magazyn employer branding q4 2015

SPIS TREŚCI

WiadomościNewsy z EB-owego podwórka 4

eb Według...If you’re not agile, you wont survive! 8

PoradnikTechnologie w służbie HR 12 Onboarding: zaangażuj, zatrzymaj, odnieś sukces 16

case studiesWolontariat pracowniczy według Kompanii Piwowarskiej 22 Tańczący z paletami 28Colonel’s Kitchen, czyli employer branding w wykonaniu KFC 32Taka sytuacja... …że kultura organizacyjna musi być! 36Wszystkie ręce na pokład! – czyli jak budować zaangażowanie pracowników 40Świadomi pracodawcy traktują employer branding jako sumę interakcji 46

z Wizytą u...Czerwono-pomarańczowa podróż po PwC 52

8

1640

Miło Was wirtualnie spotkać w nowym roku. To wyjątkowy numer naszego „Magazynu”,

bo… ostatni. Tak, tym wydaniem kończymy wydawanie MEB-u. Kiedy pracowaliśmy nad

pierwszym numerem, robiliśmy to w odmiennych okolicznościach – brakowało wtedy

miejsc z rzetelną EB-ową wiedzą, case studies, branżowych konkursów. Szczęśliwie po

nieco ponad trzech latach sytuacja się zmieniła, employer branding ma ważne miejsce

w biznesowych dyskusjach. Formuła „Magazynu” zrobiła się dla nas za ciasna.

Nie rezygnujemy z dzielenia się nie wiedzą! Będziemy to jednak robić w innych formach

– od teraz możecie liczyć na nasze ebooki, infografiki, wracamy też do większej aktyw-

ności na naszym blogu. Po case studies, wywiady i relacje z wydarzeń związanych z bu-

dowaniem marki pracodawcy odsyłamy natomiast na portal employerbranding.pl. Tam

będzie ich teraz więcej i nie trzeba będzie na nie czekać do kolejnego wydania MEB-u :)

Tymczasem zajrzyjcie do tego wyjątkowego numeru „Magazynu”. Na kongresie HR

Tech rozmawialiśmy dla Was z Robin Erickson z Bersin by Deloitte, Agnieszka Przybyłek

z Brown Forman opowiedziała nam o drodze, jaką przeszli jako firma od czasu, kiedy

otrzymali wyniki badania zaangażowania ze wskaźnikiem na poziomie 39%, a Aneta Tur

zebrała rady dla wszystkich, którzy właśnie pracują nad programem onboardingowym.

Mamy nadzieję, że znajdziecie w tych – i pozostałych! – materiałach dużo inspiracji.

Dobrej lektury!

Anna Mikulska

Employer Branding Director & Partner, MJCC

Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazy-nie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warun-kiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wyko-rzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będące własnością opisywanych firm.

Wydawca:MJCC ul. Stępińska 22/3000-739 [email protected]

Kontakt:[email protected]

Redakcja:Adrian JuchimiukKarina MalecAnna MikulskaIzabela RzepkaAneta Tur

Skład: Marek BąkKorekta: Małgorzata Ruszkowska

EB-owcy!DRoDzy

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIzYTĄ U…

neWsy z eb-oWego

PODWóRKAGooGle, SAS InStItute orAz W.l. Gore & AS-SocIAteS W czołóWce 25 nAjlepSzych MIę-dzynArodoWych MIejSc prAcy nA śWIecIe Instytut Great Place to Work® ogłosił listę 25 Najlepszych Międzynarodowych Miejsc Pra-cy. Światową czołówkę otwierają Google, SAS Institute oraz W.L. Gore & Associates. W sze-ścioletniej historii listy Google staje na najwyż-szym podium Najlepszych Międzynarodowych Miejsc Pracy już po raz czwarty.

Warto zauważyć, że od 2011 roku, kiedy to po-wstał pierwszy światowy ranking, liczba firm spełniających standardy Great Place to Work® się podwoiła – w zaokrągleniu z pułapu 2200 w 2011 roku do 4100 w 2016 roku. Bez wzglę-du na lokalizację i sektor coraz więcej firm zda-je sobie sprawę, że miejsca pracy wyróżniające się wysokim zaufaniem, gdzie potencjał każde-

4

go pracownika może się w pełni rozwinąć, są dobre zarówno dla biznesu, jak i całego nasze-go globalnego społeczeństwa – skomentowała ten optymistyczny trend Kim Peters, Executive Vice President odpowiedzialna za Great Place to Work® Certification Program.

Ośmiu obecnych laureatów listy World’s Best Multinational Workplaces to laureaci polskiej Li-sty Najlepszych Miejsc Pracy, ogłoszonej w mar-cu b.r. Są to: Dell EMC, Daimler Financial Servi-ces, Cisco, Cadence Design Systems, Diageo, S.C. Johnson, Monsanto i 3M.

SIlnA reprezentAcjA SektorA ItNajliczniej reprezentowanym wśród laureatów sektorem są technologie informatyczne – fir-my IT stanowią aż 32%. Drugie w kolejności – firmy produkcyjne – 24%. Na trzecim miejscu ex aequo, z udziałem po 12%, uplasowały się fir-my z sektora usług finansowych i ubezpieczeń, usług profesjonalnych oraz usług w branży ho-telarskiej i restauracyjnej. W tym roku na liście nie ma żadnej firmy z sektora farmaceutyczne-go, który w ubiegłych latach miał silną repre-zentację wśród laureatów.

prAcodAWcy z SIłą przycIąGAnIAPoznaliśmy rozstrzygnięcie konkursu „Siła przycią-gania”, który powstał z inicjatywy „Pulsu Biznesu”, Grupy Work Service i PwC. 9 listopada podczas uroczystej gali nagrodzono pracodawców realizu-jących najlepsze praktyki w obszarze budowania

wizerunku pracodawcy. Zwycięzców wyłoniono w ośmiu kategoriach. Nagrodę za najlepszą kampa-nię employerbrandingową otrzymała firma Luxoft. W tej samej kategorii wyróżniono też firmę Capge-mini. Wśród laureatów konkursu znalazły się rów-nież: Grupa PZU za najlepszą kampanię EB dla mil-lenialsów, mBank w kategorii inicjatywa out of the box, GoldenLine za najskuteczniejszą niskobudże-tową inicjatywę EB, Cognifide Polska za employer branding w procesie rekrutacji, FILTTR w katego-rii innowacja w rekrutacji. Ponadto w kategorii naj-lepsza inicjatywa budująca zaangażowanie i lojal-ność pracowników nagroda główna trafiła do firmy


Nationale-Nederlanden, a wyróżnienia otrzymały: ING Bank Śląski oraz Transition Technologies. W ka-tegorii najlepszy program wdrożenia nowego pra-cownika zwycięzcą okazała się firma Future Pro-cessing. Łącznie nadesłano 105 zgłoszeń od 57 firm z 18 miast w całej Polsce.

kAMpAnIe eMployerbrAndInGoWe po rAz pIerWSzy nAGrodzone W preStIżoWyM konkurSIe pr-oWyM złote SpInAcze2 grudnia podczas uroczystej Gali w Warszawie wręczono Złote Spinacze – prestiżowe nagrody w konkursie organizowanym przez Związek Firm

5

Public Relations. Do rąk zwycięzców trafiły w tym roku statuetki w trzech kolorach: złotym, srebr-nym i brązowym. Po raz pierwszy przyznano je również w kategorii employer branding. Zwy-cięskie złoto otrzymał „Program Laboratorium Polpharma”, srebro przypadło firmie Luxoft za kampanię „Od newcomera do lidera – budowa polskiego oddziału Luxoft”, natomiast brązowy spinacz odebrał przedstawiciel firmy Capgemini za kampanię „Poczuj miętę”.

6

PR-owcy zgłaszali swoje kampanie również w ka-tegorii komunikacja wewnętrzna, gdzie najlepszą okazał się projekt Castorama Polska i Made in PR „10 tysięcy pracowników, 10 tysięcy projek-tów klientów”. Srebro otrzymała agencja Gray-ling Poland dla Novo Nordisk za kampanię „Fo-cus on Success”. Trzecie miejsce w tej kategorii nie zostało przyznane.

Ponadto w kategorii kampania społeczna srebrnym spinaczem nagrodzono kampanię „Nie chcę być stra-żakiem!” agencji WALK i Fundacji Integracja; projekt „ADAMED SmartUP” Fundacji Grupy Adamed i agen-cji Walk zdobył złoto w kategorii corporate social re-sponsibility; „Biromaniak. Magazyn pracowników Gru-py Żywiec” Grupy Żywiec i agencji AUDE zwyciężył zaś w kategorii custom publishing. Warto zwrócić uwagę na te projekty, ponieważ były również blisko związane z rynkiem pracy.


7

www.hrtechcongress.com

8

let’s start with a technology. do you think hr people use the technology right to gain the real advantage: to boost the engagement of our people, attract more candidates, make the teams work more efficiently?RE: The complicated part about technology is that there are so many capabilities. I think it is very dif-ficult to get all the value from an HR system when that HR system doesn’t do everything we need it to. Let’s take the talent acquisition function. The trend that I’m seeing is that a few organizations are trying to implement a complete TA suite, all the way from candidate CRM, the candidate relationship manage-ment, to the ATS, to video interviewing, mobile ap-plications and onboarding. Then you still have other things like analytics capacity that may not be ad-dressed. The TA function is very complex, with a lot

of stakeholders. Not only do you have the vendors we’re talking about, you also have hiring managers, you have the candidates, you have all your employ-ees, your recruiters and all the rest.

And companies need to distinguish themselves in the market to attract the best people. Where do you see potential differentiators?RE: I like to think that employment brand is the bridge between the attraction of candidates and the engagement and retention of current employ-ees. What an organization needs to do is build a magnetic employment brand, one that attracts new candidates but then continues to attract them once they’re employees. Because if you’re not con-tinuously attracting people, if you don’t live up to your employment brand promises, people will go

someplace else. And now that there is so much transparency available…

like Glassdoor?RE: I actually think we should call it a glass wall because now you can see all the way through the wall! There is so much transparency now that if I was looking for a new job I could find people who have worked for the new boss on an online network and then I could find out about my new boss. The world is smaller and it’s very transparent. Employees are used to getting all the information they want 24/7, because they’re getting it as consumers. So in terms of other differentiators, I think increasing transpar-ency is really important – we should provide better communications, and more realistic job previews. Not job descriptions but job previews that show-

Most important conference devoted to the use of technology in HR is already behind us. During HR Tech Congress, which took place on 25-26th May in Paris, we had a chance to talk to Robin Erickson from Bersin by Deloitte. Find out what he thinks, among others, about use of technology in HR and its impact on subsequent generations of employees.

If you’RE noT agIlE, YOU WON’T SURvIvE!

WIADOMOśCI ► eb Według… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIzYTĄ U…

9

case what your employees are doing. Do you have videos that tell about a day in a life? Do people un-derstand the culture of the team they are getting into? All of that is needed by prospective employ-ees because if they’re not a good culture fit, they won’t stay anyway.

And they will not be engaged…RE: Yes, that’s right. Engagement is something that organizations need to define for themselves. Culture is how we do the work and engagement is

how we feel about that. If you can be transparent about those things and communicate them, then people will self-nominate themselves or self-opt-out. Because who wants to go work someplace where they are not a good fit?

Would that be number one predictor of tA success?RE: We’d assume it would be something like em-ployment brand or technology, but no. Actual-ly, we found in our research that the number 1

success factor in TA performance was the relation-ship between recruiters and hiring managers. It was a surprise to us that it’s actually four times more pre-dictive than the other 15 predictors. We also found out that organizations that are more mature in terms of their TA function use different sourcing channels. The lower maturity organizations primarily use job boards, third party agencies and career fairs – sort of a post-and-pray approach. The more mature com-panies are sourcing from their company websites, they use employee referrals, and internal mobili-ty the most. As the more mature companies have a stronger employment brand, people go to their company website. Because they have employees who like being there they have good employee re-ferrals. Once they have an employee they are think-ing how can they enable them to move throughout the organization. Everyone talks about the millenni-als and how they’re changing jobs all the time – it’s also time to think about how can they change roles within an organization. I started my career in con-sulting and the best part of it is that you have to rein-vent yourself every couple years. New project, new industry, new direction. If I didn’t like my manager, I could go find somebody else to work with. That’s what people want today.

A way to keep people from quitting?RE: Exactly! So many companies just think about the hard dollars costs of losing the employee. I actually have written a calculator that shows the cost of vol-untary turnover – the hard dollars cost (recruiters, job boards) of recruiting a new employee are offset


time to fill by 20% and lower new-hire turnover by 41%. It means that the more mature organiza-tions are getting higher quality candidates, in part because they invested in their employment brand.

What would you then recommend to organi-zations starting their candidate and employee experience projects? RE: The first thing is to try to apply for a job in your organization. How hard is it? How long does it take you? Does the technology cut you off? Can you do it on your mobile phone? Look at your process through the eyes of the candidate, that’s the first thing you should do. You’ll then realize very quickly it’s not a good process in most cases. The best example I’ve ever heard was a big telecommunications company in the US; they really want these people to be able to apply for a job on their phones while on the bus on the way home from work, so their process is very simple.

eb.pl: Great example. We’re used to having simple processes with banking and so, and the recruitment process is usually painful.RE: Yes, it is. It’s painful. So that’s my recommen-dation for the first step: make it simple. The second thing I would do is to look at the different soft-ware applications. I think many candidates are being overlooked. In the US, many ATSs just throw your resume out if you don’t have a consistent job history. Another statistic I found is that 72% of resumes are never read by humans.

by the interim reduction in labor costs and bene-fits for the exiting employee. So if I leave tomorrow, the hard dollar cost to replace me would be offset because they didn’t have to pay me when I wasn’t there. So for the CFOs, who are looking at the financ-es, losing employees doesn’t matter to the bottom line. In fact, it saves companies money in labor costs if people leave. But what they’re not calculating is the cost of lost productivity. And when you calculate the lost productivity, all of the sudden you can make a really clear business case to invest in employment branding, employee engagement, retention initia-tives. If it takes them 3 months to find someone to replace me, for 3 months no work is getting done. And you can monetize that these days.

you mentioned two hr styles. the old one was reactive and the new one where hr people must be proactive. Would you say that in 21st century hr must be agile?RE: Definitely! If you’re not agile, you won’t survive. And if you are constantly rolling out new initiatives in your organization, people just can get confused. It emphasizes the importance of change manage-ment. Which, again, is done better in these more mature organizations?RE: Yes. Additionally some of our research show that organizations at the higher level of maturity pay more for their cost-per-hire on average, which sounds like a bad thing, but they have the shorter

10


Robin Erickson

that this generation that’s coming in has a lot of job skills, they’ve never not had a computer, they’ve never not had the internet, and they learn different-ly because they know that they can find anything. If you know you can find everything, you don’t ac-tually have to memorize it.

We didn’t have Google at school.RE: We didn’t have online search engines! We had to learn it all. I once asked a millennial: how can you find everything online so fast? and she said: Robin, we learn how to find it, instead of learning it. So I think there is cultural difference that people should be aware of. The millennials these days want a promotion every 6 months. Maybe they need to learn that that is not really appropriate. And then you have the people who had to work 10 years before they got a promotion – the pace of change today is so fast that’s not realistic either. In the latest 2016 Deloitte’s Global Human Capital Trends report, 92% of the organizations said they weren’t organized successfully, so that’s a lot of change required. One of the things I’d like to say is any change is hard. It’s hard to change things in your life even when they’re good. And it’s even harder in the workplace. Maybe they even see that it will save them time or instead of working 9 hours a day they’ll be able to work 8 hours, and sure see there is a benefit. But it’s hard to change how your brain works. So I think we just need to be conscious of that.

11

Which is scary…RE: Yes, it’s very scary, I’m sure recruiters are over-looking some really good candidates. Think about it – do you have the right applications? What tech-nologies are out there that can help you broaden the pool of candidates and create relationships with passive candidates for example.

So it’s again about the technology shaping the workplace of tomorrow?RE: I’ve seen that one major fast-food outlet is trying to have a kiosk with the menu where you put your order, so it’s taking away the job of the person you’re giving your orders to nowadays. I think this trend towards replacing the simplest jobs by robots will continue. Do you really need a person to tell that you want a hamburger, fries and a Diet Coke? You can type it into a kiosk. The thing that I’m hopeful for, is that as those sorts of low paying jobs disappear, that organizations will train their employees and give them new skills. Organizations have to think about the way they treat people in every situation, espe-cially consumer businesses which don’t want to lose potential customers.

do you think it’s more important now, with the millennials in the workplace?RE: There are two lines of thought on the gener-ational challenges. One is that when you yourself were that age you weren’t so different. You didn’t have responsibilities, you could move from job to job. I think that it’s important for people to realize


RoBin ERicksonVice president and talent Acquisition research leader

Robin directs Talent Acquisition, Engagement and Retention

Research practice for Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting

LLP. In this role she advises Bersin members, conducts indu-

stry surveys, researches leading practices, writes reports and

develops frameworks and tools. With more than 20 years in

management consulting, Robin has broad experience in talent

strategy, talent acquisition, retention improvement, employee

engagement, culture assessment, project management, and

facilitation. Robin holds a doctorate in Organizational Commu-

nication and Change, and a Master’s degree in Communication

from Northwestern University, a Master’s degree in Theology

from Northern Seminary, and a Bachelor of Arts degree from

the University of Chicago.

Technologie w służbie hRW dzisiejszych czasach powiedzieć, że technologia zmienia nasze życie, to tak jakby nic nie powiedzieć. Inteligentne urządzenia do-mowe podłączone do internetu, samoprowadzące się samochody, Uber, Netflix, Spotify – to tylko kilka przykładów technologicznej rewolucji, której jesteśmy świadkami. Technologie nie tylko odkrywają przed nami nowe, dotychczas nieznane możliwości, ale również zmieniają to, co było nam dobrze znane. Czy aplikacje typu iTaxi zmieniły nasze życie? Niektórzy mówią, że w końcu umożliwiają tyl-ko zamówienie taksówki, co mogliśmy robić już wiele lat temu. Jednak rozpowszechnienie technologii (w tym przypadku smartfonów i szybkiego mobilnego internetu) sprawiło, że nie dość, że możemy zamówić taksówkę za pomocą jednego kliknięcia, to możemy też wybrać ulubionego kierowcę, śledzić jego trasę w drodze do nas, a wreszcie go ocenić i skomentować jego pracę po zakończonym kur-sie. To wszystko nie byłoby możliwe, gdyby nie technologie!

WIADOMOśCI ► EB WEDŁUG… ► Poradnik ► CASE STUDIES ► z WIzYTĄ U…

Bez wątpienia zmienia to nasze życie, zarówno prywatne, jak i zawodowe; i jedno jest pewne – te zmiany dotyczą wszystkich. Nie inaczej jest w przypadku HR-u. Obszar zarządza-nia zasobami ludzkimi jest jedną z tych branż, w których najmocniej odczuwa się to, że żyjemy w świecie VUCA (akronim od angielskich słów Vo-latility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity, tj. zmienność, niepewność, złożoność i niejed-noznaczność). A skoro zmienia się nasze otocze-nie, to i HR musi się zmieniać, aby za tymi zmia-nami i wyzwaniami (przynajmniej!) nadążać.

Choć ilu HR-owców, tyle wyzwań, to jedno jest pewne – każdemu z nich technologie mogą pomóc. Rozwiązań, które mogłyby być receptą na to, co w codziennej pracy HR-u najtrudniej-sze, szukaliśmy na HRTech Congress. Przejrze-liśmy oferty kilkudziesięciu dostawców usług HR-owych (zarówno tych znanych i obecnych na rynku od wielu lat, jak i nowych – często start- upów, dopiero zaczynających swoją działal-ność). Które z rozwiązań tym razem nas zain-spirowało? Z którymi wyzwaniami łatwiej się zmierzyć z pomocą technologii?

12

Wyzwanie 1: jak przeprowadzić badanie ilo-ściowe wśród pracowników produkcyjnych?Badania satysfakcji czy zaangażowania, to od wielu lat codzienność HR. Jednak to, co jest bardzo proste w firmach zatrudniających pra-cowników posiadających służbowe komputery czy smartfony (wystarczy im tylko wysłać link do ankiety, którą wypełnią online), jest dużym wyzwaniem w firmach produkcyjnych, gdzie większość pracowników dostępu do takich na-rzędzi nie ma. W takiej sytuacji jedynym roz-wiązaniem jest ustawienie terminali komputero-

13


wych, dzięki którym pracownicy mogą wypełnić ankietę, lub skorzystanie z tradycyjnych ankiet papierowych – niestety żadne z tych rozwiązań nie jest idealne i wolne od wad – powiedział nam Gytenis Galkis, współzałożyciel PulseTip. Ta li-tewska firma chce zmienić o 180 stopni podejście do badań ilościowych pracowników produkcyj-nych. Ich rozwiązanie zakłada, że pracownicy co-dziennie odpowiadają na zaledwie jedno pytanie, a odpowiedzi udzielają niejako przy okazji, wcho-dząc na teren firmy lub do zakładowej szatni. Nie jest to więc dla nich szczególnie absorbu-jące. Wszystko dzięki terminalom składającym się z monitora i dotykowego panelu NFC, które ustawiamy w newralgicznych miejscach. Na mo-nitorze wyświetla się pytanie i maksymalnie pięć odpowiedzi. Pracownik musi po prostu dotknąć swoją kartą pola znajdującego się pod odpowie-

dzią, której chce udzielić – wyjaśnia Galkis. Pra-cownicy działu HR odpowiedzialni za prowadze-nie badania mają możliwość obserwacji wyników i udzielanych odpowiedzi w trybie rzeczywistym. To, co może budzić wątpliwości, to kwestie po-ufności, ważnej dla pracowników liniowych, a także możliwości segmentacji wyników, klu-czowe dla działów HR. Zdajemy sobie sprawę z tych wyzwań – podkreśla Galkis. W organiza-cjach, gdzie pracownicy mogą mieć takie obawy, proponujemy wykorzystanie mechanizmów gwa-rantujących pracownikom anonimowość. Głoso-wać mogą np. za pomocą dodatkowych kart, które są dystrybuowane do poszczególnych grup pracowników podczas spotkań. Mają oni wtedy pewność, że otrzymując karty razem z pozostały-mi kolegami, nie mogą być zidentyfikowani przez firmę – dodaje.

Wyzwanie 2: jak komunikować się na co dzień z pracownikami, którzy nie mają dostępu do komputera, i zaangażować ich w życie firmy?Gdy myślimy o komunikacji wewnętrznej i bu-dowaniu zaangażowania, bardzo często patrzy-my na te obszary przez pryzmat biura, gdzie (przynajmniej teoretycznie) jest to stosunkowo proste. Pracownicy są obecni w zbliżonych go-dzinach, mają komputery i inne narzędzia pracy, do wykorzystania jest przestrzeń biurowa… Zgoła odmiennie wygląda to w organizacjach rozproszonych, w miejscach, gdzie pracownicy pracują w trybie zmianowym lub po prostu nie mają dostępu do elektronicznych narzędzi ko-munikacyjnych. Tak jest np. w hotelarstwie czy gastronomii – mówi Maria Barikhina, marketing menedżer w Beekeeper. Nasza aplikacja rozwią-zuje ten problem. Pracownicy w każdej chwili

fot: arch. PulseTip fot: arch. PulseTip

14


mają dostęp do najważniejszych informacji fir-mowych, sami mogą dzielić się treściami, wspól-nie celebrować sukcesy, rozmawiać ze swoimi kolegami z innych lokalizacji. Od momentu uzy-skania dostępu do systemu mogą też brać udział w onboardingu i rozpocząć pracę, mając już za sobą część szkoleń – dodaje Barikhina. Z per-spektywy osób zarządzających komunikacją wewnętrzną w organizacjach zmagających się z utrudnionym kontaktem z pracownikami to rozwiązanie może stanowić nieocenioną pomoc. Zapytana o ewentualną niechęć przed instala-cją służbowej aplikacji na prywatnym telefonie Barikhina podkreśla: Z naszego doświadczenia

wynika, że ponad 70% pracowników instaluje naszą aplikację. Tym, którzy się na to nie zde-cydują, możemy udostępniać treści z aplikacji, np. na telewizorach w przestrzeniach wspólnych. Pozwoli to na dotarcie do wszystkich pracowni-ków bez dodatkowego zaangażowania ze strony menedżera ds. HR czy komunikacji.

Wyzwanie 3: jak sprawnie zebrać aplikacje od kandydatów w trakcie wydarzeń poza firmą?Czy mogę zostawić swoją aplikację? – to pytanie słyszał chyba każdy rekruter działający w terenie, ale dla większości z nich to także ogromny dylemat. Oto mamy przed sobą kandydata gotowego wejść

do procesu rekrutacyjnego, a nie zawsze możemy przyjąć jego aplikację. Czasami powodem jest pro-cedura – po prostu firma nie przyjmuje aplikacji w wersji papierowej, a czasami zdrowy rozsądek. Bo co począć z setką studenckich CV zebranych na targach pracy? Kto je wprowadzi do firmowe-go ATS-u? Efektywność rekrutera jest według nas jednym z trzech filarów sukcesu w rekrutacji. Aby ją osiągnąć, nowoczesny rekruter musi mieć jedną bazę danych, w której znajdzie wszystkie informacje do-tyczące potencjalnych kandydatów – mówi Jerome Ternynck, CEO SmartRecruiters, platformy do po-zyskiwania talentów, i ma na myśli także dane kan-dydatów, którzy zgłosili się za pomocą papierowe-go CV. Perspektywa posiadania takiego narzędzia brzmi kusząco, prawda? W dzisiejszych czasach to ważne dla firm, bo przecież płacąc za udział w wydarzeniu, powinni wiedzieć, jaki konkretnie daje ono zwrot z inwestycji w postaci aplikacji – podkre-śla Ternynck. Dzięki naszemu rozwiązaniu rekru-ter nie tylko ma pełną bazę aplikacji z konkretne-go wydarzenia, ale również może ją przeszukiwać pod kątem różnych kryteriów. Po zeskanowaniu CV tabletem lub smartfonem nasz algorytm prze-kształca je w pełni zarządzalną z poziomu ATS-u aplikację – dodaje. Targi pracy i inne wydarzenia, rekrutacja w terenie (np. w urzędach pracy) to tylko niektóre miejsca, w których można wykorzy-stać SmartRecruiters; rozwiązanie może mieć za- stosowanie również w sieci sprzedaży czy branży gastronomicznej, gdzie często mamy do czynie-nia z kandydatami chcącymi zostawić aplikację w wersji papierowej.

fot: arch. Beekeeper

15

Powyższe rozwiązania, to tylko przykłady tego, jak technologie mogą wpływać na naszą branżę i ją zmieniać. Już teraz trwają prace nad rozwiąza-niami automatyzującymi rozmowy rekrutacyjne; zamiast człowieka przeprowadza je bot, a kamera internetowa rejestruje mimikę i reakcje kandyda-ta, specjalny algorytm analizuje jego odpowiedzi i przekształca w raport dla rekrutera i menedże-ra zatrudniającego. Brzmi jak fantastyka? Dziś jeszcze tak, ale bez wątpienia przyszłość HR to nowoczesne technologie.

Interesujesz się wykorzystaniem technologii w HR? Spotkaj się z ekspertami i specjalistami z całego świata podczas kolejnych wydarzeń z cyklu HRTech Congress, które odbędą się w 2017 roku:

21–22 marca, Londyn 15–16 czerwca, San Francisco 24–25 października, Amsterdam

Więcej informacji: www.hrtechcongress.com

AdRiAn Juchimiukemployer branding director & partner

Ma ponaddziesięcioletnie doświadczenie w budowa-

niu marek pracodawców. Koordynował konkurs „Grasz

o staż” w PwC, pracował również przy Programie

Najlepsi Pracodawcy w Aon Hewitt. Współzałożyciel

MJCC. Odpowiada za projekty strategiczne, pracował

przy wielu kampaniach komunikacyjnych dla firm z róż-

nych branż. Wierzy, że w przypadku każdej firmy moż-

liwe jest znalezienie unikalnych wartości, dzięki którym

może ona przyciągać odpowiednich kandydatów.


fot: arch. Beekeeper

www.hrtechcongress.com

16


Zmiana pracy (lub podjęcie tej pierwszej poważ-nej w zawodowym życiu) to ważna decyzja, która u wielu osób wzbudza obawy i niepewność tego „jak to będzie”, „co mnie spotka w nowej firmie”. Dlatego tak istotne jest to, w jaki sposób zadbamy o nowego pracownika. Okres próbny to czas nie tylko dla pracodawcy, ale również dla nowo za-trudnionej osoby – obie strony przechodzą swego rodzaju test. Między innymi z tego powodu coraz więcej firm poświęca temu tematowi uwagę, two-rząc programy onboardingowe.

Co się kryje pod pojęciem onboarding? To pro-ces, którego celem jest oswojenie pracownika z nowym środowiskiem i ułatwienie nawiązania kontaktu z członkami zespołu w przyjaznej at-mosferze. Dobrze przeprowadzony onboarding pomaga sprawnie i maksymalnie szybko wdrożyć nowe osoby do pracy, dzięki czemu stają się one produktywnymi i zaangażowanymi pracownikami.

Pojęcie często jest błędnie stosowane zamiennie z innym – induction. Jednak induction jest dzia-łaniem węższym – dotyczy raczej formalnych po-czątków pierwszego–drugiego dnia w organizacji i jest elementem całego procesu wdrożenia nowej osoby do firmy.

jak się zabrać do tematu?W wielu firmach wprowadzenie nowego pra-cownika polega na 1–2-dniowym szkoleniu (czyli wspomnianym induction), podczas którego prze-kazywane są podstawowe informacje o firmie, jej produktach lub usługach, instrukcje na temat bez-pieczeństwa danych, BHP itp. Tymczasem ja za-chęcam, żeby myśląc o aklimatyzacji nowej osoby, wrócić do swojego pierwszego dnia w organizacji. Teraz wiesz już, kim jest Kasia, gdzie siedzi Maciek z działu finansów, kto może podpisać zamówie-nie lub fakturę, że najbliższy punkt kawowy znaj-dziesz, idąc korytarzem i skręcając w trzecią alejkę

w prawo, oraz że firma zapewnia pracownikom herbatę i cukier. Osoba, dla której jest to pierw-szy dzień, nie wie tego oraz miliona innych rzeczy związanych z firmą i pracą w niej, a być może oba-wia się samotnego lunchu. Ale czy wszystkie te informacje da się przekazać i czy na pewno jest to potrzebne nowej osobie już pierwszego dnia? Na oba pytania można odpowiedzieć: niekoniecznie. Dlatego dobry onboarding to proces. Trwa on (w zależności od organizacji) od trzech do sze-ściu miesięcy (czyli w większości przypadków minimum cały okres próbny). Niektóre firmy dłu-gość procesu dostosowują do funkcji pracownika. Sieć sklepów Aldi nowych menedżerów regionu przeprowadza przez 50-tygodniowy onboarding. Z założenia ma on przygotować pracownika do samodzielnego wypełniania obowiązków. Można go podzielić na kilka faz:

Pre-onboarding – od momentu przyjęcia oferty przez kandydata do pierwszego dnia zatrudnienia.

Wojna o talenty trwa, a zrekrutowanie pracownika to tylko połowa sukcesu. Równie ważne jak zachęcenie kandydata do aplikowania, a później do przyjęcia oferty, jest przywitanie go w naszej organizacji oraz sposób, w jaki to robimy.

onboaRDIng: zAAnGAżuj, zAtrzyMAj, odnIeś SukceS

17


Induction Day/Days – trwający kilka pierwszych dni pracy, dostarczający podstawowych informacji o firmie.

Onboarding – polegający na wdrożeniu w obo-wiązki i aklimatyzacji w nowym środowisku.

pre-onboardingNiejednokrotnie nowy pracownik, ze względu na okres wypowiedzenia lub realizowane projekty, dołącza do firmy dopiero po kilku miesiącach od przyjęcia oferty. Jednak z jego wdrożeniem nie musimy czekać do pierwszego dnia pracy. Pew-ne elementy możemy przekazać już po podpisa-

niu listu intencyjnego. Na etapie pre-onboardin-gu możemy się skupić na powitaniu nowej osoby, opowiedzeniu o firmie i jej kulturze organizacyjnej, a także pomóc w zrozumieniu, na czym dokład-nie będzie polegała jej rola w organizacji. Jest to też czas, który powinniśmy dobrze wykorzystać wewnątrz firmy i przygotować się na przyjęcie no-wego pracownika (o czym będzie jeszcze w dalszej części).

Narzędzi i pomysłów, które możemy wykorzystać, jest wiele. Amerykańska firma Veterans United Home Loans wysyła zakontraktowanym osobom

list, w którym znajdują się wartości firmy (En-hance Lives, Be Passionate, Deliver Results) oraz 10 dolarów – do wykorzystania na wybrany cel charytatywny poprawiający jakość życia innych ludzi. Z kolei BCG wraz z gratulacjami wysyła no-wym pracownikom szampana. Można to zrobić też w prostszej formie, np. umowę o pracę włożyć do teczki z hasłem „Witaj” oraz imieniem nowej osoby lub dołączyć kilka powitalnych słów od me-nedżera i członków zespołu. Warto zorganizować też spotkanie z zespołem, aby obie strony mogły się lepiej poznać.

Wspomniane powyżej przykłady wymagają oczy-wiście mniejszego lub większego budżetu. A co, jeśli go nie ma? Wtedy można pomyśleć o dzia-łaniach, których kosztem będzie nakład naszej pracy, np. przygotowanie przewodnika w PDF-ie z praktycznymi informacjami o firmie i jej otocze-niu (gdzie można zjeść lunch, bezpłatnie zapar-kować auto itp.), przesłanie e-maila ze zdjęciami najważniejszych osób w firmie oraz członków zespołu (wraz z krótkimi opisami) czy stworzenie słownika „slangu” firmowego. Nowe osoby inte-resuje także to, jak będą wyglądały ich pierwsze dni pracy; te informacje również możemy w prosty sposób przygotować i wysłać. Jeśli jest to możli-we, możesz także pomyśleć o udostępnieniu im bazy szkoleń e-learningowych.

Wykorzystaj czas przed pierwszym dniem nowe-go pracownika, aby utwierdzić go w przekonaniu, że wybór twojej firmy był najlepszą decyzją dla jego kariery. A dalej musi być już tylko lepiej :)

18


pierwsze dniPierwszy dzień (czasem dwa dni) w nowej organi-zacji to zazwyczaj szkolenie dla wszystkich nowo zatrudnionych osób, tzw. induction lub orienta-tion day.

Większość przekazywanych wtedy informacji do-tyczy historii organizacji, zasad i obowiązujących procedur, kwestii związanych z BHP czy bezpie-czeństwem danych. Część firm organizuje także krótkie prezentacje każdego działu. Miłym po-czątkiem, bezdyskusyjnie pokazującym, że każdy pracownik jest w tej firmie ważny, jest przywita-nie każdej nowej osoby przez prezesa. Tak dzieje się na przykład w Netflixie – kadra zarządzająca z CEO na czele spotyka się z każdym nowym pra-cownikiem.

Pierwsze dni często są przeładowane ważnymi z punktu widzenia firmy informacjami. Dlatego warto także zadbać o urozmaicenie programu induction, np. poprzez wprowadzenie elementów zabawy. FORUM Credit Union organizuje ćwicze-nie, w którym nowi pracownicy dostają różne elementy garderoby, po czym muszą ubrać ma-nekiny w strój biznesowy oraz smart casual. Pra-cownicy mają przerwę od slajdów, a jednocześnie podczas zabawy zapoznają się z obowiązującym w firmie dress code’em.

Pamiętaj, że induction day to dla ciebie tylko ko-lejny dzień w tej firmie. Natomiast dla nowych osób to ważny początek, od którego wiele zale-

ży. Przygotuj go w taki sposób, aby każdy mógł jak najszybciej poczuć się swobodnie w nowym otoczeniu, wśród nowo poznanych ludzi. eEngine Software House na koniec dnia wręcza pracow-nikom Podręcznik Deva Knighta, który pomaga zrozumieć kulturę i organizację pracy (pisaliśmy o nim tutaj: http://m.mjcc.pl/magazyn10/#p=33). Z kolei Luxoft nowym osobom udostępnia Lux Book z danymi kontaktowymi, opisami „kto jest

kim” i zdjęciami pracowników. Dodatkowym, mi-łym akcentem jest umieszczenie na biurku drob-nego upominku na początek, np. kubka, firmowe-go notesu czy koszulki z fajnym hasłem.

kolejne kroki nowego pracownikaPo jednym–dwóch dniach spędzonych w towarzy-stwie innych nowo zatrudnionych osób nadchodzi moment, w którym pracownik trafia do swojego

http://m.mjcc.pl/magazyn10/#p=33

19


zespołu. Nic tak nie zniechęca osoby, która do-piero dołączyła do organizacji, jak brak stanowi-ska pracy. Mam tutaj na myśli nie tylko komputer z wszelkimi potrzebnymi dostępami systemowymi czy telefon, ale także biurko (tak, zdarza się, że firma nie zdążyła zorganizować miejsca do pracy, a nowy pracownik już tu jest). Legendy lub ran-kingi „kto dłużej czekał na możliwość rozpoczęcia pracy”, krążą później po firmie przez długie lata. Ale co ważne – podczas tego oczekiwania traci-my nie tylko czas naszego pracownika, ale także jego zaangażowanie, które po takim początku po prostu opada. Dlatego myśląc o programie onbo-

ardigowym, warto uwzględnić część techniczną. Doskonale do tego przygotowany jest Twitter, który wdrożył program „Yes to Desk”. W momen-cie przyjęcia oferty przez kandydata uruchomiony zostaje proces składający się z 75 kroków. Zaan-gażowany w niego jest m.in. dział HR, IT czy ad-ministracji. Celem całej operacji jest upewnienie się, że firma jest przygotowana na przyjęcie nowej osoby od A do Z.

Pierwsze dni to także czas na poznanie osób z najbliższego, ale również dalszego otoczenia or-ganizacji. Firmy robią to na różne sposoby. Wy-

dawałoby się, że najprostszym jest oprowadzenie przez menedżera po biurze i zapoznanie się. O ile w organizacjach, w których liczba pracowników lub wolumen rekrutacji są stosunkowo niewielkie, dość łatwo można zapamiętać, kto jest kim, o tyle w dużych firmach lub tych przyjmujących kilka-naście–kilkadziesiąt osób miesięcznie takie dzia-łanie jest nieefektywne. Dlatego osoby odpowie-dzialne za onboarding opracowują coraz bardziej kreatywne sposoby radzenia sobie z tym wyzwa-niem. Netflix rozdaje nowym pracownikom karty z miejscem na stemple, które można zdobyć, idąc z inną osobą na lunch czy kawę. Po skompleto-waniu wszystkich pieczątek pracownik otrzymuje firmowy upominek. Z kolei nowe osoby w Perbox w piątkowe popołudnie biorą wózek z piwem i przejeżdżają przez całe biuro, rozdając złoty trunek wszystkim pracownikom i automatycznie otrzymując od nich uśmiech.

AklimatyzacjaNowa osoba na pokładzie zasiadła już przy swoim biurku, ma adres e-mail, numer telefonu i wszel-kie potrzebne dostępy do systemów, poznała też mnóstwo nowych osób. Może zaczynać pracę. Ale to dopiero początek onboardingu. Musimy jesz-cze zadbać o to, aby pracownik szybko wdrożył się w swoje zadania i całkowicie zaaklimatyzował w organizacji.

Dobrym pomysłem jest stworzenie cyklu szkoleń, które obowiązkowo powinna przejść każda nowo zatrudniona osoba. State Street Bank co dwa ty-

20


godnie zaprasza swoich pracowników do udziału w warsztatach z różnych obszarów – zarówno me-rytorycznych, jak i związanych z kompetencjami miękkimi w kontekście biznesowym. W realizację cyklu zaangażowani są pracownicy z różnych de-partamentów, tworzący tzw. grupę onboarding community. Poza dużą dawką wiedzy ułatwiającą „poruszanie” się po firmie, atutem tego rozwiąza-nia są zacieśniające się relacje pomiędzy pracow-nikami, którzy dołączyli do firmy tego samego dnia – osoby pracujące na co dzień w różnych działach mają okazję przez kilkanaście tygodni spotykać się regularnie.

Inną lub dodatkową opcją jest przydzielenie bud-diego lub mentora, który przez pierwsze tygo-dnie będzie towarzyszyć nowemu pracownikowi we wdrożeniu się w firmę. Obecność buddiego zaoszczędza takiej osobie dużo czasu – poznawa-nie reguł, które funkcjonują w firmie, jest szybsze i prostsze, kiedy wiadomo kogo pytać, zamiast poznawać te kwestie na własną rękę lub meto-dą prób i błędów. Wybierając osoby, które będą wsparciem, zwróć uwagę na to, czy mają one wy-starczająco dużo czasu oraz odpowiednie kompe-tencje, aby pomóc nowo zatrudnionemu w jego początkowym okresie w firmie. Musi to być też

ktoś, kto chętnie będzie się dzielił wiedzą, a także pomoże w nawiązywaniu relacji. Innym działaniem wspierającym poznanie firmy jest doświadczenie specyfiki pracy w innych dzia-łach. W Jerónimo Martins każda osoba rozpoczy-na swoją pracę od kilku dni w sklepie Biedronka, dzięki czemu dowiaduje się, z jakimi wyzwaniami spotykają się na co dzień pracownicy sklepów będących głównym biznesem firmy. Natomiast w firmach FMCG popularny jest jednodniowy wy-jazd „w teren” z przedstawicielem handlowym. Sprawdź, czy wszystko jest dopięte na ostatni guzikPrzyjęło się, że pracownicy cały proces on-boardingu przypisują działowi HR i niezależ-nie od tego, z jakimi później problemami mie-rzy się nowa osoba, winny jest HR-owiec, bo to on czegoś nie dopilnował/nie załatwił. W wielu przypadkach jest to krzywdzące zało-żenie, ale jeśli możemy zrobić cokolwiek, żeby zapobiec ewentualnym wpadkom (naszym i czy-imś), spróbujmy przewidzieć je wcześniej. Z ta-kiego założenia wyszedł dział HR Google’a – w niedzielę poprzedzającą przyjście nowego pra-cownika wysyła menedżerowi przypomnienie o pięciu zadaniach, które są istotne, aby nowy pracownik odniósł sukces. Do zadań menedżera należy: rozmowa z nowym pracownikiem o jego roli w organizacji i zakresie obowiązków, wyzna-czenie buddiego, przedstawienie nowego pra-cownika reszcie zespołu, rozmowa statusowa raz

21


w miesiącu przez pierwsze pół roku oraz zachęce-nie do otwartego dialogu. Warte podkreślenia jest to, że menedżerowie nie są do tego zmuszani. HR jedynie przypomina, że realizacja tych punktów ma pomóc nowym pracownikom zaaklimatyzować się w Google’u. Takie check listy możemy przygo-tować na każdym etapie procesu.

Witaj ponownie w naszej firmie!Inny rodzaj onboardingu można zastosować dla osób wracających do firmy po urlopie macierzyń-skim czy tych ponownie zrekrutowanych. Trzeba pamiętać, że mimo że mają już pewną wiedzą o organizacji, warto objąć je procesem wdrożenia, chociażby po to, żeby uzupełnić bieżące informa-cje związane ze zmianami, które zaszły podczas ich nieobecności w firmie. Warto wziąć pod uwa-gę to, że standardowy program onboardingowy może być dla takich pracowników frustrujący lub wydawać im się straconym czasem. Dlatego na-leży pomyśleć o specjalnym, skróconym procesie dla tej grupy.

pytaj o opinięNowy pracownik zaaklimatyzował się już w fir-mie, zna wiele osób, wdrożył się w swoje obo-wiązki, być może ma na swoim koncie pierwsze sukcesy. To dobry moment, aby zapytać go, jak ocenia proces wdrożenia do organizacji. Co we-dług niego zadziałało, co i w jaki sposób można poprawić, czego mu brakowało. Tylko zbierając opinie od osób, które w niedalekiej przeszłości

przeszły przez onboarding, będziesz w stanie pracować nad jego ulepszeniem. Niektóre firmy idą jeszcze dalej. Zappos po pięciotygodniowym procesie wdrożenia, po którym nowa osoba wie na temat firmy wszystko, co powinna, oferuje jej dwa tysiące dolarów w zamian za rezygnację z pracy, jeśli po tym okresie uznała, że jednak nie pasuje do organizacji.

Stwórz także przestrzeń do rozmowy. Osoby, które świeżo dołączyły do firmy, na różne kwe-stie mogą spojrzeć zupełnie inaczej, niż to się przyjęło w firmie. Bądźmy otwarci na ich spo-strzeżenia i pomysły!

Przygotowanie procesu onboardingu to praco- i czasochłonny projekt. Musi być przemyślany, spójny, ale również ciekawy i długofalowy. Warto w jego tworzenie zaangażować pracowników z róż-nych działów, z różnym stażem pracy w organizacji oraz wykorzystać różne narzędzia. Zainwestowany czas i pieniądze na pewno się zwrócą. Pierwsze dni pracy przekładają się na późniejsze zaangażowa-nie pracownika oraz na to, jak długo będzie chciał pracować w naszej firmie. Dodatkowo osoba, która jest zadowolona z wdrożenia do firmy, automatycz-nie staje się jej ambasadorem na zewnątrz. Można także inspirować się rozwiązaniami, które funkcjo-nują w innych organizacjach lub oddziałach naszej firmy w innych krajach. Pamiętaj jednak, że nie wszystkie pomysły, które sprawdzają się u sąsiada, sprawdzą się w twojej organizacji.

#protip Zacznij onboarding w dniu, w którym twoja

oferta została przyjęta. Zadbaj, żeby nowa osoba, zanim dołączy do

organizacji, zawsze wiedziała, do kogo może się zwrócić z pytaniami.

Przygotuj agendę dla nowego pracownika na pierwszy tydzień pracy – z kim się powinien spo-tkać, czego dowiedzieć, co zrobić.

Przygotuj stanowisko pracy (karta wejściowa, biur-ko, komputer, dostępy do systemów, telefon itd.).

Przedstaw nowego pracownika osobom, z któ-rymi najczęściej będzie współpracował (w miarę możliwości ze względu na skalę firmy – wszystkim).

Pomyśl, które elementy onboardingu da się zau-tomatyzować, a które spersonalizować.

Pamiętaj, że onboarding to inwestycja w ludzi.

AnEtA tuRemployer branding Manager

Employer brandingiem zajmuje się od 2008 roku. Pra-

cowała m.in. w Nestlé i ING Banku Śląskim, gdzie od-

powiadała za budowanie wizerunku pracodawcy wśród

studentów i absolwentów oraz koordynację programów

ambasadorskich. W MJCC jest odpowiedzialna za opra-

cowywanie i koordynację kampanii komunikacyjnych

skierowanych do różnych grup kandydatów dla firm

z branży finansowej, BPO/SSC i FMCG.

22

program wolontariatu pracowniczego w kom-panii piwowarskiej funkcjonuje od ponad 16 lat. państwa początki to zatem czas, kiedy niewiele organizacji angażowało się w tego typu projekty. Skąd potrzeba, żeby stworzyć ten program? jak wpisuje się on w państwa strategię biznesową?Początki wolontariatu pracowniczego w Kompa- nii Piwowarskiej wynikały z odpowiedzi na po-trzeby społeczne, z którymi zwracały się do naszej firmy osoby potrzebujące. Duża otwartość zarządu i potrzeba serca sprawiły, że w nasze codzienne działania zostało wpisane wsparcie społeczności wokół nas. Dopiero kilka lat później strategia CSR została włączona w strategię biz-nesową firmy. Wychodzimy bowiem z założenia, że KP i jej otoczenie stanowią system naczyń po-łączonych – jesteśmy silni i skuteczni tylko wtedy,

gdy takie jest środowisko, w którym działamy, dlatego staramy się do tego przyczyniać. Jest to na pewno duża odpowiedzialność – jednak przy-nosi korzyści obu stronom.

jak zmieniał się charakter niesionej pomocy na przestrzeni tych kilkunastu lat?Warto podkreślić, że formuła, w jakiej obecnie funk-cjonuje wolontariat pracowniczy w KP, jest konse-kwencją nie tylko tego, jakie są oczekiwania wzglę-dem nas, ale też tego, w jaki sposób my sami chcemy pomagać. Początki społecznego zaangażowania firmy to licznie przekazywane darowizny i wspie-ranie akcji charytatywnych. Były to proste, niemal podstawowe formy pomocy, ale wtedy, kilkanaście lat temu, wszyscy dopiero się uczyliśmy i stawiali-śmy pierwsze, jeszcze dość nieporadne kroki w dzie-

dzinie społecznej odpowiedzialności biznesu. Kiedy w 1999 roku przygotowywaliśmy bożonarodzenio-we paczki pod hasłem „Ekipa Świętego Mikołaja”, postawiliśmy na działanie. Chcieliśmy, aby osoby po-trzebujące dzięki nam poczuły magię Świąt, jednak wkrótce takie okazjonalne akcje przestały nam wy-starczać. W efekcie w 2008 roku wolontariat pra-cowniczy w KP wszedł w nową fazę, zmieniając się w całoroczny program pomocy pod nazwą „Ekipa nie tylko od święta”. Cztery lata później, już jako Kompania Wolontariuszy, zyskał nowe, przydat-ne narzędzie – Platformę Wolontariatu, która łączy firmę, wolontariuszy i organizacje społeczne.

Tak więc w miarę upływu lat wolontariusze KP przesunęli swoje zaangażowanie z pomocy in-dywidualnym osobom, ku cieszącym się spo-

Coraz więcej pracodawców stara się zaktywizować pracowników, dając im możliwość realizacji różnych projektów na rzecz lokalnej społeczności. O tym, jak dopasować program wolontariatu do różnych grup pracowników oraz jakie zadania podejmo-wać, aby wypracować długodystansowe działania odpowiedzialne społecznie, rozmawiamy z Katarzyną Radecką – kierownik ds. zrównoważonego rozwoju w Kompanii Piwowarskiej.

WolonTaRIaT PRaCoWnICzy WedłuG koMpAnII pIWoWArSkIej

WIADOMOśCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► case studies ► z WIzYTĄ U…

23

łecznym zaufaniem i wiarygodnym partnerom społecznym. Jednocześnie zawężono obszary, w których realizujemy akcje wolontariackie. Od 2014 roku dotyczą one zagadnień, które obej-muje pięć źródeł wzrostu – filarów naszej stra-tegii CSR: rozwój biznesu i społeczności, odpo-wiedzialne spożycie, oszczędzanie wody, czyste środowisko, wydajne i przyjazne uprawy. Dodat-kowo wszystkie projekty muszą być skierowane do osób pełnoletnich.

W jaki sposób mogą się angażować państwa pracownicy oraz jak selekcjonowane są pro-jekty zgłaszane do realizacji?Nasi pracownicy mogą się nie tylko włączać do pro-jektów wolontariackich, ale także je inicjować – służy do tego Platforma Wolontariatu. Wolontariusze we współpracy z partnerami społecznymi za pośred-nictwem tego narzędzia zgłaszają projekt wsparcia. Temat i zakres projektu zależy od aktualnych potrzeb danej organizacji. Zgłoszone projekty są oceniane przez Radę Programową, która przyznaje środki fi-nansowe na działania. Rada składa się z pracowni-ków firmy z różnych działów, zajmujących różne sta-nowiska i pracujących w lokalizacjach w całej Polsce. Maksymalna kwota dofinansowania projektu, jaką może przyznać Rada, wynosi 10 tys. zł. Oferty są rejestrowane w bazie na Platformie Wolontariatu i po przejściu pozytywnej weryfikacji stają się wi- doczne dla wszystkich pracowników firmy w całej Polsce. Pracownik łatwo może wyszukać projekt ze swojej okolicy i przyłączyć się do niego.

jakie były najciekawsze projekty zrealizowane w ramach wolontariatu?Niektóre projekty są „kameralne”, inne odbywa-ją się w ogromnej skali. Przykładowo, w kwietniu bieżącego roku do Siły koło Olsztyna, Kołobrzegu i Krynicy-Zdroju zjechali przedstawiciele sił sprze-daży z Regionu Północ, Zachód i Południe. Oma-wiali plany i przygotowywali się na nadchodzący sezon, a przy okazji w ramach Kompanii Wolon-tariuszy pozostawili pozytywny ślad w miejscach swoich zjazdów. Osobiście zakupili, skręcili i poma-lowali ponad 20 ławek dla gminy Stawiguda; skręcili i udekorowali meble do pomieszczeń biurowych

kołobrzeskiego Hospicjum Victoria, które działa na rzecz osób zmagających się z chorobami nowotwo-rowymi; wreszcie uczestniczyli w biegu charytatyw-nym, w którym zebrali 10 tys. zł na rzecz Krynickiej Orkiestry Zdrojowej w Krynicy-Zdroju.

W KP bardzo popularną formą wolontariatu jest pomaganie poprzez sport. W tym roku nasi pra-cownicy zorganizowali w Tychach (21 maja) oraz w Poznaniu (26 czerwca) charytatywne rajdy w ramach akcji „Postaw na ruch”, podczas których jechali na swoich rowerach lub tandemach z cy-klistami z klubów niewidomych, a przy okazji „wy-


Program wolonariatu dopasowany jest do różnych grup pracowników

Natomiast komunikacja programu wolontariackie-go jest stałym elementem naszej komunikacji we-wnętrznej i zewnętrznej. Zachęcamy do udziału w projektach, a następnie relacjonujemy ich prze-bieg i efekty za pośrednictwem wewnętrznych mediów społecznościowych, na łamach magazy-nu dla pracowników „Świat Piwa”, poprzez plakaty i rozmaite niestandardowe akcje – np. z okazji te-gorocznego Dnia Wolontariusza, przypadającego 5 grudnia, przygotowaliśmy dla pracowników oko-licznościowe pierniczki zachęcające do tego, by „poczuć smak wolontariatu”.

kręcali” kilometry na rzecz tych organizacji. Dzięki ich aktywnościom udało się przekazać darowi-zny o łącznej wartości 30 tys. zł. na rzecz trzech klubów niewidomych rowerzystów. Prócz tego je-sienią podczas turnieju piłkarskiego dla pracow-ników KP Tyskie Cup tradycyjnie już drużyny za-dedykowały swoją grę wybranym organizacjom społecznym. Zespół z Rzeszowa, który stanął na najwyższym stopniu podium, grał dla Towa-rzystwa Pomocy św. Alberta ze Stalowej Woli, które wspiera bezdomnych. Srebrni medali-ści – drużyna Dystrykt Gdańsk – zadedykowali swoje zwycięstwo Hospicjum im. św. Wawrzyńca w Gdyni. Natomiast ekipa Red Tychy, która zajęła trzecie miejsce, zdecydowała się wspomóc Dom Nadziei z Katowic – ośrodek dla młodzieży uza-leżnionej od substancji psychoaktywnych. Każdą

z tych organizacji KP wsparła kwotą 5 tys. zł – „wybieganą” i wywalczoną za sprawą sporto-wego zacięcia i wielkiego serca pracowników. W tym roku zrealizowano ponad 30 różnych projektów, których przegląd można znaleźć na stronie www.kompaniawolontariuszy.pl.

W jaki sposób komunikują państwo program wewnątrz firmy? czy łatwo jest przekonać pra-cowników do zaangażowania?Nie da się ukryć, że w regionach, czyli tam, gdzie pracownicy są mocni związani z lokalną społecz-nością, pozyskanie wolontariuszy jest łatwiejsze. Prowadzenie tego typu działań w Warszawie, gdzie jest wielu przyjezdnych, nastręcza więcej trudno-ści. Dlatego tym chętniej współpracujemy z wiary-godnymi partnerami z trzeciego sektora.

24

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX


Popularną formą wolontariatu jest pomaganie poprzez sport

w akcjach wolontariackich w regionach wzięło udział aż 600 przedstawicieli sił sprzedaży, a do tegorocz-nej edycji projektu Szlachetna Paczka w ciągu trzech tygodni przystąpiło ponad 1100 pracowników, co łącznie daje ponad 50% pracowników KP.

czy widzą państwo różnice w zaangażowaniu pracowników z różnych obszarów?Program wolontariatu pracowniczego trzeba dopaso-wać do różnych grup pracowników, bo każda z nich ma inne możliwości włączenia się w te działania. Pra-cownicy biurowi mają większą elastyczność czasu pracy, stąd im łatwiej zaangażować się w projekty w godzinach pracy. Dla pracowników działu sprzedaży staramy się proponować działania wolontariackie np. podczas wyjazdów integracyjnych, bo wtedy łatwiej w dużym zespole wspólnie zrealizować jakiś projekt.Są też projekty takie jak np. Szlachetna Paczka, która porusza serca wszystkich, niezależnie od zajmowa-nego stanowiska i lokalizacji. Tajemnica sukcesu tkwi w odpowiednim doborze kanałów komunikacji do poszczególnych grup pracowników i zaproponowa-niu takich działań, które będą bliskie ich sercom. Dobra organizacja, wsparcie przełożonych i zinte-growanie pracowników wokół jednego celu poma-gają uzyskać duży odzew.

jakie są główne wyzwania, z którymi się państwo mierzą w związku z programem? Nasza firma funkcjonuje w specyficznych warunkach. Po pierwsze, jesteśmy dość rozproszeni terytorialnie – browary w Poznaniu, Tychach i Białymstoku, centra dystrybucyjne, biuro zarządu w Warszawie i odziały

25

na jakie wsparcie z państwa strony mogą liczyć pracownicy zgłaszający się do realizacji pro-jektów wolontariackich?W ramach wolontariatu wykorzystujemy umiejętno-ści, talenty i naturalne predyspozycje naszych pra-cowników, a zatem realizując projekty, poruszają się oni w dobrze sobie znanych dziedzinach. Co więcej, część z nich sama zgłasza projekty do Kompanii Wo-lontariuszy, co oznacza, że leżą one w ich kompeten-cjach. Jeśli jednak pracownicy potrzebują specjalne-go przygotowania do projektu, robimy wszystko, aby im je zapewnić. Tak było w przypadku Szlachetnej Paczki – liderzy grup (niemal 50 osób) wzięli udział w szkoleniach zorganizowanych w browarach i war-szawskim biurze, które poprowadzili trenerzy ze Sto-warzyszenia WIOSNA.

jaki procent pracowników angażuje się w pro-jekty realizowane w ramach programu? Obliczyliśmy, że w poprzednim roku rozliczeniowym (kwiecień 2015 – marzec 2016) w program wolon-tariatu pracowniczego włączyło się 11% załogi, przy czym na wielkość tę znaczący wpływ miała zmiana metody liczenia. Obecnie uwzględnia ona tylko osoby, które poświęciły na projekty wolonta-riatu przynajmniej 4 godz. w godzinach pracy. Jeśli ktoś brał udział w kilku różnych projektach, został policzony tylko raz. Łącznie we wszystkich pro-jektach finansowanych przez KP – zrealizowanych w czasie pracy i poza pracą – w roku finansowym 2016 uczestniczyło 446 wolontariuszy, czyli ponad 15% pracowników. Statystyki za obecny rok z pewno-ścią będą jeszcze bardziej imponujące, jako że wiosną


W 2016 roku zrealizowano ponad 30 różnych projektów

jak i potencjalnych kandydatów na pracowników – atrakcyjniejszą, odpowiedzialną społecznie, za-angażowaną. To z kolei wpływa na budowanie lo-jalności wobec pracodawcy. Wolontariat, tak jak te-goroczna Szlachetna Paczka, z jednej strony daje pracownikom możliwość samorealizacji i niejed-nokrotnie ogromnego zaangażowania, a z drugiej strony wspiera ten projekt finansowo, daje niejako bufor w postaci działań prospołecznych. Tak więc każdy może być wolontariuszem! Taka możliwość samorealizacji i poczucie wdzięczności wobec pra-codawcy za tę sposobność (mniej lub bardziej uświadomiona) mogą się stać istotnymi czynnika-mi decydującymi o pozostaniu w strukturach firmy. Ponadto zaangażowanie w wolontariat to też bu-dowanie relacji i różnego rodzaju zobowiązania, które trudniej jest przerwać, rezygnując z pracy.

Niejednokrotnie spotykamy się z pytaniami od kan-dydatów czy też nowych pracowników o aktywno-ści CSR w KP oraz możliwość angażowania się w tego typu przedsięwzięcia. Tak więc nie jest to z pewno-ścią bez znaczenia – zarówno dla naszych pracowni-ków, jak i kandydatów.

jak jeszcze mierzą państwo zwrot z inwestycji w program wolontariatu?Kilka lat temu, przygotowując raport zrównoważone-go rozwoju za rok rozliczeniowy F14 (kwiecień 2013 – marzec 2014), zastosowaliśmy metodologię LBG (ang. London Benchmarking Group) oraz analizę SROI (Social Return on Investment).

na terenie całej Polski. Po drugie, wśród naszej załogi są i osoby warzące piwo, i kierowcy, i handlowcy, i pracownicy biurowi. Dlatego tak wielkie znacze-nie ma wspomniane wyżej dopasowanie projektów. Z pomocą przychodzi nam też nasze wieloletnie do-świadczenie w prowadzeniu programu wolontariatu pracowniczego, jak również technologia, czyli narzę-dzia takie jak np. Platforma Wolontariatu.

jakie korzyści z wdrożenia tego typu progra-mów widzą państwo dla firmy? Korzyści, jakie niesie ze sobą wdrożenie programu, są wielowymiarowe. Z pewnością zyskuje na tym nasza reputacja – to, w jaki sposób jesteśmy postrzegani przez interesariuszy. Wolontariat wzmacnia relacje ze środowiskiem lokalnym, buduje partnerstwa, zwięk-sza zaufanie do firmy. Program wolontariatu ma też

26

dodatkowy wymiar, bardziej wewnętrzny. Dzięki włą-czeniu się w tego rodzaju działania pracownicy in-tegrują się i wymieniają wiedzą, mają możliwość re-alizacji własnych pasji oraz rozwoju kompetencji, które przydają się także w codziennej pracy. Ważne jest również to, że dzięki zaangażowaniu pracow-nicy mogą wywołać uśmiech na twarzach innych i poczuć sens pomagania.

czy państwa zdaniem tego typu programy mogą stanowić o przewadze firmy na rynku pracy? czy kandydaci zwracają uwagę na poziom zaangażo-wania związany z pomaganiem innym?Wolontariat pracowniczy jak najbardziej wpływa – mniej lub bardziej pośrednio – na szeroko pojęty employer branding. Przede wszystkim wolonta-riat czyni firmę w oczach – zarówno pracowników,


Dzięki aktywnościom sportowym pracownicy przekazali po 5 tys. zł na wybrane cele wolontariackie

Niezwykle istotne jest też wsparcie zarządu i dyrek-cji firmy, bo pracownicy, widząc przykład swoich szefów, chętniej się angażują w działania wolonta-riackie. Równocześnie polecam wsłuchać się w głos pracowników firmy, którzy mają doświadczenia zwią-zane z wolontariatem, naturalne zdolności liderskie i są zainteresowani pomaganiem innym. To oni mogą sprawić, że idea wolontariatu zacznie naprawdę żyć i się rozwijać. Warto też inspirować się działaniami innych firm i organizacji społecznych, mających dłu-goletnią praktykę w takich projektach.

Pierwsza z nich, zastosowana również w wewnętrz-nym raportowaniu SAM, jest jednym z najbardziej sprawdzonych w praktyce biznesowej narzędzi do mierzenia i raportowania efektywności zaanga-żowania społecznego firm. Pozwala na dokładne i kompleksowe obliczenie wartości całościowego za-angażowania, a więc wyrażenie w wartościach pie-niężnych (w złotówkach bądź innej walucie) łącznych kosztów/nakładów, jakie ponosi firma w związku z realizacją działań społecznych. W ramach spo-łecznego zaangażowania podaje się nie tylko wy-sokość kwot przekazanych w samych darowiznach, ale także wartość czasu pracy poświęconego przez pracowników na wolontariat, czy kosztów zarzą-dzania poszczególnymi przedsięwzięciami. SROI, czyli stopa społecznego zwrotu z inwestycji, to na-rzędzie służące do analizy mechanizmów powsta-wania i trwania wpływu organizacji na społeczeń-stwo, środowisko i gospodarkę, mierzenia wartości tego wpływu i raportowania go. Tym, co czyni je unikalnym, jest monetarne przedstawienie wszyst-kich istotnych inwestycji i skutków danej działalno-ści, czyli po prostu przeliczanie wpływu społeczne-go na pieniądze. Podsumowaniem każdej analizy jest tzw. wskaźnik SROI, wskazujący stosunek inwestycji w przedsięwzięcie do korzyści, jakie uzyskało z niego społeczeństwo.

W analizowanym okresie suma łącznego zaangażo-wania społecznego, obliczona zgodnie z wytyczny-

mi metodologii LBG (darowizny, projekty społeczne, projekty marketingu zaangażowanego społecznie), to 631 593 zł, a zbiorczy współczynnik SROI dla wszystkich projektów KP wyniósł 5,81, co oznacza, że każda zainwestowana (jako dotacja finansowa oraz praca wolontariuszy) złotówka stworzyła społeczną wartość 5,81 zł.

jakie są państwa plany związane z rozwojem programu wolontariatu?Chcemy kontynuować te działania, które w bieżą-cym roku cieszyły się największym zainteresowa-niem pracowników. Należą do nich akcje prowadzo-ne podczas spotkań działowych, co bardzo ogranicza koszty organizacji wolontariatu, a jednocześnie in-tegruje zespół i pozwala realnie pomóc społeczno- ściom lokalnym. Po sukcesie, jaki odniósł projekt Szla-chetna Paczka, widzimy ogromne wsparcie zarządu, co z pewnością pozwoli nam kontynuować ten projekt w przyszłym roku. Jesteśmy też otwarci na pro-pozycje pracowników, którzy dostrzegając potrzeby innych, sami proponują działania, możliwe do zreali-zowania przez Kompanię Wolontariuszy.

co poradziliby państwo firmom, które nie mają takiego programu – od czego zacząć wdrożenie?Najważniejsze to poznać potrzeby społeczności lo-kalnych i zastanowić się, jak wpisują się one w stra-tegię firmy. Tylko takie połączenie, przynoszące ko-rzyści obu stronom, może być owocne i długofalowe.

27

kAtARzynA RAdEckA kierownik ds. zrównoważonego rozwojuw kompanii piwowarskiej

Od 14 lat związana jest z Kompanią Piwowarską, gdzie spra-

wuje funkcję kierownika ds. zrównoważonego rozwoju. Odpo-

wiadała za wdrażanie strategii CSR w Europie; jest członkiem

firmowej Komisji Odpowiedzialnego Marketingu i Sprzedaży.

Wcześniej prowadziła programy promujące odpowiedzialne

spożywanie alkoholu, obejmujące m.in. rozwiązania mobilne,

współpracę z partnerami oraz działania w mediach społecz-

nościowych. Reprezentowała Kompanię Piwowarską na forum

Brewers of Europe. Absolwentka Uniwersytetu Ekonomicz-

nego w Poznaniu na Wydziale Zarządzania. Karierę zawodo-

wą rozpoczynała w agencji reklamowej, zarządzając zespołem

accountów pracujących dla takich firm jak Unilever czy Nivea.


TańCząCy z pAletAMI Każdego roku w magazynach dochodzi do wielu niebezpiecznych sytuacji i wypad-ków. W tym miejscu pracy często mają miejsce zmiażdżenia i upadki z wysokości, po-chwycenia przez maszyny i amputacje. Nie brakuje także poparzeń chemicznych oraz ran ciętych.

Najczęstszą przyczyną śmiertelnych wypadków z udziałem wózków widłowych w ciągu ostatnich pięciu lat było: wywrócenie (32 proc.), najecha-nie (19,70 proc.) oraz przygniecenie (18,50 proc.) – podaje firma STILL, opierając się na swoich ba-daniach. Do wywrócenia się wózka widłowego dochodzi zazwyczaj z powodu brawury operatora, zbyt dużej prędkości jazdy na zakrętach i wysokie-go środka ciężkości wózka. Istotne znaczenie dla bezpieczeństwa w magazynie ma więc świado-mość operatorów wózków widłowych.

Bezpieczeństwo pracy w magazynie ma kluczo-we znaczenie dla firm logistycznych. Jak poka-zują badania, do większości wypadków podczas wykonywania operacji magazynowych dochodzi w wyniku nieodpowiedniego zachowania pra-

cowników. Oznacza to, że nacisk powinien być położony na uświadamianie, m.in. operatorów wózków widłowych, jak ważne jest właściwe, zgodne z normami bezpieczeństwa zachowanie osób zatrudnionych w magazynie.

Grupa Raben tylko w ostatnich trzech latach od-dała do dyspozycji ponad 125 tys. mkw. obiek-tów magazynowych. Zwiększające się zapotrze-bowanie na usługi świadczone przez operatorów logistycznych sprawia, że rośnie popyt na pra-cowników magazynowych. Nie ma jednak szkół kształcących w tym kierunku. Dlatego operatorzy wózków widłowych z kwalifikacjami i doświadcze-niem są bardzo cenieni na rynku. Z drugiej strony praca w magazynie wiąże się z ryzykiem wypad-ków, których zatrudnione tam osoby są coraz bar-


28

Grupa Raben organizuje konkurs we wszystkich magazynach w całej Polsce

dziej świadome. Wybierając więc pracodawcę, co-raz częściej zwracają uwagę na jego stosunek do zachowania norm bezpieczeństwa na stanowisku pracy. Nasza firma rozwija się dynamicznie. Budu-jemy nowe magazyny, używamy nowoczesnego sprzętu. Jednak najważniejsi są pracownicy i ich bezpieczeństwo – komentuje Janusz Anioł, dyrek-tor generalny spółki Raben Logistics Polska, dys-ponującej ponad 30 oddziałami zlokalizowanymi w całej Polsce, w których zatrudnionych jest po-nad 3500 osób.

W celu promocji bezpiecznych zachowań w ma-gazynie od 2014 roku Grupa Raben organizuje we wszystkich swoich magazynach w Polsce kon-kurs „Tańczący z paletami”. Akcja ma za zadanie promowanie precyzji i uważności oraz eliminację ryzykownych praktyk, takich jak nadmierna pręd-kość. Konkurs składa się z dwóch części: teore-tycznej, warsztatowej, polegającej na przedsta-wianiu dobrych praktyk i pożądanych zachowań oraz praktycznej, podczas której operatorzy wóz-ków widłowych pokonują trasę z przeszkodami, obrazującą wagę precyzyjności.

Część teoretyczna przypominała o kluczowych elementach bezpieczeństwa, takich jak:

jazda tyłem z wysokim ładunkiem, zapinanie pasów bezpieczeństwa, pozostawanie w trakcie wywrotki w wózku, wyjmowanie kluczyków ze stacyjki po

zakończeniu pracy, nieprzekraczanie dopuszczalnych prędkości.


29

we i CSR-owe (zwykle tożsame z EB) same pra-cują w biurach i nie znają potrzeb pracowników zatrudnionych w części produkcyjnej czy magazy-nowej. Prowadzi to zwykle, niestety, do koncen-trowania działań i aktywności na sferze biurowej. Chcieliśmy przełamać ten trend i zorganizować aktywność skierowaną do osób zatrudnionych w magazynie, czyli połowy naszych pracowników.

Eliminacje do konkursu rozgrywają się w poszcze-gólnych oddziałach Grupy Raben. Podczas nich z ok. 20 pracowników lokalnych wyłaniani się zwy-cięzcy, którzy spotkają się w finałowej rozgrywce, organizowanej w Robakowie, centrali Grupy Raben w Polsce. Finałowi towarzyszy zwykle konferencja prasowa, podczas której dziennikarze branżowi mają się okazję zapoznać ze szczegółami konkur-su oraz zobaczyć w akcji najlepszych operatorów wózków widłowych w Polsce.

Organizując konkurs, koncentrowaliśmy się na-wet na najmniejszych szczegółach. Dla przykła-du podium dla zwycięzców jest ułożone z palet, a najlepszy operator wózka widłowego otrzymuje kryształową paletę (analogicznie do szklanej kuli, którą otrzymują uczestnicy „Tańca z gwiazdami”).

Do wygrania w konkursie są nagrody pieniężne. Za I miejsce jest to kwota 1000 zł, II – 700 zł, III – 500 zł.

Konkurs „Tańczący z paletami” ma za zadanie nie tylko zwrócenie uwagi na bezpieczeństwo w ma-gazynie. Jest również doskonałym narzędziem em-

Gdy w 2009 roku tworzyliśmy strategię CSR dla Grupy Raben, zdefiniowaliśmy pięć celów. Wszyst-kie mają za zadanie budowanie naszej wizji, w myśl której chcemy wyznaczać zrównoważone trendy w branży. Dwa z nich – troskę o zdrowie i bez-pieczeństwo interesariuszy oraz zainteresowanie i utrzymanie najlepszych pracowników – realizuje-my m.in. za sprawą konkursu „Tańczący z paletami”.

W firmach, w których część pracowników wyko-nuje swoje obowiązki w biurze, podczas gdy po-


30

została część zatrudniona jest np. w magazynie, najczęściej działania społecznie odpowiedzialne odnoszą się do pierwszej grupy. Dla osoby zajmują-cej się komunikacją wewnętrzną na pewno łatwiej-sze i efektywniejsze może się wydawać wysłanie newslettera, którego skuteczność, za pomocą np. open rate, można bardzo łatwo zmierzyć. Trudniej-sze może się okazać zbadanie efektów rozwiesza-nia plakatów w magazynie, w którym pracownicy nie mają dostępu do skrzynki mailowej. Często też osoby organizujące działania employerbrandingo-

Konkurs promuje bezpieczne zachowania oraz eliminację ryzykownych praktyk

ployer brandingu, pokazującym, że Grupa Raben jest firmą angażującą pracowników w niestandardowe inicjatywy o charakterze edukacyjnym. Konkurs po-przez swoją wyjątkowość promuje się niejako sam, a my zyskujemy rokrocznie jego nowych uczest-ników i partnerów. Dbamy jednak o komunikację i promocję uczestników zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz. Wykorzystujemy do tego newslette-ry i plakaty oraz media społecznościowe. Doskonale sprawdza się też YouTube, na którym zamieszczamy filmy z finału konkursu.

Z każdą kolejną edycją łatwiej jest o uczestników. W rywalizacji do tej pory wzięło udział ponad 150 operatorów wózków widłowych z całej Polski. Zaskoczeniem tegorocznej edycji był to, że I miej-sce wywalczył ponownie Marcin Kamiński ze Stry-kowa, zwycięzca pierwszej edycji konkursu. Jest to dowód na to, że ci, którzy brali udział w konkursie choć raz, wracają i wspierają inicjatywę.

Konkurs „Tańczący z paletami” zmienił moje po-dejście do codziennej pracy. Pokazał nam, ile waż-


31

nych elementów związanych z bezpieczną pracą w magazynie umykało nam w codziennej rutynie. Mam dużą satysfakcję ze zwycięstwa – komento-wał Marcin Kamiński.

W przyszłości na pewno będziemy badać (za spra-wą ankiet) wpływ konkursu na zmianę postaw uczestników oraz na ich zaangażowanie i satys-fakcję z pracy. Obserwując sukces tej inicjatywy, zastanawiamy się, czy nie wprowadzić podobnej rywalizacji dla kierowców. W końcu employer branding i CSR nie mogą się kończyć na biurze.

mARtA szymBoRskAmenedżer ds. pr i cSr, Grupa raben

Absolwentka filologii polskiej (studia magisterskie i doktoranc-

kie) oraz europejskiej komunikacji społecznej na Uniwersyte-

cie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. Ukończyła podyplo-

mowe studium PR oraz Akademię Menedżerów CSR. Od ośmiu

lat zarządza w Grupie Raben działaniami CSR w 11 krajach

Europy; tylko w 2015 i 2016 roku Grupa Raben zdobyła dzie-

więć nagród za działalność społecznie odpowiedzialną. Marta

Szymborska szerzy ideę CSR również wśród studentów, pro-

wadząc zajęcia dotyczące tego obszaru m.in. w Collegium da

Vinci w Poznaniu.

Konkurs składa się z dwóch części – teoretycznej oraz praktycznej


32

colonel’S kItchen,CzylI EmPloyER bRanDIng W WykonanIu kfCSzkolenia, spotkania integracyjne, elastyczne godziny pracy, konkursy, karty na zaję-cia sportowe, dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne, programy rozwoju zawodowego. Firmy coraz chętniej korzystają z różnych narzędzi mających na celu angażowanie pracowników oraz budowanie i wzmacnianie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy. Anna Mościszko-Bobecka, Area Coach KFC, opowiada o Colonel’s Kitchen, czyli kon-kursie kulinarnym dla pracowników sieci tej restauracji.

Wizerunek firmy jako „pracodawcy z wyboru” to dziś cel wielu przedsiębiorstw. Zaoferowanie do-brego wynagrodzenia i odpowiedniego stanowi-ska to za mało, by przyciągnąć i zatrzymać naj-większe talenty. Pracownik musi mieć pewność, że firma, w której się zatrudnia, pozwoli mu roz-winąć skrzydła i stworzy odpowiednie warunki do rozwoju zawodowego. Właśnie dlatego firmy

przykładają coraz większą wagę do tego, jak są postrzegane na rynku. Przedsiębiorstwa nie tylko oferują duży wybór benefitów, ale też stwarzają liczne możliwości rozwoju. Angażowanie pracow-ników w wewnętrzne konkursy to właśnie jedna z nich. Z tej formuły skorzystała nasza marka. Za-prosiliśmy pracowników do stworzenia zupełnie nowego dania opartego na produktach z menu


33

restauracji. 9 listopada 2016 roku w podwarszaw-skiej Jachrance odbył się finał pierwszej edycji konkursu Colonel’s Kitchen.

Integracja na bazie rywalizacjiKFC prowadzi wiele działań z zakresu employ-er brandingu. Od kompleksowego programu on-boardingu, przez wachlarz świadczeń dodatko-wych, po AmRest University of Leadership, który pomaga doskonalić kompetencje menedżerskie. Cały czas jednak poszerzamy te działania, czego przykładem jest właśnie międzynarodowy kon-kurs Colonel’s Kitchen. Do udziału zaprosiliśmy członków zespołów z Polski, Czech, Hiszpanii, Ro-sji, Węgier i krajów bałkańskich. Każda restauracja działająca w wymienionych krajach mogła zgłosić jeden zespół liczący maksymalnie trzy osoby, któ-ry na pierwszym etapie zmierzył się z innymi dru-żynami w regionie. W kolejnej fazie rywalizacja od-bywała się na poziomie dystryktów obejmujących większy obszar terytorialny, z której to wyłoniono dziesięć zwycięskich zespołów. Zmierzyły się one ze sobą w wielkim finale zorganizowanym w Polsce. Zadaniem uczestników było stworzenie zupełnie nowego dania ze składników dostępnych w KFC.Stale szukamy rozwiązań, które pomagają dbać o rozwój pracowników. Przygotowując poszcze-gólne projekty, konsultujemy je z zespołami. Wy-chodzimy bowiem z założenia, że dobre projekty employerbrandingowe są odpowiedzią na praw-dziwe potrzeby pracowników, a nie sztucznym tworem, który nikogo nie zainteresuje. Tak po-wstał również pomysł na Colonel’s Kitchen. Od ja-kiegoś czasu szukaliśmy konceptu, który nie tyl- Dziesięć zwycięskich zespołów zmierzyło się w wielkim finale konkursu Colonel’s Kitchen


34

ko wyzwoli kreatywność pracowników, ale także pozwoli docenić ich profesjonalizm i zaangażowa-nie w codzienną pracę. Dzięki temu ich propozy-cje były wypadkową doświadczenia i obserwacji potrzeb gości. Duże zainteresowanie programami kulinarnymi i moje rozmowy z pracownikami były zalążkiem tego pomysłu. Niezwykle ważny był dla nas także aspekt integracyjny. Dzięki konkursowi pracownicy mieli okazję spotkać się z kolegami z innych krajów, a także realnie wpłynąć na funk-cjonowanie naszych restauracji.

poszukiwanie nowych smakówStrategia takich konsultacji sprawdziła się do-skonale. Idea konkursu kulinarnego okazała się strzałem w dziesiątkę, a zainteresowanie przekro-czyło nasze najśmielsze oczekiwania. Do udziału w rozgrywkach zgłosiło się łącznie ponad 9 tys. osób pracujących w 470 restauracjach z różnych krajów. By przejść do kolejnych etapów i mieć szanse na walkę w finale, uczestnicy musieli nie tylko stworzyć nowe danie, ale także przygotować krótki film na jego temat. Wymagało to poświęce-

nia prywatnego czasu i pomysłowości – w krótkim wideo trzeba było sprzedać swoją propozycję jury.

Uczestnicy konkursu Colonel’s Kitchen dostali oka-zję wykazania się kreatywnością oraz wyjścia poza codzienne ramy. Ich zaangażowanie to dla nas do-wód, że potrzeby klientów KFC najlepiej znają wła-śnie pracownicy restauracji. Wszystkie finałowe ze-społy podczas prezentacji swoich dań podkreślały, że pomysł pojawił się w odpowiedzi na sygnały pły-nące ze strony gości – komentuje Piotr Aksan, Ge-

Konkursowe dania wychodziły poza standardowe menu KFC


35

AnnA mościszko-BoBEckA Area coach kFc

W KFC pracuje od 15 lat, od 4 jest kierownikiem regionalnym

i zarządza 30 menedżerami, w tym 8 kierownikami restaura-

cji. W swojej pracy szuka sposobów na budowanie motywacji

i zaangażowania jej menedżerów, skutecznie wspierając ich

w realizacji celów.

Absolwentka studiów magisterskich i podyplomowych na

kierunku Innowacyjne przywództwo. Kształtowanie liderów

zmian na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Wie-

dzę zdobywała także w Instytucie Liderów Zmian; kurs zwień-

czonym certyfikatem Lider Zmian – Menedżer Integralny.

Prywatnie miłośniczka gór i zdobywania szczytów. W tym

roku w ciągu zaledwie 2,5 dnia pokonała 120 km Karkonoszy.

neral Manager restauracji KFC w Gdańsku. Udział w konkursie był także doskonałą zabawą i umożli-wił integrację z innymi członkami zespołu. Jestem dumny z zaangażowania moich pracowników i wy-niku, jaki osiągnęli – dodaje.

Równie istotnym elementem całego konkursu było podkreślenie roli, jaką w firmie odgrywają wszyscy pracownicy, a szczególnie ci, którzy mają bezpo-średni kontakt z klientem. Codzienna komunikacja z gośćmi restauracji i uważne obserwowanie ich po-trzeb mają znaczący wpływ na rozwój przedsiębior-stwa. Sukces firmy to bowiem nie tylko efekt spraw-nego zarządzania, ale także zaangażowania i pasji pracowników. Uczestnicy Colonel’s Kitchen pod-kreślali, że konkurs stanowił doskonałą okazję do wykazania się w ciekawy i nieszablonowy sposób, a przy tym był świetną zabawą.

Udział w rywalizacji pozwolił nam wyjść poza schemat i uruchomił naszą kreatywność. Szuka-jąc pomysłu na konkursowe danie, podjęłyśmy ry-zyko i zaproponowałyśmy coś zupełnie nowego – potrawę z makaronem. To produkt, którego nie ma w restauracjach KFC, a wiemy, że nasi goście chęt-nie by takiego dania skosztowali – podsumowuje Martina Malčec z Chorwacji, której zespół dostał się do wielkiego finału Colonel’s Kitchen.

zwycięskie danie w menu kFcUczestnicy walczyli nie tylko o atrakcyjne nagro-dy, czyli m.in. wycieczkę do Paryża dla zwycięzców, kamery GoPro czy nowoczesne sprzęty kuchenne. Nagrodą główną, którą zdobyła drużyna z Hiszpa-nii, było wprowadzenie propozycji nowego dania do menu restauracji. Dzięki temu, pracownicy mogli po-czuć, że mają realny wpływ na kształtowanie ofer-ty restauracji. Z początkiem przyszłego roku nowe danie zaproponowane przez zwycięzców pojawi się w hiszpańskim KFC, a jeśli zostanie dobrze przyję-te przez gości, może zostać wprowadzone w pozo-stałych krajach. W związku z wysokim poziomem wszystkich zgłoszeń, planujemy także testować po-zostałe propozycje i część z nich wprowadzić do cza-sowego menu restauracji KFC. W ramach podsumo-wania konkursu pracujemy także nad wewnętrznym magazynem – pierwszym wydaniem „Colonel’s Kit-chen Magazine”, które w przyszłości ma się stać regu-larnym, lifestylowym kwartalnikiem dla pracowników.

Uczestnicy konkursu wykazali się ogromnym za-angażowaniem i pomysłowością. Ich propozycje, sposób podania i prezentacji spotkały się z entu-zjazmem jury, dlatego chcemy, by pierwsza edycja konkursu dała początek nowej tradycji i w następ-nych latach angażowała jeszcze więcej naszych pracowników.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► case studies ► z WIzYTĄ U…

TAKA SYTUACJA… Kultura organizacyjna to jeden z kluczowych filarów działalności każdego przedsiębiorstwa. Decyduje o tożsamości firmy, jest jak DNA. Pomaga budować przewagę konkurencyjną, zwiększa szanse na odnoszenie sukcesów w biznesie i wzmacnia współ-pracę pomiędzy jednostkami. To, w dużym uproszczeniu, charakter, styl i osobowość przedsiębiorstwa.

Według badań Korn Ferry ponad 70% zarzą-dzających uważa, że kultura organizacyjna ma kluczowe znaczenie dla wyników biznesowych. Dlaczego? Dlatego, że to ona opisuje pożądane i promowane zachowania menedżerów oraz pra-cowników, buduje klimat zespołów, co przekłada się na ich efektywność, jak również kształtuje wi-zerunek organizacji na zewnątrz. Otrzymanie zgody Komisji Nadzoru Finansowego na połączenie prawne BNP Paribas Banku Polska i Banku BGŻ było niezwykle ważnym momentem dla nas wszystkich. Rozpoczęliśmy nowy rozdział – budowanie silnego banku, którego ambicją jest dalszy rozwój we wszystkich segmentach bizne-

sowych, osiąganie wyników finansowych porów-nywalnych z najlepszymi bankami w Polsce, coraz wyższa jakość usług dla klientów oraz stworzenie najlepszego miejsca pracy dla naszych pracow-ników. Chcąc zrealizować ambitną wizję i właści-wie wykorzystać potencjał tkwiący w organizacji, a jednocześnie nie stracić tego, co najlepsze w obu łączących się bankach, skoncentrowaliśmy się na zbudowaniu wspólnej kultury organizacyjnej.

Aby zapewnić najwyższe standardy, podjęliśmy współpracę z renomowaną firmą doradczą Korn Ferry Hay Group, która ma wieloletnie doświad-czenie w prowadzeniu projektów z zakresu inte-gracji kultury organizacyjnej w Polsce i na świe-

cie. Projekt transformacji kultury organizacyjnej został podzielony na kilka etapów, których prze-bieg monitoruje Zespół Zarządzania Zmianą w Obszarze HR.

Nasz cel był jasny: jeden Bank, jeden kierunek i wspólna kultura – z jednej strony spójna z war-tościami i zasadami Grupy BNP Paribas, a z dru-giej uwzględniająca nasze lokalne potrzeby. Waż-ne stało się wypracowanie postaw i zachowań, wspomagających realizację wspólnego celu. Pierwszym etapem transformacji kultury organi-zacyjnej było określenie naszej misji, wizji i kie-runków działania. W kolejnym kroku Zarząd Ban-ku wypracował docelowe ramy – kim chcemy być

36

…żE kulTuRa oRganIzaCyjna muSI być!


i w jaki sposób działać – bazując na 7 fundamen-tach: Odwadze, Współpracy, Wizji, Przedsiębior-czości, Wspieraniu Zmian, Zaufaniu i Inspiracji (Da-waniu przykładu). Mając świadomość, że to ludzie tworzą kulturę i to od nas zależy, czy będzie ona się przejawiać w codziennym życiu zawodowym, zaprosiliśmy do współpracy wszystkich pracow-

37

ników banku. Od początku każdy głos miał real-ny wpływ na to, w jakim banku i w jakiej kulturze organizacyjnej będziemy pracować w najbliższej przyszłości. Dzięki zaangażowaniu pracowników w badanie opinii na temat procesu integracji oraz spotkaniom grup fokusowych o wcześniej nazwa-ne fundamenty opisano i uzupełniono o katalog

konkretnych zachowań uznanych za oczekiwane w naszym banku.

Pracując nad transformacją kultury organizacyj-nej, skoncentrowaliśmy się na tym, aby 7 funda-mentów zaczęło funkcjonować w banku i rzeczy-wiście wspierało realizację celów biznesowych. Zaplanowaliśmy wiele inicjatyw dopasowanych do wyzwań BGŻ BNP Paribas i wykorzystaliśmy cały wachlarz narzędzi komunikacyjnych, aby mieć pewność, że dotrzemy z informacją do każ-dego pracownika, nawet w najdalej położonym zakątku Polski.

Kampania edukacyjno-promocyjna 7 funda-mentów kultury organizacyjnej banku spotka-ła się z pozytywnym odbiorem wśród pracow-ników. Popularność zdobyła dzięki komiksowi, którego hasłem przewodnim było określenie „Taka sytuacja…”. W przewrotny sposób poka-zywała sytuacje z codziennego życia korpora-cji. Każdy fundament był kolejno komunikowany, miał swój „czas antenowy” w narzędziach digi-talowych i społecznościowych Banku. Specjalne wydanie wewnętrznego magazynu, poświęcone w całości kulturze organizacyjnej i jej ścisłemu powiązaniu ze strategią banku, stało się podręcz-nym kompendium wiedzy, do którego nadal chęt-nie sięgają nasi pracownicy. Przekaz dodatkowo wzmacniały akcje mailingowe, krótkie sondy, mi-nikonkursy, elektroniczne badania opinii oraz wy-gaszacze ekranu i tapety PC.


38

Ponadto – aby mieć pewność, że zmiana na stałe zagości w naszej codziennej pracy – udostępnili-śmy webinar „Po pierwsze komunikacja”, mający na celu przygotowanie menedżerów do przepro-wadzenia spotkań z ich zespołami.

Pamiętając, jak ważna jest rola kadry mene-dżerskiej, w kolejnym kroku zaprosiliśmy mene-dżerów wyższego szczebla do badania stylów przywódczych oraz klimatu organizacyjne-go. Skuteczne przywództwo i klimat, jaki two-rzą oni w swoich zespołach, to istotne elemen-ty, które bezpośrednio wpływają na realizację strategii Banku. Po zakończeniu badania prze-

prowadziliśmy indywidualne oraz grupowe sesje informacji zwrotnej, obecnie natomiast trwają warsztaty, których program przygotowano na podstawie ogólnych wyników badań oraz zdia-gnozowanych potrzeb rozwojowych, a także oczekiwanych zachowań przywódczych zgod-nych z 7 fundamentami. Ważnym punktem tego programu są plany rozwoju osobistego wspie-rające zmianę kultury organizacyjnej i pomoc-ne w zwiększaniu efektywności menedżerskiej.

Pod hasłem „Odkryj w sobie bohatera” przez cały rok 2016 prowadziliśmy działania promujące i utrwalające standardy pracy i współpracy obo-

wiązujące w naszym banku. Współpraca to jeden z fundamentów kultury organizacyjnej, dlatego tak ważne było poznanie dobrych praktyk funk-cjonujących wśród naszych pracowników. Każdy z nas mógł zostać nagrodzony, jak i nagrodzić konkretne zachowania, przyznając elektronicz-ne odznaki Bohatera Standardów. Rok zakończy-liśmy warsztatami kreatywnymi dla zwycięzców konkursu „Bohaterowie Współpracy 2016”, któ-rych dobre praktyki zostały najwyżej ocenione w głosowaniu pracowników.

W procesie transformacji kultury niezwykle waż-ną rolę odgrywają Ambasadorzy Zmiany, którymi


39

są dla banku uczestnicy programu rozwojowego dla talentów „Prestiż”.

Nasz program rozwoju talentów menedżerskich oparliśmy także na 7 fundamentach zachowań przywódczych, które posłużyły do stworzenia profilu kompetencyjnego, oczekiwanego od osób aspirujących do ról menedżerskich w banku. Na tej podstawie zidentyfikowaliśmy pracowników, którzy mają największy potencjał w tym zakresie oraz chcą wspierać wdrażanie zmiany kulturowej i organizacyjnej. Talenty promują poszczególne wartości w ramach codziennej aktywności bizne-sowej oraz stworzonych specjalnie dla tej grupy

działań/akcji (np. są liderami i angażują się w re-alizację projektów strategicznych dla banku). Jed-nocześnie wspieramy ich w rozwoju tych kompe-tencji, które budują nową kulturę organizacyjną.

Zmiana kultury organizacyjnej jest procesem złożo-nym i długofalowym, dlatego planujemy przepro-wadzenie działań weryfikujących stopień wdrożenia 7 fundamentów, a co za tym idzie – występowania oczekiwanych zachowań w codziennej pracy. Wy-niki tych działań pozwolą nam ocenić, które warto-ści zostały zaimplementowane z sukcesem, a które z nich wymagają jeszcze zintensyfikowania działań, aby finalnie móc powiedzieć, że wszyscy pracuje-my zgodnie z kulturą organizacyjną Banku BGŻ BNP Paribas.

Kultura organizacyjna wzmacnia identyfikację pracowników z firmą i jej wartościami, jest waż-nym elementem w budowaniu unikalnej wartości pracodawcy (EVP). Poprzez ujednolicenie kultury i określenie pożądanych postaw oraz zachowań mogliśmy określić, co dajemy pracownikom jako firma oraz jakich kandydatów poszukujemy. Dzię-ki takiej kolejności działań: wypracowaniu wspól-nej kultury połączonego banku, określeniu EVP, a następnie stworzeniu strategii employer bran-ding, możemy stać się atrakcyjnym pracodawcą dla kandydatów, dla których wartości naszej fir-my są ważne.

Z okazji nowego roku przygotowaliśmy dla na-szych pracowników niespodziankę – kalendarze biurkowe z cyklu „Taka sytuacja… że kultura orga-

mARzEnA FARion-RzEźniczAkkierownik zespołu zarządzania zmianą w banku bGż bnp paribas Od 2004 roku związana zawodowo z branżą finansową,

a od 2006 z Grupą BNP Paribas jako trener, coach i menedżer.

Obecnie odpowiada za obszar zarządzania zmianą i strategię

digital transformation w Banku BGŻ BNP Paribas.

Dodatkowo prowadzi badania naukowe w obszarze zarządza-

nia ludźmi, internacjonalizacji przedsiębiorstw oraz transgra-

nicznego świadczenia usług. Propagatorka myśli jednoczenia

środowisk branżowych na rzecz budowania wspólnego wize-

runku polskich przedsiębiorstw za granicą oraz wagi wspólnych

wartości, zasad i kultury w całościowej ocenie organizacji.

AgniEszkA gołąB-stAnikowskASpecjalista ds. rekrutacji i rozwoju zawodowe-go w banku bGż bnp paribas Od ponad 10 lat specjalizuje się w obszarze employer brandin-

gu, rekrutacji oraz rozwoju i szkoleniach pracowników. Posiada

liczne doświadczenia w zakresie przeprowadzania Assessment

i Development Center. Brała aktywny udział w projektach

integrujących polityki i procesy HR w momencie fuzji. Bacznie

śledzi i uczestniczy w zmianach, jakie niosą w pracy nowe

technologie, skutecznie wdrożyła systemy do zarządzania

szkoleniami oraz karierą pracowników.

nizacyjna jest!”. To jeszcze nie koniec, nadal bę-dziemy intensywnie pracować nad umacnianiem kultury organizacyjnej Banku BGŻ BNP Paribas. Wierzymy, że ten rok będzie pomyślny, pełen in-spirujących i efektywnych działań.


40

WSzySTkIE RęCE na PokłaD! – czyli jak budoWać zaangażoWanie PracoWnikóWKluczem do sukcesu działania firmy są spójne działania wynikające z przyjętej strategii sprzedażowej, marketingowej, ale też… strategii budowania zaangażowania. z Agnieszką Przybyłek, dyrektor HR na Polskę i Turcję w Brown-Forman Polska, rozmawiamy o tym, jak firmie udało się zmienić nastawienie pracowników do wykonywanych zadań i jak to wpłynęło na biznes.

Skok z 39-procentowego poziomu zaangażowa-nia na 76 procent w zaledwie dwa lata. niewielu organizacjom się to udaje. jak udało się wam?AP: Rzeczywiście, ten skok i tegoroczny wynik były i wielką niespodzianką, i gigantycznym wyróżnie-niem – dla wszystkich: zarządu, działu HR, mene-dżerów. Przeszliśmy przez te dwa lata olbrzymią zmianę w organizacji. I była to zmiana wieloaspek-towa: począwszy od stylu przywództwa, przez komunikację i transparentność, aż po procesy, zakresy odpowiedzialności, wizję. Pracowaliśmy też nad tym, żeby wzmocnić poczucie odpowiedzialno-ści za biznes i możliwości wywierania wpływu. Pra-cownicy z jednej strony dostali większą autonomię w działaniu i szansę podejmowania decyzji, ale jed-nocześnie powiązaliśmy to z ich odpowiedzialnością za osiąganie konkretnych rezultatów.

Wyniki dwa lata temu musiały was zaboleć?AP: No tak. To były wyniki, z którymi wręcz się zde-rzyliśmy. W tamtym czasie bardzo mocno zmie-niał się rynek, na którym działamy. Zmiana struk-tury klientów, koncentracja, pojawienie się nowych graczy, akcyza – to wszystko mocno wpływało na nasz biznes i okazało się, że w firmie, która zawsze miała świetne rezultaty i przychody, tych wyników nie ma. Ludzie ciężko pracowali, ale nie widzie-li efektów swojej pracy. To kazało im się zastana-wiać, czy są właściwymi osobami na właściwych miejscach, czy mają właściwie umiejętności i do-świadczenia. Jednocześnie, jak to w trudnej sytuacji biznesowej, oczekiwania najwyższych menedżerów rosły, oni chcieli mieć wyższe zaangażowanie, do-minowało nastawienie „wszystkie ręce na pokład”. Mieliśmy więc zderzenie dwóch perspektyw.

które nie było łatwe… od czego zaczęliście zmiany?AP: Najpierw podzieliliśmy się z ludźmi wynika-mi badania. Było o nich bardzo trudno mówić, bo oprócz wyników ankiety mieliśmy też przed sobą wyniki grup fokusowych, które pokazały, że poza czynnikami zewnętrznymi wpływającymi na po-czucie bezpieczeństwa i satysfakcję, powodem słabych rezultatów była też jakość przywództwa. Przed naszymi liderami stało wiele wyzwań – zwią-zanych z typem przywództwa, ale też z prostymi rzeczami: sposobem wyznaczania celów, upewnia-niem się, że ludzie je rozumieją, że widzą ich po-wiązania. Wszyscy musieliśmy sobie zadać pytanie, jak pracować lepiej, inaczej, a nie więcej – kiedy rynek był trudny, nie mogliśmy liczyć na dodatko-we zasoby, musieliśmy jak najlepiej wykorzystać te,


41

które mieliśmy. To był moment, w którym w zarzą-dzie postanowiliśmy, że odbudowanie zaangażowa-nia wśród naszych pracowników jest priorytetem, bo wiedzieliśmy, że bez tego nie będziemy w stanie rozwijać biznesu.

od razu wiedzieliście, że zarząd musi się w tę zmianę zaangażować?AP: To był też moment, gdy odbyliśmy w zarządzie ważną dyskusję na temat naszej roli w firmie. Czy każdy z nas zarządza swoim obszarem i odpowiada za wartość dodaną w jego obrębie, czy też mamy większą rolę – odpowiadamy za to, żeby cała orga-nizacja funkcjonowała sprawnie i szła do przodu. Doszliśmy do wniosku, że bez zaangażowania ludzi to się nie uda.

czyli okazało się, że to ważny biznesowy pro-jekt, a nie kolejny pomysł hr-u?AP: Tak było. Tak, jak rozpisaliśmy strategie mar-ketingowe i sprzedażowe, tak samo rozpisaliśmy strategię budowania zaangażowania. Wszyscy w zarządzie byliśmy jej twórcami, ale też jej wła-ścicielami, i myślę, że to był krok milowy – kiedy odpowiedzialni za zaangażowanie nie byli już tylko HR czy zarząd, ale wszyscy menedżerowie i wszyscy ludzie w organizacji. Rozpisaliśmy całość na dwa lata i podzieliliśmy na kwartały. Później to już była praca krok po kroku, czasami żmudna i mało wdzięczna.

jak określiliście te obszary, w których komu-nikacji brakowało najbardziej?AP: Pogłębiliśmy wątki, które pojawiły się w bada-niu zaangażowania; tam ludzie powiedzieli, że po-trzebują więcej, bardziej transparentnej i adekwat-nej komunikacji, w fajnej – przystępnej i atrakcyjnej – formie. Chcieli też mieć możliwość zadawania pytań. Daliśmy pracownikom szansę współtwo-rzenia komunikacji, otwarcie powiedzieliśmy, że to nowa rola, i pytaliśmy, o czym chcą rozmawiać, jakich informacji im brakuje najbardziej, a jakich jest za dużo. To było zresztą zabawne, bo okazało się, że na początku przesadziliśmy – w pierwszej fali komunikacji było wszystkiego za dużo: i maile, i tapety na komórkach, i SMS-y; ludzie poczuli się zmęczeni. Musieliśmy znaleźć sposób, żeby to zbalansować. Bardzo duże znaczenie miało też to, choć może się to wydawać błahe, że zmieniła się też forma wizualna – że materiały były profesjo-nalne, zaprojektowaliśmy logotypy, infografiki itp., że to nie były już suche maile.

Mocniej zaangażowaliście też w komunikację kierowników liniowych.AP: Tak, położyliśmy na to duży nacisk. Chcieliśmy w ten sposób wyeksponować ich role, jako liderów i jako odpowiedzialnych za konkretne obszary biz-nesowe. Jednocześnie pomagało nam to praco-wać nad zrozumieniem, czym zajmują się różne działy, wzmacnialiśmy postawy biznesowe, niwe-


42

lowaliśmy podziały pomiędzy różnymi pionami. To świetnie wpłynęło na motywację ludzi. Obecnie po stronie zarządu leżą takie obszary jak kultura, styl przywództwa czy strategia organizacji, ale bieżące zarządzanie w poszczególnych obszarach i komu-nikację dotyczącą np. sprzedaży przejęli pracow-nicy. To zresztą dodatkowy zysk z tego projektu – ludzie rozwijają zdolności prezentacyjne, wywie-rania wpływu na innych; to dla nich także osobi-sty rozwój. Co ważne, uczyliśmy też menedżerów liniowych, jak sobie poradzić w nowej roli. Mieliśmy serię warsztatów, których część była narzędzio-wa, a w części zostawiliśmy miejsce, żeby podzie-

lić się swoimi obawami, wątpliwościami. To nam też bardzo pomogło dostosować działania, budować naszą przewagę na mocnych stronach.

na początku wspomniałaś też o tym, że mie-liście dużo do zrobienia, jeśli chodzi o przeka-zywanie wizji i wyznaczanie celów.AP: Poświęciliśmy dużo czasu i energii, żeby stwo-rzyć środowisko pracy, w którym cele będą jasno określone. Przekonaliśmy się na własnej skórze, że w trudnej sytuacji najważniejsze jest to, aby wyznaczać ludziom cele, które są jasne, konkret-ne i w takim momencie raczej krótkoterminowe,

żeby perspektywa ich osiągnięcia była możliwie bliska, namacalna. Jednocześnie ważne też było dostrzeganie każdego sukcesu, docenianie i na-gradzanie. I wcale nie mówię wyłącznie o aspek-cie finansowym!

co robiliście?AP: To były proste rzeczy. Kupowaliśmy kawę i pączki czy ciastka, skrzykiwaliśmy się w naszym barze i dawaliśmy sobie szansę na podzielenie się sukcesem. Jesteśmy w Polsce małą organizacją, więc zdarzało się też, że ktoś przebiegał po biurze i w każdym pokoju mówił „słuchajcie, marketing osiągnął plan”. Jak widać, były to nie tylko inno-wacyjne czynniki, ale również proste, ludzkie za-chowania. Musieliście to „wszystko” sprowadzić do kon-kretnego planu, bo nie da się zrobić wszystkie-go. od czego zaczęliście?AP: Od siebie. Otwarcie powiedzieliśmy w orga-nizacji, że informacje zwrotne traktujemy bardzo poważnie. Zdecydowaliśmy się np. na coaching dla członków zarządu, zarówno indywidualny, jak i zespołowy. Dostaliśmy dodatkowe informa-cje na temat konkretnych zachowań, nad którymi musimy pracować. Myślę, że to było najważniej-sze, bo przykład musi iść z góry. A później wybie-raliśmy w każdym obszarze kluczowe elementy

Odbudowanie zaangażowania wśród pracowników okazało się kluczem do sukcesu

43


do zmiany. Od podstaw zbudowaliśmy komunika-cję. Zaczęliśmy jasno stawiać cele i ustalać sen-sowne miary sukcesu. Wdrożyliśmy proces Sales & Business Planning, który pozwolił nam stwo-rzyć wspólną płaszczyznę do dyskusji na temat biznesu jako całości, a nie kolejnych silosów.

ludzie nie mieli wątpliwości. od razu się zaangażowali?AP: To był czas, kiedy część osób podjęła decyzję o odejściu. My w tym samym czasie przeprowadzi-liśmy też ocenę struktury organizacyjnej i zdecy-dowaliśmy, że z częścią osób i stanowisk chcemy

się pożegnać. Dzięki temu w organizacji zostały osoby bardzo lojalne i związane z firmą, będące ekspertami w dziedzinach, za które odpowiadali, a jednocześnie dostaliśmy też zastrzyk nowej energii od osób, które ze świeżym spojrzeniem przyszły do nas z rynku. To dało fajną mieszankę, choć wymagało także pracy nad tym, żeby te dwa światy dobrze ze sobą współgrały.

jak radziliście sobie z rekrutacją?AP: Mieliśmy wtedy wrażenie, że nie robimy nic innego! To nie było proste, bo ludzie znają nasze marki, ale nie znają Brown-Forman Polska. Zain-

westowaliśmy w to, żeby z jednej strony mocno włączyć „biznes” w rekrutację, ale z drugiej – dobrze przygotować choćby współpracują-ce z nami agencje rekrutacyjne, żeby świado-mie opowiadały o zmianie, którą przechodziliśmy. To zresztą, paradoksalnie, okazało się naszym atu-tem, bo osoby, które zdecydowały się na przejście do nas, to były osoby z doświadczeniem korpo-racyjnym i inspirowała je możliwość kreowania nowych rozwiązań, narzędzi, procesów. Często za-trudnialiśmy też wtedy pracowników spoza wąsko rozumianej branży.

Widzieliście w tym szansę?AP: To jedna z tych rzeczy, która mi się w firmie bardzo podoba: doceniamy różnorodność. Uważa- my, że z innych branż możemy zaczerpnąć odmien-ne sposoby myślenia, nieskażone spojrzenie na po-szczególne kategorie, które mamy w portfolio. To może przynieść ciekawe wnioski, insighty.

jak udało się wam zintegrować ten odbudowa-ny zespół, ze sporym udziałem nowych osób?AP: Jako zarząd sporo czasu spędziliśmy na dysku-sjach o naszej kulturze i wartościach. Rekrutując, patrzyliśmy nie tylko na kompetencje, ale też na to, czy nowe osoby będą się dobrze czuły w takiej organizacji jak nasza. Później postawiliśmy m.in. na angażowanie ludzi w projekty, które są ich od-zwierciedleniem, np. w akcje społeczne, wolonta-


44

riat pracowniczy. W tak małym zespole, jakim je-steśmy, to dzieje się naturalnie – ludzie ze sobą o tym rozmawiają, jeden drugiego wciąga w projek-ty, wiele rzeczy robimy razem. Ważne też było to, że nasze wartości są intuicyjnie bliskie większości osób, chodzi np. o szacunek.

dużo mówisz o miękkich rzeczach. A narzędzia? Wprowadziliście jakieś nowe rozwiązania hr?AP: Mieliśmy to szczęście, że nasz projekt zbiegł się w czasie z zaplanowanymi działaniami global-

nymi. Firma w tamtym czasie wprowadziła kon-kretne narzędzia związane z informacją zwrotną, rozmowami oceniającymi i rozwojowymi, ogólnie z tzw. performance management i rozwojem karier. To się doskonale wpisało w nasze plany związane z odbudowywaniem zaangażowania. Warsztaty, które wtedy zrobiliśmy, dużo nam dały, bo ludzie zaczęli inaczej myśleć o własnym rozwoju, umie-jętnościach i kompetencjach. Uświadomiliśmy im, że są właścicielami swojej kariery, muszą mieć sa-moświadomość – kim dziś są, dokąd chcą dojść i czego potrzebują. A organizacja im tylko stwarza warunki, żeby to się mogło zdarzyć. To zmieniło sposób rozumowania i komunikacji w firmie, ale też mocno wpłynęło na poczucie właścicielstwa.

po tym wszystkim, co zmieniliście, mieliście pewnie duże nadzieje, że wyniki kolejnego ba-dania zaangażowania będą lepsze?AP: No jasne! Ale byłam bardzo mile zaskoczo-na, jak dużo czasu i energii nasi ludzie poświęci-li na dodanie otwartych komentarzy. Wiele z nich dotyczyło obszarów, o których mówiłam, a które pracownicy docenili – performance managemen-tu, kultury feedbacku, komunikacji, jasności celów; ale wskazali też obszary, które wymagają dalszej pracy, np. systemy. Duży napęd dało nam to, że jest gotowość do brania udziału w kolejnych zmia-nach, bo wszyscy widzą, że wysiłek, który włoży-liśmy w zmiany, przyniósł pozytywne efekty.

Agnieszka Przybyłek

45


co twoim zdaniem było kluczowym czynni-kiem waszego sukcesu?AP: To, co nam się udało, to znalezienie dojrza-łej równowagi między korporacją i procesami, de-finiowaniem oczekiwań, a firmą rodzinną, w której ludzie po prostu się lubią i w której szanuje się in-dywidualność. Komuś, kto stoi przed podobnym wyzwaniem, poradziłabym przede wszystkim, żeby… się nie obrażał. To była trudna informa-cja zwrotna, łatwo się było obrazić, a poradzi-łabym, żeby z pokorą i dojrzale przyjąć tę infor-mację, dobrze zrozumieć, co za nią stoi, oddzielić emocje od faktów. A później: pytać, słuchać i za-angażować ludzi w tworzenie rozwiązań, bo to dużo więcej warte niż narzucanie ich z góry. Po-trzebne są też dyscyplina i cierpliwość. Zwłaszcza tej ostatniej często w organizacjach brakuje.

Wyniki widać w badaniu zaangażowania. A w biznesie?AP: Oj, widać! Wyszliśmy ponad plany, wzrośli-śmy rok do roku, mamy świetne wyniki badań konsumenckich i poprawiliśmy jakość współpra-cy z klientami. Gdybym dziś przyszła do firmy, nie uwierzyłabym, że dwa lata temu obraz tej orga-nizacji mógł być tak odmienny. To jest też lekcja dla nas wszystkich, bo dzięki temu, że przetrwa-liśmy wielką burzę, wiemy, że możemy na sobie polegać. To także po ludzku duża wartość, bo mamy świetny, silny zespół.

AgniEszkA PRzyByłEk dyrektor hr na polskę i turcję w brown-Forman polska

W Brown-Forman Polska od kwietnia 2012 roku. Pełni funkcję

Dyrektora HR na Polskę i Turcję oraz HR Business Partnera dla

pionu finansowego w Europie. Jako członek zespołu kadry za-

rządzającej doprowadziła do uzyskania przez Brown-Forman

Polska tytułu Najlepszego Pracodawcy w Polsce w 2016 roku.

Magister lingwistyki (francuski i włoski) i absolwentka studiów

podyplomowych z zarządzania zasobami ludzkimi warszaw-

skiej SGH. Entuzjastka podróży, zwłaszcza w rejonie Bliskiego

Wschodu i Azji.

ŚWIaDomI PRaCoDaWCy

traktują emPloyer branding jako sumę interakcji


46

Jak zmieniają się relacje firm z uczelniami? Czy studenci potrzebują biur karier? Jakimi kompetencjami muszą się wykazywać EB-owcy, aby nadążać za dynamicznymi trendami w komunikacji? – O doświadczeniu wyniesionym z Akademickiego Centrum Karier i wyzwaniach, jakie czekają na EB-owców „po stronie klienta”, rozmawiamy z Elżbietą Wenzel, Senior Employer Branding Specialist/Coordinator z ABB.

Pracownicy ABB podczas konkursu ABB IT Challenge

fot.

arch

. ABB


47

zanim zaczęłaś się zajmować employer bran-dingiem po stronie korporacji, pracowałaś po drugiej stronie barykady, czyli w Akademickim centrum kariery na uniwersytecie ekonomicz-nym w krakowie. jak doświadczenie zdobyte na uczelni i kontakt ze studentami wpłynęły na twoje postrzeganie obowiązków eb-owca? To bardzo ciekawe doświadczenie i przydaje mi się do teraz. Pozwoliło mi obserwować, jak zderzają się potrzeby biznesowe firm z oczekiwaniami mło-dych ludzi do pracodawców. W ACK współpraco-wałam z firmami podczas kampanii rekrutacyj-nych, ale miałam stały kontakt ze studentami; mogłam więc dostrzec potrzeby obu stron. Dzięki

temu rozumiem oczekiwania naszych partnerów, a to pomaga mi w pracy. Wiem, że na niektórych uczelniach studenci niechętnie odwiedzają biura karier. jak było na uek-u, jacy studenci przychodzili po rady?Na UEK-u panuje klimat przedsiębiorczości. Stu-denci wiedzą, że trzeba pracować na swoją atrak-cyjność zawodową już od pierwszych lat na uczelni. Pracując w ACK, pomagałam studentom tworzyć materiały aplikacyjne i przygotowywać się do rozmów rekrutacyjnych, dzięki czemu mogłam ob-serwować, jak rośnie ich świadomość zawodowa. Osoby, które wcześniej bały się wejścia na rynek

pracy, same zaczynały dostrzegać swoje atuty i to, jak wiele mogą zaoferować pracodawcy. Mło-dzi ludzie potrzebują wsparcia, kogoś, kto pomoże im uwierzyć, że każda, nawet pozornie nieistotna, aktywność zawodowa ułatwia im zdobycie pożą-danych przez pracodawców kompetencji.

A jak wspominasz współpracę z firmami, które poszukiwały kandydatów wśród twoich studentów?Wyglądało to bardzo różnie. Zdarzali się praco-dawcy którzy ograniczali się wyłącznie do pro-mowania firmy przez ulotki, ale były też firmy, z którymi współpracowaliśmy w wielu różnych ob-

Elżbieta Wenzel Podczas targów pracy stoisko ABB przyciąga mnóstwo kandydatów


48

szarach. Świadomi pracodawcy traktowali employ-er branding jako sumę interakcji – z biurem karier, katedrami, władzami uczelni i przede wszystkim z samymi studentami – np. poprzez programy am-basadorskie. Takie działania dowodziły, że uczel-nia jest dla nich istotnym łącznikiem z kandyda-tami i pomagały firmie konkurować o najlepszych studentów. Kiedy przychodziło do wyboru praco-dawcy, to właśnie te organizacje były pierwszym wyborem młodych ludzi.

jak z perspektywy doświadczonego eb-owca patrzysz na zmiany na polskich uczelniach, jeśli chodzi o świadomość sytuacji na rynku pracy i chęć współpracy z firmami?Relacje firm z uniwersytetami zmieniają się na lepsze, w zależności od uczelni proces ten po-stępuje w różnym tempie. Myślę, że w miastach będących ośrodkami akademickimi university re-lations idzie w kierunku zachodnich standardów; jest coraz więcej firm, które budują swoje biura w sąsiedztwie kampusów. Co ważne, ta świado-mość rośnie. Uczelnie inwestują we współpracę z biznesem, bo to sprawia, że młodzi ludzie zaczy-nają je postrzegać jako miejsca, które ułatwiają start na rynku pracy. Studenci wiedzą, że wspar-cie firm w postaci szkoleń, warsztatów praktyk to jednocześnie inwestycja w przyszłą karierę i wsparcie w późniejszym wyborze ścieżki zawo-dowej. Biznes z kolei poświęca temu obszarowi więcej uwagi, ze względu na walkę o talenty na obecnym rynku pracy.

twoja obecna firma – Abb – prowadzi działa-nia komunikacyjne skierowane do różnorod-nych grup; począwszy od specjalistów It, przez automatyków, robotyków, finansistów czy ję-zykowców, aż po pracowników fabryk. jak się wam udaje utrzymywać spójność komunikacji?Bez względu na przynależność do konkretnego oddziału czy lokalizację współpracujemy ze sobą bardzo blisko – wspólnie reprezentujemy firmę pod-czas wydarzeń dla studentów i profesjonalistów. Opracowujemy też materiały promocyjne i działa-nia online. Jesteśmy w stałym kontakcie z naszy-mi zespołami EB-owymi w Krakowie i Łodzi, tak aby budować jedną spójną markę. Dla kandydata najistotniejsze są wymagania i możliwości rozwoju w danej firmie, jego zakres obowiązków, dlatego w pierwszej kolejności zapewniamy mu takie in-formacje, pamiętając, że proces odkrywania spe-cyfiki danych działów to dopiero kolejny etap po-znawania firmy.

która grupa docelowa jest dla ciebie najwięk-szym wyzwaniem, komu trzeba poświęcić naj-więcej czasu?Myślę, że specjaliści IT są wymagającą grupą kan-dydatów, do której nie trafimy zwykłymi reklamami. ABB przez lata wypracowało dobrą markę na rynku krakowskim; jesteśmy znani jako firma, która oferuje specjalistom IT startupowy klimat, ale też stabilność, profesjonalne podejście do pracownika. Mimo to musimy pamiętać, że ta grupa wymaga szczególne-go zaangażowania. Chętnie dzielimy się wiedzą eks-Stoisko ABB podczas targów pracy


49

percką czy to w trakcie konferencji branżowych czy większych eventów. Budujemy też markę pracodaw-cy na uczelniach, organizując konkurs IT Challenge. Podczas tego projektu pozwalamy się wykazać stu-dentom swoimi umiejętnościami, a finalistów często zapraszamy do współpracy. Stawiamy więc na rela-cje i merytorykę, chcemy, żeby ludzie sami chcieli do nas przychodzić właśnie ze względu na nie.

Profesjonaliści z obszarów biznesowych, takich jak finanse, zasoby ludzkie, łańcuchy dostaw stanowią dla nas drugie wyzwanie – są to osoby o ugrun-towanej pozycji na rynku, z wiedzą specjalistyczną i umiejętnościami językowymi. Bardzo często są to kandydaci pasywni, których należy w jakiś sposób (a najlepiej niestandardowy) zainteresować ofertą ABB.

jakimi kompetencjami muszą się wykazywać teraz eb-owcy, aby nadążyć za trendami na rynku pracy?Praca EB-owca to praca ukierunkowana na szczegó-ły, bo to detale sprawiają, że obserwując otoczenie możemy się odróżnić od konkurencji i wprowadzać nowe działania, a nie powielać to, co już się zadziało. Wyzwaniem jest godzenie wielu obszarów: kreatyw-nego myślenia, zarządzania projektami, analizowania danych, umiejętności redagowania tekstów, wiedzy z zakresu social media, umiejętności nawiązywania i utrzymywania profesjonalnych relacji. EB-owiec musi być w stanie dostarczyć merytoryczne treści, określić grupy docelowe, dobrać odpowiednie kanały komu-

nikacji. Cechą charakterystyczną tej pracy jest sezo-nowość. Planując działania, musimy brać pod uwagę różne czynniki, począwszy od świąt, przez juwenalia, na oczekiwaniach na oceny roczne kończąc. To praca pod presją czasu, która często nie kończy się po ośmiu godzinach. Employer branding trzeba kochać i nie pró-bować go zamykać w sztywnych ramach; inaczej bę-dziemy się męczyć. Jest to stosunkowo młoda dyscy-plina, ale intensywnie się rozwija, dlatego istotne jest śledzenie rynku i poszukiwanie nowych trendów.

Gdzie zatem umieściłabyś działania eb w struk-turze firmy? bliżej im do działu rekrutacji, ko-munikacji czy może do marketingu?Według mnie ich miejsce jest tuż przy zarządzie. To strategiczna część działalności firmy, odpowiada-jąca na pytania, jacy ludzie tworzą firmę, jaki jest charakter organizacji, jaka kultura i sposób komu-nikacji. Marketing służy do przekazania treści, które

chcemy komunikować, a HR napędza te działania, jest niejako ich przyczyną. W procesie budowania marki pracodawcy obszary marketingu, PR-u i HR-u ściśle się łączą i przenikają.

czy obserwujesz w związku z tym rosnące zain-teresowanie zarządu w kwestii budowania wi-zerunku pracodawcy?Zarówno z obecnej firmy, jak i poprzedniej mam pozytywne doświadczenia w obszarze współpracy z zarządem. Wzajemne zrozumienie i strategiczne podejście do działań EB bardzo mi ułatwia pracę. Czasami słyszę od znajomych z branży, że muszą za każdym razem przekonywać osoby decyzyjne do poszczególnych działań. Jest to z pewnością duże utrudnienie – nie da się zbudować wizerun-ku pracodawcy z wyboru pojedynczymi, doraźny-mi działaniami. EB ma charakter strategiczny, więc wsparcie kierownictwa jest nieodzowne.

Od 2011 roku ABB organizuje bezpłatną konferencję programistyczną DevDay


50

A pracownicy? Wszyscy wiemy, że najlepszą re-klamą firmy są właśnie oni, są najbardziej wiary-godnymi ambasadorami marki. czy macie w Abb sposoby, aby zmotywować ludzi do udziału w aka-cjach promujących pracodawcę?W ABB bardzo ujęła mnie duża liczba oddolnych inicjatyw wynikających z kultury firmy. Przykłado-wo, przez cały listopad pracownicy dzielili się eks-percką wiedzą, prowadząc warsztaty dla innych osób z firmy. W ABB pracują osoby, które od lat angażują się w działania EB, co jest dla nas bardzo cenne, bo pracownicy to najlepsi ambasadorzy marki.

pracujesz w branży od lat. jak w tej perspekty-wie zmienił się rynek eb, jakie widzisz trendy?Na pewno zmierzamy w stronę digitalizacji i jest to obszar, któremu firmy muszą poświęcić dużo energii. Nasze życie często koncentruje się wokół

sieci, ciągle pojawiają się nowe portale społecz-nościowe, które przyciągają kandydatów, więc jeśli chcemy utrzymać kontakt z potencjalnymi pracownikami, to też musimy się tam pojawiać. Z drugiej strony koniecznością jest też dokonywa-nie mądrych wyborów – zawsze warto sobie zadać pytanie, czy konkretne medium pasuje do naszej strategii i jak chcemy się komunikować z naszym otoczeniem. Dla mnie istotna jest też sfera offline i uważam, że nic nie zastąpi bezpośrednich spo-tkań – dni otwarte należą do moich ulubionych projektów – wówczas kandydat może zobaczyć firmę od środka, porozmawiać z pracownikami i wyrobić sobie na jej temat zdanie. Proces ada-ptacji osób, które zrekrutowaliśmy w taki sposób, przebiega znacznie szybciej, więc jest to po prostu opłacalne z punktu widzenia biznesu. Choć siła online trochę kusi, to warto pamiętać o bezpośred-nich relacjach z kandydatami.

ElżBiEtA wEnzEl Senior employer branding Specialist/coordinator

Od ośmiu lat związana z obszarem employer brandingu. Do-

świadczenie zawodowe zdobywała w Johnson & Johnson,

na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie i w Capgemini

Polska. W ramach zewnętrznych działań employerbrandingo-

wych prowadziła projekty skierowane do studentów i profe-

sjonalistów m.in. z branży IT, finansowej i HR. Jej zawodowy

obszar zainteresowań to w szczególności wewnętrzny em-

ployer branding i całokształt relacji pracowniczych. Obecnie

na stanowisku Senior Employer Branding Specialist/Coordi-

nator buduje markę ABB Business Services. Jest absolwentką

studiów ekonomicznych na Uniwersytecie Jagiellońskim i Uni-

wersytecie Ekonomicznym w Krakowie ze specjalnością HR.

Dodatkową wiedzę zdobywała w Szkole Grafiki Komputerowej

oraz na studiach podyplomowych na kierunkach: zarządzanie

projektami i psychologia w biznesie. Jest wielką pasjonatką

nurtu Porozumienie bez przemocy (NVC). Interesuje się histo-

rią, sztuką. meblami antycznymi i dogoterapią.

51

TWOJE ŹRÓDŁO WIEDZY O MARKACH PRACODAWCY

Wejdź i poznaj tajniki EB!

employerbrandingpl employerbrandplwww.employerbranding.pl

www.employerbranding.pl

CzERWono-PomaRańCzoWa

podróż po pWc

WIADOMOśCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z Wizytą u…

52

Dziś zapraszamy Was w podróż po war-szawskim biurze PwC – jednej z najwięk-szych firm konsultingowych w Polsce i na świecie. Warto zaznaczyć, że 27 lat temu pierwszy polski oddział firmy mieścił się w małym jednorodzinnym domku, a biurka asystentów działu audytu znajdowały się... w piwnicy. Kolorystyka biura spójna jest z barwami marki


53

Dziś przestrzeń PwC to pięć pięter zlokalizowa-nych w biurowcu International Business Center (tuż przy wyjściu ze stacji metra Politechnika) i tym samym miejsce pracy dla ponad 1700 osób. W 2015 roku wnętrze przeszło prawdziwą rewo-lucję, w zupełności zmieniając wygląd. Obecnie nowoczesny design stwarza komfortowe warun-ki do pracy i budowania relacji z klientami. Podróż zaczynamy od 9. piętra, na którym zlo-kalizowana jest recepcja i nowoczesne sale kon-ferencyjne. Uwagę zwraca tu geometryczne rozmieszczenie oświetlenia, duże fotele zachę-cające do odpoczynku i przeglądu prasy przy filiżance aromatycznej kawy przygotowanej przez baristów. Kolorystyka biura spójna jest z barwami marki, zatem czerwienie i soczysty pomarańcz nadają przestrzeni dynamiki, a od-wiedzających wprawiają w dobry nastrój. Ob-szar recepcji to również przestronny taras, który w czasie sprzyjającej pogody na zewnątrz, służy jako miejsce wypoczynku, pracy oraz integra-cji. Prócz przestrzeni do pracy jest on przede wszystkim idealnym miejscem na podziwianie warszawskiej panoramy. Z piętra przeznaczo-nego dla odwiedzających biuro gości i klientów, schodzimy piętro niżej, czyli do sal szkolenio-wych, w których dbamy o rozwój naszych pra-cowników oraz uczestników programów szkole-niowych.

Będąc na 8. piętrze, warto się zatrzymać w Expe-rience Center – pomieszczeniu wyposażonym w wie-le innowacyjnych technologii. To tu eksperymentuje-my z najnowszymi trendami i tworzymy nowatorskie W nowym biurze PwC zadbano zarówno o przestrzeń szkoleniową, jak i wypoczynkową

54


rozwiązania biznesowe (oparte m.in. na technologii VR, druku 3D czy cloud computing). Prezentacje odkryć i nowoczesnych rozwiązań odbywają się na multimedialnej ścianie sterowanej gestami.

Oprócz przestrzeni biurowej, na 8. piętrze znaj-dziemy również kompleks restauracyjny, w którym chętnie spędzamy czas przy wspólnym posiłku. Tuż obok mieści się także vip room – idealne miejsce do wypoczynku. To tutaj są organizowane imprezy dla pracowników i mniej formalne spotkania zespoło-we. W tej przestrzeni każdy pracownik może się na chwilę oderwać od codziennych obowiązków, grając np. w piłkarzyki czy na PlayStation.

Niższe piętra stanowią przede wszystkim powie- rzchnie biurową. Otwartą przestrzeń dostosowali-śmy do potrzeb pracowników, dbając o miejsca spo-kojnej, komfortowej pracy. Jest ona zaprojektowa-na tak, aby każde stanowisko pracy miało dostęp do światła dziennego. Dzięki takiemu rozwiązaniu każdy może też podziwiać panoramę Warszawy.

W PwC panuje polityka „otwartych drzwi” – me-nedżerowie i dyrektorzy nie korzystają z gabine-tów, przez co każdy pomysł i nowe rozwiązanie trafiają od razu do lidera zespołu i są wspólnie omawiane. Wszyscy nasi pracownicy mają ela-styczność w wyborze godzin i miejsca pracy (home office, hot desking).Na każdym poziomie znajdują się strefy relaksu z aneksami kuchennymi

55

Na każdym poziomie biura znajdują się strefy re-laksu z aneksami kuchennymi, automatami do napojów, przekąsek oraz wygodnymi kanapami i telewizorami. Codziennie można tam również znaleźć pełne kosze świeżych owoców. Każde takie pomieszczenie wygląda inaczej, co sprzyja wypoczynkowi i wspólnym rozmowom przy fi-liżance kawy. Na piętrach rozmieszczono ścia-ny, na których można uwolnić nieograniczoną kreatywność za pomocą całej gamy kolorowych markerów. Często to one właśnie skupiają uwa-gę pracowników i wprawiają w dobry nastrój.

W Pwc bardzo ważne są dobre samopoczucie oraz komfort pracowników. Opieka medyczna w biurze, pokój matki i dziecka czy liczne artykuły higienicz-ne i codziennego użytku w toaletach – to tylko nie-które z oferowanych udogodnień. Wśród naszych pracowników promujemy zdrowy i aktywny styl ży-cia – organizujemy zajęcia „pro-fit” i turnieje spor-towe, wychodząc tym samym poza mury naszego biura. Każde pomieszczenie pobudza kreatywność pracowników

magazyn employer branding q4 2015

Recruiting & HR