lotta dellve
TRANSCRIPT
ARBETSPLATSEN: Betydelsen av utveckling och omstruktureringar för arbetsförhållanden, arbetsförmåga och sjukfrånvaro
Lotta DellveProfessor Högskolan Borås och KTH
INLEDNING
• Kunskapen om betydelsen av psykosociala arbetsförhållanden för hälsa är (hyfsat) robust
• Flertal studier om hälsosatsningar
• Men komplicerat att applicera systematiskt och är ofta oprioriterade – utvecklingsarbeten rör snarare effektivitetsfokus – Hur blir hälsan och arbetsförhållanden då, för vem och när?
- När och hur skapas engagemang och resurser i arbetet?
UTVECKLING AV GODA ARBETSFÖRHÅLLANDEN
Hälsofrämjande arbetsmiljöarbete
- Utveckling av ett arbetsmaterial
- Bred spridning och användning
3F-Ledarutveckling i Hälsofrämjande ledarskap (IVA)
- Intervention med ledarprogram i kommun och industriföretag
- Uppdatering av arbetsmaterialet
- Resultat sjukfrånvaro…
Sjukskrivningen hade minskat på företagen
Enkätresultat visade också positiv riktning
Andel (%) medarbetare med stabil arbetsnärvaro, sjuknärvaro eller som tagit annan ledighet vid sjukdom, före och efter LHL-programmet.
Dellve, 2008
Idag behövs utveckling som integrerar utveckling av arbetsförhållanden med effektivitet- och kvalitet
“Hälsofrämjande och hållbart ledarskap i vardag och förändring”
Interaktiva interventioner
• Interaktiv webbutbildning
• Fysiska träffar, 6 tillfällen
• Intensiv-versioner med ledningsgrupper
Integrerad kunskap, medvetenhet och ”handling”
- Observera, identifiera och minska risker, hinder, motstånd
- Stärka resurser och ge dessa större utrymmeIndividen – Gruppen - Organisationen
CHEFSKAP LEDARSKAPFormell position med formellt ansvar Bygger på förtroende och relationer och befogenheter att fördela Viktig del av chefsrollen
och belöna insatser
Påverkar genom strukturerande av:• viktiga basförhållanden i arbetsmiljön • arbetssituationen vid pressade situationer.
Strukturen kan möjliggöra • Att ha mer kontroll i sin arbetsmiljö• Att ha delaktighet • Att återfå kontrollen vid utsatta situationer
Ledarskapsstrategier, t ex • LMX – Individuell relation• Transformativt – Utveckling• Autentiskt – Ärligt• Nära
Av olika karaktär: • Omfattning (storskalighet eller mer avgränsad)• Hur förändringen sker (t ex planerad, framväxande, situationsspecifik) • Förändringstakt (Rune By Todnem 2005)
Storskaliga och intensiva omorganisationer
• Graden av långtidssjukskrivning med psykisk diagnos (Szucs 2015; Falkengren, 2015).
• Mer negativ inverkan inom offentliga sektorn (Westgaard & Winkel 2011)
Betydelse och meningsfullhet för individer (Dellve, et al 2003; Toumi et al 1997)
Omstruktureringaroch hälsan/sjukskrivning, när och för vem?
Omstruktureringaroch hälsan/sjukskrivning, när och för vem?
New Public Management (NPM) Storskalig omstruktureringsarbete av offentliga sektorn - skapat nya strukturer kring arbetet (Pollitt & Bouckaert, 2011)
Lean productionVerktyg, teamarbete, process- och värdeskapande fokus (rationalisering)Påverkar strukturering, standardisering och kontroll över arbetet (Brandau de Souza, 2009).
Ökade kontrollen och standardisering av professioners arbete, har minskat arbetsengagemang och ökat ett maktspel (Degeling, 2007; Choi, 2010).
Typ av förändring (Bernström & Kjekshus, 2014).
• Rationaliseringsfokus (Westgaard & Winkel).
• Lean production: – 1:a vågen: ökade sjukskrivningar genom rationaliseringsarbetet – 2:a vågen: mer positiva resultat avseende arbetsmiljön – inte längre så
”trendig”
Kommunvis medelincidens av långtidssjukskrivning under 2008-2012 bland kommunanställda, per position
Dellve, et al 2015; Szucs et al 2015
Indikationer om betydelser av omstrukturering per position
Regressioner med svaga men signifikanta samband. Kontrollerat för andel kvinnor och äldre
Grad av omstrukturering Ökad LTS bland lägre chefsnivåer
Frekventa omstruktureringar Ökad LTS bland lägre chefsnivåer
Medarbetares protester (voice) Ökad LTS bland högsta nivån chefer
Medarbetares inflytande Minskad LTS bland lägre chefer och vårdpersonal
NPM/Marknadsstyrning Ökad LTS bland lägre och högre chefsnivåerMinskad LTS bland vårdpersonal
Integrerad arbetsmiljösatsning Ökad LTS bland lägre och högre chefsnivåerMinskad LTS bland vårdpersonal
Större kommuner (komplexitet) Ökad LTS bland alla
Organisatoriskt hälsoarbete (prev) Lägre LTS bland vårdpersonalen
• NPM-strukturering
• Kontakt och konfrontation med medarbetare
• Organisatorisk komplexitet
• Preventivt hälsoarbete
Påverkar sjukskrivning beroende på position
Slutsats, I
Data – datainsamling 2012-2013-20145 sjukhus i 3 landsting/regioner
Totalt 198 intervjuer
Strategisk nivå: intervju med nyckelpersoner observation, dokumentation
Enhetsnivå: intervju med enhetschefer Enkät alla enhetschefer (n=429)Enkät medarbetare i 5 enheter ”som flödar” (n=1300)Fokusgrupper professionsgrupper akuten 2012+2014
Betydelsen av lean-inspirerad omstrukturering
Storskalig omstrukturering (sjukhusvis)
Grad av omstrukturering (enhetsvis)
Typ av omstrukturering (enhetsvis)
(a) Rationalisering
(b) Standardisering och verktygsfokus
Analyser i medeltal och uppdelat per profession
Betydelsen av omstrukturering Typ och form, profession/position
Storskalig implementering
LeanSjukhus• Svagt ökad förutsägbarhet, rollklarhet, inflytande• Svagt minskade Illegitima uppgifter, utvecklingsmöjligheter
Svagt minskad vigör, stolthet och uppmärksamhetSvagt ökad utmattning
Icke-LeanSjukhus• Svagt minskat ledarskap, förutsägbarhet, inflytande,
utvecklingsmöjligheter• Ökade kvantitativa krav
Ex ledarskap
Arbetet förändras på olika sätt
LeanSjukhus
LÄKARE: ökat erkännande, minskad arbetstakt, ökad rollklarhet, ökat inflytande och minskade kvantitativa krav.
Icke-LeanSjukhus
USK och SSK: sämre ledarskapSSK: ökade illegitima arbetsuppgSSK och Läkare: ökade kvantitativa krav.
Storskalig sjukhusvis implementeringAnalyser per profession
Exempel läkare
FOKUS PÅ VÄRDE OCHSTÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR
FOKUS PÅ VERKTYG OCH RATIONALISERING
11,5
22,5
33,5
44,5
5
VERKTYGSFOKUS(Vizualisering,
värdeflödesanalys,standardiseringar, 5S)
RATIONALISERINGSFOKUS(Minskad resursåtgång och
slöseri, ställtids- ochledtidsreduktion, minska
buffrar)
VÄRDEFOKUS(patientperspektiv,
diskussioner om värderingar)
FOKUS PÅ ARBETSPROCESSER(ständiga förbättringar, team
med erfarenhet avverksamhetsutveckling)
I vilken grad arbetet vid enheten kännetecknas av:
Enheter vid jämförelsesjukhus T1
Enheter vid jämförelsesjukhus T2
Enheter vid "Lean-sjukhus" T1
Enheter vid "Lean-sjukhus" T2
Grad av “leaninspirerade arbetssätt”
Dellve L,et al. (2015) International Journal of Human Factors and Ergonomics (IJHFE).
Grad av “leaninspirerade arbetssätt”
Initialt små skillnader
Vad blir bättre när? Ledarskap och förutsägbarhet – med verktygs- och rationaliseringsfokus
Typ av omstrukturering Rationalisering
Mer rationalisering
SSK och USK:
Ökat inflytande
Minskad arbetstakt
Mindre rationalisering
SSK och USK:
Ökade kvantitativa krav
Minskad arbetsförmåga
Standardisering
Mer standardisering
USK ökade illegitima arbetsuppgifter, ökad arbetstakt, ökade kvantitativa krav, minskad förutsägbarhet
Ökade sjukskrivningstillfällen och utmattning
LÄKARE
Ökad rollklarhet
Minskad utmattning.
Förhållanden som är riskfaktorer är kändaUtveckling av arbetsmiljö integreras med verksamhetens villkor
- effektiviseringsfokusLedarskapet har stor betydelse för hållbara och hälsofrämjande utvecklings- och omstruktureringsarbeten - Anpassning, koordinering- Närvarande, kontextkunnigt, hållbart-Utvecklings- och omstrukturingsarbeten påverkar olika beroende på - Hur position påverkas av strukturering-NPM och medarbetarkontakt- Hur profession/funktion påverkas av kontroll och standardisering
När och hur skapades engagemang och resurser i arbetet?
Slutsatser, II
Intensitet i implementeringen
1. Långsammare2. Aktiv, stadigt stegvist – engagemang: stolthet, uppmärksamhet3. Temporärt intensivt – utmattning och minskat engagemang
uppmärksamhet4. Högintensiv implementering
Strategisk implementeringsstrategi kontrakt av kontroll (1) vs tillit (0)
FÖRÄNDRINGS-STÖDSFUNKTION:
MODELLSTÖDJANDEINTERVENERANDE
CHEFSTÖDJANDE
DRIFTSTÖDJANDE
METODSTÖDJANDE
GEMENSAMMASBÄSSTA
VERKSAMHETSFOKUS
STÖD TILL CHEFER Organisatoriska
stödresurser Kollegialt stöd Stöd av egen chef Stöd genom medarbetare
STRESSORER
HÄLSORELATERAD HÅLLBARHET
KVALITET & EFFEKTIVITET I VÅRDPROCESS
TILL CHEFSUPPDRAGET
ATTITYD TILL UTVECKLINGSARBETE
”KOMPLEXITETSSTÖDJANDE FÖRHÅLLANDEN” Kontrollspann Erfarenhet ”Delad ledning”
Dellve, et al 2013; 2016; Andreasson, et al 2015; Björk, 2016
LEDNING AV MEDARBETARES BELASTNINGAR
Hur kan chefer ”lyckas” med utvecklingsarbetet på ett mer hållbart sätt?
