Logística Lean Aplicada à

Cadeia de Suprimentos

Alexandre A. Cardoso – Gerente de Projetos

2

O que é o Lean Institute Brasil?

www.lean.org.br

Instituição de educação e pesquisa sem fins lucrativos, dedicada à difusão do lean thinking (mentalidade enxuta) no Brasil;

Produtos: suporte à implementação, workshops públicos e in company,

publicações e eventos;

Membro da Lean Global Network (LNG) – www.leanglobal.org, liderada pelo

Lean Enterprise Institute.

3

Lean thinking

Logística lean para:

abastecimento Interno

armazenagem

inbound

outbound

Agenda

4

O que é o lean thinking? Filosofia gerencial baseada no Sistema Toyota.

Livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (1990):

Resultado de 5 anos de pesquisa do MIT

com 90 plantas automobilísticas.

Revelou que a Toyota desenvolveu um

novo paradigma.

É um sistema de gestão para a empresa toda

(Lean Enterprise).

5

Os 5 princípios

Especifique valor do ponto de vista do

cliente final.

Identifique o fluxo de valor para cada

família de produtos.

Coloque o produto em um fluxo contínuo.

Assim, o cliente pode puxar.

Enquanto você busca a perfeição.

6

Logística lean

Base de Fornecedores

Gestão dopedido

Gestão de Fornecedores e

clientes

ProjetoLogístico

Gerenciamentode tráfego

Gerenciamentode recebimento

e de envio

Gerenciamento de campo

Rede de FornecedoresX

Doca

RetornáveisMilk run + Direto

LTL e Milk run

Visão da logística lean externa

CD Oper. Log.

Logística reversa

Clientes

Gestão doReabastecimento

Gestão do Fluxode Recebimento

Gestão da Rede de Transportes

Gestão do Fluxo de Retirada

7

Redução de lead time total: 535 dias para 350 dias (-185 dias):•Entendimento do fluxo de valor

•Acordos com fornecedores•Mudanças no processo de exportação

•VMI intercompany

Macromapeamento do fluxo logístico

Fonte: 3M – Summit 2006

9

Valor é definido pelo clienteDesperdício (muda)

– É tudo que consome recursos, mas não cria valor.

7 desperdícios de Ohno:– Produção em excesso – enviar ou receber mais que o necessário.

– Espera – produto e caminhão aguardando.

– Transporte – rotas de abastecimento ou entrega sem otimização.

– Processamento desnecessário – embalar e desembalar produtos.

– Estoque em excesso – estoque de caminhão e produtos.

– Movimentação humana – caminhada em excesso na separação ou abastecimento.

– Correções – retrabalho das embalagens.

Taiichi Ohno

•10

Logística lean – conceito 1 de 3: “Tamanho do lote”

Necessidade diária da planta = x75

100

25

75 100

Dia 5

75 100

2575 75 757575

Dia 1 Dia 2 Dia 5Dia 3 Dia 4

Tamanho do lote do pedido = 25

Dia 1 Dia 3 Dia 4Dia 2

Tamanho do lote do pedido = 50

•11

Sex1 /semana Seg Ter Qua Qui

500 M²

4PM1 /dia 8AM 10AM 12PM 2PM

100 M²

4PM8AM 10AM 12PM 2PM

25 M²

4 /diaQual o efeito no estoque? Qual é o desafio óbvio?

Logística lean – conceito 2 de 3: Frequência

•12

7AM 9AM 11AM 1PM 3PM

Manuseio do material

em um turno

Logística lean – conceito 3 de 3: Fluxo nivelado

•12

Custo total da logística

Custo operacional logístico

• Mão de obra

• Frete

• Equipamentos

Custo de estoque

• Mão de obra

• Custo de capital

• Espaço físico

• Obsolescência

• Diferença de estoque (sistema x físico)

Custos escondidos:Espera do caminhãoMovimentação no armazémEspaço físico para recebimentoRealocação do estoque

13

Exemplo:

Fonte: Logística Lean Conceitos básicos – Lando Nishida – Lean Institute Brasil•14

15

Logística lean para abastecimento interno

16

1. PPCP: o DNA da peçaNúmeroda Peça Descrição Utilização

DiáriaPontode Uso

Local deArmazena-mento

Frequênciado Pedido

Nome doFornecedor

Cidade doFornecedor

Estado doFornecedor

País doFornecedor

Tipo deEmbalagem

Peso daEmbalagem(kg)

Peso de1 peça(kg)

Peso Totaldo Pacote(kg)

13598 Arco de Metal 690 Célula

14 Mercado Diária The Cabby Dayton OH EUA Descartável 2,270 0,022 4,536

13224 Conector 2760 Célula 14 Mercado 2 x por

Semana S & E Corp. Sadieville KY EUA Retornável 0,450 0,090 3,175

13997 Mangueira 690 Célula 14 Mercado Diária Molding

IdeasStamping Ground KY EUA Descartável 2,270 0,450 47,360

13448 Válvula 690 Célula 14 Mercado 1 x por

Semana Comfy Beds Cincinatti OH EUA Descartável 1,360 0,900 45,810

13215 Tubo 1380 Célula 14 Mercado 3 x por

Semana Apex HQ Owenton KY EUA Descartável 0,450 0,450 101

13456 Mangueira 690 Célula 14 Mercado 1 x por

Semana Sun Mfg. Anderson IN EUA Descartável 0,450 0,0045 2,270

Númeroda Peça

Comprimentoda Embalagem(cm)

Largura daEmbalagem(cm)

Altura daEmbalagem(cm)

Uso porMontagem

UsoporHora

QuantidadePadrão daEmbalagem

EmbalagensUtilizadaspor Hora

Tamanhoda Entrega Transportadora Tempo em

TransitoNúmero deCartões noCircuito

DesempenhodoFronecedor

13598 30,5 15 15 1 90 100 0,9 5 dias Vitran 3 dias 3 2

13224 10 10 30,5 4 360 30 12 5 dias UPS 2 dias 36 3

13997 15 30 15 1 90 100 0,9 20 dias UPS 2 dias 3 1

13448 61 30 12 1 90 15 6 20 dias Vitran 3 dias 18 1

13215 30,5 30 15 2 180 100 1,8 5 dias UPS 2 dias 5 5

13456 15 15 15 1 90 30 3 5 dias Ryder 1 dia 9 1

17

2. Como organizar e controlar o supermercado de produtos acabados?

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1 2 3 4

segurançapulmãocicloreal

dias

peça

s

Controle do produto 14509

Peça nº 14509

Máx.

Pulmão

Mín.

18

Selecionar o método de transporte adequado – empilhadeira?

MERCADOLINHA DE

MONTAGEM

Como um táxi!

19

Movimento dos carrinhosMERCADO

LINHA DE MONTAGEM

Como um ônibus!

Carrinho elétrico

20

Docas de Recebimento

e Expedição

Entrada e área de

escritórios

Célula 6Célula 5

Célula 1

Célula 4Célulal 3Célula 2

Célula 7

Célula 8Célula 10

Célula 9

Célula 13Célula 12Célula 11Célula 14

4. Determinando as rotas de entrega

Área do escritório de Operações

Exemplo de rotas internas

21

Antes Depois

Ganhos gerais

Diminuição do inventário de itens comprados

Melhoria da segurança

Diminuição das paradas das células por falta de peças

Diminuição das movimentações internas

Fonte: Sabó – Summit 2008

22

Logística lean na armazenagem

Paradigmas da armazenagem

Modelo teórico 1 – Ideal: Princípio dos sete desperdícios

Conceito: armazenagem e transporte são desperdícios.

Foco estratégico:

>Eliminação de toda armazenagem e transporte.

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Modelo teórico 2 – Realista: Estoque padrão como pipeline de informação.

Resultado: armazenagem e transporte como forças de competitividade.

Foco estratégico:

> Custo, fluxo, visibilidade e lead time;

> Relação dependente entre o processo puxador, a armazenagem e o transporte.

1. Mapeamento do fluxo de material e de informação

24

Atendimento ao cliente

Logística do armazém

Logística de distribuição

Separação Carga

Entrada

1 dia

Entrada

1 dia

Entrada

1 dia

Vendedor Entrada

3 dias

Lead time total da informação: 6 dias

Lead time total do material 1 dia: (+ transporte)

Cliente

Onde estão os desperdícios?

Identificando os Excessos

Os excessos, além de colocados acima das locações nos flow racks, são identificados em um quadro noqual uma pessoa é responsável por tomar alguma ação.

• Melhor controle de inventário• Decisões mais rápidas

Fonte: Summit 2008 – Parker Hannifin25

2. 5S e controle visual

Controles Visuais

Ajuda o separador a não cometer erros.

Auxilia o guardador de materiais a não armazenar em local errado.

Fonte: Summit 2008 – Parker Hannifin26

3. Fluxo contínuo

27

Picking Conferência Embarque

Solicitação Entrega

Fluxo contínuo = Faça uma, mova uma!

28

Ritmo no armazém?• Sincroniza o ritmo de produção/processamento ao

ritmo da demanda:

Tempo takt = Tempo DisponívelDemanda

Tempo takt = 420 min. = 5,1 min./lote82 lotes

Exemplo para logística

29

Real

30

4. Trabalho padrão - Exemplos

Trabalho padrão para guardar e retirar materiais.

Trabalho padrão para acionamento de kanban.

Fonte: Parker – Summit 2008

Caso de Melhoria

• 1 item por locação;• Melhor controle visual;• FIFO;• Maior produtividade.

Depois

Antes

• Mais de um item por locação;• Controle visual pobre;• baixa produtividade.

Fonte: Summit 2008 – Parker Hannifin31

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Logística lean inbound

Milk run local e regional

LOCAL

REGIONAL

CLUSTER

400 km

FLT

FTL= Full Truck Load

1- Coleta e análise do PPCP atual

agrupe os fornecedores pela proximidade

identifique os fornecedores de menor confiabilidade

Fonte: Summit 2008 - Sabó

2- Mapa Logística da RegiãoFornecedores selecionados para 3 rotas de milk run.Fornecedores classe 1 Fornecedores classe 2

Prioridade 1

Prioridade 2

Prioridade 3

Prioridade 4

Volume

Ocupação

Alto VolumeBaixa ocupação

Alto VolumeAlta ocupação

Baixo VolumeBaixa ocupação

Baixo VolumeAlta ocupação

3- Selecione os fornecedores

4- Definindo a logística adequada

- fornecedores- frequência de entrega- quantidade de embalagens:volume e peso

- escolha do equipamento- ocupação

PPCP DO FUTUROROTAS E MEIOS 

ADEQUADOS AO FLUXO

Planejamento de recursos adequados ao fluxo e não ao LOTE.

5- Definindo a Rota

ROTA1

ROTA2

ROTA3

9h007h00

F

D

A

11h00                13h00             15h00               17h00

E

B C

G

PLANTA

PLANTA

PLANTA

12h00

6- Monitoramento e ControleJanela de Recebimento

8- Controle Visual de KPI’s

Forn. 1

Forn. 2

Forn. 3

Forn. 4

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Viabilidade para implantação de uma rota milk run

BOSCH

Custo do veículo milk run < / = a soma dos descontos ref. ao frete negociados com cada fornecedor.

Sistema puxado e milk run com fornecedores nacionaisRobert Bosch Ltda – Planta Campinas 1

Redução de estoque (sistema puxado): 30%

Redução de gastos com fretes (rotas milk run): 43%

Fonte: Bosch – Summit 2010

Logística lean outbound

42

2. Projeto das rotas - cross dock

MATERIALINBOUND

dos fornecedores

MATERIALOUTBOUND

para os clientes

INBOUNDRETORNOdos clientes

OUTBOUNDRETORNO

para os fornecedores

Cross dock

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Montadora

Fornecedor 1

Fornecedor 2

Logística colaborativaFornecedor 1

Fornecedor 2

Montadora

C.D. Fabricante

C.D. Cliente A

São José dos Campos São Paulo

C.D. Cliente A

Logística colaborativa – Fase 1

C.D. Fabricante

C.D. Cliente A

São José dos Campos São Paulo

C.D. Cliente A

Logística colaborativa – Fase 2

C.D. Fabricante

C.D. Cliente A

São José dos Campos São Paulo

C.D. Cliente A

Logística colaborativa – Fase 3

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Lean é uma jornada, não um programa,

exige compromisso de longo prazo,

busca conhecimento e

um plano.

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