m 6 managementul relatiilor cu clientii pascu emilia

EMILIA PASCUION IONESCU

ANDREIA VASILE

MANAGEMENTUL RELAÞIILOR CU CLIENÞII- MANUAL DE STUDIU INDIVIDUAL -

3

EDITURA UNIVERSITARÃBucureºti

EMILIA PASCUION IONESCU

ANDREIA VASILE

MANAGEMENTUL RELAÞIEICU CLIENÞII

- MANUAL DE STUDIU INDIVIDUAL -

4

Colecþia: ªTIINÞE ECONOMICE

Redactor: Gheorghe IovanTehnoredactor: Ameluþa ViºanCoperta: Angelica Mãlãescu

Editurã recunoscutã de Consiliul Naþional al Cercetãrii ªtiinþifice (C.N.C.S.)

© Toate drepturile asupra acestei lucrãri sunt rezervate, nicio parte din aceastã lucrare nu poatefi copiatã fãrã acordul Editurii Universitare

Copyright © 2012Editura UniversitarãDirector: Vasile MuscaluB-dul. N. Bãlcescu nr. 27-33, Sector 1, BucureºtiTel.: 021 – 315.32.47 / 319.67.27www.editurauniversitara.roe-mail: [email protected]

Distribuþie: tel.: 021-315.32.47 /319.67.27 / 0744 EDITOR / 07217 [email protected]. 15, C.P. 35, Bucureºtiwww.editurauniversitara.ro

Descrierea CIP a Bibliotecii Naþionale a RomânieiPASCU, EMILIA Managementul relaþiei cu clienþii : manual de studiu individual / EmiliaPascu, Ion Ionescu, Vasile Andreia. - Bucureºti : Editura Universitarã, 2012 Bibliogr. ISBN 978-606-591-439-1

I. Ionescu, IonII. Andreia, Vasile

65.012.4:659.4+658.89

DOI: (Digital Object Identifier): 10.5682/9786065914391

5

CUPRINS

INTRODUCERE .......................................................................................................................................... 7

Unitatea de învãþare 1GENERALITÃÞI PRIVIND CONCEPTUL DE CLIENT ...................................................................... 11

1.1. Introducere .............................................................................................................................................. 111.2. Obiectivele ºi competenþele unitãþii de învãþare ..................................................................................... 111.3. Conþinutul unitãþii de învãþare ................................................................................................................ 11

1.3.1. Definirea clientului. Tipuri de clienþi ºi identificarea lor ............................................................ 111.3.2. Dorinþele, nevoile ºi aºteptãrile clienþilor ................................................................................... 121.3.3. Nivelul satisfacþiei clientului ....................................................................................................... 16

1.4. Îndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................... 17

Unitatea de învãþare 2COMUNICAREA ORGANIZAÞIEI CU CLIENÞII .............................................................................. 20

2.1. Introducere .............................................................................................................................................. 202.2. Obiectivele ºi competenþele unitãþii de învãþare ..................................................................................... 202.3. Conþinutul unitãþii de învãþare: ............................................................................................................... 21

2.3.1. Definirea comunicãrii ºi tipuri de comunicare ............................................................................ 212.3.2. Procesul de comunicare ºi componentele sale ........................................................................... 232.3.3. Comunicarea în cadrul organizaþiei ............................................................................................ 23


Unitatea de învãþare 3ASPECTE PRIVIND COMPORTAMENTUL CLIENTULUI ............................................................... 27

3.1. Introducere .............................................................................................................................................. 273.2. Obiectivele ºi competenþele unitãþii de învãþare ..................................................................................... 273.3. Conþinutul unitãþii de învãþare: ............................................................................................................... 28

3.3.1. Procesul decizional de cumpãrare ºi etapele sale ........................................................................ 283.3.2. Structura, tipologia deciziilor de cumpãrare ºi influenþe direct observabile asupra clientului ... 293.3.3. Influenþe endogene ºi exogene asupra comportamentului clientului ......................................... 30


Unitatea de învãþare 4MANAGEMENTUL RELAÞIILOR CU CLIENÞII ................................................................................ 35

4.1. Introducere .............................................................................................................................................. 354.2. Obiectivele ºi competenþele unitãþii de învãþare – timp alocat ............................................................... 354.3. Conþinutul unitãþii de învãþare ................................................................................................................ 36

4.3.1. Definirea MRC ºi precursorii sãi ............................................................................................... 364.3.2. Obiectivele ºi strategia MRC ...................................................................................................... 374.3.3. Avantajele implementãrii MRC pentru organizaþii. Cuantificarea MRC ................................... 37


Unitatea de învãþare 5TRATAREA RECLAMAÞIILOR .............................................................................................................. 42

5.1. Introducere .............................................................................................................................................. 425.2. Obiectivele ºi competenþele unitãþii de învãþare – timp alocat ............................................................... 425.3. Conþinutul unitãþii de învãþare ................................................................................................................ 43

5.3.1. Principiile tratãrii reclamaþiilor ................................................................................................... 43

6

5.3.2. Etapele procesului de tratare a reclamaþiilor ............................................................................... 455.3.3. Performanþele procesului de tratare a reclamaþiilor ................................................................... 46


Unitatea de învãþare 6ETICA ÎN RELAÞIILE CU CLIENÞII .................................................................................................... 50

6.1. Introducere ............................................................................................................................................. 506.2. Obiectivele ºi competenþele unitãþii de învãþare – timp alocat .............................................................. 506.3. Conþinutul unitãþii de învãþare: .............................................................................................................. 51

6.3.1. Principiile etice folosite în afaceri .............................................................................................. 516.3.2. Atribute ale respectãrii standardelor etice de cãtre personalul organizaþiei .............................. 526.3.3. Etica în interiorul organizaþiei. Valori ºi antivalori ................................................................... 53

6.4. Îndrumar pentru autoverificare .............................................................................................................. 56

Bibliografie .................................................................................................................................................... 59

7

INTRODUCERE

Stimate student,

Anii '90 au marcat tranziţia de la marketingul tranzacţional la marketingul relaţional. Astfel, orientarea axată pe realizarea unui număr cât mai mare de tranzacţii pe termen scurt a început să fie înlocuită treptat de filozofia promovării relaţiilor pe termen mediu şi lung, cu toate categoriile de persoane şi organizaţii care au un interes direct sau indirect în activitatea organizaţiei („stakeholders”).

Comparativ cu deceniile anterioare, astăzi clienţii reprezintă pentru

organizaţii „ţinte în mişcare”. Pieţele nu mai au o structură relativ stabilă, fiind extrem de dinamice, cu segmente şi nişe al căror profil evoluează. În acest context, Managementul Relaţiilor cu Clienţii are ca scop atragerea şi retenţia de clienţi profitabili, prin intermediul dezvoltării de relaţii pe termen lung şi prin stimularea loialităţii clienţilor, permiţând firmelor să-i înţeleagă pe clienţi, să-l „izoleze“ pe cel mai bun client (dorim să avem o relaţie de lungă durată cu el), să creeze o relaţie reciproc avantajoasă pe termen lung cu aceştia.

Spor la învăţat şi succes!

Obiectivele cursului

• însuşirea de către studenţi a elementelor specifice relaţiilor cu clienţii; • formarea capacităţii de gândire şi interpretare a problemelor referitoare la politica în

domeniul relaţiei cu clienţii; • fundamentarea, aplicarea şi evaluarea relaţiilor cu clienţii ţinând cont de specificul

activităţilor şi de mediul extern în care acţionează firma românească de comerţ şi turism.

Competenţe conferite

După parcurgerea cursului, studentul va dobândi următoarele competențe generale și specifice: Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice disciplinei)

• identificarea de termeni, relaţii, procese, perceperea unor relaţii şi conexiuni în cadrul disciplinelor economice;

• utilizarea corectă a termenilor de specialitate din domeniul managementului relaţiilor cu clienţii;

• definirea/nominalizarea de concepte ce apar în activitatea de seminar la disciplina Managementul relaţiilor cu clienţii;

• capacitatea de adaptare la noi situaţii apărute pe parcusul activităţii de seminar la disciplina Managementul relaţiilor cu clienţii.

Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese,precum şi a

conţinuturilor teoretice şi practice ale disciplinei) • generalizarea,particularizarea, integrarea unor domenii economice în

Managementul relaţiilor cu clienţii;

8

• realizarea de conexiuni între noţiuni ale Managementul relaţiilor cu clienţii; • argumentarea unor enunţuri în faţa partenerilor de afaceri, angajaţilor; • capacitatea de alegere fundamentată în luarea unor decizii în activitatea

profesională. Instrumental aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice;

utilizarea unor metode tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare) • relaţionări între elementele ce caracterizează Managementul relaţiilor cu

clienţii; • descrierea unor stări, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activităţii

la disciplina Managementul relaţiilor cu clienţii; • capacitatea de a transpune în practică cunoştinţele dobândite în cadrul

cursului; • abilităţi de cercetare în domeniul studiat la curs; • capacitatea de a concepe proiecte şi de a le derula pe parcursul activităţii de la

seminar la disciplina Managementul relaţiilor cu clienţii; Atitudinale (manifestarea unor atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul

ştiinţific/cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii democratice/promovarea unui sistem de valori culturale, morale şi civice/valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile ştiinţifice/implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice/angajarea în relaţii de parteneriat cu alte persoane/instituţii cu responsabilităţi similare/participarea la propria dezvoltare profesională) • reacţia pozitivă la sugestii, cerinţe, sarcini didactice, satisfacţia de a răspunde

la întrebările clienţilor; • implicarea în activităţi ştiinţifice în legătură cu disciplina Managementul

relaţiilor cu clienţii • capacitatea de a avea un comportament etic în faţa partenerilor de afaceri,

angajaţilor; • capacitatea de a aprecia diversitatea şi multiculturalitatea; • abilitaea de a colabora cu specialişti din alte domenii.

Resurse şi mijloace de lucru Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de material

publicat pe Internet sub formă de sinteze, studii de caz, aplicaţii, necesare întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În timpul convocărilor, în prezentarea cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a studenţilor pentru conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate.

Structura cursului

Unitatea de învăţare 1. Generalităţi privind conceptul de client. 2h

Unitatea de învăţare 2. Comunicarea organizaţiei cu clienţii. 4h

Unitatea de învăţare 3. Aspecte privind comportamentul clientului. 4 h

Unitatea de învăţare 4. Managementul relaţiilor cu clienţii. 4 h

9

Unitatea de învăţare 5. Tratarea reclamaţiilor. 4h

Unitatea de învăţare 6. Etica în relaţiile cu clienţii. 4h

Teme de control (TC) Desfăşurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei şi acestea vor avea

următoarele subiecte: • Avantajele implementării Managementului relaţiei cu clienţii pentru companii (1 oră) • Principiile etice folosite în afaceri (1 oră)

Bibliografie obligatorie:

• Vasile A., Pascu E. – Baze teoretice şi teste grilă pentru managementul

relaţiilor cu clienţii, Editura Universitară, Bucureşti, 2011 Metoda de evaluare: Examenul final la această disciplină este un examen scris, sub formă de întrebări grilă şi întrebări

deschise, ţinându-se cont de participarea la activităţile tutoriale şi rezultatul la temele de control ale studentului.

11

Unitatea de învăţare 1

GENERALITĂŢI PRIVIND CONCEPTUL DE CLIENT 1.1. Introducere 1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.1. Definirea clientului. Tipuri de clienţi şi identificarea lor 1.3.2. Dorinţele, nevoile şi aşteptările clienţilor 1.3.3. Nivelul satisfacţiei clientului

1.4. Îndrumător pentru autoverificare

1.1. Introducere Acest capitol tratează aspectele referitoare noţiunea de client,

explicarea termenului şi de asemenea se prezintă tipologia clienţilor şi metodelor de identificare a acestora. De asemenea, prin parcurgerea acestei prime unităţi de învăţare, studenţii se familiarizează cu termeni precum dorinţe ale clienţilor, tipuri de nevoi şi categorii de aşteptări întâlnite în rândul clienţilor. La finalul primei unităţi de învăţare, studenţii află despre nivelul satisfacţiei clienţilor şi cum pot depăşi acest nivel prestatorii de servicii pentru o relaţie de durată cu clienţii.

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: - Însuşirea de către studenţi a noţiunii de client, - Familiarizarea cu tipurile de clienţi, - Dobândirea unor noţiuni despre dorinţe, nevoi şi aşteptări ale

clienţilor, - Înţelegerea termenului de „nivelul satisfacţiei clientului” şi

importanţa acestuia.

Competenţele unităţii de învăţare: - Să înţeleagă conceptele de client cu care operează disciplina; - Să identifice tipurile de clienţi; - Stabilirea şi definirea termenilor de dorinţe, nevoi şi aşteptări

precum şi importanţa depăşirii satisfacţiei clienţilor;

Timpul alocat unităţii: 2 ore

12

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.1. DEFINIREA CLIENTULUI. TIPURI DE CLIENŢI ŞI IDENTIFICAREA LOR

Orice organizaţie are anumiţi clienţi pentru activitatea pe care o

depune şi se subânţelege importanţa acordării unei atenţii speciale clienţilor, pentru supravieţuirea şi succesul pe termen lung al organizaţiei şi pentru eficacitatea activităţii prestate.

Un client este o persoană sau o organizaţie care beneficiază de

produsele sau serviciile furnizate de o altă persoană sau o organizaţie. Generalizând putem spune că pot fi clientii: persoanele fizice, angajaţii, furnizorii, autoritatea statală, locală, fiscală, partenerii.

Dicţionarul explicativ al limbii române atribuie cuvântului client următoarele semnificaţii (franceză: client, latină: cliens, -ntis):

• persoană care cumpără (regulat) de la un magazin, consumă ceva într-un local public etc., considerată în raport cu persoana sau întreprinderea de la care cumpără, consumă etc.; muşteriu.

• persoană care se adresează unui avocat pentru a-şi apăra interesele, unui medic pentru a-şi îngrijii sănătatea etc., considerată în raport cu aceştia.

• în antichitatea romană - plebeu fără drepturi depline, dependent de un patrician şi protejat de acesta1

Clienţii alături de furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii,

furnizorii forţei de muncă, concurenţi şi organisme publice alcătuiesc micromediul întreprinderii.

Clienţii alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor

individuale cărora le sunt adresate bunurile sau serviciile întreprinderii. Reprezentând cea mai importantă componentă a micromediului întreprinderii, clienţii ocupă un loc central în tematica studiilor de marketing, acestea fiind axate pe cunoaştere nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare şi de consum.

.

Pentru orice organizaţie, clienţii acesteia reprezintă publicul care face ca ea să funcţioneze eficient şi de care aceasta trebuie să se ocupe în mod prioritar. Astfel putem sublinia trei obiective în privinţa relaţiilor cu clienţii2

• determinarea atitudinii pe care clienţii o au faţă de organizaţie şi produsele sau serviciile sale;

:

• stabilirea şi menţinerea unei opinii favorabile a clienţilor faţă de organizaţie;

1 Dicţionarul explicativ al limbii române 2 Olaru S. D., Soare C. R. – Managementul relaţiilor cu publicul şi maniere în management, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001

13

• satisfacerea dorinţelor clienţilor.

Figura 1.1. Poziţionarea clienţilor în cadrul relaţiilor de piaţă ale întreprinderii

(Sursa: Florescu C. (coordonator) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992)

Clienţii unei organizaţii pot fi împărţiţi în două mari categorii3

• clienţii propriu-zişi – care cumpără produsul;

: 1. Clienţi externi: suferă influenţa produsului, dar nu sunt membrii

ai companiei care realizează produsul. În această categorie se cuprind:

• organismele guvernamentale de reglementare; • publicul – care poate fi afectat de produsele nesigure în

exploatare sau de cele dăunătoare pentru mediu. 2. Clienţii interni: şi aceştia suferă influenţa produsului şi sunt

totodată membrii ai companiei care realizează produsul. Ei sunt adesea numiţi clienţi, în ciuda faptului că nu sunt cumpărători ai produsului sau serviciului respectiv. Activitatea lor si, implicit, cea a organizatiei, depinde, esential, de calitatea serviciilor pe care le primesc. Deseori, cea mai mică atenţie se acordă îmbunătăţirii relaţiilor cu clienţii interni. Asadar, concentrarea asupra calităţii serviciilor interne va genera satisfacţia salariaţilor. Sansa de a rămâne în organizaţie este mult mai mare în cazul salariaţilor multumiţi de munca care o fac, iar această continuitate generează niveluri ridicate ale calităţii serviciilor externe. O organizaţie care este percepută ca oferind calitate ridicată şi continuă va face să crească nivelul de satisfacţie al clienţilor.

Clientii vor reveni si vor vorbi si altora despre modul in care sunt

tratati, totul fiind spre beneficiul firmei. Pornind de la aceasta putem extinde clasificarea clienţilor astfel4

• clienţii potenţiali - cărora firma li se adresează cu produsele sau serviciile sale sub formă de ofertă, înaintea realizării prestaţiei propriu zise. Clienţii fac obiectul unor cercetări de marketing, pe baza cărora sunt cunoscute nevoile, comportamentul de cumpărare şi este realizată concepţia despre produs/serviciu.

:

3 Juran J. M. – Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000 4 Olteanu V. - Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2001

14

• clienţii efectivi - persoanele care au achiziţionat produsul sau serviciul respectiv.

• personalul firmei – care apare tot în calitate de client (relaţia furnizor – beneficiar între membrii organizaţiei).

În funcţie de mărimea efectelor, clienţii sunt clasificaţi în două

categorii fundamentale5

• clienţi puţini şi vitali (relativ puţini) – fiecare având o importanţă majoră. Această categorie de clienţi, este de obicei uşor de recunoscut. Exemplele tipice includ cumpărătorii importanţi ai produselor unei companii, managerii importanţi interni sau externi.

:

• clienţi numeroşi şi utili (un număr relativ mare de clienţi) - fiecare având o importanţă scăzută.

Este foarte importantă cunoaşterea tipologiei comportamentale a

clientelei, tipologie care poate fi clasificată astfel6

• clientul care afirmă: „eu ştiu tot” (atotcunoscătorul) :

• Adeseori, clienţii, în loc să permită interlocutorului formularea

unei soluţii, şi-o impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţă omului de afaceri decizia sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect, fiind interesat doar în aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmărind a decide pe cine va alege.

• clientul care afirmă: „cred că ştiu, dar rămâne să mai discutăm” (neîncrezătorul)

În general, acest tip de client este „deschis”, nu are suficientă încredere

în el şi caută să beneficieze de ceea ce deja există, aplicând deviza: „nu căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii!”.

• clientul care afirma: „eu nu cunosc nimic, eu doar cumpăr rezultate!”

Acest caz apare ca fiind cel mai atrăgător pentru omul de afaceri, mai ales atunci când se caută soluţii originale, inovatoare. Este, aşadar, cazul poate ideal pentru omul de afaceri creativ, pasionat de inovare şi de libertatea imaginaţiei.

Identificarea clienţilor începe cel mai bine prin determinarea

produsului sau serviciului pe care îl livrăm şi apoi identificarea persoanelor cărora le sunt destinate. Dacă nu putem identifica persoana care primeşte şi foloseşte ceea ce producem noi în procesele de producţie sau execuţie trebuie să ne lăsăm păgubaşi. Altfel riscăm să producem din start deşeuri, rebuturi, lucruri de care nimeni nu are nevoie.

5 Juran J. M. – Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002 6 Olaru S. D., Soare C. R. – Managementul relaţiilor cu publicul şi maniere în management, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001.

15

1.3.2. DORINŢELE, NEVOILE ŞI AŞTEPTĂRILE CLIENŢILOR Dorinţele reprezintă forma pe care o iau nevoile umane modelate de

cultura şi personalitatea individului, dorinţele sunt modelate de societatea în care trăieşte individul şi se exprimă sub forma lucrurilor care vor satisface nevoile resimţite. Când sunt susţinute prin putere de cumpărare, dorinţele devin cereri. Astfel, oamenii în funcţie de dorinţele şi resursele lor vor cere produse ale căror beneficii însumate să le furnizeze maximum de valoare şi se satisfacţie7.

Figura 1.2. Piramida lui Maslow

(Sursa: Enciclopedia calităţii, Editura Oficiul de Informare Documentară pentru Industrie, Cercetare, Management, Bucureşti,

2005)

• Nevoile fiziologice (baza piramidei): nevoia de aer, mâncare, apă, adăpost, odihnă, îmbrăcăminte. În organizaţii aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel minim al salariului şi printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacităţii de muncă.

• Nevoi de securitate se referă la siguranţa fizică şi psihică. În cadrul organizaţiilor astfel de nevoi se referă la: securitatea muncii, securitatea locului de muncă, plata unor salarii peste nivelul minim de supravieţuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi de asigurări.

• Nevoi sociale (de apartenenţă): avem în vedere nevoia de interacţiune socială, de afecţiune, de companie, de prietenie. În organizaţii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe care un angajat le poate resimţi ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită organizaţie, lucrul în echipă, prin posibilitatea de a interacţiona cu alte persoane la locul de muncă, de a dezvolta relaţii sociale noi.

• Nevoi de stimă (egocentrice): nevoia individului de a-i fi recunoscută competenţa, valoarea. În organizaţii acest nivel

7 Kotler Ph., Armstrong G. – Principiile marketingului, Ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti, 2004

16

se reflectă prin intermediul evaluării performanţelor şi acordarea de premii, promovărilor, creşteri salariale.

• Nevoi de autoîmplinire/autorealizare: în vârful piramidei lui Maslow sunt reprezentate rafinatele trebuinţe de autorealizare. Nesatisfacerea acestor nevoi nu ameninţă existenţa psihică ori biologică, ele asigurând totuşi împlinirea ca fiinţă superioară, demnă de menirea şi existenţa pe acest pământ. Autorealizarea înseamnă trebuinţele de împlinire a visurilor şi scopurilor propuse, reuşită în viaţă, hobby, activitatea de creaţie, conştientizarea rolului şi rostului nostru în lume, relaxare, meditaţie, distracţie, contemplaţie, confort şi plăcere8

Figura 1.3. Nivelul aşteptărilor clienţilor (Sursa: Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro – Total quality management,

Three steps to continual improvement, Addison Wesley Publishing Company, 1991)

1.3.3. NIVELUL SATISFACŢIEI CLIENTULUI

Un cumpărător îşi formează o opinie proprie asupra valorii şi

acţionează pe baza ei. Satisfacţia sau insatisfacţia lui depinde de raportul în care performanţele ofertei corespund aşteptărilor sale.

Satisfacţia reprezintă sentimentul unei persoane, rezultat prin

comparaţia performanţelor (rezultatelor) percepute ale unui produs cu aşteptările respectivei persoane.

Nivelul satisfacţiei este o funcţie determinată de diferenţa dintre aşteptări şi performanţele percepute. Un client poate experimenta unul din următoarele niveluri de satisfacţie :

.

• dacă performanţele sunt departe de aşteptări, clientul este nesatisfăcut;

• dacă performanţele corespund aşteptărilor, clientul este satisfăcut;

• dacă performanţele depaşesc aşteptările clientul este foarte satisfăcut sau încântat.

Satisfacţia clienţilor este o condiţie hotărâtoare pentru supravieţuirea şi succesul organizaţiei. A înţelege clienţii şi a le înţelege nevoile reprezintă, prin urmare, o obligaţie esenţială a tuturor managerilor.

8 http://www.cartea.info/revista/psihop/cap4.html

http://www.cartea.info/revista/psihop/cap4.html�

17

Dacă analizăm definiţiile satisfacţiei clientului din literatura de specialitate constatăm că ele conţin diferenţe semnificative, dar au câteva elemente comune:

• satisfacţia clientului este un răspuns (emoţional sau cognitiv); • răspunsul se referă la o caracteristică anume (produs, aşteptări,

experienţă de consum); • răspunsul apare la un anumit moment (după consum, după

alegere, pe baza experienţei acumulate).

Figura 1.4. Diagrama Kano – modelul satisfacţiei clientului

1.4. Îndrumar pentru autoverificare Sinteza unităţii de învăţare 1 Un client este o persoană sau o organizaţie care beneficiază de produsele sau serviciile

furnizate de o altă persoană sau o organizaţie. Generalizând putem spune că pot fi clientii: persoanele fizice, angajaţii, furnizorii, autoritatea statală, locală, fiscală, partenerii.

Dicţionarul explicativ al limbii române atribuie cuvântului client următoarele semnificaţii (franceză: client, latină: cliens, -ntis):

• persoană care cumpără (regulat) de la un magazin, consumă ceva într-un local public etc., considerată în raport cu persoana sau întreprinderea de la care cumpără, consumă etc.; muşteriu.

• persoană care se adresează unui avocat pentru a-şi apăra interesele, unui medic pentru a-şi îngrijii sănătatea etc., considerată în raport cu aceştia.

• în antichitatea romană - plebeu fără drepturi depline, dependent de un patrician şi protejat de acesta

Client satisfăcut

Cerinţă realizată

Cerinţă nerealizată

Factori de incântare, de atractivitate

Factorii de performanţă

Client nesatisfăcut

Factorii de bază

18

Clienţii unei organizaţii pot fi împărţiţi în două mari categorii: clienţi externi şi clienţii interni În funcţie de mărimea efectelor, clienţii sunt clasificaţi în două categorii fundamentale: clienţi

puţini şi vitali şi clienţi numeroşi şi utili Dorinţele reprezintă forma pe care o iau nevoile umane modelate de cultura şi personalitatea

individului, dorinţele sunt modelate de societatea în care trăieşte individul şi se exprimă sub forma lucrurilor care vor satisface nevoile resimţite. Când sunt susţinute prin putere de cumpărare, dorinţele devin cereri.

Satisfacţia reprezintă sentimentul unei persoane, rezultat prin comparaţia performanţelor (rezultatelor) percepute ale unui produs cu aşteptările respectivei persoane.

Nivelul satisfacţiei este o funcţie determinată de diferenţa dintre aşteptări şi performanţele percepute.

Un client poate experimenta unul din următoarele niveluri de satisfacţie: • dacă performanţele sunt departe de aşteptări, clientul este nesatisfăcut; • dacă performanţele corespund aşteptărilor, clientul este satisfăcut; • dacă performanţele depaşesc aşteptările clientul este foarte satisfăcut sau

încântat.

Concepte şi termeni de reţinut

• Client, nevoi, satisfacţia clienţilor, nivelul satisfacţiei clienţilor.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Care sunt cele mai importante definiţii ale clientului? 2. Definiţi designul în accepţiunea DEX. 3. Clasificaţi clienţii în funcţie de mărimea efectelor rezultate. 4. Precizaţi ce este satisfacţia şi nivelul acesteia.

Teste de evaluare/autoevaluare

1. Ce regăsim în micromediul unei întreprinderi?

19

2. Care dintre următoarele afirmaţii este falsă: a) clientul este o persoană fizică sau juridică care, în mod constant cumpără produsele/serviciile unei organizaţii pentru satisfacerea unor nevoi, producând astfel efecte economice la nivelul organizaţiei; b) clientul nu depinde de organizaţie, ci aceasta depinde de client; c) persoană care cumpără (regulat) de la un magazin, consumă ceva într-un local public etc., considerată în raport cu persoana sau întreprinderea de la care cumpără, consumă; d) organizaţia îi face o favoare clientului pentru că îl serveşte.

3. Care dintre următoarele afirmaţii privind clienţii externi este adevărată: a) sunt membrii ai companiei care realizează produsul; b) nu suferă influenţa produsului; c) nu sunt membrii ai companiei care realizează produsul; d) nu sunt cumpărători ai produsului sau serviciului respectiv.

4. În vârful piramidei lui Maslow sunt reprezentate: a) nevoile fiziologice; b) nevoile de stimă; c) nevoile de autorealizare; d) nevoile sociale.

Bibliografie obligatorie

• Vasile A., Pascu E. – Baze teoretice şi teste grilă pentru managementul relaţiilor cu clienţii, Editura Universitară, Bucureşti, 2011

20

Unitatea de învăţare 2

COMUNICAREA ORGANIZAŢIEI CU CLIENŢII

Cuprins

2.1. Introducere 2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 2.3. Conţinutul unităţii de învăţare:

2.3.1. Definirea comunicării şi tipuri de comunicare 2.3.2. Procesul de comunicare şi componentele sale 2.3.3. Comunicarea în cadrul organizaţiei


2.1. Introducere

Acest capitol tratează aspecte legate de: comunicare şi tipuri de comunicare. De asemenea în cuprinsul acestei unităţii este expus procesul de comunicare şi componentele unui astfel de proces. Un loc central îl ocupă comunicarea în cadrul organizaţiilor şi importanţa unei bune comunicări.

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: - Însuşirea de către studenţi a noţiunii de comunicare - Familiarizarea cu tipurile de comunicare, - Înţelegerea unui proces de comunicare - Localizarea rolului comunicării în cadrul organizaţiilor. Competenţele unităţii de învăţare: - Să înţelegerea noţiunea de comunicare; - Să identifice tipurile de comunicare; - Capacitatea de a identifica rolul comunicării în cadrul

organizaţiei;


21


2.3.1. DEFINIREA COMUNICĂRII ŞI TIPURI DE COMUNICARE

Comunicarea este unul dintre cei mai vechi termeni, una dintre cele

mai vechi acţiuni, folosite atât de către fiinţele umane, dar şi de către celelalte vieţuitoare ale pământului.

Comunicarea, în ansamblul ei, este un proces dinamic, care se află

într-o permanentă transformare, această transformare având loc chiar şi în momentul în care se desfăşoară acest proces de comunicare.

Comunicarea este definită în Dicţionarul explicativ al limbii române

ca fiind acţiunea de a comunica şi rezultatul ei9, reprezintă acţiunea de a face cunoscut, a da de ştire. Noul dicţionar explicativ al limbii române atribuie cuvântului comunicare următoarele semnificaţii: mijloc de comunicare între diferite puncte, legătură; sistem tehnic prin care comunică persoanele; mesaj comunicat prin acest sistem tehnic, anunţ10

Procesul de comunicare constă în ansamblul operaţiilor de transmitere şi primire a simbolurilor cu înţelesurile ataşate lor

.

11

Există cinci axiome fundamentale sub aspectul relaţiilor interumane

.

12

• nu există posibilitatea necomunicării, comunicarea este inevitabilă. Atât în cazul indivizilor, cât şi în cazul organizaţiilor, totul comunică.

:

• orice demers comunicaţional prezintă două laturi: conţinutul (mesajul) şi relaţia (partenerii de dialog).

• fiinţa umană foloseşte două moduri de a comunica: digital şi analogic. Modul digital corespunde limbajului verbal (cuvinte scrise sau rostite), în timp ce modul analogic presupune utilizarea limbajului non-verbal (gesturi, limbajul corporal).

• orice schimb de natură comunicaţională este simetric sau complementar, după cum se bazează pe egalitatea sau pe diferenţele dintre parteneri. În cazul în care partenerii se află pe poziţii egale, ei vor adopta un comportament simetric, în cazul partenerilor aflaţi pe poziţii diferite, comportamentul lor va fi complementar.

• natura şi durata unei relaţii depind de punctarea secvenţelor

9 DEX '98 10 NODEX 11Burduş E., Căprărescu Gh. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 12 Watzlawick P., Helmick Beavin J., Don D. Jackson - Une logique de la communication (titlul original: Pragmatics of Human Communication. A Study of Interactional Patterns, Pathologies and Paradoxes, W.W. Norton & Comp., Inc., New York), Edition du Seuil, 1972

22

comunicaţionale dintre parteneri. Comunicarea este un proces alcătuit dintr-o succesiune de secvenţe, cărora partenerii le atribuie un sens. Relaţiile dintre indivizi, dintre organizaţii sau dintre indivizi şi organizaţii pot fi afectate de conflictele care apar datorită neînţelegerilor cu privire la modalitatea de a puncta faptele.

În prezent, s-a ajuns la un proces modern de comunicare compus din

următoarele elemente13

• emiţător – sursa de comunicaţie, cel care transmite mesajul, expeditorul;

:

• codificarea – mecanismul de traducere a ideilor în simboluri sau semne;

• mesajul – ansamblul semnelor transmise de emiţător; • mediile – cuprind vehiculele (suporturile) prin intermediul

cărora mesajul ajunge la destinatar; • decodificarea – constă în semnificaţia atribuită mesajului

de către receptor; • receptorul – destinatarul sau audienţa, cel care primeşte

mesajul; • răspunsul – cuprinde ansamblul reacţiilor audienţei după

recepţia mesajului; • feedback-ul – partea din răspuns pe care receptorul o

retransmite emiţătorului; • elementul perturbator – reprezintă orice poate provoca o

distorsiune între mesajul emis şi mesajul primit.

Tipurile de comunicare includ14

• comunicarea formală (organizată): aceasta include ansamblul acţiunilor organizate sub forma unor programe sau campanii. Acţiunile de comunicare formală sunt, de regulă, programate şi finanţate prin bugete distincte, cuprinse în planurile de comunicaţie, iar pentru realizarea lor se apelează adesea la specialişti din afara întreprinderii, agenţii de publicitate etc. Această formă de comunicare nu este decât partea vizibilă a comunicării totale a organizaţiei. În cadrul reţelei de comunicare formale sunt vehiculate mesajele formale.

:

• comunicarea informală: se desfăşoară prin intermediul personalului, produselor, distribuţiei, opiniei publice etc. Deşi se acordă mai puţină importanţă acestei forme de comunicare spontană, naturală şi cotidiană, ea este totuşi fundamentală şi trebuie tratată cu aceeaşi atenţie. În cadrul reţelei de comunicare informale circulă mesajele informale.

În funcţie de natura şi numărul celor cărora le este destinat mesajul:

comunicare intrapersonală, comunicare interpersonală, comunicare intragrup, comunicare intergrup, comunicare în masă.

13 Balaure V., Popescu I. C., Şerbănică D. – Tehnici promoţionale, Editura Metropol, Bucureşti, 1994 14 idem

23

În funcţie de traseul parcurs şi de completitudinea etapelor: comunicare unilaterală, comunicare bilaterală.

În funcţie de natura simbolurilor utilizate: comunicare verbală ,

comunicare nonverbală. În funcţie de natura emiţătorului: comunicare personală, comunicare

organizaţională.

2.3.2. PROCESUL DE COMUNICARE ŞI COMPONENTELE SALE

Comunicarea poate fi înţeleasă ca transfer de semnificaţii între

emiţător şi receptor prin intermediul unui canal de comunicare. Un proces de comunicare funcţionează după următoarea schemă: • sursă de informaţie care produce un mesaj; • emiţătorul care transformă mesajul în semnale cu scopul de a-l

face transmisibil; • canalul care este mijlocul utilizat pentru transmiterea

semnalelor; • receptorul care reconstruieşte mesajul pornind de la semnale; • destinatarul primeşte mesajul care îi este adresat.

Figura 2.1. Modelul Shannon – Weaver al procesului de comunicare

2.3.3. COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

Comunicarea organizaţională se defineşte ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor organizaţiei15

Rolul comunicării organizaţionale

. Comunicarea, în ştiinţa managerială, este cunoscută ca o principală

activitate desfăşurată de manageri, fiind considerată: „componenta de bază a funcţiei de coordonare”

Aflată la baza coordonării – ca funcţie a managementului –

comunicarea este un proces de transformare a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţător altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.

Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea interpersonală.

16:

15 Burduş E., Gh. Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 16Idem

24

• funcţiile managementului nu pot fi operaţionalizate în lipsa comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanţei cu structura organizatorică şi informaţională, de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a defecţiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje. Astfel, comunicarea este crucială pentru existenţa şi succesul organizaţiei, prima responsabilitate a fiecărui manager.

• comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi;

• prin feedback-ul realizat, comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei;

• aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea comporta-mentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii;

• contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

În managementul modern comunicarea organizaţională a căpătat o

dimensiune suplimentară datorită tehnologiei informatice care a creat mutaţii serioase în utilizarea conceptului.

Se dezvoltă concepte noi cum ar fi: comunicarea în reţea sau echipe

virtuale. Transformări radicale de tip: business reengineering sunt efectul firesc al acestor mutaţii în paradigma comunicării organizaţionale17

Business reengineering

.

18 - reproiectare radicală a proceselor organizaţionale pentru a se obţine îmbunătăţiri majore: îmbunătăţirea timpului, reducerea costurilor, creşterea calităţii.

2.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 2

Comunicarea este unul dintre cei mai vechi termeni, una dintre cele mai vechi acţiuni, folosite atât de către fiinţele umane, dar şi de către celelalte vieţuitoare ale pământului.

17 http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=35 18 idem

http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=35�

http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=20�

25

Comunicarea este definită în Dicţionarul explicativ al limbii române ca fiind acţiunea de a comunica şi rezultatul ei.

Un proces modern de comunicare compus din următoarele elemente

• emiţător • codificarea • mesajul • mediile • decodificarea • receptorul • răspunsul • feedback-ul • elementul perturbator.

Tipurile de comunicare includ: comunicarea formală şi comunicarea informală. Un proces de comunicare funcţionează după următoarea schemă:

• sursă de informaţie care produce un mesaj; • emiţătorul care transformă mesajul în semnale cu scopul de a-l face transmisibil; • canalul care este mijlocul utilizat pentru transmiterea semnalelor; • receptorul care reconstruieşte mesajul pornind de la semnale; • destinatarul primeşte mesajul care îi este adresat.

Comunicarea organizaţională se defineşte ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor organizaţiei

Business reengineering- reproiectare radicală a proceselor organizaţionale pentru a se obţine îmbunătăţiri majore: îmbunătăţirea timpului, reducerea costurilor, creşterea calităţii

Concepte şi termeni de reţinut • comunicare, emiţător, feedback, comunicare organizaţională, business

reengineering


1. Ce reprezintă comunicarea? 2. Care este conform DEX definiţia comunicării? 3. Precizaţi elementele componente ale unui proces de comunicare. 4. Ce reprezintă Business reengineering?

26


1. Identificaţi afirmaţia falsă: a) comunicarea este un proces dinamic; b)comunicarea se desfăşoară numai prin schimburi de cuvinte; c) comunicarea este parte integrantă a vieţii cotidiene; d) comunicarea este acţiunea de a comunica şi rezultatul ei, reprezintă acţiunea de a face cunoscut, a da de ştire.

2. Care dintre următorele nu este axiomă a comunicării: a) nu există posibilitatea necomunicării; b) orice demers comunicaţional prezintă două laturi: conţinutul (mesajul) şi relaţia (partenerii de dialog); c) există posibilitatea necomunicării; d) comunicarea este inevitabilă.

3. Relaţiile organizaţionale au ca suport: a) comunicarea intrapersonală; b) comunicarea interpersonală; c) comunicarea nonverbală; d) comunicare personală.

4. Ansamblul reacţiilor audienţei după recepţia mesajului reprezintă: a) răspunsul; b) decodificarea; c) feedback-ul; d) elemental perturbator.



27

Unitatea de învăţare 3 ASPECTE PRIVIND COMPORTAMENTUL CLIENTULUI

Cuprins

3.1. Introducere 3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 3.3. Conţinutul unităţii de învăţare:

3.3.1. Procesul decizional de cumpărare şi etapele sale 3.3.2. Structura, tipologia deciziilor de cumpărare şi influenţe direct observabile asupra

clientului 3.3.3. Influenţe endogene şi exogene asupra comportamentului clientului


3.1. Introducere

Acest capitol tratează aspectele referitoare la procesul decizional de cumpărare şi etapele unui astfel de proces. De asemenea sunt prezentate aspectele referitoare la structura şi tipologia deciziilor de cumpărare, precum şi tipuri de influenţe care exercită asupra comportamentului de cumpărare a clienţilor.

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: - Familiarizarea studentului cu procesul decizional de cumpărare

şi etapele sale - Capacitatea de a reda structura, tipologia deciziilor de

cumpărare - Definirea influenţelor direct observabile asupra clientului - Stabilirea influenţelor endogene şi exogene. Competenţele unităţii de învăţare: - studenţii vor putea să definească şi să caracterizeze procesul

decizional de cumpărare şi etapele sale; - studenţii vor putea să prezinte structura, tipologia deciziilor de

cumpărare şi influenţele direct observabile asupra clientului; - studenţii vor putea să definească şi descrie influenţele endogene

şi exogene asupra comportamentului clientului.


28


3.3.1. PROCESUL DECIZIONAL DE CUMPĂRARE ŞI ETAPELE SALE

Explicarea comportamentului consumatorului are la bază

succesiunea de acte care definesc conţinutul procesului decizional de cumpărare a serviciilor şi anume: conştientizarea nevoii, culegerea de informaţii, evaluarea alternativelor, achiziţionarea serviciului şi post-cumpărarea.

Bazat pe teoria comportamentului consumatorului, procesul

decizional de cumpărare poate fi descompus în următoarele faze: • apariţia unei nevoi nesatisfăcute; • căutarea de informaţii şi identificarea alternativelor; • evaluarea mentală a alternativelor; • rezultanta evaluării; • evaluarea post-cumpărare.

Figura 3.1. Etapele procesului decizional de cumpărare (Sursa: prelucrare după Cătoiu I., Teodorescu N., Comportamentul

consumatorului)

1. Apariţia nevoii nesatisfăcute este prima fază a unui proces decizional de cumpărare, şi este resimţită atunci când consumatorul sesizează că există o diferenţă suficient de mare, între o anumită nevoie şi modul în care îi este satisfăcută.

2. Căutarea de informaţii şi identificarea variantelor Informaţiile sunt necesare pentru identificarea şi evaluarea alternativelor existente, în vederea fundamentării luării deciziei de cumpărare.

3. Evaluarea mentală a alternativelor considerate constă în filtrarea informaţiilor achiziţionate de către client. Astfel, reacţia faţă de informaţiile dobândite poate fi diferită, în sensul că acestea pot fi integrate de consumator aşa cum sunt sau distorsionate, ori pot fi, pur şi simplu, ignorate.

4. Rezultatul evaluării constă în concretizarea etapelor anterioare şi sunt posibile următoarele situaţii pentru client:

29

• decide să cumpere produsul/serviciul respectiv; • decide să nu cumpere produsul / serviciul în cauză; • decide să amâne cumpărarea; • decide să înlocuiască, la cumpărare, produsul sau serviciul

iniţial cu un altul. 5. Evaluarea post-cumpărare. Dacă performanţele produsului/

serviciului achiziţionat se ridică la nivelul aşteptărilor sale, consumatorul va fi satisfăcut şi informaţiile pe care le-a acumulat le stochează în memorie, pentru a le utiliza într-un viitor proces decizional. Dacă vor apare motive de insatisfacţie, acestea vor genera o stare de nelinişte a clientului, cunoscută sub denumirea de disonanţă cognitivă care este direct proporţională cu valoarea produsului cumpărat, cu atracţia relativă a alternativelor respinse şi cu importanţa relativă a deciziei de cumpărare. Stadiul evaluării când consumatorul compară produsul/serviciul primit cu cel pe care se aştepta să-l primească. În funcţie de calitatea acestuia, rezultatul poate fi sub nivelul aşteptărilor, la acelaşi nivel sau poate depăşi aşteptările consumatorului. Dacă serviciul prestat este mai bun sau cel puţin egal cu cel imaginat, clientul este mulţumit. Ca să-şi formeze o reputaţie bună, compania trebuie ca, în mod constant, să furnizeze produsul/serviciul la nivelul dorit de clienţi şi chiar să depăşească acest nivel. Unul dintre factorii care influenţează aşteptările este preţul.

3.3.2. STRUCTURA, TIPOLOGIA DECIZIILOR DE

CUMPĂRARE ŞI INFLUENŢE DIRECT OBSERVABILE ASUPRA CLIENTULUI

Determinante pentru studierea comportamentului clientului

consumator sunt: motivele de cumpărare sau necumpărare, preferinţele clienţilor, intenţiile de cumpărare, deprinderile de cumpărare, obiceiurile de consum, atitudinile, imaginea produsului sau serviciului în rândul clienţilor.

Procesul decizional de cumpărare se realizează uneori în mod

secvenţial, aşa cum a fost descris anterior, iar alteori diferitele faze se produc aproape simultan. Privite după modul în care ele se înfăptuiesc, deciziile de cumpărare sunt de două feluri:

• decizii programate; • decizii neprogramate.

30

Figura 3.2. Model al nivelului de satisfacţie al clientului (Sursa Gronroos Ch., Strategic Management and Marketing in Service

Sector, Cambridge, Mass: Marketing Science Institute) DECIZIILE PROGRAMATE au trei caracteristici:

• au caracter repetitiv, • sunt decizii de rutină, • modul în care se iau este acelaşi de flecare dată.

DECIZIILE NEPROGRAMATE au următoarele caracteristici:

• ele se referă la situaţii noi, • sunt nestructurate, • au implicaţii de ordin financiar sau psihologic, • pentru luarea lor, consumatorul nu dispune, de o rutină

anume.

3.3.3. INFLUENŢE ENDOGENE ŞI EXOGENE ASUPRA COMPORTAMENTULUI CLIENTULUI

Factorii demografici şi economici exercită o influenţă importantă

asupra formării proceselor comportamentale, mai mult sau mai puţin, în diferite proporţii.

Factorii economici acţionează pe orice piaţă şi în legătură cu

orice categorii de consumatori. Factori specifici mixului de marketing sunt variabile care: depind

de politica de produs, de preţ, de distribuţie şi de politica promoţională

31

fiind urmărite reacţiile consumatorilor la stimulii de piaţă pe care îi conţine.

Figura 3.3. Influenţe asupra comportamentului clientului

Factori situaţionali Russell Belk defineşte influenţele situaţionale ca fiind generate de

“toţi acei factori specifici unei observaţii, (situaţii) bine definite în timp şi spaţiu, factori care nu rezultă din cunoaşterea atributelor personale (intraindividuale) şi a celor care caracterizează stimulul (varianta aleasă), dar care au un efect demonstrabil şi sistematic asupra, comportamentului curent”.

Comportamentul consumatorului este influenţat de numeroase variabile, care acţionează unitar, structura lor fiind în permanentă modificare, în funcţie produsul sau serviciul considerat, cele mai relevante fiind: percepţia, informaţia/învăţarea, personalitatea, motivaţia şi atitudinea.

Modul de acţiune a acestor variabile este greu de cercetat iar

studierea lor oferă doar puncte de reper pentru abordarea proceselor comportamentale.

Percepţia are un pronunţat caracter selectiv determinat de natura inputului senzorial şi de caracteristici ale consumatorului. Rezultanta selecţiei şi filtrării realizate de consumator o poate constitui: acceptarea nedistorsionată a stimulului, acceptarea distorsionată a stimulului, neacceptarea stimulului .

Comportamentul efectiv este rezultatul unui sistem, constituit din

interdependenţa tuturor celorlalte procese elementare menţionate, fiind punctul final al unui sistem de procese se regăseşte în numeroase modele şi scheme ale comportamentului consumatorului.

Pe lângă variabilele de natură psihologică, pentru explicarea

comportamentului consumatorului se iau în calcul şi unele variabile de natură sociologică, ce definesc componente ale mediului social al consumatorului,

32

variabile exogene. Acestea sunt: familia, grupurile de apartenenţă şi grupurile de referinţă, clasa socială, cultura şi subcultura.

O modalitate de cunoaştere a aşteptărilor clienţilor o reprezintă

efectuarea unor cercetări pentru a stabili măsura în care preţul serviciilor oferite corespunde cu nivelul calităţii lor şi, deci, cu nivelul aşteptărilor consumatorilor.

Adeseori se comite următoarea greşeală: managementul firmei se

concentrează pe activităţi interne care nu au nici o legătură cu aşteptările consumatorilor. Fără să asculte vocea consumatorilor, tot ceea ce se poate obţine în cel mai bun caz este o îmbunătăţire marginală a calităţii serviciilor oferite.

Pentru a satisface dorinţele clienţilor, principalul mijloc îl

reprezintă comunicarea cu aceştia. Printr-o comunicare regulată, multe probleme pot fi evitate, iar gradul de satisfacere a clienţilor va fi sporit.

Fiecare contact cu clientul reprezintă oportunitatea de a-i depăşi

aşteptările, iar conducerea firmei trebuie să găsească în permanenţă noi idei pentru a aprecia munca angajaţilor şi a-i stimula, în acest fel realizând un serviciu firmei.


Sinteza unităţii de învăţare 3 Procesul decizional de cumpărare poate fi descompus în următoarele faze:

• apariţia unei nevoi nesatisfăcute; • căutarea de informaţii şi identificarea alternativelor; • evaluarea mentală a alternativelor; • rezultanta evaluării; • evaluarea post-cumpărare.

Stadiul evaluării când consumatorul compară produsul/serviciul primit cu cel pe care se

aştepta să-l primească. În funcţie de calitatea acestuia, rezultatul poate fi sub nivelul aşteptărilor, la acelaşi nivel sau poate depăşi aşteptările consumatorului. Dacă serviciul prestat este mai bun sau cel puţin egal cu cel imaginat, clientul este mulţumit. Ca să-şi formeze o reputaţie bună, compania trebuie ca, în mod constant, să furnizeze produsul/serviciul la nivelul dorit de clienţi şi chiar să depăşească acest nivel. Unul dintre factorii care influenţează aşteptările este preţul.

Determinante pentru studierea comportamentului clientului consumator sunt: motivele de

cumpărare sau necumpărare, preferinţele clienţilor, intenţiile de cumpărare, deprinderile de cumpărare, obiceiurile de consum, atitudinile, imaginea produsului sau serviciului în rândul clienţilor.

Privite după modul în care ele se înfăptuiesc, deciziile de cumpărare sunt de două feluri: • decizii programate; • decizii neprogramate.

33

Comportamentul consumatorului este influenţat de numeroase variabile, care acţionează unitar, structura lor fiind în permanentă modificare, în funcţie produsul sau serviciul considerat, cele mai relevante fiind: percepţia, informaţia/învăţarea, personalitatea, motivaţia şi atitudinea.

Pe lângă variabilele de natură psihologică, pentru explicarea comportamentului consumatorului se iau în

calcul şi unele variabile de natură sociologică, ce definesc componente ale mediului social al consumatorului, variabile exogene. Acestea sunt: familia, grupurile de apartenenţă şi grupurile de referinţă, clasa socială, cultura şi subcultura.

Pentru a satisface dorinţele clienţilor, principalul mijloc îl reprezintă comunicarea cu aceştia.

Printr-o comunicare regulată, multe probleme pot fi evitate, iar gradul de satisfacere a clienţilor va fi sporit.


⋅ procesul decizional de cumpărare; nevoii nesatisfăcute; evaluarea post-cumpărare; intenţiile de cumpărare; obiceiuri de consum; proces decizional de cumpărare; acceptarea distorsionată; variabile exogene


1. Care sunt fazele prodesului decizional de cumpărare? 2. Care este rezultatul nevoilor nesatisfăcute? 3. Enumeraţi şi prezentaţi succint influenţele direct observabile asupra consumatorului. 4. Ce presupune evaluaea post cumpărare? 5. Care sunt deciziile de cumpărare?


1. Prin ce se caracterizează variabilele endogene care acţionează asupra consumatorului? 2. Ce înţelegeţi prin caracteristicile inpututlui senzorial?

34

3. Totalitatea impulsurilor resimţite de client privind cumpărarea sau respingerea unui anumit produs sau serviciu, reprezintă: a) obiceiurile de consum; b) deprinderile de cumpărare; c) percepţia; d) motivaţia de cumpărare sau de necumpărare.

4. Care din următoarele afirmaţii este falsă: a) nivelul dorit este cel pe care consumatorul speră să-l primească; b) nivelul acceptat (minim) reflectă ceea ce consumatorul consideră suficient; c) o calitate sub zona de toleranţă va surprinde în mod plăcut clientul şi va duce la creşterea fidelităţii faţă de firmă; d) o calitate peste zona de toleranţă va surprinde plăcut clientul şi va duce la creşterea fidelităţii faţă de firmă.

5. Când un consumator realizează că are mai multe alternative, zona lui de toleranţă va fi: a) mai mare; b) mai mică; c) nu există zonă de toleranţă; d) medie.

6. Care din următoarele caracteristici nu sunt specifice deciziilor neprogramate: a) au implicaţii de ordin financiar sau psihologic; b) pentru luarea lor, consumatorul nu dispune de o rutină anume; c) modul în care se iau este acelaşi de fiecare dată; d) se referă la situaţii noi.

7. Care din următoarele nu reprezintă influenţe direct observabile asupra clientului: a) disonanţa cognitivă; b) factorii demografici; c) factorii economici; d) factorii situaţionali.



35

Unitatea de învăţare 4 MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

Cuprins

4.1. Introducere 4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 4.3. Conţinutul unităţii de învăţare

4.3.1. Definirea MRC şi precursorii săi 4.3.2. Obiectivele şi strategia MRC 4.3.3. Avantajele implementării MRC pentru organizaţii. Cuantificarea MRC


4.1. Introducere

Acest capitol prezintă Managementul relaţiilor cu clienţii. În acest sens se prezintă noţiunea de MRC şi precursorii acestuia. Obiectivele şi strategia MRC ocupă un loc important în cadrul unităţii de învăţare nr. 4, iar în ultima parte a materialului din cadrul unităţii sunt expuse avantajele implementării MRC pentru organizaţii şi modalitatea de cuantificare a MRC.

4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: - Familiarizarea cu obiectivele principale ale Managementului

relaţiilor cu clienţii - Definirea Managementului relaţiilor cu clienţii şi prezentarea

precursorilor săi - Identificarea obiectivelor şi strategiei MRC - Prezentarea avantajelor implementării MRC pentru organizaţii.

Cuantificarea MRC Competenţele unităţii de învăţare: - studenţii vor putea să definească obiectivele principale ale

Managementului relaţiilor cu clienţii; - studenţii vor putea să redea definiţia Managementului relaţiilor

cu clienţii şi prezentarea precursorilor săi - studenţii vor putea să identifice obiectivelor şi strategiei MRC - studenţii vor putea să prezinte avantajele implementării MRC

pentru organizaţii şi modalitatea de cuantificare a MRC.


36


4.3.1. DEFINIREA MRC ŞI PRECURSORII SĂI

Pentru o organizaţie modernă Managementul relaţiilor cu clienţii este un instrument vital, şi totul depinde de modul în care este folosit.

Principalul concept al MRC este relativ simplu. De ani de zile

companiile şi-au concentrat foarte mult eforturile pe scăderea costurilor şi îmbunătăţirea eficienţei în interiorul organizaţiei. Ele s-au concentrat mai mult pe procesul intern, adesea automatizându-şi elementele funcţiilor de back-office cum ar fi producţia, logistica şi finanţele. Prin contrast, efortul de management investit în activităţile legate de clienţi cum ar fi vânzările şi marketingul au rămas adesea în urmă.

Pe măsură ce piaţa se consolidează iar furnizorii devin mai

eficienţi în oferirea de servicii sau produse, ofertele rivale devin din ce în ce mai greu de diferenţiat. În acelaşi timp, pe măsură ce calitatea serviciilor şi a produselor se îmbunătăţeşte, aşteptările şi pretenţiile clienţilor cresc. Atât timp cât clientul are posibilitatea să-şi schimbe furnizorul, este din ce în ce mai greu pentru o companie să-i păstreze loialitatea. Prin urmare, este foarte important pentru o companie modernă să aibă un sistem prin care să scurteze timpul de reacţie la solicitările clienţilor, oferind astfel suport şi calitate serviciilor oferite.

Printr-o bună administrare a relaţiilor cu un bun client se poate

creşte profitabilitatea. Iar aceasta este în esenţă Managementul Relaţiilor cu Clienţii.

În esenţă, Managementul relaţiilor cu clienţii contribuie la

îmbunătăţirea relaţiilor organizaţiei cu clienţii săi. În cadrul acestor relaţii, performanţa se obţine ţinând cont de următoarele aspecte:

• satisfacerea clienţilor interni şi clienţilor externi organizaţiei; • poziţionarea clientului în mijlocul activităţilor organizaţiei; • înţelegerea nevoilor clienţilor; • tratarea preferenţială (individuală) a clienţilor; • perfecţionarea comunicării cu clienţii; • valoarea atribuită de către organizaţie clienţilor ei; • fidelizarea clienţilor.

Filosofia MRC constă în recunoaşterea faptului că o relaţie de

lungă durată cu clienţii poate fi unul dintre cele mai importante atuuri ale unei organizaţii, oferind avantaje competitive şi de profitabilitate îmbunătăţite.

Managementul relaţiilor cu clienţii a luat avânt în ultimii ani iar

piaţa aplicaţiilor Managementului relaţiilor cu clienţii a crescut, tendinţa fiind în continuare de creştere.

37

MRC descrie concepţia modernă a relaţiei furnizor-client ca pe un tot. Prin trecerea de la piaţa vânzătorilor la cea a cumpărătorilor, adesea în multe ramuri mărfurile nu mai sunt vândute, ci sunt cumpărate activ de clienţi. De aceea MRC încearcă să optimizeze legătura dintre partenerii de afaceri în folosul ambelor părţi.

Concluzionând, Managementul relaţiilor cu clienţii presupune

procesul de gestionare a informaţiilor privind clienţii precum şi comunicarea cu aceştia, efectul urmărit fiind creşterea fidelităţii lor.

Managementul relaţiilor cu clienţii are trei componente19

⋅ clienţii;

:

⋅ relaţiile organizaţiei cu clienţii; ⋅ managementul.

4.3.2. OBIECTIVELE ŞI STRATEGIA MRC

MRC are ca obiective creşterea profitabilităţii, veniturilor şi

satisfacţiei clienţilor prin folosirea unui set de instrumente, tehnologii şi proceduri pentru dezvoltarea relaţiei cu clienţii şi cunoaşterea în detaliu a comportamentului lor de cumpărare.

Obiectivele MRC sunt: • creşterea numărului de clienţi, creşterea menţinerii şi fidelizării

clientului prin intermediul unor strategii, politici şi tehnologii; • creşterea feed-back-ului de la clienţi; • organizare internă mai simplificată (restrângerea fluxului de

activitate, scurtarea timpilor unui ciclu de activităţi precum şi eliminarea fluxului informaţional neproductiv);

• eficienţa răspunsului la presiunile competitive şi acumularea de avantaj competitiv;

• diferenţierea pe bază de competitivitate în ceea ce priveşte superioritatea serviciului cu clienţii.

Managementul relaţiilor cu clienţii este o strategie de afaceri

pentru selectarea şi gestiunea clienţilor în vederea optimizării valorii acestora pe termen lung. MRC presupune o filozofie şi o cultură de afaceri centrate pe client, capabile să susţină procese eficiente de marketing, vânzări şi servicii. În sprijinul acestei strategii vin produsele şi serviciile IT: servicii de contact center, consultanţă şi training, software integrat.

4.3.3. AVANTAJELE IMPLEMENTĂRII MRC PENTRU

ORGANIZAŢII. CUANTIFICAREA MRC

O strategie MRC poate îmbunătăţi serviciul cu clienţii prin facilitarea comunicării cu aceştia:

• cunoaşterea clienţilor; • creşterea eficienţei interacţiunii cu clienţii prin toate canalele

de comunicare;

19 http://www.crito.uci.edu/publications/pdf/crm.pdf.

http://www.crito.uci.edu/publications/pdf/crm.pdf�

38

• facilitarea colaborării client-furnizor prin intermediul web-ului, reducând astfel costurile necesare administrării relaţiilor cu clienţii;

• oferirea de informaţii legate de produs şi de utilizarea acestuia, asistenţă tehnică pe website-uri care sunt accesibile în permanenţă, 24 de ore pe zi, timp de 7 zile pe săptămână;

• identificarea modului în care fiecare client defineşte calitatea şi apoi crearea unei strategii de servicii pentru fiecare client bazată pe cerinţele şi aşteptările individuale ale acestuia;

• aflarea părerii clientului în urma unei achiziţii şi determinarea tendinţelor de achiziţionare a noi bunuri, a timpului de achiziţionare şi a frecvenţei de cumpărare;

• eficientizarea livrării de produse/servicii; • un mecanism de urmărire a punctelor de contact dintre un

client şi companie; • face acest lucru într-o manieră integrată, astfel încât toate

resursele şi tipurile de contact să fie incluse şi toţi utilizatorii sistemului să aibă aceeaşi imagine cu privire la consumator, reducând astfel riscul de confuzie;

• participarea la identificarea rapidă a potenţialelor probleme, înainte ca acestea să se întâmple;

• un mecanism prietenos pentru înregistrarea sesizărilor clienţilor (sesizările care nu ajung la companie nu pot fi rezolvate şi devin o sursă importantă de insatisfacţie pentru client);

• un mecanism eficient de rezolvare a problemelor şi reclamaţiilor (reclamaţii care sunt rezolvate rapid, crescând astfel satisfacţia clientului);

• un mecanism de administrare şi programare a întreţinerii, reparării şi suportului continuu, îmbunătăţind eficacitatea.

Una dintre cele mai dificile laturi ale proiectului MRC este

definirea indicatorilor cu ajutorul cărora sunt măsurate efectele implementării MRC.

Chiar dacă factorii de succes sunt diferiţi, în final multe

companii aleg ROI (returul investiţiei) ca unic factor, deşi această metodă de calcul a provocat discuţii controversate. Câteodată sistemele MRC măsoară ROI doar ca un venit rezidual sau ca marjă a profitului provenit de la implementarea tehnologiei MRC. Aceasta are însă doar o aplicabilitate limitată, deoarece nu oferă o analiză suficientă care să servească la luarea de decizii. De asemenea, evaluează problema doar din perspectiva afacerii şi consideră clientul doar ca o sursă de venit, în timp ce MRC ROI ar trebui să le integreze pe amândouă, atât veniturile, cât şi satisfacţia clienţilor.

Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de

viaţă a clientului (CLV - customer lifetime value). Urmărirea CLV ca mărime ţintă reprezintă un concept în marketing de a nu te orienta doar spre rezultatul potenţial pe termen scurt obţinut pe seama unui client

39

într-o perioadă, ci spre valoarea adusă de relaţia pe termen lung cu clientul respectiv. CLV este de obicei cu atât mai mare, cu cât clienţii sunt mai mulţumiţi. Specialiştii apelează la „principiul 80/20”, enunţat de Vilfredo Pareto.

Potrivit acestuia: 80% din efecte sunt generate de 20% din

cauze. Potrivit MRC acest principiu ar suna astfel: 80% din încasări sunt generate de 20% din clienţi sau 80% din afaceri se realizează cu 20% din clienţi. Identificarea acestor 20%, se poate realiza prin cuantificarea clientului, respective CLV. Astfel, se obţine o diferenţiere/segmentare între clienţii loiali/fideli şi cei rentabili.


Sinteza unităţii de învăţare 4 Managementul relaţiilor cu clienţii contribuie la îmbunătăţirea relaţiilor organizaţiei cu clienţii

săi. În cadrul acestor relaţii, performanţa se obţine ţinând cont de următoarele aspecte: • satisfacerea clienţilor interni şi clienţilor externi organizaţiei; • poziţionarea clientului în mijlocul activităţilor organizaţiei; • înţelegerea nevoilor clienţilor; • tratarea preferenţială (individuală) a clienţilor; • perfecţionarea comunicării cu clienţii; • valoarea atribuită de către organizaţie clienţilor ei; • fidelizarea clienţilor.

MRC descrie concepţia modernă a relaţiei furnizor-client ca pe un tot. Prin trecerea de la piaţa

vânzătorilor la cea a cumpărătorilor, adesea în multe ramuri mărfurile nu mai sunt vândute, ci sunt cumpărate activ de clienţi. De aceea MRC încearcă să optimizeze legătura dintre partenerii de afaceri în folosul ambelor părţi.

Managementul relaţiilor cu clienţii are trei componente20

• clienţii;

:

• relaţiile organizaţiei cu clienţii; • managementul.

Obiectivele MRC sunt:

• creşterea numărului de clienţi, creşterea menţinerii şi fidelizării clientului prin intermediul unor strategii, politici şi tehnologii;

• creşterea feed-back-ului de la clienţi; • organizare internă mai simplificată (restrângerea fluxului de activitate, scurtarea timpilor

unui ciclu de activităţi precum şi eliminarea fluxului informaţional neproductiv); • eficienţa răspunsului la presiunile competitive şi acumularea de avantaj competitiv;

20 http://www.crito.uci.edu/publications/pdf/crm.pdf.

http://www.crito.uci.edu/publications/pdf/crm.pdf�

40

• diferenţierea pe bază de competitivitate în ceea ce priveşte superioritatea serviciului cu clienţii.

Una dintre cele mai dificile laturi ale proiectului MRC este definirea indicatorilor cu ajutorul

cărora sunt măsurate efectele implementării MRC. Chiar dacă factorii de succes sunt diferiţi, multe companii aleg ROI (returul investiţiei) ca

unic factor de cuantificare a MRC. Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de viaţă a clientului (CLV -

customer lifetime value). Concepte şi termeni de reţinut

⋅ MRC ⋅ fidelizarea clienţilor ⋅ ROI (returul investiţiei) ⋅ customer lifetime value


1. Indicaţi obiectivele Managementului relaţiilor cu clienţii. 2. Care sunt procesele vizate în scopul realizării MRC ? 3. În ce constă strategia MRC ? 4. Enunţaţi o situaţie care necesită implementarea MRC. 5. Explicaţi termenul ROI. 6. Ce înţelegeţi prin customer lifetime value?

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Care din următoarele afirmaţii este falsă privind Managementul relaţiilor cu clienţii: a)

poziţionarea clientului în centrul activităţilor organizaţiei; b) valoarea atribuită de către organizaţie clienţilor ei; c) fidelizarea clienţilor; d) tratarea nepreferenţială a clienţilor.

41

2. Managementul relaţiilor cu clienţii nu presupune: a) comunicarea cu clienţii; b) netratarea preferenţială a clienţilor; c) procesul de gestionare a informaţiilor privind clienţii; d) asigurarea unui grad superior de valoare şi satisfacţie pentru client.

3. Care din următoarele afirmţii este falsă: a) MRC nu este o soluţie rapidă; b) MRC este prevăzut pentru construirea unor relaţii de scurtă durată cu clienţii care să genereze beneficii pe termen scurt; c) MRC nu aduce beneficii materiale directe după implementare; d) costul atragerii unui nou client este de 5-10 ori mai mare decât cel al păstrării unui client deja existent.


• Vasile A., Pascu E. – Baze teoretice şi teste grilă pentru managementul

relaţiilor cu clienţii, Editura Universitară, Bucureşti, 2011

42

Unitatea de învăţare 5 TRATAREA RECLAMAŢIILOR

Cuprins

5.1. Introducere 5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 5.3. Conţinutul unităţii de învăţare

5.3.1. Principiile tratării reclamaţiilor 5.3.2. Etapele procesului de tratare a reclamaţiilor 5.3.3. Performanţele procesului de tratare a reclamaţiilor


5.1. Introducere

Acest capitol tratează concepte de bază în privinţa tratării reclamaţiilor şi etapele unui astfel de proces. De asemenea, unitatea de învăţare descrie performanţele unu proces de tratare a reclamaţiilor într-o organizaţie.

5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: - Familiarizarea cu principiile tratării reclamaţiilor; - Prezentarea etapelor unui proces de tratare a reclamaţiilor - Identificarea performanţelor procesului de tratare a

reclamaţiilor. Competenţele unităţii de învăţare: - studenţii vor putea să definească principiile tratării reclamaţiilor; - studenţii vor putea să redea etapele unui astfel de proces; - studenţii vor putea să prezinte performanţele unui proces de

tratare a reclamaţiilor.


43


5.3.1. PRINCIPIILE TRATĂRII RECLAMAŢIILOR

Orientarea spre client (“market in”) trebuie să pornească de la identificarea cerinţelor clienţilor .

Figura 5.1. Relaţia dintre calitatea produsului şi calitatea specificaţiilor

(Sursa: Olaru Marieta, Managementul calităţii totale, Suport de curs, Şcoala doctorală, ASE, 2007)

Organizaţia trebuie să desfăşoare permanent activităţi de

îmbunătăţire a calităţii produselor21 oferite pe piaţă. Pentru aceasta trebuie monitorizate permanent tendinţele de pe piaţă dar şi cerinţele clienţilor, pentru a oferi continuu ceea ce se aşteaptă.

Pentru o bună cunoaştere a cerinţelor clienţilor în cadrul

organizaţiei trebuie să existe un proces eficace şi eficient de tratare a reclamaţiilor, de care pot beneficia organizaţia şi clienţii săi, reclamanţii precum şi alte părţi interesate.

Informaţiile care se obţin prin procesul de tratare a reclamaţiilor

ajută la îmbunătăţirea produselor şi serviciilor contribuind la remedierea aspectelor care nu au acoperit în totalitate aşteptările clienţilor. Atunci când reclamaţiile sunt tratate corespunzător, rezultatul este o îmbunătăţire a reputaţiei organizaţiei indiferent de mărime, localizare şi sector de activitate.

Un proces eficace şi eficient de tratare a reclamaţiilor reflectă atât

necesităţile organizaţiilor (care furnizează produse), cât şi ale celor ce primesc aceste produse.

21 ISO 9000:2000, definiţia 3.4.2 "produs" este definit ca "rezultat al unui proces", care cuprinde patru categorii generice de produs: servicii, software, hardware şi materiale procesate

44

SR ISO 10002: 2005 furnizează îndrumări pentru proiectarea şi implementarea unui proces eficace şi eficient de tratare a reclamaţiilor pentru toate tipurile de activităţi comerciale şi necomerciale, inclusiv cele referitoare la comerţul electronic şi poate îmbunătăţi performanţa viitoare în domeniul tratării reclamaţiilor şi creşterea satisfacţiei clienţilor.

Un proces22

• sporirea satisfacţiei clientului prin crearea unui mediu orientat către client, care este deschis feed-back-ului (inclusiv reclamaţiile), rezolvarea oricărei reclamaţii primite şi sporirea abilităţii organizaţiei de a-şi îmbunătăţi produsul şi serviciul furnizate clientului;

de tratare a reclamaţiilor poate fi utilizat de organizaţii de toate mărimile şi în toate sectoarele de activitate

În general un proces de tratare a reclamaţiilor are în vedere

următoarele aspecte:

• implicarea şi angajamentul managementului de vârf prin achiziţia şi utilizarea adecvată a resurselor, inclusiv instruirea personalului;

• recunoaşterea şi rezolvarea nevoilor şi aşteptărilor reclamanţilor;

• punerea la dispoziţia reclamanţilor a unui proces al reclamaţiilor deschis, eficace şi uşor de utilizat;

• analizarea şi evaluarea reclamaţiilor pentru a îmbunătăţi calitatea produsului şi a serviciului furnizat clientului;

• auditarea procesului de tratare a reclamaţiilor; • analizarea eficacităţii şi eficienţei procesului de tratare a

reclamaţiilor.

Pentru tratarea eficientă a reclamaţiilor, organizaţiile trebuie să respecte următoarele principii:

• Vizibilitate. Informaţiile referitoare la modul şi locul în care se poate formula o reclamaţie trebuie făcute publice pentru clienţi, personal şi alte părţi interesate23

• Accesibilitate. Un proces de tratare a reclamaţiilor trebuie să fie uşor accesibil tuturor reclamanţilor, să fie disponibile informaţii asupra detaliilor privind formularea şi rezolvarea reclamaţiilor.

.

• Capacitate de răspuns. Fiecare reclamant va trebui să primească imediat confirmarea de primire a reclamaţiei. Reclamaţiile ar trebui tratate prompt, în concordanţă cu urgenţa lor.

• Obiectivitate. Fiecare reclamaţie trebuie tratată într-un mod echitabil, obiectiv şi imparţial în cadrul procesului de tratare a reclamaţiilor.

22 SR ISO 10002:2005, definiţia 3.10.” proces”- ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă elemente de intrare în elemente de ieşire

23 SR ISO 10002:2005, definiţia 3.7 “parte interesată”- persoană sau grup care are un interes referitor la performanţa sau succesul unei organizaţii.

45

• Costuri. Accesul la procesul de tratare a reclamaţiilor trebuie să fie gratuit pentru reclamant.

• Confidenţialitate. Procesul ar trebui conceput astfel încât să protejeze identitatea reclamantului şi a clientului, atât cât este posibil în mod rezonabil.

• Abordarea orientării către client. Organizaţia trebuie să adopte o abordare orientată către client, să fie deschisă la feed-back, inclusiv reclamaţii, şi ar trebui să demonstreze prin acţiunile sale, implicare în rezolvarea reclamaţiilor.

• Responsabilitate. Organizaţia trebuie să stabilească clar responsabilitatea pentru acţiunile şi deciziile sale şi raportarea acestora, privind tratarea reclamaţiilor.

• Îmbunătăţire continuă. îmbunătăţirea continuă a procesului de tratare a reclamaţiilor şi a calităţii produselor trebui să devină un obiectiv permanent al organizaţiei care doreşte şi îşi propune să rezolve reclamaţiile clienţilor.

5.3.2. ETAPELE PROCESULUI DE TRATARE A

RECLAMAŢIILOR

Desfăşurarea unui proces de tratare a reclamaţiilor cuprinde, de regulă următoarele activităţi:

• Comunicarea. Informaţiile privind procesul de tratare a reclamaţiilor, cum ar fi broşurile, pliantele sau informaţiile în format electronic, vor fie puse prompt la dispoziţia clienţilor, reclamanţilor şi altor părţi interesante, într-un limbaj clar, în formate accesibile tuturor, astfel încât nici un reclamant să nu fie dezavantajat.

• Primirea reclamaţiei. După primirea reclamaţiei iniţiale, reclamantul se va înregistra cu informaţiile suport şi cu un cod de identificare unic. înregistrarea reclamaţiei iniţiale ar trebui să identifice soluţionarea dorită de către reclamant şi orice alte informaţii necesare pentru tratarea eficace a reclamaţiei.

• Urmărirea reclamaţiei. Reclamaţia se va urmări de la primirea iniţială, de-a lungul întregului proces până când reclamantul este satisfăcut sau este luată decizia finală.

• Confirmarea de primire a reclamaţiei. Primirea fiecărei reclamaţii ar trebui confirmată imediat reclamantului (de exemplu prin poştă, telefon sau e-mail) de către reprezentantul organizaţiei.

• Evaluarea iniţială a reclamaţiei. După primire, fiecare reclamaţie ar trebui evaluată iniţial în raport cu criterii precum severitatea, implicaţia asupra securităţii, complexitatea, impactul şi necesitatea şi posibilitatea acţiunii imediate.

• Cercetarea reclamaţiilor. Organizaţia va face orice efort rezonabil pentru a cerceta toate circumstanţele şi informaţiile relevante în legătură cu o reclamaţie.

• Răspunsul la reclamaţii. Ca urmare a unei cercetări corespunzătoare, organizaţia ar trebui să ofere un răspuns, pe

46

cât posibil să corecteze problema şi să prevină apariţia ei în viitor.

• Comunicarea deciziei. Decizia sau orice acţiune întreprinsă privind reclamaţia, care este relevantă pentru reclamant sau personalul implicat, va fi comunicată îndată ce decizia sau acţiunea este luată.

• Închiderea reclamaţiei. Dacă reclamantul acceptă soluţia propusă, atunci aceasta va fi îndeplinită şi înregistrată. Dacă reclamantul respinge soluţia propusă, reclamaţia rămâne deschisă.

Figura 5.2. Soluţionarea reclamaţiilor (Sursa: SR ISO 10002:2005)

5.3.3. PERFORMANŢELE PROCESULUI DE TRATARE

A RECLAMAŢIILOR

Performanţele procesului de tratare a reclamaţiilor pot deveni maxime atunci când se apelează la încurajarea clienţilor să comunice orice sugestie sau nemulţumire legată de produsul achiziţionat, inclusiv chestionarele de satisfacţie a clientului .

În situaţia în care obiectul unei reclamaţii îl constituie un serviciu, procedurile de tratare a reclamaţiilor ar trebui să se asigure că cei împotriva cărora s-au făcut reclamaţii sunt trataţi cu obiectivitate.

Aceasta implică: • informarea lor imediată şi completă referitor la orice

reclamaţie privind performanţa lor;

47

• oferirea posibilităţii de a explica circumstanţele şi acordarea sprijinului corespunzător;

• informarea lor privind derularea investigării reclamaţiei şi a rezultatelor.

Prin preocuparea organizaţiilor de a stabili bune relaţii, pe termen

lung, cu clienţii/cumpărătorii produselor sau serviciilor pe care ei le oferă pe piaţă – deci, prin cultivarea unor relaţii durabile- se asigură, astfel, fidelizarea şi transformarea lor în surse de profit pe toată durata vieţii acestora. după opinia lui Fr. Buttle, pentru retenţia cumpărătorilor24 se folosesc diferite strategii: întâmpinarea şi depăşirea aşteptărilor cumpărătorilor, găsirea unor modalităţi de a adăuga valoare (cluburi ale clientelei, promoţii de vânzări ş.a.), crearea unor legături sociale şi structurale.

5.4. Îndrumar pentru autoverificare Sinteza unităţii de învăţare 5 Pentru o bună cunoaştere a cerinţelor clienţilor în cadrul organizaţiei trebuie să existe un proces

eficace şi eficient de tratare a reclamaţiilor, de care pot beneficia organizaţia şi clienţii săi, reclamanţii precum şi alte părţi interesate.

Un proces eficace şi eficient de tratare a reclamaţiilor reflectă atât necesităţile organizaţiilor (care furnizează produse), cât şi ale celor ce primesc aceste produse.

Pentru tratarea eficientă a reclamaţiilor, organizaţiile trebuie să respecte următoarele principii:

• vizibilitate. • accesibilitate. • capacitate de răspuns • obiectivitate. • costuri. • confidenţialitate. • abordarea orientării către client • responsabilitate. • îmbunătăţire continuă

Desfăşurarea unui proces de tratare a reclamaţiilor cuprinde, de regulă următoarele activităţi:

• comunicarea. • primirea reclamaţiei • urmărirea reclamaţiei • confirmarea de primire a reclamaţiei • evaluarea iniţială a reclamaţiei • cercetarea reclamaţiilor • răspunsul la reclamaţii

24 numărul celor ce efectuează cumpărături din cadrul unei întreprinderi la sfârşitul unui an financiar raportat, şi exprimat procentual, la numărul celor care au fost cumpărători activi la începutul anului

48

• comunicarea deciziei • închiderea reclamaţiei

Procedurile de tratare a reclamaţiilor implică: • informarea lor imediată şi completă referitor la orice reclamaţie privind performanţa

lor; • oferirea posibilităţii de a explica circumstanţele şi acordarea sprijinului corespunzător; • informarea lor privind derularea investigării reclamaţiei şi a rezultatelor.

Concepte şi termeni de reţinut reclamaţii reclamanţi vizibilitate răspuns la reclamaţii.


1. Definiţi noţiunea de reclamaţie. 2. Ce se înţelege prin proces de tratare a reclamaţiilor? 3. Nivelul cercetării reclamaţiilor ar trebui: a) să fie proporţional cu gravitatea, frecvenţa apariţiei

şi severitatea reclamaţiei; b) să fie invers proporţional cu gravitatea, frecvenţa apariţiei şi severitatea reclamaţiei; c) să nu ţină cont de gravitatea, frecvenţa apariţiei şi severitatea reclamaţiei; d) să fie adaptat la specificul şi pesonalitatea fiecărui consumator.


1. Care din următoarele afirmaţii este falsă privind reclamaţiile clienţilor: a) când reclamaţiile sunt tratate corespunzător, rezultatul este o îmbunătăţire a reputaţiei organizaţiei indiferent de mărime, localizare şi sector de activitate; b) informaţiile care se obţin prin procesul de tratare a reclamaţiilor ajută la îmbunătăţirea produselor/serviciilor contribuind la remedierea aspectelor care nu au acoperit în totalitate aşteptările clienţilor; c) organizaţia este necesar să stabilească o politică privind rezolvarea reclamaţiilor explicit orientată către client; d) performanţele procesului de

49

tratare a reclamaţiilor pot deveni maxime atunci cand clienţii nu sunt încurajaţi să comunice orice sugestie sau nemulţumire legată de produsul/serviciul achiziţionat.

2. Care din următoarele nu reprezintă principii ale tratării reclamaţiilor: a) fiecare reclamaţie trebuie tratată într-un mod echitabil, obiectiv şi imparţial; b) procesul trebuie conceput astfel încât să protejeze identitatea reclamantului şi a clientului, atât cât este posibil; c) accesul la procesul de tratare a reclamaţiilor trebuie să fie plătit pentru reclamant; d) informaţiile referitoare la modul şi locul în care se poate formula o reclamaţie trebuie făcute publice pentru clienţi, personal şi alte părţi interesate.

3. Un proces de tratare a reclamaţiilor trebuie să ofere: 1) accesibilitate; 2) vizibilitate; 3) obiectivitate; 4) confidenţialitate; 5) responsabilitate; 6) subiectivitate; 7) orientarea către client. a) 1,2,4,6; b) 3,4,5,7; c) 2,4,5,6; d) 1,2,6,7.


Vasile A., Pascu E. – Baze teoretice şi teste grilă pentru managementul relaţiilor cu clienţii, Editura Universitară, Bucureşti, 2011

50

Unitatea de învăţare 6 ETICA ÎN RELAŢIILE CU CLIENŢII

Cuprins

6.1. Introducere 6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 6.3. Conţinutul unităţii de învăţare:

6.3.1 Principiile etice folosite în afaceri 6.3.2 Atribute ale respectării standardelor etice de către personalul organizaţiei 6.3.3 Etica în interiorul organizaţiei. Valori şi antivalori


6.1. Introducere Acest capitol tratează aspectele referitoare la principiile etice

folosite în afaceri. De asemenea tratează în egală măsură aspectele referitoare la

atribute ale respectării standardelor etice de către personalul organizaţiei. Un loc distinct în cadrul unităţii de învăţare în deţine etica în interiorul organizaţiei,valori şi antivalori etice.

6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: - Familiarizarea cu principiile etice folosite în afaceri; - Definirea eticii; - Identificarea elementelor determinante privind atributele

respectării standardelor etice de către personalul organizaţiei; - Recunoaşterea rolului eticii în interiorul organizaţiei; - Cunoaşterea valorilor şi antivalorilor etice pentru imaginea unei

firme. Competenţele unităţii de învăţare: - studenţii vor putea să definească noţiunea de etică; - studenţii vor putea să identifice principiile etice folosite în

afaceri; - studenţii vor putea să descrie elementele determinante privind

atributele respectării standardelor etice de către personalul organizaţiei;

- studenţii vor putea să definească valorile şi antivalorile etice pentru imaginea unei firme.


51


6.3.1. PRINCIPIILE ETICE FOLOSITE ÎN AFACERI

Principiile sau criteriile etice ce trebuie folosite în afaceri nu întrunesc totdeauna acordul sau consensul celor ce intră în contact cu clienţii şi din acest motiv se cuvine a fi precizate în continuare câteva principii călăuzitoare de bun simţ care pot ajuta managerii în considerarea implicaţiilor etice ale deciziilor şi comportamentele manageriale:

• Supunerea în faţa legii. O teză a responsabilităţii sociale şi a eticii manageriale e supunerea faţă de lege, de preferat atât în privinţa literei, cât şi a spiritului ei.

• Să se spună adevărul. Spunerea adevărului e importantă în constituirea încrederii în interesaţii relevanţi.

• Să se arate respect pentru oameni. Tratarea cu respect al oamenilor are adânci rădăcini în studiul eticii.

• Utilizarea şi respectarea „Regulii de aur". Tradusă în condiţiile lumii afacerilor această regulă înseamnă tratarea indivizilor corect şi cinstit, aşa cum managerii ar dori să fie tratată afacerea dacă aceasta ar fi un individ.

• Înainte de orice să nu păgubeşti pe cineva, să nu faci rău. Acest principiu - în realitate prima regulă a eticii medicale - este considerat de unii cercetători americani a fi linia de bază a oricărei considerări etice şi totodată una uşor de aplicat în afaceri.

• Participarea activă fără paternalism. Acest principiu a ţintit la învăţarea privind nevoile interesaţilor relevanţi, mai mult decât deciderea a ceea ce este mai bine pentru ei.

• Totdeauna să acţionezi când ai responsabilitate. Managerii au responsabilitatea de a iniţia o acţiune sau de a lua o decizie de câte ori au capacitatea sau resursele de a proceda aşa, sau oricând cei apropiaţi sunt în nevoie şi managerul este singurul care poate oferi ajutor.

Desfăşurarea unui program de monitorizare a climatului etic din

organizaţie necesită înţelegerea următoarelor aspecte: • recunoaşterea implicaţiilor etice asupra problemelor cu care se

confruntă; • examinarea cu obiectivitate a dilemelor etice şi aplicarea unei

reflecţii corespunzătoare pentru rezolvarea lor; • corectarea practicilor incorecte care nu au fost recunoscute

anterior sau care au fost ignorate; • abordarea cu tact a dilemelor etice, ţinând cont că acestea ar

putea afecta relaţiile interpersonale; • mediatizarea necesităţii de a aplica principiile etice la toate

nivelurile organizaţiei.

52

6.3.2. ATRIBUTE ALE RESPECTĂRII STANDARDELOR ETICE DE CĂTRE PERSONALUL ORGANIZAŢIEI

O politică orientată spre respectarea standardelor etice şi pentru

creşterea disponibilităţii membrilor organizaţiei în implicarea în acest domeniu are următoarele atribute:

- Abordarea problemelor-cheie ale eticii: sunt abordate atât

problemele generale cât şi problemele de natură situaţională relevante pentru organizaţie?

- Sistemul etic: această politică ghidează organizaţia astfel încât aceasta să opereze în cadrul unui sistem etic?

- Autocorecţia: politica conduce schimbarea, încurajează, sprijină documentarea, furnizează rezerve pentru sistem în scopul schimbării?

- Abilităţi/competenţe etice: sunt specificate în fişa posturilor abilităţile/competenţele/cunoştinţele etice necesare membrilor organizaţiei; programele de formare profesională a angajaţilor pun accentul pe formarea acestor abilităţi în cadrul sistemului etic respectiv?

- Deschidere/Transparenţă: poate oricine, în funcţie de competenţa sa, să conteste sau să discute aspectele etice ale unei decizii fără teama de a suporta sancţiuni?

- Acces: poate oricine, în funcţie de competenţa sa, să aibă acces la sistemul de etică al organizaţiei în scopul unei revizuiri speciale a unor aspecte fără teama de a suporta sancţiuni?

- Participare: este respectat şi utilizat sistemul etic de către toţi membrii organizaţiei?

- Consistenţa internă: echipa de conducere înţelege conceptul de consistenţă internă, se angajează pentru susţinerea acestui sistem, reflectează la această angajare?

- Eficienţă: contribuie acest sistem la eficienţa şi creşterea performanţei organizaţiei? Există şi alte exemple de “dileme etice” cu care se confruntă unii

manageri care iau decizii cu implicaţii atât economice, cât şi sociale, de exemplu: - Există posibilitatea de a-i neglija pe cei cu venituri modeste când

luăm decizia de majorarea a preţurilor? - Se poate abandona un proiect dacă se constată că perturbă odihna şi

posibilitatea de recreere a localnicilor? - Putem înlocui condiţiile de muncă grele sau riscante pentru angajaţi? - Suntem corecţi când întocmim nota de plată?

Prin urmare acesta este motivul pentru care se cuvine să luăm în

considerare toate consecinţele hotărârilor noastre, ceea ce înseamnă a avea un comportament etic şi responsabil care poate fi rezumat astfel: - Pentru a evita un rău şi a face un bine, obiectivul nu poate fi rău din

punct de vedere etic; - acţiune va fi bună dacă motivaţia este una bună.

În cadrul pregătirii noilor angajaţi în privinţa unui comportament etic se vor urmări: - Specificare clară şi concisă din partea superiorului, a cerinţelor de

comportament etic din partea tuturor salariaţilor.

53

- Elaborarea de coduri de etică, regulamente de ordine interioară, reguli şi proceduri în cadrul cărora trebuie să se desfăşoare activitatea şi impunerea de penalităţi pentru cazurile în care nu s-au respectat.

- Stabilirea practicilor etice în cadrul organizaţiei, care sunt cele mai des întâlnite dileme în interiorul organizaţiei: conflictele de interese, cadourile sau favorurile, informaţiile care pot sau nu să fie furnizate; este important să se menţioneze şi resursele disponibile pentru discutarea sau primirea de consultanţă în ceea ce priveşte dilemele etice potenţiale sau clarificările necesare.

- Împuternicirea angajaţilor de a avea iniţiativa, la nivelul ierarhic de care aparţin, în obiectivele organizaţiei şi în promovarea valorilor, fapt ce reprezintă o dimensiune etică a climatului de lucru.

6.3.3. ETICA ÎN INTERIORUL ORGANIZAŢIEI. VALORI ŞI

ANTIVALORI

Un pas important şi uşor de făcut în instruirea personalului care lucrează direct cu clienţii, îl reprezintă respectarea următoarelor aspecte elementare privind eticheta şi comportamentul în afaceri:

- Salutul - Arta conversaţiei - Zâmbetul - Adresa şi numele clienţilor - Adevărul şi maniera de a informa - Ţinuta de afaceri - Spaţiul personal - Când trebuie să concediezi pe cineva - Când faci pe cineva să aştepte - Cartea de vizită şi ecusonul - Convorbirile telefonice - Forma potrivită a unei scrisori de afaceri - Cadoul şi mita - Ordinea şi curăţenia - Respectarea contractelor şi angajamentelor - Scrisoarea de prezentare a firmei.

Etica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său,

individul fiind poziţionat în centru. Deoarece întreprinderile acţionează întotdeauna în serviciul unor

persoane, binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblul de obiective pe care membrii săi încearcă să le obţină iar etica în cadrul acesteia este bazată (în viziunea lui Antonio A. Ramiz) pe două principii fundamentale:

- supremaţia omului asupra organizaţiei, - atingerea scopurilor pe baza principiilor morale.

Dimensiunile eticii organizaţiei sunt: - etica personală; - etica indivizilor ca membri ai organizaţiei (atingerea scopurilor

respectând regulile interne); - etica organizaţiei (reguli, obiceiuri, norme în atingerea scopurilor);

54

- etica întreprinderii în relaţiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienţi, concurenţi, mass-media, societatea în ansamblul său, mediul natural).

Pentru a ridica nivelul etic al organizaţiei, etica trebuie instituţionalizată, împletită cu obiectul de activitate al acesteia.

Aceasta se poate realiza prin: - politică specifică a companiei sau un cod etic. - comitet de etică format din membrii consiliului director. - program de dezvoltare managerială în care este inclusă etica.

Codurile etice ale companiei sunt cele mai simple mijloace de

instituţionalizare a eticii. Organizaţiile cele mai responsabile încurajează şi sprijină comportamentul etic în interiorul lor şi în relaţiile cu exteriorul.

Existenţa unui cod de etică nu reprezintă o garanţie că angajaţii

unei firme vor adopta un comportament etic, dar poate reflecta un cult al acesteia pentru preţuirea şi recompensarea conduitei etice.

Există coduri care reprezintă doar câteva afirmaţii de politică

generală care fixează un anumit comportament etic pentru toţi angajaţii. Altele conţin reguli stabilita în detaliu pentru un comportament adecvat în afaceri şi lansează proceduri explicite pentru supravegherea şi răsplătirea unui astfel de comportament.

Tabelul 6.1. Percepţia eticii în organizaţii

NIVELURI VALORI ACCEPTATE ANTIVALORI,

INTERDICŢII 1. Etica în general

cinste, loialitate, adevăr toleranţă, rigoare, respect pentru ceilalţi, pentru munca altora.

a înşela, fura. a-şi trăda promisiunile, a căuta răzbunarea.

2. Etica profesională a conducă-torilor şi salariaţilor

satisfacerea clientelei; respectarea colegilor, a

regulilor şi secretelor firmei;

relaţii ierarhice normale;

cooperare, transparenţă, spirit de echipă.

a încălca: regulile de drept; confidenţialitatea

informaţiilor; libertatea celorlalţi.

3. Etica la nivelul întreprin-derii

ierarhie bazată pe competenţă;

reguli clare, practici echitabile, remunerare justă şi stimulativă, in-formare, participare, motivare, împărţire a succesului (profitului) între participanţi; căutarea competitivităţii, a calităţii.

nepotismul, discriminările de orice fel;

abuzul de putere; climatul despotic,

autoritar, abuziv; violarea regulilor interne; a se evita sau a se detecta

şi gestiona conflictele de interese.

55

4. Etică şi strategie

strategii de competitivitate pe termen lung bazate pe:

eforturi de progres; riscuri calculate; investiţii, cercetare-

dezvoltare, formare şi perfecţionare a personalului, inovare, comunicare.

a se evita strategiile bazate pe:

marketing abuziv; avantaje mărunte şi

efemere; beneficii pe termen scurt;

coaliţii şi corupţie; privilegii oferite unor persoane;

imobilitate. 5. Etica pieţei

transparenţă, justiţie; liberalizare; ajutor acordat persoa-

nelor (nu firmelor) afec-tate de recesiuni sau crize.

a se elimina: violenţa, intimidarea; frauda, corupţia; privilegiile, monopolurile; practicile antisociale.

6. Etica la nivel guvernamental

informare; asigurarea cadrului unei

competitivităţi reale; responsabilitate socială.

a se elimina: barierele de intrare pe

piaţă; competitivitatea

subvenţionată; comisioanele acordate

partidelor politice; susţinerea firmelor

falimentare. 7. Etica în domeniul bancar

consilierea clienţilor în direcţia unei gestiuni corecte;

realizarea unui audit al eticii bancare.

a se evita : acordarea de credite unor

firme sau persoane nesolvabile;

reprezentarea unor agenţi economici cu o imagine deteriorată din punct de vedere etic.

8. Etica în relaţiile de afaceri

respectarea cuvântului dat, punctualitatea;

cooperarea furnizor-client în scopul obţinerii unor avantaje reciproce.

A se evita: şantajul; negocierea "la un pahar"; avantajele personale

oferite de încheierea unei afaceri etc.

56

6.4. Îndrumar pentru autoverificare Sinteza unităţii de învăţare 6 Principiile sau criteriile etice ce trebuie folosite în afaceri nu întrunesc totdeauna acordul sau

consensul celor ce intră în contact cu clienţii şi din acest motiv se cuvine a fi precizate în continuare câteva principii călăuzitoare de bun simţ care pot ajuta managerii în considerarea implicaţiilor etice ale deciziilor şi comportamentele manageriale:

• Supunerea în faţa legii • Să se spună adevărul • Să se arate respect pentru oameni • Utilizarea şi respectarea „Regulii de aur" • Înainte de orice să nu păgubeşti pe cineva, să nu faci rău • Participarea activă fără paternalism • Totdeauna să acţionezi când ai responsabilitate.

O politică orientată spre respectarea standardelor etice şi pentru creşterea disponibilităţii

membrilor organizaţiei în implicarea în acest domeniu are următoarele atribute: • Abordarea problemelor-cheie ale eticii • Sistemul etic • Autocorecţia • Abilităţi/competenţe etice • Deschidere/Transparenţă • Acces • Participare • Consistenţa internă • Eficienţă.

Un pas important şi uşor de făcut în instruirea personalului care lucrează direct cu clienţii, îl

reprezintă respectarea următoarelor aspecte elementare privind eticheta şi comportamentul în afaceri: • Salutul • Arta conversaţiei • Zâmbetul • Adresa şi numele clienţilor • Adevărul şi maniera de a informa • Ţinuta de afaceri • Spaţiul personal • Când trebuie să concediezi pe cineva • Când faci pe cineva să aştepte • Cartea de vizită şi ecusonul • Convorbirile telefonice • Forma potrivită a unei scrisori de afaceri • Cadoul şi mita • Ordinea şi curăţenia • Respectarea contractelor şi angajamentelor • Scrisoarea de prezentare a firmei.

57

Dimensiunile eticii organizaţiei sunt:

etica personală;

etica indivizilor ca membri ai organizaţiei (atingerea scopurilor respectând regulile

interne);

etica organizaţiei (reguli, obiceiuri, norme în atingerea scopurilor);

etica întreprinderii în relaţiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienţi, concurenţi,

mass-media, societatea în ansamblul său, mediul natural).

Etica trebuie instituţionalizată, împletită cu obiectul de activitate al acesteia. Aceasta se poate

realiza prin:

politică specifică a companiei sau un cod etic.

comitet de etică format din membrii consiliului director.

program de dezvoltare managerială în care este inclusă etica.

Codurile etice ale companiei sunt cele mai simple mijloace de instituţionalizare a eticii.

Organizaţiile cele mai responsabile încurajează şi sprijină comportamentul etic în interiorul lor şi în

relaţiile cu exteriorul.


etica, principii etice, standarde etice, valori şi antivalori etice.


1. Care este definiţia eticii? 2. Enumeraţi câteva dintre principiile etice existente într-o organizaţie. 3. Ce înţelegeţi prin standard etic? 4. Enumeraţi şi prezentaţi 4 valori şi 4 antivalori etice.

58


1. Care din următoarele afirmaţii sunt false referitoare la noţiunea de etică: a) a fi etic înseamnă

să respecţi anumite valori; b) noţiunea de etică are acelaşi înţeles cu cea de morală; c) a fi

etic înseamnă o obligaţie; d) reprezintă un sistem de principii morale şi de metode pentru

aplicarea acestora. Argumentaţi răspunsul.

2. Un pas important şi uşor de făcut în instruirea personalului care lucrează direct cu clienţii, îl

reprezintă respectarea următoarelor aspecte elementare privind eticheta şi comportamentul în

afaceri: salutul, arta conversaţiei....Completaţi elementele lipsă din prezentul enunţ.

3. Etica în cadrul unei organizaţii este bazată (în viziunea lui Antonio A. Ramiz) pe două

principii fundamentale: supremaţia omului asupra organizaţiei şi ... Completaţi elementele

lipsă din prezentul enunţ.

4. Un principiu important ce trebuie folosit în afaceri constă în utilizarea şi respectarea „Regulii

de aur". Prezentaţi pe scurt conţinututl acestui principiu.


Vasile A., Pascu E. – Baze teoretice şi teste grilă pentru managementul

relaţiilor cu clienţii, Editura Universitară, Bucureşti, 2011

59

Bibliografie

1. Adăscăliţei V. - Introducere în marketingul relaţional, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2007;

2. Anton J., Petouhoff L.N. - Customer Relationship Management, Prentice Hall, N.J.,2002;

3. Arthur R. T., Irving J. DeToro – Total quality management, Three steps to continual improvement, Addison Wesley Publishing Company, 1991;

4. Balaure V., Popescu I. C., Şerbănică D. – Tehnici promoţionale, Editura Metropol, Bucureşti, 1994;

5. Baldrige L. - Codul manierelor în afaceri, Business Tech International, Bucureşti, 1997;

6. Blythe J. – Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie; Editura CODECS, Bucureşti, 2005;

7. Bruhn M. - Orientarea spre clienţi. Temelia afacerii de success, Editura Uranus , Bucureşti, 2001;

8. Burduş E., Căprărescu Ghe. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999;

9. Buttle Fr., - Customer Relationship Management. Concepts and Tools. ELSEVIER – Butterworth Heinemann. Oxford, 2005;

10. Cafferky M. - Lasă clienţii să-ţi promoveze afacerea, Editura Business Tech, Bucureşti, 1997;

11. Caraiani Ghe., Georgescu T. – Negocierea interculturală în tranzacţiile comerciale internaţionale, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2006;

12. Cătoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, Bucureşti, 2005

13. Chircă V. T. – Managementul relaţiei cu clienţii în sistemul bancar din România, Editura Economică, Bucureşti, 2006;

14. Deon R., Leon van V. – Business ethics – Third edition, Oxford University Press Southern Africa, New York, 2004;

15. Florescu C. (coordonator) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992;

16. Gray P., Byun J. – Customer Relationship Management, Center for Research on Information Technology and Organizations, Irvine, 2001;

17. Iacob A.A., Pascu E., - Managementul relaţiei cu clienţii, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2007;

18. Ionescu G. C. - Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economică, Bucureşti, 1997;

19. Jooste CJ, Berndt A, Herbst FJ, Klopper HB – Product Management – Second Edition, New Africa Management Series, 2005;

20. Juran J. M., Godfrey A. B. – Manualul calitaţii Juran, Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii, Regia Autonomă „Monitorul Oficial”, Bucureşti, 2004;

21. Juran J. M. – Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000;

22. Juran J. M. – Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002;

60

23. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S. - Attractive quality and must-be quality, The Journal of the Japanese Society for Quality Control, Hinshitsu, 1984;

24. Kotler Ph., Armstrong G. – Principiile marketingului, Ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti, 2004;

25. Kotler Ph., - Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager (traducere), Editura CODECS, Bucureşti, 2004;

26. Olaru M. - Managementul calităţii totale, Şcoala doctorală, ASE, 2007;

27. Olaru S. D., Soare C. R. – Managementul relaţiilor cu publicul şi maniere în management, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001;

28. Olteanu V. - Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2001;

29. Popescu I. C. – Comunicarea în marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2001;

30. Popescu M. – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2007;

31. Ruff V. I. – Relaţii pulbice şi publicitatea online, Editura Polirom, Iaşi, 2003;

32. Rust T. R., Lemon N. K., Narayandas Das, Customer Equity Management, Person - Prentice Hall, NI, 2005;

33. Schueller M.A., Fuchs G. - Total Loyalty Marketing, 2.Aufl. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004;

34. Vasile D. – Tehnici de negociere şi comunicare, Editura Expert, Bucureţti, 2000;

35. ***DEX '98, Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998;

36. ***Enciclopedia calităţii, Editura Oficiul de Informare Documentară pentru Industrie, Cercetare, Management, Bucureşti, 2005;

37. ***NODEX, Noul dicţionar explicativ al limbii române, Editura Litera Internaţional, 2002;

38. *** SR ISO 10002:2005. Managementul calităţi. Satisfacţia clientului. Linii directoare pentru tratarea reclamaţiilor în cadrul organizaţiilor;

m 6 managementul relatiilor cu clientii pascu emilia

Documents