leren en samenwerken in de strafrechtketen

Leren en samenwerken in de strafrechtketen SUCCESFACTOREN VOOR TEAMLEREN IN KAART

GEBRACHT

1 LEREN EN SAMENWERKEN IN DE STRAFRECHTKETEN

Colofon

Maart 2016

Masterthese, Educational Science and Technology

Auteur

Marie Louise ter Horst, MSc

Universiteit Twente

Contact: [email protected]

Onder begeleiding van:

Dr. Ruth van Veelen

Educational Science and Technology

Universiteit Twente

In opdracht van:

Politie, Kwaliteitsprogramma politie-OM

Wim van Amerongen

Patricia Pasker

mailto:[email protected]


Management samenvatting

De politie heeft de ambitie om werkprocessen in de strafrechtketen effectiever en efficiënter te

maken, herijkingsnota augustus 2015 (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2015). Naast de

ontwikkeling van de werkprocessen staat ook een verbetering van de samenwerking tussen

teams in de opsporing op de agenda.

Het proces van opsporing, vervolging en berechting binnen de ZSM1 lijn is een intensief

proces waarbij het werk dat het ene team aflevert dient als basis voor het daaropvolgende

team. Hierdoor is de keten letterlijk “zo sterk als haar zwakste schakel”. Helaas is succes

binnen de keten is niet altijd vanzelfsprekend. Nog te vaak worden processen-verbaal door

fouten of onjuistheden teruggestuurd naar de voorgaande schakel. Dit wordt ook wel rework

genoemd (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2015). Om het probleem van rework tegen te

gaan is het daarom essentieel dat teams afzonderlijk goed werk afleveren, maar ook dat de

overdracht en samenwerking tussen teams op een goede manier verloopt. Kortom, de kwaliteit

van de werkprocessen in politieteams en de samenwerking tussen teams van de politie en het

openbaar ministerie (OM) zal moeten worden verbeterd.

Teamleren is een effectieve manier om de kwaliteit van teams te kunnen verbeteren

(Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010) en kan zowel plaatsvinden binnen het eigen

team als tussen verschillende teams (Bresman & Zellmer-Bruhn, 2013). Teamleren is daarom

een uiterst geschikt middel om de teamprestaties te verhogen en de kwaliteit van opsporing te

verbeteren. Op basis hiervan brengt dit onderzoek daarom in kaart welke factoren het

teamleren, binnen en tussen teams van de politie, kunnen stimuleren. Voorafgaand wordt

gemeten of teamleren binnen en tussen teams gerelateerd is aan teamprestaties en in welke

mate beide vormen van teamleren plaatsvinden binnen teams van de politie.

Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een digitale vragenlijst. Deze vragenlijst

is verspreid onder 323 rechercheurs van VVC2 teams uit acht verschillende eenheden van de

politie. Deelnemers beoordeelden in het onderzoek de succesfactoren van teamleren binnen

teams, teamleren tussen teams en teamprestaties van het eigen team.

Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat teamleren binnen en tussen teams een

significante bijdrage levert aan het verbeteren van de teams. Dit laat zien dat teamleren

effectief kan bijdragen aan een verbetering van de werkprocessen van teams en daarmee de

kwaliteit van de opsporing kan verhogen. Opvallend is dat de mate waarin politieteams

aangeven te leren van de interactie tussen teams een stuk lager ligt dan teamleren binnen

teams. Extra aandacht voor teamleren tussen teams is binnen de strafrechtketen is daarom

van groot belang.

De teamfactoren, team veiligheid, team potentieel en team identificatie hebben in dit

onderzoek de grootste invloed op leren binnen teams. Een goede sfeer binnen het team,

1 ZSM is een samenwerkingsverband tussen politie, OM, Reclassering Nederland, Slachtofferhulp Nederland en de Raad voor de Kinderbescherming waarbij veel voorkomende criminaliteit zaken snel kunnen worden afgehandeld. 2 Veel Voorkomende criminaliteit


vertrouwen in het eigen kunnen en verbondenheid met het team blijken hiermee essentiële

factoren te zijn voor teamleren binnen teams van de politie. Daarom is het een sterke

aanbeveling dat er actief wordt geïnvesteerd in een veilig teamklimaat waarin een opensfeer

en vertrouwen tussen teamleden vanzelfsprekend is.

Factoren tussen teams hebben gezamenlijk een sterke invloed op leren tussen teams.

Het bewustzijn van VVC teams dat zij verbonden zijn met ZSM door gezamenlijke doelen

(wederzijdse doelafhankelijkheid) is van groot belang om teamleren tussen de beide teams te

stimuleren. Daarnaast onderstreept het onderzoek de inzet van leiders die de capaciteiten

bezitten om interactie en samenwerking te stimuleren met andere teams, in dit onderzoek

betiteld als grensoverbruggend leiderschap. Om teamleren tussen teams te stimuleren is het

daarom van belang dat coördinatoren gestimuleerd worden om de samenwerking met andere

teams op te zoeken maar ook dat teams geïnformeerd zijn over de doelen die zij gezamenlijk

met ZSM nastreven.

Wat betreft de factoren in de organisatie bleek hiërarchie binnen teams geen invloed

te hebben op teamleren binnen of tussen teams. Rechercheurs gaven aan dat hiërarchie

weinig tot niet voorkomt binnen de VVC teams. Dit is een positief resultaat omdat het laat zien

dat werknemers zich autonoom voelen en de vrijheid hebben om initiatief te nemen in hun

werk. Ten slotte is een gunstig leerklimaat van belang voor zowel teamleren binnen als tussen

teams. In een gunstig leerklimaat hebben leren en ontwikkeling van zowel werknemers als de

organisatie een hoge prioriteit. Rechercheurs beoordeelden het leerklimaat in de organisatie

relatief laag en daarom is het een sterke aanbeveling om hier meer aandacht aan te besteden.

Samenvattend kan uit dit onderzoek de conclusie worden getrokken dat teamleren

binnen de strafrechtketen een goede afhandeling van strafrechtzaken stimuleert en daarmee

een vermindering van rework in de strafrechtketen kan bevorderen. Het is sterk aan te bevelen

om teamleren zowel binnen als tussen teams actief in te zetten. Om teamleren te stimuleren

kan er slim gebruik gemaakt worden van de onderzochte succesfactoren om zo teamleren,

zowel binnen de teams als tussen teams, te bevorderen en daarmee de processen van de

opsporing te verbeteren.


Inhoudsopgave

Management samenvatting 2

Inhoudsopgave 4

Voorwoord 5

1. Inleiding 6

2. Teamleren 8

3. Methoden 14

4. Resultaten 18

5. Conclusie en discussie 26

6. Aanbevelingen 29

7. Referentielijst 30

Bijlage 1: Overzicht vragenlijst 32

Bijlage 2: Overzicht analyses 33


Voorwoord

Het onderzoek “Leren en samenwerken in de strafrechtketen” is uitgevoerd in het kader van

het Kwaliteitsprogramma Politie-OM. Om als onderzoeker een goed beeld te krijgen van de

organisatie en de werkprocessen binnen VVC teams van de politie heb ik voor de start van het

onderzoek bij iedere afdeling die betrokken is bij de VVC afhandeling meegekeken.

Bij aanvang van het onderzoek heb ik onder andere een dag meegelopen bij de

aangifte balie van de politie, interviews mogen afnemen in verschillende basisteams,

meegekeken met de WKM-afdeling en een inkijk gekregen in de opzet van ZSM. Daarnaast

heb ik vele gesprekken gehad met projectleiders, coördinatoren, rechercheurs en

leidinggevenden. De omvang van dit vooronderzoek en het grote aantal mensen dat ik heb

mogen spreken weerspiegelt de openheid en het enthousiasme waarmee ik als onderzoeker

in de politieorganisatie ben ontvangen. Dit heeft mij de mogelijkheid gegeven om inzicht te

krijgen in de processen van teamleren bij de politie en om op een gedegen manier het

onderzoek te kunnen uitvoeren.

Wat mij met name opviel gedurende mijn tijd bij de politie is de betrokkenheid van

werknemers bij hun werk, maar ook bij de burgers voor wie zij dit werk uitvoeren. Iedere

rechercheur die ik heb geïnterviewd gaf aan het werk met passie en toewijding uit te voeren

en iets te willen betekenen voor de burgers. Deze betrokkenheid maakt dat werknemers

binnen de politie het werk op een zo goed mogelijke manier willen uitvoeren en dat in iedere

schakel actief naar verbetering van het proces wordt gestreefd.

Ik heb het bijzonder gevonden dat ik als onderzoeker dit proces van dichtbij mocht

meemaken en ik wil iedereen die heeft meegewerkt aan dit onderzoek dan ook van harte

bedanken voor het gegeven vertrouwen en de grote betrokkenheid bij dit onderzoek.

Marie Louise ter Horst,

Maart 2016


1. Inleiding

De Nationale politie heeft zichzelf ten doel gesteld om de kwaliteit van de opsporing in

Nederland te verbeteren en de werkprocessen van teams efficiënter en effectiever te maken.

Daarnaast wordt gestreefd naar een verbetering van het vakmanschap binnen teams van de

politie door het beter op peil houden van kennis in de teams en een verbetering van de

samenwerking tussen teams in de strafrechtketen (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2015).

Het proces van opsporing, vervolging en berechting binnen de ZSM lijn is een intensief

proces waarbij teams strafrechtzaken aan elkaar doorgeven. Het werk dat het ene team

aflevert dient als basis voor het daaropvolgende team, beginnende bij de politie en eindigend

bij de tenuitvoerlegging. Hierdoor is de keten letterlijk zo sterk als haar zwakste schakel. Het

is daarom van essentieel belang dat teams goed werk afleveren maar ook dat de overdracht

en de samenwerking tussen teams op een goede manier verloopt. Ondanks de noodzaak van

een goede samenwerking is het succes van deze samenwerkingsverbanden nog niet altijd

vanzelfsprekend. Te vaak worden processen-verbaal teruggestuurd naar de vorige schakel

omdat er fouten of onjuistheden instaan. Dit wordt ook wel rework genoemd. Volgens de

herijkingsnota van de Nationale politie is rework een veelvoorkomend probleem dat moet

worden opgelost en daarom is het belangrijk om te streven naar een verbetering van deze

rapportage in de teams (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2015).

Een effectieve manier om de kwaliteit van de werkprocessen van teams te verbeteren

en daarmee rework in teams te verminderen is het inzetten van teamleren in het

opsporingsproces. Teamleren kan zowel plaatsvinden in het eigen team als tussen teams en

is daardoor uitermate geschikt voor het stimuleren van een sterkere ketensamenwerking

(Bresman & Zellmer-Bruhn, 2013). De leerprocessen die ontstaan door teamleren geven

teams inzicht in hun eigen werkwijze en stelt hen in staat om verbeteringen in hun werk aan

te brengen. Ook leert het teams om op een effectieve manier met elkaar samen te werken en

verhoogt het de prestaties van teams (Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010). Om de

effectiviteit van teams in de opsporing te verhogen en de kwaliteit van werken te verbeteren is

het daarom essentieel dat teams deze leerprocessen gaan toepassen in hun werk. Gezien het

belang van een goede samenwerking met andere teams in het opsporingsproces is het vereist

dat deze leerprocessen zowel binnen het eigen team, als tussen teams plaatsvinden. Dit

onderzoek brengt daarom in kaart in welke mate teamleren de effectiviteit van teams kan

verhogen en hoe samenwerking tussen teams kan worden verbeterd. Om teamleren te kunnen

toepassen moet daarom worden onderzocht welke processen teamleren stimuleren of juist

tegengaan.

Het stimuleren van teamleren is een complex proces waarbij vele factoren een rol

spelen. Onderzoek heeft aangetoond dat de omgeving waarin een team zich bevindt grote

invloed heeft op de mate waarin teams in staat zijn om leren op de werkvloer toe te kunnen

toepassen. Ook de interactie tussen andere teams en de organisatie als geheel hebben

invloed op het lerend vermogen van teams (Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010). Om

teamleren te kunnen toepassen in de strafrechtketen en de kwaliteit van opsporing hiermee te


verbeteren brengt dit onderzoek daarom in kaart welke factoren bijdragen aan het succes van

teamleren binnen en tussen politieteams. De effecten van teamleren bij de politie zijn nog maar

weinig onderzocht en daarom wordt in dit onderzoeksrapport de relatie van teamleren tot

teamprestaties onderzocht en wordt er een overzicht gegeven van teamleren binnen en tussen

teams. Vervolgens wordt onderzocht welke factoren teamleren binnen en tussen teams

kunnen stimuleren. Op basis van de resultaten worden praktische aanbevelingen gedaan om

teamleren bij de politie te bevorderen en daarmee de kwaliteit van opsporing te verbeteren.


2. Teamleren

De werkzaamheden van teams in het opsporingsproces zijn complex. Iedere zaak is uniek en

vereist van rechercheurs een andere aanpak. Afstemming van werkzaamheden, het

uitwisselen van informatie met collega´s en de samenwerking met andere teams zijn

essentieel voor het waarborgen van de kwaliteit van de opsporing. Het opsporingsproces

bestaat uit een lange aaneenschakeling van teams die werk aan elkaar doorgeven. Het is

daarom van belang dat teams zowel binnen hun eigen team leren van hun kennis en expertise

als van andere teams en collega’s door de gehele keten. Zo kan optimaal gebruik worden

gemaakt van de kennis en expertise van collega’s door de gehele keten. Gezien de schat aan

ervaring en professionele kennis die aanwezig is binnen de keten is de samenwerking tussen

teams in de strafrechtketen een uiterst waardevolle toevoeging in de ontwikkeling van de

teams en hun werkprocessen. Om de kwaliteit van het opsporingsproces op peil te houden is

het daarom van belang dat rechercheurs kritisch blijven kijken naar hun eigen werkzaamheden

en zich samen met hun collega’s actief inzetten om zichzelf en hun werkzaamheden te blijven

verbeteren.

De reflectie op het werk, samenwerking met collega’s en uitwisseling van kennis die

vereist is voor deze kwaliteitsverbetering zijn allemaal onderdeel van het proces dat teamleren

wordt genoemd. Teamleren wordt in dit onderzoek gedefinieerd als: de interactie tussen

teamleden waarbij feedback wordt uitgewisseld, fouten en opvallende zaken met elkaar

worden besproken en kennis en informatie met elkaar wordt gedeeld (Edmonson, 1999). Deze

leeractiviteiten zorgen ervoor dat er een verandering optreedt in het denken en handelen van

teamleden. Zij krijgen hierdoor inzicht in hun eigen manier van werken en de mogelijke fouten

in hun denkpatronen. Dit maakt dat teams in staat zijn om hun werkzaamheden te kunnen

aanpassen en verbeteren. Dit vergroot de gezamenlijke kennis van het team en zorgt ervoor

dat teams effectiever gaan werken. Hierdoor worden de teamprestaties verbeterd (Decuyper,

Dochy & Van den Bossche, 2010).

Deze leerprocessen kunnen zowel binnen het eigen team maar ook tussen teams

plaats vinden. Leren tussen teams verbetert de interactie en samenwerking van teams.

Hierdoor worden de teamprestaties verhoogd (Bresman & Zellmer-Bruhn, 2013). Gezien de

complexiteit van het opsporingsproces kan teamleren, binnen en tussen teams in de

strafrechtketen, naar verwachting bijdragen aan een verbetering van de kwaliteit van werken

van teams en een verhoging van de teamprestaties. Op basis hiervan kunnen de volgende

onderzoeksvragen worden gesteld:

Onderzoeksvraag 1:

In welke mate is teamleren, binnen en tussen teams, gerelateerd aan teamprestaties?

Onderzoeksvraag 2:

In welke mate vindt teamleren, binnen en tussen teams, plaats?


Concepten van teamleren

Teamleren wordt in dit onderzoek onderverdeeld in drie onderdelen: feedback, leren van

fouten en kennis delen (Edmonson, 1999). In de volgende paragrafen volgt een toelichting van

de begrippen.

Feedback

Feedback kan gedefinieerd worden als de terugkoppeling die wordt gegeven aan of ontvangen

door een desbetreffende persoon over zijn of haar prestaties. Daarnaast bevat feedback ook

informatie over de opvattingen die werknemers hebben over hun werk (Kluger & DeNisi, 1996;

van Woerkom & Croon, 2008). Feedback is een essentieel onderdeel van teamleren omdat

het werknemers motiveert in hun werk en ervoor zorgt dat teams beter gaan presteren. Dit op

voorwaarde dat de feedback op een goede manier wordt gegeven en ontvangen (Edmonson

1999, Kluger & DeNisi, 1996). Uit interviews3 met VVC rechercheurs blijkt dat feedback binnen

de teams niet altijd vanzelfsprekend is. Rechercheurs gaven in interviews aan dat zij vaak

weinig of geen feedback krijgen op hun werk, dit terwijl de literatuur aantoont feedback juist

kan bijdragen aan de kwaliteitsontwikkeling van teams (Kluger & DeNisi, 1996).

Leren van fouten

Naast feedback is leren van fouten een belangrijk onderdeel van teamleren. Leren van fouten

houdt in dat teams hun gemaakte fouten waarnemen, reflecteren op wat er gebeurd is en

vervolgens hun werkzaamheden of denkpatronen hierop aanpassen (Tjosvold, Yu & Hui,

2004). De manier waarop het team een fout benadert, bepaalt of een fout een positieve of een

negatieve invloed heeft op het team. Daarom is het van belang dat teams een fout zien als

een kans om te leren hoe zij zichzelf kunnen verbeteren, in plaats van iets om zich voor te

schamen. Wanneer er geleerd wordt van gemaakte fouten kunnen teams hun werk hierop

aanpassen, verbeteren en voorkomen dat in de toekomst deze fout nogmaals gemaakt wordt.

Het is daarom van belang dat teams fouten niet onder de tafel schuiven maar juist onder ogen

zien.

Kennis delen

Ten slotte is het delen van kennis, vaardigheden en ideeën een cruciaal onderdeel van

teamleren. Deze uitwisseling van professionele kennis zorgt ervoor dat de gezamenlijke kennis

van het team wordt vergroot waardoor teams hun werk beter kunnen uitvoeren en hun

deskundigheid en vakmanschap vergroot wordt (Wang & Noe, 2010). In het opsporingsproces

is kennis delen, door de vereiste samenwerking met verschillende teams in de strafrechtketen,

van essentieel belang. Ondanks het feit dat professionele kennis van de opsporing

ruimschoots aanwezig is door de gehele keten, lijkt deze kennis op sommige cruciale

momenten van het opsporingsproces niet paraat te zijn bij de desbetreffende uitvoerder. Met

3 Ter voorbereiding op het onderzoek zijn verschillende interviews gehouden onder VVC rechercheurs en hun coördinatoren om inzicht te krijgen in de werkprocessen van VVC teams.


het oog op kwaliteitsverbetering is het daarom essentieel dat kennis delen een dagelijkse

routine wordt, binnen teams, maar ook over de teamgrenzen vanzelfsprekend wordt.

Succesfactoren voor teamleren

Feedback, leren van fouten en kennis delen vormen een belangrijke stap in de verbetering van

het opsporingsproces. Daarom is het van belang om te identificeren op welke manier deze

vormen van teamleren gestimuleerd kunnen worden. De mate waarin een team in staat is om

teamleren in het werk toe te kunnen passen, is afhankelijk feit van een omgeving die dit proces

stimuleert. Ook de interactie tussen teams en de organisatie als geheel hebben invloed op het

lerend vermogen van teams (Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010; Edmonson, 1999).

Daarom zullen de factoren voor teamleren bij de politie worden opgedeeld in drie niveaus;

binnen teamfactoren, tussen teamfactoren en organisatiefactoren. Met als uitgangspunt de

dagelijkse gang van zaken bij de politie en aan de hand van wetenschappelijke literatuur over

teamleren zijn factoren geselecteerd die naar verwachting het teamleren van teams in de

strafrechtketen stimuleren. Zie figuur 1 (p.13) voor een schematisch overzicht van het

onderzoeksmodel. In de volgende paragraaf volgt een toelichting op de geselecteerde

factoren.

Binnen teamfactoren

Binnen teamfactoren zijn factoren die zich binnen het team afspelen en bestaan in dit

onderzoek uit team veiligheid, team potentieel en team identificatie.

Team veiligheid

Team veiligheid kan gedefinieerd worden als ́ het vertrouwen van teamleden dat er in het team

openlijk feedback gegeven kan worden, vragen gesteld kunnen worden en fouten gemaakt

kunnen worden zonder dat men hierop wordt aangekeken of wordt afgekeurd´. Onderzoek

wijst uit dat vertrouwen tussen teamleden is essentieel om teamleren tot stand te laten komen

in teams (Edmonson, 1999). Wanneer team veiligheid niet aanwezig is binnen teams zullen

de benodigde leerprocessen niet in gang gezet kunnen worden. Doordat er binnen de VVC

teams vaak tijdelijke krachten werken, wisselt de samenstelling in het team regelmatig. Het

gevolg hiervan zal zeer waarschijnlijk zijn, dat teamleden elkaar minder goed kennen, zich

minder veilig voelen en daardoor minder geneigd zullen zijn om zich kwetsbaar op te stellen

in het team. Daarom zal de team veiligheid binnen VVC teams en haar relatie tot team leren

in dit onderzoek in kaart gebracht worden.

Team potentieel

De tweede teamfactor heet team potentieel, dit is het vertrouwen dat het team in staat is om

op een effectieve manier goed werk af te leveren. Team potentieel is essentieel voor

teamleren. Het zorgt ervoor dat teamleden het vertrouwen hebben dat de zaken die zij van

elkaar leren tijdens hun werk, ook daadwerkelijk in de praktijk toegepast kunnen worden

(Edmonson, 1999; Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010). De herijkingsnota beschrijft

dat de kwaliteit van de opsporing te laag is (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2015) en ook


in de media wordt hier met enige regelmaat aandacht aan besteed (Redactie AD, 2015;

Andringa, 2016). Deze negatieve framing kan het vertrouwen van teams in hun eigen kunnen

negatief beïnvloeden en op deze manier teamleren in de teams tegenwerken.

Team identificatie

Team identificatie is de mate waarin werknemers zich verbonden voelen met hun eigen team.

Onderzoek heeft uitgewezen dat wanneer teamleden zich sterk met elkaar verbonden voelen,

zij meer van elkaar zullen leren en nemen hun teamprestaties toe (van der Vegt, 2005). De

politie staat bekend als een organisatie waarbij werknemers zich sterk identificeren met hun

werk. Hierdoor hebben zij naar verwachting een sterke identificatie met het team. Het relatief

hoge aantal tijdelijk krachten in het team (roulatie rechercheurs) zorgt ervoor dat de

teamsamenstelling van teams regelmatig verandert. Dit kan ervoor zorgen dat mensen zich

minder verbonden voelen met het team en zal hierdoor naar verwachting een negatieve

invloed hebben op het teamleren van de teams en de teamprestaties.

Tussen teamfactoren

Met tussen teamfactoren wordt de interactie en samenwerking tussen teams bedoeld. In dit

onderzoek is dat de interactie en samenwerking van VVC teams met ZSM. De tussen

teamfactoren bestaan uit grensoverbruggend leiderschap en onderlinge doelafhankelijkheid.

Deze factoren zullen in de volgende paragrafen behandeld worden.

Grensoverbruggend leiderschap

Het delen van kennis, informatie en standpunten door de teamleider met de andere teams,

ook wel grensoverbruggend leiderschap genaamd, is van essentieel belang voor een goede

samenwerking in de strafrechtketen. Grensoverbruggend leiderschap zorgt voor een betere

samenwerking over teamgrenzen en kan hierdoor de verhoudingen tussen teams verbeteren.

Daarnaast draagt het bij aan teamleren, zowel binnen als tussen teams, en zorgt het daarmee

voor een verbetering van de teamprestaties (Dochy, Gijbels, Raes & Kyndt, 2014; Decuyper,

Dochy & Van den Bossche, 2010). Onderzoek heeft uitgewezen dat de teamleden de

initiatieven van hun teamleider volgen wanneer het gaat om contacten met andere teams.

Wanneer teamleiders interactie met andere teams opzoeken en teamgrenzen overbruggen

nemen teamleden hier een voorbeeld aan (Edmondson, 2003). Omdat coördinatoren in VVC

teams de dagelijkse leiding hebben over het team is het daarom van belang dat zij de

samenwerking met andere teams opzoeken en de rol van ‘grensoverbrugger’ op zich nemen.

Wederzijdse doelafhankelijkheid

Naast grensoverbruggend leiderschap speelt wederzijdse doelafhankelijkheid een belangrijke

rol in de interactie tussen teams. Wederzijdse delafhankelijkheid houdt in dat teams zich er

bewust van zijn dat zij gezamenlijke doelen delen. Deze doelafhankelijkheid motiveert

teamleden om zich in te zetten voor deze gezamenlijke doelen. Daarnaast zorgt het ervoor dat

teamleden meer betrokken zijn bij de werkzaamheden van de andere partij. Dit stimuleert

leerprocessen in de teams en het verbetert de interactie tussen teams (Van den Bossche,

Gijselaers, Segers & Kirschner, 2006). In de ketensamenwerking zijn politieteams en ZSM


wederzijds afhankelijk van elkaar in het behalen van hun doelen. Beide partijen streven

namelijk naar een eerlijke procesvoering. De vraag is echter of teams zich bewust zijn van

deze wederzijdse afhankelijkheid. Deze factor zal daarom worden meegenomen in het

onderzoek.

Organisatie factoren

Organisatiefactoren worden gedefinieerd als factoren die zich op het organisatieniveau van

politie afspelen en bestaan in dit onderzoek uit: leerklimaat, organisatie identificatie en

hiërarchie.

Leerklimaat

Niet alleen factoren op teamniveau maar ook de organisatie in zijn geheel kan bijdragen aan

het lerend vermogen van teams. Om teamleren te kunnen toepassen in teams van de politie

is het van belang dat leren en ontwikkeling van werknemers centraal staan in de organisatie.

Daarnaast is het belangrijk dat de organisatie in zijn geheel naar vooruitgang en ontwikkeling

streeft (Yang, 2003). Om teamleren te stimuleren is het daarom van belang dat teamleden het

gevoel hebben dat niet alleen binnen hun eigen team, maar ook in de organisatie als geheel

leren op de agenda staat. En er naar verandering, ontwikkeling en vooruitgang worden

nagestreefd.

Organisatie identificatie

Naast het leerklimaat in de organisatie speelt ook de mate waarin werknemers zich verbonden

voelen met de organisatie een rol. Dit wordt ook wel organisatie identificatie genoemd. Een

sterke identificatie met de organisatie heeft zowel een positieve invloed op de mate waarin er

in het team wordt geleerd, als op de prestaties van teams (van der Vegt, 1998). De politie staat

bekend als een organisatie waarin werknemers zich sterk identificeren met de organisatie en

daarom zal deze factor worden meegenomen in het onderzoek.

Hiërarchie

Hiërarchie kan gezien worden als de machts- en statusverschillen tussen mensen binnen de

organisatie. Een sterke hiërarchische structuur binnen een organisatie tast de autonomie van

werknemers aan en zorgt ervoor dat zij geen risico´s durven te nemen in bijvoorbeeld in het

uittesten van nieuwe werkwijzen (Bunderson & Reagans, 2010). De durf om risico’s te nemen

is essentieel voor teamleren en daarom is een sterke hiërarchische structuur onwenselijk in

een lerende organisatie. Omdat de politie bekend staat als een duidelijk gestructureerde top-

down organisatie, kan dit mogelijk leerprocessen binnen en tussen teams negatief

beïnvloeden. En daarom zal in dit onderzoek de invloed van hiërarchie op teamleren worden

onderzocht.

De genoemde factoren dragen naar verwachting bij aan het lerend vermogend van teams,

zowel binnen het eigen basisteam als tussen VVC teams en ZSM. Op basis van deze

verwachtingen kunnen de volgende onderzoeksvragen gesteld worden. Zie figuur 1 voor een

schematisch overzicht van het onderzoeksmodel.


Teamleren

binnen teams

Figuur 1: Schematisch overzicht van het onderzoeksmodel

Teamleren

tussen teams

Deelvraag 3:

In welke mate zijn de binnen teamfactoren, tussen teamfactoren en organisatiefactoren

gerelateerd aan teamleren binnen en tussen teams?

Deelvraag 4:

In welke mate komen de binnen teamfactoren, tussen teamfactoren en organisatiefactoren

voor binnen en tussen teams?

Team veiligheid

Team potentieel

Team identificatie

Grensoverbruggend

leiderschap

Wederzijdse

doelafhankelijkheid

Teamprestaties

Binnen teamfactoren

Tussen teamfactoren

Tussen teamfactoren

Feedback

Leren van fouten

Kennis delen

Feedback

Leren van fouten

Kennis delen

Succesfactoren

van teamleren

Leerklimaat


Hiërarchie

Organisatiefactoren


3. Methoden

Het doel van het onderzoek was om de succesfactoren van teamleren in kaart te brengen. Dit

hoofdstuk beschrijft de doelgroep van het onderzoek en de manier waarop het onderzoek is

afgenomen.

Doelgroep van het onderzoek

Het onderzoek is uitgevoerd onder VVC rechercheurs van de politie. VVC rechercheurs

houden zich bezig met de laatste afhandeling van VVC- en lichte HIC-zaken voordat deze naar

ZSM worden gestuurd. Beelden uitkijken, verdachten verhoren en het opmaken van

processen-verbaal en dossiers behoren tot de dagelijkse bezigheden van de VVC teams. VVC

rechercheurs werken in hun eigen team, maar moeten in hun werk ook vaak overleggen en

samenwerken met ZSM. Daarom zijn deze teams uitermate geschikt om teamleren binnen en

tussen teams bij de politie te onderzoeken.

Bij aanvang van het onderzoek zijn alle eenheden benaderd voor deelname om zo een

volledig overzicht van teamleren bij VVC teams van de politie inzichtelijk te maken. Na de

wervingsperiode besloten acht van de tien eenheden deel te nemen aan het onderzoek.

Projectleiders van de bureaus ketensamenwerking vallend onder het Kwaliteitsprogramma

politie-OM bepaalden hoeveel en welke teams vanuit deze eenheden deelnamen aan het

onderzoek. In totaal hebben rechercheurs in 115 VVC teams een e-mail ontvangen met daarin

een link naar het onderzoek en een verzoek voor deelname, zie tabel 1.

Eenheid Geschat4 aantal VVC teams per eenheid

Aantal VVC teams benaderd per eenheid

Noord-Nederland 16 0

Oost-Nederland 28 28

Midden-Nederland 18 18

Noord-Holland 10 10

Amsterdam 17 0

Den Haag 24 24

Rotterdam 17 17

Oost-Brabant 9 3

Zeeland-West-Brabant 12 12

Limburg 12 3

Totaal 168 115

Tabel 1: Geschat en benaderd aantal VVC teams per eenheid

4 Een centraal overzicht van het totale aantal VVC teams binnen de politie ontbrak ten tijde van het onderzoek omdat iedere eenheid zijn VVC werkzaamheden op zijn eigen manier heeft ingericht. Op basis van informatie van de projectleiders is daarom een schatting gemaakt van het aantal VVC teams per eenheid.


Deelnemers aan het onderzoek

VVC rechercheurs

In totaal zijn 441 rechercheurs aan de vragenlijst begonnen, 323 VVC rechercheurs uit acht

verschillende eenheden hebben de vragenlijst ingevuld en volledig afgerond. De resultaten

van de onafgemaakte vragenlijsten zijn niet meegenomen in het onderzoek.

De gemiddelde leeftijd van rechercheurs in het onderzoek is 40 jaar (22- 64 jaar), 55%

hiervan is man. 90% van de rechercheurs heeft een MBO opleiding of is lager geschoold. 36%

van de rechercheurs heeft een roulerende functie en werken dus maar tijdelijk in hun huidige

team. Rechercheurs werken gemiddeld 16 jaar bij de politie en gemiddeld 5 jaar bij een VVC

team. Zij zijn over het algemeen nog maar kort werkzaam in hun huidige team, gemiddeld 2,4

jaar, zie figuur 2.

Figuur 2: Gemiddeld aantal jaren ervaring VVC rechercheurs

Van alle rechercheurs die zijn benaderd om deel te nemen aan het onderzoek heeft 9% het

onderzoek ingevuld en afgerond, zie figuur 3 (p. 16). Een van de belangrijkste redenen die

gegeven worden voor het lage deelname percentage aan het onderzoek is de hoge werkdruk

binnen VVC teams. Rechercheurs geven aan dat zij hierdoor geen tijd hebben om de

vragenlijst in te vullen. Ook wordt de huidige reorganisatie binnen de politie en de daarbij

komende onzekerheid als redenen gegeven voor het niet invullen van de vragenlijst.

Daarnaast wordt aangegeven dat er de afgelopen periode al veel online vragenlijsten zijn

verstuurd. Dit is voor de rechercheurs een reden om de vragenlijst niet in te vullen.

Medewerkers geven aan dat de geringe terugkoppeling van de onderzoeken waaraan zij in

het verleden hebben deelgenomen een reden is om niet nogmaals aan een onderzoek deel te

nemen.

0

5

10

15

Werken bij de politie VVCwerkzaamheden

Werken in hethuidige team

Aan

tal

jare

n w

erk

zaam

Gemiddeld aantal jaren ervaring VVC rechercheurs


Figuur 3: Deelname percentage per eenheid

Afname van het onderzoek

De opzet van het onderzoek en afnameprocedure van de vragenlijst wordt in de volgende

paragraaf besproken.

Vragenlijst

Om te onderzoeken in welke mate teamleren plaatsvindt in VVC teams en welke factoren

teamleren stimuleren is er een online vragenlijst ontwikkeld. In de vragenlijst zijn de volgende

onderwerpen gemeten: teamprestaties, teamleren binnen teams, team leren tussen teams,

binnen teamfactoren, tussen teamfactoren en organisatiefactoren. Zie bijlage 1 voor een

overzicht van de vragenlijst.

Om ervoor te zorgen dat de vragenlijst vrij was van fouten en aansloot bij de

terminologie van de politie is deze voorafgaand aan het onderzoek getest onder vijf VVC

rechercheurs in de eenheden Zeeland-West-Brabant, Midden Nederland, Noord Holland en

Den Haag.

Afname van de vragenlijst

Na het testen van de vragenlijst is het onderzoek in de acht verschillende eenheden van start

gegaan. Voorafgaand ontvingen VVC teams een e-mail met informatie over het onderzoek.

Een week later ontvingen zij een verzoek tot deelname en een online link naar de vragenlijst.

In verband met vertrouwelijkheid van contactgegevens en de grootte van de onderzoeksgroep

verliep de communicatie met de teams via de projectleiders. Het invullen van de vragenlijst

duurde gemiddeld 15 minuten. Om deelnemers te stimuleren het onderzoek in te vullen zijn er

meerdere e-mails ter herinnering gestuurd naar de VVC teams. Daarnaast hebben

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Perc

en

tag

e d

eeln

em

ers

Deelname percentage per eenheid


projectleiders persoonlijk via de inzet van de DUO’s5, district leiders en coördinatoren

geprobeerd medewerkers een extra stimulans te geven om het onderzoek in te vullen.

Analyse van de gegevens

In de oorspronkelijke onderzoeksopzet zouden de resultaten op teamniveau worden

geanalyseerd om zo VVC teams onderling te kunnen vergelijken. Door spreiding van de

respondenten over verschillende teams is echter besloten om de resultaten op individueel

niveau te analyseren. Dit omdat een betrouwbaar onderzoek te kunnen waarborgen. De

gegevens van het onderzoek zijn vertrouwelijk behandeld en individuele resultaten zijn niet te

herleiden naar specifieke personen. De resultaten van het onderzoek zullen besproken worden

in het volgende hoofdstuk.

5 Medewerkers die vanuit het Kwaliteitsprogramma politie-OM binnen de VVC teams van hun regio kwaliteitsverbetering in de teams stimuleren.


4. Resultaten

Om teamleren en succesfactoren binnen VVC teams nader te onderzoeken zijn de gegevens

uit de vragenlijst geanalyseerd door middel van statistische analyses. Zie voor een toelichting

van de gebruikte analyses bijlage 2.

Teamprestaties van VVC teams gemeten aan de hand van een vragenlijst. Ondanks

het feit dat onderzoek heeft uitgewezen dat deze vorm van meten van teamprestaties een

beeld geeft van de prestaties teams (Ancona & Caldwell, 1992), kunnen er in dit onderzoek

geen uitspraken gedaan worden over de daadwerkelijke hoogte van de prestaties van VVC

teams.

De resultaten worden behandeld aan de hand van de volgende vier onderzoeksvragen:

1. In welke mate is teamleren, binnen en tussen teams, gerelateerd aan teamprestaties?

2. In welke mate vindt teamleren, binnen en tussen teams, plaats?

3. In welke mate zijn de binnen teamfactoren, tussen teamfactoren en organisatiefactoren

gerelateerd aan teamleren binnen en tussen teams?

4. In welke mate komen de binnen teamfactoren, tussen teamfactoren en

organisatiefactoren voor binnen en tussen teams?


Teamleren en teamprestaties

Onderzoeksvraag 1 brengt de relatie van teamleren binnen en tussen teams op teamprestaties

in kaart.

Teamprestaties

Zoals verwacht is er een sterk verband tussen teamprestaties en teamleren binnen VVC teams

(b*= .54). Dit betekent dat rechercheurs hun eigen teamprestaties hoger gaan beoordelen

wanneer er binnen teams meer leeractiviteiten plaatsvinden,

Naast leren binnen teams is teamleren tussen de VVC teams en ZSM ook positief

gerelateerd aan teamprestaties (b*= .11). Dit betekent VVC teams hun prestaties hoger zullen

beoordelen wanneer VVC teams en ZSM meer van elkaar leren tijdens het werk, zie figuur 4.

Figuur 4: De relatie van teamleren, binnen en tussen teams, op teamprestaties

Teamleren

binnen teams

Teamleren

tussen teams

Teamprestaties


Teamleren binnen en tussen teams

Onderzoeksvraag 2 brengt in kaart in welke mate rechercheurs teamleren binnen en tussen

teams beoordelen.


Over het algemeen zijn rechercheurs positief over de mate van teamleren binnen hun eigen

team. Het delen van kennis en informatie met andere teamleden wordt als hoogste beoordeeld

(gemiddeld: 4) gevolgd door leren van fouten (gemiddeld: 3,7) en het geven van feedback

(gemiddeld: 3,7).

Teamleren tussen het eigen team en ZSM wordt een stuk lager beoordeeld dan

teamleren binnen het eigen team. Feedback en kennis delen werden als laagste beoordeeld

(gemiddeld een 3.0) gevolgd door leren van fouten (gemiddeld een 3,3), zie figuur 5 voor een

overzicht. De verschillen tussen teamleren binnen en tussen teams zijn significant. Dit

betekent dat in dit onderzoek redelijkerwijs aangenomen mag worden dat deze verschillen niet

toe te wijzen zijn aan toeval.

Figuur 5: Teamleren binnen en tussen VVC teams

1

2

3

4

5

Feedback Leren van fouten Kennis delen


Teamlerenbinnen VVCteams

Teamlerentussen VVCen ZSM

Helemaal mee eens

Mee eens

Niet mee eens/ niet mee oneens

Mee oneens

Helemaal mee oneens

Helemaal mee eens Mee eens Mee eens/ mee oneens Mee oneens Helemaal mee oneens


Onderzoeksvraag 3a: Succesfactoren voor teamleren binnen teams

Onderzoeksvraag 3a brengt in kaart welke factoren teamleren binnen teams kunnen

stimuleren. In deze paragraaf zijn de resultaten op deze onderzoeksvraag weergegeven. De

resultaten worden behandeld per factorniveau, zie figuur 6 voor een overzicht.

Binnen teamfactoren

Teamfactoren hebben de grootste invloed op teamleren binnen VVC teams. Zowel

teamveiligheid (b*= .33), team identificatie (b*= .14) als teampotentieel (b*= .23) dragen sterk

bij aan de mate van teamleren binnen VVC teams. Dit betekent dat wanneer rechercheurs zich

verbonden voelen met hun team en het gevoel hebben dat er ruimte is voor het stellen van

vragen en het geven van feedback (team identificatie & team veiligheid) teamleren in het team

toeneemt. Ook de overtuiging dat het team in staat is om het werk op een goede manier te

kunnen uitvoeren (team potentieel) draagt bij aan de mate waarin er in binnen het team geleerd

wordt.

Tussen teamfactoren

De factor grensoverbruggend leiderschap heeft een positieve invloed op teamleren binnen

teams (b*= .09). Dit betekent dat wanneer de leider van het team contact en samenwerking

opzoekt met andere teams, dit ook een positieve invloed heeft op de mate waarin er in het

team wordt geleerd. In tegenstelling tot grensoverbruggend leiderschap heeft de factor

wederzijdse doelafhankelijkheid geen invloed op de mate waarin er geleerd wordt binnen het

team.

Organisatie factoren

Het leerklimaat binnen de organisatie is van positieve invloed op teamleren bij VVC teams (b*=

.14). Dit betekent dat wanneer werknemers waarnemen dat leren binnen de organisatie

centraal staat, teamleren binnen teams zal toenemen. Ook de mate waarin rechercheurs zich

verbonden voelen met de organisatie, organisatie identificatie genaamd, heeft een positieve

invloed op hoeveel er geleerd wordt binnen het team (b*= .14). Rechercheurs die zich sterk

verbonden voelen met de politie organisatie zullen meer van elkaar binnen het team. In

tegenstelling tot het leerklimaat en organisatie identificatie heeft de mate van hiërarchie in het

team geen invloed op teamleren binnen teams.


Figuur 6: Succesfactoren van teamleren binnen teams

Organisatiefactoren

Leerklimaat


Tussen teamfactoren

Binnen teamfactoren


Team veiligheid

Team potentieel

Team identificatie

Teamleren

binnen teams


Onderzoeksvraag 3b: Succes factoren voor teamleren tussen teams

Naast de succesfactoren van teamleren binnen teams is onderzocht welke factoren teamleren

tussen teams stimuleren. In deze paragraaf zijn de resultaten per factorniveau weergegeven,

zie figuur 7 voor een overzicht.

Binnen teamfactoren

Van de teamfactoren blijkt team potentieel de enige teamfactor te zijn die invloed heeft op

leren tussen teams. Dit betekent dat de mate waarin teams het vertrouwen hebben dat zij in

staat zijn het werk op een goede manier uit te kunnen voeren, een positieve invloed heeft op

teamleren tussen VCC teams en ZSM (b*= .14). Team veiligheid en team identificatie hebben

geen effect op de mate waarin er geleerd wordt tussen teams.

Tussen teamfactoren

De factor wederzijdse doelafhankelijkheid heeft in dit onderzoek de grootste invloed op de

mate waarop teams van elkaar leren (b*= .41). Wanneer teams het gevoel hebben dat zij

gezamenlijke doelen nastreven wordt er onderling meer geleerd van elkaar. Naast

doelafhankelijkheid heeft ook grensoverbruggend leiderschap een positieve invloed op

teamleren tussen teams (b*= .09). Dit betekent dat wanneer de leider van het team contact en

samenwerking opzoekt met ZSM, dit een positieve invloed heeft op de mate waarin er tussen

teams geleerd wordt. Dit laat zien dat deze twee factoren belangrijke elementen zijn om het

teamleren tussen teams te stimuleren.

Organisatiefactoren

Het leerklimaat binnen de organisatie is van positieve invloed op teamleren tussen teams. Dit

betekent dat wanneer er binnen de organisatie ruimte is voor medewerkers om zich persoonlijk

te ontwikkelen, er meer leeractiviteiten tussen teams zullen plaats vinden (b*= .16). In

tegenstelling tot het leerklimaat blijkt de verbondenheid met de organisatie geen invloed te

hebben op de mate waarin er geleerd wordt tussen VVC teams en ZSM. Ook de factor

hiërarchie heeft geen invloed op de mate waarin leeractiviteiten binnen het team plaatsvinden.


Figuur 7: Succesfactoren van teamleren tussen teams

Organisatiefactoren

Leerklimaat

Tussen teamfactoren

Binnen teamfactoren



Team potentieel

Teamleren

tussen teams


Binnen

teamfactoren

Organisatie-

factoren

Onderzoekvraag 4: Succesfactoren van teamleren

Onderzoeksvraag 4 onderzoekt in welke mate de onderzochte factoren voorkomen binnen

VVC teams.

Gemiddelden per succes factor

Om in kaart te brengen in welke mate de succesfactoren voorkomen in teams zijn de

gemiddelden per factor weergegeven, zie figuur 9. Opvallend is dat geen van de factoren

extreem laag scoren. Tegelijkertijd worden ook geen van de factoren extreem hoog

beoordeeld, zie figuur 8 voor een overzicht.

De binnen teamfactoren: team veiligheid, team potentieel en team identificatie komen

in redelijke mate voor in de VVC teams. De tussen teamfactoren: grensoverbruggend

leiderschap en doelafhankelijkheid scoren gemiddeld lager. De organisatiefactoren:

leerklimaat, organisatie identificatie en hiërarchie werden door VVC rechercheurs gemiddeld

als het laagst beoordeeld.

Figuur 8: Gemiddelde score per factor

2,7

3,5

3,2

3,4

3,6

4,0

3,7

3,9

1 2 3 4 5

Hiërarchie


Leerklimaat

Grensoverbruggend Leiderschap

Doelafhankelijkheid

Team identificatie

Team potentieel

Team veiligheid

Gemiddelde score per succesfactor

Tussen

teamfactoren


5. Conclusie en discussie

Het onderzoek ‘leren en samenwerken in de strafrechtketen’ had als doel om de

succesfactoren van teamleren binnen en tussen teams in de strafrechtketen in kaart te

brengen. Om inzicht te krijgen in deze succesfactoren is voorafgaand onderzocht of teamleren

binnen en tussen teams gerelateerd is aan teamprestaties en in welke mate beide vormen van

teamleren voorkomen bij teams van de politie. In dit hoofdstuk zullen de conclusies van het

onderzoek worden behandeld.

Teamleren en teamprestaties

In de wetenschappelijke literatuur is veelvuldig aangetoond dat teamleren kan bijdragen aan

het verhogen van teamprestaties (Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010). Ook in dit

onderzoek is het verband tussen teamleren en teamprestaties aangetoond. Teams die

teamleren toepassen in hun werk, zowel binnen als tussen teams, beoordelen hun eigen

prestaties hoger. Deze uitkomsten tonen aan dat teamleren (feedback, leren van fouten en

kennis delen) zowel binnen als tussen teams kan bijdragen aan de effectiviteit van VVC teams

en zo belangrijke factoren zijn in het verbeteren van het opsporingsproces.

Daarnaast tonen uitkomsten van het onderzoek aan dat er binnen teams aanzienlijk

meer leeractiviteiten plaatsvinden dan tussen teams. Teamleren tussen teams zorgt voor een

betere interactie en samenwerking tussen teams en daarmee voor een verbetering van de

werkprocessen (Bresman & Zellmer-Bruhn, 2013; Decuyper, Dochy & Van den Bossche,

2010). Daarom is het essentieel dat in het opsporingsproces niet alleen de focus ligt op teams

zelf maar dat ook de samenwerking tussen teams wordt opgezocht. Op deze manier wordt er

optimaal gebruik wordt gemaakt van de professionele kennis die aanwezig is in de teams.

Succesfactoren voor teamleren binnen teams

Naast de effecten van teamleren op teamprestaties is in dit onderzoek in kaart gebracht welke

succesfactoren teamleren binnen VVC teams van de politie kunnen bevorderen. De resultaten

van dit onderzoek tonen aan dat de processen die zich afspelen in het eigen team, de

zogenaamde teamfactoren, de grootste invloed hebben op leren binnen het eigen team. Zij

kunnen daarmee bestempeld worden als de belangrijkste factoren voor leren binnen teams bij

de politie. Een veilige sfeer binnen het team (team veiligheid), medewerkers die zich

verbonden voelen met hun teams (team identificatie) en vertrouwen in het eigen kunnen en

prestaties (team potentieel) zorgen ervoor dat medewerkers elkaar op zaken durven aan te

spreken en zijn daarmee essentieel voor het bevorderen van leerprocessen binnen teams.

Ook de tussen teamfactor grensoverbruggend leiderschap heeft een positieve invloed

op teamleren binnen teams. Het resultaat lijkt op het eerste oog opvallend. Wanneer een

coördinator meer contact zoekt met ZSM neemt het teamleren binnen het team toe. Nader

onderzoek van de literatuur toont echter aan dat de interactie en samenwerking met andere

teams het lerend vermogen in het eigen team vergroot doordat er nieuwe kennis en expertise

in het team worden gebracht (Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010).


Ten slotte onderstreept het onderzoek het belang van een organisatie waarin

medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie (organisatie identificatie) en waar leren,

ontwikkeling en vernieuwing centraal staan (leerklimaat). De beide factoren stimuleren

teamleren binnen het team en zorgen ervoor dat binnen organisatie medewerkers de

mogelijkheid krijgen om hun kennis en vaardigheden optimaal te benutten.

Succesfactoren voor teamleren tussen teams

Naast het identificeren van de succesfactoren van teamleren binnen teams, is onderzocht

welke factoren kunnen bijdragen aan teamleren tussen teams. Het vertrouwen van teams in

hun eigen kunnen (team potentieel) komt naar voren als een belangrijke factor voor leren

tussen teams. Het aangaan van een samenwerking buiten de grenzen van het eigen team

vergt zelfvertrouwen van de rechercheurs. Daarom is team potentieel van essentieel belang

bij teamleren tussen teams. Een vertrouwensband tussen collega’s (team veiligheid) en het

gevoel van verbondenheid met het team (team identificatie) leggen daarentegen met name de

focus op het team zelf. En hoewel dit belangrijke factoren zijn voor teamleren binnen teams

hebben zij in dit onderzoek geen invloed op teamleren tussen teams.

De tussen teamfactoren grensoverbruggend leiderschap en doelafhankelijkheid

hebben in dit onderzoek gezamenlijk de grootste invloed op teamleren tussen teams. De

afstemming van gezamenlijke doelen met teams van ZSM (wederzijdse doelafhankelijkheid)

blijkt essentieel te zijn voor VVC teams binnen de opsporing. Dit kan verklaard worden uit het

feit dat gezamenlijke doelen ervoor zorgen dat teams gezamenlijk harder gaan werken om dit

doel te bereiken. Ook de rol van de leider blijkt cruciaal in het leren tussen teams. Het is van

belang dat een leider interactie en samenwerking opzoekt met andere teams en zo een

voorbeeld is voor het team (grensoverbruggend leiderschap). Gezien het belang van interactie

en samenwerking tussen teams in de strafrechtketen zijn deze factoren essentieel om de

kwaliteit van de opsporing te waarborgen.

Ten slotte draagt een gunstig leerklimaat in de organisatie, waar leren en ontwikkeling

centraal staan, bij aan teamleren tussen teams. Opvallend is dat verbondenheid met de

organisatie geen invloed heeft op teamleren tussen teams, terwijl deze wel effect had op

teamleren binnen teams. Een verklaring hiervoor kan zijn dat identificatie met de organisatie

met name de focus legt op de organisatie zelf. Hierdoor zijn teams minder geneigd om over

hun team- en organisatiegrenzen heen te kijken.

Succesfactoren in VVC teams

Ten slotte is gemeten in welke mate de succesfactoren voorkomen in de VVC teams. De

gemiddelde waarden gelden voor VVC rechercheurs in het algemeen. Voor een effectieve

implementatie van de succesfactoren is daarom van belang dat per team een analyse wordt

gemaakt van de succesfactoren in het team. Op deze manier kan teamleren systematisch en

beredeneerd in ieder team worden geïmplementeerd. In het onderzoek geven rechercheurs

geven aan dat hiërarchie weinig tot niet voorkomt binnen teams. Dit is een positief gegeven

omdat het laat zien werknemers zich autonoom voelen en de vrijheid hebben om initiatief te


nemen in hun werk. Opvallend is dat de factor leerklimaat laag scoort. Dit toont aan dat

rechercheurs het gevoel hebben dat leren op de werkvloer, maar ook vernieuwing en

verbetering van de organisatie niet de eerste prioriteit heeft binnen de politie. Gezien het

aangetoonde belang van een gunstig leerklimaat op zowel teamleren binnen als tussen teams

is het daarom van belang dat hier extra aandacht aan wordt besteed.

Tenslotte

Dit onderzoek heeft als doel gehad om succesfactoren van teamleren bij VVC teams van de

politie in kaart te brengen. De resultaten van het onderzoek hebben aangetoond dat teamleren:

het geven van feedback, leren van fouten en het delen van kennis essentiële processen zijn

die de effectiviteit en kwaliteit van werken zowel binnen als tussen teams bevorderen. Het

opsporingsproces is een complex proces dat professionele kennis en inzicht van teams in de

keten vereist. Daarnaast is het een kwetsbaar proces omdat het werk langs vele schakels in

de keten wordt doorgegeven. Het is het doorgeven in de keten dat deze kwetsbaarheid

veroorzaakt. Er zijn vele moment waarop de kwaliteit in gevaar kan komen wanneer er niet

goed geluisterd wordt naar elkaar, geen constructieve feedback wordt geven en fouten niet

onder ogen worden gezien. Het is daarom van essentieel belang om teamleren in het proces

van opsporing te implementeren. Hierdoor kan de kwaliteit van werken van teams worden

verhoogd en de samenwerking worden verbeterd. Rework wordt op deze manier tegengegaan

en het opsporingsproces zal worden verbeterd.


6. Aanbevelingen

De conclusies van het onderzoek zijn vertaald naar praktische aanbevelingen over het

bevorderen van teamleren bij de politie in het algemeen en specifiek tussen VVC- en ZSM

teams.

1. Zet teamleren op de agenda voor een verbetering van het opsporingsproces

Aandacht voor teamleren op landelijk niveau is vereist voor een gedegen implementatie

van teamleren in VVC teams.

2. Stimuleer interactie en samenwerking tussen teams van de VVC en ZSM.

Maak gebruik van de succesvolle initiatieven in de organisatie om de samenwerking tussen

VVC en ZSM teams te stimuleren, zoals het organiseren van meeloopdagen of

werkbezoeken tussen beide teams.

3. Geef teamleiders de tijd en de middelen om het contact en de samenwerking met ZSM

te onderhouden.

De werkdruk in teams is hoog en coördinatoren hebben veel taken. Maak daarom van

‘contact onderhouden met ZSM’ een officiële taak zodat coördinatoren hier tijd en middelen

voor kunnen reserveren. Laat dit terugkomen in de functieomschrijving van coördinatoren,

zodat zij weten wat er van hen verwacht wordt.

4. Laat VVC- en ZSM teams een gezamenlijke doelstelling opzetten.

Laat VVC en ZSM coördinatoren, in overleg met de teams, gezamenlijke doelen

vastleggen. Een gezamenlijke terugkoppeling door beide coördinatoren kan het draagvlak

voor deze doelen in de teams vergroten.

5. Creëer een veilig leerklimaat in VVC teams

Zorg ervoor dat teamleden een vertrouwensband en verbondenheid met het team

opbouwen. Informeel contact, zoals gezamenlijk koffiedrinken of lunchen, kan hier

bijvoorbeeld al aan bijdragen. Geef daarnaast het team terugkoppeling over het werk dat

zij afleveren volgens de formule ‘wat gaat goed, wat kan beter’.

6. Versterk de leercultuur binnen de organisatie

Stel leren en ontwikkeling centraal in de organisatie. Ga, juist ten tijde van de reorganisatie,

met werknemers in gesprek over vernieuwing en verbetering van de organisatie. Dit

voorkomt dat werknemers in hectische tijden wegdrijven van organisatie. Dit kan bijdragen

aan de identificatie van zowel het team als de organisatie.

Deze aanbevelingen dragen bij aan het succesvol implementeren van teamleren in de

strafrechtketen. Door de aanbevelingen juist te implementeren kan optimaal gebruik worden

gemaakt van de professionele kennis en vakmanschap die aanwezig zijn in de strafrechtketen

en kunnen daardoor bijdragen aan een verbetering van de kwaliteit van de opsporing.


7. Referentielijst

Ancona, D. G., & Caldwell, D. F. (1992). Demography and design: Predictors of new product

team performance. Organization science, 3, 321-341.

Bresman, H., & Zellmer-Bruhn, M. (2013). The structural context of team learning: Effects of

organizational and team structure on internal and external learning. Organization =

Science, 24, 1120-1139.

Bunderson, J. S., & Reagans, R. E. (2011). Power, status, and learning in organizations.

Organization Science, 22, 1182-1194.

Dochy, F., Gijbels, D., Raes, E., & Kyndt, E. (2014). Team learning in education and

professional organisations. In International Handbook of Research in Professional

and Practice-based Learning (pp. 987-1020). Springer Netherlands.

Decuyper, S., Dochy, F., & Van den Bossche, P. (2010). Grasping the dynamic complexity of

team learning: An integrative model for effective team learning in

organisations. Educational Research Review, 5, 111-133.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams.

Administrative science quarterly, 44, 350-383.

Edmondson, A. C. (2003). Speaking up in the operating room: How team leaders promote

learning in interdisciplinary action teams. Journal of management studies, 40, 1419

1452.

Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a

historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory.

Psychological bulletin, 119, 254.

Ministerie van Veiligheid en Justitie (2015). Herijkingsnota: Herijking realisatie van de

nationale politie. Verkregen op 5 januari, 2016, via het Ministerie van Veiligheid en

Justitie website:

https://www.rijksoverheid.nl/binaries/rijksoverheid/documenten/kamerstukken/2015/08

/31/herijkingsnota-herijking-realisatie-van-de-nationale-politie/tk-bijlage-

herijkingsnota.pdf.

R. Ardinga. (2016). Grote uitdagingen voor nieuwe politiebaas. Geraadpleegd op 30 maart

2016, van http://nos.nl/artikel/2094583-grote-uitdagingen-voor-nieuwe

politiebaas.html.

Redactie. (2015). Een op de vijf aangiftes niet onderzocht. Geraadpleegd op 30 maart 2016,

van http://www.ad.nl/ad/nl/13595/Kleinecriminaliteit/article/detail/4086877/2015/06/2

Een-op-de-vijf-aangiftes-niet-onderzocht.dhtml.

https://www.rijksoverheid.nl/binaries/rijksoverheid/documenten/kamerstukken/2015/08/31/herijkingsnota-herijking-realisatie-van-de-nationale-politie/tk-bijlage-herijkingsnota.pdf



http://nos.nl/artikel/2094583-grote-uitdagingen-voor-nieuwepolitiebaas.html

http://nos.nl/artikel/2094583-grote-uitdagingen-voor-nieuwepolitiebaas.html

http://www.ad.nl/ad/nl/13595/Kleinecriminaliteit/article/detail/4086877/2015/06/2Een-op-de-vijf-aangiftes-niet-onderzocht.dhtml

http://www.ad.nl/ad/nl/13595/Kleinecriminaliteit/article/detail/4086877/2015/06/2Een-op-de-vijf-aangiftes-niet-onderzocht.dhtml


Van den Bossche, P., Gijselaers, W. H., Segers, M., & Kirschner, P. A. (2006). Social and

cognitive factors driving teamwork in collaborative learning environments team

learning beliefs and behaviors. Small group research, 37, 490-521.

van Woerkom, M., & Croon, M. (2008). Operationalising critically reflective work behaviour.

Personnel Review, 37, 317-331..

Tjosvold, D., Yu, Z. Y., & Hui, C. (2004). Team Learning from Mistakes: The Contribution of

Cooperative Goals and Problem‐Solving*. Journal of Management Studies, 41, 1223

1245.

Van Der Vegt, G., Emans, B., & Van De Vliert, E. (1998). Motivating effects of task and

outcome interdependence in work teams. Group & organization management, 23,

124-143.

Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future

research. Human Resource Management Review, 20, 115-131.

Yang, B. (2003). Identifying valid and reliable measures for dimensions of a learning

culture. Advances in Developing Human Resources, 5, 152-162


Bijlage 1: Overzicht vragenlijst

Variabelen Aantal vragen

α

Wetenschappelijke basis van de vragen

Teamleren binnen teams (12) .903

Feedback 4 .840 Van Woerkom (2008)

Leren van fouten 4 .844 Tjosvold, Yu and Hui (2004)

Kennisdelen 4 .844 Faraj and Sproull (2000)

Teamleren tussen teams (12) .918

Feedback 4 .863 Van Woerkom (2008)

Leren van fouten 4 .905 Tjosvold, Yu and Hui (2004)

Kennisdelen 4 .831 Faraj and Sproull (2000)

Teamprestaties 7 .851 Decuyper et. al. (2010)

Edmonson (1999)

Zellmer-Bruhn & Gibson (2006)

Team veiligheid 5 .786 Van den Bosche et. al., (2006)

Team identificatie

Team potentieel 4 .867 Sargent and Sue-Chan (2001)


6 .900 Ancona and Caldwell (1992)


4 .824 Truijen (2012)

Organisatie identiteit 4 .811 Ellemers, de Gilder & van den Heuvel (1998)

Leerklimaat 4 .900 Yang (2003).

De vragen zijn gemeten middels een vijf-punts likertschaal.

Voor een gedetailleerde weergave van de vragenlijst kunt u contact opnemen met de

onderzoeker.


Bijlage 2: Overzicht analyses

1. In welke mate is teamleren, binnen en tussen teams van de politie, gerelateerd aan

teamprestaties?

De eerste onderzoeksvraag is geanalyseerd aan de hand van meervoudige regressie

analyses met teamprestaties als afhankelijke variabele en leren binnen en teams als

onafhankelijke variabelen. Ervaring binnen VVC teams en de lengte van het

lidmaatschap in het team zijn als covariaten meegenomen in de analyse.

2. In welke mate vindt teamleren plaats, binnen en tussen teams van de politie?

De verschilscores tussen teamleren zijn geanalyseerd door middel van een t-test.

3. In welke mate zijn de factoren van teamleren gerelateerd aan teamleren binnen en

tussen teams, bij teams van de politie?

Aan de hand van twee meervoudige regressie analyses is onderzocht welke factoren

invloed hebben op teamleren binnen en tussen teams. Binnen en tussen teamleren zijn

de afhankelijke variabelen en de succesfactoren, team veiligheid, team identificatie,

team potentieel, grens overbruggend leiderschap, doelafhankelijkheid, leerklimaat,

identificatie organisatie en hiërarchie zijn de onafhankelijke variabelen. Ervaring binnen

het VVC team en de lengte van het lidmaatschap van het team zijn als covariaten

meegenomen in de analyses.

4. In welke mate komen de factoren van teamleren voor binnen en tussen teams, bij

teams van de politie?

Gemiddelden zijn berekend.

Voor een gedetailleerde weergave van de resultaten kunt u contact opnemen met de

onderzoeker.

leren en samenwerken in de strafrechtketen

Documents