie să-şi îndrepte eforturile spre o mai bună poziţie strategică şi rezultate superioare.

Tipurile de strategii adoptate de întreprinderile mici şi mijlocii depind de:1. condiţiile concrete existente pe piaţă;2. tipul de întreprindere mică şi mijlocie, în funcţie de clasificarea

calitativă (dependente, concurente, permanente şi inovatoare);3. situaţia specifică în care se află întreprinderea (resurse, sistemul de

valori al întreprinzătorului, competenţele manageriale ale acestuia etc.).În condiţiile existenţei unei concurenţe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor

exista presiuni în direcţia căutării unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele asigurându-şi, de regulă, în acest mediu un profit mare. Odată cu apariţia concurenţei întreprinderea va fi stimulată să-şi fundamenteze propria strategie.

În funcţie de caracteristicile pieţelor pe care acţionează întreprinderea, putem avea următoarele alternative strategice:

a. piaţă în creştereÎn această situaţie există posibilităţi pentru obţinerea de mari venituri,

clienţii sunt mai puţin sensibili la preţ, atuurile competitive se referă la caracteristicile produselor, calitate, promovare. Întreprinderea trebuie să se concentreze pe strategia diferenţierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului scăzut nefiind relevantă aici.

b. pieţe aflate în stadiul de maturitate

101

Page 102: Management in Turism

Pe aceste pieţe competiţia este mai mare, clienţii sunt familiarizaţi cu produsul şi caută cele mai bune preţuri, accentuându-se importanţa costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe verticală şi diferenţierea.

c. pieţe în declinÎn această situaţie, vânzările sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai

puţin similare, ne mai existând motivaţia de a investi în diferenţierea produselor. Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducere a costului şi dezvoltarea pieţei ca strategie de expansiune.

Situaţia concretă în care se află întreprinderea reprezintă un factor cu influenţă directă asupra tipurilor de strategii adoptate şi a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularităţile întreprinderilor mici şi mijlocii explică într-o bună măsură limitele aplicării, în general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes.

10.3. Planul de afaceri (Planul întreprinderii mici şi mijlocii)

Planul de afaceri este un instrument de importanţă crucială pentru procesul de creare şi dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii, atât sub aspectul managementului general, cât şi sub cel strategic, având un rol multifuncţional. Acesta constituie una din cele mai bune modalităţi prin care întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc din partea unei surse de finanţare. El realizează o prezentare a domeniului de activitate vizat de întreprindere, a elementelor de fundamentare a acestui domeniu precum şi perspectivele de creştere şi obţinere a profitului în viitor.

Procesul de creare a întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie început cu crearea planului de afaceri, lipsa de planificare fiind tot atât de gravă ca şi lipsa de capital. Realizarea planului întreprinderii mici şi mijlocii permite:

– aprofundarea conceptului afacerii într-o viziune de ansamblu şi structurarea acestuia într-o multitudine de aspecte financiare, de marketing, producţie etc.;

– uşurarea procesului de finanţare a întreprinderii, acesta fiind biletul de intrare pe piaţa de capital;

– evaluarea afacerii şi a şanselor de succes ale acesteia;– îmbunătăţirea managementului general al întreprinderii, cât şi a celui

strategic, financiar, de producţie etc.Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o bună

investiţie de timp, dar va permite economisirea acestuia într-o etapă ulterioară. El necesită mai întâi culegerea informaţiilor referitoare la cât mai multe elemente despre domeniul care va fi abordat, căutând ca obiectul de activitate al întreprinderii şi piaţa căreia i se va adresa să fie cât mai bine cunoscute. În afara acestor informaţii de specialitate şi de marketing, trebuie obţinute informaţii financiare referitoare la nevoia de capital, fluxul de numerar etc. Într-o etapă

102

Page 103: Management in Turism

ulterioară, informaţiile vor fi organizate în cadrul planului, căutând ca acesta să fie redactat simplu, cuprinzător şi concis.

Referitor la rolul important al planului pentru obţinerea unor părţi ale capitalului de lansare sau pentru finanţarea în continuare a activităţii, el trebuie să răspundă la patru întrebări de cel mai mare interes pentru bănci şi investitori:

a) Care este natura şi misiunea noii întreprinderi?b) De ce domeniul de activitate vizat prezintă o bună oportunitate?c) Care sunt obiectivele de afaceri ale întreprinzătorului ?d) La cât se va ridica costul de lansare al întreprinderii?Componentele principale ale unui plan de afaceri s-ar putea grupa astfel:1. Introducere, în care sunt oferite informaţii de bază referitoare la numele

şi adresa întreprinderii precum şi, eventual, afirmarea confidenţialităţii planului (pentru ca informaţiile importante să nu ajungă la potenţialii concurenţi).

2. Analiza ramurii, în care urmează să acţioneze întreprinderea, a concurenţilor existenţi şi a perspectivelor sectorului, ratele medii de rentabilitate etc.

3. Descrierea detaliată a întreprinderii, cu informaţii referitoare la produsele şi serviciile care urmează să fie oferite, mărimea şi locaţia întreprinderii, obiectivele principale, tipuri de strategii avute în vedere precum şi un mic istoric pentru întreprinderile existente.

4. Planul de producţie, cu descrierea şi analiza costului procesului de producţie precum şi necesarul de materii prime, spaţii şi echipament.

5. Planul de marketing referitor la pieţe, clienţi, incluzând comportamentul de cumpărare şi segmentarea pieţei, elementele mixului de marketing. Trebuie identificată piaţa ţintă asupra căreia întreprinderea îşi va concentra eforturile.

6. Planul financiar, incluzând necesarul de capital eşalonat pe diferite perioade, previzionarea vânzărilor, fluxului de numerar, analiza pragului de rentabilitate, estimarea bilanţului contabil, surse de finanţare.

7. Anexe - informaţii suplimentare cum ar fi cercetări de piaţă, liste de preţuri ale furnizorilor etc.

103

Page 104: Management in Turism

CAPITOLUL 11

PROBLEMATICA EŞECULUI ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

11.1. Eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii

Caracteristicile întreprinderilor mici şi mijlocii existente, exprimate, în primul rând, prin marea lor vulnerabilitate, conduc la posibilitatea apariţiei eşecului în activitatea lor, exprimat prin rata de eşec a acestora, calculată ca raport între numărul întreprinderilor care şi-au încetat activitatea şi numărul celor care funcţionează.

Viitorul întreprinzător trebuie să fie încurajat să îmbrăţişeze activitatea de antreprenoriat datorită şanselor pe care aceasta le oferă, fără să fie inhibat de perspectiva eşecului, programele de asistenţă în domeniu insistând asupra acestui aspect. Totuşi posibilitatea eşecului trebuie avută în vedere în activitatea întreprinderii, fiind necesară fixarea unor obiective realiste şi o bună fundamentare a acţiunilor necesare realizării lor. Nu orice contracţie, restrângere, repliere a activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie privită ca un eşec. Aceasta poate reprezenta de fapt consolidarea unei strategii defensive pentru obţinerea de succese viitoare sau de realizare a condiţiilor de aplicare a unor strategii ofensive.

Rata de eşec scade odată cu creşterea perioadei de timp avute în vedere deoarece întreprinderile noi prezintă cea mai mare vulnerabilitate. Studiile realizare în ţările cu economie de piaţă au demonstrat că rata de eşec este în mod universal înaltă, în jurul valorii de 50% pentru primii cinci ani de existenţă. În general, aceasta e mai scăzută în timpul perioadei de prosperitate şi mai înaltă în timpul recesiunii economice şi al crizelor.

Eşecurile întreprinderilor mici şi mijlocii prezintă multiple consecinţe pe diverse planuri (financiar, social, familial, psihologic). Un element important se referă la pierderea disponibilităţilor băneşti ale întreprinzătorului, care uneori pot reprezenta economiile realizate într-o perioadă lungă de timp. La acestea se pot adăuga pierderile creditorilor, risipindu-se astfel importante resurse de capital, deficitare în orice economie de tranziţie.

Alte efecte ale eşecului asupra întreprinzătorului se referă la pierderea renumelui acestuia, eventuale dificultăţi în stabilirea unor viitoare legături de afaceri sau pe planul carierei într-o organizaţie mare. Efectele psihologice ale eşecului acţionează în principal asupra clasei a patra de nevoi din piramida lui Maslow, asistându-se la reducerea stimei de sine, la posibilitatea apariţiei unei crize de personalitate, eşecul afacerii fiind sinonim cu eşecul personal al întreprinzătorului.

104

Page 105: Management in Turism

Presupunând că oportunitatea pentru înfiinţarea întreprinderii a existat, eşecul acesteia înseamnă reducerea ofertei de bunuri şi servicii pentru care există cerere. De asemenea, se asistă la reducerea locurilor de muncă ceea ce înseamnă şomaj pentru întreprinzători şi angajaţi. Se înregistrează o diminuare a impozitelor percepute, deci o scădere a veniturilor statului.

În cadrul educaţiei antreprenoriale trebuie accentuat faptul că eşecul nu trebuie să aibă un efect total demoralizator asupra întreprinzătorului, el trebuind, în măsura existenţei resurselor necesare, să-şi continue activitatea. Shapero (1981) arăta că mulţi din oamenii de afaceri de succes au eşuat cel puţin o dată, experienţa unui eşec reprezentând o mai bună educaţie de întreprinzător decât frecventarea unei şcoli economice în care există puţină preocupare pentru elemente practice legate de întreprinderile mici şi mijlocii. Abilitatea de a învăţa din eşecuri e foarte importantă, nivelul educaţional al indivizilor jucând un rol central pentru aceasta.

11.2. Cauzele eşecurilor în afaceri

Romanelli (1989) consideră că doi factori influenţează şansele de supravieţuire a noilor firme. Mai întâi, măsura în care există într-un anumit mediu resurse disponibile va afecta cantităţile şi tipurile de resurse pe care noile întreprinderi le pot dobândi. În al doilea rând, strategiile întreprinderii vor influenţa la rândul lor tipurile şi cantităţile de resurse care vor fi, în cele din urmă, dobândite. În acest proces, întreprinzătorul caută să-şi asigure în mod continuu necesarul de resurse critice.

Diferenţele între întreprinderi, referitoare la eşec sau succes, se datorează abilităţilor organizaţiilor de a-şi adapta structurile lor interne la modificările intervenite în mediu. Organizaţiile de succes sunt acelea care se adaptează cel mai bine în direcţia fructificării oportunităţilor existente şi contracarării constrângerilor impuse de mediu. Toate aceste adaptări ale întreprinderilor mici şi mijlocii depind de caracteristicile personale, de sistemul de valori şi abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi echipei manageriale care caută să-şi asigure controlul asupra constrângerilor mediului extern şi a schimbărilor necesare mediului intern.

Noile întreprinderi sunt, de cele mai multe ori, subcapitalizate în fazele iniţiale ale afacerii. Ele au nevoie de o bună lichiditate sub forma unor venituri suficiente pentru a-şi putea satisface obligaţiile financiare. O întreprindere cu profitabilitate scăzută poate fi forţată să împrumute tot mai mulţi bani pentru a supravieţui. Astfel, ea va folosi multe credite pe termen scurt pentru a-şi finanţa activitatea. Acest proces financiar, sub forma unui cerc vicios, poate conduce la falimentul întreprinderii.

Dacă întreprinderea, în etapele de început, poate acţiona în direcţia creşterii profitabilităţii şi generării unui flux de numerar pozitiv, ea va reuşi să-şi achite obligaţiile financiare şi să-şi finanţeze o parte a creşterii din propriile

105

Page 106: Management in Turism

venituri. Totuşi modul în care se desfăşoară aceste procese financiare stă sub directa influenţă a managementului firmei, deci aceste cauze financiare ale eşecului pot fi considerate în mare parte ca fiind datorate managementului necorespunzător.

Pentru o analiză adecvată a cauzelor eşecului, putem utiliza un model bazat pe următorii patru factori:

1. caracteristicile întreprinzătorului;2. cunoştinţele manageriale ale acestuia şi ale echipei manageriale;3. mediul extern;4. resursele de care dispune întreprinderea.

1. Caracteristicile întreprinzătoruluiÎntreprinzătorul constituie elementul central în asigurarea succesului

întreprinderii, fiind necesară existenţa unor suficiente înclinaţii personale spre activitatea de întreprinzător. Lipsa calităţilor necesare activităţii de întreprinzător poate conduce la eşecul întreprinderii în oricare din fazele existenţei sale.

În primele etape, eşecul se datorează inexistenţei abilităţilor necesare lansării întreprinderii şi aplicării unui management generalist competent. În fazele ulterioare, când cerinţele creşterii necesită schimbarea comportamentului întreprinzătorului, inadaptabilitatea acestuia şi încercarea de a păstra acelaşi statut de independenţă poate, de asemenea, conduce la dispariţia întreprinderii.

Una din caracteristicile negative întâlnite la mulţi întreprinzători se referă la corectarea problemelor existente numai după ce simptomele eşecului apar. Esenţială este existenţa unei atitudini preventive asupra desfăşurării activităţii economice. Acest fenomen se datorează, în primul rând, excesului de încredere al întreprinzătorului, acesta considerând că eşecul este posibil pentru alţi întreprinzători, nu şi pentru propria întreprindere. Trebuie să intervină autoevaluarea întreprinzătorului vis-à-vis de rolul pe care trebuie să-l joace în etapele ciclului de viaţă, iar acolo unde anumite calităţi lipsesc să intervină delegarea atribuţiilor tehnice sau manageriale.

Drucker (1985) arată că fondatorul firmei Polaroid şi-a asumat rolul de inovaţie tehnică odată ce întreprinderea a fost înfiinţată şi a delegat celelalte sarcini unei echipe manageriale. De asemenea, fondatorul firmei “Honda Motor Company” nu a lansat întreprinderea până când nu a găsit un partener care să conducă latura comercială a afacerii, el concentrându-se asupra problemelor majore de inginerie şi producţie.

2. Abilităţi managerialeEste larg acceptat faptul că întreprinderile mici şi mijlocii eşuează ca un

rezultat direct al managementului greşit. Punctul de plecare în cercetarea acestei probleme se referă la descoperirea surselor managementului necorespunzător, adică dacă acesta se datorează lipsei de calităţi manageriale, cunoştinţe şi experienţă sau lipsei de timp, resurse, perceperea greşită a oportunităţilor pieţei. Pregătirea managerilor în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să

106

Page 107: Management in Turism

înceapă cu dobândirea cunoştinţelor referitoare la etapele dezvoltării întreprinderii şi, în funcţie de acestea, să se determine diferitele cerinţe manageriale.

Unii autori afirmă că întreprinderile mici şi mijlocii care aspiră să crească mai repede se confruntă cu mai multe probleme manageriale decât cele care sunt mulţumite cu statutul de status quo. Aceste opinii pot fi valabile pe termen scurt deoarece probabilitatea eşecului e mai mare în condiţiile nerecurgerii la schimbările determinate de continua evoluţie a mediului decât în condiţiile abordării unei strategii ofensive. Demararea prematură a afacerii (lipsă de resurse, cunoştinţe) sau prea târzie (dispariţia oportunităţii pieţei), inexistenţa unui plan de afaceri pot constitui alte exemple de management necorespunzător.

Cercetările au demonstrat că ratele de eşec sunt mai mici pentru firmele care cresc. Creşterea apare astfel ca un element de reducere a probabilităţii eşecului. Însă, de multe ori, intervine o importantă autolimitare a creşterii, autoimpusă de întreprinzător, acesta nedorind creşterea datorită implicaţiilor care intervin.

Managementul creşterii întreprinderii mici şi mijlocii trebuie orientat spre realizarea unei rate adecvate de dezvoltare în funcţie de particularităţile mediului intern şi extern al întreprinderii, demonstrându-se că creşterea insuficientă (în condiţiile existenţei resurselor şi oportunităţilor pieţei) precum şi creşterea prea rapidă (neadecvarea structurilor organizatorice şi manageriale, neexistenţa propriilor resurse etc.) pot conduce întreprinderea spre eşec, traducându-se prin mişcări strategice şi tactice greşite.

3. Mediul externDe regulă, cercetările referitoare la eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii

plasează majoritatea cauzelor acestuia în sarcina întreprinzătorului, neacordându-se o suficientă atenţie influenţei mediului asupra întreprinderii, mai ales, în condiţiile creşterii impactului acestuia ca urmare a accentuării caracterului dificil al mediului în cadrul economiilor de tranziţie. Caracteristicile mediului extern influenţează în mod direct existenţa şi dezvoltarea întreprinderii mici şi mijlocii, fiind necesară cunoaşterea evoluţiei şi a impactului lor pe o bază continuă ceea ce necesită existenţa unui comportament strategic în cadrul acestora.

În funcţie de modul cum evoluează componentele mediului extern, acesta cunoaşte mai multe forme:

mediu stabil, când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă, ridicând întreprinderii puţine probleme de adaptare;

mediu instabil, caracterizat prin frecvente modificări ale componentelor sale, ceea ce necesită previzionarea direcţiei şi măsurii schimbărilor, creşterea capacităţii de adaptare a întreprinderii la aceste evoluţii;

mediu turbulent, pune întreprinderii probleme dificile de adaptare sau chiar de supravieţuire. Într-un astfel de mediu, schimbările componentelor şi a raporturilor dintre ele sunt bruşte şi imprevizibile.

107

Page 108: Management in Turism

4. Resursele de care dispune întreprindereaRestricţiile resurselor întreprinderii şi măsura în care aceasta poate

dispune de resursele necesare fructificării oportunităţilor pieţei determină în mod direct succesul acesteia pe piaţă.

În concluzie, analizarea mediului intern reflectat de sistemul de management, de stiluri şi structuri adoptate de întreprinzător, combinată cu caracteristicile întreprinzătorului şi ale mediului extern sunt necesare pentru cercetarea eşecului.

Este dificil dacă nu imposibil să previzionăm eşecul doar prin analiza rezultatelor financiare deoarece, chiar în condiţiile unei situaţii financiare solide, drumul spre eşec poate fi scurt sub acţiunea unei multitudini de factori interni şi externi.

11.3. Elemente privind eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii

Practica economică a demonstrat că sectorul mic şi mijlociu poate obţine profitabilităţi superioare întreprinderilor mari.

O privire generală a literaturii eficienţei întreprinderii găseşte puţine zone de consens. Shames (1974) consideră că criteriile eficienţei întreprinderii sunt:

– capacitatea internă managerială;– acceptarea din partea pieţei;– existenţa unor resurse financiare adecvate.Pearce şi Robinson (1982) consideră că permanenta îmbunătăţire a

vânzărilor, profitabilitatea şi productivitatea stau la baza eficacităţii întreprinderilor mici şi mijlocii. Drucker consideră că dacă firmele sunt pregătite pentru procesul de creştere, ele îndeplinesc condiţiile de eficacitate.

Alte criterii importante ale eficacităţii sunt adaptabilitatea şi flexibilitatea firmelor, mai ales în latura strategică. Flexibilitatea strategică reprezintă abilitatea unei organizaţii de a se adapta la schimbările de mediu, imprevizibile şi rapide, care au un important impact asupra performanţelor organizaţiei. Această flexibilitate trebuie abordată în funcţie de zonele funcţionale ale întreprinderii (producţie, financiar, aprovizionare, management, resurse umane etc.).

Eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să aibă un element central identificarea elementelor manageriale şi strategice care pot conduce la obţinerea de performanţe. În acest sens, următoarele aspecte sunt esenţiale datorită specificului acestui tip de întreprindere:

1. managementul fluxului de numerar;

108

Page 109: Management in Turism

2. activitatea de inovare, care nu trebuie să fie limitată la sfera produselor şi serviciilor întreprinderii. Întreprinzătorul poate inova, prin utilizarea unor noi procese, factori de producţie şi tehnici manageriale;

3. managementul strategic;4. activitatea de marketing;5. managementul riscului;6. cunoaşterea cadrului legislativ, cu atât mai mult în societăţile de

tranziţie unde există o permanentă înnoire a acestuia şi unde se manifestă o lipsă de informaţii referitoare la cadrul legal;

7. managementul productivităţii muncii, element important pentru realizarea unei activităţi eficiente în condiţiile în care majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt muncă-intensive;

8. managementul creşterii întreprinderii;9. managementul resurselor umane şi stabilirea unui cadru etic în cadrul

organizaţiei;10. evidenţa şi expertiza contabilă şi managementul costului.În afara căilor financiare de evaluare a performanţelor generale ale

întreprinderii, se pot folosi, pentru o mai bună descriere a realităţii, alţi indicatori cantitativi şi calitativi. De exemplu, firma General Electric foloseşte pentru evaluarea companiei următorii indicatori: profitabilitatea, poziţia pe piaţă, productivitatea, politica de produs, integrarea şi perfecţionarea produsului, atitudinea angajaţilor, balanţa dintre obiectivele pe termen scurt şi cele pe termen lung.

Procesul de eficientizare a întreprinderilor mici şi mijlocii poate fi realizat respectând următorii paşi în care sunt incluse unele elemente ale analizei diagnostic:

1. analiza problemelor cu care se confruntă întreprinderea şi atuurile acesteia;

2. identificarea cauzelor desfăşurării unor activităţi necorespunzătoare care se pot transforma în eşecuri viitoare şi a punctelor tari nevalorificate corespunzător;

3. stabilirea obiectivelor şi a standardelor de performanţă în funcţie de etapa din ciclul de viaţă în care se află întreprinderea;

4. realizarea strategiilor;5. aplicarea şi fundamentarea tacticilor;6. evaluarea performanţelor obţinute.În direcţia integrării întreprinderilor mici şi mijlocii în mecanismul

economiei naţionale şi internaţionale, strategia de alianţă şi parteneriat poate oferi bune perspective acestora. Trebuie create legături între întreprinderile mici şi mijlocii şi cele mari, legături care pot îmbunătăţi atât eficienţa celor mari, cât şi procesul de creştere a celor mici.

Este necesară depăşirea abordării intuitive sau empirice a strategiilor, ele trebuind să se concretizeze la nivelul sectorului mic şi mijlociu în programe

109

Page 110: Management in Turism

riguroase la nivelul întreprinderilor fundamentate ştiinţific, alăturându-se celorlalte instrumente ale managementului modern.

110

Page 111: Management in Turism

CAPITOLUL 12

COMUNICAREA ÎN AFACERI

12.1. Nevoia de comunicare

A trăi înseamnă a comunica.Trăim sub semnul unei permanente nevoi de a comunica. O bună

comunicare constituie un factor important pentru îmbunătăţirea propriei imagini cât şi a imaginii firmei pentru care lucrezi. Atunci când procesul de comunicare nu s-a desfăşurat corespunzător (nu am fost înţeleşi, nu am avut o mai mare putere de convingere) simţim un sentiment de nemulţumire.

Se consideră adesea că una din cele mai importante calităţi în afacere este capacitatea de a comunica în mod efectiv. Cheia afacerilor de succes, a unei relaţii de afaceri de durată constă în abilitatea de a comunica cu colegii, subordonaţii, clienţii, partenerii de afaceri, reprezentanţii administraţiei locale etc., de a-ţi prezenta ideile şi concepţiile încât aceştia nu numai că vor înţelege ceea ce li se prezintă, dar vor fi convinşi.

Toate aceste aspecte devin vitale în domeniul serviciilor – inclusiv în cel al serviciilor de asigurări. Angajaţii în acest domeniu trebuie să înţeleagă foarte bine comportamentul clienţilor, să asculte cu atenţie clienţii (logica existenţei oricărei întreprinderi – clientul), să folosească un limbaj adecvat, să fie conştienţi de tonul vocii lor şi, poate cel mai important, să fie capabili să-şi imagineze că ei ar fi clienţii.

Să considerăm că avem doi indivizi A şi B. Pentru a avea o comunicare eficientă este necesar:

Figura nr. 1

Fiecare participant la procesul de comunicare trebuie să înţeleagă ce spune cealaltă persoană din punctul de vedere al acesteia. Ascultarea îţi permite să preiei punctul de vedere al celuilalt.

111

A B

Page 112: Management in Turism

Complexitatea procesului de comunicare este dată de faptul că, adesea, acesta este mai mult emoţional decât logic. De aceea, trebuie să privim dincolo de cuvinte la percepţii, sentimente.

Obiectivele comunicării de afaceri pot fi:1. Informare – referitor la tipurile de asigurări, rolul acestora.2. Crearea/îmbunătăţirea imaginii firmei – referitor la poziţia firmei pe

piaţă, legăturile de afaceri interne şi externe, sponsorizări etc.3. Modificarea atitudinii consumatorilor – reducerea reţinerilor din calea

consumului.4. Vinderea diferitelor tipuri de servicii de asigurare.5. Fidelizarea clienţilor – convingerea acestora despre avantajele oferite

de ARDAF, seriozitatea şi promptitudinea serviciilor etc.6. Atragerea unor noi clienţi: – convingerea non-utilizatorilor;

– atragerea clientelei concurenţei;– abordarea unor noi segmente ale pieţei

(noi tipuri de servicii).Când două persoane, A şi B intenţionează să comunice între ele,

comunicarea poate fi distorsionată de personalitatea, atitudinea, sistemul de valori, modul de gândire, tendinţele şi presupunerile fiecăruia despre celălalt, experienţa etc. Referitor la acest ultim aspect, Aldaus Huxley, sublinia că experienţa nu este ceea ce ni se întâmplă, ci ceea ce facem cu ceea ce ni se întâmplă. Se spune că experienţa este cel mai bun profesor. Acest aforism este adevărat, dar în acelaşi timp ne poate induce în eroare. Învăţăm din experienţă cu condiţia să aplicăm această experienţă.

Comunicarea lui A către B este filtrată atât de A, cât şi de B. Când B îi răspunde lui A, el îi răspunde la ceea ce a auzit el şi nu la ceea ce a comunicat A. Ceea ce de multe ori nu se înţelege, este că prin modul în care noi filtrăm mesajul deja filtrat de cel care-l transmite, apare o stare de confuzie. Fiecare din noi atribuim diferite înţelesuri cuvintelor şi percepem realitatea înconjurătoare în mod diferit.

Există şase mesaje ale comunicării:1. Ce vrei să spui2. Ce spui de fapt3. Ce aude celălalt4. Ce înţelege celălalt5. Ce spune celălalt despre ce ai spus tu6. Ce crezi tu că spune celălalt despre ceea ce ai spus tu.Un instrument util pentru analiza schimbului de informaţii dintre client şi

vânzător este matricea client/vânzător.

112

Page 113: Management in Turism

Cunoscut vânzătorului

Necunoscut vânzătorului

Cunoscut clientului

Zonă deschisă (comună)

Zonă oarbă

Necunoscut clientului

Zonă ascunsă (nerelevată)

Zonă necunoscută(potenţială)

Figura nr. 2

Când se întâlnesc un vânzător şi un cumpărător şi aceştia schimbă informaţii se creează o zonă comună (deschisă) care devine baza pentru viitoarele relaţii de afaceri. Această zonă conţine informaţii cunoscute atât de client, cât şi de vânzător. La începutul relaţiei, zona comună poate fi formată doar din informaţii generale cum ar fi cunoştinţele limitate ale clientului despre compania vânzătorului şi produsele ei şi cunoştinţele limitate ale vânzătorului despre firma clientului, tipuri posibile de asigurări etc.

Zona oarbă. Într-o relaţie cu un client nou, sunt informaţii despre client necunoscute vânzătorului. Ea este acea zonă în care vânzătorul este încă orb la cerinţele clientului, la dorinţele, atitudinile şi motivaţiile lui.

Zona nerelevată (ascunsă). Anumite informaţii sunt deţinute de vânzător, dar necunoscute de client (date despre serviciile de asigurare, despre capacitatea vânzătorului de a răspunde nevoilor clientului). Aceste informaţii sunt încă netransmise clientului.

Zona necunoscută (potenţială) – informaţii de impact pentru derularea afacerilor care nu sunt cunoscute nici clientului şi nici vânzătorului. Se referă la potenţialul viitor al relaţiei de afaceri. Cuprinde informaţiile care nu au fost concepute, înţelese de parteneri la un moment dat.

În funcţie de modul de derulare a afacerilor aceste zone sunt expuse schimbărilor. Pe măsură ce zona comună se extinde şi zona oarbă şi cea nerelevată se reduc, potenţialul relaţiei creşte.

În mod ideal, zona comună se extinde egal în ambele direcţii asigurând un echilibru afacerii. Cu cât zona comună se extinde în zona potenţială, o altă dimensiune este adăugată afacerii.

Pentru a respecta cerinţele matricei vânzător/cumpărător trebuie folosite echilibrat procesele de exploatare şi prezentare. Unii vânzători au o preferinţă deosebită pentru unul dintre cele două procese, utilizându-l în exces, în detrimentul celuilalt. Se poate ajunge astfel la o dezvoltare accentuată pe orizontală a zonei comune prin reducerea zonei oarbe, dar rămâne o mare parte neexplorată din zona nerelevată. În acelaşi timp, intrarea în zona potenţială este făcută cu timiditate, clientul simţindu-se manipulat sau tratat cu ostilitate (cazul vânzător-interogator).

113

Page 114: Management in Turism

Figura nr. 3

În condiţiile în care este accentuată prezentarea, se ajunge la o creştere pe verticală a zonei comune în zona nerelevată, rămânând neexplorată o mare parte din zona oarbă. De asemenea, intrarea în zona potenţială este timidă, creându-se o atitudine defensivă din partea clientului (cazul vânzătorului-prezentator).

Figura nr. 4

În condiţiile în care situaţia prezentată iniţial a celor patru zone nu se schimbă, vânzătorul nu este decât un vizitator, un nonvânzător. El evită să pună întrebări şi nu prezintă informaţii. Cele patru zone rămân neschimbate faţă de ceea ce era înaintea întâlnirii dintre client şi vânzător.

Figura nr. 5

Actualizatorul construieşte o reţea echilibrată printr-o folosire a proceselor de explorare şi prezentare. Procesul de explorare este folosit pentru a identifica

114

Zona comună Zon

a oa

rbă

Zona nerelevantă Zona potenţială

Zona comună

Zonaoarbă

Zona nerelevantă Zona potenţială

Zona comună

Zona oarbă

Zona nerelevantă

Zona potenţială

Page 115: Management in Turism

necesităţile clientului, reducându-se zona oarbă. Procesul de prezentare este folosit pentru a arăta beneficiile care răspund la cerinţele clientului, reducându-se zona nerelevată. Zona comună se întinde în ambele direcţii şi formează o relaţie perfect echilibrată.

Figura nr. 6

12.2. Componentele procesului de comunicare

1. Comunicarea simbolicăÎn procesul de comunicare intervin unele mijloace simbolice prin care este

influenţată stima de sine şi stima altora. Principalele simboluri pe care putem să le avem în vedere sunt:

a) ţinuta vestimentară;b) tunsoarea, coafura;c) bijuteriile;d) machiajul;e) alegerea autoturismului;f) alegerea, amplasarea şi dotarea locuinţei.Modul în care ne îmbrăcăm poate influenţa în mare măsură percepţia

oamenilor asupra prestanţei şi competenţei noastre. A etala o ţinută corespunzătoare dovedeşte echilibru, stăpânirea de sine, care trebuie să ne caracterizeze. Vestimentaţia contribuie în mod esenţial la calitatea prestaţiei afişată în faţa partenerului de afaceri. Ţinuta corporală degajată, într-o poziţie perfect verticală, dă imaginea unui om încrezător şi autoritar.

Prima impresie va spune clientului că sunteţi un om echilibrat, încrezător în sine sau, dimpotrivă, o persoană anxioasă şi nesigură. Psihologii susţin că, în condiţii de stres puternic, dacă recurgi la gestul mâinilor încrucişate la spate te vei simţi imediat mai abil, mai sigur de tine şi chiar autoritar.

În domeniul serviciilor mai ales în cele financiare, regula de aur a vestimentaţiei este ţinuta clasică, chiar conservatoare. Ţesăturile trebuie să fie obligatoriu din fibre naturale sau sintetice de calitate. Pentru femei, un taior cu o bluză simplă sau o rochie cu guler înalt reprezintă haina ideală în afaceri. Se poate purta o eşarfă în jurul gâtului. Fusta este până la genunchi, trebuie purtate culorile calde, fiind evitate culorile ţipătoare. Femeia trebuie să fie atractivă, dar

115

Zona comună

Zonaoarbă

Zona potenţialăZonanerelevată

Page 116: Management in Turism

nu seducătoare sau neprofesională. Vestimentaţia largă este preferabilă celei strâmte. Pantofii să fie închişi la culoare cu toc mic sau mediu. Trebuie evitat machiajul puternic, excesul în afişarea bijuteriilor, parfumul prea puternic, coafura excentrică. Excesul de bijuterii nu contribuie la obţinerea unei note de mai multă eleganţă, ci dimpotrivă. Nu se recomandă purtarea unei bijuterii de aur alături de una de argint.

Spre deosebire de femei, pentru care a fi atractivă poate avea unele consecinţe negative în afaceri, la bărbaţi a fi atractiv este considerat un avantaj. Costumele bleumarin şi gri sunt cele mai recomandate. Cămaşa trebuie să fie de culoare deschisă, pantofii negri, şosetele de culoare închisă. Nu se recomandă accesorii ca brăţară, lanţ sau batistă la buzunarul de la rever. Haina trebuie să fie încheiată. Dacă se lucrează fără haină la birou, ea trebuie îmbrăcată când apare un client. Este un semn de consideraţie. Cravata este un accesoriu foarte important. Trebuie să fie de calitate şi în concordanţă cu culorile vestimentaţiei.

2. Comunicarea verbalăComunicarea verbală ridică importante probleme. Cuvintelor le sunt

asociate adesea în procesul de comunicare conotaţii emoţionale şi de experienţă. Cuvintele nu sunt asociate cu aceleaşi sentimente şi experienţe din partea vânzătorului şi a cumpărătorului. În plus, intervine adesea un limbaj specializat. Comunicarea verbală stă sub semnul caracteristicilor personalităţii:

– claritate: pentru a fi un bun orator aveţi nevoie, în primul rând, de capacitatea de exprimare clară a ideilor. Exprimarea d-voastră trebuie să fie simplă, iar materialul să fie astfel organizat încât să poată fi uşor de urmărit. Nu trebuie să încercaţi să impresionaţi interlocutorul folosind cuvinte lungi şi complicate. Trebuie să explicaţi cu grijă termenii care nu sunt uzuali pentru clienţi;

– acurateţea: trebuie să vă asiguraţi că expresiile şi cuvintele pe care le folosiţi exprimă exact ceea ce doriţi să spuneţi. Faptele la care vă referiţi trebuie să fie corecte. Evitaţi să declaraţi lucruri neconforme cu realitatea şi care pot fi contestate (de exemplu, exprimări de genul: toată lumea este de acord că, orice persoană normală consideră că);

– empatia: încercaţi întotdeauna să fiţi curtenitor şi prietenos. Trebuie să încercaţi în orice împrejurare să vă stăpâniţi emoţiile şi să rămâneţi calmi. Poate cel mai bun mod de a rămâne prietenos şi amabil este de a vă pune în locul celeilalte persoane. În acest fel veţi stabili o empatie cu aceasta. Asta vă va ajuta să fiţi înţelegător şi răbdător;

– sinceritate: înseamnă a ne purta şi a fi naturali. Este totdeauna un pericol ca atunci când se discută cu persoane necunoscute sau cu un statut social mai înalt să devenim rigizi şi stângaci. Aceasta provine din lipsa de încredere în sine;

– relaxarea: este cea mai bună metodă de a vă elibera de dificultăţile de vorbire. Atunci când muşchii sunt încordaţi nu mai putem fi naturali. Mişcările bruşte sunt, de asemenea, rezultatul tensiunii acumulate. Încercaţi să respiraţi

116

Page 117: Management in Turism

profund. Atunci muşchii vor fi mai relaxaţi, iar efectul va fi în favoarea d-voastră;

– contactul vizual: se consideră un act de impoliteţe lipsa unui contact vizual cu partenerul de discuţie. Aceasta poate conduce la apariţia unei importante bariere comunicaţionale. Mai mult, se consideră că o bază reală de comunicare cu o altă persoană se poate realiza numai dacă ne privim în ochi (durata privirii este determinată cultural). Când purtăm o discuţie de afaceri, să ne imaginăm un triunghi pe faţa celeilalte persoane. Prin menţinerea privirii noastre asupra acestei zone, creăm o atmosferă serioasă şi partenerul îşi dă seama instinctiv că afacerea ne interesează. Cu condiţia ca privirea noastră să nu coboare sub acest nivel, vom putea păstra controlul asupra desfăşurării discuţiei.

Atunci când vorbiţi unui grup cuprindeţi-l cu privirea, astfel încât fiecare individ să se simtă observat. Ei vor prefera o uşoară pauză a vorbitorului care demonstrează interesul lui în modul de a-i privi, spre deosebire de cel care citeşte cu capul în jos fără a da importanţă auditoriului.

– aparenţa: felul în care eşti privit arată cât de bine vă înţeleg ceilalţi. Înfăţişarea ta arată modul în care te priveşti pe tine însuţi. În cele mai multe situaţii de dialog, oamenii privesc vorbitorul şi îl judecă chiar înainte de vorbi. Esenţial este să creezi o primă impresie bună. Primele cuvinte rostite, primele gesturi contează foarte mult. Prima impresie se poate crea în primele 15-20 secunde, dar poate dura o viaţă pentru a o corecta dacă a fost negativă.

– postura: poziţia corpului este foarte importantă pentru procesul de comunicare. Un important element al comunicării constă în examinarea posturii d-voastre. Postura vă va influenţa vocea. Dacă aveţi o poziţie gârbovită, capul plecat sau umerii încovoiaţi, vocea d-voastră nu va fi clară pentru că respiraţia este influenţată, neavând un control asupra inspiraţiilor şi expiraţiilor. Fiecare mişcare şi stare psihică va schimba tonalitatea, ritmul şi intensitatea comunicării. Dacă priviţi cu viclenie şi vocea d-voastră va fi la fel de indiferentă şi arogantă. Dacă zâmbiţi, vocea va avea o cu totul altă tonalitate.

În afara personalităţii d-voastră, comunicarea verbală va fi influenţată şi de calităţile vocale. Nu fiţi descurajat pentru că nu vă puteţi schimba modul de a vorbi. Puteţi să vă controlaţi permanent vocea. Calităţile vocale au în vedere:

mecanismele vorbirii: se au în vedere unele abilităţi mecanice; înălţimea şi intensitatea vocii: starea de spirit influenţează acest

element; volumul vocii: o respiraţie corectă este esenţială pentru a-l controla; dicţia şi accentul: dicţia este modul în care spuneţi sau pronunţaţi

cuvintele, iar aceasta se face prin educaţie şi exerciţiu. Într-o oarecare măsură ea este influenţată de accent;

viteza: un bun vorbitor îşi schimbă viteza în concordanţă cu importanţa mesajului. Deci cuvintele şi frazele nesemnificative sunt rostite mai repede, în timp ce cuvintele şi frazele importante vor fi rostite mai rar şi accentuat;

117

Page 118: Management in Turism

folosirea pauzei: reprezintă un mijloc eficient pentru transmiterea mesajelor, ascultătorul având posibilitatea de a se implica activ;

tonul vocii: poate trăda atitudinile şi emoţiile persoanei, putând foarte uşor să creaţi o impresie greşită dacă nu este folosită cu grijă.

3. AscultareaO comunicare eficientă presupune şi o ascultare eficientă (un manager

vorbeşte 40% din timp şi ascultă 60%).Logica unei ascultări corecte se referă la:– încurajarea interlocutorului. Când acesta constată că d-voastră îl

ascultaţi cu bunăvoinţă, va renunţa total sau parţial la tendinţa sa defensivă şi va încerca să vă înţeleagă mai bine. Astfel, capacitatea noastră de ascultare îi va transforma pe ceilalţi în buni ascultători;

– obţinerea unor informaţii complete. Presupune ca printr-o atenţie constantă să încurajăm vorbitorul să continue discuţia şi să furnizeze cât mai multe date. În acest fel, vom putea să luăm decizii corecte;

– ameliorarea relaţiilor cu ceilalţi. O bună capacitate de ascultare oferă vorbitorului posibilitatea eliberării de fapte, idei, sentimente, partenerul de discuţie va aprecia interesul d-voastră în legătură cu persoana sa, realizându-se o interacţiune empatică pozitivă;

– rezolvarea problemelor se realizează când persoanele se ascultă cu interes unele pe altele, arătând că înţeleg şi acceptă părerile celeilalte persoane. Ascultarea ne ajută să vedem propriile probleme mult mai clar.

Poate că cel mai greu lucru pentru a fi un bun ascultător este acela de a încerca să nu întrerupi comunicarea. Ascultarea este un proces de autocontrol.

4. AprobareaÎn timp ce ascultarea implică atenţie noncritică şi nedisipată la mesajul

clientului, aprobarea merge mai departe, prin anumite căi de validare şi susţinere.

Aprobarea ia forma unei declaraţii de susţinere, ori afirmare a situaţiei sau a unor gesturi pozitive nonverbale, cum ar fi: înclinarea capului, expresia de interes a feţei. Aprobarea verbală este prima manifestare de interes pentru ceea ce îl frământă pe client.

Aprobarea nonverbală poate fi considerată orice gest care denotă interesul şi dorinţa de a ajuta.

5. Comunicarea nonverbalăSe consideră că doar 20% din comunicare are loc prin intermediul

cuvintelor, restul fiind comunicare nonverbală. Comunicarea nonverbală sau limbajul fizic este de obicei involuntară şi semnalele nonverbale emise de cineva sunt mai valabile decât cele exprimate verbal sau simbolic.

Distanţa faţă de partenerul de discuţie

118

Page 119: Management in Turism

Fiecare persoană are propriul spaţiu psihologic în jurul său. Dacă o altă persoană intră în acest spaţiu, el poate avea o stare de alertă şi nelinişte. În afaceri, trebuie să avem în vedere, în primul rând, zona socială care apare între 1,20-3 m. Oricum, distanţa dintre persoane stă şi sub influenţa factorului cultural. De exemplu, americanii preferă o distanţă mai mare decât latinii sau asiaticii.

Prin strângerea de mână, putem influenţa rezultatele unei întâlniri de afaceri. Prin aceasta, se transmite inconştient una din cele trei atitudini de bază: dominarea, supunerea şi egalitatea.

Vânzătorii ştiu că dacă întind ei mâna unui cumpărător la care au sosit fără un anunţ prealabil şi neinvitaţi, iniţiativa lor se poate solda cu un eşec, deoarece eventual nu sunt bineveniţi. Vânzătorii trebuie să aştepte să li se întindă mâna, iar dacă acest gest nu are loc, să salute printr-o mişcare a capului.

Referitor la cartea de vizită sunt câteva reguli care trebuie respectate: nu impune cartea ta de vizită unui superior, ci aşteaptă până el ţi-o

cere; nu oferi cartea de vizită după o conversaţie oricărei persoane complet

necunoscute, pe care ai întâlnit-o întâmplător.Prin cartea de vizită firma îşi promovează imaginea, ea trebuind să fie de

cea mai bună calitate.Trebuie să fim capabili să realizăm în permanenţă o legătură între

comunicarea verbală şi cea nonverbală. Când mesajul nonverbal intră în conflict cu cel verbal, suntem înclinaţi să dăm crezare mesajului nonverbal.

Înţelegerea elementelor principale ale comunicării nonverbale (mişcările corpului, mişcarea ochilor, gesturile etc.) contribuie la formarea unui bun observator şi dezvoltarea capacităţilor de percepţie.

12.3. Profilul psihologic al vânzătorului

Trebuie înlăturată concepţia conform căreia vânzătorul se naşte şi nu se formează. În realitate, această activitate se bazează pe un set bine definit de caracteristici şi cunoştinţe.

Caracteristicile unui bun vânzătorCerinţa de bază este exprimarea clară şi coerentă.– stăpânirea de sine, autocontrolul;– bună rezistenţă fizică şi psihică (de exemplu, pregătirea de profil în

Franţa se bazează pe folosirea unor clienţi fictivi care sunt introduşi printre clienţii adevăraţi. Rolul lor este de a-i exaspera pe cursanţi prin întrebări, reacţii, atitudini provocatoare, profesorii analizând modul în care cursanţii se comportă.);

– un aspect impecabil;

119

Page 120: Management in Turism

– cultură generală solidă care reprezintă baza creării unei conversaţii agreabile cu clientul;

– cunoaşterea a cât mai multe date despre propria firmă, istoric, notorietate, organizare, funcţionare, perspective. Esenţială este înţelegerea perfectă a strategiei de marketing a firmei referitoare la comportamentul cumpărătorilor, preţurile pe piaţă, cota de piaţă etc.;

– cunoaşterea a cât mai multe informaţii despre firmele concurente, în primul rând, prin ce se deosebesc serviciile sale de cele ale concurenţei;

– cât mai multe informaţii despre produsele oferite cu referire la perfecta cunoaştere a avantajelor pe care diferitele tipuri de servicii le oferă unui client.

Tipuri de vânzători ineficienţi1. Orgoliosul este, probabil, cea mai mare capcană pentru vânzător. Cu o

singură frază se pot dărâma toate eforturile anterioare. Nu trebuie uitat că scopul vânzătorului este de a vinde şi nu de a se afirma în faţa clientului. Tentaţia de a arăta şi chiar de a pune în evidenţă greşelile clientului este întotdeauna foarte mare. Spiritul de contrazicere trebuie ponderat atât verbal, cât şi nonverbal.

2. Şmecherul. Specie foarte des întâlnită în România. Are competenţe tehnice şi comerciale reduse. Pentru el clientul este un adversar, confundând afacerea cu păcăleala.

3. Agresivul. Nu-l interesează prea mult nevoile clienţilor, fiind chiar neatent la reacţiile clientului, ascultă puţin, vorbeşte mult, insistând asupra detaliilor de specialitate.

4. Plictisitul. Obosit, oftează, pentru el clientul este un rău necesar. Şi-a făcut o argumentaţie tip pe care o redă fără entuziasm, monoton etc.

5. Timidul. Se teme de conflict. Evită să contrazică clientul; se scuză de multe ori: că deranjează, că reţine din timpul preţios al clientului; nu are curajul să ceară răspicat clientului luarea unei decizii.

6. Arogantul. Este convins că aroganţa este cea mai bună strategie. Conform acestuia, clientul ar trebui să se bucure că i se acordă atenţie, că primeşte o favoare cânt îi vinde ceva.

7. Snobul este un bun teoretician, dar nerealist. Este mereu în căutarea unor mari afaceri, neglijând micile vânzări şi micii clienţi. Are un limbaj ultrasofisticat, se simte adesea neînţeles, frustrat.

8. Neglijentul: neîngrijit, vestimentaţie necorespunzătoare; prezintă prospectele într-o stare necorespunzătoare; imaginea lui este asociată cu cea a firmei care l-a angajat.

120

Page 121: Management in Turism

12.4. Tehnici de forţare a încrederii clientului

Simpla afirmare a faptului că vânzătorul este un om de încredere, nu are întotdeauna efectul scontat. Se recomandă astfel folosirea unor tehnici psihologice:

1. Tehnica răţoiului şchiop. Este tehnica care dă aproape întotdeauna rezultate remarcabile, mai ales dacă este asociată cu alte tehnici. Constă în a câştiga încrederea clientului, dându-i nişte sfaturi care aparent sunt în dezavantajul vânzătorului. Răţoiul şchiop este un element pe care vânzătorul îl sacrifică, prezentându-i clientului inconvenientele şi sfătuindu-l să nu-l cumpere. Răţoiul poate fi chiar un produs important pentru vânzător, dar de care vânzătorul este sigur că clientul nu doreşte să-l cumpere. Această tehnică este folosită numai după ce vânzătorul a aflat care sunt nevoile clientului şi criteriile sale de alegere.

2. Tehnica excesului de punctualitate. Unul din modurile cele mai sigure de a câştiga încrederea este respectarea cu stricteţe a cuvântului dat, a promisiunilor. Dacă respectarea unor promisiuni este considerată un lucru normal, trecând de multe ori neobservată, o singură încălcare este suficientă pentru a pierde încrederea. O tehnică des folosită constă în a forţa clientul să remarce şi să aprecieze punctualitatea (respectarea strictă a programului întâlnirilor). Unele informaţii mai puţin importante sunt lăsate intenţionat pentru a fi trimise mai târziu, încât clientul să observe rigurozitatea şi punctualitatea vânzătorului.

Aceste tehnici nu sunt altceva decât tehnici de manipulare a clienţilor. Cu cât clientul îşi dă seama că vânzătorul este mai bine pregătit, cu atât el îşi va pune problema manipulării într-o mai mare măsură. Tocmai de aceea se recomandă folosirea tehnicilor modestiei şi a salariului fix.

Tehnica modestiei constă în a îndepărta mitul vânzătorului total, în a-i sugera clientului că sunteţi un vânzător cât se poate de obişnuit, care insistă pe produsele oferite şi nu pe propria persoană.

Tehnica salariului fix. De regulă, vânzătorii primesc un procentaj din suma totală obţinută din vânzări. Mulţi clienţi sunt obsedaţi de acest comision al vânzătorului, încercând să obţină o reducere de preţ. Unii vor fi tentaţi să-l ocolească pe vânzător, adresându-se direct conducerii firmei. O bună metodă de a evita aceste situaţii este de a-i sugera clientului că sunteţi un simplu angajat al firmei, plătit cu un salariu fix etc.

Gama tehnicilor este mult mai întinsă. Este importantă stabilirea unor relaţii personale cu clienţii, oferindu-le unele informaţii care i-ar putea interesa, felicitări sau mici cadouri etc.

121

Page 122: Management in Turism

12.5. Prospectarea sau explorarea clientului

Reprezintă efortul vânzătorului de a identifica şi înţelege problemele specifice care generează rezistenţa clientului, lipsa de înţelegere şi reţinerea de a lua o decizie în favoarea vânzătorului.

Experienţa arată că de regulă, vânzătorul trebuie să facă faţă unor obiecţii î legătură cu preţul mai ales la începutul vizitei la client. Deseori, în relaţia de vânzare preţul este folosit ca un motiv pentru a nu lua în considerare un anumit ofertant. Vânzătorul trebuie să determine dacă preţul este sau nu adevărata obiecţie.

Vânzătorul trebuie să descopere care sunt ceilalţi factori de reţinere în faţa deciziei de cumpărare cum ar fi dorinţa de a discuta problema cu asociaţii, dorinţa de a analiza mai aproape ofertele concurenţilor etc. De exemplu, clientul poate ridica obiecţii legate de calitate, de imaginea firmei. Vânzătorul poate răspunde, de exemplu: “Înţeleg interesul dumneavoastră în legătură cu calitatea pentru că nici eu nu aş colabora cu o firmă ale cărei servicii sunt de slabă calitate. Mi-aţi fi de mare folos dacă mi-aţi spune de unde aveţi aceste informaţii şi care sunt temerile dvs., în general.”

Odată cu obţinerea acestor informaţii, vânzătorul poate continua procesul de prospectate, demonstrând că obiecţiile ridicate nu mai sunt actuale. Se recomandă o anumită aprobare a obiecţiilor şi lansarea promisiunilor că relaţiile de afaceri vor decurge corespunzător.

Procesul de explorare este sensibil facilitat de activitatea compartimentului de marketing. Acesta se ocupă de prospectarea pieţei, definirea profilului clienţilor şi a comportamentului de cumpărare, localizarea clienţilor, stabilirea unor strategii corespunzătoare de marketing. În perioada următoare, agenţii de vânzări sau unele persoane din conducerea firmei urmează să-i contacteze. Un vânzător are cu atât mai multe şanse să vândă, cu cât vizitează sau este vizitat de mai mulţi clienţi potenţiali. Acest timp de convingere este calculat printr-un indicator numit durata medie a vânzării care se calculează raportând intervalul de timp la numărul de vânzări reuşite.

.

Dacă un vânzător ar dispune de informaţii referitoare la adevăratele cerinţe, valori şi motivaţii ale clienţilor, ar reuşi să vândă mai mult. Cerinţele asigură impulsul comportamentului. Ele sunt acele lucruri pe care o persoană le doreşte şi de care are nevoie urgentă. Valorile sunt anumite standarde sau principii care orientează comportamentul unei persoane (“doresc să minimizez riscul afacerilor” sau “nu mi se poate întâmpla nimic rău”). Motivaţiile sunt bazate pe cerinţe şi sunt orientate de către valori. Este esenţial ca clientul să se convingă de posibilitatea vânzătorului de a-i îndeplini cerinţele.

Clientul, adesea, este în siguranţă când colaborează cu cineva cunoscut şi preferă să nu rişte cu un necunoscut. Dacă vânzătorul nu reuşeşte în încercarea

122

Page 123: Management in Turism

de a-l convinge pe client, este ca şi cum ar juca golf pe timp de ceaţă; ar putea reuşi o lovitură lungă dar fără a avea posibilitatea să vadă unde cade mingea. Printr-o bună înţelegere, relaţia vânzător-client va deveni una pe termen lung.

Actul de cumpărare este consecinţa dorinţei clientului de a-i fi satisfăcută o nevoie. Vânzătorul caută să satisfacă nevoia clientului şi apoi pe cea a firmei. Nu firma ia decizia de cumpărare, ci un individ sau grup de indivizi. Pentru clarificarea nevoilor clientului, vânzătorul trebuie să parcurgă etapele:

– perceperea unei nevoi, de multe ori slab definită, fie întrebându-l direct pe client, fie reieşind dintr-o discuţie generală;

– transformarea nevoii ascunse, incomplet conştientizată sau neclar formulată în mintea clientului, într-o nevoie recunoscută explicit de către acesta;

– reformularea nevoii cu limbajul clientului pentru obţinerea confirmării din partea sa;

– scoaterea la iveală, accentuarea altor nevoi la care clientul nu s-a gândit.

Dincolo de aspectul practic pentru vânzător, care în acest fel obţine informaţii utile, apar satisfacţia îndeplinirii obiectivului propus. Unul din cele mai mari obstacole în calea unei vânzări este suspiciunea clientului, teama că vânzătorul vrea să-i vândă cu orice preţ produsul său şi că el este în stare de orice pentru aceasta. Văzând că vânzătorul caută să afle care îi sunt nevoile, clientul va avea impresia că acesta este aliatul său şi că poate să-i acorde încredere. Pentru a întări convingerea clientului că problemele sale sunt luate în serios, mulţi vânzători iau notiţe în timpul discuţiilor. Ei trebuie să demonstreze că sunt ordonaţi, riguroşi etc.

Este foarte important ca vânzătorul să păstreze tot timpul iniţiativa, punând întrebări care să-l incite pe client.

Tipuri de întrebări Întrebări generale – au ca scop menţinerea unei atmosfere destinse,

distragerea atenţiei clientului de la un anumit subiect, orientarea spre un subiect care interesează, punerea în valoare a clientului etc.

Întrebări de opinie – pot avea ca scop:– valorizarea clientului, adică prezentarea punctelor de vedere ale

acestuia, a unor soluţii;– definirea personalităţii clientului, a tipului de client, descoperirea

motivaţiilor etc. Întrebări de investigare – urmăresc să clarifice unele elemente. Pot fi

folosite pentru a arăta clientului că vânzătorul este atent la explicaţiile sale. Întrebări de retur – se pun atunci când se doreşte să se răspundă la o

obiecţie sau la o întrebare cu o altă întrebare. Pot avea ca scop:– obligarea clientului să reformuleze obiecţia sau întrebarea în termeni

mai avantajoşi pentru vânzător;– să-l facă pe client să răspundă singur propriilor obiecţii sau întrebări, în

acest fel vânzătorul putând să contracareze obiecţiile ridicate.

123

Page 124: Management in Turism

ObiecţiileSunt reflexe naturale de apărare al clientului. Actul de vânzare este

perceput de client ca o confruntare de interese contrare, iar obiecţiile sunt armele sale cele mai puternice. Obiecţiile pot fi sincere sau nesincere. Ele apar mai frecvent la primul contact între client şi vânzător sau la sfârşitul întrevederii, înainte de decizia definitivă. Obiecţiile sincere apar, mai ales, în timpul prezentării ofertei.

Obiecţiile nesincere pot fi: obiecţii pretext (bla-bla) – ascund un motiv de refuz fără legătură cu

obiectul vânzării. De exemplu: – clientul se jenează să spună că nu îşi poate permite produsele respective;– pentru că nu are încredere în vânzător sau în firma acestuia şi evită să

spună acest lucru direct;– pentru a nu da impresia că cedează uşor;– pentru a câştiga timp de gândire;– pentru a câştiga timp de gândire. obiecţii tactice – urmăresc să obţină avantaje suplimentare,

intervenind de obicei la discutarea preţului. Cea mai folosită obiecţie, pentru că este dificil de contracarat, este prezentarea unei oferte mai avantajoase de la concurenţă.

Obiecţiile sincere pot fi: fondate: ţin de unele limite ale serviciului. Acesta nu acoperă în

totalitate nevoile clientului; nefondate: sunt legate de capacitatea intelectuală a clientului, de

puterea sa de înţelegere. De cele mai multe ori ele reprezintă o simplă cerere de informaţie suplimentară, deoarece acesta nu a înţeles serviciul respectiv.

Obiecţiile reprezintă un obstacol în calea vânzării. Ele trebuie discutate şi clarificate. Această discutare nu trebuie să se transforme într-o confruntare directă, într-o punere în stare de inferioritate a clientului. Acesta poate să se închidă în sine sau să devină agresiv. Una din regulile elementare ale diplomaţiei este aceea de a-i lăsa întotdeauna partenerului posibilitatea unei ieşiri onorabile.

Problema concurenţeiClientul are marele avantaj că poate spune întotdeauna “Ştiţi, firma X mi-

a oferit condiţii mai interesante.”. Este vital ca vânzătorul să aibă cât mai multe informaţii despre firmele şi produsele concurente. Reuşita vânzării depinde de posibilitatea de a-i da un răspuns satisfăcător şi de a convinge prin atuurile propriei oferte. Oricum, cea mai bună metodă este de a ocoli pe cât posibil acest subiect. Vânzătorul nu va aduce niciodată primul discuţia despre un concurent, nominalizându-l. S-ar putea chiar să-i faceţi o publicitate gratuită concurentului. În nici într-un caz nu trebuie denigrată concurenţa. În acest fel poate fi distrusă

124

Page 125: Management in Turism

atmosfera de încredere şi simpatie. Cea mai eficace armă pentru contracararea concurenţei este diplomaţia, curtoazia faţă de ea (“sunt şi ei o firmă serioasă”).

În condiţiile în care avem de-a face cu clienţii concurenţei, trebuie să demonstrăm că diferenţierea ofertei noastre merită atenţie. Argumentele aduse de noi vor fi susţinute printr-o documentaţie adecvată:

– prezentare a firmei: istoric, realizări, cotă de piaţă;– avantajele pentru clienţi;– descrieri ale serviciilor oferite;– liste cu clienţi;– articole din presă despre firmă şi serviciile sale;– scrisori de mulţumire de la clienţi.Aceste informaţii sunt, în general, cuprinse în prospecte, care sunt sub

forma unui set de documente sau a unei broşuri.Exemplu: agent de asigurare francez care vindea asigurări de viaţă şi avea

tot timpul asupra sa pagini cu anunţurile mortuare din cele mai importante ziare.

Prezentarea vânzătoruluiAceasta trebuie să se bazeze pe prezentarea persoanei, în primul rând, şi

nu a firmei. Este mai uşor să refuzi o firmă decât o persoană. De aceea, nu este recomandat să se scoată în evidenţă de la început firma sau serviciul. În nici într-un caz nu începeţi discuţia în grabă, pe hol, în anticameră etc. Cereţi ferm, dar politicos, să discutaţi într-un birou. Dacă totuşi nu se poate, amânaţi întâlnirea pentru altă dată, calm, fără a dramatiza situaţia. Nu fiţi grav, arogant, ironic, nepoliticos. Trebuie evitate scuzele exagerate de tipul:

– N-aş vrea să vă răpesc din timpul dumneavoastră;– Sunteţi amabil să-mi acordaţi două minute?– Aş putea îndrăzni să …

sau formulele de devalorizare a clientului: ” tot treceam pe aici…”Primele minute ale întâlnirii sunt cele mai dificile pentru că trebuie să

facem o bună impresie şi să captăm interesul clientului. Nu trebuie exagerat la începutul discuţiei cu schimbul de amabilităţi. Obiectivul întâlnirii trebuie prezentat ca pe ceva care l-ar putea interesa personal pe client, cum ar fi faptul că serviciile de asigurare vin în întâmpinarea nevoii de siguranţă şi securitate, de minimizare a riscului sau faptul că serviciile oferite ajută existenţa firmei pe termen lung. Trebuie identificate câteva atuuri majore prin care captăm interesul clientului, acesta răspunzând în mod afirmativ. Esenţială este începerea comunicării, treptat fiind posibilă atragerea clientului.

125

Page 126: Management in Turism

Procesul de prezentareEste faza în care vânzătorul speră să culeagă roadele investiţiei făcute în

procesul de explorare. Procesul de prezentare este format din cinci paşi care ajută clientul să ajungă la un moment decizional în vânzare. Aceşti paşi sunt:

– contactul pozitiv;– propunerea ;– soluţia;– recapitularea;– încheierea.Primul pas stabileşte un climat de încredere şi acceptare, pe o conversaţie

pe teme de interes comun, altele decât cele legate de afaceri.Propunerea creează interes şi bună dispoziţie. În această fază încep

discuţiile legate de afacerea propriu-zisă şi este pusă temelia pentru pasul al treilea-soluţia.

Soluţia este miezul procesului de prezentare. În acest moment vânzătorul spune clientului care este soluţia ce răspunde cel mai bine nevoilor sale, prezentând beneficiile existente. Trebuie evidenţiate urmările pozitive pentru firmă, cât şi pentru client ca individ (recunoaşterea meritelor, eliberarea de stres etc.).

Recapitularea reprezintă, în cadrul procesului de prezentare, pasul în care se reiau şi se prezintă clientului toate beneficiile, înainte de a solicita o decizie din partea lui. Scopul acestui pas trebuie legat direct de semnalele de cumpărare.

Ultimul pas al procesului de prezentare este finalizarea (încheierea). Ea cere răbdare şi energie în aşteptarea deciziei clientului. Destul de rar, clientul ia singur iniţiativa declarând că s-a hotărât. De multe ori, încercând să nu-l faci pe client să se simtă agrest, se recurge la unele artificii pentru a lansa cererea de cumpărare. Cel mai des folosit este acela de a presupune că decizia a fost deja luată şi că urmează să se pună la punct unele detalii. De exemplu:

– Aveţi nevoie de un contract în două exemplare sau unul vă este suficient?

– Doriţi să plătiţi prin ordin de plată sau direct la casierie?Demonstrarea acestei tehnici poate fi făcută pe un caz real. Un mic

restaurant american, amplasat într-un campus universitar, vindea meniuri cu preţ fix, mai puţin desertul care era plătit separat. Strategia iniţială prevedea ca cel puţin 30% din volumul vânzărilor să-l reprezinte dulciurile. În realitate, s-a constatat un procent de 10%. O firmă de consultanţă solicitată a constatat că ospătarii foloseau ca formulă: ”Doriţi şi desert?”, răspunsul tipic fiind: “Nu, mulţumesc”. În ziua următoare toţi au fost învăţaţi să întrebe: “Ca desert doriţi îngheţată de vanilie, tort de fructe exotice sau cremă caramel?”. Vânzările s-au dublat, ajungând să se dubleze în circa o săptămână.

Vânzătorul trebuie să se orienteze după anumite semnale conform cărora clientul s-a decis deja. Primul set de semnale îl constituie limbajul nonverbal. Dacă din volubil devine tăcut, din agitat devine calm înseamnă că reflectează şi vrea să ia o decizie. Studiind comportamentul nonverbal, vânzătorul îşi poate da

126

Page 127: Management in Turism

seama dacă atitudinea clientului este favorabilă sau nu. Dacă este, îi va cere să ia decizia de cumpărare; dar dacă nu, ar fi o greşeală să o facă în acel moment.

Alt grup de semnale sunt afirmaţiile favorabile sau chiar entuziaste. Dacă prima tentativă de finalizare nu reuşeşte, înseamnă că mai există obiecţii care trebuie înlăturate. Chiar dacă s-a pierdut vânzarea, nu înseamnă că s-a pierdut şi clientul.

După luarea deciziei de cumpărare, clientul este într-o stare de încordare foarte mare, încercând să se convingă singur că a făcut cea mai bună alegere. El trebuie ajutat în acest sens, pentru că este ceea ce vrea să audă în acest moment. Trebuie să-i mulţumiţi pentru încrederea acordată mai degrabă decât să-i mulţumiţi pentru comandă.

O vânzare nu se termină odată cu vânzarea contractului. Clienţii constituie cel mai important activ al firmei, relaţia cu clientul trebuie cultivată pe termen lung, intervenind fidelizarea clientului. Cea mai bună reclamă a unui serviciu este cea realizată de clienţii satisfăcuţi. Adesea, foştii clienţi aduc peste jumătate din noii clienţi. În plus, este mult mai greu să câştigi un client nou decât să-l menţii pe cel existent.

Fidelizarea clienţilor se face pe două căi principale:– prin produs: calitate, promptitudine;– calitatea relaţiilor umane stabilite între clienţi şi vânzători.Adesea s-a constatat că dacă vânzătorii se mută la altă firmă, clienţii tind

să-i urmeze.

127

Page 128: Management in Turism

CAPITOLUL 13

MANAGEMENT HOTELIER

13.1. Activitatea de cazare

Industria cazării are o importanţă socială şi economică deosebită în societatea contemporană. În multe din ţările dezvoltate şi cele mari, receptoare de turişti, numărul celor care au beneficiat de servicii de cazare pe parcursul unui an depăşeşte populaţia totală a ţării.

Unele studii au indicat faptul că pentru fiecare sumă de bani cheltuită în hoteluri de un turist, triplul acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri şi servicii de către acesta.

Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la dispoziţia turiştilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de servicii specifice şi dispune de recepţii şi de spaţii de alimentaţie publică în incintă. Serviciul de cazare vizează crearea condiţiilor şi confortul pentru adăpostirea şi odihna clienţilor. Industria hotelieră a evoluat paralel cu dezvoltarea capacităţilor de cazare şi implicarea lor în activitatea turistică, îmbogăţindu-se cu noi funcţii şi tipuri de servicii. La început, existenţa hotelului a fost legată de efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice, treptat dezvoltarea circulaţiei turistice atrăgând şi dezvoltarea industriei hoteliere. Astfel, cca. 70% din existentul de spaţii de cazare se află amplasat în zone de interes turistic.

Serviciul de cazare reprezintă, alături de cel de transport, alimentaţie publică şi agrement, una din prestaţiile de bază solicitate de turist pe durata călătoriei sale şi, totodată, un factor important de stimulare a cererii turistice. Conţinutul acestui serviciu este determinat de faptul că obiectivul de cazare îndeplineşte pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci să aibă o funcţionalitate complexă. De asemenea, în managementul serviciilor de cazare se va ţine seama că aproape jumătate din timpul efectiv de vacanţă este cheltuit de turist în incinta unităţii hoteliere.

Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o instituţie comercială de ospitalitate care îşi oferă facilităţile şi serviciile sale spre vânzare. Conceptul de hotel cuprinde următoarele elemente:

– Amplasarea încadrează hotelul într-un anumit mediu geografic (staţiune turistică, oraş, apropierea unei căi de comunicaţie, etc.). Există o relaţie directă între acest factor şi tipul de cazare şi servicii oferite.

– Facilităţile cuprind spaţii de cazare, restaurante, baruri, spaţii pentru conferinţe, negocieri, spaţii pentru agrement (piscine, saune, camere pentru gimnastică etc.).

128

Page 129: Management in Turism

– Serviciile cuprind disponibilitatea şi măsura în care sunt oferite prestaţii clienţilor prin facilităţile de care dispune hotelul. Stilul şi calitatea acestora influenţează eficienţa hotelului.

– Imaginea, definită ca fiind modul în care hotelul este privit şi receptat de către clienţii actuali şi potenţiali. Ea este un produs secundar al amplasării, facilităţilor, serviciilor, dar este sporită de: numele hotelului, ambianţa etc.

– Preţul exprimă valoarea dată de hotel serviciilor sale, ţinând cont de amplasare, facilităţi, servicii, imagine şi satisfacţia clienţilor din aceste elemente.

13.2. Tipuri de unităţi de cazare

1. Hotelurile pentru conferinţe, congrese şi întâlniri de afaceri.Trebuie să dispună de facilităţile necesare organizării unor astfel de

activităţi – săli de recepţie, de conferinţe, cu infrastructura necesară, restaurante, magazine, alte unităţi prestatoare de servicii. De asemenea, trebuie să existe şi unele facilităţi de agrement. De regulă aceste hoteluri sunt întâlnite în marile oraşe (Bucureşti, Paris, New York, Londra etc.). Fiecare compartiment al hotelului trebuie să fie foarte bine specializat, încât să ofere servicii prompte. În general, hotelurile specializate pentru aceste activităţi sunt considerate drept cele mai perfecţionate unităţi din industria de cazare.

2. Hotelurile pentru odihnă (resort hotels)Atracţia principală a acestui tip de hotel este posibilitatea de a oferi

relaxare, participare la activităţii recreative şi de agrement. Într-o anumită măsură, ele sunt solicitate şi pentru turismul de afaceri, datorită amplasării lor în zone deosebit de atractive. Ritmul oferirii serviciilor este puţin mai lent, iar atmosfera este mai relaxantă.

În general, activitatea acelor tipuri de unităţi este sezonieră, managementul confruntându-se cu problemele sezonalităţii (dimensionarea corectă a personalului, politica de aprovizionare etc.).

3. Unităţi de cazare cu preţuri competitive (medii şi scăzute)Numărul acestor unităţi a crescut în mod permanent, ele răspunzând

nevoii dea cazare la preţuri mici şi oferind facilităţile de bază pentru turişti. Unele din cele mai renumite lanţuri de unităţi, cum ar fi Ramada Inn, sau Holiday Inn au crescut rapid prin franchising. Indivizii care vor să lucreze în cadrul acestor lanţuri hoteliere vor plăti drepturile de franchising, beneficiind în schimb de o marcă foarte bine cunoscută, expertiză managerială, publicitate la nivel naţional şi internaţional şi de un sistem central de rezervări.

Cea mai mare problemă este controlul unităţilor care au apelat la franchising. În cazul în care serviciile sunt necorespunzătoare în unele unităţi, reputaţia întregii companii va avea de suferit.

129

Page 130: Management in Turism

Alte lanţuri hoteliere renumite, cum ar fi Marriott şi Hilton, răspund acestor nevoi (cazare ieftină), promovând servicii de cazare de calitate bună la preţul cel mai scăzut. În aceste tipuri de unităţi şi datorită dimensiunilor lor mai mici se poate practica un management mai eficient decât în hotelurile de odihnă sau cele pentru conferinţă.

Aici trebuie menţionate şi hotelurile din zonele suburbane, cele din apropierea aeroporturilor şi hotelurile pentru tineret care asigură servicii de cazare la preţuri minime. Facilităţile oferite sunt minime.

Sunt pe scară largă aplicate, la nivelul turismului mondial, trei noi concepte despre cazare:

– unităţi tip “bed and breakfast” (B&B), care oferă cazare şi mic dejun;– all-suite hotels, hoteluri cu apartamente şi garsoniere;– hoteluri care oferă servicii de geriatrie.

a) B&BAcestea sunt foarte populare în Anglia, Irlanda şi Europa Occidentală,

SUA, Canada. Ele oferă cazare într-o casă privată sau într-o mică cabană (han), turistul fiind tratat mai mult ca un oaspete decât ca o sursă de venituri. Pentru a fi eficientă afacerea, operatorul ei trebuie să aibă câteva camere pentru musafiri, confortabile, cu baie separată şi o cameră de zi, de dimensiuni mari, unde musafirii se pot relaxa seara, proprietarul contribuind direct la realizarea unei atmosfere informale şi prietenoase. Mulţi turişti preferă caracterul şi calitatea serviciilor oferite de B&B, spre deosebire de impersonalitatea unui hotel.

Exemplu: Un posibil slogan publicitar “Casa mea e şi casa ta”.

b) Hoteluri cu apartamente/garsoniereAcestea au apărut ca răspuns la cererile consumatorilor pentru locuri mai

spaţioase şi mai multe facilităţi. S-au dezvoltat rapid în marile oraşe, în staţiuni. Unităţile sunt compuse din 50-250 apartamente/garsoniere, care includ şi o bucătărie dotată complet. Camerele sunt mari, iar finisajele interioare deosebite. Ele sunt închiriate pe perioade lungi de timp, oferindu-se un serviciu apropiat de cel oferit de hotelurile de lux.

Paradors (Spania), Chateaux (Franţa), Schlosse (Germania şi Austria) oferă cazare în castele şi alte clădiri istorice care au fost transformate în hoteluri.

Conceptul time-sharing – a fost introdus pe o scară tot mai largă în Europa. Se referă la împărţirea dreptului de proprietate asupra unei capacităţi de cazare cu alţi indivizi. Fiecare proprietar cumpără un segment de vacanţă (2 săptămâni) pentru un anumit număr de ani. Aceste segmente de timp sunt planificate şi există şi posibilitatea schimbării segmentului cu alţi indivizi care deţin în alte zone astfel de unităţi.

Conceptul a apărut în Franţa în anii '60. Un hotelier care avea probleme cu vinderea camerelor a observat că mulţi din clienţi apelau la serviciile hotelului în aceeaşi perioadă a anului. Proprietarul a oferit posibilitatea acestora să cumpere camerele pentru o anumită perioadă de timp. Explicaţia apariţiei acestei forme

130

Page 131: Management in Turism

constă în dorinţa clienţilor de a-şi asigura la preţurile de astăzi, servicii de cazare într-o anumită zonă pentru anii viitori. Există două opţiuni principale:

a) dreptul de posesiune – cumpărătorul achiziţionează un anumit spaţiu de cazare pentru o anumit perioadă a anului şi primeşte titlu de proprietate pentru acea perioadă. Cumpărătorul poate folosi spaţiul: să-l închirieze, să-l ofere altora şi să-l lase moştenire;

b) dreptul de utilizare – cumpărătorul primeşte dreptul de utilizare pentru un anumit număr de ani. La sfârşitul perioadei spaţiul respectiv revine primului proprietar.

Resort condominiums – clădiri pentru vacanţa proprietarilor închiriate în restul anului.

13.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare

În practica turistică internaţională, se cunosc mai multe criterii de clasificare a obiectivelor de cazare:

După structura reţelei de cazare pot fi distinse forme de cazare de bază (hoteluri, moteluri, hanuri) şi forme complementare de cazare: campingul, satul de vacanţă, satul turistic, care se amenajează în zonele (staţiunile, localităţile) în care reţea de bază nu dispune de capacităţi suficiente, respectiv activitatea turistică are un caracter sezonier.

Clasificarea porneşte de la considerentul că un obiectiv de cazare (având de regulă şi funcţii de alimentaţie) reprezintă de fapt o ofertă tridimensională rigidă de servicii turistice (în timp, în spaţiu şi volum de activitate) care nu poate satisface în toate împrejurările cererea clienţilor potenţiali (îndeosebi în perioadele de vârf de sezon). Capacitatea complementară constând din amenajări relativ simple, se realizează într-un timp mai scurt şi cu investiţii mai reduse decât capacităţile de bază, fiind destinată în principal să preia o parte din solicitările din perioada de afluenţă maximă a clientelei.

În funcţie de evoluţia cererii turistice şi de intensitatea sezonalităţii, ponderea formelor de bază şi complementare poate diferi substanţial de la staţiune (localitate) la alta şi chiar de la o ţară primitoare la alta.

După categoria de confort a obiectivelor de cazare şi alimentaţie, unităţile de cazare şi cazare din domeniul turismului se clasifică după caracteristicile constructive, calitatea şi complexitatea dotărilor, instalaţiilor şi serviciilor pe care le oferă. Spaţiile de alimentaţie din incinta unităţilor cu activităţi hoteliere se clasifică odată cu acestea după criterii specifice, trebuind să existe o corelaţie între confortul acestor două activităţi.

Majoritatea clasificărilor au totuşi un element comun: urmăresc gruparea unităţilor în diferite categorii, mai mult sau mai puţin omogene, în funcţie de condiţiile aproximative apropiate de confort ale acestor obiective turistice. După toate aparenţele clasificarea unităţilor de cazare, atribuindu-le un număr

131

Page 132: Management in Turism

diferenţiat de stele distinctive, adoptate şi în ţara noastră, este un sistem relativ clasic de clasificare, folosit pe scară larga în practica turistică internaţională.

Determinarea “apriori” a categoriilor de confort ale obiectivelor de cazare supuse procesului de modernizare şi mai ales ale noilor obiective de cazare ce urmează a fi realizate în perioadele următoare, constituie una din problemele importante ale dezvoltării reţelelor de cazare pe plan naţional, regional, zonal şi chiar local. Cu această ocazie managerii firmelor turistice urmăresc respectarea unor ponderi a diferitelor categorii de confort în totalul capacităţilor de cazare şi de alimentaţie cu scopul de adopta mai bine oferta lor turistică la evoluţia cererii clientelei potenţiale interne şi internaţionale căreia i se adresează serviciile prestate în aceste obiective turistice. Pentru analizele ce se impun în acest scop poate fi utilizată şi schema alăturată.

Figura nr. 1

Schema permite desprinderea următoarelor aspecte utile managerilor firmelor turistice:

– oferă o imagine cu privire la modul în care capacităţile de cazare corespund din punct de vedere al gradului de confort cu cererea clientelei turistice;

– relevă posibilităţile de compensare a diferitelor categorii de confort cu alte categorii apropiate de preferinţele clientelei;

– permite o apreciere asupra menţinerii echilibrului necesar în ponderea diferitelor categorii de confort în funcţie de segmentele de piaţă cărora urmează să fie oferite noile capacităţi de cazare ce se vor implementa în reţeaua existentă pe teritoriul considerat.

132

Distribuţia în % a sosirilor previzibile de turişti în funcţie de preferinţele pentru diferitele

categorii de confort ale obiectivelor de cazare.

Capacităţi totale (100%) =

% categoria lux

% categoria 5 stele +

% categoria 4 stele +

% categoria 3 stele +

% categoria 2 stele +

% categoria 1 stea

confort superior confortul categoriilor turistice spre modest

confort mediu

Page 133: Management in Turism

În funcţie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare acestea pot avea o activitate permanentă (în cazul în care funcţionează fără întrerupere în tot cursul anului) sau sezonieră (în cazul în care activitatea pronunţat sezonieră din unele staţiuni turistice impune întreruperea temporară a activităţii în anumite perioade de extrasezon). În mod paradoxal, obiectivele de cazare cu o activitate sezonieră înregistrează sejururi medii mai lungi, în comparaţie cu obiectivele de cazare cu activitate permanentă (cu excepţia obiectivelor de cazare cu destinaţie specială, ca de exemplu hotelurile sanatoriale).

În funcţie de durata sejurului, ele pot fi:a) de tranzit, caracterizate prin sejururi scurte (uneori numai pentru o

înnoptare), ca aşa-numitele hoteluri terminale din vecinătatea (sau chiar din incinta) aeroporturilor, gărilor din centrele urbane;

b) de sejur, care înregistrează sejururi medii relativ mai lungi, în funcţie ce durata aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau vacanţelor turiştilor (de exemplu, obiectivele de cazare din staţiunile turistice, hotelurile de tratament balneo-medicale etc.);

c) mixte, a căror clientelă se formează atât din turiştii de sejur, cât şi din turiştii de tranzit. Cel mai bun exemplu pentru acest caz îl constituie hotelurile orăşeneşti, precum şi obiectivele de cazare cu funcţionalitate permanentă din localităţile turistice în general;

În funcţie de anumite caracteristici specifice ale obiectivelor, destinate pentru acoperirea unei cereri bine conturate a clientelei, anumite obiective de cazare au fost concepute pentru a servi aproape exclusiv diferite forme de turism, respectiv dotarea şi funcţionalitatea lor corespund nevoilor de consum turistic ale unor categorii determinate de clientelă. De exemplu, motelul, ca obiectiv turistic a apărut în urma dezvoltării turismului automobilistic, preluând funcţiile hotelului, adaptat solicitărilor pentru sejururile scurte ale automobiliştilor. Funcţionalitatea caracteristică a motelurilor se exprimă prin însăşi denumirea lor, rezultat prin contractarea a două cuvinte: motor-hotel, pe măsura dezvoltării şi a altor forme derivate de turism au apărut noi forme de cazare ca rotelurile (hotelurile rulante), utilizate în formele turistice de circuit, în care autocarele cu amenajare specială permit transformarea fotoliilor în cuşete, asigurând nu numai transportul turiştilor, ci şi odihna lor; flotelul (Floalting hotels) şi boatelul (Boats Hotels) care reprezintă obiective de cazare plutitoare (ancorate sau cu posibilitate de deplasare – remorcate ori autopropulsate) în zonele lacustre de interes turistic (lacuri, canale, deltă etc.); hipomotelul, pentru circuitele itinerante speciale din zonele rurale, unde rulotele sunt remorcate de cai, turistul preluând în scopuri de agrement şi funcţia de vizitiu; matelul (Automatic Hotel), în care automatizarea este extinsă la maximum, ceea ce permite importante economii la forţa de muncă şi altele. Tot în această clasificare trebuie menţionate şi complexele turistice cu baze proprii de tratament balneo-medicale, profilele lor fiind determinate de resursele balneoclimaterice din zonele (staţiunile) în care sunt amplasate.

133

Page 134: Management in Turism

În funcţie de amplasarea (implementarea) obiectivelor de cazare în diferitele localităţi se disting:

a) obiective în staţiuni de litoral;b) obiective în staţiuni de munte;c) obiective în staţiuni de balneoclimaterice;d) obiective în centrele urbane (oraşe);e) obiective în zonele rurale;f) obiective pe marile artere de circulaţie. În funcţie de capacitatea de primire a obiectivelor de cazare.

Capacitatea de primire exprimă facultatea unui obiectiv de cazare de a asigura serviciile de bată pentru un număr determinat de turişti. Din acest punct de vedere se disting: obiective mici, cu o capacitate de cazare până la 20-40 locuri, mijlocii – până la 200-400 de locuri şi mari, de tipul complexelor turistice, unde nu rareori capacitatea depăşeşte 1000 locuri.

Media mondială a capacităţilor de primire a unui obiectiv turistic se situează în jurul cifrei de 300-500 locuri de cazare, ceea ce poate justifica o activitate rentabilă din punct de vedere economic chiar şi în condiţiile foarte eterogene ale categoriilor de clientelă şi ale fluctuaţiilor de intensitate neuniformă a solicitărilor de servicii în anumite perioade ale anului.

În ultimele decenii de remarcă tendinţa mondială de a se realiza obiective turistice de mari proporţii (hoteluri turistice, complexe sanatoriale pentru cure balneare, sate de vacanţă, campinguri etc.), a căror capacitate de primire uneori depăşeşte 1000 de locuri de cazare. Acest fapt a devenit posibil ca urmare a concentrării constante a activităţii agenţiilor de voiaj capabile să asigure trimiterile de turişti în masă pentru ocuparea acestor obiective şi, în acelaşi timp, ca rezultat al cooperării pe scară naţională şi internaţională între diferiţii prestatori de servicii turistice (hoteluri, transportatori, prestatori de servicii de agrement etc.). Aceleaşi tendinţe de observă şi în dezvoltarea infrastructurii turistice (dezvoltarea reţelei de autostrăzi, aerogări de mare capacitate, stadioane şi complexe sportive de dimensiuni olimpice, palate de congrese etc.), unde investiţiile într-un anumit sens sunt corelate cu ritmurile de dezvoltare a bazei materiale de cazare a turiştilor.

134

Page 135: Management in Turism

13.4. Sistemul de franchising în industria hotelieră

În cadrul acestui sistem, proprietarul unui hotel va avea dreptul să organizeze activitatea hotelului sub numele unui anumit lanţ hotelier.

Proprietarul hotelului (franchisee) plăteşte o taxă iniţială (între 10.000 şi 50.000 $ – depinzând de timpul de hotel) şi o taxă de franchising lunară între 1-8% din încasările totale ale hotelului (3-6,5% drepturi de franchising, 1-3% taxă de amrketing, 1-2,5% taxă pentru sistemul de rezervare). În plus, proprietarul îşi dă acordul de a se supune politicilor manageriale ale lanţului hotelier. În schimb, lanţul hotelier (franchisor) asigură asistenţă în selecţia şi pregătirea personalului, marketing, vânzări, sprijinirea publicităţii şi acces la un sistem global, computerizat de rezervare. Lanţul hotelier asigură astfel o imagine bine cunoscută şi familiaritatea numelui hotelului.

Această formă reprezintă cea mai comună formă de proprietate în industria hotelieră internaţională după proprietatea individuală. Lanţurile hoteliere au început să folosească acest concept la sfârşitul anilor ’50 ca o cale de extindere fără mari investiţii (Holiday Inn). Pe la mijlocul anilor ’80, circa 70% din spaţiile de cazare ale tuturor lanţurilor hoteliere erau în regim de franchising.

În cadrul sistemului se realizează un contract de management prin care o companie deţine hotelul şi cealaltă parte (lanţul) îl organizează. Lanţul primeşte o taxă managerială de la proprietar şi are controlul complet al operaţiilor din cadrul hotelului. Contractul de management permite lanţului să se dezvolte cu investiţii minime. Proprietarii, şi nu lanţul hotelier, sunt investitorii.

13.5. Clasificarea hotelurilor

Nu se poate vorbi de o standardizare în acest domeniu, în condiţiile în care peste 100 de metode diferite sunt folosite pentru clasificarea hotelurilor pe plan mondial. Acestea folosesc trei criterii interdependente pentru a evalua o proprietate:

– tipul de clientelă;– preţul;– serviciile oferite.Tipul de clientelă determină serviciile oferite de hotel, iar într-o bună

măsură costul camerelor (tarifele de cazare) determină segmentul de piaţă şi tipul de clientelă.

Multe ţări au un sistem de clasificare bazat pe norme guvernamentale şi prin intermediul unor inspecţii repetate se verifică dacă standardele hotelului sunt menţinute. Aceste norme variază de la o ţară la alta. Ceea ce într-o ţară este considerat hotel de lux, într-o altă ţară este comparat cu un hotel de categoria I

135

Page 136: Management in Turism

sau a II-a. De exemplu, în Franţa unităţile de o stea, sunt considerate destul de rudimentare, dar destul de confortabile, pe când în SUA ele sunt privite ca inacceptabile.

Organizaţia Mondială a Turismului a încercat să rezolve confuzia prin dezvoltarea şi promovarea unui sistem uniform de clasificare, recunoscut pe plan internaţional şi adoptat de circa 50 de ţări. Sistemul WTO recomandă clasificarea hotelurilor în funcţie de cinci categorii (lux, categoria I, II, III, IV).

Totuşi, alte organizaţii mondiale folosesc standarde diferite. De exemplu, Asociaţia Mondială a Agenţiilor de Turism (Voiaj) foloseşte patru categorii (lux, categoria I, categoria standard şi categoria economic) ceea ce corespunde scalei de la 5 stele la 2 stele.

Conform Normelor Metodologice de aplicare a HG nr. 114/1995, în România pot funcţiona următoarele tipuri de structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică, clasificate astfel:

– hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;– hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;– moteluri de 3, 2, 1 stele;– vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;– cabane de 3, 2, 1 stele;– bungalouri de 3, 2, 1 stele;– sate de vacanţă de 3, 2 stele;– campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;– pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele;– ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele;– camere de închiriat în locuinţele familiale de 3, 2, 1 stele;– nave fluviale şi maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele.În România, în vederea clasificării unităţilor hoteliere, se va elabora un

dosar de clasificare transmis la Ministerul Turismului care prin comisia tehnică de clasificare verifică la faţa locului concordanţa dintre solicitarea de clasificare şi îndeplinirea criteriilor de încadrare (pe stele şi categorii). În termen de 60 de zile de la primirea documentaţiei complete, dacă criteriile de clasificare au fost respectate, Ministerul Turismului eliberează certificatul de clasificare a structurilor de primire turistică. Însemnele cu număr de stele sau categoria unităţii se înscriu pe o plachetă plasată la loc vizibil, în exteriorul unităţii.

Retragerea sau anularea certificatului de clasificare se face la propunerea organului de control de specialitate din Ministerul Turismului, în cazul nerespectării condiţiilor de mai jos:

– asigurarea unei temperaturi minime de 180C în spaţiile de cazare şi de servire a mesei pe timp de iarnă;

– asigurarea funcţionării corespunzătoare a grupurilor sanitare;– deţinerea avizului PSI.Numărul criteriilor pentru clasificarea unităţilor de cazare este foarte mare

şi particularizat pe tipuri de unităţi de cazare şi număr de stele. De exemplu, în

136

Page 137: Management in Turism

cazul hotelurilor şi motelurilor, numărul criteriilor este de circa 50, iar unele dintre acestea sunt detaliate în alte multe subcriterii.

Grupele mari de criterii de clasificare se referă la:– felul construcţiei, la instalaţii şi spaţii de folosinţă comună;– dotare cu mobilier, lenjerie şi alte articole;– serviciile destinate turiştilor;– alte criterii (calificarea şi structura personalului).Unităţile de alimentaţie destinate servirii turiştilor, care sunt integrate în

unităţile de cazare turistică, se clasifică odată cu acestea, asigurându-se, de regulă, următoarea corelaţie:

Categoria unităţii de cazareLux 5 şi 4 steleCategoria I 2 şi 3 steleCategoria II şi III 1 stea

Tabelul nr. 1

Principalele criterii de clasificare se referă la:– felul construcţiilor şi instalaţiilor;– amenajările şi dotările interioare din saloane;– dotarea cu inventar de servire;– serviciile suplimentare oferite consumatorilor;– calificarea personalului unităţii.

13.6. Procesul managerial în domeniul hotelier

Industria cazării oferă o mare varietate de tipuri de activităţi. Angajaţii hotelului au o gamă largă de activităţi, cerinţele pentru fiecare compartiment fiind diferite, dar trebuie să existe o bună coordonare între ele.

Un model standard de organizare a hotelului nu există. Organizarea unui anumit hotel înglobează influenţele unui mare număr de factori – amplasarea, tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieţei pe care o deserveşte, echipa managerială, tipul de proprietate şi mărimea hotelului.

Totuşi, în general, o diagramă organizaţională pentru un hotel se poate reprezenta astfel ca în figura 2. Diagrama descrie compartimentele comune pentru diferitele tipuri de hoteluri, deşi pot apărea diferenţe.

137

Page 138: Management in Turism

Figura nr. 2

Fiecare din aceste compartimente sunt responsabile pentru un segment din serviciile oferite clienţilor. Serviciile necorespunzătoare oferite de un compartiment pot distruge calitatea serviciilor oferite de celelalte compartimente. Managerul general trebuie să coordoneze aceste compartimente şi să le direcţioneze activitatea.

Titlurile manageriale variază de la un hotel la altul, la fel ca şi organizarea. Managerul general trebuie să dispună de vaste cunoştinţe de specialitate, contabilitate, alimentaţie publică, tehnica serviciilor, marketing etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care reuşesc să ia decizii în termen scurt în condiţiile în care organizaţia se confruntă cu o criză. Atitudinea managerului general determină climatul întregului hotel. El este responsabil de profitabilitatea hotelului şi de oferirea celor mai bune servicii clienţilor. În general, ei au cel puţin 10 ani de experienţă hotelieră şi au demonstrat capacitatea de a-i conduce şi motiva pe subordonaţi.

Departamentul cazare are trei activităţi principale: vânzarea, recepţia şi gospodărirea spaţiilor de cazare.

Compartimentul de vânzări se ocupă de solicitările şi rezervările pentru grupuri sau turişti individuali. Scopul principal este de a vinde camerele şi alte spaţii speciale ale hotelului (spaţiu pentru simpozioane, conferinţe). În condiţiile în care sunt solicitate şi servicii de alimentaţie se va colabora cu departamentul de alimentaţie publică. În cadrul activităţii de vânzare vor fi stabilite tarifele de cazare şi pentru celelalte tipuri de servicii. În multe situaţii activităţile de

138

Manager general

Departamentul cazare

Manager adjunctManager adjunct

Departamentul alimentaţie

Vânzare Gospodărirea spaţiilor de cazare

Recepţie Restaurante Producţie culinară

Săli pentru banchete

Room service

Secţii bar

Departamente de sprijinire a activităţilor hotelului

Personal Contabilitate Protecţie Intreţinere (tehnic)

Marketing

Page 139: Management in Turism

marketing sunt concentrate aici, iniţiindu-se acţiuni de atragere a unor grupuri mari de turişti care asigură un mai mare profit hotelului decât serviciile oferite turiştilor individuali.

Când prezenţa grupului în hotel este pe durata câtorva zile, trebuie iniţiate acţiuni de planificare a serviciilor oferite. În acest sens, şeful de grup va păstra legătura cu compartimentele departamentelor de cazare şi alimentaţie publică.

Compartimentul de vânzări trebuie să-şi coordoneze activităţile atât cu compartimentele de recepţie şi gospodărire a hotelului, cît şi cu compartimentul de alimentaţie. Compartimentul se implică în asigurarea funcţiei de intermediere legată de mijlocirea unor servicii oferite de alţi prestatori (de exemplu, facilitează închirierea de autoturisme în sistemul Ret-A-Car, rezervări de spaţii de cazare în alte unităţi etc.

Compartimentul de recepţie este foarte important, constituind nervul central şi punctul de contact dintre turist şi hotel. Această activitate este prima cu care turistul intră în contact la sosire, reprezintă centrul de informaţii în timpul şederii, precum şi ultimul punct de contact înainte de plecarea din hotel. Prima impresie este foarte importantă. Dacă turistul începe şederea în hotel printr-o bună dispoziţie datorată amabilităţii şi calităţii serviciului de recepţie, sunt şanse mari ca el să aibă o dispoziţie favorabilă către alte servicii din cadrul hotelului.

Cele mai multe din hoteluri dispun de un sistem computerizat care leagă recepţia de compartimentele de vânzări şi de curăţenia camerelor. Funcţiile recepţiei:

– vinderea camerelor care include procesele de rezervare şi toate comunicările cu persoanele care doresc cazarea în hotel, înregistrarea turiştilor şi desemnarea camerelor (check in);

– asigurarea unor servicii cum ar fi cele de poştă, mesaje pentru oaspeţi şi furnizarea de informaţii despre hotel; comunitate şi orice atracţie turistică din zonă.

– realizarea operaţilor legate de plecarea clientului (check out) şi plata serviciilor.

În funcţie de aceste servicii există trei zone principale în cadrul recepţiei:– sectorul spaţiu de cazare şi înregistrare reprezintă elementul central al

activităţii de recepţie;– sectorul informativ şi serviciile suplimentare (concierge) asigură acele

servicii care nu presupun înregistrarea sau procedurile financiare:– distribuirea cheilor;– servicii de poştă şi telecomunicaţii;– servicii de multiplicare a materialelor cerute de client (xerox);– păstrarea temporară în seifurile recepţiei a unor obiecte de valoare ce

aparţin clientului: bani, bijuterii, documente. Mai recent, la nivel internaţional, hotelurile montează seifuri cu cifru în toate camerele, clientul putând beneficia de aceste servicii complementare de păstrare;

– servicii de schimb valutar şi onorarea cecurilor de călătorie;

139

Page 140: Management in Turism

– oferirea de bilete pentru spectacole;– informaţii referitoare la atracţiile turistice din zonă;– orare de funcţionare a băncilor, unităţi comerciale etc. El oferă, de asemenea, informaţii despre serviciile oferite de hotel. Se

asigură broşuri şi hărţi ale unor zone şi obiective turistice, programele unor manifestări culturale. Personalul din acest sector trebuie să fie capabil să răspundă la toate întrebările referitoare la hotel şi la zona în care acesta este situat.

– sectorul plata serviciului de cazare – ţine evidenţa plăţilor care urmează să fie făcute de turişti şi încasează contravaloarea serviciilor oferite. În unele unităţi această activitate este cumulată cu cea de înregistrare a turiştilor.

Cea mai importantă cerinţă pentru un angajat al compartimentului de recepţie este amabilitatea. Ei reprezintă “linia întâi” a hotelului, eventualele reclamaţii ale clienţilor fiind transmise acestora.

Recepţia asigură funcţia de informare, venind în întâmpinarea turiştilor pentru o mai bună orientare a acestora în privinţa satisfacerii cererii de servicii şi produse pe care le oferă zona.

Sejurul limitat ca durată al unui client într-un obiectiv de cazare, restrânge în măsură considerabilă posibilităţile ca un turist să vină în contact cu toată diversitatea ofertei turistice sau a ofertei de serviciu cu caracter general, care ar putea interesa pe clienţi. Spre a oferi turiştilor o imagine despre posibilităţile de petrecere cât mai agreabilă a timpului în zona (staţiunea, localitatea) vizitată, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin personal survenite în diferite situaţii, în timpul unei călătorii turistice recepţiile hotelurilor asigură servicii complementare de informare şi asistenţă pentru clientela lor în cele mai diverse domenii, ca acelea privind:

– programele obiectivelor cultural-artistice (adresa şi programele de lucru ale muzeelor, expoziţiilor, saloanelor de artă, caselor memoriale), precum şi programele manifestărilor culturale de orice natură (teatru, concerte, cinematografe, festivaluri etc.);

– programele manifestărilor sportive;– programul şi adresa unităţilor care prestează servicii de agrement;– programele turistice ale agenţiilor şi birourilor de turism (programele

excursiilor organizate pentru vizitarea unor obiective de interes turistic în zonele învecinate, a tururilor de oraş, a unor aranjamente speciale sau a altor manifestări cu caracter turistic);

– orarele curselor de transport – urban, interurban, internaţional – inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a se ajunge la destinaţiile solicitate de turişti;

– programul, profilul şi adresa unităţilor comerciale, precum şi a altor unităţi specializate pentru prestarea anumitor servicii (de exemplu, cabinete medicale sau dentar, publice şi private, policlinici etc.)

140

Page 141: Management in Turism

– alte informaţii cu caracter special, care pot fi solicitate în anumite împrejurări de clientela turistică (de exemplu, informaţii pentru prelungirea vizelor, privind reglementările vamale etc.);

În cazul în care recepţiile nu dispun de documentaţia la zi pentru a satisface asemenea solicitări cu caracter individual, ele se angajează să mijlocească obţinerea informaţiilor necesare pentru turişti, care apreciază deosebit asemenea forme de asistenţă turistică. Serviciile de informare a clientelei sunt elemente componente ale campaniilor colective de promovare ale prestatorilor dintr-o localitate, staţiune etc.

Alte posibile servicii care pot fi oferite de hoteluri:– servicii de baby-sitter (supravegherea copiilor clienţilor hotelului);– servicii de secretariat, traduceri, ghizi-însoţitori;– repararea şi întreţinerea mijloacelor de transport auto;– servicii de frizerie, coafură şi cosmetice;– programe de aerobică;– cazinouri pentru jocurile de noroc etc.

Activitatea de rezervareDe această activitate se ocupă personalul compartimentului vânzări şi de

recepţie. Datorită perisabilităţii serviciilor de cazare (o cameră nevândută este definitiv pierdută) este important ca această activitate să funcţioneze în mod corespunzător. Sistemul de rezervare hotelier trebuie să fie privit dintr-o perspectivă completă,ca un sistem integrat cu linii aeriene, firme de închiriere de automobile, asigurări de călătorie, agenţii de turism etc.

Pentru un hotel, situaţia ideală este ca fiecare cameră disponibilă să fie rezervată, iar fiecare rezervare să fie onorată. Datorită numărului mare de rezervări neonorate, unele hoteluri fac suprarezervări. Suprarezervarea se traduce prin acceptarea mai multor rezervări decât numărul de camere disponibile, prin care hotelul caută să se protejeze împotriva nevinderii unor camere pentru care există cerere.

Pe baza experienţei trecute trebuie estimat nivelul de suprarezervare. În timpul perioadei de sezon acesta poate fi în jur de 13-15%, cu până la cinci procente mai puţin decât media trecută a anulărilor de rezervare sau de neapariţie a clientului în hotel.

Dar pot să apară situaţii în care clientului ce a făcut rezervarea i se va comunica că nici o cameră nu este disponibilă. Această situaţie îl va nemulţumi, putând conduce la pierderea acestuia. Se consideră că în aceste condiţii hotelul trebuie să plătească clientului cazarea pe o noapte în altă unitate şi să-l transporte până acolo.

Rezervările se fac cel mai adesea telefonic sau electronic, răspunsul hotelului fiind instantaneu, iar confirmarea scrisă urmează prin poştă câteva zile mai târziu sau prin fax. Dacă rezervarea este acceptată sau nu depinde de prognozarea ocupării hotelului.

141

Page 142: Management in Turism

Oricum, atât pentru un client, cît şi pentru hotelier, rezervarea răspunde unei nevoi de siguranţă:

– pentru client există convingerea că va locui în hotel;– pentru hotelier există siguranţa realizării unui anumit grad de ocupare a

capacităţii de cazare.

13.7. Activităţi conexe cu cea de recepţie

Includ activităţile portarilor, ale celor care mânuiesc bagajele şi ale liftierilor. Pentru cei care mânuiesc bagajele principala îndatorire este cazarea efectivă a turiştilor. În acelaşi timp, ei reprezintă o sursă de informaţii pentru turişti referitoare la serviciile hotelului, restaurantului, facilităţi de agrement etc. Tactul şi eficienţa acestora pot întări sentimentul de bună primire oferit şi de activităţile de recepţie. Odată cu sosirea turiştilor în camere, ei vor verifica ordinea şi curăţenia acesteia, precum şi buna funcţionare a instalaţiilor de iluminat, TV şi alte echipamente. Datorită faptului că sunt în permanent contact cu realităţile hotelului, este de datoria lor să raporteze toate neregularităţile care apar. Datorită legăturilor directe cu turiştii, personalul care cară bagajele turiştilor reprezintă un factor de promovare a serviciilor de alimentaţie, agrement şi a altor servicii din cadrul hotelului. Valoarea bagajelor pierdute pe an de către liniile aeriene depăşesc 100 mil. $. Unele hoteluri dispun de personal care realizează parcarea autoturismelor clientelei.

Unele hoteluri oferă şi servicii de închiriere, prin recepţiile hotelurilor, a unor obiecte de uz personal sau de inventar mărunt

13.8. Compartimentul de gospodărire a spaţiilor de cazare

Responsabilitatea principală a compartimentului se referă la menţinerea curăţeniei şi ordinii în toate camerele şi celelalte spaţii de folosinţă comună a hotelului şi oferirea de confort pentru clienţi. Acest serviciu, neavând un contact direct cu turistul, se desfăşoară în afara câmpului vizual al acestuia. El poate intra în atenţia turiştilor în condiţiile în care nu se desfăşoară corespunzător.

Şeful acestui compartiment supervizează atât activitatea cameristelor, cât şi a supraveghetorilor care răspund de unul sau mai multe etaje şi care verifică la rândul lor munca cameristelor. Ca o medie, în industria hotelieră internaţională norma unei cameriste este 18 camere/zi.

Compartimentul se află într-o legătură directă cu compartimentul de recepţie şi cu cel tehnic. O gospodărire eficientă a spaţiilor de cazare impune realizarea cât mai bună a acestor comunicări.

142

Page 143: Management in Turism

O altă activitate a acestui compartiment se referă la cea referitoare la obiectele pierdute, care sunt trimise şefului de compartiment unde sunt înregistrate. De obicei, articolele găsite sunt păstrate între 3-6 luni. În cazul în care ele nu sunt reclamate, sunt oferite celor care le-au găsit sau unei organizaţii de caritate.

Uneori, în cadrul acestui compartiment este organizată şi activitatea de spălătorie atât pentru satisfacerea nevoilor hotelului cât şi ale clienţilor. Activitatea hotelieră necesită un volum mare de lenjerie, prosoape, feţe de masă etc. Responsabilitatea existenţei unui stoc corespunzător la aceste articole şi a controlului lor calitativ revine şefului de compartiment.

La începutul schimbului de lucru se va primi situaţia camerelor (ocupate, eliberate, neocupate). Activitatea de curăţenie va începe în camerele eliberate, pentru a putea fi apoi raportate apoi serviciului de recepţie ca disponibile. În cazul sesizării necesităţii unor reparaţii şi remobilări va fi anunţat compartimentul tehnic.

13.9. Compartimentul de protecţie a hotelului

În industria turistică, schimbările permanente reprezintă o parte importantă a strategiilor aplicate. În acest, proces apariţia acestui compartiment este un exemplu. Astăzi, această responsabilitate ocupă o poziţie în topul responsabilităţilor managementului, precum şi pe lista preocupărilor turiştilor.

Dintotdeauna, a existat o necesitate pentru a asigura securitatea clienţilor hotelului. Dar aceasta se concretiza în angajarea de body guards, sisteme de alarmă etc.

În sensul cel mai larg, protecţia hotelului reprezintă preocuparea pentru protejarea şi conservarea tuturor activelor hotelului, protejarea clienţilor şi a bunurilor acestora, precum şi a angajaţilor hotelului.

În acest scop trebuie avuţi în vedere trei factori interdependenţi:– protecţia fizică;– practicile personalului;– sistemele administrative.Măsurile de protecţie adoptate trebuie să fie operaţionale, să nu ameninţe

bunele relaţii de muncă din interiorul hotelului şi să nu fie restrictive, în sensul împiedicării angajaţilor de a-şi îndeplini eficient atribuţiile. Accentul trebuie pus pe prevenirea problemelor de securitate decât pe descoperirea şi pedepsirea celor responsabili.

a) Protecţia fizică – presupune protejarea interiorului şi exteriorului clădirii şi a terenurilor din jur. Include unele elemente, cum ar fi: iluminare exterioară şi interioară, sisteme de alarmă, circuite de televiziune în sistem închis, garduri exterioare etc. În funcţie de amplasarea hotelului, problemele iluminării exterioare se pun în mod diferit. În interiorul hotelului, atenţia este

143

Page 144: Management in Turism

concentrată asupra zonelor în care sunt manipulate sume de bani (recepţie) sau sunt depozitate obiectele de valoare ale turiştilor (spaţiu special amenajat în apropierea recepţiei) sau alte mărfuri.

b) Practicile personalului – toate elementele care aparţin securităţii fizice pot fi inefective dacă angajaţii nu acţionează în sensul conceptului de protecţie.

Angajaţii pot să joace un rol important în reducerea pierderilor datorate vânătorilor de suveniruri sau oaspeţilor necinstiţi. Pe de altă parte, angajaţii care nu sunt în mod corespunzător conduşi sau nu dispun de calităţile necesare lucrătorului în turism pot la rândul lor să-şi însuşească unele din bunurile hotelului şi ale turiştilor. Aceste aspecte trebuie avute în vedere la angajarea personalului, precum şi la pregătirea acestuia. O atenţie deosebită trebuie acordată angajării personalului sezonier care, de multe ori, consideră că responsabilitatea lui nu este la nivelul angajaţilor permanenţi.

Trebuie să existe o bună comunicare şi implicare a tuturor compartimentelor hotelului referitoare la problemele de securitate.

c) Sisteme administrative – joacă un rol important în programul de protecţie. Acestea trebuie interpretate într-un context adecvat. De exemplu, controalele nu vor preveni în totalitate furturile angajaţilor. Acestea vor descuraja furturile şi vor face mai uşoară fixarea responsabilităţilor când pierderile au loc. Controalele trebuie să existe, dar fără să fie foarte restrictive şi să conducă la înrăutăţirea relaţiilor de muncă în hotel.

Importantă este adoptarea unor măsuri preventive în domeniul securităţii hoteliere. De exemplu, depistarea personalului din bucătărie care fură este lăudabilă, dar din punctul de vedere al profitului şi al pierderii nu este tot atât de importantă ca prevenirea furtului.

Compartimentul de protecţie, indiferent de mărimea lui, trebuie să fie acceptat că o parte componentă a structurii organizatorice a hotelului, iar şeful de compartiment trebuie să fie recunoscut ca un membru în echipa de conducere, raportând direct directorului şi păstrând un contact strâns cu şefii celorlalte compartimente.

Rolul clientului în cadrul sistemului de securitate nu poate fi neglijat. El poate fi atât victimă cât şi autor. În oricare caz, rezultatele dăunează interesului hotelului. Dacă clientul este victimă, consecinţele pot fi plata unor despăgubiri sau formarea unei imagini negative a hotelului. Dacă hotelul este victimă, costul este mai evident.

Multe din situaţiile în care clientul este victimă, apar datorită neglijenţei acestuia. În acelaşi timp, industria hotelieră ar trebui să acorde o atenţie specială acestor probleme. O dată sosiţi în hotel, clienţii trebuie să primească liste informative referitoare la hotel sau broşura acestuia, care trebuie să ofere şi informaţii referitoare la probleme de protecţie. Broşura poate conţine:

– Un mesaj de bun-sosit;– Planul hotelului;– Telefoanele diferitelor servicii din cadrul hotelului;– Transportul în zonă - număr de telefon, tarife;

144

Page 145: Management in Turism

– Cunoştinţele de limbi străine ale personalului;– Facilităţi de schimb valutar;– Harta oraşului şi/sau zonei;– Programe turistice locale;– Lista restaurantelor - meniuri, preţuri, orare de funcţionare;– Facilităţi de recreere;– Programul de check-in; check-out;– Regulamentele referitoare la vizitatori, animale domestice;– Indicaţii în caz de incendiu;– Tarife de cazare;– Disponibilitatea serviciului de depozitare a obiectelor valoroase;– Securitatea camerei.Exemplu: Unul din programele cale mai de succes ale educării clienţilor

pe probleme de securitate a fost realizat de New York Hilton. Eficienţa sa a fost confirmată de faptul că s-a înregistrat o reducere cu 93% a problemelor de securitate din hotel.

Câteva detalii din program: 1) La înregistrarea turiştilor în hotel, pe formular era tipărit pe unul dintre

colţuri cu litere îngroşate: “Înştiinţare pentru client: lucrurile de valoare trebuie să fie plasate în spaţiile special amenajate; în caz contrar nimeni nu-şi poate asuma responsabilităţi.”

2) După terminarea operaţiei de înregistrare, lucrătorul de la recepţie va înmâna clientului un cartonaş pe care acesta poate citi: “Bine aţi venit la New York Hilton la Rockefeller Center. în ajutorul dumneavoastră, spaţiile de depozitare pentru obiecte valoroase sunt situate în camera de lângă serviciul recepţie şi oferă servicii gratis. Nu depozitaţi banii şi obiectele valoroase în cameră. Mulţumim. Managementul.”

3) După ce bagajistul a cărat bagajele în cameră, însoţindu-l pe turist, acesta oferă turistului un alt card pe care citeşte mai mult sau mai puţin acelaşi mesaj. În acelaşi timp, el explică modalitatea de folosire a încuietorilor de la uşa de la intrare.

4) Clientul găseşte în cameră acelaşi mesaj, pe un card plasat de cameristă (Nu uitaţi…).

5) Pe uşa de la intrare, în interiorul camerei a fost pus următorul anunţ: Încuiaţi uşa etc., precum şi acelaşi mesaj referitor la obiectele valoroase.

6) În sfârşit, când clientul anunţă telefonista pentru ora la care doreşte să fie trezit, i se transmite acelaşi mesaj după care i se urează noapte bună.

Rămâne de rezolvat problema clienţilor care transformă hotelul într-o victimă. Există trei motive ale furtului, din care două nu sunt considerate de clienţi ca furturi (vânători de suveniruri şi cei care consideră că au neapărată nevoie de un obiect pentru împachetarea lucrurilor). Alţii vor fura în vederea revinderii obiectelor. Holurile sunt vulnerabile la furturi pentru că orice este găsit în interior poate fi folosit în propria casă.

145

Page 146: Management in Turism

13.10. Compartimentul tehnic

Deşi activitatea acestuia nu se desfăşoară în relaţie directă cu turiştii, compartimentul este foarte important pentru asigurarea calităţii serviciilor hoteliere. Există şase zone principale de activitate:

– instalaţii electrice;– instalaţii sanitare;– instalaţii de încălzire;– instalaţii de ventilare şi aer condiţionat;– instalaţii frigorifice;– reparaţia în întreţinerea clădirii.Activitatea de întreţinere a instalaţiilor electrice ocupă un loc central în

cadrul acestui compartiment. La nivelul turismului internaţional, multe hoteluri au propriul lor generator, care poate suplini lipsa energiei în cazul în care sursa normală de aprovizionare se defectează. De asemenea, nu se poate concepe un hotel fără un program permanent de apă caldă şi rece, fiind necesar să se asigure o întreţinere continuă a instalaţiilor pentru a preveni avariile şi pentru rezolvarea defecţiunilor în timpul cel mai scurt.

13.11. Compartimentul de alimentaţie publică

Ocupă o poziţie unică şi importantă în industria hotelieră. În general, până la 50% din încasările unui hotel pot să vină de la activitatea de alimentaţie, dar datorită complexităţii ei asigură numai 10-20% din profitul total al hotelului şi aceasta în ciuda eforturilor de a transforma acest compartiment într-un centru de profit. Mulţi hotelieri privesc activitatea acestui compartiment ca pe o activitate principală de marketing, care are în vedere în primul rând atragerea clienţilor în hotel şi, în al doilea rând, obţinerea de profit. Existenţa restaurantelor în hotel permite oferirea unui serviciu complet clienţilor, incluzând serviciul la cameră (Room service).

Datorită unor factori diverşi, dintre care mulţi nu pot fi controlaţi de management, profitul activităţii de alimentaţie publică poate fluctua foarte mult, adesea de la profit la pierderi de la o lună la alta. Volumul de activitate poate varia în mod neaşteptat, în timp ce cheltuielile continuă să se păstreze aproape la aceleaşi niveluri.

Este un fapt acceptat în industria hotelieră: existenţa unor servicii de alimentaţie de calitate contribuie decisiv la imaginea hotelului respectiv. În general, deschiderea unui mare restaurant prezintă un mare risc, rata de eşec pentru acest tip de activitate este mare la nivelul turismului internaţional. În ceea ce priveşte restaurantul hotelului, acesta nu va ieşi de pe piaţă cu aceeaşi

146

Page 147: Management in Turism

frecvenţă ca restaurantele independente, deoarece se creează o compensare cu profitul din activitatea de cazare.

Se consideră că pentru succesul unei activităţi de alimentaţie publică, cinci elemente trebuie să fie prezente ( five “good”):

1) O bună atmosferă (good atmosphere);2) Servicii de calitate ( good service);3) Preparate culinare de calitate (good food);4)Preţuri competitive (good value);5) Management competent (good management).

1) O bună atmosferă. Interiorul restaurantului trebuie privit într-o perspectivă completă, referitoare la decoraţiuni, vestimentaţia personalului de servire (în ton cu decorul), vesela, tacâmuri, feţele de masă, etc. Trebuie creată o atmosferă de deconectare, astfel încât serviciul de alimentaţie să fie privit ca o mică vacanţă. Multe cercetări de marketing au stabilit drept criterii principale ale alegerii unui restaurant – curăţenia, amplasarea şi ambianţa interioară.

2) Servicii de calitate – pregătirea continuă a angajaţilor este o cerinţă principală pentru oferirea de servicii de calitate. Se consideră că pentru a fi capabil să oferi servicii de calitate în mod permanent trebuie să fii pregătit şi încurajat în acest sens. În acest proces, o importantă influenţă o are starea relaţiilor de muncă din restaurant.

Indiferent de tipul de serviciu oferit, principalul lucru pe care angajatul trebuie să-l recunoască este importanţa clientului. În acest proces, relaţiile personale dintre management şi clienţi sunt importante. În acest fel clienţii vor căpăta un sentiment de importanţă.

3) Preparate culinare de calitate. Este dificil de dat o definiţie a unui preparat culinar de calitate atâta timp cât preferinţele în acest domeniu sunt atât de diverse. Dar dacă acestea au o prezentare deosebită şi sunt apreciate de clienţi, pot fi incluse în categoria preparatelor culinare de calitate.

4) Preţuri competitive. Calea principală de analiză a competitivităţii preţurilor este chestionarea clienţilor referitor la concordanţa dintre preţurile produselor şi calitatea preparatelor culinare şi a procesului de servire. În acest proces orientarea în funcţie de preţurile concurenţei este importantă (determină limitele minime şi maxime de preţ de pe piaţă, fiind necesar ca preţul produselor să se găsească în intervalul respectiv).

5) Management competent. Principala preocupare este ca serviciul să îndeplinească toate standardele de calitate. Managerul restaurantului apare ca un liant între personalul de producţie şi cel de servire şi între acesta din urmă şi client. Importantă este abilitatea de a atrage clienţi importanţi, cum ar fi organizaţii şi firme pentru organizarea de recepţii, mese oficiale etc. În multe din

147

Page 148: Management in Turism

unităţile hoteliere s-a constatat o tendinţă de independenţă şi de necooperare în cadrul hotelului. Acest compartiment trebuie să respecte strategiile şi tacticele hotelului.

13.12. Factori care influenţează preţul (tariful) de cazare

Tarifele de cazare sunt influenţate de următorii factori:a) Amplasarea hotelului reprezintă un factor foarte important (apropierea

de unele obiective turistice, numărul hotelurilor dintr-o zonă, distanţa faţă de centrul oraşului etc.).

b) Amplasarea camerei – acest factor apare ca important mai ales în cazul hotelurilor din staţiuni, unde camerele care oferă cele mai bune privelişti sunt cele mai scumpe (de exemplu, pe litoral – vedere spre mare). În majoritatea hotelurilor, camerele aflate departe de zonele publice zgomotoase (restaurante, discoteci etc.).

c) Mărimea, structura şi dotările camerei – influenţează prin costurile de construcţie şi menţinere tarifele de cazare (de exemplu, Penthause suite – cu acces la acoperiş, bazin de înot, teren de tenis, sală de gimnastică). Trebuie menţionat că numărul de indivizi care ocupă o cameră, de obicei, nu afectează tariful într-o proporţie prea mare (de exemplu, camere single şi camera dublă). În SUA şi în alte ţări dezvoltate, dotări cum ar fi camere de baie, telefon, televizor şi aer condiţionat fac parte din rândul dotărilor standard.

d) Sezonul şi lungimea şederii în hotel. În general turistul plăteşte în funcţie de numărul de nopţi în care camera este ocupată.

Unele hoteluri din Europa oferă tarife speciale pentru turiştii care apelează la serviciile hotelului o perioadă mai lungă. De regulă, se aplică tarife săptămânale care sunt mai mici decât suma tarifelor zilnice standard.

În multe cazuri, tarifele de cazare variază în funcţie de cerere. De exemplu, hotelurile din oraşe sunt mai ocupate în timpul zilelor de lucru decât în weekend. De aceea, adesea, tarifele în perioadele de weekend sunt mai reduse datorită cererii mai reduse. Hotelurile din staţiunile de litoral au tarife mai mari în timpul verii, existând o cerere mai mare. În perioadele de extrasezon tarifele scad cu 10-15%. În schimb, există şi staţiuni de litoral în care preţurile cele mai mici sunt iarna – Zona Caraibe, Mexico, Florida (din cauza faptului că iernile au o climă mai propice turismului decât verile foarte calde).

e) Mesele incluseTarifele de cazare depind de faptul dacă include sau nu servicii de

alimentaţie şi, dacă da, tipurile de mese incluse. Apar următoarele situaţii:– stilul european: tariful nu include nici o masă, ci numai cazarea. Este

interesant că acest tip este comun hotelurilor americane;

148

Page 149: Management in Turism

– stilul american: include, pe lângă cazare, toate cele trei mese. Acest tip este folosit de hotelurile din staţiuni sau în cadrul programelor de tour-turistic. Meniurile sunt de obicei à la table (table d’hôte);

– stilul continental: include şi micul dejun. Acest tip este oferit de majoritatea hotelurilor europene.

– Table d’Hôte (à la table): o masă completă servită la un preţ fix, fără să existe nici o posibilitate de alegere;

– A la carte: un meniu în care articolele sunt selectate şi plătite individual;

– Stilul american modificat: include dejunul şi cina.f) Facilităţi speciale – disponibilitatea unor facilităţi deosebite, cum ar fi

terenuri de tenis, săli de gimnastică, piscină, televiziune prin cablu, room-service, non stop etc., afectează tariful camerei. Folosirea acestor facilităţi este gratuită, dar clientul a plătit deja pentru ele prin preţul camerei.

g) Tarife speciale – hotelierul consideră că atragerea grupurilor în hotel este profitabilă. Grupurile oferă creşterea ocupării capacităţii de cazare şi o mai bună utilizare a serviciilor hotelului – cele de alimentaţie, spaţii comerciale etc. De aceea, grupurile plătesc mai puţin pentru cazare decât turiştii individuali. Cei mai favorizaţi sunt cei care participă la unele conferinţe şi întruniri din hotel, existând de asemenea tarife mai reduse pentru angajaţii industriei turistice, ziarişti, familii de studenţi, tineri căsătoriţi.

Industria hotelieră trebuie să folosească o structură flexibilă de preţ, pentru a creşte încasările şi a stimula, atunci când este cazul, cererea deoarece hotelurile au un prag de rentabilitate înalt, iar serviciul de cazare este foarte perisabil.

Competenţa esenţială a managementului hotelier este munca de echipă. Diferitele compartimente trebuie să lucreze împreună pentru a servi clienţii. Fiecare compartiment are o servire specifică şi trebuie să se bazeze pe celelalte pentru a-şi realiza eficient atribuţiile.

13.13. Indicatorii de bază ai industriei hoteliere

a) Gradul de ocupare capacităţii de cazare:

;

Acest indicator arată succesul activităţii de marketing din cadrul hotelului.

149

Page 150: Management in Turism

b) Vânzări pe camere ocupate:

;

c) Vânzări pe cameră disponibilă:

;

d) Încasări pe turist:

;

e) Ponderea încasărilor obţinute din activitatea de cazare:

.

150

Page 151: Management in Turism

CAPITOLUL 14

MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ

Alimentaţia publică reprezintă activitatea economică care constă în producerea unei game variate de preparate culinare, produse de cofetărie-patiserie, care se oferă consumatorilor împreună cu băuturi şi alte mărfuri alimentare. Acestea sunt consumate în diferite tipuri de unităţi special amenajate, care oferă posibilităţi de agrement.

14.1. Conceptul de serviciu de alimentaţie publică

Serviciul de alimentaţie publică, ca şi alte tipuri de servicii, are două componente esenţiale:

– primirea – ansamblul de comportamente, tehnici în scopul stabilirii unei relaţii stabile şi de lungă durată cu clienţii.

– vânzarea – cuprinde acele tehnici de vânzare a preparatelor culinare şi a băuturilor.

Elementul esenţial este satisfacerea nevoilor clienţilor în condiţiile în care un client satisfăcut de serviciile oferite aduce alţi patru, iar un client nemulţumit îndepărtează zece clienţi actuali sau potenţiali.

Crearea şi dezvoltarea unei activităţi de alimentaţie publică nu poate fi realizată fără un studiu preliminar de piaţă, prin care să se fundamenteze elementele mixului de marketing.

Etapele acestui studiu vizează:1. Definirea obiectivelor proiectului de investiţii care cuprinde stabilirea

profilului restaurantului, alegerea unei bune amplasări etc.2. Culegerea informaţiilor de piaţă. Aceasta cuprinde:– analiza factorilor de mediu (elemente legate de amplasarea

restaurantului, numărul şi structura populaţiei, puterea de cumpărare, apropierea de obiective turistice etc.);

– analiza cererii care cuprinde determinarea pieţei potenţiale, segmentarea clientelei, preţurile estimate etc.;

– analiza concurenţei vizează cercetarea unităţilor similare (număr de locuri, calitatea prestaţiei, diversificarea ofertei, preţuri etc.).

3. Analiza oportunităţii proiectului presupune analizarea informaţiilor anterioare şi formularea unor concluzii referitoare la:

– tipul cel mai indicat de unitate de alimentaţie publică;– servicii suplimentare care pot fi oferite;– mărimea, categoria de confort, tipuri de preparate culinare etc.

151

Page 152: Management in Turism

4. Studierea rentabilităţii proiectului cuprinde previziunea cifrei de afaceri (număr de clienţi mediu/zi, preţ mediu/client, analiza rentabilităţii capitalului investit, a pragului de rentabilitate etc.).

14.2. Particularităţile activităţii de alimentaţie publică

Particularităţile acestei activităţi vizează:a) Activitatea de alimentaţie publică este influenţată, într-o măsură foarte

importantă, de fenomenul turistic, ceea ce contribuie la creşterea caracterului sezonier al acestei activităţi.

b) La baza politicii de preţuri stă atât complexitatea activităţii de alimentaţie (care include procese de producţie, de comercializare şi prestarea unor servicii), cât şi necesitatea diferenţierii preţurilor de la o unitate la alta, în funcţie de specificul lor, de gradul de încadrare şi calitatea serviciilor prestate.

c) Mai mult decât în alte sectoare comerciale, se asigură un câmp mai larg de promovare şi introducere a progresului tehnic, atât în domeniul producţiei preparatelor culinare cât şi al comercializării şi prestării de servicii.

d) Un grad ridicat de dotare cu capital fix (unele cu un nivel superior de tehnicitate) care impune cheltuieli mult mai ridicate cu întreţinerea şi repararea lor, precum şi încadrarea cu personal de înaltă calificare.

e) Stabilirea formaţiilor de lucru şi a orarelor şi programelor de desfăşurare a activităţii se caracterizează printr-o flexibilitate ridicată.

14.3. Analiza clienţilor din alimentaţia publică

Unul din cei mai valoroşi specialişti ai secolului XX, Joe Baum, (Restaurant and Institution, February, 5, 1986) definea problematica serviciului de alimentaţie în modul următor: ”un restaurant are în vedere o acţiune de bază – cel mai simplu act al alimentaţiei pe care îl transformă într-un ritual care implică ospitalitate, imaginaţie, satisfacţie şi eleganţă şi atmosferă”.

Viziunea unilaterală a restaurantului, ca templu al gastronomiei este depăşită astăzi. Restaurantul devine tot mai mult un centru de recreere şi destindere. Clienţii doresc distracţie, agrement, informalitatea fiind regula de bază.

Restaurantele de astăzi sunt proiectate pentru a găzdui clienţii.Cercetările efectuate de Asociaţia Naţională de Restaurante în SUA au

evidenţiat motivaţia folosirii serviciilor de alimentaţie publică:– antidot al plictiselii;– evitarea muncii în bucătărie;– nevoia de socializare;– nevoia de a fi servit;

152

Page 153: Management in Turism

– consumarea unor preparate culinare diferite de cele servite acasă.Specialiştii în domeniu au identificat şase mari mobiluri de cumpărare

care pot genera nevoia de a prefera un anumit tip de unitate de alimentaţie publică. Aceste mobiluri de cumpărare pot fi reţinute în următoarele formule: S.O.N.C.A.S. sau S.A. B.O.N.E., sintetizând iniţialele cuvintelor:

Securitatea este consecinţa instinctului de conservare: teama de noutate; teama de necunoscut; dorinţa de a fi în totalitate asigurat de calitatea serviciului prestat. Satisfacţia se percepe prin: calitatea produsului, notoritatea, tradiţia firmei.

Orgoliul este nevoia unei persoane de a se afirma, de a fi la modă, de a domina. Alegerea anumitor preparate culinare foarte scumpe, sau a unor sortimente de vin prestigioase răspund, uneori, dorinţei de a epata. În faţa unui asemenea client, ospătarul poate spune: “Noi v-am rezervat cea mai bună masă…”.

Noutatea este dorinţa unora de a-şi satisface curiozitatea, de a-şi schimba obiceiurile, de a căuta senzaţii noi, cum ar fi noile preparate culinare sau descoperirea unui coctail.

Confortul sau Bunăstarea este înclinaţia unei persoane pentru economia de timp, de efort.

Raţionalitatea sau Economia este mobilul individului orientat spre o bunã afacere care influenţează, în final, actul de consumaţie.

Simpatia sau Afectivitatea este comportamentul caracterizat prin dorinţa unei persoane de a avea o relaţie privilegiată, de a fi fericită, ceea ce antrenează o încredere naturală şi permanentă vizavi de altă persoană.

Tipuri de clienţiSub impulsurile acestor mobiluri de cumpărare se poate vorbi de

următoarea tipologie a clienţilor (Ristea, Tudose Ioan-Franc, 1996): clientul în defensivă; clientul credul; clientul indiferent; clientul cu reputaţie; clientul avertizat.

153

ecuritateogoliuoutateonfortviditateimpatie

SONCAS

ecuritatefectivitateunăstarergoliuoutateconomie

SABONE

Page 154: Management in Turism

Clientul în defensivă este clientul care nu are, apriori, nevoia unui sfătuitor pentru a-şi alege consumaţia. El gândeşte că nimeni nu va putea sau nu va şti să-l influenţeze, dimpotrivă el caută să domine, vrând totul sau imediat. Vorbeşte puţin şi nu doreşte să intre în relaţie cu interlocuturul său. El nu se interesează decât de produsul pe care vrea să-l consume încercând să obţină maximum de prestaţii cu un minim de cheltuieli.

În faţa unui asemenea client, ospătarul va trebui să posede o foarte bună cunoaştere a produselor şi o mare tehnicitate în comunicarea profesională.

Clientul credul este persoana care aşteaptă, în primul rând, o relaţie afectivă cu personalul unităţii de alimentaţie publică. El gândeşte că dacă ospătarul dovedeşte simpatie pentru el, sfătuindu-l într-un anume sens, acesta trebuie să fie un lucru bun.

Deci, un asemenea client trebuie tratat cu gentileţe şi curtoazie, Totuşi, dacă se va simţi lezat, “furat”, el va replica puternic.

Clientul indiferent este persoana care se limitează la nevoia de a mânca şi bea, în cadrul unui buget precis. Acest tip de client nu este întâlnit frecvent în restaurantele de lux, fiind clientul privilegiat al restaurantelor cu autoservire sau al unităţilor fast-food.

Clientul cu reputaţie este o persoană care înainte de a se decide să frecventeze o anumită unitate de alimentaţie publică va consulta un prospect/un ghid. Aprecierile acestui client vor fi cu atât mai severe cu cât serviciile prestate nu vor fi în conformitate cu aprecierea din prospectul/ghidul consultat.

În faţa unei reclamaţii emise, ospătarul trebuie să facă dovada unui real profesionism.

Clientul avertizat este o persoană realistă, foarte sensibilă la calitatea produselor pe care le consumă, la elementele de confort şi de estetică a unităţii. El cere mult de la personalul unităţii pentru că el nu poate să-l disocieze de prestaţia de serviciu pe care o doreşte. Cu siguranţă, este cel mai bun client.

Figura 1 permite vizualizarea tipurilor de clienţi după interesul pe care-l poartă unităţii de alimentaţie publică sau produsului:

154

Page 155: Management in Turism

Figura nr. 1 – Tipuri de clienţi

Pentru o mai bună înţelegere a clienţilor se poate utiliza şi următoarea tipologie:

Tipologia clientelei

Figura nr. 2

155

– Unitate de alimentaţie publică +

Client în defensivăclient exigentvrea tot, imediatdificil de convinsface reclamaţii

Client avertizatclient realistcunoaşte bine nevoile salesensibil la calitatecere consideraţie

Client cu reputaţieare încredere în prescripţiiaşteaptă un produs în conformitate cu ghidul

Client indiferentevită vânzătoriiclient de autoservire

Client credulaşteaptă o relaţie afectivăconsumă ceea ce i se propune

PROSUD

+

P

P T P T

T

RD

Dsunt recunoscuţi ca

exercitând un control slab asupra semenilor (= puţin afirmativ)

R

sunt recunoscuţi ca exercitând un control

puternic asupra semenilor (= puternic afirmativ)

P T P TR

R D R

D

D

sunt recunoscuţi printr-o puternică stăpânire de sine (= exprimare slabă)

sunt recunoscuţi printr-o slabă stăpânire de sine (= exprimare puternică)

Exemplu: demonstrativul cu tendinţă tonică.

Page 156: Management in Turism

P = ponderatul T = tonicul– ştie să se controleze– îi place analiza, logica şi competenţa – aparţine familiei de “oameni rezonabili”– este prudent, circumspect– evaluează şi cântăreşte toate argumentele– apreciază argumentele clare– are un mod de viaţă ordonat– este calm şi serios– gestica sa este expresia seninătăţii şi a preciziei; este limitată la minim– are vocea monotonă– îşi alege cuvintele, exacte şi riguroase

– se controlează permanent– simte mereu nevoia afirmării– caută eficienţa– îşi fixează obiective şi caută să le atingă– îi place riscul– îi plac provocările– vorbeşte rapid, precis şi în mod direct– se exprimă adesea pe un ton afirmativ– este discret– are raporturi informale

R = Receptivul D = Demonstrativul– stabileşte uşor contacte şi relaţii agreabile– este orientat spre alţii, atent, disponibil– are nevoie de anturaj, caută aprobarea faptelor sale– nu decide nimic fără părerea apropiaţilor– are nevoie să fie înţeles, iubit– este sensibil al gentileţe– nu îi place să spună nu– este destins, amabil– gestica sa este moderată şi dovedeşte interes pentru semeni– are vocea sensibilă, caldă– vorbeşte calm şi este dispus să asculte– este în armonie cu mediul

– este emotiv, instinctiv, acţionează din impuls– are pasiuni pe care ştie să şi le arate– acţionează adesea din inspiraţie– pare inconstant când se “aprinde”– ocupă mult spaţiu– privirea sa trădează emoţii– este expansiv– are o voce expresivă, cu multe registre– utilizează fraze scurte şi incisive– îşi exprimă şi caută aprobarea de sine– sinceritatea sa îl face adorat sau detestat

14.4. Tipuri de unităţi de alimentaţie publică

Clasificarea unităţilor de alimentaţie publică este realizată după mai multe criterii:După caracterul activităţii– unităţi permanente– unităţi sezoniere

156

Page 157: Management in Turism

După gradul de confort– unităţi de categoria de lux– unităţi e categoria I– unităţi de categoria a –II – a– unităţi de categoria a –III-a– unităţi de categoria a –IV-a

După forma de vânzare:a) unităţi cu vânzare clasică (ospătari)

Această formă se utilizează în restaurantele clasice şi specializate de categoria lux, I şi a –II-a. Proiectarea acestei forme de servire presupune însuşirea temeinică de către ospătari a tehnicii de servire a consumatorilor.

În funcţie de rolul pe care îl are ospătarul în efectuarea operaţiunilor de servire se poate aplica:

– sistemul de servire direct (ospătarul efectuează toate operaţiile procesului de servire direct la masa consumatorilor);

– sistemul indirect (produsele porţionate se aduc la masă de către ospătari, iar consumatorii se servesc);

– servirea la gheridon (realizarea pe o măsuţă specială, în faţa consumatorilor, a unor operaţii finale de pregătire a preparatelor comandate).

b) unităţi cu vânzare prin vânzători – se utilizează în cofetării, patiserii etc. pentru consumul pe loc sau la domiciliul clientului.

c) unităţi cu autoservire – se practică în restaurantele cu autoservire, unităţi de tip express, cantinele-restaurant etc.

Automate comercialeTipurile de unităţi care pot funcţiona în România sunt reglementate de

Normele Metodologice de aplicare a H.G. nr. 114/1995. Vom avea astfel:I. Unităţi de alimentaţie pentru desfacerea cu prioritate a preparatelor

culinare:– restaurant cu autoservire;– restaurant cu pensiune;– restaurant lacto-vegetarian;– restaurant cu profil dietetic;– bufet express;– rotiserie;– birt;– unităţi cu servire rapidă: fast-food, lacto-express, bistrou.II. Unităţi de alimentaţie preponderent recreative:– restaurant clasic;– restaurant cu destinaţie specială (cramă, şură, colibă, zahana etc.);– restaurant specializat (pescăresc, vânătoresc, bucătăriile diferitelor

naţionalităţi;– grădină de vară.III. Unităţi de cofetărie-patiserie

157

Page 158: Management in Turism

– cofetărie;– patiserie;– simigerie;– gelaterie.IV. Unităţi profilate preponderent pentru desfacerea băuturilor:– berărie;– braserie;– discotecă;– bar (de zi, de noapte);– cafenea;– cabaret;– bodegă.V. Unităţi de incintă:– cantină-restaurant;– bufet.Cuvântul “restaurant” este de origine franceză şi a apărut în secolul al

XVI-lea desemnând, mai întâi, un aliment care reface (restaurator de energie). Brillat Savarin considera ca restauratoare de energie: carnea, ciocolata şi consommé-ul. De la acest sens s-a trecut la cel de local specializat în vânzarea alimentelor care refac. Primul restaurant demn de acest nume a fost fondat în 1782 la Paris – “Marea tavernă a Londrei”.

Restaurantul clasicEste unitate de alimentaţie publică cu grad de dotare superior, având

caracter de recreere şi divertisment prin intermediul unor programe turistice sau al unor dotări: staţii muzicale, televizoare, video etc.

Restaurante cu specific naţional (cramă, zahana, şură etc.)Prin amplasare şi amenajare trebuie să reprezinte stilul de construcţie

local, inclusiv dotările respective. Întregul mobilier, vesela, ornamentele interioare, ţinuta lucrătorilor, inventarul textil trebuie să simbolizeze specificul unităţii. De asemenea, specialităţile de preparate culinare trebuie să reprezinte obiceiurile de alimentaţie locală.

Restaurantul pensiune oferă mesele de prânz şi seară, preţul preparatelor fiind orientat pe varianta meniului fix.

Restaurantul de lux are, în general, o capacitate mai mică de 100 de locuri; se bazează pe două elemente esenţiale: calitatea servirii şi a preparatelor culinare. Multe din ele au maeştri bucătari care se înscriu pe linia celor mai prestigioase tradiţii gastronomice. Ospătari sunt experţi, servirea realizându-se în condiţii desăvârşite. Existenţa acestui tip de unitate necesită combinarea a trei elemente esenţiale:

– manifestarea unei cereri pentru astfel de servicii

158

Page 159: Management in Turism

– lucrători înalt calificaţi– manageri competenţi.Activitatea desfăşurată în acest tip de restaurant este complexă, fapt

demonstrat de cercetările efectuate în SUA. Consumul de muncă în unităţile de alimentaţie publică (SUA):

Tipul de unităţi Ore de muncă directă pentru 100 de clienţi– restaurant de lux– restaurant familial– autoservire– fast-food

72,320,718,310,5

Tabelul nr. 1Restaurantele familiale

Procesul de producţie este simplu, existând o dotare minimă, listele de meniuri sunt mai reduse, îmbinându-se servirea prin ospătari cu autoservirea.

Timpul de aşteptare a serviciului este mai mare decât în unităţile fast-food. Prezintă o mare flexibilitate în schimbarea meniurilor, existând un control al costurilor şi preţurilor, iar articolele mai scumpe sunt substituite de cele mai ieftine. Clientul care optează pentru un restaurant familial caută un tip de servire informal, simplu şi relativ ieftin (mai scump decât în unităţile fast-food). Principala strategie a acestui tip de restaurant constă în menţinerea preţului la niveluri acceptabile, încercând în acelaşi timp să îmbunătăţească calitatea şi aspectul preparatelor şi al serviciilor.

Pizzeria este dependentă de aceleaşi sortimente, totuşi a intervenit o diversificare permanentă a produselor tip pizza, precum şi a altor preparate culinare specific italiene. Segmentul pizza de pe piaţa alimentaţiei a deschis drumul unei noi activităţi – livrarea la domiciliu a preparatelor culinare (timpul standard de livrare: 30 minute).

De asemenea, există numeroase alte tipuri de restaurante, cum ar fi cele specializate în preparatele din peşte, vânat, etc. O mare expansiune cunosc restaurantele aparţinând diferitelor bucătării naţionale: chinezeşti, mexicane, vietnameze, etc.

Restaurantele tip Budget Steak House sunt restaurantele specializate în preparate din carne (vită şi porc), care s-au dezvoltat odată cu începutul anilor ‘70. Pe parcurs, acestea şi-au diversificat meniul prin adăugarea cărnii de pui, peşte sau a salatelor.

Restaurantul fast-food (în S.U.A. – 45% din cifra de afaceri a restaurantelor în 1995). Denumirea de fast-food este cunoscută pe toate meridianele, dar managerii acestui tip de restaurant preferă ca acest tip de unitate să fie numit “quick-service restaurant” (Q.S.R.) (restaurant cu servire rapidă).

Caracteristicile unui fast-food:– amplasare strategică;

159

Page 160: Management in Turism

– meniu relativ limitat;– un volum înalt al vânzărilor;– serviciu rapid, fiind serviţi un număr mare de consumatori; un grad

înalt de autoservire (debarasarea meselor);– folosirea unui management înalt calificat;– preţuri foarte competitive;– bucătărie mai simplă, fără preparate elaborate culinare.Unităţile au devenit tot mai sofisticate, intervenind schimbări de la un

decor simplu la folosirea unor elemente de îmbunătăţire a ambianţei.Deoarece aceste unităţi oferă un meniu foarte specializat, bucătăriile sunt

concepute în funcţie de tipul preparatelor culinare respective. Aceste unităţi, pot fi privite mai mult ca întreprinderi de producţie decât ca restaurante tradiţionale.

Mc Donald’s reprezintă industrializarea unui serviciu, care de regulă include o cantitate mare de muncă prin aplicarea prin intermediul managementului a aceloraşi modele de analiză, proiectare, organizare şi control, caracteristice sectorului manufacturier. Toate acestea au avut o mare importanţă în succesul acestui tip de restaurant. Pe această bază se creează un produs de calitate, într-un timp scurt şi la un cost scăzut.

Activitatea de alimentaţie rapidă este dominată de lanţuri de restaurante, managementul acestora fiind foarte complex. Cu aceste 8500 restaurante în SUA, Mc Donald’s are nevoie de o structură managerială uriaşă, pentru ca toate părţile sistemului să funcţioneze împreună într-o strategie bine definită de servire a clientului.

Introducerea unui nou produs oferă un exemplu grăitor al acestor complexităţi. Într-un restaurant tradiţional, introducerea unui produs nou presupune fundamentarea unei reţete, includerea ei în meniu şi introducerea în consum. Introducerea unui produs nou în unităţile de fast-food necesită schimbări în liniile tehnologice folosite, studierea preferinţelor şi percepţiilor consumatorului din pieţe geografice mult diferite, stabilirea politicii de marketing, a cerinţelor de ambalare a produsului.

Cînd Wendy a început să ofere un sortiment de cartofi copţi şi când Burger King a introdus hamburgherul cu şuncă, cererea pentru cele două produse (cartofi, şuncă), a crescut atât de mult încât piaţa celor două produse a fost dezechilibrată.

Când Mc Donald’s a introdus Chicken Mc Nuggets s-a confruntat cu problema aprovizionării în fiecare săptămână a 2,5 mil. kg carne de pui pentru restaurantele sale din S.U.A. La sfârşitul anilor ‘80, Pepsi Taco-Bell – a lansat meniul cu 59 cenţi articolul, deschizând terenul pentru războiul preţurilor care a devenit regula generală pentru unităţile fast-food.

Braseria: tip de unitate specializată în vânzarea berii, dar şi a unor băuturi aperitive sau a băuturilor calde; oferă o bucătărie simplă cu câteva preparate pe zi; este, de regulă, amplasată în centrul oraşelor şi zonelor cu mare frecvenţă pietonală.

160

Page 161: Management in Turism

Pub: unitate tipic englezească unde se serveşte o mare varietate de bere sub presiune, sortimente de wisky şi amestecuri de diferite băuturi.

Barul american: un loc confortabil, intim, ideal pentru primirea turiştilor şi a oamenilor de afaceri, servind o gamă largă de băuturi, îndeosebi sub formă de cock-tail; în mod frecvent apelează la serviciile unui pianist pentru a crea o ambianţă muzicală.

Cabaretul: asigură aceleaşi prestaţii ca şi barul american; prezintă un spectacol şi uneori se poate dansa.

Discoteca: unitate destinată clientelei tinere care caută distracţia şi amuzamentul, dansând şi consumând toate felurile de băuturi în sunetul muzicii moderne.

Bistrou: restaurant de capacitate redusă care desface băuturi alcoolice şi nealcoolice şi un sortiment redus de preparate culinare.

14.5. Managementul activităţilor desfăşurate în cadrul restaurantelor

14.5.1. Organizarea spaţiilor din cadrul restaurantelor

Organizarea spaţiilor se va realiza ţinând seama de:– necesitatea utilizării integrale a suprafeţei comerciale;– păstrarea diferenţiată a materiilor prime, a semipreparatelor, a unor

produse finite, după natura şi caracteristicile de conservare ale fiecăreia, asigurându-se temperaturile corespunzătoare de păstrare, ca şi respectarea condiţiilor igienico-sanitare în vigoare;

– prelucrarea materiilor prime în spaţii separate, ţinând seama de vecinătăţile admise, ca şi de dotarea şi instalaţiile necesare prelucrărilor respective (carne, pasăre, peşte, legume şi fructe, ouă etc.);

– realizarea producţiei de preparate culinare în secţii distincte (bucătărie caldă, bucătărie rece, produse de cofetărie şi patiserie), ţinându-se seama de:

principiul vecinătăţii imediate a activităţilor care au o relaţie comună, vizând realizarea de drumuri scurte;

principiul neinterferării circuitelor; principiul gestionării unice şi al posibilităţii de cuprindere în aria

vizuală a bucătarului gestionar a întregii activităţi ce se desfăşoară în bucătărie;

principiul controlului şi verificării, atât a mărfurilor cât şi a personalului;

161

Page 162: Management in Turism

– organizarea în spaţii separate a preparării produselor de cofetărie şi patiserie, asigurându-se păstrarea, prepararea, coacerea şi finisarea produselor, păstrarea corespunzătoare a acestora, dotarea separată cu utilaje şi mobilier a laboratorului;

– asigurarea de fronturi către oficiu, pentru bucătăria caldă, bufetul rece, barul de băuturi şi spălătorul de veselă; în cazul unităţilor cu autoservire, aprovizionarea liniilor de autoservire se face direct din bucătărie, lipsind serviciul;

– spaţiile pentru spălarea veselei şi a vaselor pot fi organizate separat sau înglobate în secţiile pe care le servesc;

– dotarea fiecărui spaţiu afectat procesului de preparare a produselor culinare – cu instalaţii de spălat cu apă caldă şi rece;

– colectarea deşeurilor rezultate din prelucrarea materiilor prime, în pubele amplasate într-un spaţiu cu acces din exterior şi cu acces din exterior şi cu ventilaţie directă;

– accesul către grupurile sanitare în folosinţa consumatorilor, cât şi către cele ale personalului unităţii, nu este admis direct din sala de consumaţie şi respectiv din spaţiile de lucru; grupurile sanitare pentru consumatori se cor amplasa în apropierea spaţiilor de primire a publicului şi retrase faţă de circulaţia acestuia;

– dimensionarea garderobei (1 m tejghea la 75 locuri la mese) în funcţie de profit, categoria şi mărimea unităţii, aceasta fiind obligatorie numai în cazul unităţilor cu peste 80 de locuri la mese; garderoba se amplasează în afara fluxului principal de intrare şi ieşire din local.

14.5.2. Organizarea circuitelor (fluxurilor)

Organizarea interioară judicioasă a unităţii de alimentaţie publică presupune şi stabilirea unor fluxuri tehnologice optime, astfel încât activitatea să se poată desfăşura în bune condiţii şi în spaţii minime. Pentru aceasta trebuie avută în vedere organizarea cel puţin a următoarelor circuite:

– al materiilor prime de la recepţie şi depozitare la secţiile de pregătire şi preparare;

– al servirii şi debarasării;– al evacuării deşeurilor;– al personalului, în sensul oficiu-sală de consumaţie; sală de

consumaţie-oficiu şi spre grupurile sanitare;– al consumatorilor spre garderobă – sala de consumaţie – grupul sanitar.În stabilirea acestor circuite din cadrul restaurantelor trebuie să se

urmărească:– realizarea unui flux continuu şi unisens;neinterferarea diferitelor circuite;

162

Page 163: Management in Turism

– realizarea unor trasee scurte şi directe;– respectarea circulaţiei pe dreapta.

Analiza managementului activităţilor în cadrul restaurantului va fi structurată pe trei aspecte:

1. managementul sectorului de servire;2. managementul sectorului de producţie;3. managementul realizării unei activităţi de alimentaţie profitabile.

14.6. Managementul sectorului de servire

Va fi analizat managementul unui restaurant clasic. Problemele manageriale cu care se confruntă unitatea de alimentaţie sunt, într-o măsură mai mare sau mai mică, aceleaşi, indiferent de tipul ei.

Managerul restaurantului supraveghează toate aspectele legate de serviciul de alimentaţie şi răspunde de gestiunea personalului, a stocurilor, a calităţii etc. Această poziţie necesită o bază solidă de cunoştinţe şi experienţă. Managerului îi este direct subordonat şeful de sală (ospătarul principal) şi bucătarul şef.

Într-o unitate de dimensiuni mari esenţa muncii managerului este, în principal, una administrativă, adică de coordonare a muncii celorlalţi manageri. Într-o unitate de dimensiuni mai reduse, managerul are mai mult timp liber pentru consumator şi poate răspunde direct de toate operaţiile zilnice din cadrul restaurantului.

Principalele atribuţii ale managerului restaurantului:– stabileşte împreună cu şefii de secţii(secţia bucătărie, bar, bufet),

necesarul de produse finite şi materii prime;– stabileşte împreună cu bucătarul-şef planul-meniu (planul de

producţie) pentru ziua următoare, consultând şi personalul din sectorul de servire;

– participă personal la primirea şi recepţionarea mărfurilor şi ambalajelor în unitate, precum şi la restituirea acestora din urmă;

– rezolvă operativ reclamaţiile şi sesizările făcute de consumatori;– urmăreşte şi supraveghează în permanenţă modul în care se respectă de

către toţi angajaţii normele de igienă şi protecţia muncii, aplicarea regulilor de servire a consumatorilor, se implică în pregătirea profesională a lucrătorilor;

– iniţiază împreună cu întregul colectiv introducerea unor noi sortimente de preparate culinare în funcţie de profilul unităţii;

– împreună cu ceilalţi manageri din cadrul unităţii stabileşte sarcini de serviciu pentru fiecare secţie, loc de muncă şi lucrător în parte, aplicând

163

Page 164: Management in Turism

conceptul de muncă în echipă, (bazat pe flexibilitate în funcţie de numărul de consumatori din sectorul unui lucrător, de situaţiile de criză);

– controlează zilnic operaţiile de casă, obiectele de inventar, utilajele de lucru, ustensilele, agregatele frigorifice, întreţinerea lor curentă, condiţii corespunzătoare de funcţionare;

– răspunde de rezultatele financiare, analizând permanent costurile şi profitul, fundamentând politicile şi strategiile unităţii.

14.6.1. Organizarea sectorului de servire

Are în vedere, în primul rând, organizarea interioară a restaurantului în vederea creării unei cât mai bune ambianţe prin dotarea corespunzătoare cu mobilierul şi obiectele de inventar adecvate, pregătirea şi servirea unor preparate şi produse culinare şi a băuturilor la nivelul exigenţelor consumatorilor, asigurarea şi respectarea tuturor condiţiilor igienico-sanitare, alegerea formelor de servire cele mai adecvate şi realizarea unui nivel impecabil de servire.

Asigurarea unei bune serviri reclamă existenţa unei bune dimensionări şi amplasări ,care să includă:

– spaţiu de acces şi ieşire (vestibul, hol, garderobă);– sala de consumaţie compartimentată cît mai atrăgător (80-200 locuri la

mese);– spaţii de legături cu bufetul, barul şi bucătăria;– grup sanitar pentru consumatori;– biroul şefului de restaurant (sală).Se vor respecta următoarele reguli:– comunicarea directă (prin oficiul ospătarilor), între sala de consumaţie

şi spaţiile de producţie;– organizarea circuitului de servire şi debarasare în jurul oficiului, astfel

încât distanţa de parcurs pentru un ospătar să nu fie mai mare de 30-40 m;– accesul ospătarilor în sala de consumaţie să se facă în direcţie opusă

accesului consumatorilor;– asigurarea de căi de acces separate pentru intrarea şi ieşirea ospătarilor,

în procesul de servire a consumatorilor;– circulaţia consumatorilor în sala de consumaţie spre mese trebuie să se

facă în sens invers fluxului de distribuţie.În scopul bunei desfăşurări a activităţii de alimentaţie publică, un loc

important îl deţine stabilirea programelor orare de funcţionare şi organizarea formaţiilor de lucru, care prezintă pentru această activitate cu specific aparte.

Responsabilitatea cheie a activităţilor desfăşurate în sectorul de servire, ca şi în celelalte sectoare, se referă la satisfacerea clientului, cu un accent deosebit pe serviciul personal. Tipul de serviciu oferit este legat de ceea ce clientul doreşte. Astfel, pentru un fast-food, clienţii aşteaptă servicii ieftine şi rapide.

164

Page 165: Management in Turism

Apar diferenţieri referitoare la cerinţele de servire a unor mese diferite (prânz şi cină): prânz – eficienţă şi promptitudine, cină – serviciul durează mai mult, servirea fiind foarte bine eşalonată. În restaurantele clasice, servirea la mese conduce la creşterea gradului de interacţiune dintre lucrători şi clienţi. În acest proces, calitatea serviciului de alimentaţie este legată direct de calitatea procesului de servire (un ospătar nepregătit poate conduce la o serioasă scădere a calităţii serviciului, în ciuda faptului că acesta include preparate culinare de calitate. O tehnică de servire desăvârşită poate contribui la realizarea unui serviciu de calitate chiar atunci când preparatele nu au o calitate deosebită.

În vederea asigurării condiţiilor necesare servirii consumatorilor, o mare parte din volumul de muncă al personalului dintr-o unitate de alimentaţie se realizează înainte de începerea programului de funcţionare al acesteia. Astfel, în perioada de timp de până la deschiderea propriu-zisă a unităţilor, personalul de serviciu din sala de servire execută o serie de operaţiuni pentru:

1. pregătirea obiectelor de inventar necesare transportării, prezentării, servirii şi consumării preparatelor şi băuturilor;

2. realizarea “mise-en-place”-ului (aranjarea salonului);3. aranjarea sălii pentru servirea consumatorilor, precum şi pregătirea sa

pentru începerea activităţii de primire şi realizarea comenzilor date de consumator.

Aranjarea salonului (mise-en-place)Reprezintă ansamblul operaţiunilor ce se efectuează pentru pregătirea şi

aranjarea mobilierului şi a obiectelor de inventar pentru realizarea serviciului de alimentaţie.

Etapele mise-en-place-ului:1. Alinierea şi fixarea meselor2. Aşezarea feţelor de masă – feţe de masă de aceeaşi culoare, cu acelaşi

desen.3. Marcarea locului se face prin farfuria-suport, farfuria întinsă sau şervet4. Aranjarea tacâmurilor (exemple: cuţitele, lingurile în dreapta,

furculiţele în stânga farfuriei-suport; cuţitele cu tăişul lamei spre farfurie, lingurele şi furculiţele cu concavitatea în sus, tacâmurile de desert în faţa farfuriei suport, linguriţa cu mânerul spre dreapta; tacâmurile se aşează de la interior spre exterior, în ordinea inversă servirii preparatelor; numărul maxim de 10 tacâmuri pentru un consumator: 3 dreapta, 3 stânga, 3 în faţa farfuriei suport, cuţitul pentru unt în stânga pe farfuria pentru pâine).

5. Aranjarea paharelor. Acestea se aşează de la vârful cuţitului mare către centrul mesei, de la mic la mare, în următoarea ordine: aperitiv, vin alb, vin roşu, apă minerală. Numărul maxim de pahare este patru.

6. Aranjarea farfuriei pentru pâine şi a cuţitului pentru unt.7. Aranjarea obiectelor de menaj şi de inventar mărunt (sare, piper,

scrumiere, vaze de flori).8. Aranjarea şervetelor.

165

Page 166: Management in Turism

9. Aranjarea scaunelor.Mise-en-place-ul se va diferenţia în funcţie de tipul de masă (mic-dejun,

prânz, cină), de tipul de serviciu (à la carte, à la table), masă oficială, banchet, etc.

Atribuţiile ospătarului principal (şef de sală). Răspunde de întreaga activitate desfăşurată în saloanele restaurantului:

1. întocmeşte grafice pentru activitatea de curăţenie şi întreţinere, urmărind şi verificând corecta realizare a acestora;

2. organizează echipele de serviciu în salon, întocmind grafice de lucru pentru ospătari şi ajutoarele acestora;

3. se preocupă ca listele de preparate şi băuturi să conţină denumire corecte ale acestora, cu preţurile reale, completate la zi, fără ştersături şi adăugiri;

4. primeşte consumatorii şi îi conduce la masă (în unităţile de categorii superioare);

5. efectuează operaţiunile de tranşare, flambare, porţionare, pregătire în salonul restaurantului;

6. urmăreşte serviciul efectuat de către ospătari şi ajutoarele acestora, luând măsuri operative de remediere a eventualelor greşeli;

7. înlocuieşte managerul restaurantului (şeful de unitate) ori de câte ori acesta lipseşte din unitate.

Atribuţiile ospătarului. Ospătarul joacă un rol foarte important, deoarece el petrece cel mai mult timp cu clientul, în comparaţie cu ceilalţi angajaţi:

1. prezentarea într-o ţinută de lucru corespunzătoare, care demonstrează atât respectul faţă de propria persoană, cât şi faţă de client;

2. aplicarea cu stricteţe a regulilor servirii consumatorilor;3. execută aranjarea meselor la intrarea în serviciu şi a salonului,

participând la toate activităţile de pregătire a unităţii în vederea deschiderii;

4. întâmpină consumatorii la intrare, oferindu-le masa şi locurile preferate;

5. prezintă listele de meniuri la masa consumatorilor, intervenind cu recomandările la cererea acestora şi cu unele precizări privind tehnologia diferitelor sortimente de preparate sau durata pregătirii preparatelor;

6. ridică comenzile de la secţii, în timpul necesar succesiunii meniului, evitând pauzele mari între etapele mesei.

166

Page 167: Management in Turism

Principalele etape ale serviciului de alimentaţie:În unităţile de alimentaţie, cu efectuarea serviciilor prin ospătari, avem

următoarele etape:a) primirea şi conducerea consumatorilor la masă;b) prezentarea preparatelor şi a băuturilor;c) primirea comenzilor şi transmiterea acestora la secţii;d) completarea mise-en-place-ului mesei, în funcţie de comanda dată;e) aducerea preparatelor şi băuturilor de la secţiile de producţie şi

distribuţie (bucătărie, bar, bufet);f) servirea propriu-zisă a consumatorilor;g) debarasarea meselor;h) întocmirea şi prezentarea notei de plată şi încasarea valorii consumaţiei

făcute;i) încheierea serviciului – despărţirea de consumatori.Aceste sarcini sunt realizate în mod diferit în funcţie de tipul de

restaurant, existând următoarele trăsături generale:a) Etapa realizării de către şeful de unitate, ospătarul principal, ospătari

sau în anumite restaurante de personalul specializat în acest scop, respectându-se toate regulile protocolului şi care sunt pe cât de variate, pe atât de complexe, în funcţie de sexul, vârsta, numărul consumatorilor, categoria şi tipul unităţii.

Lucrătorul salută primul, recomandându-se formulele de salut consacrate: bună dimineaţa, bună ziua etc. Nu se va lua iniţiativa de a întinde mâna consumatorilor, dar dacă acesta o va face, lucrătorul este obligat să răspundă. Se vor evita abrevierile în salut. Este neplăcut pentru un consumator care a intrat în salon să nu fie întâmpinat de cineva, având momente de ezitare în alegerea mesei, fiind ţinta privirilor celorlalţi consumatori şi simţindu-se stingher.

După salutul de rigoare, lucrătorul merge puţin în faţă, puţin lateral (nu cu spatele la consumator), arătând direcţia mesei propuse sau rezervată. Se oferă scaunul etc. Restaurantul trebuie să fie ocupat echilibrat (nu unele raioane exclusiv ocupate şi altele libere).

b) Prezentarea preparatelor şi băuturilorCunoaşterea detaliată de către consumatori a ansamblului de prestări de

servicii ce le oferă unităţile de alimentaţie, precum şi a caracteristicilor şi însuşirilor preparatelor culinare şi băuturilor ce se găsesc la dispoziţia lor, contribuie în mare măsură la popularizarea activităţii unităţilor, permanentizarea consumatorilor, creşterea volumului vânzărilor.

În principal, se folosesc patru forme de prezentare:– prezentarea scrisă prin liste de meniuri şi băuturi, afişe etc.;– prezentarea vizuală, se poate realiza cu ajutorul platourilor direct la

mesele consumatorilor sau în cadrul unor expoziţii cu vânzare;– prezentarea orală (directă) realizată de către personalul de servire prin

recomandarea preparatelor culinare şi a băuturilor (importante efecte promoţionale);

– prezentarea mixtă.

167

Page 168: Management in Turism

Lista de preparate. Totalitatea preparatelor de bucătărie (calde sau reci), de cofetărie-patiserie şi alte mărfuri alimentare pe care o unitate de alimentaţie publică le pune la dispoziţia consumatorilor.

De regulă, consumatorii doresc oferte de meniuri variate. Este important ca lista să se adreseze gusturilor majorităţii, existând un număr de alegeri suficient de mare. Trebuie evitate meniurile cu un număr mare de articole (de exemplu, 60), care ridică probleme de alegere clienţilor, cât şi probleme organizatorice în bucătării. În mod ideal, meniul nu ar trebui să includă mai mult de 30-35 articole.

Proiectarea meniului trebuie să aibă în vedere scopul principal al acestuia – instrument de promovare a vânzărilor care va permite consumatorilor să selecteze produsele în mod eficient şi corect. Lista reflectă conceptele restaurantului în domeniul conceperii meniurilor.

Câteva consideraţii referitoare la design-ul listei:1. Articolele meniului trebuie să fie uşor de recunoscut şi descrise pe

scurt.2. În centrul paginii – articolele ce se vând cel mai bine.3. Întocmită într-o grafică plăcută, să fie scrisă corect, citeţ, fără ştersături

sau adăugări. Preparatele din bucătăria internaţională trebuie să apară scrise cu denumirea originală. În afară de limba română, preparatele se scriu şi în una sau două limbi de circulaţie internaţională.

4. Trebuie specificate distinct: specialitatea unităţii, a zilei şi a bucătarului şef; gramajele (pe componente principale); preţul.

5. În listă, preparatele se trec, de regulă, în ordinea în care se servesc la masă:

– gustările clade şi reci;– supe, ciorbe-borşuri, consommé-uri;– preparate din peşte;– antreuri calde şi reci (preparate din ouă, preparate din paste făinoase,

pizza, preparate din ficat, creier etc.);– preparate de bază;– salată – care însoţeşte preparatele de bază;– brânzeturi;– dulciuri de bucătărie, cofetărie-patiserie, specialităţi de îngheţată;– fructe.Se impune stabilirea preţurilor şi în funcţie de concurenţă cu determinarea

limitei inferioare şi a limitei superioare a preţurilor, în final preţul nostru aflându-se, de regulă, între cele două limite.

Listă de băuturiLa fel ca la preparate, băuturile sunt prezentate pe grupe, de regulă în

ordinea în ordinea în care se oferă într-un meniu:– aperitive;

168

Page 169: Management in Turism

– vinuri;– bere;– băuturi digestive;– băuturi, amestecuri de bar;– băuturi răcoritoare;– ceaiuri, cafea.În prezentarea preparatelor culinare, a băuturilor şi a propunerilor de

meniu trebuie avute în vedere regulile de constituire a meniurilor, ca şi de asociere între băuturi şi preparate culinare, cum ar fi:

– brânzeturile pot fi servite ca gustări sau antreuri, dar de regulă, se oferă după preparatul de bază (pentru turiştii englezi şi americani la sfârşit, împreună cu fructele);

– dacă s-a oferit îngheţată, nu se mai servesc şi fructe;– trebuie evitate în cadrul aceluiaşi meniu, două preparate cu materia

primă asemănătoare, două preparate din aceeaşi carne, două preparate cu acelaşi mod de pregătire (prăjit, la grătar etc.), două preparate din vânat, două preparate cu aceeaşi garnitură, cu acelaşi sos, două deserturi conţinând fructe;

– gustări – aperitive şi vinuri albe seci;– preparate din peşte – vinuri albe seci;– preparate de bază – vinuri roşii seci şi demiseci uşoare la preparatele

din cărnuri albe şi vinurile tari la cărnurile roşii;– preparatele din carne de pasăre – vinuri albe seci şi demiseci;– brânzeturi – toate vinurile cu excepţia celor dulci;– desert – vinuri dulci;– cafea – coniacuri, lichioruri.c) Primirea comenzilor şi transmiterea acestora la secţiile de producţie :În timpul preluării comenzii, se oferă clienţilor informaţii referitoare la

modul de preparare a mâncărurilor şi la modul lor de servire, ordinea şi durata de servire.

Se recomandă luarea comenzii complete, de la început, cu toate preparatele şi băuturile, pentru ca ospătarul să-şi poată organiza bine serviciul.

În continuare, ospătarul întocmeşte bonul de marcaj în două exemplare, originalul fiind dat şefului de secţie care execută comanda (bucătărie, bufet, bar). Exemplarul doi rămâne la carnet. În general, conţine următoarele elemente: denumirea secţiei, cantitatea şi denumirea mărfii, preţul unitar, valoarea totală, data, semnătura şi număr de marcă a ospătarului.

La bucătărie, ospătarul transmite bonul bucătarului şef care anunţă bucătarilor comanda respectivă.

d) Completarea mise-en-place-ului mesei:În timp cât ospătarul se află la secţii, ajutorul completează

mise-en-place-ul la masa respectivă în funcţie de comanda stabilită.Exemplu: Dacă sunt două persoane la o masă de patru locuri, se ridică şi

se depun la consolă (masă de serviciu), obiectele de inventar care sunt în plus.

169

Page 170: Management in Turism

Ospătarilor, de regulă, le revine drept spaţiu de servire cu un anumit număr de mese. În multe restaurante, ospătarii lucrează în echipe (de regulă doi), acoperind zone mai mari, căutând ca totul să fie organizat în şa fel încât, când unul din ei se află în bucătărie, celălalt trebuie să fie în sala de servire, pentru a fi cineva disponibil pentru clienţi tot timpul.

e) Aducerea preparatelor şi băuturilor de la secţiiOspătarul verifică cantitativ şi calitativ preparatele. Aducerea preparatelor

se face în ordinea în care se consumă în conformitate cu meniul comandat evitându-se pauzele mari între servirea a două preparate.

Deşi servirea este cea mai importantă activitate în spaţiul de servire, lucrătorii acestuia împart şi responsabilitatea pentru calitatea preparatelor culinare. Aceasta se referă, în primul rând, la servirea la timp a preparatelor calde pentru a nu se răci.

f) Servirea propriu-zisă a consumatorilor cu preparatele şi băuturile comandate, se face după mai multe sisteme, respectând regulile de servire, diferenţiate după caracteristicile tehnologice ale preparatelor, tipul mesei, numărul şi structura persoanelor servite, tipul unităţii etc.

Regulile de servire reprezintă procedurile standard de realizare a serviciilor de alimentaţie pentru a obţine un serviciu de calitate.

Reclamaţiile privind calitatea preparatelor sunt transmise personalului de servire care trebuie să fie pregătit pentru rezolvarea lor. Aceasta necesită existenţa din partea lucrătorului a cel puţin două lucruri. Mai întâi, trebuie să existe dorinţa de a asculta cu atenţie plângerile clientului, iar în al doilea rând un sistem funcţional de activităţi care va permite lucrătorului să corecteze prompt orice eroare. Cu alte cuvinte, angajaţilor trebuie să li se delege autoritatea în acest sens. Un client nemulţumit, este cu mult mai scump decât o masă pierdută. Clienţii reprezintă potenţiale vânzări viitoare şi un important mijloc publicitar pentru serviciile de calitate oferite.

g) Debarasarea meselor – constă în înlăturarea obiectelor de inventar şi a resturilor menajere şi transportarea lor în locurile special destinate. Debarasarea este o operaţiune relativ complexă ce constă în respectarea unor reguli meticuloase privind ordinea, felul şi modul în care se realizează pentru a deranja cât mai puţin consumatorul.

h) Întocmirea şi prezentarea notei de plată şi încasarea valorii consumaţiei făcute.

Nota de plată se întocmeşte la cererea consumatorului, la schimbarea turei şi la închiderea unităţii, de către ospătar sau casier, fie independent, la masa de serviciu, fie împreună cu consumatorul. Nota de plată se întocmeşte în două exemplare, originalul se oferă consumatorului, iar copia rămâne în carnet.

i) Încheierea serviciului – despărţirea de consumatori – presupune un protocol amiabil din partea personalului, care include obligatoriu invitarea clientului pentru noi vizite la unitate. Ospătarul revine în raion, debarasează complet masa, reface mise-en-place-ul şi aşteaptă alţi consumatori.

170

Page 171: Management in Turism

La sfârşitul zilei sau a turei de lucru, fiecare ospătar înscrie bonurile de marcaj (după copie), valoarea fiecărui bon într-un formular denumit Borderou de vânzare, în care se stabileşte valoarea totală a mărfurilor şi preparatelor recepţionate şi primite de la secţii. Borderourile întocmite de ospătari pe secţii se predau lucrătorilor gestionari pentru a confrunta exactitatea valorilor de pe copiile bonurilor cu cele din originalul primit la secţie, după care certifică aceasta prin semnătură; ele se înaintează apoi şefului de unitate împreună cu monetarul rezultat din vânzare şi care trebuie să fie egal cu valoarea înscrisă în borderou şi în monetarul borderoului. Pentru determinarea totalului vânzărilor pe secţii şi pe total unitate, se întocmeşte documentul Centralizator de borderouri, în două exemplare, din care originalul se predă la casieria întreprinderii odată cu monetarul ce însoţeşte numerarul rezultat din totalul vânzărilor unităţii. Copia centralizatorului împreună cu borderourile pentru vânzare şi cu bonurile de marcaj rămân în unitate.

Spaţiul de servire reprezintă locul în care preparatele culinare sunt vândute, vehiculându-se importante cantităţi de mărfuri şi bani. Din această perspectivă, activitatea de control e deosebit de importantă. De exemplu, cea referitoare la notele de plată (existenţa corespondenţei între cantităţile de preparate culinare, preţurile unitare şi total), aceasta pentru a împiedica ca lucrătorii din spaţiile de servire să se comporte ca mici întreprinzători, contribuind la reducerea încasărilor unităţii.

În concluzie, managementul spaţiului de servire este realizat, în esenţă, de şeful de sală şi/sau de şeful de restaurant. Aceştia trebuie să-şi dedice o mare parte a timpului pentru a superviza servirea corectă a clienţilor. Astfel, managerii au posibilitatea să stabilească un contact direct cu clienţii, să rezolve unele reclamaţii, să urmărească modul de pregătire al lucrătorilor etc. Responsabilităţile pentru spaţiul de servire le includ şi pe cele referitoare la personalul de curăţenie, casieri, precum şi activităţile de închidere şi deschidere a restaurantului.

14.7. Managementul sectorului de producţie

Din multe puncte de vedere există o similitudine între sectorul de producţie (bucătărie) şi o fabrică. Anumite fabrici sunt de asamblare, în timp ce altele realizează bunuri finite, pornind de la materii prime. O distincţie similară poate fi făcută şi referitor la restaurante. Unele sunt axate pe “operaţii de asamblare” unde preparatele sunt realizate în etapa finală a procesului de producţie şi porţionate. În altele, produsele sunt realizate începând procesul tehnologic de la materiile prime.

171

Page 172: Management in Turism

Secţiile sectorului de producţie:– secţia de bucătărie;– secţia bar;– secţia bufet.Deoarece serviciul prompt este dependent de realizarea la timp a

preparatelor culinare, bucătăria are o responsabilitate majoră în cadrul serviciilor de alimentaţie publică.

Spaţiile propriu-zise pentru producţie cuprind:– spaţii pentru prelucrarea primară a materiei prime (curăţare, spălare,

tranşare etc.);– spaţii pentru prepararea la cald (bucătăria caldă);– spaţii pentru pregătirea preparatelor ce se servesc reci (bucătăria rece):– spaţii pentru prepararea produselor pentru cofetărie şi patiserie.Secţiile bar şi bufet sunt denumite secţii de producţie şi distribuţie:– bar (prepararea, divizarea, distribuirea băuturilor);– bufet (prepararea, divizarea, distribuirea preparatelor reci).Există o serie de spaţii anexe:– spaţii pentru spălarea veselei şi a vaselor de bucătărie;– spaţii de depozitare (primirea şi recepţia mărfii, păstrarea articolelor de

băcănie, păstrarea alimentelor perisabile, păstrarea legumelor şi fructelor, păstrarea băuturilor, ambalaje, obiecte de inventar, alte spaţii).

Este important ca în organizarea acestor spaţii să se respecte principiile enumerate mai sus. De exemplu, în circuitul materiilor prime de la locul de păstrare şi de la acesta la secţia de pregătire şi preparare, ca şi în circuitul semipreparatelor şi de evacuare a deşeurilor, trebuie să se evite încrucişările asigurându-se cele mai scurte trasee.

Producţia culinară este condusă de regulă de bucătarul şef. De asemenea, managerul restaurantului trebuie să coordoneze activitatea bucătăriei încât este important ca acesta să dispună de o bogată experienţă în activitatea practică de realizare a preparatelor culinare.

Atribuţiile bucătarului şef (unul din cele mai importante posturi din restaurant):

1. Conduce, controlează şi răspunde de întreaga activitate a procesului de producţie culinar şi de cofetărie-patiserie, în unitatea sau secţia pe care o gestionează.

2. Urmăreşte aprovizionarea la timp cu cantităţile necesare de produse şi materii prime.

3. Recepţionează cantitativ şi calitativ produsele şi materiile prime conform dispoziţiilor legale.

4. Colaborează cu şeful unităţii la stabilirea sortimentelor de preparate, corespunzător specificului unităţii, la întocmirea planului meniu (de producţie), zilnic, la ultima oră de serviciu, având în vedere preferinţele consumatorilor şi materiile prime de care dispune unitatea.

172

Page 173: Management in Turism

5. Răspunde de calitatea preparatelor pregătite în secţia de producţie şi de continua îmbunătăţire a acestora prin introducerea de noi sortimente cu specific local, naţional, ţinând seama de gusturile consumatorilor.

6. Supraveghează întreaga activitate de aplicare a normelor igienico-sanitare.

7. Supraveghează şi ţine instructaje cu lucrătorii privind protecţia muncii, tehnica mânuirii utilajelor.

8. Supraveghează ridicarea comenzilor de către lucrătorii din procesul servirii, în ceea ce priveşte aspectul şi gramajul fiecărui produs.

Într-o unitate mică, şeful bucătar cumpără şi stochează materiile prime şi pregăteşte toate preparatele culinare. Într-o unitate mai mare, şeful supraveghează munca celorlalţi şi participă puţin la activitatea de pregătire directă a mesei. Mulţi proprietari acţionează ca şefi bucătari, preferând să controleze în acest mod mai bine activităţile din bucătărie. Şefii bucătari pe deplin calificaţi sunt foarte căutaţi pe piaţa internaţională a muncii. Această poziţie necesită vaste cunoştinţe despre preparatele culinare, tehnologiile de alimentaţie, precum şi abilităţi manageriale. Toate acestea se dobândesc în ani îndelungaţi de experienţă.

Totuşi se spune în mod ironic că bucătarii au nu numai toate mărimile şi formele, dar şi nivele diferite de calificare. În funcţie de complexitatea activităţii restaurantului, cerinţele de calificare ale bucătarilor se pun în mod diferit. Spre deosebire de restaurantele clasice, în unităţile fast-food operaţiunile pot fi învăţate repede, datorită standardizării procesului tehnologic, acestea putând renunţa la unele elemente referitoare la calificare şi experienţă.

În funcţie de mărimea restaurantului şi de complexitatea activităţilor va exista un anumit număr de lucrători generalişti sau specializaţi în realizarea diferitelor tipuri de preparate culinare.

O altă activitate este cea de aprovizionare a restaurantului în care una sau mai multe persoane specializate în această activitate achiziţionează, recepţionează loturile de mărfuri destinate restaurantului, verificând aspectele cantitative şi calitative (merceolog, şef de depozit etc.).

14.7.1. Producţia de preparate culinare

Principala responsabilitate a spaţiului de producţie este calitatea preparatelor culinare servite clienţilor. Aceasta nu este numai o problemă legată de gustul alimentelor, dar şi de igiena şi sănătatea produselor.

Producţia de preparate culinare este o activitate complexă, datorită varietăţii operaţiilor de transformare a materiilor prime alimentare şi a preparatelor culinare, care se realizează pe baza specificaţiilor din reţetele de fabricaţie şi din planurile meniu.

173

Page 174: Management in Turism

Reţetele de fabricaţie Pentru a avea controlul asupra calităţii şi costului mesei se utilizează

reţetele culinare standardizate. Ele cuprind cantităţile de materii prime necesare fabricării fiecărui preparat. Ele servesc calculării costului producţiei sau a preţurilor de vânzare cu amănuntul. În acest mod se creează posibilitatea realizării unor preparate culinare care prezintă aceleaşi caracteristici.

În planul meniu se înscriu zilnic cantităţile pe fiecare sortiment stabilit a se produce, introdus efectiv în fabricaţie, precum şi stocul rămas la sfârşitul zilei, necesarul total din materia primă pentru realizarea producţiei din ziua respectivă. Prin întocmirea planului meniu se urmăreşte stabilirea unor structuri sortimentale care să asigure satisfacerea cererii consumatorilor, în condiţiile unor costuri de producţie minime.

Planul meniu se completează într-un singur exemplar şi cuprinde următoarele rubrici:

– în coloana planificat se înscriu sortimentele ce se prevăd a se produce în ziua următoare. Documentul se întocmeşte la ultima oră de lucru a zilei precedente de către şeful unităţii, şeful bucătar şi de regulă şeful de sală;

– în coloana intrat în producţie se completează cantităţile de sortimente efectiv planificate şi introduse în fabricaţie pentru ziua respectivă;

– în coloana rămas la sfârşitul zilei se înscriu cantităţile de preparate (produse) rămase în secţie.

Între coloana planificat şi intrat în producţie, pot apărea diferenţe determinate de modificarea în ultimul moment a cererilor consumatorilor sau de posibilităţile de a se asigura cantităţile necesare de materii prime şi auxiliare.

Planul-meniu nu constituie un document de înregistrare în evidenţa operativă şi contabilitate. Acest document foloseşte pentru urmărirea în orice moment a proceselor de producţie, a modului în care se respectă structura sortimentelor prevăzută în reţetare.

Faţă de procesele de producţie din întreprinderile industriale, producţia de preparate are câteva trăsături specifice:

– grad redus de mecanizare;– producţie de serie mică şi unicate;– structură sortimentală foarte variată;– modificarea zilnică a unei părţi de structură sortimentală;– reluarea zilnică a producţiei de la faza aprovizionării (bucătăriilor) cu

materiile prime necesare;– proces de producţie fără stoc.Tehnologia de fabricaţie a preparatelor culinare cuprinde următoarele

faze, mai importante:– planificarea producţiei zilnice;– recepţionarea cantitativă şi calitativă a materiilor prime;– pregătirea materiilor prime pentru fabricaţie (tranşare, spălare etc.) şi

lansarea lor în producţie;– fabricaţia (executarea amestecurilor, fierbere, coacere);

174

Page 175: Management in Turism

– controlul cantitativ şi calitativ al producţiei;– distribuţia preparatelor culinare;– întreţinerea şi repararea utilajelor.Controlul calităţii şi costului sunt în mod normal activităţi paralele cu

producţia de preparate culinare.Controlul costului se referă la materii prime, muncă, utilaje, preparate

culinare. Referitor la acest ultim aspect o dimensiune im portantă se referă la controlul costului. În afara dimensiunilor cantitative avem în vedere şi o dimensiune calitativă.

Exemplu: Să presupunem că doi clienţi au comandat friptură la tavă şi porţia este în mod normal de 120 grame. Dacă un client primeşte o porţie de 100 de grame şi celălalt de 140 de grame, deşi cantitatea totală e aceeaşi (costurile nefiind afectate) clienţii vor observa diferenţele. Porţiile trebuie să fie aceleaşi pentru fiecare client şi la fiecare vizită.

Spălatul vaselor, deşi nu este o activitate calificată este una importantă. (exemplu: întreruperea servirii în restaurantele care nu dispun de veselă şi tacâmuri curate). Aceste activităţi necesită o mare cantitate de muncă, costul muncii pentru această activitate având o pondere importantă în structura costului.

Activitatea de curăţenie – datorită cerinţelor deosebite de igienă din bucătării repreintă o activitate permanentă. Operaţiunile de anvergură de curăţenie atât pentru bucătărie cât şi pentru restaurant se realizează în timpul nopţii.

Operaţiunea de deschidere a restaurantului cuprinde pornirea echipamentelor, aprovizionarea bucătăriilor, verificarea prezenţei la lucru, a faptului dacă sectoarele de producţie şi de servire sunt acoperite cu personal.

Operaţiunile de închidere a restaurantului cuprind depozitarea alimentelor şi băuturilor, curăţenia şi igiena bucătăriei şi a sălii de servire, încuierea restaurantului.

Secţia bar joacă un rol important. De regulă, profitul care se obţine din consumul de băuturi este mai mare decât cel obţinut din oferirea de preparate culinare.

14.8. Managementul realizării unei activităţi de alimentaţie profitabile

Este esenţială practicarea unui management eficient care trebuie să menţină standardele de bază ale restaurantului referitoare la costuri şi calitate pentru a asigura cea mai bună experienţă posibilă pentru clienţi.

Toate activităţile care se desfăşoară în restaurant au ca obiectiv permanent obţinerea unui profit ca bază pentru menţinerea activităţii, lansarea de noi produse şi servicii, extinderea activităţii şi recompensarea eforturilor şi riscurilor proprietarilor şi a activităţii lucrătorilor.

Există două modalităţi fundamentale de creştere a profiturilor:

175

Page 176: Management in Turism

a. creşterea vânzărilorb. reducerea costurilor

În căutarea celor mai bune soluţii, managerii le folosesc împreună.

a. Creşterea vânzărilorAbordările de bază pentru creşterea vânzărilor se referă la a vinde la cât

mai mulţi clienţi, crescând baza de clienţi prin atragerea clienţilor potenţiali, sau de a vinde mai mult la clienţii actuali. În practică se vor folosi ambele căi. Creşterea bazei de clienţi se realizează de regulă cu ajutorul mijloacelor de promovare. Trebuie menţionată importanţa serviciilor de alimentaţie de calitate care contribuie la crearea unei bune reputaţii a restaurantului şi la promovarea prin intermediul referinţelor actualilor clienţi.

Pentru creşterea vânzărilor către clienţii actuali, cea mai simplă cale se referă la creşterea preţurilor. Dar fără un preţ competitiv se poate asista la pierderea bazei de clienţi, şi nu la creşterea globală a încasărilor.

Modalităţile eficiente de creştere a vânzărilor pe client se referă la perfecţionarea procesului de planificare a meniurilor, creşterea calităţii serviciilor, utilizarea unor noi tehnici de vânzare.

Planificarea meniului – meniul reprezintă principalul instrument de planificare în activitatea de alimentaţie, care defineşte produsul restaurantului, strategiile şi tacticele avute în vedere. Înainte de a realiza planul meniu, trebuie cercetată piaţa ţintă, determinat sistemul de preferinţe a consumatorului, veniturile şi comportamentele lor de consum. Informaţii valoroase pot fi obţinute din analiza concurenţei (ofertele de meniu, servire, preţuri). Un alt aspect important se referă la mărimea bucătăriei, numărul de persoane şi gradul de înzestrare tehnică. Pe această bază se pot fundamenta tipurile de preparate culinare care pot fi realizate, precum şi cantitatea posibil de produs în orele de vârf.

Una din cele mai comune strategii de reproiectare a meniurilor se referă la combinarea tipurilor de preparate culinare în cadrul unui meniu fix. Combinaţiile respective vor fi vândute la un preţ global inferior sumei preţurilor individuale. (Ex. în fast-food: hamburgher, cartofi prăjiţi, băutură răcoritoare). În condiţiile în care se oferă un preţ competitiv, această strategie va convinge o parte a clientelei să consume mai mult decât ar fi consumat în mod obişnuit. În cazul restaurantelor clasice (servirea la mese) această strategie se referă la oferirea unor cine sau prânzuri complete (meniu fix – à la table).

Introducerea unor noi tehnici de vânzare are în vedere, în primul rând, creşterea vânzărilor de băuturi.

În acest proces, priceperea şi implicarea ospătarului este esenţială. De exemplu, sugerarea în funcţie de preparatele culinare servite a unor tipuri de băuturi, soiuri de vinuri , de regulă dintre cele mai scumpe.

176

Page 177: Management in Turism

b. Reducerea (controlul) costurilorÎn acelaşi mod în care creşterea preţurilor poate înlătura clientela

restaurantului, reducerea costurilor se poate oglindi în reducerea calităţii prin folosirea unor ingrediente mai ieftine, micşorarea porţiilor, creşterea normei de servire pe ospătar, acţionând în aceeaşi direcţie.

Reducerea costurilor trebuie să rezulte din creşterea eficienţei referitoare la:

– mai buna organizare a activităţii personalului în sensul creşterii productivităţii muncii;

– îmbunătăţirea controlului costului (materii prime, procesul producţiei culinare, etc.)

Reducerea costurilor prin îmbunătăţirea eficienţei şi nu prin ieftinirea activităţilor (în sensul de mai sus) va avea un impact mai mare asupra profitului. Oricum, trebuie avut în vedere că o creştere a vânzării va fi însoţită şi de o anumită creştere a costurilor variabile (de exemplu, costul pentru materiile prime).

Cel mai important aspect al profitabilităţii unei unităţi de alimentaţie este controlul costului. În general, în structura încasărilor unui restaurant (cazul SUA) avem următoarele ponderi:– materii prime şi proces de producţie 30%– forţa de muncă 35%– management 20%– profit 15%

Managerii trebuie să urmărească respectarea acestor procente. Cheia reducerii costurilor se referă la realizarea unei atente analize a operaţiilor, identificându-se sectoarele în care acestea pot fi reduse fără să intervină o descreştere a calităţii. În acest mod sunt stabilite standarde realiste, performanţele fiind urmărite în funcţie de aceste standarde. Ponderile diverselor categorii de costuri reflectă eficienţa diferitelor segmente ale activităţii. (Exemplu: costului preparatelor culinare reflectă modul în care se realizează controlul aprovizionării şi productivitatea angajaţilor de la bucătărie); ponderea costurilor cu munca reflectă eficienţa muncii şi a managementului personalului precum şi concordanţa dintre volumul de vânzări şi mărimea personalului.

Controlul aprovizionării – funcţia de control a aprovizionării asigură calitatea viitoarelor preparate culinare şi preţuri competitive. Trebuie aplicate principiile gestiunii stocurilor pentru a preveni apariţia rupturilor de stoc care vor afecta încasările şi imaginea restaurantului.

Folosirea computerelor – are o influenţă directă asupra unei mai bune gestionări a restaurantului, toate măsurile de control al costului putând fi mai uşor şi mai repede operate cu ajutorul computerului.

Exemple:– prin intermediul computerului – transmiterea bonurilor de marcaj în

bucătărie; se reduce astfel traficul din bucătărie, se măreşte rapiditatea oferirii serviciilor şi se permite astfel ospătarilor să petreacă mai mult timp cu

177

Page 178: Management in Turism

consumatorii; se reduce posibilitatea vinderii de preparate culinare neînregistrate;

– realizarea computerizată a notelor de plată;– realizarea unui mai bun sistem informaţional (situaţia vânzărilor pe

ospătar, media încasărilor pe client, ponderea preparatelor culinare şi a băuturilor în totalul încasărilor). Toate aceste informaţii ajută marketingul şi activitatea de planificare a meniului (eliminarea articolelor nerentabile), analizarea profitabilităţii.

– sistemul computerizat oferă informaţii referitoare la gestiunea materiilor prime, a activităţii de bucătărie, activitatea de inventariere. Inventarierile şi aprovizionarea pot fi simplificate folosind sisteme computerizate. Se introduce o listă cu toate articolele necesare. Fiecăruia i se atribuie un cod numeric, care va apare şi pe lista cu ingredientele din reţeta culinară.

Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de management pentru a-şi realiza funcţia de control (a costurilor) este pragul de rentabilitate.

Prima etapă în analiza pragului de rentabilitate constă în delimitarea, în cadrul costurilor totale de producţie, a “costurilor fixe” şi a “costurilor variabile”.

În etapa a doua se reprezintă grafic aceste elemente şi se calculează pragul de rentabilitate cu ajutorul formulei:

unde: cv = cost variabil pe produs;pu = preţ unitar;CF = costuri fixe.

178

Indici valorici

Pierderi

Profit

CT

CV

CF

QR

Pierderi Profit

Page 179: Management in Turism

Pragul de rentabilitate reprezintă acel grad al utilizării capacităţii de producţie (cazare, secţia de producţie) la care sunt recuperate în întregime costurile fără să se obţină profit. Pentru preparatele culinare calculul pragului de rentabilitate se poate realiza pe fiecare sortiment în parte sau grupă de preparate. Se pot elimina astfel din producţie acele preparate care necesită un consum mare de muncă şi care nu aduc profit. Pentru hoteluri şi alte unităţi de cazare se determină gradul de ocupare minim.Controlul calităţii preparatelor culinare şi a procesului de servire

Referitor la preparatele culinare, calitatea se traduce prin respectarea reţetelor de fabricaţie, respectarea structurii sortimentale stabilite prin planurile meniu, utilizarea materiilor prime de calitate, respectarea tuturor fazelor de fabricaţie a preparatelor.

179

Page 180: Management in Turism

CAPITOLUL 15

MANAGEMENTUL AGENŢIE DE TURISM

15.1. Conceptul de agenţie de turism (agenţie de voiaj)

Agenţia de voiaj joacă un rol esenţial în continuă expansiune în lumea voiajului şi a turismului. Referitor la agenţiile de voiaj, în ţările cu activitate turistică susţinută, aceasta reprezintă o întreprindere independentă sau o reţea de sucursale, având ca obiect rezervarea şi comercializarea de bilete la mijloacele de transport (60 - 80 % din cifra de afaceri în Franţa), vânzarea produselor turistice (voiaje forfetare) realizate de către toururile-operatoare etc. În sens mai larg, tour-operatorul însuşi este un agent de voiaj.

Fără agenţia de voiaj ar fi , practic, imposibil pentru călător şi turist să cumpere cele mai convenabile servicii de transport la cele mai competitive preţuri, cele mai convenabile toururi, croaziere, pachete de servicii turistice şi alte produse legate de voiaj.

În dicţionarul de turism, Charles J. Metelka (1986) susţine că voiajul înseamnă a face o călătorie dintr-un loc în alt loc, cu orice mijloace de transport pentru nişte scopuri bine definite, cu sau fără revenire la punctul iniţial de plecare. Deci voiajul este mai mult decât un simplu transport. Se afirmă ideea că turismul şi voiajul includ relaţii şi fenomene asociate cu călătoriile şi vizitele temporare ale indivizilor.

Deşi multe firme turistice furnizează bunuri şi servicii direct către clienţi, fără ajutorul unor intermediari, cea mai mare parte a operaţiilor de pe piaţa turistică se realizează prin intermediul agenţiilor de voiaj şi a toururilor operatoare.

Agenţiile de voiaj fac rezervări de călătorii pentru clienţi, vând bilete de transport şi alte servicii în numele producătorilor de servicii.

Ele sunt comercianţi cu amănuntul, adică vând servicii de voiaj furnizate către consumatorul final. Afacerile agenţiilor de voiaj sunt scindate aproape egal între voiajul de afaceri (52%) şi voiajul personal (48%). Circa 21% din vânzările lor se referă la pachetele de servicii turistice. Este clar faptul că agenţiile de voiaj au o influenţă considerabilă asupra clienţilor şi prin aceasta asupra vânzărilor altor firme ce servesc călătorii. Marea majoritate a clienţilor ce călătoresc în scopuri turistice cer informaţii agentului lor de voiaj referitoare la alegerea unui pachet de servicii turistice, selectarea hotelului, realizarea unui itinerariu.

Toururile-operatoare, în calitatea lor de angrosişti de voiaje, cumpără spaţii şi servicii de la firmele ce servesc turiştii (hoteluri, restaurante,

180

Page 181: Management in Turism

întreprinderi de agrement). Ele vând apoi serviciile acestor firme către consumatori adesea prin agenţii de voiaj detailiste în schimbul unui comision de vânzare. Angrosiştii de voiaj (American Express) adesea îşi vând propriile toururi şi en-detail prin intermediul sucursalelor, dar ei lucrează şi cu agenţii en-detail care vând pachete de servicii turistice pe piaţa locală.

În acelaşi timp, întreprinderile turistice caută să realizeze propriile lor pachete de servicii turistice, oferind un preţ cu amănuntul mai mic decât suma preţurilor tuturor serviciilor, în condiţiile în care clientul le-ar cumpăra separat.

Conform Convenţiei Internaţionale de la Bruxelles, organizatorul de voiaje reprezintă orice persoană care în mod curent se angajează în numele său să procure altei persoane, care ar plăti un preţ global, un ansamblu grupat de prestaţii de transport şi alte servicii în legătură cu deplasarea spre o anumită destinaţie.

În România, sucursalele de vânzare a produselor turistice sunt numite agenţii de turism. Spre deosebire de agenţiile de voiaj din alte ţări, comercializarea biletelor la mijloacele de transport este la începuturile sale. Problema principală ar fi cea a cedării unor comisioane de către transportori în favoarea vânzătorului (în Franţa 6,7% pentru transportul intern, 10 % pentru transportul internaţional).

Agenţiile de turism sunt unităţi comerciale care oferă şi vând servicii turistice asigurate de prestatori direcţi – hoteluri, restaurante, unităţi de transport, de tratament – în baza unor contracte sau convenţii. Agenţiile de turism comercializează de regulă pachete de servicii care grupează în cadrul aceluiaşi program serviciile prestate de mai mulţi prestatori şi se ocupă de publicitatea şi promovarea acestora în scopul realizării unui profit.

Serviciile turistice ce fac obiectul de activitate al agenţiilor de turism sunt următoarele:

organizarea, promovarea şi vânzarea de programe şi acţiuni turistice în ţară şi în străinătate: excursii, sejururi, vacanţe, manifestări cultural-artistice, sportive, ştiinţifice şi religioase, alte acţiuni interne şi internaţionale;

rezervarea şi comercializarea serviciilor de cazare, masă, transport, agrement, tratament şi cură balneară, asistenţă turistică (ghizi), închirieri de autoturisme cu sau fără şofer, obţinerea de vize turistice;

rezervarea şi comercializarea de bilete la mijloacele de transport, spectacole şi manifestări artistice, sportive sau la alte activităţi de divertisment şi agrement în cadrul sejurului sau programului turistic.

Astfel, activităţile realizate de agenţia de voiaj vizează, în principal:Vânzarea de bilete pentru orice mijloc de transport, terestru, maritim sau

aerian se face cu îndeplinirea următoarelor condiţii:– cunoaşterea tarifelor şi a breviarelor respective (furnizate gratuit de către

transportator);– cunoaşterea biletelor şi a condiţiilor de emitere;– cunoaşterea orarelor de serviciu a diferitelor mijloace de transport;

181

Page 182: Management in Turism

– efectuarea periodică a inventarului biletelor vândute şi vărsarea sumelor încasate (minus comisionul) transportorului.

Vânzarea de servicii turisticeIzolate – agenţia se ocupă cu rezolvarea şi vânzarea unor servicii izolate Complexe – voiaje generice şi voiaje forfetare. Acestea pot fi: individuale

şi colective (fiind în general însoţite de unul sau mai mulţi funcţionari ai agenţiei); cu itinerariu propus de client şi cu itinerariu propus de agenţie.

Voiajul colectiv (sau de grup) este conceput, în primul rând, din punct de vedere al itinerariului şi al preţului (costul optim); ulterior se determină cota individuală de participare, pe care clientul le poate obţine în timpul voiajului, plătind separat.

Organizarea unui voiaj constă în elaborare a unui deviz estimativ pentru determinare preţului de vânzarea în pregătirea şi furnizarea tuturor serviciilor de transport, de primire şi de agenţie.

Concomitent are loc vânzarea unor servicii complementare: servicii de schimb valutar, emiterea de travelers cheques (cecuri de călătorie).

15.2. Conceptul de tour-operator

Tour-operatorii pot fi consideraţi angrosiştii industriei turistice. Produsul lor este pachetul de servicii (programul de tour). Tour-operatorii oferă servicii de transport, cazare în hotel şi transfer la şi de la aeroport. Turistul plăteşte un preţ mai mic pentru acest pachet decât dacă încearcă să facă toate aceste aranjamente pe cont propriu. În plus, la caracteristicile de bază, pachetul de servicii cuprinde şi servicii de agrement, plimbări, închirieri de maşini şi alte servicii.

Primul tour, în accepţiunea modernă, a fost realizat de Thomas Cook în 1841 (care poate fi considerat organizatorul primei excursii). Cook a oferit pachete de servicii în întreaga lume, ideea câştigând teren foarte repede, nu numai în Anglia, dar şi în alte ţări europene şi în SUA. Firma lui Thomas Cook a rămas lider în domeniul turismului. Principalul său rival a fost şi este compania “American Express”. Cele două companii funcţionează ca angrosişti de servicii şi ca agenţii de voiaj detailiste; aceasta înseamnă că vând servicii pe care le distribuie direct publicului, prin propriile lor filiale şi agenţii. American Express, de exemplu, este implicat în multe activităţi. Ea a fost prima companie care a emis cecurile de călătorie.

Pe lângă tour-operatori activează şi liniile aeriene propriu-zise. Multe dintre ele sunt angajate în afacerile hoteliere, precum şi în transporturi. Această situaţie le avantajează pentru că propun pachete proprii de servicii de transport aerian şi de cazare hotelieră.

Companiile maritime sunt, de asemenea, tour-operatori. Croazierele sunt o formă de tour (deplasare) cu vaporul, apelând în acelaşi timp la hotel pentru asigurarea cazării. Croaziera este aproape singura formă de serviciu turistic

182

Page 183: Management in Turism

oferită de companiile maritime, liniile maritime regulate rămânând de domeniul trecutului.

Puternica dezvoltare a turismului din ultimii ani, în special în Europa, este, în parte, rezultat al creşterii numărului firmelor ai căror manageri s-au ocupat cu iniţierea, organizarea şi promovarea toururilor.

Expansiunea rapidă a tour-operatorilor a generat schimbări în managementul şi în metodele de operare ale firmelor. Astfel, a devenit necesară o bază financiară mai solidă pentru plata “cash” a preţurilor curselor charter de către grupurile tour. Unii tour-operatori au fost absorbiţi de către corporaţiile mari cu activitate diversă, alţii întreţin legături cu liniile charter particulare sau cu lanţurile hoteliere, alţii s-au implicat în dezvoltarea staţiunilor turistice.

Există două tipuri de toururi: tourul tip pachet de servicii turistice – reprezintă tourul cu toate

rezervările făcute în avans. Poate include atracţiile zonei sau serviciile de agrement local. Atracţiile importante includ: soarele, marea şi activităţi sportive.

tourul cu ghid (condus) care include peisajul sau alte atracţii speciale; aceste toururi sunt însoţite de un ghid cunoscător al aranjamentelor şi activităţilor călătoriei. Persoana care conduce astfel de toururi este ghidul. El este poliglot, comunică bine cu oamenii şi rezolvă o varietate de probleme ridicate nu numai de aranjamente de călătorie, dar şi de ducerea lor la bun sfârşit. El trebuie să rezolve probleme privind bagajele pierdute şi servicii hoteliere nesatisfăcătoare, îmbolnăviri neprevăzute şi probleme interpersonale în cadrul grupului. El este în acelaşi timp şi psiholog şi specialist în voiaje.

În funcţie de scopul propus, toururile sunt: de ordin educativ, istoric, religios, ştiinţific, de tratament, cultural, etnic etc.

15.3. Personalul şi structura organizatorică a unei agenţii de turism

Structura personalului unei agenţii de voiaj la nivelul turismului internaţional se compune din:

Personalul administrativ – îndeplineşte sarcini de gestiune generală (contabili, casieri, etc.), precum şi alte sarcini administrative.

Personalul de specialitate este format din:– personalul cu funcţii de conducere;– personalul destinat vânzărilor;– personalul de execuţie.Cerinţele managerilor sunt:– cunoaşterea de limbi străine;– experienţa în activitate;– capacitatea de a fi un bun animator;– capacitatea de a conduce personalul, de a suscita entuziasm;– capacitatea de a forma “echipe” cu vânzătorii şi ceilalţi executanţi, de a

da naştere la coeziune.

183

Page 184: Management in Turism

Cerinţele pentru personalul destinat vânzărilor sunt:– cunoaşterea în profunzime a serviciilor vândute;– perfecta cunoaştere a cel puţin două limbi străine;– să inspire încredere şi simpatie;– prezenţă şi educaţie ireproşabilă;– înţelegere şi toleranţă în confruntările cu clienţii cei mai neavizaţi;– spirit de iniţiativă şi adaptare la cele mai insolite cerinţe;– capacitatea de a intui imediat psihologia clientului.Cerinţele pentru personalul de execuţie (constituit din personalul care nu

lucrează decât cu clienţii) constau într-o bună cunoaştere a limbilor străine şi a tipurilor de servicii care se vând.

Personalul de asistenţă turistică format din: Curierii sau şefii de grup (managerii tourului) însoţesc turiştii în voiaje

punându-le la dispoziţie serviciile comandate cu anticipaţie de către agenţie, pentru ca voiajul să se desfăşoare conform programului fixat, iar clienţii să nu aibă nici o preocupare vizând organizarea tourului.

Ghizii turistici se ocupă cu întâmpinarea turiştilor în localităţile de destinaţie pentru a-i însoţi în vizitarea acestora, arătându-le frumuseţile naturale, obiectivele arheologice, artistice, folclorice şi istoria localităţilor.

Interpreţii se ocupă cu întâmpinarea clienţilor în localităţile de sosire sau de tranzit, punându-se la dispoziţia lor pentru a-i ajuta în diferite operaţiuni ce trebuie efectuate pentru a putea să continue călătoria.

Din componenţa unei agenţii de voiaj de dimensiuni mari putem menţiona:

Biroul dezvoltare cu rolul de asigurare a creşterii vânzărilor. La conducerea acestui birou trebuie să se afle un expert în relaţiile publice, care să cunoască în profunzime mediul de afaceri vizat de agenţie, să fie o persoană influentă şi cu conexiuni în cadrul comunităţilor de afaceri.

Acest birou trebuie să aibă întocmit un fişier general al întreprinderilor şi persoanelor cu care au strânse legături de afaceri pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte, etc. O vastă documentaţie trebuie să stea la dispoziţia biroului (ghiduri profesionale, anuare publice şi private, buletine tehnice etc.), pentru a fi posibilă cunoaşterea nu numai a numelor şi titlurilor diverselor persoane ce trebuie contractate, dar şi importanţa pe care acestea o au în mediul lor.

Biroul distribuţie organizat pe două sectoare cu atribuţii specifice: Sectorul contracte– încheie contracte cu furnizorii de servicii de transport;– stabileşte condiţiile şi tarifele de vânzare a biletelor, ca şi comisioanele

agenţiei;– întocmeşte toate instrucţiunile cu privire la vânzarea biletelor, la

contabilizarea şi plata lor;– tratează toate problemele de principiu cu furnizorii în ceea ce priveşte

aplicarea exactă a normelor contractuale.

184

Page 185: Management in Turism

Sectorul bilete (titluri de călătorie):– se îngrijeşte de atragerea biletelor şi de distribuirea acestora către filiale

şi sucursale, împreună cu materialul de emitere (tarife, orare, manuale, breviare etc.), când nu este altfel stabilit în contract;

– se îngrijeşte de întocmirea registrelor de bilete şi răspunde de gestionarea biletelor.

Biroul turism organizat în două sectoare :1. Sectorul producţie realizează următoarele trei activităţi principale:– programare generală care se ocupă cu studiul programelor de voiaj

(exceptând congresele), care cuprind următoarele operaţiuni:– formarea itinerariului;– alcătuirea devizului estimativ al costului pe baza informaţiilor şi

tarifelor preluate din documentaţia agenţiei sau din acordurile speciale făcute cu filialele, furnizorii sau agenţii corespondente, pentru serviciile prestate şi pentru preţurile aplicate fiecărui tip de serviciu;

– formarea de contingente (rezervări anticipate ale mijloacelor de transport sau ale camerelor de hotel în limitele contractuale);

– efectuarea eventualelor plăţi anticipate în numerar pentru rezervarea contingentată de servicii (ca în cazul voiajelor spre localităţi ce nu au o capacitate receptivă suficientă şi unde hotelurile cer plăţi anticipate, deseori însemnate, pentru rezervarea camerelor);

– modalităţi de executare şi de vânzare a voiajelor;– programul provizoriu sub forma diverselor tipuri de publicaţii (broşuri,

pliante, reviste etc.). Activităţi operative care vizează realizarea efectivă a programelor

turistice. Activităţi care vizează organizarea de congrese şi pelerinaje şi, în

general, de programe cu caracter profesional şi religios.

2. Sectorul recepţie – constă în organizarea serviciilor de primire şi de acces şi cuprinde următoarele activităţi principale:

– încheierea de contracte cu hoteluri şi restaurante;– încheierea de contracte cu furnizorii altor tipuri de servicii, săli de

conferinţe, agenţii de spectacole etc.;– încheierea de contracte cu agenţiile corespondente, adică acele agenţii

de voiaj care operează în localităţile în care nu există birouri ale agenţiei, pentru furnizarea serviciilor de primire, de acces şi servicii diverse (rezervări de locuri în mijloace de transport etc.).

Biroul de servicii complementare compus din: Secţia servicii bancare care:

– emite şi vinde cecuri de călătorie;– emite cărţi de credit;– efectuarea schimbului valutar.

185

Page 186: Management in Turism

Secţia asigurări diverse şi expedieri bagaje care:– emite şi vinde poliţe de asigurare (bagaje, avion);– se ocupă de organizarea generală a serviciului de expediere a

bagajelor. Secţia servicii diverse care încheie acorduri pentru vânzarea de bilete la spectacole, articole de librărie (ghiduri, hărţi topografice şi automobilistice), suveniruri.

Biroul tarife şi documentare format din: Secţia tarife care întocmeşte, tipăreşte şi difuzează breviare şi tabele de tarife pentru servicii turistice de orice tip, pentru uzul diverselor filiale ale agenţiei. Secţia documentare care întocmeşte, tipăreşte şi difuzează pentru fiecare localitate de interes turistic documentaţii cuprinzând toate informaţiile necesare pentru organizarea optimă a serviciilor şi pentru un serviciu optim de informare a clientelei; procurarea de orare, anuare, publicaţii editate de furnizorii de servicii şi de întreprinderi turistice pe care le difuzează periodic către filiale şi sucursale, pentru o optimă desfăşurare a activităţii agenţiei.

Biroul publicitate format din: Secţia contracte care încheie contracte şi pregăteşte planurile publicitare, devizele şi comenzile pentru publicitate. Secţia redacţională pregăteşte nu numai mesajele publicitare, dar se ocupă şi de inserarea textelor publicitare în publicaţiile agenţiei şi urmăreşte redactarea şi tipărirea publicaţiilor: reviste, rubrici de ştiri, broşuri etc.

15.4. Baza de date constituită de agenţiile de turism

Într-o agenţie de importanţă medie, cu caracter internaţional, documentaţia trebuie să aibă în vedere:

– ţările vizate ca destinaţie turistică;– serviciile de transport pentru ajungerea la destinaţie;– serviciile turistice de prestat.Documentaţia este constituită din totalitatea informaţiilor referitoare la:– localităţile de interes turistic;– localităţile de interes profesional.Pentru fiecare localitate sunt necesare următoarele informaţii cu caracter

general şi profesional:

186

Page 187: Management in Turism

a) informaţii generale– informaţii istorice, geografice (populaţie, hidrografie, climă, floră şi

faună), politice, religioase, moneda curentă, unităţi de măsură, drapel şi limba vorbită etc.;

– căile de acces şi itinerariile cele mai obişnuite pentru a ajunge în ţară pe cale terestră, maritimă, aeriană;

– străzi naţionale, autostrăzi, canale de navigaţie, căi ferate, porturi, aeroporturi;

– plaje, insule, lacuri, munţi cu dotări de sejur şi de odihnă;– companiile maritime şi aeriene (nave şi avioane de linie, nave de

croazieră) care circulă în ţară şi spre exterior;– formalităţi vamale;– gastronomie, mâncăruri naţionale, vinuri, alte băuturi specifice, ape

minerale;– tratamente balneare, diverse sporturi;– manifestări folclorice, artistice, festivaluri;– restaurante şi alte unităţi de alimentaţie publică, teatre, săli de

spectacole renumite;– obiective turistice şi dotări pentru conferinţe şi congrese;– dotare hotelieră, în general, case de vacanţă, cămine, camping.

b) informaţii profesionale– instrucţiuni pentru vizitarea ţării într-o săptămână, 10 zile, 15 zile, o

lună;– lista hotelurilor existente (anuare);– itinerariile vizitelor şi excursiilor cele mai renumite în principalele

localităţi turistice;– tipuri de servicii de primire în localităţi;– indicarea limbilor vorbite în localităţi:– lista toururilor efectuate cu transport auto (excursii, circuite) sau cu

diverse alte mijloace;– lista şi calendarul croazierelor şi voiajelor turistice aeriene;– tipuri şi condiţii de închiriere de mijloace auto în diverse localităţi;– instrucţiuni cu caracter valutar, vize, paşapoarte şi certificate sanitare.

15.5. Realizarea unui tour turistic (voiaj forfetar)

1. Alegerea destinaţiilor urmărite prin tourul-turistic vizează, de cele mai multe ori, zonele turistice de renume. În vederea realizării tourului firma trebuie să adune un important volum de informaţii prin care va reuşi să realizeze o bună planificare a tourului respectiv (vezi baza de date).

2. Organizarea propriu-zisă a tourului respectiv – cele mai multe toururi se organizează sub forma pachetelor de servicii turistice şi se fac cunoscute prin

187

Page 188: Management in Turism

intermediul pliantelor, broşurilor ce prezintă, pe scurt, gama serviciilor oferite. Organizarea efectivă a unui tour ridică numeroase probleme:

distanţa şi amplasarea geografică – agenţiile de turism trebuie să ia în considerare toate elementele ce ţin de destinaţia respectivă;

realizarea unui echilibru între activitatea organizată şi evenimentele care au loc în destinaţia respectivă şi timpul liber aflat la dispoziţia turistului , pe care şi-l va organiza singur .

Tourul turistic trebuie să ofere un echilibru, combinând opţiunile în grup cu cele ale individului.

situaţia cazării – este o sursă de probleme pentru că planificatorii tourului nu pot realiza în totalitate tipul de cazare dorit. Hotelurile trebuie alese în funcţie de distanţele ce trebuie parcurse şi atracţiile turistice din zona respectivă;

membrii tourului turistic – reuşita organizării în grup trebuie să ţină cont de caracterul membrilor, realizând o adaptare la vârsta turiştilor, preocupări, educaţie;

bugetul tourului respectiv – unele economii pot fi incluse în pregătirea tourului referitoare la activitatea de cazare etc.

Orice element adăugat tourului respectiv conducere la creşterea preţului, de aceea organizatori tourului trebuie să compare atracţia turistică a elementelor respective cu creşterea de preţuri care se va realiza prin includerea acestor elemente.

stabilirea preţului tourului-turistic – majoritatea agenţiilor de turism şi a tour-operatorilor consideră că numărul de 15 turişti reprezintă minimul dimensiunii unui grup. În cadrul toururilor tip pachete de servicii se consideră drept dimensiune minimă 25 de persoane. Orice scădere a dimensiunii grupului sun această limită conduce la creşterea preţului pe turist. Preţurile trebuie să se înscrie între limitele minime şi maxime ale preţului tipului respectiv de program turistic într-o anumită perioadă a anului, să se ia în calcul cheltuielile promoţionale pe care le presupune tourul respectiv, mai ales în condiţiile în care promovarea unui nou tour-turistic necesită o asemenea cheltuială.

Influenţe inflaţioniste şi modificarea cursurilor de schimb.În final, preţul tourului-turistic reprezintă o medie a cheltuielilor complete,

având în vedere şi comisionul ce revine agenţiei. În direcţia creşterii încasărilor, unele agenţii adaugă unele articole care pot fi vândute odată cu tourul respectiv. Acestea se referă la vânzarea de asigurări, hărţi şi ghiduri turistice, transportul bagajelor etc.

188

Page 189: Management in Turism

15.6. Operarea programelor de tour-turistic

De regulă, există trei modalităţi principale prin care un program de tour-turistic poate fi realizat şi oferit clienţilor:

I. realizarea programului de tour-turistic de către un tour-operator de renume şi vinderea acestuia prin intermediul agenţiilor de turism. Această manieră reduce riscurile de nevindere a tourului-turistic respectiv de către agenţiile de turism, dar în acelaşi timp, contribuie la scăderea încasărilor agenţiilor de turism;

II.organizarea propriu-zisă a tourului turistic – această activitate complexă necesită cunoştinţe complexe în domeniul turismului şi apoi realizarea unei campanii proprii a tourului turistic. Această modalitate presupune un risc mai mare, cheltuieli mai mari, dar poate conduce la creşterea încasărilor agenţiei;

III. folosirea exclusivă a serviciilor oferite de toururile-operatoare din destinaţia turistică respectivă.

Atunci când va fi folosit serviciul angrosistului, renumele acestuia va influenţa vinderea şi realizarea tourului-turistic respectiv.

15.7. Coordonarea pachetelor de servicii turistice

Organizarea efectivă a tourului-turistic necesită o bună cunoaştere a acţiunilor ce urmează a fi realizate şi existenţa unei bune coordonări a acestor tipuri de servicii. Participantul la tourul-turistic va fi informat prin broşura tourului sau a programului turistic.

Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism din România a realizat un model cadru privind conţinutul programului de vânzare a produsului turistic. Progamul de tour-turistic trebuie să conţină elementele:

– perioada de desfăşurare a tourului respectiv;– itinerariile cu rutele stabilite şi destinaţiile;– menţionarea numărului de cazări;– preţul global corespunzător serviciilor oferite şi acontul ce trebuie

achitat la înscriere;– cantitatea şi calitatea serviciilor furnizate;– mijloace de transport utilizate;– categoriile hotelurilor;– numărul de locuri;– vizite cu ghid;– prezenţa şefului de grup;– termenele pentru înscriere;– termenele şi condiţiile pentru renunţări, penalizări, rambursarea

avansului;– condiţiile de anulare a voiajului din partea agenţiei de turism.

189

Page 190: Management in Turism

15.8. Realizarea broşurii tourului

Când faza de negociere cu diferiţii prestatori a fost încheiată, organizatorul de tour editează şi difuzează gratuit o broşură care prezintă produsele turistice propuse.

1. Conceperea broşurii:– prezentarea broşurii trebuie să fie îngrijită pentru că determină, în

parte, succesul voiajului propus;– catalogul va reproduse stilul organizatorului, dar va fi adaptat clientelei

acestuia: tânără şi relaxată, vârstnică şi preocupată de confort, bogată sau cu venituri medii, familială sau individuală etc.;

– broşurile conţin tot mai des texte semnate de jurnalişti, ambasadori ai ţărilor de destinaţie sau scriitori;

– organizatorul va folosi fotografii de calitate; cu cât ţara este mai puţin atrăgătoare, cu atât fotografiile trebuie să înveselească realitatea;

– tirajul este în funcţie de reţeaua de distribuţie şi de numărul prezumat al clienţilor;

– broşura conţine, în general, o parte centrală sau finală ce prezintă preţurile, detaşabilă şi care va putea fi înlocuită anual, fără a modifica toată broşura.

2. Promovarea broşuriiBroşurile pot fi distribuite fie prin agenţii de voiaj, fie prin reţeaua proprie

– circuitul scurt. În primul caz trebuie urmărită aprovizionarea şi verificarea dacă broşurile sunt prezentate clientului. De asemenea, reprezentatul organizatorului va vizita agenţiile pentru a le prezenta diferitele voiaje descrise în broşură. Agentul de voiaj va prezenta clientului, în primul rând, produsele organizatorului care, în schimb, îi va acorda un comision. În cazul în care agenţie distribuitoare nu are în vedere privilegierea anumitor organizatori, reprezentatul acestora din urmă va căuta mijloace de stimulare a angajatului agenţiei. Cel mai bun mijloc este oferirea unui voiaj promoţional la un preţ modic sau gratuit.

190

Page 191: Management in Turism

BIBLIOGRAFIE

1. Arthur, R., The Hotel Assistant Manager, Barrie & Jenkins, 19752. Baird, J.W., Stull, J.B., Business Communication: Strategies and

Solution, McGraw-Hill, 19853. Brenner, S.N., Molander, E.A., Is the Ethics of Business Changing?,

Harvard Business Review, January/February, 19774. Cole, G.A., Management – Theory and Practice, Low-Priced, 19925. Cristureanu, C., Economia şi politica turismului internaţional, Casa

Editorială pentru Turism şi Cultură ABEONA, Bucureşti, 19926. Donaldson, B., Sales Management – Theory and Practice, MacMillan

Press, 19947. Emilian, R., Management în servicii, Academia de Studii Economice,

Bucureşti, 19958. Florea, C., Îndrumar pentru unităţile de alimentaţie publică, Editura

Tehnică, 19889. Gregory, A., The Travel Agent, National Publishers, 198510.Hybels, S., Weaver, R.L., Communicating Effectively, Random House,

New York, 198611.Iverson, K.M., Introduction to Hospitality Management, Van Nostrand

Reinhold, 199012.Jelev, V., Educarea comportamentului în afaceri, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 199613.Lane, H.E., Van Hartesvelt, M., Essentials of Hospitality

Administration, Reston Publishing Company, 198914.Lattin, G.W., Modern Hotel and Motel Management, W.H. Freeman

and Company, 197715.Lorsch, J.W., Baughman, J.P., Reece, J., Mintzberg, H.,

Understanding Management, Harper & Row, 197816.Marks, R.B., Soden, P.T., Personal Selling – an Interactive Approach,

Allyn and Bacon, 198917.McIntosh, R.W., Goedner, Ch.R., Tourism – Principles, Practices,

Philosophies, John Wiley & Sons, New York, 198618.Mill, R.C., Morrison, A.M., The Tourism System – an Introductory

Text, Prentice-Hall, 198519.Minciu, R., Baron, P., Neacşu, N., Economia turismului, Universitatea

Independentă “Dimitrie Cantemir”, Bucureşti, 199120.Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 199521.Sandu, P., Management pentru întreprinzători, Editura Economică,

Bucureşti, 199722.Schmenner, R.W., Service Operations Management, Prentice Hall,

1995

191

Page 192: Management in Turism

23.Snak, O., Managementul serviciilor în turism, Academia Română de Management, Bucureşti, 1994

24.Stavrositu, S., Ghid profesional în alimentaţia publică, Editura Tehnică, 1982

25.Stevens, L., Guide to Starting and Operating a Succesful Travel Agency, Delmar Publishers, 1990

26.Vallen, J.J., Check In – Check Out, Wm. C. Brown, Iowa, 198527.Vallen, J.J., The Art and Science of Managing Hotels/ Restaurats/

Institutions, Hayden Book Company, 197828.Wright, D., Professional Travel Counselling, Canadian Institute of

Travel Counsellors of Ontario, 199029.Young, J.R., Mondy, R.W., Personal Selling: Function, Theory and

Practice, The Dryden Press, 198230.*** – Colecţia “Capital” 1996-199831.*** – Colecţia “Tribuna Economică” 1996-199832.*** – Colecţia “Idei de afaceri” 1996-1998

192