UNIVE RSIDADE DO VALE DO ITAJAI

LUCIANA KINDERMANN MEURER

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO PARA ABERTURA DE UM PET SHOP NO BAIRRO ESTREITO EM FLORIANPOLIS/SC

Biguau 2008

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LUCIANA KINDERMANN MEURER

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO PARA ABERTURA DE UM PET SHOP NO BAIRRO ESTREITO EM FLORIANPOLIS/SC

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado ao Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas Gesto da UNIVALI Biguau, como requisito para obteno do Ttulo de Bacharel em Administrao. Professora Orientadora: Cludia Catarina Pereira, M.Sc.

Biguau 2008

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LUCIANA KINDERMANN MEURER

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO PARA ABERTURA DE UM PET SHOP NO BAIRRO ESTREITO EM FLORIANPOLIS/SC

Este trabalho de Concluso de Estgio foi considerado adequado para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao e aprovado pelo Curso de Administrao, da Universidade do Vale do Itaja, Centro de Educao de Biguau.

rea de Concentrao:

Biguau, 27 de junho de 2008.

Prof. Cludia Catarina Pereira, M.Sc. UNIVALI CE de Biguau. Orientadora

Prof. Crisanto Soares Ribeiro, Esp. UNIVA LI CE de Biguau

Prof. Maria Albertina Schmitz Bonin, M.Sc. UNIVA LI CE de Biguau

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Dedico este Trabalho de Concluso de Estgio, primeiramente, a Deus Pai que o responsvel pela nossa existncia, por estarmos aqui, e podermos amar, viver, sonhar, lutar por um mundo melhor.

Aos meus pais, Adolfo e Zali, que me deram educao, amor, carinho, que so responsveis pelo meu estudo e pela minha existncia, que com toda pacincia de pai e m e sempre supera e acolhe tudo.

Ao m eu irmo e amigo, Eduardo e minha cunhada Danbia, que sempre dizem: irmo irmo n... no precisa dizer mais nada.

Ao meu irmo Alexandre (in memorian), que mesmo no estando mais ao nosso lado, sinto que sempre me deu foras de onde est.

Ao meu namorado, am igo e com panheiro, Jairo, que me ajuda, incentiva, apia, e tambm me atura muitas vezes, me alegra, me consola, e que eu amo.

A todos meus companheiros de trabalho da Clnica Lovely Dog, que me apoiaram e tiveram pacincia, meus sogros, meu cunhado Joo Gustavo, minha Cunhada Marilvia, Nadir, Milene, e os demais.

Aos meus animais de estimao, Pupi que me acom panhou por toda minha infncia e juventude e foi inspiradora deste trabalho; ao Chuck, que sempre dedicado, cuidou da P upi e sempre cuida da casa; minha princesinha Mel, que delicada, carinhosa, geniosa, sempre atenta e brincalhona me acompanha em tudo, at em cima dos livros ela participa comigo; Fofs, que a mais nova na casa, mas chegou e conquistou o corao de todos com sua alegria; e ainda o Loro, verdinho e sempre na sua rvore, ajuda a atender o porto quando a campainha toca, ele diz j vai.

s m inhas amigas Silvane Gislon e Aline Sard, que juntas rimos e choramos juntas, cantam os e gritamos nos shows, so amigas do peito.

A todas as pessoas que no citei acima, mas que de alguma maneira fizeram parte da minha vida, me apoiando e auxiliando.

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AGRADECIMENTOS

Universidade do Vale do Itaja.

orientadora Prof. Claudia Catarina Pereira, pelo acompanhamento e orientao de meu trabalho, pelas risadas e pelos puxes de orelha, pela pacincia em minhas dvidas e trocas de temas do trabalho.

minha amiga especial Elizngela Gasperi, que conheci na Universidade e fomos companheiras de todos os trabalhos, tarefas, risadas, comemoraes, choros, desabafos, encontros no barzinho com batatas fritas e vinho, pelas correrias atrs do nibus, pelo carinho e amizade que desenvolvemos juntas.

A s minhas amigas super poderosas Elayne Cristina Fuerback e Suzan Marques, pela amizade, companheirismo, pela pacincia e carinho, pelas voltinhas depois da aula no barzinho de Biguau, pelos momentos bons e ruins, pela sinceridade e amizade.

A todos os professores do Curso de Administrao pelo incentivo demonstrado, pela pacincia nas aulas, nos trabalhos, e pela dedicao.

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RESUMO

MEURER, Luciana Kindermann. Elaborao de um plano de negcio para abertura de um Pet Shop no bairro Estreito em Florianpolis/SC. 2008. 117 folhas. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao) Universidade do Vale do Itaja, Biguau, 2008. O objetivo deste trabalho de concluso de curso foi elaborar um plano de negcios para abertura de um Pet Shop no Bairro Estreito, na cidade de Florianpolis/SC, para isto foram elaborados o planejamento estratgico, o plano de marketing, o operacional, e o plano econmico e financeiro. Foi realizado um procedimento metodolgico, no qual foi utilizada a pesquisa quantitativa para medio das relaes entre variveis (causa-efeito), levantamento bibliogrfico, utilizao de questionrio, e ainda a tcnica de observao, consideravelmente importante nos levantamentos de dados, ainda, para o desenvolvimento do plano de negcios foi utilizado o programa Make Money 2.0, e ferramentas como Word e Excel. A populao destinada pesquisa foram os moradores do bairro Estreito, sendo 2.267 moradias, e obteve uma amostra de 95 respondentes, considerando-se a confiabilidade de 95% e margem de erro de 10%. Portanto, o plano de negcio estudado foi uma ferramenta de extrema importncia para a abertura do Pet Shop Amigo, podendo representar a inviabilidade no cenrio realista e a viabilidade no cenrio otimista, antes do investimento de qualquer capital no negcio. Palavras-chave: pet shop, anlise de mercado, viabilidade, plano de negcio.

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ABSTRACT

MEURER, Luciana Kindermann. Elaborao de um plano de negcio para abertura de um Pet Shop no bairro Estreito em Florianpolis/SC. 2008. 117 folhas. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao) Universidade do Vale do Itaja, Biguau, 2008. The objective of this work of completion of course was preparing a business plan to open a Pet Shop in District Strait in the city of Florianopolis / SC, that were prepared for the strategic planning, m arketing plan, operational and economic plan and financial. It was made a methodological procedure, which was used to search for quantitative measurement of relations between variables (cause and effect), bibliographic survey, use of a questionnaire, and the technique of observation, considerably important in the survey data, even for the developing the business plan was used the program Make Money 2.0, and tools such as Word and Excel. The population for the search was the residents of the neighborhood Strait, with 2,267 houses, and obtained a sample of 95 respondents, considering the reliability of 95% and margin of error of 10%. So the business plan studied was a tool of extreme importance for the opening of the Pet Shop Am igo and may represent the unfeasibility in realistic and viability in the optimistic scenario, before the investment of capital in any business.

Palavras-chave: pet shop, market analysis, feasibility, business plan. .

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Investimentos...........................................................................................90 Tabela 2 Despesas.................................................................................................91 Tabela 3 Planilha de Encargos Sociais e Trabalhistas...........................................92 Tabela 4 Mo de Obra & Dividendos......................................................................92 Tabela 5 Receitas.... ..............................................................................................93 Tabela 6 Projeo dos Resultados.........................................................................94 Tabela 7 Projeo do Fluxo de Caixa ....................................................................95 Tabela 8 Projeo de Balano................................................................................96 Tabela 9 Ponto de Equilbrio...................................................................................97 Tabela 10 Anlise de Investimento: Cenrio Realista............................................98 Tabela 11 Anlise de Investimento: Cenrio Otimista............................................98

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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Canais de Distribuio............................................................................34 Figura 2 Organograma..........................................................................................39 Figura 3 - Funcionograma da seo de planejamento de material..........................41 Figura 4 - Balano Patrimonial ................................................................................48 Figura 5 - Demonstrao de Resultado do Exerccio...............................................49 Figura 6 Ponto de Equilbrio .................................................................................54 Figura 7 - Roteiro Bsico de Legalizao.................................................................55 Figura 8 Organograma do Pet Shop Amigo.........................................................66 Figura 9 Funcionograma do Pet Shop Amigo .....................................................67 Figura 10 Concorrentes.........................................................................................82 Figura 11 Cronograma do Projeto Pet Shop Amigo............................................87

Grfico 1 Sexo.......................................................................................................71 Grfico 2 Faixa Etria............................................................................................71 Grfico 3 Renda Familiar Mensal..........................................................................71 Grfico 4 Espcie de animais numa moradia........................................................72 Grfico 5 Principais raas existentes na populao..............................................72 Grfico 6 Local de comprada populao pesquisadora.........................................73 Grfico 7 Freqncia da populao num Pet Shop...............................................73 Grfico 8 Grau de importncia no momento de escolha de produto......................74 Grfico 9 Populao utiliza raes para animais? ................................................74 Grfico 10 Principais marcas de raes escolhidas pela populao.....................75 Grfico 11 Principais produtos adquiridos..............................................................75 Grfico 12 Pacotes de raes................................................................................76 Grfico 13 Motivos por no adquirir produtos para os pets...................................76 Grfico 14 Satisfao com outros Pet Shops........................................................77 Grfico 15 Fidelizao quanto marca do produto...............................................77 Grfico 16 Forma de pagamento...........................................................................78 Grfico 17 Forma de pagamento vista ou a prazo..............................................78 Grfico 18 Canal de distribuio............................................................................79 Grfico 19 Opinio para abertura de novo Pet Shop.............................................79

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Grfico 20 V ermfugo para anim ais.......................................................................80 Grfico 21 Presena de ectoparasitas (pulgas e carrapatos) ..............................80 Grfico 22 Adeso plano mensal.......................................................................81 Grfico 23 Itens considerados importantes num Pet Shop...................................81

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LISTA DE ABREV IATURAS E SIGLAS

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

CRMV Conselho Regional de Medicina Veterinria

CFMV Conselho Federal de Medicina Veterinria

JUCESC Junta Comercial do Estado de Santa Catarina

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SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................15 1.1 OB JETIVOS ........................................................................................................16 1.1.1 Objetivo Geral.................................................................................................16 1.1.2 Objetivos Especficos ....................................................................................16 1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................16

2 FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................18 2.1 EMPREENDEDORISMO.....................................................................................18 2.2 EMPREENDEDOR..............................................................................................18 2.3 PLANO DE NEGCIO ........................................................................................20 2.4 PLANEJA ME NTO ESTRAT GICO.....................................................................21 2.4.1 Mercado...........................................................................................................23 2.4.2 Cliente .............................................................................................................25 2.4.3 Concorrentes ..................................................................................................26 2.4.4 Fornecedores..................................................................................................27 2.4.5 Anlise SWOT.................................................................................................27 2.4.5.1 Oportunidades e Ameaas ............................................................................28 2.4.5.2 Pontos Fortes e Fracos .................................................................................29 2.5 PLANO DE MARKETING ....................................................................................30 2.5.1 Produto............................................................................................................31 2.5.2 Preo ...............................................................................................................32 2.5.3 Praa (Canais de Distribuio)......................................................................33 2.5.4 Promoo........................................................................................................35 2.6 PLANO OPERACIONAL .....................................................................................36 2.6.1 Estrutura Fsica (Layout) ...............................................................................36 2.6.2 Estrutura Organizacional...............................................................................37 2.6.2.1 Organograma ................................................................................................39 2.6.2.2 Funcionograma .............................................................................................40 2.6.2.3 Fluxograma ...................................................................................................42 2.7 PLANO FINA NCEIRO .........................................................................................43 2.7.1 Investimento Inicial ........................................................................................43 2.7.2 Custos Fixos ...................................................................................................44

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2.7.3 Custos Variveis ............................................................................................45 2.7.4 Receitas...........................................................................................................46 2.7.5 Ferramentas de Controle Financeiro ............................................................46 2.7.5.1 Fluxo de Caixa ..............................................................................................46 2.7.5.2 Balano patrimonial .......................................................................................47 2.7.5.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio ....................................................48 2.7.6 Ferramentas de Anlise de Viabilidade ........................................................50 2.7.6.1 Valor Presente Lquido ..................................................................................50 2.7.6.2 Taxa Interna de Retorno................................................................................51 2.7.6.3 Taxa Mnima de Atratividade .........................................................................51 2.7.6.4 Payback.........................................................................................................52 2.7.6.5 Ponto de Equilbrio ........................................................................................53 2.8 ASPECTOS JURDICOS LE GAIS ....................................................................54

3. PROCEDIMENTO METODOLGICO ..................................................................56

4. ANLISE DOS DADOS ........................................................................................58 4.1 RESUMO EXECUTIVO .......................................................................................60 4.1.1 Empreendedores ............................................................................................60 4.1.2 Os Produtos, Servios e a Tecnologia .........................................................60 4.1.3 O Mercado Potencial......................................................................................61 4.1.4 Elementos de Diferenciao..........................................................................62 4.1.5 Projeo de Vendas .......................................................................................63 4.1.6 Rentabilidade e Projees Financeiras ........................................................63 4.1.7 Necessidade de Financiamento ....................................................................64 4.2 A EMPRESA .......................................................................................................64 4.2.1 Histrico..........................................................................................................64 4.2.2 Misso e Viso................................................................................................65 4.2.3 Planejamento Estratgico..............................................................................65 4.2.4 Estrutura Organizacional e Legal .................................................................65 4.2.5 Equipe Dirigente .............................................................................................67 4.2.6 Plano de Operaes .......................................................................................67 4.2.7 Parcerias .........................................................................................................68 4.2.8 Responsabilidade Social e Meio Ambiente ..................................................69

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4.3 PLANO DE MARKETING ....................................................................................69 4.3.1 Anlise de Mercado........................................................................................69 4.3.1.1 Setor ..............................................................................................................69 4.3.1.2 Clientela ........................................................................................................70 4.3.1.3 Concorrncia .................................................................................................81 4.3.1.4 Fornecedores ................................................................................................84 4.3.2 Estratgias de Marketing ...............................................................................85 4.3.2.1 Produtos e Servios ......................................................................................85 4.3.2.2 Preo .............................................................................................................86 4.3.2.3 Promoo e Publicidade................................................................................86 4.3.2.4 - Relacionamento com os Clientes ................................................................87 4.4 O PROJETO........................................................................................................87 4.4.1 - Plano de Implementao .............................................................................87 4.4.2 Cronograma ....................................................................................................88 4.5 PLANO FINA NCEIRO .........................................................................................88 4.5.1 Investimento Inicial ........................................................................................88 4.5.4 Mo de Obra....................................................................................................91 4.5.6 Receitas...........................................................................................................92 4.5.7 Projeo dos Resultados...............................................................................93 4.5.8 Projeo do Fluxo de Caixa...........................................................................94 4.5.9 Projeo do Balano......................................................................................95 4.5.10 Ponto de Equilbrio.......................................................................................96 4.5.11 Anlise do Investimento ..............................................................................97

5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................100

REFERNCIAS.......................................................................................................103

AP NDICES ...........................................................................................................106

ANEXOS .................................................................................................................114

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1 INTRODUO

Hoje em dia, para abrir uma empresa e ter sucesso necessrio um bom planejamento. O futuro empreendedor deve possuir uma srie de conhecimentos fundamentais; preciso conhecer o ramo da atividade onde vai atuar, o mercado, estabelecer objetivos que pretende atingir, levantar dados e informaes suficientes para se ter segurana, ou seja, elaborar um bom plano de negcios. O plano de negcios um documento que tem o objetivo de estruturar as idias e opes que o empreendedor tem para a criao de seu empreendimento. Atravs dele, pode-se avaliar a viabilidade do negcio, ou seja, avalia-se o ponto de vista mercadolgico, tcnico, financeiro, jurdico e organizacional. Pretende-se com o plano de negcios minimizar os riscos que qualquer novo empreendimento oferece, apesar de que eles sempre existiro. Geralmente, a falta de conhecimento das pessoas e a coragem que elas tem fazem com que um empreendimento novo seja colocado no m ercado, sem qualquer anlise, por isso nos deparamos com freqncia com o fechamento de muitas empresas em todas as regies do pas, o que se torna um fator prejudicial para a economia local e do pas. De acordo com o SEB RAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (2004), as micro e pequenas empresas enfrentam muitos problemas para se manter no mercado durante os trs primeiros anos de vida, sendo considerado elevado o ndice de mortalidade dessas empresas durante esta fase. Na pesquisa realizada, os ex-empreendedores apontam que a falta de conhecim ento do setor, a falta de um planejamento (plano de negcio), a dificuldade administrativa so fatores essenciais para a construo e manuteno da empresa, ou seja, so pontos muito importantes e que levam ao fechamento do empreendimento. A partir das questes anteriores, pode-se perceber a relevncia da confeco de um plano de negcios para implantao de uma nova organizao. Dessa forma, o presente trabalho procura responder seguinte questo problema: Existe viabilidade para abertura de uma empresa P et Shop no Bairro Estreito, na cidade de Florianpolis/SC? Desse modo, a fim de melhor direcionar os estudos e atividades, referentes ao presente estudo, definiu-se os objetivos, que sero apresentados na seqncia.

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1.1 OB JETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

E laborar um plano de negcios para abertura de um Pet Shop no Bairro Estreito, na cidade de Florianpolis/SC no perodo de agosto de 2007 a junho de 2008.

1.1.2 Objetivos Especficos

Definir os fundamentos estratgicos: viso, misso e estratgias; Elaborar o Plano de Marketing; Definir o Plano Operacional; Elaborar o Plano Econmico e Financeiro; Levantar os aspectos jurdicos e legais.

1.2 JUSTIFICATIVA

Hoje em dia, com a globalizao, est mais simples de se abrir um empreendimento, mas a dificuldade em se manter no mercado, devido concorrncia grande, percebe-se que muitas empresas fecham suas portas nos primeiros anos de existncia. Apesar de a maioria dos empreendedores no terem qualquer experincia ou conhecimento para abertura de um negcio, o que eles querem ver suas portas abertas, seu negcio em plena atividade, querem ver a cor do capital, onde muitas vezes no visto. O ndice de mortalidade desses novos empreendimentos seria menor se os empreendedores iniciantes buscassem informaes sobre como realizar a abertura de um negcio - o que fornecido gratuitamente por diversos rgos, sites na internet. A eles seriam ensinados e at ajudados a desenvolver um plano de negcios, no entanto, seriam analisados, investigados, diagnosticados muitas falhas e problemas antes da abertura. Sendo assim, resolvidos e melhorados, e no praticados, garantindo um desenvolvimento e sucesso do empreendimento no mercado.

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A importncia do plano de negcio se justifica pela descoberta da viabilidade da implantao de uma idia de um novo empreendimento. Avaliam-se pontos importantssimos, como econmicos, financeiros, possveis riscos, onde o plano de negcios pode definir se o empreendimento ser um sucesso ou um fracasso. A ssim, o plano de negcios considerado a principal ferramenta de gesto do empreendedor. Constatando previamente, o empreendedor ter mais chances de investir seu capital em um negcio certo, que lhe dar retorno e possvel sucesso. Segundo Dornelas (2006), a essncia do plano de negcios est na sistematizao do planejamento, uma atividade crucial para aumentar as chances de sucesso de um negcio. A oportunidade de estudo do plano de negcios surgiu da necessidade de elaborao do trabalho de concluso do curso de Administrao e tambm, devido presena de atividade no ramo de Pet Shops por parte da famlia da acadmica. A idia consiste em realizar um plano de negcios para abertura de um Pet Shop na cidade de Florianpolis. Com a elaborao do plano de negcios, espera-se, no ponto de vista prtico, que o projeto seja vivel e que possa vir a ser til no sentido de am pliar os conhecim entos na rea de Adm inistrao e ainda, que possa servir de referncia para diversos acadmicos e pesquisadores interessados na rea.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

O presente trabalho tem por objetivo a elaborao de um plano de negcio para abertura de um Pet Shop, nesse sentido, busca-se por m eio da fundamentao terica um embasamento cientfico que dar sustentao ao projeto proposto. Sero abordados nesta fundamentao terica temas como: empreendedorismo, o empreendedor, plano de negcio, etapas do plano de negcio (anlise de mercado, viso, plano financeiro, plano operacional, plano de marketing), entre outros.

2.1 EMPREENDEDORISMO

E mpreendedorismo vem da palavra francesa entrepreneur, utilizada no sculo 12 para designar aquele que incentivava brigas, mais tarde, no final do sculo 18, passou a determinar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos (DOLABELA , 1999, p.47). O mesmo autor considera o desenvolvimento econm ico como resultado da criao de novos empreendimentos. Dolabela (1999, p.43) ainda afirma que empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. Desse modo o autor tem a viso do empreendedorismo com o um ramo da administrao de empresas. Na mesma concepo e de forma complementar, Dornelas (2005, p.40) considera que o empreendedorismo um processo que pode ser entendido, basicamente, em trs etapas: primeiramente envolvendo o processo de criao de algo novo, de valor; em segundo, requer devoo, comprometimento de tempo e esforo necessrio para o desenvolvimento da empresa; e em terceiro requer ousadia, para se assumir riscos calculados, tomar decises crticas e no desanimar com falhas e erros.

2.2 EMPREENDEDOR

A definio de empreendedor no tem sofrido muitas mudanas, grande parte dos autores se expressa em concepes similares. Observa-se que um

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empreendedor possui caractersticas como: iniciativa, criatividade, viso aguada, vontade de empreender, disposio para inovar. Dornelas (2005, p.39) menciona que o empreendedor um indivduo que detecta oportunidades, assumi riscos calculados, est sempre pronto para vencer ou fracassar e utiliza os recursos disponveis de forma criativa. E ntretanto, na mesma perspectiva e de forma complementar, Longenecker, Moore e Petty (1997, p.9-10) abordam como caractersticas comuns de um empreendedor uma enorme necessidade de realizao, uma disposio para assumir riscos moderados e uma forte autoconfiana. Alm disso, dizem que toda regra tem exceo e que no h provas cientficas da importncia dessas caractersticas. Os autores ainda salientam que a necessidade de realizao vem do desejo que o empreendedor tem de obter xito, onde o sucesso medido em relao a um padro de excelncia pessoal, eles no se contentam com o status atual, gostam de estar sempre em desenvolvimento, criando e sendo responsveis pelas tarefas que atriburam a si prprios. No caso da autoconfiana, os indivduos se sentem capazes de enfrentar quaisquer dificuldades, barreiras, desafios que os confrontam. S chumpeter (1934, apud DOLABELA, 1999, p.28), associa o empreendedor ao desenvolvimento econmico, inovao e ao aproveitamento de oportunidades em negcios. Mas que prefere trabalhar com a definio de Filion (1991) por ser mais simples a abrangente na qual menciona: Um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. A inda Schumpeter (1945 apud DORNELAS, 2005, p.39), menciona: o empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. E m complementao, Dolabela (1999, p.28) acredita e defende a idia de que o empreendedor um ser social, produto do meio em que vive (poca e lugar), sendo possvel as pessoas aprenderem a ser empreendedoras, se elas vivem em um ambiente em que ser empreendedor visto como algo positivo, ela se sentir motivada para ser empreendedor, para abrir seu prprio negcio. Fortin (1992 apud DOLABELA, 2001, p.68), acredita que um empreendedor uma pessoa capaz de transformar um sonho, um problema ou uma oportunidade de negcios em uma empresa vivel.

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Na mesma linha de pensamento, Cunha e Ferla (1997, p.17) apresentam algumas virtudes do empreendedor: viso, energia, comprometimento, liderana, capacidade de concentrao/deciso, obstinao, onde a viso considerada uma jornada m ental que liga o hoje (conhecido) ao amanh (desconhecido), criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanas, sonhos, oportunidades e perigos. Essa viso consente ao empreendedor estabelecer seu rumo, criar e aproveitar oportunidades, saber interagir e se posicionar frente ao novo e s mudanas. Os autores Cunha e Ferla (1997, p.18) ainda completam que os empreendedores so carregados de energia, esto constantemente buscando algo, portanto, um indivduo que age com energia e tm objetivos atrai oportunidades. No caso da liderana, o empreendedor capaz de reunir pessoas em sua volta e direcion-los aos objetivos por ele determ inados. Mencionam que empreendedores so persistentes e batalhadores em seus objetivos, entusiasmados e apaixonados por aquilo que fazem, e que dedicam suas vidas a uma idia, que em determinado momento, se torna um ideal (CUNHA E FERLA, 1997, p. 30). Dolabela (1999, p. 36) apresenta um resumo das principais caractersticas dos empreendedores baseados nas pesquisas de Timmons (1994) e Hornaday (1982), onde afirma que um empreendedor geralmente tem uma pessoa que o influencia, um indivduo modelo em que ele se espelha, o empreendedor tem iniciativa, autoconfiana, otim ismo, necessidade de realizao, perseverana e tenacidade, considera o fracasso como um resultado qualquer, aprendendo e tirando proveitos dos resultados negativos. Transforma seus pensamentos em aes, mas corre riscos m oderados, no sendo um aventureiro. O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ram o em que atua e define o que deve aprender para realizar as suas vises. pro-ativo, tem energia, preocupa-se em aprender a aprender, estando sempre disposto para quaisquer situaes.

2.3 PLANO DE NEGCIO

P ara a realizao de qualquer idia criativa necessrio fazer um planejamento, estudar antecipadamente todas as facetas do negcio. Identificar as

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reas de fraquezas e analis-las antecipadam ente, localizar as oportunidades e poder melhor planej-las, ou seja, assegurar-se de que o projeto vivel. Cunha e Ferla (1997, p.73) consideram o plano de negcio como sendo a formalizao do conjunto de dados e informaes sobre o futuro empreendimento, possibilitando o estudo de sua viabilidade e os seus riscos, atravs das definies de suas principais caractersticas e condies. Na m esma perspectiva, Dolabela (2001, p. 207) enfatiza que um plano de negcio um instrumento que permite ao em preendedor condensar as informaes que so obtidas no mercado, buscando sensibilizar os parceiros e os investidores. Dornelas (2005, p. 98) complementa que, um plano de negcios um documento usado para descrever, relatar um empreendim ento e o modelo de negcios que sustenta a empresa, sua criao e desenvolvimento envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento sobre seu negcio. S egundo o SEBRAE (2007), o plano de negcio um instrumento que visa estruturar as principais concepes e alternativas, a fim de analisar a viabilidade do negcio pretendido e proporcionar uma avaliao antes de colocar em prtica a nova idia, diminuindo as possibilidades de se desperdiarem recursos e esforos em um negcio invivel. No plano de negcio fundamental ter conhecimento do ramo de atividade onde vai atuar e fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa, estabelecendo os objetivos que se pretende atingir. Nas sees seguintes sero apresentados os conceitos que fazem parte do plano de negcio, como planejamento estratgico, o m ercado, os clientes, os concorrentes, ameaas e oportunidades, entre outros.

2.4 PLANEJA ME NTO ESTRAT GICO

Lacombe (2004, p.241) menciona que planejamento estratgico o planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para alcan-las, e ainda diz respeito aos elementos estruturais mais importantes da empresa e sua rea de atuao, considerando os ambientes internos e externos no qual a empresa esta inserida, e que seu propsito influenciar esses dois ambientes, a fim de assegurar o desenvolvimento timo de longo prazo da empresa, aproveitando as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo.

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E m complementao, Lacombe (2004, p.241) afirma que o planejamento estratgico se inicia atravs de um diagnstico empresarial e com a determ inao de um cenrio, que servir de suporte para os planejamentos operacionais. De forma mais abrangente Clemente (2002, p.63), aborda que no planejamento estratgico so definidos os rumos da empresa, sua viso, misso, seus objetivos, metas, ameaas e oportunidades, seus pontos fortes e fracos. Este planejamento considerado a base para o desenvolvimento e a implantao das demais aes descritas no plano. Dornelas (2005, p.154) aponta que deve ser dada nfaze anlise dos ambientes internos e externos, onde so determinados os riscos inerentes ao negcio, s oportunidades de mercado identificadas, aos diferenciais (pontos fortes) e as fraquezas (pontos fracos) da empresa. A partir de ento, buscar a viso que define aonde a empresa quer chegar, o que ela quer ser, a misso que reflete a razo de ser da empresa, o que ela e o que ela faz, seus princpios, valores, posicionamento estratgico. A Viso, segundo Costa (2006, p. 33), conceituada como sendo um modelo mental de um estado futuro altamente desejvel, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da organizao, e que ela deve ser definida de maneira simples, clara, objetiva, compreensiva, tornando-se assim, til e funcional para todos os envolvidos com a organizao. E m perspectiva similar, Cunha e Ferla (1997, p.17) apresentam viso como uma jornada mental que liga o hoje (conhecido) ao amanh (desconhecido) buscando desenvolver o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanas, sonhos, oportunidades, e perigos, admitindo que o empreendedor se posicione e posicione sua organizao para criar e aproveitar oportunidades. E m relao misso, Lacombe (2004, p.224) analisa como sendo os principais propsitos de uma organizao, as conseqncias naturais dos seus valores bsicos, com os quais deve estar em sintonia, esses objetivos principais definem sua razo de existir, que dar origem s metas, aos objetivos setoriais e s polticas. Costa (2006, p. 36) observa que misso significa a razo da existncia de uma organizao, ou seja, uma auto-imagem simples e objetiva da organizao. Para entender melhor, o autor expressa algumas questes: para que serve a organizao, por que surgiu, qual a diferena que ela faz no mundo externo se

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existir ou no, qual a necessidade que ela pretende suprir, qual a m otivao inspirou seus fundadores, entre outras. Os princpios de uma organizao para Costa, (2006, p.38) so aqueles pontos e tpicos que a organizao no estar disposta a mudar, acontea o que acontecer, a crena, o cdigo de tica estabelecido pela organizao declarando aquilo que considervel aceitvel e aquilo que no admissvel na organizao. Lacombe (2004, p.251) menciona princpios como os mais gerais que inspiram todas as atividades de uma instituio, exprimindo crenas e ideologias. Os valores, segundo Costa (2006, p.38), so as caractersticas, virtudes, qualidades da organizao, so os atributos, que devem ser preservados meritizados, e incentivados.

2.4.1 Mercado

K otler e Keller (2006, p.8) abordam que antigamente o mercado era um lugar fsico em que vendedores e compradores se encontravam para realizar transaes de compras e vendas de seus produtos, hoje em dia pode-se dizer que mercado como um conjunto de compradores e vendedores que executam acordos relativos a determ inado produto ou classe de produto (por exemplo: mercado de aes, mercado imobilirio). Na mesm a perspectiva, Lacombe (2004, p.209) complementa que mercado um grupo de pessoas, reais e potenciais que tm necessidades ou desejos de produtos ou servios e que estabelecem contatos prximos para que suas trocas afetem as condies de compra e venda dos demais. B angs Jr. (2002, p.38) enfatiza que o empreendedor deve conhecer exaustivamente o m ercado em que atua ou vai atuar, as pessoas que compram ou compraro seu servio ou produto, ou seja, necessrio uma poro de pessoas que compraro seus servios a um preo que traga lucro, por um perodo de tempo suficiente para manter o negcio e at expandi-lo. P ode-se inferir que o mercado muito extenso, m uito am plo, entende-se que tendo um produto de boa qualidade, com algum diferencial, o mercado se estende, por exemplo, atravs da internet, que atinge clientes do mundo inteiro, sendo assim, o mercado proporcional s necessidades dos clientes. K otler e Keller (2006, p.09) mencionam os principais mercados de clientes:

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Mercado Consumidor empresas comercializam produtos e servios em massa, como refrigerantes, cosmticos, e geralmente depende de uma embalagem adequada, marca slida, produto disponvel nos locais adequados, sustentado por propaganda contnua e servio confivel; Mercado Organizacional empresas que vendem bens e servios para outras empresas e que se deparam com profissionais de compras bem treinados e bem informados, que avaliam concorrentes em busca de preo, qualidade, confiabilidade na reputao da empresa; Mercado Global empresas que vendem seus produtos ou servios no mercado global e enfrentam decises e desafios constantes, elas precisam decidir em que pas entrar, como entrar (como exportador, franquia, fabricante autnomo), principalmente analisar a cultura, as exigncias, a propriedade e a forma de uso dos bens desses clientes; Mercados sem fins lucrativos (terceiro setor e governamental) empresas que vendem seus produtos ou servios a organizaes sem fins lucrativos, como igrejas, instituies de caridade, rgos pblicos. Essas organizaes possuem poder de compra limitado e por isso as empresas precisam tomar cautela no momento de estabelecer os preos de seus produtos, os preos baixos podem interferir na qualidade e nas caractersticas dos bens. Um estudo de mercado, segundo Clemente (2002, p.83), tem por objetivo bsico o conhecimento da demanda atual e de sua provvel evoluo ao longo da vida til de certo projeto. Dornelas (2005, p.142) salienta que a anlise de mercado um dos pontos mais importantes de um plano de negcio, j que toda a estratgia do negcio depender de como a empresa abordar seu mercado consum idor, buscando se diferenciar da concorrncia, sendo assim, interessantssimo conhecer muito bem o mercado em que pretende atuar. A inda, para Dornelas (2005, p. 143), fundamental ser feito uma anlise do setor, realizar um breve histrico do mercado nos ltimos anos e analisar as tendncias do setor para os prximos anos, o autor destacou questes fundamentais sobre fatores que esto influenciando as projees de mercado, tais como: por que o mercado se m ostra promissor; como o mercado est estruturado e segmentado; qual o tamanho do mercado em reais, nmero de clientes e competidores; quais so as oportunidades e ameaas (riscos) desse mercado.

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B angs Jr. (2002, p.38) observa que o sucesso ou fracasso do negcio depender de quo bem for atendida s percepes, desejos e expectativas do seu mercado. A seguir sero abordados alguns tpicos essenciais ao mercado, tendo em vista analisados separadamente, mas que se encontram to inter-relacionados que no mundo real no se podem separ-las.

2.4.2 Cliente

Lacombe (2004, p. 64) nos afirma que cliente aquele que usa, decide e paga por bens ou servios proporcionados por um a empresa para satisfazer suas necessidades, normalmente so clientes externos, ou seja, pessoas de fora da organizao. P ara poder compreender melhor os clientes preciso entender o que uma segmentao de mercado, que busca saber de onde os clientes vm, o que procuram, quais suas necessidades, desejos. Lacombe (2004, p.281) define segm entao de mercado como uma diviso do mercado em grupos homogneos de consumidores, ou seja, grupo de consumidores que reage de forma semelhante a determinados estmulos do mercado. Dornelas (2005, p.145) destaca que quando se define um segmento de mercado, automaticamente define-se um grupo de pessoas com caractersticas similares, desejos e necessidades comuns, em que ser o foco de vendas da empresa; procura-se identificar o que os consumidores esto comprando, a fim de promover melhorias e adaptaes nos seus produtos/servios. K otler e Keller (2006, p.243) informam que para segmentar o mercado consumidor so utilizados algumas caractersticas como: geogrfica que requer a diviso do mercado em diferentes unidades geogrficas com o naes, regies, cidades, bairros; demogrfica o mercado dividido em grupos de variveis bsicas como idade, tamanho de famlia, raa, sexo, classe, religio, ocupao, grau de instruo, entre outros; psicogrfica onde os compradores so divididos em grupos com base no estilo de vida, na personalidade e nos valores; e comportamental os compradores so divididos em grupos segundo seus conhecimentos, atitude, uso e resposta a um produto.

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B angs Jr. (2002, p.41) menciona que a segmentao demogrfica mais simples dos seus mercados-alvo, j o far ficar na frente da maioria dos seus concorrentes, ou seja, a segmentao de seus mercados to importante que fornece a base para todos os trabalhos subseqentes de marketing e promoo.

2.4.3 Concorrentes

Lacombe (2004, p.72) conceitua concorrente como sendo vendedor e consumidor que transaciona determinados produtos ou servios visando maximizar seus lucros. P ara descobrir quem so seus concorrentes, Bangs Jr. (2002, p.46) explica que se deve procurar por empresas que esto vendendo produtos similares ou buscando clientes semelhantes. Dornelas (2005, p.142) vai mais alm e esclarece que a procura no se limita aos concorrentes diretos queles que produzem produtos/servios similares aos da empresa, mas abrange ainda os concorrentes indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a ateno dos seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos. Na mesma perspectiva Kotler e Keller (2006, p.338) enfatizam que pode parecer simples a tarefa de identificar os concorrentes de uma em presa, mas na verdade no , pois uma empresa est mais propensa a ser atingida por novos concorrentes ou novas tecnologias do que por concorrentes j existentes e que aps a identificao dos concorrentes, a organizao deve descobrir as principais estratgias, os objetivos, as foras e fraquezas desses concorrentes. B angs Jr. (2002, p.46) acrescenta que, aps a percepo dos concorrentes, deve-se aproveitar para aprender muito com eles, observar o que eles fazem melhor ou pior do que voc, como agradam os clientes, onde e com o fazem propaganda, e se funciona, se traz retorno, descobrir qual a poltica de preos que utilizam, ou seja, os concorrentes dizem bastantes informaes necessrias para dirigir uma empresa, que direes tomar, baseado nos erros ou acerto deles, tirar proveito de informaes preciosas que valem m uito em horas decisivas.

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2.4.4 Fornecedores

Lacombe (2004, p.153) aborda fornecedor como sendo uma pessoa ou organizao que fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organizao, podendo ser matria-prim a, produtos, peas, energia, informao, servios, etc.. K otler e Keller (2006, p.500) citam alguns tipos de fornecedores, onde: o Varejo so todas as atividades voltadas venda de produtos ou servios diretamente ao consumidor final, que seja para uso pessoal e no comercial; j os Fabricantes so as empresas que lidam diretamente com a produo; e o Atacado seriam todas as atividades relacionadas com a venda de bens ou servios para aqueles que compram para revenda ou uso comercial, eles diferem dos varejistas por darem menor importncia a promoes, ao ambiente, localizao porque lidam com clientes empresariais e suas transaes so relativamente maiores, e ainda se diferenciam no que diz respeito s regulamentaes legais e impostos. P ortanto, para um melhor esclarecimento sobre quais fornecedores escolher, como abord-los, como se manter no mercado em relao aos concorrentes, como se diferenciar perante a concorrncia, deve ser verificado e analisado os pontos fortes e fracos da organizao, como tambm as ameaas e oportunidades do seu ambiente externo, assim, deve ser realizada uma anlise SWOT.

2.4.5 Anlise SWOT

K otler e Keller (2006, p.50) explicam que SWOT (dos termos em ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) a avaliao global das foras, fraquezas, oportunidade e ameaas de uma organizao, e que envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno. Na mesm a linha de pensamento, Dornelas (2005, p. 143) enfatiza que uma boa tcnica para a identificao das oportunidades e ameaas, foras e fraquezas de uma organizao a elaborao de uma anlise SWOT, a anlise SWOT serve para traar um panorama da situao atual e prevista para o negcio, e deve ser baseado nos conhecimentos do empreendedor em relao a sua empresa, seja internamente quanto no que deve ser feito para driblar fatores externos, sobre os quais no consegue agir diretamente.

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2.4.5.1 Oportunidades e Ameaas

S egundo Kotler e Keller (2006, p. 76) necessrio analisar o macro ambiente em que a organizao est inserida para entender as tendncias que do forma a oportunidades e que impem ameaas, para isso, precisam ser identificadas as principais foras que agem sobre o macro ambiente, so elas: as empresas, seus fornecedores, clientes, concorrentes, pblico, intermedirios de marketing, entre outros, essas foras representam fatores no controlveis que a organizao precisa monitorar e aos quais precisa reagir. K otler e Keller (2006, p.77) ainda comentam que em um cenrio global que est em constante desenvolvimento, a organizao deve monitorar seis foras importantes: a demogrfica, a econmica, a natural, a poltico-legal, a tecnolgica e a scio-cultural, porque suas interaes causais abriro novas oportunidades e ameaas, por exem plo, o explosivo crescimento populacional (fora demogrfica), acarreta o esgotamento mais rpido de recursos e nveis mais elevados de poluio (fora natural), o que faz os consumidores exigirem mais leis (fora poltico-legal). Dornelas (2005, p.142) elaborou um roteiro para analisar o ambiente externo da organizao, ou seja, as oportunidades e ameaas que ocorrem no ambiente onde ela est inserida: primeiramente identificar as oportunidades e ameaas ao redor do negcio de ordem demogrfica, econmica, tecnolgica, poltica, legal, social e cultural; por seguinte descrever o setor onde seu negcio est inserido: como o tipo de negcio, o tamanho do mercado, tanto atual como futuro, os segmentos de mercado existentes, as tendncias do segm ento, o perfil dos consumidores; analisar os principais concorrentes: onde consiga descrever seus produtos/servios, o posicionamento no mercado, as foras e fraquezas, prticas de marketing, como apoltica de preos, os canais de distribuio, promoo, ainda detalhar a fatia de mercado que domina e a participao de mercado (market share); e por fim, efetuar a comparao com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relao aos principais concorrentes, ou seja, aqueles com as quais sua em presa compete diretamente, de forma mais acirrada. Dornelas (2005, p.143) ainda expressa que a anlise do ambiente de negcios mostra como o mercado se apresenta para a organizao, e que preciso conhecer seus pontos fortes e fracos para se conseguir determinar as oportunidades

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mais atrativas e quais de risco est mais vulnervel, para ento escolher suas estratgias de negcio.

2.4.5.2 Pontos Fortes e Fracos

Costa (2006, p.111) conceitua pontos fortes como aquelas caractersticas positivas de destaque, na instituio, que a favorecem no cumprim ento do seu propsito, e destaca alguns pontos fortes como: marca conhecida e respeitada, bom atendimento, rede de distribuio gil, linha de produtos diversificada e completa, entre outros. Costa (2006, p.112) tambm conceitua pontos fracos, como sendo caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu propsito, e salienta alguns pontos fracos como: ausncia de um manual de usurio do produto claro e legvel, ausncia de local adequado para estacionam ento dos clientes, ausncia de mecanismos de ps-venda, falta de integrao entre as pessoas da seo, dos departamentos, das filiais ou unidades operacionais, ausncia de recursos para pagamento via cartes de crdito, falta de processos confiveis de informtica, entre outros. K otler e Keller (2006, p.51) expressam que perceber oportunidades atraentes e ter capacidade de tirar o melhor proveito delas so pontos diferentes, ou seja, cada empresa precisa avaliar suas foras e fraquezas internas periodicamente, para facilitar essa avaliao os autores fornecem uma lista de verificao para anlise de foras e fraquezas: satisfao dos clientes, eficincia nas prom oes, na distribuio, na fora de vendas, qualidade do produto ou servio, participao no mercado, boas instalaes, bom atendimento, funcionrios dedicados, estabilidade financeira, capacidade de atendimento dos prazos, entre outras. P ode-se inferir que ao analisar os mais diversos pontos de uma organizao, metas e objetivos devem ser estabelecidas e determinadas para ajustar as fraquezas da organizao, sempre visando o desenvolvimento e crescimento da mesma.

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2.5 PLANO DE MARKETING

P ara compreender o plano de marketing deve-se primeiramente entender o que m arketing, e como ele influencia em uma organizao. Lacombe (2004, p.206) conceitua marketing como um conjunto de atividades que tem por fim consum ar relaes de troca entre duas ou mais partes interessadas, sendo que ambas as partes possuem algo a oferecer que satisfaam as necessidades, tanto das pessoas quanto da organizao, devendo as partes ter capacidade de comunicao, ainda, as atividades esto relacionadas ao processo de planejar e executar: concepo dos produtos e servios, quantificao da demanda, determinao do preo e da demanda, promoo, distribuio dos produtos ou servios. K otler e Keller (2006, p.04) acrescentam que o marketing envolve a identificao e a satisfao das necessidades hum anas e sociais, mencionam uma definio de maneira bem simples: supre necessidades lucrativamente, eles enfatizam ainda que, marketing no somente vender produtos, pois as vendas so consideradas a ponta do iceberg do marketing. E m sentido congruente, Kotler e Keller (2006, p.04 apud DRUCKER, 1973) afirmam que o objetivo do marketing tornar suprfluo o esforo de venda, conhecer e entender o cliente to bem que o produto ou servio seja adequado a ele e se venda sozinho, criando um cliente disposto a comprar. A inda Kotler e Keller (2006, p.04) apresentam a administrao de marketing como a arte e a essncia da escolha de mercados-alvo e da captao, manuteno e fidelizao de clientes atravs da criao, da entrega e da comunicao de um valor superior para o cliente, e que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca. Chegando ento ao plano de marketing, Dolabela (2006, p.141) aborda que o plano de m arketing um planejamento do composto mercadolgico, formado pelos 4Ps (quatro ps): produto, preo, praa e promoo, de uma organizao, esse plano deve orientar a empresa para onde ela esta indo e como vai chegar l, deve identificar as oportunidades de negcios mais promissoras, deve esboar como se infiltrar em mercados identificados, como conquist-los e manter posies. P ara Dornelas (2005, p.150), o plano de marketing expressa que as estratgias de marketing so os meios e mtodos que a organizao dever utilizar

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para alcanar seus objetivos, adotar estratgias especficas para obter melhor resultado sobre seus concorrentes.

2.5.1 Produto

Lacombe (2004, p.255) conceitua produto como sendo o resultado da produo de uma organizao, alcanado pela transformao dos insumos, colocado venda no mercado para satisfazer desejos ou necessidades, sob a forma de bens ou servios. Cobra (1997, p.28) aborda que o produto deve atender as necessidades e desejos de seu mercado-alvo, ou seja, devem ter qualidade e ser padronizado em termos de caractersticas, desempenho e acabamentos; os modelos e tamanhos, a apresentao fsica do produto, a embalagem, a marca e o servio precisam atender s expectativas e necessidades dos clientes. De forma mais abrangente, Dolabela (2006, p.177), complementa com alguns atributos do produto, entre eles: Marca um nome, um sinal simblico, com um objetivo primeiro de reconhecer e identificar o produto; Logomarca um smbolo grfico que apresenta o produto e a m arca; Embalagem a embalagem tem a funo de proteger o produto e ao mesmo tempo de ajudar a vend-lo, destacando-se dos demais; Cor a cor tem a funo esttica de destacar o produto, podendo ser utilizada para atrair o consumidor a adquiri-lo; Design a arte de embelezar e valorizar um produto, atravs do desenho fixa-se o estilo, o formato e o tam anho; Qualidade a unio das caractersticas tcnicas, comerciais e de servios que so ofertadas ao cliente. Dornelas (2005, p.151) complementa que posicionar o produto no mercado significa direcion-lo para atender s expectativas e necessidades do pblico-alvo, onde a empresa estabelece a imagem do produto junto aos clientes, tentando sempre ter vantagem competitiva em relao aos concorrentes. A crescenta-se a este tpico o conceito de vantagem competitiva, que segundo Lacombe (2004, p.315), vantagem competitiva a vantagem sobre os

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concorrentes, oferecendo maior valor para os clientes por meio de algo que o mercado valorize e que os concorrentes tenham dificuldade em realizar. Dolabela (2006, p.176) acredita que as caractersticas dos produtos iro determ inar as estratgias a serem desenvolvidas e os classifica em: Bens Durveis Duram aps bastante uso. Ex.: microondas, fogo; Bens No-Durveis No duram muito, desaparecem ou deixam de ter utilidade. Ex.: alimentos, embalagens, jornais; Servios Atividades e benefcios colocados venda, no h transferncia de material e so de difcil padronizao. Ex.: mo de obra de consertos, a entrega de jornais; Bens de Convivncia Produtos adquiridos com freqncia e que no exige grandes esforos para obt-los. Ex.: combustvel, cigarros; Bens de Compra Comparada As compras precisam de esforos do consumidor, no sentido de comparao de preos, de qualidade, etc. Ex.: roupas, mveis, eletrodomsticos; Bens de Uso Especial Produtos que tm caractersticas nicas e exigem avaliao mais minuciosa. Ex.: jias. P ode-se inferir, ento, que dependendo do produto ou servio que a empresa oferece, ela determinar sua estratgia para atingir o pblico-alvo. Para o desenvolvimento dessa estratgia veremos a seguir outro mix de marketing essencial: o preo.

2.5.2 Preo

Lacombe (2004, p.250) conceitua preo como um valor m onetrio atribudo a um bem, servio ou direito, pelo qual se presume que ele possa ser vendido. Dornelas (2005, p.151), comenta que provavelmente o preo seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, devido poltica de preos a empresa pode gerar demanda para o produto, definir a lucratividade da empresa, segmentar o mercado, devendo ter sempre como referncia o valor que o consumidor v no produto e no o preo que a empresa acha que ele deve ter. B angs (2002, p.52) afirma que Preo igual soma de Produto mais Servio mais Imagem mais Despesas mais Lucro (Preo = Produto + Servio + Imagem +

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Despesas + Lucro), desse modo, os preos estabelecidos para seus produtos e servios deveriam refletir no apenas o produto ou servio em si, mas tambm um fator de imagem intangvel, e ainda, cobrindo custos e lucros. Dolabela (2006, p.179) informa que a determinao do preo afeta o faturamento, a rentabilidade, bem como participao da empresa no mercado, por isso, alguns fatores devem ser considerados: Custos A determinao do preo de um produto ocorre mediante a identificao dos custos fixos e variveis da empresa, com base nestes custos e no volume de vendas, calculado o ponto de equilbrio, onde o lucro nulo, esse mtodo determina o preo m nimo que a empresa dever comercializar o produto para evitar prejuzos; Consumidor O preo calculado a partir da percepo do valor do produto pelo consumidor, ou seja, na formalizao do preo, necessrio considerar o preo que o cliente est disposto a pagar, o preo que a concorrncia est colocando e os custos de produo/estoque/servio; Concorrncia O preo estabelecido de acordo com os preos praticados pela concorrncia, bastando realizar uma pesquisa, a grande dificuldade encontrada que s vezes os seus custos so mais elevados e a formao do preo baseada nos concorrentes resultar em prejuzo. Infere-se ento, que a determinao do preo de um produto ou servio depende de diversos fatores, sejam custos, despesas, lucros, concorrncia, mas o principal ponto so os clientes, ou seja, o mercado que dir se aceita ou no o valor estabelecido.

2.5.3 Praa (Canais de Distribuio)

Dornelas (2005, p.150), explica que praa ou canais de distribuio envolvem as diferentes m aneiras que a organizao pode levar o produto at o consumidor, as vendas diretas ao consumidor final d-se o nome de venda direta, onde vendedor fica cara a cara com o consumidor, ainda, a venda pode ser atravs de atacadistas ou distribuidores, cham ada de venda indireta. Esses so os extremos possveis, sendo que as empresas podem utilizar-se de modos intermedirios como tele marketing, catlogos, m ala direta, internet.

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Dolabela (2006, p.180) enfatiza que a distribuio envolve as atividades relacionadas transferncia do produto do fabricante para o consumidor atravs de canais de distribuio, que tornam disponveis os produtos no mercado, para tanto a escolha do canal depende da natureza do produto, das caractersticas do mercado, dos concorrentes, da poltica da empresa. Na figura 1 ser apresentado alguns possveis canais de distribuio:

Indstria >> Consumidor. Indstria >> Varejista >> Consumidor. Indstria >> Distribuidor >> Varejista >> Consumidor. Indstria >> Atacadista >> Distribuidor >> Varejista >> Consumidor. Figura 1 - Canais de Distribuio Fonte: Adaptado DOLABELA, (2006). Dolabela (2006, p.181) ainda complementa que existem trs nveis de distribuio, cuja intensidade de distribuio indica o grau de cobertura que o fabricante considera necessrio para comercializao do seu produto, so eles: Distribuio Intensiva Neste caso tenta-se colocar o produto no maior nmero possvel de pontos-de-venda. Para este tipo de distribuio os produtos precisam ser de uma demanda elevada, as compras em pequenas quantidades e com bastante freqncia, o preo unitrio baixo, e tm-se como exemplo os Bens de Convivncia; Distribuio Seletiva Neste tipo de distribuio so selecionados intermedirios que estejam dispostos a vender determinado produto e que tenham condies para tanto. Os produtos tm a necessidade de conhecim entos especializados para serem vendidos, de cuidados especiais de armazenamento e venda, e os preos geralm ente so altos. Ex.: eletrodomsticos; Distribuio Exclusiva o tipo de distribuio em que se procura conceder a revendedores direitos exclusivos de distribuir os produtos de uma empresa em determinada regio. Caractersticas Estes produtos geralmente demandam servios tcnicos durante a venda e depois dela, os distribuidores investem bastante e precisam de treinamento especial, o custo unitrio elevado. Ex.: grifes de roupa.

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B angs (2002, p.56) enfatiza que negcios diferentes tm necessidades diferentes, por isso, fabricantes e atacadistas valorizam espaos de baixo custo e bom acesso a estradas, j os varejistas procuram visibilidade e acesso ao pblico. Pode-se inferir que determinados tipos de produtos necessitam de canais de distribuio diferentes, especiais, e que alm da escolha do canal de distribuio muito importante forma da distribuio dos produtos.

2.5.4 Promoo

Dolabela (2006, p. 181) conceitua promoo, no mbito do marketing, como sendo todo e qualquer esforo realizado para persuadir as pessoas a comprarem determ inado produto ou a utilizar determinado servio. Dolabela (2006, p. 182) enfatiza os seguintes tipos de promoo: Propaganda: toda a forma paga e impessoal de demonstrao e promoo dos bens, dos servios, ou idias por um patrocinador identificado, em que geralmente acredita-se que os principais mtodos de propaganda so via jornais, revistas e televiso; Venda Pessoal: a apresentao oral em uma conversa com um ou mais compradores em perspectiva, com o objetivo de estabelecer de uma venda; Divulgao: toda forma no paga e impessoal de divulgao e de notcias comercialm ente significativas, geralm ente estimuladas por meio de assessoria de imprensa; Promoo de Vendas: atividades destinadas a estimular, criar, facilitar a negociao de um produto ou servio, como descontos, brindes, sorteios; Merchandising: esforo de venda ou apresentao do produto, como estandes, displays; Mala-Direta: qualquer tipo de propaganda enviada por correio, onde tem como requisito um banco de dados em que padroniza o pblico potencial. Dornelas (2005, p.151) enfatiza que no plano de propaganda/comunicao devem ser considerados trs fatores da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes, onde a quantidade de pessoas e suas qualificaes vo depender dos canais de distribuio que foram escolhidos, por exem plo, venda direta, o efetivo de vendas deve ser maior que os outros; a propaganda possui o

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objetivo de fazer com que a mensagem atinja uma audincia selecionada, com a inteno de informar, convencer e reforar o conceito do produto aos consumidores; j a promoo consiste em oferecer uma vantagem adicional ao cliente, como brindes, desconto no preo, produto extra, entre outros, ou seja, as promoes servem para ajudar a estimular a venda de produtos.

2.6 PLANO OPERACIONAL

Longenecker, Moore e Petty (1997, p.176) mencionam que esta seo do plano de negcio demonstra com o se produzir o produto ou fornecer o servio. Deve-se explicar a abordagem proposta para assegurar a qualidade da produo, o controle de estoque, o uso da terceirizao ou mostrar como sero solucionados outros problemas relacionados a matrias-primas. Algumas questes que devem ser observadas: como ser produzido o produto ou servio; que produto ser obtido por terceirizao; que instalaes de produo ou operaes sero usadas; que procedim entos de controles sero utilizados; qual o impacto ambiental dos negcios; quais as vantagens e desvantagens da localizao; quais so os principais custos das operaes; qual a capacidade da instalao; como ela poder ser expandida; que tipo de layout ser usado; como o estoque controlado; entre outras. Dornelas (2005, p.102) informa que no plano operacional devem ser mencionadas as aes que esto sendo planejadas no sistema da empresa, e ainda indicando os parmetros de avaliao.

2.6.1 Estrutura Fsica (Layout)

Cury (2005, p.396) afirm a que o layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao, buscando melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada. Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.192) apresenta layout como sendo a arrumao do espao, seja para escritrio como para mquinas, equipamentos e materiais com o objetivo de manter a maior produtividade possvel.

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Miranda (1981, p. 403) complementa que layout o mesmo que croqui, esboo ou projeto, que significam desenho, em duas ou trs dimenses, onde se dispe peas que compem um conjunto. Longenecker, Moore e Petty (1997, p.227) selecionam dois tipos de layout: Layout de Fbrica, cuja preocupao bsica as operaes de produo, ou seja, que busca minimizar o deslocamento direto de materiais da sala de recepo at a sala de expedio, um design apropriado de reas de armazenam ento, boa utilizao do espao at o teto, permitindo sempre o movimento livre dos produtos, e; Layout de Lojas de Varejo, em que a preocupao bsica o trfego de clientes, visando convenincia e a atratividade do ambiente, onde a exibio da mercadoria maximiza as vendas. Cury (2005, p.396) menciona alguns objetivos em que um projeto de layout deve se preocupar em: aperfeioar as condies de trabalho do pessoal em todas as unidades organizacionais; racionalizar os fluxos de tramitao de processos; racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, de modo a aproveitar o espao disponvel; minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro do ambiente de trabalho. Infere-se ento, que o posicionamento correto dos objetos e mveis num estabelecimento, como tambm a ordenao de um fluxo de trabalho lgico, contribui e favorece muito para o desenvolvimento de qualquer organizao.

2.6.2 Estrutura Organizacional

Neste captulo so abordados temas referentes estrutura de uma organizao, quais so os tipos mais utilizados, suas caractersticas, vantagens e desvantagens. S egundo Cury (2005, p.216), a estrutura organizacional a disposio dos elementos constitutivos de uma organizao, isto , a forma por meio da qual esto associados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa, onde podem ser consideradas tambm as partes fsicas da empresa, relacionadas com o espao e equipamento que lhes so pertinentes, bem como a localizao do estabelecimento, os elementos de trabalho, as diversas operaes de processo de

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produo, ao sistema de organizao, processo produtivo, organizao da produo, entre outros. Hall (1984, p.38) aborda que a estrutura organizacional atende a trs funes bsicas. Primeiramente as estruturas planejam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas designam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influencia das variaes individuais sobre a organizao, em outras palavras, impem-se assim as estruturas a fim de assegurar que os indivduos se conformem s exigncias das organizaes e no o inverso. E por ltimo, estabelecem ou determinam quais posies tem poder sobre quais, em quais so tomadas s decises e onde so executadas as atividades da organizao. Na mesma perspectiva, Bernardi (2006, p.117) especifica que a estrutura organizacional dividida em trs partes: Estrutura Diretiva: que define a organizao do negcio e compe-se de organograma geral da empresa, do perfil dos cargos, das responsabilidades, experincias, formao acadmica, ainda o nm ero de pessoas, salrios, terceirizaes; Estrutura Comercial que define a organizao de atendimento ao mercado, compreendendo o nmero de vendedores, representantes comerciais, regies geogrfica e cobertura de mercado, como poltica e concentrao de clientes; Estrutura Adm inistrativa: Logstica onde so definidos os canais de distribuio e formas de abastecimento ao mercado, como poltica de captao e distribuio, estrutura, sistemas, competncias; e Infra-Estrutura onde so vistos os m eios de apoio s operaes da empresa: grau de informatizao, tecnologia de inform ao, equipamentos, poltica de seguros, sistemas e softwares aplicveis. Infere-se ento, que alguns autores partem do princpio bsico dos conceitos, mas que vo se desenvolvendo e atualizando ao longo do tempo, buscando conhecim ento geral e moderno perante o mercado de trabalho acirrado em que est inserido atualmente. Apresenta-se a seguir itens importantes da estrutura organizacional.

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2.6.2.1 Organograma

E m relao ao Organograma, Cury (2005, p.219) o conceitua como a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao, que tem como finalidade apresentar os rgos que compem a empresa, as funes desenvolvidas pelos rgos, as relaes que exercem entre si, os nveis administrativos, a via hierrquica. Miranda (1981, p. 272) acrescenta que organograma um grfico onde representa a estrutura de um organismo, representa as unidades orgnicas de um conjunto e suas relaes de autoridade, sendo a forma clssica de tra-lo: o sistema de caixa e linha. Cury (2005, p. 219) menciona alguns itens importantes para a construo do organograma, em que os rgos devem ser representados por figuras geomtricas, de preferncia o retngulo, os tamanhos do retngulo devem ser proporcionais importncia hierrquica do rgo, onde rgos de m esma importncia hierrquica possuem o mesmo tamanho, entre outros, vejamos um modelo a seguir:

Diretoria

Departamento Financeiro

Departamento de Produo

Departamento de Vendas

Gerente

Chefe de Almoxarifado

Gerente

Auxiliar de Escritrio 1

Auxiliar de Escritrio 2

Auxiliar

Vendedor 1 Vendedor 2

Figura 2 - Organograma Fonte: Adaptado CURY (2005, p.119). Cabe ainda ressaltar Lacombe (2004, p.230) onde aborda que os organogramas devem ser simples, padronizados e atualizados, permitindo uma visualizao rpida de como a empresa est organizada, contribuindo para formalizar situaes.

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S imcsik (2001, p.140) informa as vantagens e desvantagens do organograma, onde as vantagens so a visualizao de imediato os rgos de linha e de assessoramento; a relao de quem quem na estrutura existente; indica tambm a relao entre os rgos; informa as relaes diretas e indiretas (subordinao e chefia); possibilita um conhecimento formal das comunicaes; demonstra a importncia dos rgos em termos de hierarquia; deve ser claro, simples, preciso e ter esttica e equilbrio. J as desvantagens do organograma so que ele esttico, no acompanhando as mudanas nos rgos; no indica todas as relaes e situaes estruturais existentes; altamente form al; no representa o poder, indicando apenas as posies; permite interpretaes errneas e incompletas; no acompanha as mudanas nas atividades importantes dos rgos; pode ser complexo, impreciso, com informaes desnecessrias. S imcsik (2001, p.141) ainda contribui dizendo existente diferentes tipos de organogramas para diferentes tipos de organizaes, onde se devem levar em conta alguns fatores: deve ser estruturado para os indivduos da empresa, conforme cultura, costumes, capacidades, aptides, conhecimentos, tradies, personalidades; deve indicar a natureza e o grau de especializao, diviso do trabalho e atividades, e, ainda mais, o espao ou a distribuio fsica, entre outros.

2.6.2.2 Funcionograma

Cury (2005, p. 220) afirma funcionograma como um grfico de organizao, de uso restrito aos rgos adotantes, que tem por objetivo detalhar as atividades/tarefas que compe a funo da qual se originou um rgo no organograma. Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.156) acrescenta que, funcionograma um organograma em que se indica, de modo sinttico, as principais responsabilidades que cada rgo representa dentro do retngulo.

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Plan. /Org./Dir./Coord. /Controle

Chefia Nome do Titular

Sc./Prot./Datil.

Nome dos EmpregadosEfetivo Total: ....

Mdulo de Planejamento Mdulo de O & M Nomes do Empregados _____________________ _____________________ Atividades: - Elaborao documentos planejamento departamento - Gerenciamento sistema oramento; - Elaborao e negociao programa/importao empresa - Desenvolvimento projetos especiais - Etc. Efetivo Total: ... Nomes do Empregados _____________________ _____________________ Atividades: - Racionalizao processos e mto dos trabalho; - Elaborao instrumentos executivos normativos; - Anlise, desenvolvimen to e racionalizao de sistemas; - Etc.

Mdulo de Apoio Nomes do Empregados _____________________ _____________________ Atividades: - Confeco de Organo gramas, fluxogramas, funcionogramas, formulrios, etc.; - Datilografia e gravao em cartes magnticos de editais, contratos, IEX, etc.; - Etc.

Efetivo Total: ... Efetivo Total: ...

Figura 3 : Funcionograma da seo de planejamento de material Fonte: Adaptado CURY (2005, p.220). Cury (2005, p.220) acrescenta ainda que, o funcionograma tem inmeras utilidades, inclusive para processos de racionalizao, anlise de distribuio do trabalho, padronizao de atividades de fluxos, estudos de layout, etc. Desse modo, um supervisor consegue na prtica m elhor coordenar os trabalhos, instituindo mdulos, onde equipes desenvolvem processos diferentes correspondentes a um conjunto de tarefas e atividades afins que, entretanto, num organograma no possvel realizar porque expressam apenas a funo geral do rgo e no as atividades.

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2.6.2.3 Fluxograma

S egundo Simcsik (2001, p.404) fluxograma um mtodo grfico que procura simplificar a anlise de dados e informaes e que possui alto grau de detalhamento visual, colocando em evidncia os inmeros fatores num processo produtivo, uma tcnica analtica que descreve objetiva, clara, concisa e logicamente sistemas, atravs da visualizao do movimento ou fluxo de informaes, desde a sua origem at o seu final. Cury (2005, p.340) aborda fluxograma como um grfico universal que representa o fluxo ou seqncia normal de qualquer trabalho, produto ou documento, tendo por finalidade deixar claro a origem, o processamento e o destino da informao. Miranda (1981, p.275) aponta que fluxograma um grfico, representado por smbolos e flechas, utilizado para tornar mais acessvel compreenso das rotinas e procedim entos executivos, mas em compensao, no indica as distncias, os tempos e os volumes correspondentes a cada operao. S imcsik (2001, p.405) estabelece um rol de vantagens para se usar um fluxograma num trabalho e sua posterior anlise e apresentao, como fatores e variveis mencionados a seguir: Analisar a eficcia e a eficincia do processo e a sua efetividade; Estabelecer convenes atravs de smbolos que facilitam as comunicaes de modo mais sim ples, objetivo, claro e rpido; Substituir os mtodos tradicionais de narrativas e relatrios, questionrios e informativos longos e descritivos; A leitura dinmica, acom panhando o fluxo, o que a torna clara e rpida; A localizao de deficincias e gargalos muito mais simples, rpida e segura, restries e estrangulamentos tambm; entre outras. Infere-se, que muito importante que as organizaes construam fluxogramas de seus processos, pois, por ser uma linguagem simbolgica, facilita o entendim ento, a aprendizagem, a avaliao e a anlise em todos os nveis organizacionais.

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2.7 PLANO FINA NCEIRO

Gitman (1997, p.10) aborda que a maioria das decises empresariais so medidas em termos financeiros, portanto as pessoas de todas as reas de responsabilidade de uma empresa (contabilidade, produo, marketing, etc.) necessitam se relacionarem com o pessoal de finanas para realizar seus trabalhos. P ara Dornelas (2005, p.162), o plano financeiro considerado difcil para muitos empreendedores, isso porque ele deve refletir em nmeros o que foi descrito at ento nas outras sees do plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade do negcio, etc. Hoji (2004, p.21) aborda que o objetivo econmico das empresas a maximizao de seu valor de m ercado, pois assim estar aumentando a riqueza de seus proprietrios. A inda, Dornelas (2005, p.162) expe que os principais demonstrativos a serem apresentados em um plano de negcio so: Balano patrimonial, Dem onstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos projetados com um horizonte mnimo de trs anos; por meio destes demonstrativos possvel efetuar uma anlise de viabilidade do negcio e o retorno financeiro proporcional. Para essas anlises, geralmente, se usam os seguintes mtodos: anlise do ponto de equilbrio, prazo de payback, TIR (taxa interna de retorno) e VPL (valor presente lquido). P ode-se inferir que, o sucesso de uma organizao depende muito da capacidade de se administrar financeiramente um negcio, em razo dos ciclos recessivos que vem atingindo a economia.

2.7.1 Investimento Inicial

De acordo com Lacombe (2004, p.183) investimento a compra de qualquer ativo como imveis, debntures, aes, cotas de fundos de aes, obras de arte, instalaes, equipamentos, mquinas, direitos, entre outros. Dolabela (2006, p.210) ressalta que para se falar sobre os investimentos iniciais preciso fazer um questionamento: Quanto ser necessrio gastar para montar a em presa e iniciar as atividades? A resposta dividida em trs partes:

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Despesas pr-operacionais: So gastos que o empreendedor efetua antes da sua empresa entrar em operao, como gastos com elaborao de questionrios e cpias, com pesquisa de mercado, registro da empresa, desenvolvimento da marca, registro da marca, entre outros; Os gastos com a montagem da empresa, ou seja, os investimentos fixos: So gastos com aquisio e instalao de equipamentos, obras e reformas, aparelhos eletrnicos, imveis, casas, salas, lotes, etc. Constituem tambm o patrimnio da empresa e podem ser vendidos e convertidos em dinheiro; Os recursos necessrios para colocar a empresa em funcionamento at gerar receitas, ou investimentos iniciais de capital de giro: So gastos operacionais necessrios para iniciar as atividades da empresa, sero posteriormente cobertos pela receita, mas que no inicio tm que ser bancados pelo empreendedor, tais como: aluguel do imvel, pr-labore, salrios e encargos, telefones, luz, honorrios do contador, entre outros. P ode-se inferir, ento, que os investimentos iniciais so tudo aquilo que o empreendedor coloca, num primeiro momento, na nova empresa para iniciar suas atividades, ou seja, o custo que o empreendedor tem para dar incio m aterialmente no negcio.

2.7.2 Custos Fixos

Lacombe (2004, p.93) determina custos fixos como sendo o valor monetrio que a empresa desembolsa em determinado perodo independente da sua produo. P ara Gitman (1997, p.419) os custos fixos so uma funo do tempo, e no do volume de vendas, sendo tipicamente contratuais; aluguel, por exemplo, um custo fixo. Na mesma perspectiva, Dolabela (2006, p.217) conceitua custos fixos como valores monetrios pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negcio, norm almente os custos so gerados nas reas de apoio da empresa, alguns exemplos: aluguel, condomnio, luz, gua, telefone, impressos, despesas com contador, consultores, correios, salrios de pessoal administrativo, amortizaes, combustveis, jornais, revistas, etc.

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Clem ente (2002, p.181) acrescenta que, custos fixos so desembolsos peridicos que a empresa tem de realizar independentemente de suas receitas e dos lucros, mas apesar dos custos serem conceitualmente fixos eles podem variar em funo da capacidade utilizada ou do volume de produo previsto. P ode-se inferir que, custo fixo todo aquele custo que uma organizao possui mensalmente ou periodicam ente, estando ela produzindo ou no. Na prxima seo sero abordados os custos variveis.

2.7.3 Custos Variveis

Lacombe (2004, p.94) define custos variveis com o sendo o valor monetrio que a empresa gasta em determinado perodo em funo do nvel de produo, ele varia conforme o nmero de unidades produzidas. Na mesma linha, Dolabela (2006, p.217) menciona que os custos variveis so os valores monetrios pagos para obter e utilizar recursos aplicados para produzir os produtos ou servios, ou seja, diretamente proporcional a quantidade produzida, se a produo aumenta, os custos aumentam como exemplos: matriaprima para a produo, comisses sobre as vendas, embalagens, fretes, entre outros. Clem ente (2002, p.182) salienta que se a mo-de-obra direta for remunerada em funo do tempo (semana, quinzena, ms) e no em funo do volume produzido ento deve ser considerada como um custo fixo. Infere-se assim, que os custos variveis so proporcionais produo durante um perodo determinado, e que se a mo-de-obra direta for remunerada de acordo com o volume produzido considerado custo varivel. Gitman (1997, p.419) evidencia ainda que, alm dos custos fixos e variveis existem os custos semivariveis ou sem ifixos, que so parcialmente fixos e parcialm ente variveis, ou seja, esses custos podem ser, por exemplo, as comisses de vendedores, que podem ser fixas at certa faixa de volum e de vendas, e aumentar a nveis mais altos para volumes maiores.

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2.7.4 Receitas

S egundo Lapponi (1996, p.231), receitas dependem da quantidade de unidades vendidas e de seus preos unitrios, ou seja, se no forem vendidos nenhum a unidade, a receita ser igual zero, portanto Receitas = Preo Unitrio x Quantidade total de Vendas. Leite (1997, p.55) apresenta que receitas so acrscimos brutos de ativos que so obtidos sem a ampliao de dvidas ou do capital da empresa, elas correspondem a acrscimos ao Patrimnio Lquido e resultam da venda de produtos, bens ou servios da empresa. Hoji (2004, p.264) explica que receita bruta representa o valor das vendas a vista e a prazo de produtos ou servios, incluindo todos os impostos. O autor aborda tambm a receita lquida, que corresponde ao valor obtido pela receita bruta, deduzidas as vendas canceladas, abatimentos e impostos. B angs Jr. (2002, p.93) apresenta a projeo de receitas como ferramenta de previso e oramento que calculam as receitas e antecipam as despesas a curto e mdio prazo, onde, geralmente cobrem de um a trs anos. P ode-se inferir, ento, a receita so recursos financeiros obtidos pela organizao decorrente de sua atividade operacional.

2.7.5 Ferramentas de Controle Financeiro

A s ferramentas de controle financeiro so essenciais para qualquer empreendimento, elas vo informar os dados, tanto positivos quanto negativos, de toda a movimentao financeira, vo controlar todos os recebimentos e pagamentos, realizar previses futuras, analisar as tendncias de vendas e de receitas, entre outras.

2.7.5.1 Fluxo de Caixa

Lacombe (2004, p.151) explica que fluxo de caixa um cronograma financeiro em que so previstas as datas, ou perodos, de recebimentos e pagamentos efetivos de dinheiro, as datas no coincidem com as datas em que os bens e servios foram comprados ou vendidos.

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Na mesma perspectiva, Hoji (2004, p.88) aborda fluxo de caixa como um esquema que representa as entradas e sadas de caixa ao longo do tempo, e deve existir pelo menos uma entrada e uma sada ou vice-versa. Dolabela (2006, p.222) menciona que o fluxo de caixa uma tima ferramenta para controle financeiro de curto e mdio prazo, ele consiste no acompanhamento das entradas e sadas de recursos financeiros no caixa da empresa, com o intuito de realizar correes e adequaes no caso de acontecerem imprevistos, apesar de ser uma ferramenta simples, ele diz se a empresa tem dinheiro para pagar suas contas. Infere-se ento, que fluxo de caixa um a essencial ferramenta, ela contempla as receitas e despesas da organizao quando elas entram ou saem do caixa.

2.7.5.2 Balano patrimonial

B angs (2002, p. 83) aborda que balano patrimonial tem por finalidade demonstrar como os ativos, os passivos e o valor lquido de uma organizao esto distribudos num determinado m omento. Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.35) explica que o B alano Patrimonial um demonstrativo financeiro em que incluem todos os ativos e passivos de uma empresa, e reflete a equao: Ativos = Passivos + Patrimnio Lquido. Longenecker, Moore e Petty (1997, p.524) afirm am que o Balano Patrimonial fornecem uma fotografia da situao financeira de uma organizao num ponto especfico de tempo, e nesse ponto especfico o balano capta o efeito acumulativo das decises anteriormente tomadas. Hoji (2004, p.264) apresenta que o Balano Patrimonial dem onstra a situao esttica da empresa em determinado momento, a fim de facilitar o conhecimento e anlise da situao financeira da empresa, no qual dividido em contas do Ativo, que representa os recursos aplicados em bens e direitos, e o Passivo que representa as fontes de recursos fornecidos por terceiros e acionistas, apresentados na figura 4, a seguir:

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ATIVO PASSIVO ATIVOS CIRCULANTES Caixas e Banc os Aplicaes de Liquidez imediata Ttulos e valores imobilirios Duplicatas a receber (-) Duplic atas descontadas Saques de exportao (-) Saques descontados (-) Provis o p/ devedores duvidosos Impostos a recuperar Estoques Outras contas a receber Prmios de seguros a apropriar Encargos financeiros a apropriar RESULTADO DE EXERCCIOS FUTUROS Receitas de exerccios futuros ATIVO REALIZVEL A LONGO PRAZO Depsitos Judiciais Empresas coligadas e controladas PATRIMNIO LQUIDO Capital s ocial ATIVO PERMANENTE Investimentos Imobilizado Diferido Reservas de capital Reservas de reavalia o do ativo Reservas de lucros Lucros (prejuzos) acumulados (-) Custos e despesas PASSIVO EXIGVEL A LONGO PRAZO Financ iamentos bancrios PASSIVO CIRCULANTE Emprstimos e financiamentos Fornecedores Salrios e encargos sociais Obrigaes fiscais Adiantamentos de clientes Dividendos propostos Proviso para frias e 13 salrio Outras contas a pagar

TOTAL DO ATIVO

TOTAL DO PASSIVO

Figura 4 : Balano Patrimonial Fonte: HOJI, 2004. E ntende-se ento, que o balano patrimonial o conjunto de bens, direitos, obrigaes de uma empresa, que expressa a situao de determinada empresa num determ inado perodo de tempo.

2.7.5.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio

Longenecker, Moore e Petty (1997, p.522) abordam que Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) um demonstrativo financeiro que apresenta o lucro ou o prejuzo resultante das operaes de uma organizao durante um perodo de tempo.

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Hoji (2004, p.264) menciona DRE como uma demonstrao contbil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou reduo do patrimnio lquido entre duas datas. O autor afirma que a DRE deve ser apresentada de forma dedutiva, ou seja, inicia-se com a Receita operacional bruta e dela deduzem -se custos e despesas, para apurar o lucro lquido. Segue a figura 5:

RECEITA BRUTA DE VENDAS E SERVIOS Vendas de produtos Prestao de servios SOMA (-) DEDUES DA RECEITA BRUTA Devolues e abatimentos Impostos incidentes sobre vendas Impostos incidentes sobre servios (=) RECEITA LQUIDA (-) CUSTO DOS PRODUTOS E SERVIOS Custo dos produtos vendidos Custo dos servios prestados (=) LUCRO BRUTO (-) DESPESAS OPERACIONAIS Despesas com vendas Despesas gerais e administrativas Despesas financeiras lquidas Outras receitas e despesas operacionais (=) LUCRO OPERACIONAL RESULTADOS NO OPERACIONAIS (=) LUCRO ANTES DO IR E CONTRIBUIO SOCIAL (-) PROVISO PARA IR E CONTRIBUIO SOCIAL (=) LUCRO APS IR E CONTRIBUIO SOCIAL (-) PARTICIPAES E CONTRIBUIES Empregados Administradores (=) LUCRO (PREJUZO) LQUIDO DO EXERCCIO LUCRO POR