Lean - Best Practice Felmérés tapasztalatai

Eredmények – Gyakorlatok – Feltételek összefüggései a Lean Menedzsment alkalmazásában

Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft.

2015. Május 14.

2

TémákAz egyes témák áttekintésének menete: � Best Practice� Lean menedzsment vizsgálatának kérdései� Felmérés � Tapasztalatok

� Lean módszerek alkalmazása � Lean bevezetés feltételei � Eredményekkel való összefüggés � Idő dimenzió vizsgálata

� Összegzés

3

A legjobb gyakorlat (Best Practice) jellemz ői

� Kipróbált, bevált, működő gyakorlat

� Az összemérés szempontjai szerint a legjobb eredményeket hozza

� Mások (vevők, szállítók, szakértők) által is elismert, és kiválónak minősített

� A gyakorlat outputjai felkínálhatók eladásra, értékesek mások számára

4

LEAN modulok (Best Practice felmérés)

KAIZEN

Hú

zó r

end

szer

Fo

lyam

ato

san

yag

áram

0 h

iba

JID

OK

A

Emberek bevonása

Vizuális mgmt. 5SSzabványosítás

TPMSTABIL MŰKÖDÉSLSM

Str

atég

iai m

egkö

zelít

és

5

A résztvev ők

� Összárbevétel: 1 814,246 Mrd Ft� Összlétszám: 20811 fő� 22 külföldi, 2 magyar tulajdonú vállalat

Kérdések a Lean Menedzsment bevezetésével kapcsolatban

� Hogyan függ össze a Leanmenedzsment alkalmazása és az üzleti eredmények?

� Érdemes a Leanmenedzsmentet bevezetni?

� Kitől indul a kezdeményezés? � Ki a felelős a Lean

bevezetéséért? � Hogyan kezdjünk hozzá a

bevezetéshez? � Hol kezdjük a Lean

bevezetését? � Mely eszközök bevezetésével

kezdték a cégek?

� Az eszközök bevezetésének sorrendje

� Átállás hagyományos gyártásról Lean működésre (átmeneti állapot kezelése)

� Minőség és működésbiztonság fenntartása az átállási folyamat során

� Mely eszközök alkalmazása van szorosabb kapcsolatban egymással?

� Mennyi időt vesz igénybe? � Milyen lényeges feltételei vannak

a Lean bevezetésének? � Szükséges szervezeti háttér

6

7

Vizsgált tényez ők

Gyakorlatok Eredmények

Feltételek

7

8

Eredmények

Teljesítménymutató, mér őszám Érték

A mutató trendje az el őző három évben + (növekszik) - (csökken)

0 (nem változott)

Árbevétel (eFt)

Késztermék készlet (eFt)

Gyártásközi készlet (eFt)

Alapanyagkészlet (eFt)

Vevői PPM *

Szállítási pontosság (OTD) *

Átlagos rendelés átfutási id ő (óra) *

Átlagos gyártás átfutási id ő (óra) *

Beszállítói PPM *

OEE mutató (%) *

Megvalósult Kaizen javaslatok (javaslat / f ő / év)

Oktatási óra / f ő / év *

Fluktuáció (%) *

Folyamatos fejlesztésb ől eredő megtakarítás (eFt)

9

Gyakorlatok

Alkalmazás Kiterjedés

Lean módszerek

0 –

Nem

ism

ert,

nem

al

kalm

azzu

k

1 –

Kon

cepc

ió s

zint

en,

elke

zdtü

k

2 –

Jele

i van

nak,

néh

ol

ered

mén

yes

3 –

Mű

ködi

k, b

evez

etet

t,

er

edm

énye

s

4 –

Kiv

áló,

pél

daér

tékű

1 –

Egy

– k

ét te

rüle

ten

2 –

Ter

ület

ek 2

5% -

án

3 –

Ter

ület

ek 5

0% -

án

4 –

Min

den

terü

lete

n -

(1

00%

)

Hán

y év

e al

kalm

azzá

k?

Stratégiai megközelítés

Lean bevezetési program

Value Stream Mapping

Hoshin tervezés (Stratégiából lebontott lean célok)

Lean Audit

Beszállító fejlesztés

Húzó elv (Pull)

Termelésütemezés vevői ütem alapján, JIT

Kanban rendszer

One piece flow (1 darabos gyártás)

FIFO készletkezelés

Szupermarket

Folyamatos anyagáram (Flow)

Heijunka

Sor kiegyensúlyozás

Gyártás szinkronizálás

SMED

0 hiba koncepció (JIDOKA)

Folyamatba épített ellenőrzés

POKA-YOKE

SPC

FMEA

Andon

DOE (Kísérlettervezés)

10

Gyakorlatok

Alkalmazás Kiterjedés

Lean módszerek

0 –

Nem

ism

ert,

nem

al

kalm

azzu

k

1 –

Kon

cepc

ió s

zint

en,

elke

zdtü

k

2 –

Jele

i van

nak,

néh

ol

ered

mén

yes

3 –

Mű

ködi

k, b

evez

etet

t,

er

edm

énye

s

4 –

Kiv

áló,

pél

daér

ték ű

1 –

Egy

– k

ét te

rüle

ten

2 –

Ter

ület

ek 2

5% -

án

3 –

Ter

ület

ek 5

0% -

án

4 –

Min

den

terü

lete

n -

(1

00%

)

Hán

y év

e al

kalm

azzá

k?

Folyamatos tökéletesítés (KAIZEN)

Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, 7 lépéses..)

Javaslati rendszer

„5 Miért?” módszer

PDCA ciklus

Szisztematikus veszteségcsökkentés

Adatgyűjt ő, problémaazonosító lapok

Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen akciók)

Stabil működés

5S

TPM

Szabványosított műveletek (SOP)

Szabályozott, dokumentált folyamatok

Vizuális menedzsment

Rugalmas munkaerő

Team-munka, minőségkörök

Cella rendszerű gyártás

Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak

Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a sort, hibánál..)

Munkatársak képzése

11

FeltételekFeltételek, környezet 0 - Nincs 1 - Néhány,

Kicsi, eseti

2- Közepes, stabil,

folyamatos

3 - Erős, Teljes, Magas szintű

Lényeges-nek

tartom

Vezetői részvétel

Külső kényszer (vevő, központ)

Emberi erőforrások rendelkezésre állása

Pénzügyi erőforrások rendelkezésre állása

Lean koordinátor

Lean bajnok, felső szintű támogató

Lean oktatási program

Lean bevezetési program (projekt terv..)

Támogató szervezeti kultúra

Lean szakértő

Lean Audit

Felelős vezetők

Belső újság

A vezetők dolgozók, felhatalmazása

Külső tanácsadó, támogató

Szabályozott folyamatok, stabil működés

Biztos piaci háttér, megrendelések

Szoftveres támogatás

Partnerek (vevők, szállítók) támogatása, együttműködése

12

13

Lean eszközök alkalmazási gyakorisága

14

Lean eszközök alkalmazási gyakorisága folyt.

15

16

17

0,911,13

1,171,35

1,481,481,48

1,521,52

1,571,61

1,701,70

1,831,87

1,962,042,09

2,132,132,13

2,172,222,22

2,262,26

2,302,35

2,392,43

2,432,612,61

2,702,70

2,832,87

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

DOE (Kísérlettervezés) Heijunka

Beszállító fejlesztésAndon

Hoshin tervezés (Stratégiából lebontott lean célok)Lean Audit

SMED One piece flow (1 darabos gyártás)

TPM Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen akciók)

Value Stream Mapping Szupermarket

Sor kiegyensúlyozás Gyártás szinkronizálás

Cella rendszerű gyártásKanban rendszer

Szisztematikus veszteségcsökkentésTermelésütemezés vevői ütem alapján, JIT

Lean bevezetési program Javaslati rendszer

Adatgyűjtő, problémaazonosító lapokVizuális menedzsment

POKA-YOKE„5 Miért?” módszer

SPC Team-munka, minőségkörök

5SSzabványosított műveletek (SOP)

FMEA PDCA ciklus

Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a sort, hibánál..) Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, 7 lépéses..)

Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak FIFO készletkezelés

Folyamatba épített ellenőrzés Munkatársak képzése

Szabályozott, dokumentált folyamatok

Az egyes Lean eszközök alkalmazási színvonalának át lagos megítélése 2011

18

0,750,94

1,001,25

1,381,381,38

1,441,44

1,501,561,56

1,691,69

1,752,00

2,062,13

2,192,192,19

2,252,312,31

2,382,442,442,442,44

2,562,562,56

2,632,81

2,943,31

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

DOE (Kísérlettervezés) Heijunka

Lean AuditAndon

Lean bevezetési program Kanban rendszer

Sor kiegyensúlyozás Value Stream Mapping

SzupermarketOne piece flow (1 darabos gyártás)

Gyártás szinkronizálás TPM

SMED Cella rendszerű gyártás

Beszállító fejlesztésKaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen

POKA-YOKETermelésütemezés vevői ütem alapján, JIT

SPC Szisztematikus veszteségcsökkentés

Vizuális menedzsment„5 Miért?” módszer

Szabványosított műveletek (SOP) Team-munka, minőségkörök

Adatgyűjtő, problémaazonosító lapokFIFO készletkezelésJavaslati rendszer

PDCA ciklus 5S

Folyamatba épített ellenőrzés Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak

Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja aFMEA

Szisztematikus probléma-megoldás, (8D,Munkatársak képzése

Szabályozott, dokumentált folyamatok

Az egyes Lean eszközök alkalmazási színvonalának át lagos megítélése 2006

19

A módszerek alkalmazása közötti összefüggések

� A módszerek alkalmazása a minta vizsgálata alapján két filozófia köré csoportosul a Lean Menedzsment filozófia és a TQM filozófia.

� Azoknál a vállalatoknál, ahol a Lean Menedzsment alkalmazása még kevésbé folyik programszerű strukturált keretek között, de a TQM filozófiát már erősebben alkalmazzák, ott a stabil működés, 0 hiba koncepció, folyamatos fejlesztés és rugalmas munkaerő területén volt magasabb szintű a módszerek alkalmazása.

� Azoknál a vállalatoknál, ahol a Lean Menedzsmentet szisztematikusan alkalmazzák, ott az előbbi három terület mellett (tehát ezekre a területekre építve) a Stratégai megközelítés, Húzó elv (Pull), Folyamatos anyagáram (Flow) területeken is magasabb szintű a módszerek alkalmazása.

� A többi módszertől függetlenül, önállóan is eredményesen alkalmazzák résztvevők a következő módszereket: Beszállító fejlesztés, szisztematikus problémamegoldás, szabályozott dokumentált folyamatok, FMEA, TPM, munkatársak képzése.

20

Trendek, változások� Folyamatosan fejlődik a Lean módszerek alkalmazása a

vállalatoknál� Jelentősen javult az egyes eszközök alkalmazásának kiterjedése

a vállalatoknál� A Lean bevezetést most már a legtöbb vállalat programszerűen és

az értékáram feltérképezéssel támogatva végzi� Jelentősen fejlődött az értékáram feltérképezés (VSM) � Tovább javult a Lean bevezetési program � Megállt a rugalmasságot növelő: Kanban, szupermarket, SMED,

gyártásszinkronizálás, cellarendszerű gyártás, termelésütemezés, sorkiegyensúlyozás módszerek fejlődése

� A Lean módszereket alkalmazó vállalatok eredménymutatói számottevően javultak az elmúlt 5 évben elsősorban az (üzleti mutatók területén) Árbevétel/fő, készletforgás, OEE, Kaizenmegtakarítás, megvalósult javaslatok területén.

� Javult a fluktuáció és az oktatási óra/fő mutató

21

Trendek, változások� Továbbra is a legmagasabb szinten alkalmazott eszköz a

„Szabályozott és dokumentált folyamatok”� Tovább javult az 5S és a vizuális menedzsment és a javaslati

rendszer alkalmazása, amelyek a legsikeresebb Lean eszközök közé tartoznak

� Az előbbi eszközök alapját képezik a stabil működésnek és a tovább Lean eszközök sikeres alkalmazásának.

� Fejlődött a TPM alkalmazása � Visszaesés tapasztaltható a megelőző jellegű minőségtechnikák:

FMEA, SPC, Poka-Yoke területéb� Kissé visszább esett a SMED és a Cellarendszerű gyártás

alkalmazása� Visszaesett a felhatalmazás alkalmazása� Most kezdenek a vállalatok komolyabban foglalkozni a beszállítók lean

szempontú fejlesztésével és a lean auditokkal (ezen a területen még gyengék az értékelések)

Eredménymutatók

22

(Ezer Ft)

23

Eredménymutatók

24

Készlet napok

25

Eredménymutatók

26

Eredménymutatók

Az eredménymutatók alakulása, fejlődése az előző időszakokhoz képest

3 szorosára nőtt az Árbevétel/fő+ 40% Készletforgás+ 5% Szállítási pontosság 50%-kal csökkent a gyártás átfutási idő70%-kal nőtt a megvalósult javaslatok számaKaizen megtakarítás 10-szeresére nőtt3 szorosára nőtt az oktatási óra/fő/év20%-kal csökkent a fluktuáció12%-kal javult az OEE mutató

- Beszállítói PPM 2X nőtt

27

Javult

Stagnál

Romlott

Minimálisan javult a Vevői PPM

Szinten maradt az átlagos rendelés átfutási idő

Kapcsolat az eredménymutatókkal� A magasabb árbevétel/fő mutatót elérő vállalatok rugalmasan

gyorsan tudtak reagálni a piaci igények változására (gyors átfutási idő, jó OTD). Ezeknél jellemzően magasabb szinten alkalmazták a következő módszereket: Lean bevezetési program, Termelésütemezés vevői ütem alapján (JIT), Kanban, SMED, One-piece flow, Cellarendszerű gyártás, Gyártás szinkronizálás, SMED, emberek bevonása, javaslati rendszer.

� A magasabb készletforgással dolgozó vállalatoknál magasabb szinten alkalmazták a következő módszereket: Lean bevezetési program, Beszállító fejlesztés, Termelésütemezés vevői ütem alapján (JIT), Kanban rendszer, One-piece flow, Szupermarket, Sorkiegyensúlyozás, Gyártás szinkronizálás, SMED, Andon. Tehát a készletforgás növelése érdekében a Stratégiai megközelítés, Húzó elv (Pull) és Folyamatos anyagáram (Flow) módszerek alkalmazását célszerű elsősorban erősíteni és magasabb volt az OEE mutató.

28

Kapcsolat az eredménymutatókkal� Azoknál a cégeknél, ahol jobb volt a szállítási pontosság,

szintén elsősorban a Húzó elv (Pull) módszereit alkalmazták magasabb színvonalon és magasabb volt a dolgozók felhatalmazása és a javaslati rendszer alkalmazása.

� Az átfutási idő természetesen eléggé technológia és termék függő, ezért csak a hasonló technológiájú cégeket célszerű ebben összehasonlítani, a tapasztalatok azt mutatják, hogy ott volt rövidebb az átfutási idő, ahol a vevői ütem alapján történő termelésütemezés (JIT) és a Folyamatos anyagáram (Flow) módszereit magasabb szinten alkalmazták.

� Vevői PPM területén azoknál a cégeknél voltak jobbak az eredménymutatók, akik a 0 hiba koncepció, ezen belül is a folyamatba épített ellenőrzés, Poka-Yoke, FMEA módszereket, valamint a Folyamatos fejlesztésből (KAIZEN) a PDCA ciklus és adatgyűjtő, problémaazonosító lapok módszereket magasabb szinten alkalmazták, valamint jó gyakorlattal rendelkeztek az 5S és Vizuális menedzsment területén.

29

Kapcsolat az eredménymutatókkal

� Az OEE mutató azoknál a vállalatoknál bizonyult magasabbnak, akik magasabb szinten alkalmazták az 5S, 5 Miért, PDCA, szisztematikus veszteségcsökkentés módszereket.

� A megvalósult Kaizen javaslatok száma és a Folyamatos fejlesztésből eredő megtakarítás területén azok a vállalatok érték el a legjobb eredményeket, akiknél a stabil működés (5S, Szabályozott dokumentált folyamatok és vizuális menedzsment) területén jó gyakorlatok voltak és a Folyamatos fejlesztés (ezen belül is a szisztematikus problémamegoldás, javaslati rendszer, 5 Miért módszer, Kaizen workshopok) területén jobb gyakorlatok voltak, és a bevezetés programszerű volt és azt egy megfelelő szervezeti kultúra támogatta. Ez alátámasztja, azt a feltételezést, hogy a Lean bevezetés során először a stabil működés megteremtésére kell törekedni és utána lehet eredményesen alkalmazni a Kaizen-t.

30

31

(év)

32

33

Lean bevezetés feltételei� Azoknál a vállalatoknál, ahol az eredmények is

alátámasztják a Lean menedzsment alkalmazását, ott � Lean bevezetési program keretében, � Lean koordinátor vezetésével, � Megfelelő oktatási programmal,� Erős vezetői támogatással és részvétellel � Megfelelő szervezeti háttér megteremtésével � Az emberi és pénzügyi erőforrások biztosításával � A vezetők és dolgozók megfelelő felhatalmazásával � Lean szakértő közreműködésével � Stabil szabályozott folyamatokra építve � A beszállítókat fejlesztve � Egy megfelelő szervezeti kultúrára támaszkodva

� végzik34

Feltételek

� Jelentősen javult a Lean menedzsment feltételrendszere a résztvevő vállalatoknál, sok cégnél már kezd beépülni a vállalati kultúrába a lean alapelvek alkalmazása

� A résztvevő vállalatok több, mint felénél a Leanmenedzsment már beépült a vállalati struktúrába és azt külön lean szervezet, felelősök támogatják.

� A résztvevő vállalatok többségénél központi vezetői támogatással és részvétellel valósul meg a Leanbevezetése és alkalmazása

� A vezetés elsősorban a gyorsan és látványos eredményt hozó eszközök alkalmazását helyezi előtérbe és ezekhez biztosít erőforrásokat

35

A jobb eredményeket elér ő vállalatok� Programszerűen közelítik meg a Lean Menedzsment

bevezetését (az elemeket egymásra építve strukturáltan vezetik be és a bevezetést oktatási programmal támogatják)

� Ehhez kialakítják a megfelelő szervezeti támogató struktúrát (felelősöket, vezetői támogatókat jelölnek ki), biztosítják a bevezetéshez szükséges (pénzügyi és emberi) erőforrások rendelkezésre állását

� A bevezetés általában külső kényszerre (vevő, központ) indul el. � Fontos tapasztalat, hogy azoknál a vállalatoknál

eredményesebb a Lean menedzsment alkalmazása, ahol ezt szabályozott, stabil működés és megfelelő szervezeti kultúra támogatja.

� A jobb üzleti eredményeket elérő vállalatok nagyobb hangsúlyt fektetnek a komplex folyamat és szervezetfejlesztést igénylő rendszerek (JIT, Kanban, TPM, beszállító fejlesztés) bevezetésére

36

A Lean Menedzsment bevezetése� Több éves folyamat � Amely valódi versenyelőnyhöz juttatja a vállalatot � Szisztematikus, programszerű megközelítést igényel � Viselkedés és működés mód változást igényel a

szervezet egészében, ezért feltétele a megfelelő szemlélet, rendszerek és kultúra kialakítása

� Tanulási folyamat (oktatás + kipróbálás + értékelés)� Folyamatos fejlesztés eredménye (PDCA)� A stabil működés megteremtésével indul � Nem működik a munkatársak nélkül � Nem áll meg a gyárkapunál� Nem cél, hanem az út

37

38

További információ

Kvalikon Kft.

Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B

Telefon: (06-1) 201 12 35, 489 0003

email: kvalikon@t-online.hu

honlap: www.kvalikon.hu

www.leanforum.hu