lean proizvodni sistemi i reagbilnost lanca snabdevanja

Rad primljen: 15.12.2009. UDK: 005.6

LEAN PROIZVODNI SISTEMI I REAGIBILNOST LANACA SNABDEVANJALEAN PRODUCTION SYSTEMS AND SUPPLY CHAIN REAGIBILITYDuan Regodi, Slobodan Jovanovi, Mihajlo StankiRezime: Lean koncept predstavlja skup postupaka kojim se sistemski iznalaze beskorisne aktivnosti u procesima rada, kao i izvori greaka, s ciljem da se utie na kvalitet, trokove i vreme proizvodnje. Lean proizvodni sistem je japanski koncept proizvodnje koji je stekao veliku popularnost kada je termin oznaen kao deo studije o analiziranju naina proizvodnje svetske automobilske industrije. U fokusu takozvanog lean koncepta je eliminisanje svih gubitaka i svih aktivnosti koje ne dodaju vrednost. Koncept lean se najbolje moe primeniti ukoliko je tranja relativno stabilna i predvidiva, i kada su zahtevi (tranja) kupaca slini. Kljune rei: Abstract: Lean concept is a set of procedures for systematic location of useless activities in work processes, as well as the sources of errors, in order to influence quality, costs and time of production. Lean production system is a Japanese production concept, which became very popular when the term appeared in a study of production in the world automobile industry. The focus of the lean concept is elimination of all losses and activities that dont add value. The lean concept is best applied in case of relatively stable and predictable demand and similar requirements of customers Key words:

INENJERSKI MENADMENT

1. UVOD Pojam lean zamenjuje skup principa i mera za efektivno i ekasno planiranje, pripremu, izradu i kontrolu u lancu koji uestvuje u stvaranju novih vrednosti prilikom transformacije ulaza u proizvode kao izlaze iz industrijskih sistema. Kljune komponente lean koncepta su: decentralizovane strukture preduzea,

upravljanje kvalitetom u funkciji potreba potroaa, humanizacija rada i upravljanja, integracija potroaa i isporuioca u funkciji ostvarivanja maksimalnih efekata, orijentisano upravljanje tehnologijama u funkciji zaheva procesa poslovanja, regionalizacija, internacionalizacija i mobilnost.209


Pri klasinom prilazu organizovanja i upravljanju proizvodnim sistemima, organizacione strukture hijerarhijski se ralanjuju, pa dolazi do ralanjivanja celokupnog procesa nastajanja proizvoda na delatnosti vezane za planiranje, izvoenje rada i obezbeenje kvaliteta. Za razliku od navedenog prilaza, lean koncept zahteva decentralizovane strukture kada se odgovornosti i kompetencije prenose na grupe s visokim sposobnostima samooptimizovanja i samoupravljanja. Cilj je da se omogui zaokruivanje izrade proizvoda, da se znaajno smanji vreme protoka, skrate putevi odluivanja, smanje trokovi proizvodnje i slino. U poetku lean koncept je za mnoge bio koncept bez mogunosti konkretne realizacije, budui da se lean proizvodni sistem u mnogim oblastima oslanjao na specian japanski mentalitet, proizvodnu praksu, osobenu japansku kulturu,Slika 1. Elementi vremena radnog ciklusa

reju, na svojstvene japanske uslove. Zato evropska preduzea nisu mogla dovoljno dobro da prenesu pojedine komponente lean koncepta u domae uslove, ali su zato mogla dobro da prenesu CIM koncept, s obzirom na kulturne srodnosti Evrope i Amerike. S obzirom na rezultate koje je postigla japanska privreda primenom lean koncepta, smatra se da vizija lean koncepta u naim uslovima treba da bude prihvaena u grubom obliku, a cilj da bude iznalaenje uslova da bi se uoili faktori koji dovode do uspeha. Prilikom traenja puteva za poboljanje ekasnosti i efektivnosti, polazana taka trebala bi da bude korienje sopstvenih snaga, ideja i koncepata. Japanski elementi mogli bi da budu uzor u formiranju nove svesti, kao to su razumevanje izmeu radnika i potroaa, s tim da se japanski koncept mora prilagoditi naim uslovima.

210

Lean koncept je okarakterisan sistemskim iznalaenjem beskorisnih aktivnosti u procesima rada, kao i izvor greaka, s ciljem da se utie na kvalitet, trokove i vreme proizvodnje [5,6]. Tome znatno doprinose nove metode u obuavanju zaposlenih i razvijena informaciona tehnologija. Na slici 1. prikazani su elementi radnog ciklusa, odnosno, vremena korisnih i beskorisnih aktivnosti. Lean koncept klasikuje vreme u procesima rada na: vreme trajanja operacija koje menjaju stanje predmeta rada, vreme trajanja operacija koje ne menjaju stanje predmeta rada. Vreme trajanja operacija koje menjaju stanje predmeta rada uglavnom zavisi od tehnolokog nivoa opreme i na njih se ne moe mnogo uticati. Lean koncept polazi od stanovita da se ono moe posmatrati kao konstanta u matematikom modelu. Meutim, vreme utroeno na pripremno-zavrne aktivnosti, kao i aktivnosti za vraanje proizvodnog sistema i tehnikih sredstava u radno stanje,

varijabile su na koje se metodama lean koncepta moe znaajno uticati. ta se deava sa vremenom kod tradicionalnog i lean koncepta upravljanja proizvodnjom ilustrativno prikazuje slika 2. 2. LEAN KONCEPT Lean koncept se moe opisati sledeim segmentima: 1. proizvodnja kao celovit proces, 2. ovek kao odluujui faktor, 3. preventivno obezbeenje kvaliteta, 4. dosledna trina orijentacija, 5. povezanost sa dobavljaima i potroaima (sl. 3). Prilaz posmatranju proizvodnje kao celovitog procesa treba da dovede do smanjenja unutranje sloenosti u funkciji proizvodnje. Naime, timski rad svih uesnika koji rade na stvaranju proizvoda treba da dovede do blagovremenog otklanjaja greaka i zastoja u procesu proizvodnje. Iako u poetku esto dolazi do poveanih trokova usled diskusija o


Slika 2. Transparentni prikaz tradicionalnog i lean naina upravljanja proizvodnjom

211


Slika 3. Koncept lean proizvodnog sistema

raznim problemima proizvodnje, to e ipak, kasnije, ukoliko se primene metode i tehnike timskog rada, kao rezultat imati poveanje ekasnosti i efektivnosti procesa rada u proizvodnji. ovek kao odluujui faktor je nezamenjljiv u reavanju problema. Tu se polazi od injenice da ne postoji pojedinac koji bolje poznaje prirodu i kompleksnost odreenog posla od oveka koji je radno angaovan na tom poslu. Od njega se oekuje visoka kompentencija, nadlenost i sposobnost u reavanju problema koji ometaju kvalitetan i pouzdan rad. Zato je neophodno poveanje motivacije kako bi se smanjili hijerarhijski nivoi, da bi se odgovornost za reavanje problema prenela na uesnike na niim hijerarhijskim nivoima u procesima rada. Preventivno obezbeenje kvaliteta, gde se poseban akcenat daje sistemu menadmenta kvalitetom sa ciljem da se projektovani i implementirani sistem odrava i permanentno poboljava. Tu se procedurama propisuje nain izvoenja transformacionih i upravljakih procesa. Oni su usmereni na to se izbalansirano zadovolje potrebe i oekivanja kupaca i drugih zainteresovanih strana. Cilj je postii:212

stabilnost procesa u propisanim granicama, ponovljivost procesa sa visokom sposobnou reprodukcije, da se tolerancijska polja kontinuirano suavaju, te da se trokovi proizvodnje i kontrole smanjuju. Sve se to radi s ciljem da industrjski sistem doe u fazu TQM, odnosno fazu totalnog menadmenta kvalitetom prema zahtevima aktuelne serije standarda ISO 9000. Dosledna trina orijentacija podrazumeva vei uticaj zaposlenih u preduzeu na zaposlene u funkciji marketinga. Pri tom se poseban znaaj daje zaposlenim u razvoju i proizvodnji radi proirenja dejstva preduzea na kupca. Tu se pre svega misli na segmente tehnikog savetovanja o upotrebi proizvoda, gde se pored proizvoda prodaju i nauna saznanja. Cilj je kratkorona i eksibilna reakcija na elje kupaca, kao i brza reakcija prilikom njihovih reklamacija. Povezanost s kupcima i isporuiocima je jedan od bitnih principijelnih prilaza japanske proizvodnje u pravcu rasta ekasnosti i efektivnosti. Pokazalo se da timski rad sa kupcima i kljunim

isporuiocima doprinosi istovremeno sniavanju trokova i poveanju kvaliteta proizvoda. Zbog toga se isporuioci razvrstavaju po principima ABC analize. Sa isporuiocima koji se svrstaju u grupu A zajedniki se radi na proizvodu s ciljem da se smanje trokovi proizvodnje, a povea njegov kvalitet. Istovremeno se radi na tome da se ulazna kontrola premesti na lokaciju isporuica. Konani cilj je da roba nema greke (nula greka). Sledei bitan element u zajednikom radu je sinhronizacija proizvodnje i regulisanje isporuke sa kupcem radi isporuke robe tano na vreme (JIT). Iz reenog proizilazi da lean koncept menja nain organizacije i upravljanja proizvodnim sistemima, u skladu sa sledeim ciljevima: smanjenje hijerarhije na maksimalno tri nivoa, formiranje manjih i na rezultat orijentisanih i decentralizovanih organizacionih jedinica, prilagoavanje proizvodnih i tehnikih jedinica po granama (branama), ostvarivanje kvaliteta, isporuke, minimalnih trokova u procesima rada putem obuavanja zaposlenih, iskoriavanje radnog vremena radnika dok maina radi, prilagoavanje radnog vremena prema zahtevima trita, visoka sposobnost timova i timsko rukovoenje, neprekidno korienje i pronalaenje malih poboljanja na radnom mestu i okruenju, uee u automatizaciji procesa rada, poveanje eksibilnosti, promena naina stimulisanja i plaanja, od ugovorenih do drugih formi

koje su zavisne od poslovanja, postavljanje strukture kvaliteta u kojoj je prihvatljiv princip nulte greke. Za ekasniju i efektniju primenu lean koncepta treba koristiti sledeih pet principa lean koncepta: 1. Value usmerenost na kupce (sposobnost ili mogunost da se ispune zahtevi kupaca sa proizvodima i/ ili uslugama u pravo vreme i uz odgovarajuu cenu); 2. Value stream efektivni i ekasni procesi rada od utvrivanja potreba i oekivanja kupaca, pa do njihovog ispunjenja; 3. Flow kontinuirani tokovi, tako da proizvod proe sve procese, bez zaustavljanja, karta, loeg kvaliteta i povratnih procesa rada; 4. Pull pokretanje proizvodnje na zahtev kupaca; 5. Perfectionsavrenstvo u radu kroz neprekidno traganje za perfekcijom. Primena principa lean koncepta treba da smanji i eliminie sve gubitke. Gubici su nepotrebne aktivnosti koje ne uveavaju vrednost proizvoda i koje kupac nije spreman da plati. Merilo uspene primene lean koncepta je stepen eliminacije gubitaka u proizvodnom sistemu. U proizvodnim sistemima gubitke mogu prouzrokovati: ljudi u procesu rada koji stvaraju gubitke u procesu rada pogrenim aktivnostima u postupcima rada (ekajui, kreui se, dajui pogrene zadatke), informacije (nedostatak informacija, zakasnele informacije, nejasno prenoenje, beznaajne i netane informacije),

213



Slika 4. Uzronici gubitaka u proizvodnom sistemu

procesi u proizvodnom sistemu (nekvalitetno izvedeni procesi planiranja, upravljanja, programiranja i izvravanja procesa rada), proizvodi (zalihe, neispravnosti...), slika 4. Lean koncept funkcionie uz pomo visokomotivisanih ljudi. Tu zaposleni nastoje da ostvare svetski kvalitet u proizvodnim i uslunim procesima, odnosno, da plasiraju vrhunski kvalitet. U tim nastojanjima nije im potrebna spolj-

na kontrola i mehanizam kanjavanja karakteristian za tradicionalni nain proizvodnje, odnosno tradicionalnu organizaciju. Radno okruenje preduzea u kojem je zastupljen lean koncept karakterie: delegiranje odgovornosti, ovlaivanje, inovativni duh, proaktivan stav, poboljana komunikacija, plitka hijerarhija,

Slika 5. Stvaranje kulture stalnog trganja za poboljanjima

214

naglasak na obuci i obrazovanju (treniranje), multidisciplinarni timovi. Na taj nain se postie ugodan oseaj i zadovoljstvo u radu, ime se podstie proces stalnog traganja za poboljanjima, slika 5 [4,6]. Slika 5. Stvaranje kulture stalnog trganja za poboljanjima Za razliku od tradicionalnih, industrijski sistemi okrenuti lean proizvodnji neprekidno tragaju za nainima unapreivanja ekasnosti i efektivnosti, smanjivanju trokova i unapreivanju kvaliteta proizvoda, tabela 1. Tenja ka savrenstvu je beskonaan proces koji ne moe biti u potpunosti ostvaren. Lean proizvodnja se temelji na sistemu naela i metoda koje omoguuju vitku-mravu (trokovnu) proizvodnju. Vea konkurentnost se postie u: razvoju proizvoda i tehnologije rada, lancu isporuke, proizvodnji, prodaji, otpremi i servisiranju kupaca, organizaciji i upravljanju osobljem.Tabela 1.

Osnovni ciljevi lean proizvodnje su: korienje prednosti preduzetnike i masovne proizvodnje, bra reakcija na zahteve na tritu, sputanje odgovornosti za procese, kvalitet i trokove na nie hijerarhijske nivoe, skraenje vremena razvoja i trinog pozicioniranja proizvoda, drastino snienje trokova i postizanje konkurentnih cena. Stalno smanjivanje trokova, nula greaka, smanjene zaliha i beskrajna raznovrsnost proizvoda jesu pretpostavke za uspenu primenu lean koncepta. 3. REAGIBILNOST LANCA SNABDEVANJA Glavna karakteristika sadanjeg poslovanja jeste ideja da se takmie lanci snabdevanja, a ne kompanije i da uspeh ili neuspeh lanaca snabdevanja odreuju na tritu krajnji kupci. Isporuka pravog proizvoda, po pravoj ceni, u pravo vreme, krajnjem kupcu nije samo klju za uspeh


ELEMENTICiljevi preduzea Kultura rukovodjenja Prioriteti Procedure Zaposleni Maine/operma Reavanje problema

TRADICIONALNOPobediti konkurenciju Rei probleme Rezultati Statine Troak i nevolja Skupa, specijalizovana Ko je kriv? Krize

LEANPridobij kupce Sprei probleme Rezultati i procesi Dinamine Potencijal i mogunosti Mala i visoko eksibilna ta je reenje? Izvor poboljanja215


rmi na konkurentskim tritima, ve isto tako i klju za njihov opstanak. S toga su zadovoljavanje zahteva krajnjih kupaca i upoznavanje specinosti ciljnih trita kljuni faktori koje menaderi rme treba da razmotre pri kreiranju strategije logistike. Samo kada upozna zahteve i ogranienja trita, rma moe da pristupi razvoju strategije logistike koja e zadovoljiti potrebe i lanca snabdevanja i krajnjeg kupca. Inicijative za poboljanje uspeha lanca snabdevanja su usmerene ka usklaivanju ponude sa tranjom, ime se smanjuju trokovi poslovanja i poveava nivo satisfakcije kupca. Ovo zahteva smanjenje neizvesnosti unutar mree snabdevanja to je mogue vie, kako bi rma lake procenila odnose sa dobavljaima (upstream demand). Meutim, ponekad se neizvesnost ne moe ukloniti iz mree snabdevanja zbog specinosti proizvoda i trita. Na primer, tranju za modnim proizvodima je esto teko predvideti. S toga su mree za snabdevanje prinuene da prihvate neizvesnost, ali one i dalje treba da razvijaju strategije koje e im omoguiti da usklade ponudu i tranju. U fokusu tzv. lean koncepta jeste eliminisanje svih gubitaka i svih aktivnosti koje ne dodaju vrednost. Obino se smatra da se lean koncept najbolje moe primeniti ukoliko je tranja relativno stabilna i stoga predvidiva, i gde su zahtevi (tranja) kupaca slini. Ali kada je tranja promenljiva i kada su zahtevi kupaca veoma raznovrsni, vanije je brzo odgovoriti na promenljive zahteve kupaca nego eliminisati gubitke. Reagibilni lanac snabdevanja (agily supply chain) je onaj lanac koji

je u stanju da odgovori na promenljive zahteve trita. Reagibilnost lanca snabdevanja je njegova sposobnost da usklauje organizacione strukture, informacione tokove, logistike procese i naroito, razliite koncepte. Kljuna karakteristika reagibilnog lanca snabdevanja je eksibilnost. Koncept reagibilnosti potie delimino od eksibilnih proizvodnih sistema (FMS). U poetku se mislilo da je put do eksibilne proizvodnje iao preko automatizacije da bi se omoguila brza preorijentacija proizvodnje i na taj nain poveala responzivnost (odziv) kompanije na promene tranje (u pogledu raznovrsnosti ili koliine proizvoda). Kasnije je ova ideja o eksibilnosti proizvodnje koriena u irem poslovnom kontekstu. Koncept reagibilnosti je u vezi sa nivoom poznavanja trita i upotrebom reagibilnog lanca snabdevanja u cilju protabilnog korienja ansi na promenljivom tritu. Za razliku od koncepta reagibilnosti, koncept leanness se vezuje za kreiranje toka vrednosti koji e omoguiti uklanjanje svih gubitaka, i adekvatan nivo planiranja. Dva vana podruja upravljanja lancem snabdevanja: 1. Trini pobednici i trini kvalikatori: razliiti naini konkurisanja na tritu; kombinovanje koncepta reagibilnosti i lean koncepta, 2. Karakteristike lanca snabdevanja koje opredeljuju njegovu reagibilnost: korienje varijacija tranje, brzo reagovanje na zahteve kupca i izvrenje velikog broja pojedinano (koliinski) malih isporuka.

216

3.1. Trini pobednici i kvalifikatori

Koncept reagibilnosti i lean koncept se mogu koristiti za unapreenje konkurentske prednosti. Relativan znaaj pet konkurentskih faktora (kvalilet, brzina, pouzdanost, eksibilnost i cena) moe se oceniti pomou tzv. pobednika porudbina (order winners) i kvalikatora porudbina (order qualiers) [1,5,7]. Kvalikatori porudbina su u stvari odreeni polazni faktori koji su neophodni da bi se ulo na odreeno trite. Da bi porudbina neke rme postala pobednika ona treba prema jednom ili vie faktora da bude bolja od porudbina konkurenata. Ti faktori se nazivaju pobednici porudbine. Denisanjem kvalikatora porudbine i pobednika porudbine olakava se razvoj ekasne strategije logistike. Ove ideje se mogu upotrebiti za razvoj ireg (na lancu snabdevanja orijentisanog) koncepta trinih kvalikatora (market qualiers) i trinih pobednika (market winners). Veza izmeu koncepta kvalikatora i koncepta pobednika, s jedne strane, i lean koncepta i koncepta reagibilnosti, s druge strane, je kritina.

U svom najjednostavnijem vidu lean koncept je najvaniji kada su kriterijumi za pobednike porudbina cena i kvalitet. Meutim, kada su kriterijumi za pobednike porudbina rast nivoa usluga i poveanje vrednosti za kupce, reagibilnost postaje kritina dimenzija. Slika 6. ilustruje kljune razlike izmeu lean koncepta i koncepta reagibilnosti, s jedne strane, kao i koncepta trinih kvalikatora i koncepta trinih pobednika, s druge strane. Zbog dinamine prirode konkurencije aktuelne trine pobednike zamenjuju jueranji trini kvalikatori. Mogu se identikovati tri izvora neizvesnosti tranje: Uticaj sezone: neki proizvodi se vie prodaju leti nego zimi. ivotni ciklus proizvoda: koliine delova za proizvode, kao to su automobili, mnogo su vee od koliina rezervnih delova posle izmene modela. Fluktuacije u tranji krajnjeg potroaa: neizvesnost uvek postoji. Na primer, potroa ide u supermarket u razliito vreme iz nedelje u nedelju, kako je to njemu po volji.

INENJERSKI MENADMENT 217

Slika 6. Matrica trini pobednici-trini kvalikatori za reagibilni lean lanac snabdevanja


3.2. Osobine reagibilnog i lean snabdevanja

Poto su kvalitet, nivo usluga i leadtime trini kvalikatori kod lean snabdevanja, kod trinog pobednika to je cena. Ovaj trini pobednik je samo trini kvalikator kod reagibilnog snabdevanja. Kada je rizik od zastarevanja robe visok, ili kada su trokovi zbog nedostatka robe na zalihama relativno visoki u odnosu na trokove proizvodnje i distribucije, potrebna je drugaija struktura lanca snabdevanja. Na osnovu ovoga, moe se zakljuiti da su ukupni trokovi isporuke proizvoda u lancu snabdevanja jednaki zbiru zikih trokova isporuke proizvoda i trokova marketabilnosti proizvoda [2,8,6]. Fiziki trokovi obuhvataju trokove proizvodnje, trokove distribucije i trokove skladitenja. Trokovi marketabilnosti proizvoda ukljuuju trokove zastarevanja proizvoda i trokove nedostatka proizvoda na zalihama.

Fiziki trokovi dominiraju kod lean lanca snabdevanja, dok trokovi marketabilnosti proizvoda dominiraju kod reagibilnih lanaca snabdevanja. Primetno je da je prodaja izgubljena zauvek u modelu reagibilnog lanca snabdevanja, bilo usled nedostatka robe na zalihama bilo usled njene zastarelosti. Ovo se deava zato to je trite vrlo konkurentno, sa malom lojalnou prema marki. Trai se da proizvod bude dostupan u tano odreenom trenutku. Ilustracija razliitih osobina lean i reagibilnog lanca snabdevanja data je u tabeli 2. Reagibilan lanac snabdevanja kao i lean lanac snabdevanja zahtevaju proizvode visokog kvaliteta. Ovi koncepti zahtevaju da se ukupno vreme koje proe od prijema porudbine potroaa za proizvodom ili uslugom do isporuke maksimalno skrati. Lead-time treba da se skrati u lean proizvodnji poto, po deniciji, viak vremena je gubitak, a leanness koncept zahteva uklanjanje svih gubitaka. S

Tabela 2. Osobine lean i reagibilnog snabdevanja Lean snabdevanje Tipini proizvodi Tranja Raznovrsnost proizvoda ivotni ciklus proizvoda Pokretai kupaca Protna mara Dominantni trokovi Kazne zbog nedostatka robe na zalihama Politika nabavke Raspolaganje informacijama Mehanizam predvianja218

Reagibilno snabdevanje Modni proizvodi Promenljiva Velika Kratak Raspoloivost Visoka Trokovi marketabilnosti Trenutne i promenljivo Rezervisanje kapaciteta kod dobavljaa Obavezno Konsultativan

Sirovine Predvidiva Mala Dug Cena Niska Fiziki trokovi Dugorono ugovorene Kupovina materijala Veoma poeljno Algoritamski

obzirom na ukupnu vrednost pruenu kupcu sutinska razlika izmeu leanness koncepta i koncepta reagibilnosti, jeste u tome, to je nivo usluga (raspoloivost) kritian faktor koji zahteva reagibilnost, poto su trokovi, i s toga prodajna cena, jasno povezani sa leanness pristupom. Iako skraenje lead-time-a moe biti dovoljan uslov za postizanje lean proizvodnje, to je samo jedan od neophodnih uslova da se razvije reagibilan lanac snabdevanja. Inteligentna konsultacija je jedan detaljan pogled na trendove u tranji zasnovan na izvorima informacija kao to su maloprodajni objekti i kupci.3.3. Pristupi u kombinovanju koncepta lean i koncepta reagibilnog lanca snabdevanja

Postoji vie zajednikih elemenata izmeu lean koncepta i koncepta reagibilnog snabdevanja. Danas se mogu koristiti tri pristupa za kombinovanje lean koncepta i koncepta reagibilnog lanca snabdevanja, kako bi proizvodi bili dostupni krajnjem kupcu:

1. Pristup po Paretovom pravilu, 2. Pristup na osnovu take razdvajanja, 3. Pristup na osnovu diferenciranja osnovne od talasaste tranje. Mnoge kompanije koje proizvode ili distribuiraju iroki asortiman proizvoda uoile su da se Paretovo pravilo moe iskoristili za odreivanje strategije lanca snabdevanja. Obino, 80% prodatih proizvoda potie od 20% ukupno proizvedenih proizvoda. Nain na koji se upravlja sa 20% proizvoda moe biti potpuno razliit od naina na koji se upravlja sa preostalih 80% proizvoda. Moe se tvrditi da e tranja za tih 20% proizvoda verovatno biti predvidljiva, i da e zbog toga oni biti pogodni za primenu lean koncepta proizvodnje i distribucije. Relativno malu tranju za ostalih 80% proizvoda je tee predvideti i stoga je pogodnije primeniti reagibilno upravljanje, slika 7. Kombinacija koncepta lean i koncepta reagibilnog lanca snabdevanja moe se ostvariti preko tzv. materijalne take razdvajanja [3,7]. Ideja je da se delovi na zalihama dre u generikom ili modularnom obliku, a da se njihova nalna


Slika 7. Uticaji Paretove distribucije na strategiju

219


Slika 8. Taka razdvajanja

montaa ili konguracija vri tek kada se precizno saznaju zahtevi kupaca. To je koncept odlaganja (postponement) koji sada koriste rme iz razliitih grana. Kompanije koriste lean metode do take razdvajanja a posle nje metod reagibilnosti, slika 8. Kompanija Hewlett-Packard uspeno je koristila takve metode da bi prilagodila proizvode stvarnoj tranji [1,3,7]. Paralelan konceptu materijalne take razdvajanja je koncept informacione take razdvajanja. Informaciona taka razdvajanja je najdalja uzvodna (upstream) taka u kojoj je ponuda bazirana na realnim tokovima tranje. Posle ove take, informacija se izobliava politikom zaliha koja se odnosi na vreme ponovne

porudbine i koliine koju treba ponovo poruiti. Koncept reagibilnosti zahteva da informaciona taka razdvajanja bude pozicionirana to je mogue vie uzvodno. Druge hibridne strategije koje su uspeno koriene, bazirane su na razdvajanju modela osnovne i talasaste tranje, slika 9. Osnovna tranja moe se predvideti na osnovu ostvarene prodaje, ali talasasta tranja obino ne moe. Osnovna tranja moe se zadovoljiti putem lean metoda kako bi se ostvarila ekonomija obima, dok se talasasta tranja zadovoljava eksibilnijim (ee skupljim) procesima. Alternativno, mogue je tretirati kako osnovnu (ravnomernu) tako i talasastu tranju, primenom:

Slika 9. Odgovor na osnovnu (ravnomernu) i talasastu tranju:

(a)Ponaanje osnovne (ravnomerne) i talasaste tranje u vremenu; (b) korienje kapaciteta kod osnovne (ravnomerne) i talasaste tranje220

pristupa razdvajanja u prostoru: koristei razliite proizvodne linije ili fabrike, pristupa razdvajanja u vremenu: koristei mrtve sezone za proizvodnju proizvoda za kojima postoji ravnomerna tranja. 5. ZAKLJUAK U sluaju lean proizvodnje, plan proizvodnje je esto ksiran za odreeni period koji predstoji da bi se omoguilo sinhronizovano kretanje delova u ulaznom segmetu lanca snabdevanja. Taj ksirani period moe esto biti ekstenzivan. to se tie raspoloivosti proizvoda posebno je znaajno povezati ovu strategiju u celokupnoj mrei snabdevanja sa potrebama krajnjih kupaca. U tabeli 3. date su tri strategije koje su meusobno komplementarne. One se meusobno ne iskljuuju. Svaka od njih funkcionie bolje u odreenim uslovima. Predloeni uslovi za primenu ove tri hibridne strategije su prikazani u tabeli 3.

Prethodno opisane lean/reagibilne hibridne strategije predlau da fokus reininjeringa lanca snabdevanja bude na pronalaenju naina za postizanje najbolje kombinacije lean i reagibilnih strategija. Predloeni integrisani model, koji e biti dat u nastavku, prua neophodnu infrastrukturu. Lean metodi mogu u velikoj meri doprineti stvaranju reagibilnih preduzea. Ovo posebno vai u sluajevima u kojima se proizvodi mogu rangirati prema: raznovrsnosti (u pogledu broja) i neizvesnosti (u pogledu tranje) i/ili upotrebi koncepta take razdvajanja. Tada postoji realna ansa za upotrebu hibridnih lean/agilnih strategija. U odreenom sluaju lean strategija prethodi reagibilnoj. Efektivna promena zahteva razumevanje svih relevantnih poslovnih procesa. Bazino poznavanje lean strategije je polazna taka za razvijanje sposobnosti preduzea, i to znanje moe se iskoristiti da bi se dalje unapredila reagibilnost lanca snabdevanja preduzea.Odgovarajui trini uslovi i poslovno okruenjeVisoki nivoi raznolikosti; tranja nije proporcionalna u celom opsegu. Mogunost modularne proizvodnje ili dranja odgovarajuih zaliha do konanih porudbina; odloena konana konguracija ili distribucija proizvoda. Gde se osnovni nivo tranje moe sigurno predvideti na osnovu prethodnog iskustva i gde je lokalna maloserijska proizvodnja dostupna.


Tabela 3. Mogui pristup izboru strategije lanca snabdevanja Hibridne strategijeParetovo pravilo: koriste se lean metode za proizvode koji se brzo prodaju, i reagibilne metode za proizvode koji se sporo prodaju. Taka razdvajanja: cilj je biti lean do take razdvajanja, a zatim reagibilan. Razdvajanje osnovne i talasaste tranje: upravljanje predvidivim elementom tranje koristei lean principe, i korienjc principa reagibilnosti za najpromenljivije aspekte tranje.

221


Slika 10. Reagibilni lanac snabdevanja

Slika 10. pokazuje mogui tretman reagibilnog lanca snabdevanja: reagibilni lanac snabdevanja je osetljiv na promene na tritu, tj. sposoban je da prepozna i odgovori na zahteve tranje. Veina rmi je voena pre predvienom nego stvarnom tranjom. Drugim reima, zato to imaju malo direktnih informacija sa trita o stvarnim zahtevima kupaca, rme su primorane da predviaju tranju na bazi ostvarenih prodaja i isporuka i daSlika 11. Efekat jakog bia

konvertuju ta predvianja u zalihe. Primena koncepta ekasnog odgovora na zahteve potroaa i upotreba informacione tehnologije za prikupljanje podataka o tranji direktno sa mesta prodaje ili mesta upotrebe, omoguavaju rmama da upoznaju zahteve trita i da direktno na njih odgovore. Bolja koordinacija aktivnosti u lancu snabdevanja pomae da se otkloni efekat jakog bia, slika 11.

222

Literatura[1] Chopra Sunil, Meindl Peter, Supply Chain Management, Strategy, Planning and Operations, Prentice Hall, New Jersey, 2001. [2] Coyle, J.J.:THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, St. Paul, MN: West Publ. Co., 1992., 1996. [3] Lambert, D.M., Stock, J.R.: STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT, Homewood, IL: Irwin, 1993. [4] E-LOGISTICS, Magazin of the Marshall School of Business, University of Southern Carolina, 2000. [5] Hendrick, T.E., Moore, F.G.: PRODUCTION/ OPERATIONS MANAGEMENT, Homewood, IL: Irwin, 1989. [6] Marshall Jonathan, Cheap Truckin, National Rewiev, November 7, 1994. [7] Barac,Nada; Milovanovi, Goran (2006): Strategijski menadment logistike, SKC, Ni, 2006. [8] Dobler, D.W., Burt, D. N.: Purchasing and supply management, 6th ed., New York: Mc Graw Hill Co. Inc., 1966.

AutoriProf. dr Duan Regodi, dipl. in., dekan Fakulteta za poslovnu informatiku, Univerzitet Sinergija Bijeljina, Republika Srpska e-mail: [email protected] Oblasti istraivanja: tehniki sistemi, proizvodno tehniki sistemi, informacioni sistemi, logistiki sistemi. Mihajlo Stanki, dipl. in. Univerzitet Sinergija Bijeljina, Republika Srpska e-mail: [email protected] Oblasti istraivanja: tehniki sistemi, informacioni sistemi, logistiki sistemi. Slobodan Jovanovi, dipl. in. Vojska Srbije, Beograd Oblasti istraivanja: tehniki sistemi, informacioni sistemi, logistiki sistemi.

223


lean proizvodni sistemi i reagbilnost lanca snabdevanja

Documents