luis amendola cidet

Factores clave para la implementación de la gestión de activos físicosalineado ISO 55000 a través del análisis de GAP Assessment PAM : Casos Industria Eléctrica

Factores clave para la implementación de la gestión de activos físicosalineado ISO 55000 a través del análisis de GAP Assessment PAM : Casos Industria Eléctrica

Luis Amendola, Ph.DCEO & Managing DirectorPMM Institute for Learning

Research Universidad Politécnica de ValenciaESPAÑA

Copyrights © PMM Institute for Learning

De Italia a Venezuela ….


De Venezuela a España ….


De España para el Mundo….

Factores clave para la implementación de la

gestión de activos físicosalineado ISO 55000 a través del

análisis de GAP - Assessment PAM Casos Industria Eléctrica

Luis Amendola, Ph.DCEO & Managing DirectorPMM Institute for Learning

Research Universidad Politécnica de ValenciaESPAÑA


Ingeniería

Ingeniería Ingeniería Dirección, Cliente y demás……

Operaciones y MantenimientoIngeniería Operaciones y MantenimientoTecnología de la información (TI)

Finanzas y Contabilidad Ingeniería Ingeniería

Finanzas y Contabilidad

Operaciones y Mantenimiento

IngenieríaTecnología de la información (TI)

Dirección, Cliente y demás……Finanzas y Contabilidad


Ingeniería

Tecnología de la información (TI)

Dirección, Cliente y demás……



Ingeniería







Ingeniería

Ingeniería

Operacion

Operacion




Dirección, Cliente y demás……Finanzas y Contabilidad


Ingeniería





Ingeniería






Ingeniería

Ingeniería

Operacion

Operacion

Ingeniería

• Sustentabilidad de Activos

• Hablemos de Historia

•¿Por qué el Asset Management?

• Cómo lograr el valor que se debe conseguir con la PAS 55 –ISO 55000

• Modelos & Metodologías de Gestión de Activos

• Caso de Estudio Implementación

Agenda

¿A qué se refiere eso de la

Sustentabilidad?

En la mitad del mundo en el Ecuador ocurre un dato muy curioso, que es que la energía se neutraliza…

¿Qué es la sustentabilidad?


Fuerzas del Norte

Fuerzas del Sur

En la mitad del mundo en el Ecuador ocurre un dato muy curioso, que es que la energía se neutraliza…


Objetivo logrado con esfuerzo…

Lo que ayuda a que equilibrar un Huevo en la cabeza de un clavo sea relativamente más fácil, que fuera de la línea ecuatorial…Se requiere ciertos skills, paciencia, y equilibrio

Fuerzas

Fuerzas

El Activo

El Asset Management

El Equilibrio

Las fluctuaciones de las materias primas:•Petróleo•Cobre•Plata•Oro

Tecnología

Competencias

Crisis

Nuevos retos de producción


Hablemos de historia para comprender el presente y modelar el futuro…

1980

1993

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2003

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2008

2010

1990

Antecedentes del Asset Management“Gestión Integral de Activos Físicos”N & T

1980

La crisis industrial de los años 80, trajo esfuerzos grandes de reducciónde costes.

Esta reducción de costes sin evaluar riesgos ocasionó grandespérdidas en la seguridad, producción y parque industrial.

1993

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1990

N & T

Se crea la North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyoobjetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas”y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y elintercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de laimplementación.

Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento:

1. Trabajo en equipo2. Contratistas orientadas a la productividad3. Integración con proveedores de materiales y servicios4. Apoyo y visión de la dirección5. Planificación y programación proactiva6. Mejoramiento continuo7. Gestión disciplinada de stock de materiales8. Integración de sistemas9. Gestión de paradas de planta10. Producción basada en confiabilidad

1993

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1980 Crisis industrial y Reducción de costes

N & T

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1990


Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)

Una nueva forma de gestionar era requerida, así en 1993 nace el Institute ofAsset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartirexperiencias y mejores prácticas.

Las nuevas prácticas llamadas Asset Management trajeron una revolución enel Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia.

N & T

19931995

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1990



En 1995 ya están asociadas al IAM un grupo de compañías: Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda.

Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas

N & T

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2008

2010

1990




En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, lanecesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management

Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda

N & T

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2004

2008

2010

1990





En el 2003 se establece el comité de British Standard en AssetManagement.

Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management

N & T

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2008

2010

1990





En mayo 2004 se publican las especificaciones British StandardPAS 55. Se apoyan en ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000.

Comité BSi (British Standard)


N & T

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2008

2010

1990






Durante el 2008 se distribuyó entre empresas usuarias que ya la estánimplementando.

La gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO.Que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora pero de unaforma más sistémica.

Se publican especificaciones PAS 55 (Publicly Available Specification) Asset Management


N & T

1993

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1998

2003

2004

2008

2010

1990







El comité técnico de ISO recientemente (10 de Agosto 2010) ha decididola creación de un Estándar Internacional para la gestión de activosbasado en el documento de la PAS55

Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO


N & T

1993

19951998

2003200420082010

1990







Creación de una nueva Norma ISO 55.000

Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO


ISO 55.000 en el 1er Trimestre 2014 ¿Estamos preparados?¿Cuál es el objetivo? ¿Beneficios? ¿Cómo iniciar?N & T

Asset Management ≠ O&M Management Identificación RequerimientosEstratégicos NegocioRSC ‐ SHA

DiseñoSoluciones

Estrategias Reemplazo

Operación &

Mantenimiento

Compras AdquisicionesAlmacenes (Bodegas)

Construcción

Asset Life Cycle

Management Estrategia

Técnicas Predictivas

Confiabilidad

Monitoreo

Planificar

Programas

O&M Management

Políticas de Gestión de Activos

ISO 55000 Describir los Requisitos del Sistema de Gestión de Activos

Centro de Gestión del Conocimiento

Requisitos de Gestiónde Activos

Capacitación en Gestión de Activos

Metodología de Evaluación

Marco de Competencias

The Institute of Asset Management (IAM) - Asset Management Council Global Forum on Maintenance and Asset Management (GFMAM)

Plan Estratégico de la Organización

Organización &

Personas

Asset Management Decision Making

Revisión Riesgos

Planificación y Estrategia Asset Management

Conocimiento de los Activos (Asset Knowledge)

Clientes Legislación Inversores Entorno Comercial

Asset Management Conceptual Model© Copyright 2011 Institute of Asset Management

Ciclo de

Vida

Adquirir Operar

Mantener Retirar

Alc

ance

Ass

et M

anag

emen

t

Gestión Optimizada Activos Físicos

¿Qué es la sustentabilidad?Sociedad

PoblaciónEstilo de Vida

Educación y CulturaOrganización social

EconomíaAgricultura

Familia Industria

TransporteServicios

Fuerza Laboral

Medio AmbienteAtmósferaHidrósfera

TierraMinerales

Impacto

RecursosNaturales

Desarrollo sostenible¿Cuándo se hizo popular el desarrollo sostenible?

Desarrollo Sostenible se hizo popular con la definición del informe Brundtland (Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo en 1987).

¿Qué representa el concepto de desarrollo sostenible?

Representa un concepto ético relativo a la lucha contra la pobreza, protección del medio ambiente en un nivel macro. Se trata de la sostenibilidad ambiental, social y económica (Elkington (1998)).

Marco de la Gestión Sustentable de Activos

Plan Estratégico

Operacionalizando la Estrategia

(Táctica)

Ejecución

Priorizar, Planificar, LCC, Planificación a Largo Plazo,

Políticas

Coordinación e integración, capital y financiamiento,

análisis de necesidades y capacidad de los activos

Assessment, Datos históricos de equipos, inventarios,

gestión del mantenimiento y operaciones,

Condition Monitoring, Servicio al Cliente

¿Cuáles son las acciones que realizan generalmente las organizaciones en torno a la gestión de activos físicos?

•Actualmente existen muchas herramientas, enfoques,modelos y teorías referidas a la Gestión Integral de ActivosFísicos.•Sin embargo a nivel mundial y local no se han alcanzadolos niveles de rentabilidad apropiados a los actualestiempos•Todavía se sigue enfocando la gestión de mantenimientode activo más como un gasto y no como una inversión.•O se enfoca como la simple implementación de unprograma de software o de confiabilidad.•En ocasiones proyectos de optimización de la gestión delmantenimiento o buenas prácticas fracasan por que no sonadaptadas a las necesidades reales de la organización.

¿Qué se puede usar para protegernos y lograr los objetivos?

Nos protegemos de los riesgos

Implementamos RCM

Implementamos TPM

Implementamos RBI

Implementamos RCA

Compramos un software de confiabilidad

Cambiamos el EAM actual por otro por

que se le ocurrió a IT

Envío masivo a los diplomados de Mtto

EXCELENCIA OPERACIONAL

ING DE CONFIABILIDAD

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

MTTO PROACTIVO

MTTO PLANEADO

GestiónDe

Activos

RAM Estandarización de Equipos

RBI LCC RCM

BenchmarkingExterno

IntegraciónOP & MTTO

TPM

Mtto Predictivo

MejoramientoDe

Equipos

Gestión de Materiales

MonitoreoDe

Condiciones

CompetenciasTécnicas

BenchmarkingInterno

Análisis de Causa Raíz

MantenimientoPreventivo

Manejo de Indicadores

Histórico de Equipos

PriorizaciónDe

Trabajos

Planeación yProgramación

EAMEnterprise Asset Management

Ejecución de Trabajos

Se invierte mucho tiempo en el desarrollo de RCM pero no alimenta el preventivo y no se cuantifican el costo de la inversión

Sin embargo al verificar como llevan los aspectos del mantenimiento planeado se pudo identificar que a nivel de organización de la información del mantenimiento la OT no se documentaba o se desarrollaba debidamente

Otro aspecto resaltante es que el EAM era usado aproximadamente 30% de su real capacidad. Los históricos de documentación de las OT era muy pobre

Sin tener datos fiables provenientes del EAM, los indicadores no son confiables o bien se contaba con muchos o se debía invertir mucho tiempo para su cálculo y finalmente no se hacia nada con ellos

Pero….

¿Puede afirmar o demostrar su empresa cuán óptimo se están gestionando sus activos?Responda a las siguientes preguntas:

¿Cuánto nos cuenta producir el servicio o producto que vendemos?

¿Es óptimo o no este valor?

¿Podemos optimizar nuestra actual gestión?

¿Qué se puede optimizar? ¿Cómo? ¿Cuándo?

¿En cuánto se puede optimizar? ¿Cómo asegurar que se cumpla?

¿Entonces cuáles son los pasos para lograr la

sustentabilidad?

¿Qué y cómo implementar u optimizar la gestión integral de

activos físicos?

"Negocio”…

“Buenas prácticas”

“Tecnología”

"Rentabilidad”

Modelo de Implementación

Asset Management ≠ Maintenance Management

Identificación RequerimientosEstratégicos NegocioRSC ‐ SHA

DiseñoSoluciones

Estrategias Reemplazo

Operación &

Mantenimiento

Compras Adquisicione

sAlmacenes (Bodegas)

Construcción

Asset Life Cycle

Management Estrategia

Técnicas Predictivas

Confiabilidad

Monitoreo

Planificar

Programas

Maintenance Management

Políticas de

Gestión de Activos

3Ps

PAM

Etapas del Proyecto Gestión de Activos

3Ps Nivel de Percepción

28 requerimientos PAS 55ISO 55000

1.1 Asset ManagementAnálisis del GAP

Assessment

2.2 D

esar

rollo

de E

strate

gias

2.1 B

aseli

ne &

Roa

dmap

Alignment

Habilitar la tecnología de gestión de activos

Implementing & Learning Sustainability

4.1 Gestión de Activos y crecimiento

Certificación

5.1 PAS 55ISO 55000

Análisis del Gap

5.2 PAS 55 ISO 55000

Certification Audit

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Mejoramiento Continuo

6.1 G

estió

n de A

ctivo

s, cre

cimien

to y

mejor

amien

to co

ntinu

o

Etapa 6

Establecimiento Dirección, Construcción,Estrategia y Formación

Identificación del GAP entre el estado actual de la

Gestión de Mantenimiento

Ejecución y Aprendizaje “Desarrollo Competencias

Claves”

Operacionalizando la Estrategia y Sostenibilidad

Certification Improvenment

Habilitar a la organización “Estructura y Competencias”

3.1 Implementación de las Estrategias y Soluciones

Fases para la optimización de los activos

pmm tool box Excelencia Operacional

Mejora Continua

Datos sobre el tipo de Asset

Management

Assessment Diagnóstico del Asset Management

Metodología de Trabajo

Diagnóstico

Sesión de Trabajo Equipo

Multidisciplinario

3Ps (People, Process and People)

Mapas Mentales“Brainstorming”

Identificación Oportunidades de MejoraEquipo

Clasificador

GAP= ¿Qué hacen? ¿Qué no hacen?

Establecer estrategias a Corto Plazo

Establecer estrategias a Medio/Largo Plazo

PAM (Pas Assessment

Methodology)

Assessment MethodologyGestión Integral de Activos Físicos3Ps (People, Process and People)

North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo objetivoes impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas”y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y elintercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivadosde la implementación.

Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento:1. Trabajo en equipo2. Contratistas orientadas a la productividad3. Integración con proveedores de materiales y servicios4. Apoyo y visión de la dirección5. Planificación y programación proactiva6. Mejoramiento continuo7. Gestión disciplinada de stock de materiales8. Integración de sistemas9. Gestión de paradas de planta10.Producción basada en confiabilidad

Asset Management“Gestión Integral de Activos Físicos”

Paso (1)Encuestas

Paso (2)Análisis de los datos SPSS

Paso (3) Definición de la clase de

mantenimiento y operaciones de acuerdo a la puntuación obtenida

Paso (4)Identificación de las áreas a

potenciar

Paso (5) Buenas prácticas

Metodología de Assessment PMM Instituto for Learning (Amendola, L, 2004)R

Diagnóstico del Asset Management Metodología de Trabajo

R

Análisis de los datos SPSS

R

Resultados¿Cuál es la percepción del Tipo de Clase o Nivel

de la Gestión de Activos Físicos?

0

20

40

60

80

100

Clase Mundial

Mejor en su clase

Conciente

Insatisfactorio

Inocente

Puntuación% de Clasificación

Clases de Mantenimiento

Inocente 99‐80 55 a 44Insatisfactorio 119‐110 66 a 61Conciente 139‐120 77 a 67Mejor en su Clase 159‐140 88 a 78Clase Mundial 180‐160 100 a 89

Nivel de Gestión del Mantenimiento y Operaciones percibido por la organización de

la Gerencia

Statistics

TIPO_DE_CLASE_PERCIBIDA170

0113,4294113,0000

107,00

ValidMissing

N

MeanMedianMode

Muestra

= 63% en la escala

Ref: Página 27

R

Puntos débiles percibidos por la organización de gestión de activos físicos

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

12 3

45

67

8

9

10

11

12

13

14

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16

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19

20

21

22

23

24

2526

2728

293031

323334

3536

37

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39

40

41

42

43

44

45

46

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48

49

50

51

52

53

54

5556

5758

59 60

Recursos del Mantenimiento y Operaciones

Tecnología de la Información

Mantenimiento Preventivo y Tecnología

Planificación y Programación

Soporte al Mantenimiento y Operaciones

Media % Moda % Media % Moda %P1 1,05 35 1 33 P31P2 1,89 63 2 67 P32 1,83 61 2 67P3 2,11 70 2 67 P33 1,54 51 1 33P4 2,02 67 2 67 P34 1,34 45 1 33P5 2,05 68 2 67 P35 2,41 80 2 67P6 1,53 51 1 33 P36 NAP7 2,05 68 2 67 P37 1,83 61 2 67P8 1,63 54 2 67 P38 2,07 69 2 67P9 1,95 65 2 67 P39 2,05 68 2 67P10 1,40 47 1 33 P40 1,02 34 2 67P11 2,02 67 2 67 P41 1,90 63 2 67P12 1,35 45 1 33 P42 1,71 57 2 67P13 2,33 78 2 67 P43 1,90 63 2 67P14 1,79 60 2 67 P44 1,90 63 2 67P15 1,93 64 2 67 P45 1,98 66 2 67P16 2,07 69 2 67 P46 2,22 74 2 67P17 2,37 79 2 67 P47 2,22 74 2 67P18 1,77 59 2 67 P48 1,64 55 2 67P19 1,43 48 2 67 P49 1,50 50 1 33P20 1,27 42 2 67 P50 1,48 49 1 33P21 2,02 67 2 67 P51 1,81 60 2 67P22 1,27 42 1 33 P52 1,10 37 2 67P23 1,85 62 2 67 P53 1,02 34 2 67P24 1,71 57 2 67 P54 1,26 42 1 33P25 2,20 73 2 67 P55 1,84 61 2 67P26 1,73 58 2 67 P56 2,00 67 2 67P27 1,88 63 2 67 P57 2,51 84 3 100P28 1,41 47 1 33 P58 1,33 44 1 33P29 1,71 57 2 67 P59 2,10 70 2 67P30 1,59 53 2 67 P60 1,62 54 2 67

NA

Valores en azul: destaca aquéllos valores que a pesar que con la moda fueron detectados con valor medio, valorando la media se perciben con valores bajos.

P12 = pregunta 12

Valores en rojo: son los aspectos más débiles percibidos considerando la moda de las respuestas de las encuestas

Valores en verde: implica el aspecto considerado como fuerte

R

Percepción del Nivel o Clase de Mantenimiento percibido por la organización de Mantenimiento

CLASE ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO

MEDIDAS DE DESEMPEÑO

TECNOLOGÍA DE LA

INFORMACIÓN Y SU USO

INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS

ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD

ANÁLISIS DE PROCESOS

INFORMACIÓN SOBRE INFRAESTRUCTURA E

INSTALACIONES

CLASE MUNDIAL Estrategia

Corporativa de Mantenimiento

Organización de alto

desempeño

Ingeniería de Mantenimiento y Planeación

de largo plazo (Min. 3 años a

la vista).

Todas las tácticas

derivadas de un análisis

estructurado

Efectividad de equipos,

Benchmarking y excelente

base de datos de costes

Bases de datos

totalmente integradas

Equipos de trabajo

autónomos

Programa total de

confiabilidad. Predicción y

ajuste de estrategias con base en estudios de confiabilidad

Revisión regular de los procesos de costo, tiempo

y calidad. Certificación ISO 9000 de los procesos

de mantenimiento

.

Fuente única de información de

infraestructura de equipos,

componentes y las diferentes jerarquías.

DE LO MEJOR EN SU CLASE

Plan de mejoramiento a largo plazo

Organización de

mantenimiento integrada con proveedores de bienes y

servicios

Buena planeación y programación

del trabajo. Soporte de

Ingeniería de Mantenimiento

.

CBM formal y dando

resultados. PPMs con

base en RCM. Inspecciones basadas en

riesgo.

MTBF/MTTR, Disponibilidad,

Costes de Mantenimiento

muy estructurados y

gestionados.

EAM (Enterprise

Asset Management)Convencional

ligado a financiero y materiales.

Equipos de mejoramiento

continuo formalmente

creados y funcionando.

Modelamiento de

Confiabilidad.

Algunas revisiones de

procesos administrativos

de mantenimiento (estratégicos.

Tácticos y operativos).

Infraestructura de equipos y

componentes estandarizada en

las diferentes bases de datos.

Tiempos de parada

CONCIENTE

Plan estratégico de mantenimiento

a un año

Mantenimiento integrada con

las demás áreas de la compañía

Grupos de Planeación e Ingeniería de

Mantenimiento establecidos.

Algo de CBM. Algo de NDT.

con modo, causa y

elemento de falla. Costes de mantenimiento

EAM (Enterprise


no ligado a otros

sistemas.

Comités de mejoramiento

ad‐hoc.

Buena base de datos de

fallas en uso. RCFA y FMEA

Revisiones periódicas de procesos o

procedimientos técnicos por

disciplinas.

Infraestructura de equipos

jerarquizada y clasificada.

disponibles.

INSATISFACTORIO

Plan de mejoramiento

de mantenimiento

preventivo

Mantenimiento integrado a

Operaciones

Soporte para detección de

fallas y programación

Inspecciones basadas en

tiempo.

Algunos registros de

falla y costes de

mantenimiento no segregados.

Algunos programas y registros de repuestos.

Algunas reuniones de mejoramiento en seguridad.

Registro de fallas poco

usado

Procesos técnicos de

mantenimiento revisados por lo menos una

vez.


componentes estructurada en

una base de datos

INOCENTE Mantenimiento Reactivo

Organización y administración

funcional

No Planeación.

Programación elemental. No

existe Ingeniería de

Mantenimiento.

Paradas anuales de inspección

únicamente.

Ninguna aproximación sistemática a

costos de mantenimiento

y fallas de equipos.

Manual y registro ad‐hoc.

Solo reuniones

con el personal para tocar temas sindicales o

sociales.

No existe registro

estructurado de fallas.

Procesos técnicos y

administrativos de

mantenimiento no

documentados y nunca

revisados.

No existe ningún registro de la

infraestructura de equipos y

componentes.

Mantenimiento Reactivo

Mantenimiento No Optimizado

Mantenimiento Estratégico

Mantenimiento percibe que la clase de mantenimiento se encuentra entre Mantenimiento Reactivo –Retroalimentación de PM

Puntuación% de Clasificación

Clases de Mantenimiento

Inocente (Mantenimiento Reactivo) 99‐80 55 a 44

Insatisfactorio (Retroalimentación del Mantenimiento Preventivo)

119‐110 66 a 61

Consciente (Mantenimiento Estratégico)

139‐120 77 a 67

Mejor en su Clase 159‐140 88 a 78

Clase Mundial 180‐160 100 a 89

PuntuacionesModa:105 puntosMedia: 102,5 puntos

R

Assessment MethodologyPAM –PAS 55


Con el soporte de la PAM Assessment Methodology PAS 55 se realizaun Assessment para definir el nivel de madurez de la organización conrespecto a cómo actualmente gestiona sus activos (estudio realizado através de la PAM - PAS Assessment Methodology). En este estudiodebe participar un equipo de trabajo de la Empresa que tenganresponsabilidad en las decisiones del negocio (Gerentes,Superintendentes & Lideres) con acceso a aspectos relacionadosal Análisis de Costo del Ciclo de Vida de los Activos, Seguridad,Medioambiente, Riesgos, Responsabilidad Social Corporativa,Estrategias y Políticas Relacionadas a la Gestión de Activos,Gestión de la Información, Finanzas, Operaciones, Almacenes,Proveedores de Servicios, Proyectos y Gestión de Mantenimiento.


Equipo Multidisciplinario

Niveles de Madurez

Nivel de Madurezconsiderando los 28 requerimientos de la PAS 55 –ISO 55000

Resultados del Nivel de Madurezconsiderando los 28 requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000

Diseño Baseline & Roadmap (Asset Management)

Ejemplo de un Baseline & Roadmap

Entre 12 semanas

Assessment

Baseline & Roadmap

Aprox. 24 semanas Más allá de la PAS 55 – ISO 55000

Visión, Estrategia, Alcance del

sistema de AM

Procesos, Estándars y Procedimientos

PAS 55

Capacitación en Gestión de Activos

Proceso de la Gestión de Activos Optimizado

(PMO)

Mejora Continua

Certificación en Asset Management

Metodología, Modelo de AM

Herramientas de Soporte a la

DecisiónLCC

Equilibrio Integrado del Coste ‐ Riesgo

Relación entre la inversión y el

Asset Management

Med

ición y Re

porte

del D

esem

peño

de

los a

ctivos PAS

55 –

ISO 550

00

Manpower (Estructura, Roles y Competencias)

Etapas Ejecutadas R

Modelos de Gestión de Activos

2. Operaciones y Mantenimiento

4. Estrategias de RiskReliability

4.2 RCA/RCM IBR/Confiabilidad

Humana

3. Indicadores Técnico / Financieros “Balanced Scorecard”

4.1 Toma Decisiones y

Gestión de Riesgos

IBERP- EAM

2.5 Plan de Manejo

de Equipos

4.6 Estrategias Mantenimiento

4.5 Estrategias Materiales

4.4 Estrategias Operaciones

3.1 Análisis de Datos

3.2 Impacto en el Negocio

3.3 Evaluación de Indicadores

TOOL BOXReliability

2.1 Operaciones 2.3 PM

OT OT

Planificación

Ejecución

2.4 PdM

Planificación

Ejecución

Documentar

2.2 RM

Aviso Avería

Planificación

Ejecución

OT

Documentar

Seguimiento y Control

Condiciones de Diseño

Identificar desviaciones

Acciones TPM

DocumentarDocumentar Información

Evento

4.3 Análisis Funcionales, Análisis Costo Ciclo de Vida para Sustitución e Inventario

Modelo de Gestión Integral de Activos (Amendola.L, 2006©, 2011© Copyright PMM)

2.5 Overhaul – Paradas de Planta

1. Proyectos 1.1 Diseño 1.2 Procura

1.3 Construcción 1.4 Puesta en Marcha

1.5 Análisis Costos de Ciclo del Vida Proyecto

CAPEX OPEX

Implementación Modelos de Gestión de Activos

Ejecución del Mantenimiento

Análisis de Resultados y

retroalimentación

Programación de

Mantenimiento

Ejecución Modelo de Gestión de

Activos

Registro de Históricos y

Métricos

Evaluación de Criticidad de Sistemas o Equipos.

Definición de indicadores de gestión

BSC

Plan general de Gestión Integral de Mantenimiento

de Activos PM, PdM y PAM

Estructura desagregada de Instalación, Sistemas, Equipos y Componentes

Fase 2

Estrategias de Confiabilidad

(IBR/ACR/RCM/Confiabilidad Humana)

PMM Tool Box ReliabilityLCC

Fase 3

Desarrollo del Plan de Mantenimiento de

Activos.

Fase 4

Plan de acción de cobertura del PdM

Fase 5

Fase 6

Fase 7

Definición Políticas Asset Management

Estructura Operacional de la

Planta

4.1

ISO 14224 4.3.14.3.2

NORSOK Standard Z-008SAE JA1011SAE JA1012prEN 15341 KPIs

4.5.1

4.4

BI - ERP- EAM Enterprise Asset

Management

PMM Tool Box

Reliability

4.5

A

prEN 15341 KPIs

4.5.1.14.5.1.2

BEjecución del

sistema de mantenimiento

EAM

A

4.7

4.6

Metodología de Implementación del Asset Management (Amendola. L, 1996 actualizado 2007, 2009, 2011© Copyright PMM)

Fase 1Diagnóstico PAM

3Ps

4.5.1.4 4.5.1.54.5.1.6 4.5.1.7 4.5.2

ISO/IEC 15504Software

PAS 99

UNE 20654-4 Guía de Mantenibilidad de EquiposUNE 200001-3-11 Gestión de la ConfiabilidadUNE 60300-1, 60300-2 Diseño y ConfiabilidadBS 25999-1-2-2007 Gerencia de Continuidad del negocio

PMO - AMO

4.5.1.3

4.4.7

4.4.8 4.4.9

B

4.3.34.3.4

4.5.1.1

ISO/IEC 15288ISO 15663 (LCC)NORSOK StandardZ-008U3 Risk

4.2

ISO – 73 / ISO-31000

4.24.3.1

Mejoramiento de la Gestión de Activos Analizar

costos/fallas de Planta

Mejorar la Efectividad PM - PdM

Reducir las Fallas

Reducir el Mantenimiento Innecesario

Optimizar el nivel de servicio de

Inventario

Reducir la pérdida de Inventario

Reducir las salidas de

stock

Reducir el Inventario de

Materiales

Mejorar el Rendimiento

del Proveedor

Análisis de Gastos

Mejorar los Resultados

de Adquisicione

sReducir el costo de

Adquisiciones

Aumentar la producción

Disminuír los riesgos

Disminuir los costos

Operacionales

Aumentar el retorno de la

InversiónDisminuir los

costos laborales

Disminuir los costos

materiales

Disminuir los Activos

Incrementar la utilización de los equipos

Iniciativa Impacto Beneficio Operacional Beneficio Financiero

ROE

ROA


Excelencia Operacional

Orientación hacia los resultados

Orientación al cliente

Liderazgo y coherencia en los

objetivos

Gestión por procesos y

hechosDesarrollo e

implicación de las personas

Aprendizaje, innovación y

mejora continua

Desarrollo de alianzas

Responsabilidad Social

63

Caso de Aplicación Industria Eléctrica

ObjetivoMostrar los resultados obtenidos del Assessment, realizado a laindustria eléctrica en cuanto a su gestión de Activos Físicos. ElAssessment se dividió en 2 partes.

La primera es el estudio 3Ps (People, Process & People) y laaplicación de la PAM (PAS Assessment Methodology) alineado alos requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000.

Se ha abarcado toda la organización no sólo la organización deMantenimiento, Operaciones e IPP (Ingeniería).

Se mostraran los resultados obtenidos del estudio 3Ps, luego losresultados del estudio PAM (PAS Assessment Methodology), lasrecomendaciones y ROADMAP.

Estudio 3Ps

CLASE ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO

MEDIDAS DE DESEMPEÑO

TECNOLOGÍA DE LA

INFORMACIÓN Y SU USO

INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS

ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD

ANÁLISIS DE PROCESOS

INFORMACIÓN SOBRE INFRAESTRUCTURA E

INSTALACIONES

CLASE MUNDIAL Estrategia

Corporativa de Mantenimiento

Organización de alto

desempeño

Ingeniería de Mantenimiento y Planeación

de largo plazo (Min. 3 años a

la vista).

Todas las tácticas

derivadas de un análisis

estructurado

Efectividad de equipos,

Benchmarking y excelente

base de datos de costes

Bases de datos

totalmente integradas

Equipos de trabajo

autónomos

Programa total de

confiabilidad. Predicción y

ajuste de estrategias con base en estudios de confiabilidad

Revisión regular de los procesos de costo, tiempo

y calidad. Certificación ISO 9000 de los procesos

de mantenimiento

.

Fuente única de información de

infraestructura de equipos,

componentes y las diferentes jerarquías.

DE LO MEJOR EN SU CLASE

Plan de mejoramiento a largo plazo

Organización de

mantenimiento integrada con proveedores de bienes y

servicios

Buena planeación y programación

del trabajo. Soporte de

Ingeniería de Mantenimiento

.

CBM formal y dando

resultados. PPMs con

base en RCM. Inspecciones basadas en

riesgo.

MTBF/MTTR, Disponibilidad,

Costes de Mantenimiento

muy estructurados y

gestionados.

EAM (Enterprise


ligado a financiero y materiales.

Equipos de mejoramiento

continuo formalmente

creados y funcionando.

Modelamiento de

Confiabilidad.

Algunas revisiones de

procesos administrativos

de mantenimiento (estratégicos.

Tácticos y operativos).


componentes estandarizada en

las diferentes bases de datos.

Tiempos de parada

CONCIENTE

Plan estratégico de mantenimiento

a un año

Mantenimiento integrada con

las demás áreas de la compañía

Grupos de Planeación e Ingeniería de

Mantenimiento establecidos.

Algo de CBM. Algo de NDT.

con modo, causa y

elemento de falla. Costes de mantenimiento

EAM (Enterprise


no ligado a otros

sistemas.

Comités de mejoramiento

ad‐hoc.

Buena base de datos de

fallas en uso. RCFA y FMEA

Revisiones periódicas de procesos o

procedimientos técnicos por

disciplinas.

Infraestructura de equipos

jerarquizada y clasificada.

disponibles.

INSATISFACTORIO

Plan de mejoramiento

de mantenimiento

preventivo

Mantenimiento integrado a

Operaciones

Soporte para detección de

fallas y programación

Inspecciones basadas en

tiempo.

Algunos registros de

falla y costes de

mantenimiento no segregados.

Algunos programas y registros de repuestos.

Algunas reuniones de mejoramiento en seguridad.

Registro de fallas poco

usado

Procesos técnicos de

mantenimiento revisados por lo menos una

vez.


componentes estructurada en

una base de datos

INOCENTE Mantenimiento Reactivo

Organización y administración

funcional

No Planeación.

Programación elemental. No

existe Ingeniería de

Mantenimiento.

Paradas anuales de inspección

únicamente.

Ninguna aproximación sistemática a

costos de mantenimiento

y fallas de equipos.

Manual y registro ad‐hoc.

Solo reuniones

con el personal para tocar temas sindicales o

sociales.

No existe registro

estructurado de fallas.

Procesos técnicos y

administrativos de

mantenimiento no

documentados y nunca

revisados.

No existe ningún registro de la

infraestructura de equipos y

componentes.

26%

13%

45%

3%

10%

3%

61%

39%

1. Nivel de percibido por la Organización

2. Niveles de mantenimiento percibido por la muestra global (sin discriminar cargos ni turnos ni departamentos)

2.1 ¿Cómo se ve la organización con respecto a su actual gestión de mantenimiento considerando sólo cargos

de Técnicos? Mantenimiento, Operaciones e IPP.

Técnicos de Mantenimiento

InocenteMejor en su clase

Técnicos de IPP

InocenteMejor en su clase

Insatisfactorio

Técnicos /Jefes de Operaciones

Inocente

Consciente

Insatisfactorio

Entre Inocente e insatisfactorio

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente?

Implica:

1. A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia a mantenimientoreactivo.

2. A nivel de Administración y Organización: organización y administración funcional,es decir una organización no integrada totalmente.

3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por la no planeación,programación elemental y no existe ingeniería de mantenimiento, es decirmantenimiento no optimizado.

4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: paradas anuales de inspección solamentey no basadas o derivadas de un análisis estructurado.

5. Medidas de Desempeño: ninguna aproximación sistemática a costos omantenimiento y fallas de equipos.

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente?

Implica:

6. Tecnología de la información y su uso: manual y registro ad-hoc (de acuerdo a lo queconvenga en el momento), no cuenta con base de datos totalmente integrados (EAMligado a finanzas y materiales), no se cuenta con por ejemplo documentaciónexhaustiva acerca de las instrucciones de trabajo, procedimientos y horas hombrespor especialidad en cada acción asociada al activo.

7. Involucramiento de los empleados: solo reuniones con el personal para tocar temassindicales y sociales, menos involucrados o no identificados con la organización, laspersonas pueden tener diferentes visiones y puede ocurrir que no conozcanexactamente sus objetivos a nivel de eficiencia y costos.

8. Análisis de Confiabilidad: no existe ningún registro de la infraestructura de equipos ycomponentes, no existe un modelamiento de confiabilidad que haga delmantenimiento un enfoque estratégico (a nivel costo eficiente).

9. Análisis de procesos: procesos técnicos y administrativos de mantenimiento nodocumentados o nunca revisados o revisados una sola vez.

10. A nivel de información sobre la infraestructura: mejora de la documentación de laestructura de activos con su data técnicas e históricos.

2.2 ¿Cómo se ve la organización con respecto a su actual gestión de mantenimiento considerando sólo cargos de

supervisores, jefes, directores y director planta? No incluye a jefes de operaciones

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase?

Implica:

1. A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia demantenimiento a largo plazo

2. A nivel de Administración y Organización: la organización del mantenimientointegrada con proveedores tanto a nivel de bienes y servicios.

3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por tener una buenaplanificación y programación del trabajo con soporte de ingeniería demantenimiento.

4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: se caracteriza por contar conmantenimiento basado en la confiabilidad formal y dando resultados, plan demantenimientos preventivos con base en RCM e inspecciones basadas enriesgos.

5. Medidas de Desempeño: se caracteriza por la estructuración de indicadores ygestión a nivel de MTBF, MTTR, Disponibilidad y costes de mantenimiento.

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase?

Implica:

6. Tecnología de la información y su uso: EAM (Enterprise Asset Management)convencional y ligado a finanzas y materiales.

7. Involucramiento de los empleados: equipos de mejoramiento continuoformalmente creados y funcionando.

8. Análisis de Confiabilidad: modelamiento de confiabilidad.

9. Análisis de procesos: algunas revisiones de procesos administrativos demantenimiento (Estratégicos, Tácticos y Operativos).

6. A nivel de información sobre la infraestructura: Infraestructuras de equipos ycomponentes estandarizada en las diferentes bases de datos.

3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce

26 Puntos fuertes

3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce06 Puntos débiles

3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce

11 Puntos desconocimiento

Estudio PAM

Plan Estratégico de la Organización

Organización &

Personas

Asset Management Decision Making

Revisión Riesgos

Planificación y Estrategia Asset Management

Conocimiento de los Activos (Asset Knowledge)

Clientes Legislación Inversores Entorno Comercial

Modelo Conceptual

Asset Management Conceptual Model© Copyright 2011 Institute of Asset Management

Ciclo de

Vida

Adquirir Operar

Mantener Retirar

Alc

ance

Ass

et M

anag

emen

t

4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)

Diagrama de araña con la evaluación de los 28 Requerimientos 17 muy bajos4 puntos altos


Niveles de Madurez

Nivel de Madurez 1,7 puntos



Una organización con un Nivel de Madurez entre1, 5 - 2 implica que tiene un buen conocimientode la PAS 55. Ha decidido aplicar los elementosde la PAS 55 y trabajan en la implementación delos mismos.



Si bien es cierto la industria eléctrica no estátrabajando directamente sobre los 28requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000, peroexisten evidencias que indican que están en unproceso de transición hacia aspectos asociados alos 28 requerimientos, está en proceso dedocumentación de su sistema de gestión deactivos. Ejemplo de una orientación hacia algunosrequerimientos de la PAS 55 – ISO 55000 serían:



Como requerimientos generales de acuerdo al punto4.1/4.2 de la PAS 55 – ISO 55000, la organización debedefinir la política de su gestión de activos, operar ygestionar sus activos, 4.4 Integración de los sistemas conlos habilitadores, cálculo de ciclo de vida técnico yeconómico, documentación de los overhaul, sistemasintegrados de gestión (EAM), Desarrollo de estrategias deConfiabilidad y Diagnostico de Fallos (Aplicadas yDocumentadas). En este sentido como acción debeniniciar un proceso de documentación de todos lossistemas de información, (modelo de trabajo).



Se ha detectado que a la empresa eléctrica le falta orientación de AssetManagement especialmente hacia aspectos o elementos relativos a LaOptimización de la Gestión de Activos (PAS 55 – ISO 55000).

Estos elementos son relativos a la orientaciónde la optimización del LCC, Optimización delMantenimiento Planeado, Optimización deCostes de Mantenimiento (manejo de costos demantenimiento), Auditorías del Sistema deGestión de Activos, Evaluación de la Calidad delos Datos, Metas Alineadas a Estándares deBenchmarking e Indicadores claros que midanla eficiencia de la Gestión de Activos, eIntegración de Sistemas, EAM (EnterprisedAsset Management)

5. Roadmap (Asset Management)

5. Roadmap (Asset Management)

Recursos del Mantenimiento y

Operaciones

Mantenimiento Preventivo y Tecnología

Planificación y Programación

Tecnología de la Información

Soporte al Mantenimiento y Operaciones

AMO Asset Management

Office

¿Cómo encajan los proyectos dentro de la Gestión Integral de Activos?

5. Roadmap (Asset Management)Portafolio de Activos

ASSET MANAGEMENT POLITICAS

IMPLEMENTACIÓN IT EAM

MODELO DE OVERHAUL

MODELO DE RELIABILITY

PERFORMANCE MANAGEMENT KPI

IMPLEMENTACIÓN LCC

Car

tera

de

Pro

yect

os

6 Proyectos

Calculo ROA y ROE

€167,781,485

Activos Fijos

€ 476,610,000

Activos Totales

€ 644,391,485

Ingresode Ventas€ 432,533,149

Costos Operacionales

€ 405,773,620

GananciaOperacional

€ 26,759,529

ROA

4.15%

ROE

6.24%

DébitosTotales

€ 215,241,494

Capital deAccionistas

€ 429,149,991 + 25%

+ 24%

Equivalente a un Incremento de Venta de€104,046,875 (24%)

Activos Actuales

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Clientes de PMM que se encuentran liderando este proceso Gestión Optimizada Activos Físicos PAS 55 – ISO 55000

Chile

EcuadorEspaña

Australia

Perú

Colombia

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Oficinas de PMM

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Oficinas Regionales PMM Sede de la Empresa PMM

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Luis Amendola, Ph.D CEO & Managing DirectorAsset & Project Management

PMM Institute for LearningCalle Lepanto, 27, 1º, 446120 – Valencia España

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