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“Logística como soporte de la gestión”

MBA C B C ttFecha: 28 de setiembre 2010

MBA. Carmen Bueno Catter

PERU

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IndiceAcerca de Acerca de YobelYobel SCMSCM

El t d l i iEl t d l i i

Indice

El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio

Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM

ConclusionesConclusiones

1111

Nuestra VisiónNuestra VisiónCorporación multinacional, modelo de

excelencia sincronizando cadenas de abastecimiento

Nuestra MisiónNuestra MisiónDesarrollo continuo del conocimiento optimizando la

cadena de abastecimiento de los clientes.

Nuestra MetaEstar entre las primeras 5 compañías que ofrecen servicios de Supply Chain Management en

LatinoaméricaLatinoamérica.

11 1

Lograr el éxito del cliente• Cuál es el rol de Yobel?

Optimizando su cadena de abastecimiento• Cómo?

A t é d• A través de… Tiempo Lugar Calidad Costo

• Apoyados en… Tecnología Equipo humano Infraestructura

1Servicios dentro de la cadenaServicios dentro de la cadena

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SCM

Pl Ab t F b i E t Cli tPlanear Abastecer Fabricar Entregar

Planeación Gestión Log. entrada

Clientes

Marketing

Ejecución Log. internaDesarrollo Ventas, propias y terceros

Log. salida

Log. inversa

Manufactura

Envasado

Auditoria

Consultoría Insourcing

Valores agregadosTrasformaciones

Insourcing Outsourcing

1YobelYobel SCM en números:SCM en números: 1

Empleados:Empleados: Más de 4,800.Más de 4,800.

Operaciones:Operaciones: En 12 países de Latinoamérica y USAEn 12 países de Latinoamérica y USAOperaciones:Operaciones: En 12 países de Latinoamérica y USA.En 12 países de Latinoamérica y USA.

Almacenes:Almacenes: Manejamos más de 100,000 m2.Manejamos más de 100,000 m2.

M fM f Má d 1 ill d id d lMá d 1 ill d id d lManufactura: Manufactura: Más de 15 millones de unidades al mes. Más de 15 millones de unidades al mes.

Inventario:Inventario: Manejamos más de 60,000 referencias.Manejamos más de 60,000 referencias.

Entregas:Entregas: A más de 300,000 destinos.A más de 300,000 destinos.

Pedidos:Pedidos: Producimos más de 15,000 pedidos diarios.Producimos más de 15,000 pedidos diarios.

Transporte:Transporte: Administramos más de 700 vehículos.Administramos más de 700 vehículos.

Packs Packs promprom: : Más de 6 millones de unidades mensuales.Más de 6 millones de unidades mensuales.

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Indice




1¿Dónde y cómo competimos?¿Dónde y cómo competimos?1¿Dónde y cómo competimos?¿Dónde y cómo competimos?

“La sabiduría es la capacidad para ver las consecuencias a largo plazo de las “La sabiduría es la capacidad para ver las consecuencias a largo plazo de las acciones actuales y la capacidad para controlar lo que es controlable sin inquietarse acciones actuales y la capacidad para controlar lo que es controlable sin inquietarse

por aquello que no lo es. Por tanto la esencia de la sabiduría implica interés por el por aquello que no lo es. Por tanto la esencia de la sabiduría implica interés por el futuro. No es el tipo de interés por el futuro característico del adivino: él solamente futuro. No es el tipo de interés por el futuro característico del adivino: él solamente

trata de predecirlo. El hombre sabio trata de controlarlo.”trata de predecirlo. El hombre sabio trata de controlarlo.”AckoffAckoff. A . A

Concept of Corporate PlanningConcept of Corporate Planning

“El campo de batalla está en la cadena de suministro, quién“El campo de batalla está en la cadena de suministro, quiéndomine el campo será el vencedor. Las nuevas armas sondomine el campo será el vencedor. Las nuevas armas son

velocidad, tecnología e información y la estrategia es sincronizar velocidad, tecnología e información y la estrategia es sincronizar cadenas de suministro.”cadenas de suministro.”cadenas de suministro.cadenas de suministro.

EdEd FrazelleFrazelleGeorgiaTechGeorgiaTech

Autor de Autor de SupplySupply ChainChain StrategyStrategy

1Supply Chain....Supply Chain....

1

REGULACIONESGUBERNAMENTALES

MERCADO FINANCIERO

MARCAS

EMPRESA

S DEMANDA GENERADA S

MARCAS

DO

RES

DEMANDA GENERADA

OPTIMIZACIONECONOMICA

OR

ESR

ES DO

RES

RO

VEE

ASEGURAR EL FLUJO

RIB

UID

OPE

RA

DO

ON

SUM

I

PR

DIS

TR&

OP

CO

MERCADO LABORAL Oferta/Demanda

1Objetivos del SCMObjetivos del SCM

1

Asegurar la cadena de abastecimiento en un balance óptimo entre:

– El costo total (menor costo de operación) de la oferta de bienes.

– la habilidad y servicio necesario para ser competitivo.

– La capacidad de responder a las oportunidades del negocio más rápido que la competencia (ejm: lanzando nuevos productos o promociones).

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Administrar

Planear Diseñar Colaborar Operar Maximizar

VisibilidadVisibilidad

Prov/Transporte Manufactura Almacenes Distribución Orden/Cliente

1Valor agregado en nuestro negocioValor agregado en nuestro negocio

1

Foco de actividadFoco de actividadOperaciones e infraestructura

Gestión logística y

planificación

Integración subcontratistas planificación

ació

n Coordinador Logístico

Proveedor Logístico IntegralC

oord

ina Logístico

n O d L í ti

Integral(Mediano Plazo)

CEj

ecuc

ión

Transportadoras

Operador Logístico(Corto plazo)

E Transportadoras

1Elementos de valor para el clienteElementos de valor para el cliente

1

Satisfacción al Cliente“A la medida”Procesos IntegradosMinima Variación Eli i ió d d di i

Soporte al ClienteServicio de productoSoporte de productoFlexibilidad a cambios del mercadoEliminación de desperdicios

Mejoramiento Continuo

Flexibilidad a cambios del mercadoPersonalización.

X

Valor =

XCalidad Servicio

Di ñ i i i

XCosto Lead Time

Diseño y ingenieriaAseguramiento de CalidadDistribuciónAdministracionInventarios

Tiempo al mercado- Del Concepto al despacho- De la orden puesta al despachoLead Time Total- Diseño Conversión Ing Despacho

Materiales- Diseño, Conversión, Ing, DespachoInventario

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Indice




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50-70% del CV son costos desupply chain.

Sólo 2-5% del tiempo total,

Flujo de la Supply Chain

pp yagrega valor

Proveedor

FabricanteDistribuidor ConsumidorTienda

4 procesos: Planear Abastecer Fabricar

Mediciones:

Alta disponibilidad. Producto “fresco”. Bajos costos Sin pérdida o

Optimizar el planeamiento y la sincronización en la cadena de abastecimiento puede:

Entregar costos. Sin pérdida o daños. Entregas rápidas. Visibilidad completa.

abastecimiento puede:

• Incrementar las ventas hasta un 70%,

• Reducir costos hasta un 50% y

• Mejorar el manejo de activos hasta un 30%.

Gartner Consulting Group

1ValueValue BasedBased Management (VBM)Management (VBM)

1

Herramienta muy completa, Herramienta muy completa, CConsidera el capital usado para onsidera el capital usado para generar los ingresos y las utilidades.generar los ingresos y las utilidades.

Se puede medir los resultados como se necesiten (Por: UN, Se puede medir los resultados como se necesiten (Por: UN, procesos, Cliente, Marcas, etc.) procesos, Cliente, Marcas, etc.)

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El único indicador real de competitividad de la empresa esEl único indicador real de competitividad de la empresa essu capacidad para generar valor consistentemente en elsu capacidad para generar valor consistentemente en elp p gp p gtiempo.tiempo.

Valor económico añadido (EVA)Valor económico añadido (EVA)

Valor para el clienteValor para el cliente

1MejorarMejorar el Valor del el Valor del AccionistaAccionista

1

L t l V l d l A i i tLevantar el Valor del Accionista

Levantar el Retorno del CapitalLevantar el Retorno del Capital

Incrementar Utilidad Neta Reducción de Capital

Incrementar Ingresos Optimizando Costos Capital de Trabajo Activos Fijos

InnovaciónInnovación

Relación con el clienteRelación con el cliente

Integrando la cadena Integrando la cadena

InventarioInventario

Ctas x CobrarCtas x Cobrar

Ctas x PagarCtas x Pagar

ComprasCompras

ProducciónProducción

LogísticaLogística

RedesRedes

InstalacionesInstalaciones

Bienes InmueblesBienes Inmueblesgg

de abastecimientode abastecimiento

gg

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Fuente: MR Consulting

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Utilid d O tiEVA =

Utilidad OperativaNeta después de

Impuestos__ %WACC * CCI

ImpuestosCCI: Costo de Capital invertido

%WACC: Weighted Average Cost of Capital

Total de activos corrientes - pasivos corrientes (sin pasivos financ.) + total bienes de uso

Capital de trabajo

+/- Ajustes = CCI (Costo de capital invertido)

%WACC = Tasa calculada que incluye Costo de la deuda, riesgo del mercado, oportunidadesde la empresa, retorno esperado por los accionistas, etc.

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Acerca deAcerca de YobelYobel SCMSCMIndice

Acerca de Acerca de YobelYobel SCMSCM




1

ConclusionesConclusiones1

Cliente:Cliente:• La satisfacción a clientes se puede resumir en:

– Puntualidad– Capacidad de respuestaCapac dad de espuesta– Variedad

• La satisfacción del cliente y la generación de valor son la única garantía de crecimiento.

Supply Chain Management:• Hoy en día quienes compiten no son las marcas, sino las cadenas de

abastecimientoabastecimiento.• El SCM es responsable entre el 50 y 70% del costo de venta.• Se deben de encontrar los ratios del SCM que más impacten el EVA.

Value Based Management:• El EVA debe ser el punto central en la dirección de la empresa.• Interiorizar el concepto a lo largo de toda la corporaciónInteriorizar el concepto a lo largo de toda la corporación.

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ConclusionesConclusionesIntegración en la Cadena:

• Identificar oportunidades donde en conjunto con clientes y proveedores se p j y pincrementen las ventas, eliminen actividades duplicadas y reduzcan inventarios.

• Entender mejor como nuestras acciones afectan los costos de los proveedores o de los clientes.

C bi l f d i i á b j d i d• Cambiemos el enfoque de negociar precios más bajos o reducciones de costos, para encontrar como agregar valor al usuario final y para toda la cadena de abastecimiento.cadena de abastecimiento.

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