lean thinking

2010 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.

Lean Thinking Pamplona, Abril 2010


Ángel Medinilla Teleco, informático vocacional Trece años en TIC, once como

Project Manager Emprendedor, Blogger Motos, Aikido, WoW, libros,

música, viajes, cocina, cine, comics…

Certified Scrum Master - miembro PMI - Cofundador Agile Spain - Patrocinador Agile Open Spain – Patrocinador Conferencia Agile Spain 2010

[email protected] http://twitter.com/angel_m

http://es.linkedin.com/in/angelm


Consultoría en Gestión de Proyectos de Telecomunicaciones y

Tecnologías de la Información

Nuestra misión es mejorar los resultados de las iniciativas y proyectos desarrollados por

nuestros clientes


Nuestro negocio es

crear diferencias

…


…Y aumentar la Ventaja Competitiva


Algunas referencias


Suficiente con la cuña…


~1900: Proceso artesanal Fabricación manual Un cliente, un producto

Sistemas de producción Tiempos de desarrollo muy

largos Desarrollos no repetitivos Volumen muy reducido


Ford y la producción en masa El foco pasa del cliente al proceso Línea de montaje, especialización

de operarios Productos estándar, piezas

intercambiables Economías de escala: lotes de

producción lo más grande posible Obreros & supervisores Mejores salarios = obreros

cautivos (¡y clientes!) Procesos repetitivos Foco: aumentar la producción

Sistemas de producción


Baja customización Ciclo de vida muy elevado (Ford T = 19 años) Distribución de planta en función de maquinaria Incremento de actividades que no aportan valor al cliente Altos inventarios para luchar contra la incertidumbre Producción basada en previsiones (MRP) Obreros demasiado especializados Múltiples perfiles y puestos indirectos Tiempos de cambio muy elevados Burocracia excesiva

Problemas en masa


¿Cuándo funciona?

Producto o tecnología superior Lucent Technologies / Bell Labs

Compañía lider de sector en crecimiento IBM en los 80 Boeing

No hay competencia “Lean” GM y Ford hasta que apareció Toyota

Globalmente imperante hasta 1973 (crisis del petróleo)


1896-1927 – Sakichi Toyoda Diseña un telar perfecto, a años luz

de lo que existía en Europa Irreplicado en décadas 520 telares automatizados, atendidos

por sólo 20 obreros, funcionando por la noche sin atención

Detención automática de todo el sistema si un solo hilo se rompe, solicitando automáticamente atención técnica.

Fruto de un trabajo de excelencia y perfeccionamiento continuo a lo largo de 30 años.

Mientras, en Japón…


1924-1936 – Kiichiro Toyoda Diversifica a fabricación de automóviles Estudia el modelo de Detroit durante años Produce el primer automóvil en 1936, pero se ve

interrumpido por la guerra

Mientras, en Japón…


Taiichi Ono, Shigeo Shingo, Edwards Deming Empresa pequeña, poca capacidad Economía de post-guerra Espacio reducido y caro Mercado local heterogéneo, necesidad de alta

customización Maquinas unipropósito muy caras Competencia global Mercados saturados (era del Marketing) Necesidad de alta flexibilidad:

Menores tiempos Desarrollo concurrente Alta customización

Toyota 1950-1980


Lider mundial en producción (por delante de Ford y GM) Lider mundial en productividad (4x) Lider mundial en calidad (12x) Lider mundial en innovación (Prius) Menores stocks (¡2 horas de inventario!) Mayor satisfacción de empleados (¡absentismo cero!) Cientos de libros sobre el estilo de gestión

¿Cómo?

Toyota 2008


Cosas de japoneses…


¡Pues no! El ejemplo de NUMMI

Horas de ensamblaje por coche

Defectos de ensamblaje por 100 coches

Espacio de ensamblaje por coche

Media de inventario de piezas

Espacio usado para reparaciones

Absentismo

16

45

0,45

2 hours

none

none

31

130

0,75

2 weeks

15%

15%

General Motors Toyota

19

45

0,65

2 days

7%

1,5%

NUMMI


¿Cómo? Toyota Production System (TPS)

Estudiado por el MIT, Womack, Jones & Roos (The Machine that Changed de World, Lean Thinking) en 1985-1996

Basado en un principio fundamental:

Personas normales + procesos excelentes = productos excelentes Personas excelentes + procesos mediocres = productos mediocres


Lean Delgado Flexible Magro Esbelto Enjuto

…


Lean

Engloba múltiples disciplinas y herramientas, pero sólo 5 principios

La acepción general es “eliminación del desperdicio” Sobreproducción Esperas Transporte de material Movimiento innecesario de personas Inventario Sobreproceso / proceso inadecuado Defectos

La acepción importante es “concentrarse en el valor”.


Beneficios típicos:

Parámetro Ganancia Tiempo total de desarrollo 75%

Tiempo total de producción 90%

Productividad 100%

Defectos 80%

Inventario 90%

Utilización de espacio 50%

Accidentes laborales 50%

Necesidad de inversión Mínima


¿Cómo?

FILOSOFÍA: PENSAMIENTO A LARGO PLAZO

AÑADIR VALOR DESARROLLANDO A

PERSONAS Y COLABORADORES

SOLUCIÓN CONSTANTE PROBLEMAS

PROCESO ADECUADO = RESULTADO ADECUADO

MEJORA CONTINUA

APRENDIZAJE CONTINUO


Cambio de paradigma

Calidad adecuada No parar la producción Todo está bien como está OBJETIVO: cantidad El inventario es seguridad Alto volumen, baja variedad Responsabilidad sobre la función Ser unidireccional Organización jerárquica

Cero defectos No permitir que falle de nuevo Mejora continua OBJETIVO: satisfacción El inventario es desperdicio Bajo volumen, alta variedad Responsabilidad sobre el flujo de valor Ser multidireccional Organización “delgada”


Nombra la compañía: - Del diseño a las tiendas en dos semanas (en todo el mundo) - Pedidos dos veces a la semana; entrega global 2 días después del pedido: en expositores, etiquetado, listo para vender - Fabrica en pequeños lotes, la mayoría en pequeñas cooperativas en paises del primer mundo, a precios de europa del este Resultados: Media Industria Compañía

Nuevos productos al año

3.000 11.000

Vendidos a precio original

60-70% 85%

No vendidos 17-20% <10%

%ventas en anuncios 3-4% 0.3%

%ventas en TIC 2% 0.5%


And the winner is…


The Toyota Way

Los 5 principios básicos: Valor Flujo de Valor Flow Pull Perfección


VALOR

Producido por la empresa, definido por el cliente Identificar y optimizar el flujo de valor en la empresa Tres tipos de actividades posibles:

Añadir valor (optimizar) Actividad necesaria, no añade valor (disminuir) Actividad innecesaria, no añade valor (“MUDA”)

Gasto necesario ( trabajo incidental o accesorio )

Añadir valor

Desperdicio( Muda )


VALOR

Eliminar desperdicio: Sobreproducción Esperas Transporte de material Movimiento innecesario de

personas Inventario Sobreproceso / proceso

inadecuado Defectos + Capacidad & Creatividad de

empleados no utilizada


Síntomas del gasto (MUDA): Cuellos de botella, variabilidad del

proceso (MURI) Estréss y sobrecarga de trabajo

(MURA) Falta de estándares Errores y doble trabajo Tiempos de ciclo largos e

impredecibles Múltiples escalones de aprobación Atajos oficiales y oficiosos Planificación de trabajo ineficiente No se localizan causas raíces

VALOR


Lean Thinking: Valor

“A mitad de los 90, las funcionalidaes básicas de eBay se desarrollaron respondiendo diariamente a las peticionies de los usuarios. Los usuarios mandaban un e-mail a Pierre Omidyar con sugerencias y él las implementaba esa misma noche. Las funcionalidades más populares de eBay, las que han creado mayor ventaja competitiva, se crearon así.”

Poppendieck, “Principles of Lean Thinking”


FLUJO DE VALOR

I+D Planificación Producción Distribución Ventas

I+D Planificación Producción Distribución Venta

Lead Time


Value Stream Mapping

Siempre que hay un producto para un

cliente, hay un flujo de valor.

El reto consiste en verlo.


Ejemplo:


(c) YALIN ENSTİTÜ

Value Stream- Canned Coke

- Tiempo total : 319 días

- Tiempo total de proceso: 3 horas

- Tesco - England


Batch and Push Manufacturing

Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos

Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos

FLOW

B B B B B

Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos

B B B B C C C C

B C

3 min. 12 min.

Continous Flow “produce uno, entrega uno” – cero inventarios

Lead Time: 12 minutos


El inventario oculta los problemas:

Nivel de inventario

downtime

suministros / flujo de material

Masa laboral

Planificación

set-up

Defectos / rework

Capacidad


PULL Todas las fases demandan de la anterior

Produce lo que el cliente quiere, cuando el cliente lo quiere, en la cantidad que el cliente quiere - ¡sin esperas!

Cliente

Necesito uno ahora

Necesito uno

Materia prima

Aqui tiene

Aqui tienes

Aqui tienes Aqui

tienes

Necesito uno Necesito uno


Ventajas de sistemas “Pull” Elimina inventarios en cadena Recursos sólo a producto solicitado Elimina problemas de inventario (planificar demanda,

productos obsoletos almacenados, reprocesos por cambios de diseño…)


Implementación: Kanban


JIT ‒ Just In Time

Just In Time = one piece flow + takt time + pull

(+kanban +heijunka +smed +cell…)

Producimos sólo lo que se necesita, cuando se

necesita


Velocidad =

Madurez

La velocidad a la que una empresa es capaz de,

repetida y consistentemente,

producir valor para sus clientes es una medida

de madurez corporativa… Si no es

LA MEDIDA de la madurez corporativa


Lean Thinking: Flujo de valor, PULL

“En una visita a un cliente, Michael Dell observó que el departamento de IT se dedicaba a instalar hardware específico sobre sus productos. El cliente preguntó si Dell no podría hacer esto por ellos, y Michael Dell respondió ‘por supuesto, nos encantaría’. En dos semanas, Dell estaba enviando directamente al usuario los productos con hardware específico, haciendo en minutos lo que al cliente le suponía horas.”

Poppendieck, “Principles of Lean Thinking”


PERFECCIÓN

Si un paso se detiene, toda la cadena se detiene (JIDOKA)

Ensamblado

Suministrador Tier 2

Pintura

Soldar

Prensa

Suministrador Tier 1

Distribuidor

Concesionario


Jidoka - Autonomation

También conocida como “stop the line” Estrategia para asegurar cero defectos Sistemas a prueba de fallos (poka-yoke) Zero Inspection


Jidoka - Autonomation Estado mental: Nos preocupa el fallo La seguridad no es algo sencillo – la

planta es compleja Hay que sensibilizar a los gerentes

sobre las operaciones – todo gerente debe pasar un tiempo determinado en la línea

Comprometidos a aprender de los errores – investigamos hasta el mínimo incidente

Respeto a los expertos – las personas que realizan el trabajo son las que entienden el trabajo


Kaizen

VSM + PDCA = KAIZEN

Hoy mejor que ayer. Mañana, mejor que hoy.


Mejora continua (KAIZEN)

Estado actual

Estado futuro

Perfección (estado ideal)

Comparar


Un caso real (Lean Thinking):

feb-92 abr-92 may-92 nov-92 ene-93 ene-94 ago-95 Operarios 21 18 15 12 6 3 3 Piezas por operario 55 86 112 140 225 450 600 Espacio utilizado 2300 2000 1850 1662 1360 1200 1200

92% reducción de accidentes, menos de 1000$ invertidos en todo el periodo en la línea


Resumen de principios Lean 1. VALOR: Identifica y optimiza el

valor en el producto, elimina desperdicio

2. FLUJO DE VALOR: Identifica y optimiza el flujo de valor para cada familia de productos

3. FLOW : Haz que fluya el valor identificado

4. PULL : Haz que el cliente “tire” del valor

5. PERFECCIÓN: Dirige y gestiona hacia la perfección


La evolución

Artesanía

Producción en masa

Lean Manufacturing

Lean Thinking (Lean operations, Lean Supply

Chain, Lean Product Development…)

Lean Software Development


Lean Leadership

“El objetivo último del lider es conseguir que sus subordinados puedan emplear sus

habilidades al máximo” Ishikawa


Lean Leadership

¡Seguid las reglas! Esta es la forma de hacerlo - ¡Hazlo!

Vosotros decidís, yo os ayudo

Este es nuestro propósito y nuestra dirección – yo os guiaré y os entrenaré


Lean Leadership Miembro del equipo:

Servant Leadership Actúa como un maestro

(sensei) No necesita autoridad

directa sobre el equipo de proyecto

Alinea el trabajo de cada persona con los intereses globales de la compañía

Anima a los equipos a localizar problemas y explorar soluciones


Edificio Lean


Herramientas Lean


Importante:

Implementar principios, no herramientas


14 principios Toyota 1. Basa las decisiones de negocio en el

largo plazo, incluso a expensas de las pérdidas financieras a corto plazo.

2. Crea un flujo de proceso continuo que saque los problemas a la superficie.

3. Utiliza sistemas pull para evitar la sobreproducción.

4. Balancea la carga de trabajo (HEIJUNKA)

5. Crea una cultura de “stop the line” (JIDOKA) – Quality first (Quality is free!)


14 principios Toyota 6. Estandariza las tareas para poder

implementar la mejora continua (KAIZEN).

7. Utiliza control visual para que los problemas sean visibles.

8. Utiliza sólo tecnologías fiables y muy probadas que ayuden a tu gente a tus procesos

9. Forma líderes que comprendan tu trabajo, vivan tu filosofía y la enseñen a otros.

10. Desarrolla personas excepcionales que sigan la filosofía de tu empresa.


14 principios Toyota 11. Respeta a tu red de

suministradores y colaboradores (KEIRETSU): ayúdales a mejorar. Imponles retos.

12. Ve y comprueba las cosas por ti mismo (GENCHI GENBUTSU, GEMBA KAIZEN)

13. Toma las decisiones lo más tarde posible. Implementa las acciones lo más pronto posible.

14. Crea una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)


Para empezar:


¿Preguntas?

[email protected]


¡Gracias!

www.slideshare.net/proyectalis

[email protected]


El camino simple de implantación:

1. Encuentra a un agente del cambio (¿qué tal tú mismo?)

2. Encuentra a un Sensei (alguien que pueda acelerar la curva de aprendizaje)

3. Localiza o crea una crisis que motive a la organización a actuar

4. Mapea el flujo de valor para todas las familias de productos de tu empresa

5. Encuentra un cuello de botella importante y elimina el gasto. Te sorprenderá lo que puedes conseguir en poco tiempo.


Algo más elaborado 1. Comienza por actuar en el área técnica, continua

con un cambio cultural rápìdo 2. Aprende haciendo las cosas primero y

enseñándolas despuñes 3. Comienza con pilotos de VSM para demostrar

Lean y proporciona un modelo de “go and see” 4. Usa VSM para obtener una visión del estado

futuro y ayuda a “aprender a ver” 5. Usa eventos Kaizen para enseñar y conseguir

cambios rápidos 6. Organiza en torno a flujos de valor


Algo más elaborado 7. Hazlo obligatorio 8. Una crisis puede promover un movimiento

“Lean”, pero puede no ser necesaria para cambiar una empresa

9. Se oportunista: identifica oportunidades de alto impacto financiero

10. Rediseña las métricas con una perspectiva de flujo de valor

11. Construye las raices de tu empresa para desarrollar tu propio camino

12. Contrata o desarrolla Líderes Lean e instaura un sistema de sucesión

13. Usa a expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos

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