1

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAIONAL DE MANAGEMENT

,,IMI-NOVA

CATEDRA BUSINESS I ADMINISTRARE

TEZ DE AN

TEMA: "LIDERISMUL IN ACTIVITATEA ORGANIZAIEI: ESENA I

FACTORII DETERMINANI"

A REALIZAT :

Studenta anului IV, gr BA 212,

Cherhan Alina

CONDUCTOR TIINTIFIC :

doc.,confereniar universitar

Zelenschi Angela

Chiinu-2014

2

CUPRINS

Introducere..3

Capitolul I. Coninutul i rolul liderismului.4

1.1. Abordarea teoretic a liderismului...4

1.2. Mecanismul liderismului organizaional13

1.3. Tipuri si stiluri de liderism.....14

1.4. Trsturile i funciile liderilor..16

1.5. Clasificarea liderilor n funcie de factorii determinanti....21

Capitolul II. Raporturile liderism-management26

2.1. Particulariti ale relaiei liderism-management...26

2.2. Lideri i manageri un nou context strategic..30

2.3. Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei....34

2.5. Gidul liderului efficient....35

Concluzii.38

Bibliografie.40

3

INTRODUCERE

Motto: Nu avem curaj nu pentru ca lucrurile sint dificile, ci ele sint dificile pentru ca noi nu avem

curaj Seneca.

Liderismul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in

vederea realizarii unui obiectiv comun.

Liderismul ca concept ar putea fi poate tradus ca arta conducerii i nu doar conducere, aa

cum spune dicionarul englez romn. De ce? Poate pentru c liderism-ul ca i materie de studiu

reprezint mai mult un ghid care s ne ajute sa nelegem, s aplicm i s trecem prin procesul

conducerii.

Un bun conductor este format, nu nnscut, el se dezvolt, trece printr-un proces continuu

de educaie, pregtire profesional, acumulare de experien i auto-evaluare. Conducerea se refer,

mai mult poate dect la orice altceva, la modul n care o persoan (n acest caz conductorul unui

compartiment sau organizaii) le influeneaz pe altele (subalterni, colegi de echip) s realizeze un

obiectiv, direcionnd grupul pe care l coordoneaz astfel nct aciunile acestuia s fie coerente i

s existe o ct mai strns coeziune.

Liderism reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora n vederea

atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional.

Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns, uneori, tocmai cei

investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au capacitatea s i

influeneze subordonaii. n acest caz, influena

este exercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de

simpatia sau de aprecierea profesional.

Liderii conduc acest proces punnd la lucru calitile i trsturile lor de caracter, cum sunt

de exemplu: convingerile, valorile morale sau de alt natur, etica, cunotinele, pregtirea

profesional, caracterul. Dei o funcie ierarhic i ofer autoritatea de a realiza anumite atribuii i

de a contribui astfel la atingerea obiectivelor organizaiei din care faci parte, puterea oferit de

poziia n ierarhie nu te i transform automat n conductor ci i d doar calitatea de ef.

Conductorul este diferit prin faptul c i face pe subalternii (adepii) si s doreasc s realizeze

acele eluri nalte pe care el le propune, n loc s se simt obligai s execute anumite sarcini care le

sunt trasate.

4

Capitolul I. Coninutul i rolul liderismului

1.1. Abordarea teoretic a liderismului

Liderismul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in

vederea realizarii unui obiectiv comun.

Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea

amiabila la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si I.Wilkinson considera ca pot fi

identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor:

Ratiunea- folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le

reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice.

Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei.

Coalizarea- mobilizarea altora in cadrul organizatiei.

Caderea la invoiala- negocierea pe baza folosirii recompenselor.

Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta.

Autoritatea superioara- castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru

sporirea greutatii cererilor.

Sanctionarea.

Studiul efectuat de autorii citati asupra unui numar reprezentativ de manageri a evidentiat

faptul ca cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate, iar cel mai putin

folosite se refera la utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare. Totodata, studiul a relevat

preocuparea constanta a managerilor de a exercita o influenta cat mai puternica asupra

subordonatilor lor, constiinta faptului ca ei nu se pot limitata la strategia traditionala de exercitare a

puterii in cadrul organizatiei exclusiv pe baza pozitiei ierarhice detinute [5, p.37-47].

Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, liderismul constituie astazi

terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea contradictorii si controversate, stare

de fapt determinata de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la

conturarea a trei directii majore de cercetare.

a)Abordarea prin prisma trasaturilor liderului.

Inceputul studiilor consacrate liderismului s-au facut pe coordonatele acestei abordari, axata

pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilir se datorasc trasaturilor liderului. Studiile

efectuate in cadrul acestei abordari se bazau pe metodologia compararii unor esantioane

reprezentative de lideri si de nonlideri, in scopul evidentierii trasaturilor fizice si de personalitate

5

care ii diferentiaza sensibil pe primii de secunzi. Principalele trasaturi luate in considerare au fost

urmatoarele:

o caracteristici fizice- varsta, inaltime, greutate, infatisare;

o caracteristici de baza- clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate profesionala;

o personalitate- spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in sine, caracter hotarat,

tendinta de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de dominare/ subordonare;

o inteligenta- cunostinte, judecati, mobilitate intelectuala;

o caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma, popularitate,

abilitate manageriala;

o spiritul muncii- responsabilitate, initiativa, spirit finalizator, tenacitate.

In cadrul altor investigatii de referinta, E. Ghiselli a studiat opt trasaturi de personalitate

(inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine, afinitatea pentru lucratori,

spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si cinci trasaturi de motivatie (nevoia de

securitate a locului de munca, nevoia de recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora,

nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire ocupationala). In baza cercetarilor efectuate, autorul

citat a ierarhizat trasaturile mentionate in urmatoarele grupe [2, p. 78-84,]:

caracteristici foarte importante, in ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de implinire

ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine, spiritul decis;

caracteristici de importanta moderata, in ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru

lucratori, initiativa, lipsa nevoii de recompense banesti, maturitatea;

carateristici lipsite de importanta: masculinitatea- feminitatea.

Pe coordonatele aceleiasi abordari a trasaturilor liderismului, R. Stotgill a evidentiat, tot ca

urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale, trasaturile ce caracterizeaza liderii de

succes si anume [4, p. 51-53]:

puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in indeplinirea

sarcinilor;

tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite;

spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor;

dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale;

autoincredere si puternica personalitate;

disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane;

6

promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor si

amanarilor;

abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a relatiilor

interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor la indemana.

Abordarea prin prisma trasaturilor liderului are meritul de a permite deducerea logica a ideii

ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturi de personalitate si

caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care a initiat-o, lideri de succes, capabili

sa practice un liderism eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unei

performante superioare.

b) Abordarea prin prisma comportamentului liderului.

Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea: Cum trebuie sa

fie liderul eficace? Aceasta a doua abordare se confrunta cu intrebarea: Ce face liderul eficace? -; cu

alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra celorlalte persoane.

Comportamentul liderilor eficace se inscriu in perechile antonimice autocratic-democratic,

directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre personae [9, p.127-138]. Desi exprimate

diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala a liderului: comportament

axat pe relizarea sarcinilor, productiei.

Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta este facilitata de

cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care liderii le fac cu privire la

subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor cunoscuta sub denumirea de Teoria X-Teoria

Y5. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii traditionale a liderismului este urmatorul :

oamenii au aversiune pentru munca si, o evita cat pot ;drept urmare, oamenii trebuie controlati si

amenintati cu sanctiuni pentru a fi determinati sa contribuie la realizarea scopurilor organizatiei

;oamenii doresc sa fie controlati si directionati in eforturile lor, intrucat aceasta le permite sa evite in

mod eficace responsabilitatile. In viziunea autorului ei, care exprima ideea ca oamenii sunt lenesi si

trebuie constransi sa munceasca, a stat in trecut la baza practicii manageriale, determinand

practicarea unui liderism autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe control si coercitie.

In opozitie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele presupuneri : oamenii

considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii ; oamenii nu au nevoie, in procesul muncii

de amenintari, sanctiuni si control ; ei actioneaza foarte bine cand sunt rasplatiti pentru

performantele realizate ; ei cauta sa-si asume responsabilitati sporite cand sunt incurajati in aceasta

7

directie ; cei mai multi oameni au un apreciabil potential creativ care, in conditiile economiei

moderne, este doar partial valorificat.

Implicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra liderismului practicat intr-o organizatie

economica sunt evidentiate in tabelul urmator, care releva modul presupus in care vor actiona

subordonatii unui lider in functie de supozitiile acestuia din urma cu privire la atitudinea lor fata de

munca.

Tabel 1.1. Implicatiile teoriilor lui D. McGregor

Daca subordonatii corespund

presupunerilor Teoriei X

Daca subordonatii corespund

presupunerilor Teoriei Y

Daca liderul

considera ca

subordonatii

corespund

presupunerilor

Teoriei X

Subordonatii actioneaza potrivit

dispozitiilor, sunt dependenti de

lider si manifesta creativitate

scazuta

Subordonatii sun frustrati deoarece

liderismul practicat, bazat pe control si

coercitie, nu le permite etalarea

posibilitatilor lor reale de munca si

creatie.

Daca liderul

considera ca

subordonatii

corespund

presupunerilor

Teoriei Y

Subordonatii realizeaza

performante modeste intrucat nu

au maturitatea necesara

Subordonatii realizeaza performante

ridicate intrucat nevoile lor isi gasesc

deplina satisfacere in mediul

ganizational

Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regasesc ca atare in

realitate. Se poate frecvent intampla ca liderii sa-si formeze o impresie despre subordonatii sai care

san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si, de asemenea, ca subordonatii san nu prezinte

toate caracteristicile descrise in table.

Tinand seama de aceste realitati, liderii trebuie intotdeauna sa se adapteze in mod selective

situatiilor concrete cu care se confrunta, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluarii situatiei

generale si a abilitatii lor de a alege cel mai potrivit liderism.

Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific liderilor preocupati de

indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a sarcinilor, cu desfasurarea potrivit

planurilor si programelor activitatilor, cu definirea precisa a performantelor cantitative si calitative

8

pe care trebuie sa le realizeze fiecare subordonat. Subordonatii sunt renumerati intr-un mod

stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabila din punct de vedere calitativ. Liderul trebuie

sa aibe competenta necesara pentru a planifica si organiza munca subordonatilor sai astfel incat sa le

maximizeze performantele.

Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmareste crearea unei

echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in eforturile lor, folosirea larga a cailor si

mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerintele organizatiei. O data in plus, absolutizarea unui

tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de liderism existente in

realitate, in cadrul carora se imbina, in proportii diferite, preocuparile liderilor pentru realizarea

sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidentia existenta mai multor modele de

liderism, s-a propus o grila manageriala, rapid preluata in publicatiile de specialitate.

Grila manageriala a lui R. Blake si J. Mouton.

Inalta 9

8

7

preocuparea 6

pentru 5

persoane 4

3

2

Joasa 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Joasa Preocuparea pentru productie Inalta

1.9. 9.9.

5.5.

1.1. 9.1.

Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care s identifice dimensiunile

conducerii, bazat pe 2 factori: preocuparea pentru producie i cea pentru oameni.

Aceast teorie a generat o mprire a stilurilor de conducere n 5 tipuri [13, p.48-53]:

1. Stilul de conducere de tip 9/1 tipic pentru un manager care are o preocupare foarte mare pentru

producie i o preocupare mic pentru oameni. Eficiena este primordial, elementul uman fiind

doar un factor de producie necesar, care trebuie ndrumat i supravegheat;

2. La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit i Clubul de ar, specific unui

manager care pune pe primul loc oamenii i acord o mai mic atenie produciei, preocuparea

principal fiind buna nelegere i lipsa conflictelor;

9

3. Stilul de conducere 1/1 (mbuntit) se refer la un conductor care are o preocupare redus

att pentru producie ct i pentru oameni, evit luarea deciziilor i feed-back-ul, este neutru n

conflicte;

4. Stilul 5/5 mijlocul drumului este caracteristic unui manager pentru care scopul (producia) este

primordial, ns este dispus s fac compromisuri. Preocuparea este moderat, att pentru

oameni ct i pentru producie;

5. Stilul 9/9 echipa, este acela n baza cruia liderul acord o mare importan att scopului ct i

factorului uman. Acest stil iniiaz conceptul de integrare a individului n obiectivele

organizaiei.

Dintre cele 81 de combinatii posibile de inbinare a celor doua preocupari majore evidentiate de

grila, cinci intereseaza in mod deosebit prin pozitiile ocupate. Semnificatiile acestor pozitii sunt

urmatoarele :

liderul din pozitia 1.1 se implica la un nivel minim in munca sa , se limiteaza la

transmiterea mesajelor intre superiori si subordonati, urmareste sa stea in afara conflictelor

generate de necesitatea armonizarii cerintelor de crestere a productiei cu cele de inbunatatire

a relatiilor de munca ;

liderul din pozitia 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni, considerand ca sarcina sa

majora consta in stabilirea relatiilor armonioase de munca, in asigurarea unui climat de

munca placut , indiferent de rezultatele obtinute ;

liderul din pozitia 9.1 este foarte autoritar si preocupat de desfasurarea unor activitati cat mai

eficiente, pe baza stabilirii conditiilor de munca astfel incat elementelor umane sa interfereze

cat mai putin ;

liderul din pozitia 9.9 se bazeaza pe o puternica interdependenta a oamenilor in echipa pe

care o conduce prin evidentierea unei mize comune , este cu adevarat un conducator de

echipa, capabil sa obtina performante ridicate si sa ofere subordonatilor, in acelasi timp, mari

satisfactii in munca ;

liderul din pozitia 5.5 este convins de faptul ca performantele corespunzatoare se pot obtine

prin echilibrarea cerintelor de indeplinire a muncii cu cele de mentinere a moralei oamenilor

la un nivel satisfacator ; el fixeaza obiective realiste, nu foarte inalte, si are preocupari

echilibrate intre latura umana si latura productiei.

c) Abordarea situationala, contingentiala.

10

Intensificarea cercetarilor in domeniul trasaturilor si modalitatilor de actiune ale liderului eficace

au impus progresiv ideea ca practica in conditiile actuale a liderismului este deosebit de complexa,

neputand fi inscrisa pe coordonatele simplificatoare ale abordarilor prin prisma caracteristicilor

liderului sau a comportamentului acestuia.

S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex decat primele doua,

intrucat urmareste evidentierea influentei factorilor situationali asupra caracteristicilor liderului si

asupra comportamentului acestuia, precum si relevarea modului in care combinarea acestor trei

elemente majore determina realizarea unor performante individuale, la nivel de grup si de

organizatie.

Aceasta abordare, preluand ideile esentiale ale abordarilor precedente, incearca deci sa

demonstreze cum caracteristicile liderului si comportamentul acestuia sunt potentate de factorii

situationali, din aceasta imbinare rezultand un anumit nivel de performante care reflecta fidel

calitatea imbinarii [11, p. 79-91,]. In plus, abordarea situationala evidentiaza faptul ca liderismul

este flexibil, modificandu-se in functie de stadiul maturizarii subordonatilor. In aceasta directie,

P.Hersey si K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viata al liderismului, potrivit caruia acesta

din urma trece prin patru stadii de evolutie corespunzatoare celor patru stadii de maturizare

progresiva, asa cum evidentiaza figura urmatoare:

Figura1.1. Stadiile ciclului de viata a liderismului

Inalt

Comportament axat

pe relatii

Jos

Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4

Inalt Comportament axat pe sarcini Jos

M1 M2 M3 M4

Jos Moderat Inalt

Reprezentarea ciclului de viata a leadershipului

11

In stadiul 1, subordonatul nu doreste si nici nu este capabil sa indeplineasca munca. Tipul de

liderism este, in consecinta directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpanitor pe

sarcini si unul redus pe relatii, ceea ce permite subordonatului sa invete sa efectueze munca.

In stadiul 2, subordonatul doreste sa indeplineasca munca, dar este inca incapabil sa o efectueze.

Liderismul evolueaza si se bazeaza pe negociere , adica pe imbinarea cerintelor relationale cu

cele de realizare a sarcinilor printr-un inalt comportament axat pe relatii si unul inalt axat pe sarcini.

In stadiul 3, subordonatul s-a maturizat intr-atat incat isi asuma responsabilitati sporite si in

initiativa efectuarii muncii. Liderismul devine de participare , cu un inalt comportament axat pe

relatii ( liderul ofera un suport emotional consistent subordonatilor sai) si unul in diminuare axat pe

sarcini.

In stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat in efectarea muncii, a capatat incredere in sine,

este puternic automotivat, deci capabil si dornic sa indeplineasca munca. Liderismul se practica, in

consecinta, prin delegare, comportamentul liderului fiind axat in masura redusa si pe relatii si pe

realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un inalt nivel de cunostiinte si experienta

puternic motivate, actioneaza in conditiile implicarii reduse a liderului in munca sa.

Teoria ciclului de viata al liderismului subliniaza ideea ca acesta este un proces dinamic,

care pentru a fi eficace si a asigura realizarea unor performante ridicate de catre subordonati,trebuie

sa fie flexibil si sa se bazeze pe interactiunea dintre lider si subordonati:liderul isi influenteaza,la

inceputul ciclului, in masura semnificativa, subordonatii, si acestia, in ritmul cresterii nivelului lor

de maturitate, ajung sa influenteze progresiv comportamentul liderului.

O contributie substantiala la abordarea situationala a liderismului a avut-o F.Fiedler,ale carui

preocupari s-au concentrat asupra stilului de conducere care prezinta cea mai mare probabilitate de a

permite alegerea obiectivelor fixate [8, 17-25]. Prin cercetarile sale incepute in anii 50, el a aratat ca

modul de practicare a liderismului este influentat puternic de contextul situational si ca eficacitatea

activitatii unui grup este conditionata de personalitatea liderului acestuia si de masura in care

contextul respectiv ii ofera liderului suficienta putere pentru a-l controla. Pentru cei doi termeni ai

relatiei lider-situatie, Fiedler propune urmatoarele masuri:

1.Personalitatea liderului,exprimata prin nota celui mai putin preferat colucrator, care evidentiaza

pe baz de chestionar reactia liderului fata de subordonatii cu care nu doreste sa lucreze.Liderul care

poate aprecia favorabil subordonatii, dandu-le o nota ridicata, practica un liderism orientat spre

persoane,cu alte cuvinte bazat pe stranse relatii impersonale cu subordonatii si fara a acorda multa

atentie efectelor nefavorabile pe care cei mai putin preferati subordonati le pot avea asupra

12

performantelor grupului. Dimpotriva, liderul care isi noteaza sever subordonatii cel mai putin

preferati este orientat spre realizarea sarcinilor pe care urmareste sa le indeplineasca cat mai bine

chiar cu riscul unor relatii incordate cu unii subordonati ;

2.Situatia, clasificata prin prisma a trei factori:relatiile lider-subordonat; puterea

pozitiei liderului,adica masura in care acesta poate cere subordonatilor sa-i accepte dispozitiile(care

depind de recompensele si sanctiuniile pe care le poate da,respectiv de pozitia pe care o ocupa in

ierarhia organizatiei);structura sarcinii,adica gradul in care aceasta poate fi prevazut sau

programat.Din combinarea acestor elemente si a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea in

situatii specifice,autorul citat determina relatiile dintre variabilele situationale si modalitatile

corespunzatoare de practicare a liderismului,prezentate in tabelul urmator:

Tabelul 1.2. Situatii de liderism in conceptia lui F. Fiedler

Situatiile de leadership in conceptia lui F.Fiedler Situatia

Factorii

situatiei

Leadershipul

corelat cu

performantele

subordonatilor

Relatiile

leader-

subordonat

Puterea pozitiei

leaderului

Structura

sarcinii

1. Bune Puternica Structurata Directiv

2. Bune Slaba Structurata Directiv

3. Bune Puternica Nestructurata Directiv

4. Bune Slaba Nestructurata Permisiv

5.Moderat slabe Puternica Structurata Permisiv

6.Moderat slabe Slaba Structurata ?!

7.Moderat slabe Puternica Nestructurata Nici o relatie

gasita

8.Moderat

Slabe

Slaba Nestructurata Directiv

Tabelul evidentiaza faptul ca in anumite situatii un anumit tip de liderism se dovedeste cel

mai eficace,permitand obtinerea celor mai bune performante ale echipei.De exemplu,pentru situatiile

1 si 3 liderismul directiv este indicat prin prisma indeosebi a primelor doua variabile

situationale,desi cea de-a treia-structura sarcinii-variaza.

Definiii ale liderismului.

13

Exista mai multe definitii pentru fenomenul de liderism, dintre care cele mai des intilnite le vom

descrie pe parcurs [5, p.9-17,]:

Liderismul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin

intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor

obiective. Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta liderismului.

Liderismul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal

sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul

organizatiei. Liderismul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci

rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup

informal.

Liderismul reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora n vederea

atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional.

n accepiunea sa liderismul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o

direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu

competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.

1.2. Mecanismul liderismului organizaional.

Punctul de plecare n nelegerea mecanismului liderismului l reprezint axioma: nu exist lideri

buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze. Deci, esena mecanismului liderismului const

n a determina s urmeze liderul persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n

vedere [2, p. 32-45].

Sintetizat, mecanismul liderismului se rezum la cinci faze:

pregtirea liderului pentru a-i exercita liderismul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor,

modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitii voliionale i afective pentru

derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific;

manifestarea de ctre lider a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i emoii la

potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit;

conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlali; de

remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar opoziii de puncte de vedere ntre

lider i persoanele subordonate sau implicate;

14

determinarea persoanelor de a crede, simi i a se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu

punctele de vedere ale liderului; la baza acestor evoluii i rezultate se afl capacitatea liderului de ai

inspirape ceilali;

realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate tangibile i

comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite.

Coninutul i eficacitatea liderismului depind sensibil de caracteristicile culturii

organizaionale implicate i de capacitatea liderului de a le nelege i lua n considerare.

n exercitarea liderismului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o gam divers de metode,

tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n maniere diferite, n funcie de parametrii situaiei

manageriale implicate. Dintre acestea menionm ca mai frecvente urmtoarele:

o definirea precis a obiectivelor de realizat prin liderism;

o transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare, acionare

a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri individuale;

o programarea sarcinilor liderului i subordonailor n funcie de obiectivele liderismului;

o apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii;

o mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile dezvoltate, prin

care managerii promoveaz liderismul.

o negocierea cu liderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea

liderismului;

o apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare, diet i exerciii

fizice;

o realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea liderului, n vederea

realizrii scopurilor urmrite.

O categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii derulrii liderismului. Din

aceast categorie menionm tehnica propus de P. Hershey i K. Blanchard5 denumit LEAP

(Lider Effectiveness and Adaptability Profile - Eficacitatea liderului i profitul adaptabilitii) bazat

pe luarea n considerare a relaiei dintre lider i cele 4 categorii de persoane delimitate n funcie de

disponibilitatea lor pentru realizarea liderismului. O alt tehnic B.S.E. (Behavioral Style Evaluation

- evaluarea stilului de comportare), poate identifica, n funcie de un set de criterii specifice, 4 tipuri

de lideri - analiti, relaioniti, sociali i dinamici - care concretizeaz sensibil diferit liderismul. n

ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii deosebite a liderismului, s-a trecut la

conceperea de programe speciale de dezvoltare a liderismului managerial n cadrul organizaiilor.

15

1.3. Tipuri si stilurile de liderism

Exercitarea liderismului poate imbraca, in functie de personalitatea liderului, de

comportamentul sau predominant in raporturile cu subordonatii si de situatiile specifice in care

actioneaza,forme diferite numite stiluri de conducere [2, p.46-58].

Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a liderismului,caracterizat prin

trasaturi specifice ale relatiilor lider-subordonati.Stilul de conducere desemneaza,in sens larg,felul in

care se lucreaza cu oamenii,iar in sens restrans,ansamblul de atitudini si metode de lucru folosite de

lider in exercitarea functiilor sale manageriale.

Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K.Lewin si cuprinde:

a) Stilul autocratic, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a

deciziilor,determina in amanunt activitatea subordonatilor,le fixeaza sarcinile de munca si metodele

de lucru.Stilul este eficace,dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si chiar rezistenta

din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza,incordate, in care timpul,calitatea si

fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti;

b) Stilul democratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in

grup,in fixarea obiectivelor de atins,stabilirea strategiilor de urmat,evaluarea performantelor

realizate.Stilul este eficace,asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare lider-subordonati si a

unui climat socioafectiv placut,precum si independenta de actiune a membrilor grupului;

c) Stilul laissez-faire, in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate de

decizie si de actiune,le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea

activitatii acestora.Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive a activitatii grupului(din

cauza faptului ca se lucreaza la intamplare,fara angajarea profunda in munca a subordonatilor)si

favorizeaza,la inceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru.

Experienta a demonstrat insa ca, de regula, un lider nu practica in exclusivitate un singur stil

de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un

conducator.In consecinta,cea mai realista abordare a stilului de conducere consta in considerarea

acestuia ca fiind dependent de situatia in care se exercita,de personalitatea conducatorului si de

capacitatea subordonatilor sai,ceea ce va determina acelasi lider sa utilizeze diferite stiluri de

conducere.Aceast abordare,datorita lui R.Tannenbaum si W.Schmidt,este cunoscuta sub numele de

cea a stilului continuu de conducere,in sensul ca sustine existenta intre cele doua extreme-

16

autocratic si democratic-a unei varietati de stiluri in functie de libertatea acordata subordonatilor,

potrivit schemei urmatoare :

Stil de conducere axat pe leader

Stil de conducere axat pe subordonati

Aria autoritatii leaderului

Aria libertatii subordonatilor

Leaderul Leaderul Leaderul Leaderul Leaderul Leaderul Leaderul

ia decizii vinde prezinta prezinta prezinta fixeaza permite si le decizia idei si o propunere problema limitele subordonatilor

comunica cere de decizie obtine si cere sa ia decizii

intrebari supusa sugestii grupului in limitele

schimbarilor si decide sa ia fixate de

decizia superior

Schema stilului continuu de conducere permite conducatorilor IMM sa-si analizeze stilul de

conducere adoptat in diferite situatii si sa evalueze eficacitatea acestuia in raport cu situatiile

respective si cu cea inregistrata de alti lideri de referinta.

1.4. Trsturile i funciile liderilor

Trsturile sunt caracteristici personale referitoare la particulariti fizice i intelectuale i la

personalitate.

Exist cteva trsturi asociate liderilor. Ei sunt, n general, persoane foarte energice, dornice

s-i influeneze pe alii, dar, n acelai timp, inteligente i suficient de echilibrate pentru a nu abuza

de puterea lor.

Utilizarea trsturilor pentru a ncadra o persoan n categoria lider are limite. Pentru a fi eficieni,

liderilor li se cer trsturi diferite, n funcie de situaia n care acioneaz. De exemplu,

superioritatea fizic poate fi util n conducerea unei echipe de tietori de lemne, dar neimportant

n managementul unei echipe de oameni de tiin [5, p. 32-38].

Oamenii respect i consider a fi caliti de lider urmtoarele trsturi de caracter:

- Integritatea;

- Responsabilitatea;

- Calmul, stpnirea de sine n situaii tensionate;

- Capacitatea de a conduce prin puterea exemplului;

17

- Sinceritatea, fr a ajunge ns n zona insensibilitii;

- Asumarea responsabilitii pentru deciziile luate

- Acordarea de ajutor membrilor echipei, cnd este nevoie;

- Capacitatea de a asculta i nelege oamenii;

- Recunoaterea faptului c succesul aparine echipei ca ntreg;

- Puterea de a lua decizii;

- Puterea de a solicita opinia celorlali;

- Dorina de perfecionare;

- Puterea de munc;

- Existena capacitilor de organizare, planificare, prioritizare;

- Buna folosire a timpului (al tu i al celorlali)

- Atingerea obiectivelor cu meninerea integritii

- Optimismul, capacitatea de a ncuraja coechipierii s se perfecioneze, accentuarea

aspectelor pozitive i altele.

Dup cum vedem sunt foarte multe calitile pe care noi le cerem de la un lider. ns,

conform autorului Max Landsberg, formula dup care acioneaz un lider eficient este urmtoarea:

Liderism = viziune x motivaie x avnt

Majoritatea cercetrilor arat c liderii gndesc strategic, un lider eficient cunoscndu-i att

punctele forte ct i limitele.

Ajuni aici s revenim puin asupra caracteristicilor unui lider eficient, aa cum le vede de

data asta Lindsberg, i anume: hotrt, curajos, capabil s atrag, optimist, nelept, echilibrat,

principial, carismatic. Categoric nu toi liderii posed aceste trsturi n ntregul lor, ns este clar c

toi autorii sunt de acord n privina elementelor de caracter care stau la baza formrii unui lider

eficient.Exist mai multe variante de opinie n ceea ce privete teoria conducerii, dintre care o

menionm pe cea a lui Bass. El preciza c sunt trei modaliti prin care oamenii ajung lideri [10, p.

34-51] :

Au anumite trsturi de personalitate care i conduc n mod natural ctre rolul de conductor;

Exist un eveniment important sau o criz care declaneaz la o persoan obinuit manifestarea

unor caliti de conductor extraordinare, sau,

Oamenii pot alege s devin conductori. Calitile de conductor se pot nva.

18

Cnd o persoan decide s te respecte n calitate de conductor, nu te evalueaz n primul

rnd prin calitile pe care le ai ci prin ceea ce faci, prin modul n care i foloseti pregtirea i

abilitile.

Hay a efectuat un studiu ce relev c sunt mai mult de 75 de componente cheie ale

satisfaciei angajailor. Cel mai de ncredere indicator care arta n ce msur exist un nivel

corespunztor al satisfaciei salariailor dintr-o organizaie s-a constatat c este ncrederea n

conducere. Iar pentru a ctiga ncrederea este necesar comunicarea n 3 arii critice: explicarea

strategiei companiei astfel nct angajaii s o neleag, nelegerea de ctre salariai a rolului i

contribuiei lor n atingerea obiectivelor organizaiei i mprtirea informaiilor cu personalul, att

n ceea ce privete aciunile companiei ct i modul n care se dorete a se ajunge la rezultatele

propuse obiectivele strategice.

Pentru a sintetiza conductorii trebuie s fie demni de ncredere i capabili s comunice

viziunea lor referitoare la locul companiei pe pia.

Un lider nu devine astfel datorit titlului sau slujbei sale. Un adevrat lider este acela pe care

oamenii l recunosc i l accept ca atare. Liderism-ul nseamn munc, antrenament, greeli din care

se nva i, ceea ce este mai important, angajament. Un lider bun este vizionar, flexibil, inteligent,

exemplar, consecvent, tie s interacioneze cu oameni din jur, s i stimuleze , s i motiveze , s i

conduc spre succes, s fie corect i s i trateze toi subordonai n egal msur, s se adapteze.

Interesant de menionat este c o organizaie militar, armata SUA, a sintetizat principiile de

liderism astfel [7, p.117-125]:

1. Fii bine pregtit ca lider trebuie s cunoti bine domeniul tu de activitate i ceea ce fac

subordonaii ti;

2. Asum-i responsabilitatea, caut modaliti de a ajuta dezvoltarea organizaiei din care faci

parte, iar atunci cnd lucrurile nu merg cum trebuie, nu cuta vinovai caut soluii;

3. Ia decizii corecte i la timp;

4. Fii un exemplu pentru ceilali;

5. Cunoate-i oamenii i intereseaz-te de bunstarea lor;

6. Informeaz-i angajaii;

7. Dezvolt n toi colaboratorii ti sentimentul responsabilitii pentru ceea ce fac;

8. Asigur-te c cei din subordinea ta neleg ce au de fcut, c activitatea lor este supravegheat i

sarcinile realizate corect;

9. Pregtii-v ca echip;

19

10. Folosete la maxim capacitatea organizaiei din care faci parte.

Sunt principii ce pot fi aplicate de un conductor din orice domeniu de activitate.

Studiind procesul de conducere putem identifica 4 factori majori care apar n cadrul acestuia,

i anume: liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i comunicarea. Fiecare dintre aceste

elemente are importana sa, ns pe parcursul acestei lucrri ne vom axa mai mult pe primul element

menionat, conductorul, precum i pe studierea diverselor stiluri de conducere, aa cum au fost ele

clasificate de unul sau altul dintre autorii lucrrilor din domeniul artei conducerii.

Aa cum menionam anterior, un element important al conducerii l reprezint ncrederea.

Dac eti un lider n care se poate avea ncredere, cei din jurul tu vor ajunge s te respecte. Pentru a

fi un astfel de lider, eficient i respectat, trebuie s fii un profesionist, s cunoti bine cei 4 factori

menionai anterior (liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i comunicarea), s te cunoti pe

tine nsui, natura uman, domeniul n care acionezi, organizaia n care lucrezi, s ai capacitatea de

a face fie c este vorba de a decide scopuri, de modaliti de realizare a acestora, de implementarea

strategiilor sau de motivarea oamenilor.

Ca lider trebuie s nelegi foarte bine cine eti, ce tii i ce poi face i, mai ales, nu trebuie

s uii c cei pe care i conduci sunt cei care determin de fapt dac eti sau nu un bun conductor.

Dac acetia nu au ncredere, nu se vor simi inspirai de exemplul tu. S fii lider nseamn s i

convingi pe ceilali c exemplul tu merit s fie urmat, c eti persoana potrivit s i conduc.

Functiile liderilor.

n funcie de rolul determinant pe care trebuie s-l joace, exist dou tipuri de lideri [2, p.15].

Lider de misiune, preocupat, n principal, de ndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei i

diviziunea muncii, prin organizarea celorlali.

Lider socio-emoional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor,

rezolvarea dezacordurilor i meninerea unui moral ridicat.

n multe cazuri, o singur persoan trebuie s ndeplineasc ambele roluri. n alte cazuri,

ns, cele dou roluri sunt jucate de dou persoane diferite. Cnd se ntmpl astfel, cei doi se

neleg bine, de obicei, i i respect reciproc aptitudinile, care sunt complementare. Liderism-ul de

misiune i cel socio emoional sunt dou funciuni importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul

trebuie s fie direcionat i organizat spre a-i ndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s

fie unit i s funcioneze bine ca unitate social, altminteri cea mai bun structur sau organizare

devine inutil. Deci, n general, liderii trebuie s fie preocupai att de funciunea de ndeplinire a

misiunii, ct i de cea socio emoional. Liderul desemnat, n mod oficial, trebuie s se preocupe de

20

echilibrarea exigenelor celor dou roluri distincte, care pot avea importan diferit n mprejurri

diferite.

Comportamentul liderilor trstur definitorie a stilului de liderism

Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum influeneaz el performanele i

satisfacia subordonatului? Comportamentul eficient presupune ca liderul s i instruiasc

subordonaii, s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informaii, s i ncurajeze i s i sprijine.

Ce stil de liderism este mai eficient?

a)Consideraia i direcionarea

Consideraia reprezint msura n care un lider este abordabil i preocupat de soarta

subordonailor.

Un astfel de lider este prietenos, i ascult pe subordonai, i antreneaz n luarea deciziilor i n

activitatea de planificare, este imparial i lupt pentru binele grupului. Evident, consideraia este

legat de funciunea socioemoional.

Direcionarea reprezint preocuparea pentru atingerea obiectivelor.

Direcionarea se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare, corectarea

performanelor necorespunztoare. Este limpede c direcionarea se coreleaz cu funciunea de

ndeplinire a misiunii. Consideraia i direcionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare n

ambele dimensiuni va fi un lider eficient.

Consideraia i direcionarea trebuie s fie preponderente, n funcie de situaie.

Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a ameninrilor

externe, direcionarea contribuie la creterea satisfaciei i performanelor.

Cnd misiunea d satisfacii prin ea nsi, nevoia de consideraie i direcionare este, n general,

redus.

Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea care produce

satisfacie, n timp ce direcionarea aduce nemulumire.

Cnd subordonaii nu tiu cum s i desfoare munca sau sarcina care li s-a trasat este vag n

ceea ce privete obiectivele i metodele, consideraia artat devine mai puin important, iar

direcionarea ctig teren.

Liderii desemnai pot face i alte lucruri, n afar de a arta consideraie i de a direciona.

De exemplu, un lider trebuie s fixeze standarde de performan pentru subordonai, s reproiecteze

posturile pentru a face ca ele s corespund nevoilor subordonailor sau s le repartizeze

21

subordonailor acele activiti n care sunt cei mai competeni. Aceste comportamente vor da roade

cnd liderii le practic corespunztor i sistematic.

b)Recompensa i pedeapsa

Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile materiale i

tratamentul special pe care le merit.

Cnd astfel de recompense sunt corelate cu performanele, subordonaii sunt stimulai s munceasc

bine i cunosc satisfacii profesionale. Sub conducerea unui astfel de lider, subordonaii tiu exact ce

se ateapt de la ei i c vor fi recompensai dac vor confirma ateptrile.

Pedepsirea presupune admonestarea, anularea mririlor de salariu, a promovrilor i a altor

recompense.

Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puin benefice. n cel mai bun

caz, pedeapsa contribuie foarte puin sau deloc la creterea productivitii i are o influen nefast

asupra satisfaciei profesionale.

1.5 Clasificarea liderilor n funcie de factorii determinanti

Liderii ca si stilurile de liderism pot fi diferiti, in functie de medodele folosite in cadrul conducerii

unui grup si comportamentul personal. Astfel, distingem lideri ca [4, p.56-59]:

Autoritar sau autocratic

Acest tip de conductor i domin subalterni, le spune angajailor ce dorete a fi realizat, i n ce

mod, fr a asculta prerile celorlali membri ai echipei. Poate fi un lider de succes, cu condiia s

dein toate informaiile necesare lurii deciziei privind soluionarea problemei, puin timp i

subordonaii s fie motivai. n mod normal acest stil de conducere se folosete rar, atunci cnd

situaia o impune. Ca parte negativ, o abordare autoritar genereaz o rezisten pasiv i necesit

exercitarea unei presiuni continue i coordonare din partea liderului pentru a se ajunge la rezultatele

dorite.

Participativ sau democratic

Tipul democratic de conducere implic admiterea unuia sau mai multora dintre subordonai n

procesul decizional. Cu toate acestea, decizia final aparine conductorului, acesta pstreaz

controlul grupului, chiar n condiiile consultrii cu ceilali membri. Folosirea acestui stil nu este un

semn de slbiciune, dimpotriv, i este probabil s genereze respectul celorlali membri ai echipei.

Este cel mai des utilizat stil de conducere atunci cnd doar o parte a informaiei se afl la

coordonatorul activitii, restul fiind n posesia subordonailor. De la acest tip de lider nu se ateapt

22

s le tie pe toate, pentru asta are angajai bine pregtii. Folosirea acestui stil permite angajailor s

simt c sunt parte dintr-o echip i are de obicei ca rezultat luarea unor decizii mai bune.

Delegativ sau liberal

Delegarea sarcinilor este caracteristic unor conductori care permit angajailor s ia decizii. Cu

toate acestea, responsabilitatea privind hotrrile luate rmne liderului. Acest stil este folosit atunci

cnd membrii echipei au pregtirea i informaiile necesare pentru analizarea situaiei i

determinarea soluiei optime. Un alt motiv pentru delegare este c managerul nu le poate face pe

toate, anumite sarcinii fiind necesar s se delege altor membri ai echipei. Nu trebuie ns folosit

delegarea pentru a da vina pe alii atunci cnd lucrurile nu au mers bine, ci mai degrab trebuie

folosit delegarea atunci cnd conductorul are ncredere n angajaii din subordine. Un lider nu

trebuie s se team de delegare, ci s o foloseasc cu nelepciune.

Un bun conductor folosete toate cele 3 stiluri, n funcie de situaie. Forele care

influeneaz alegerea unuia sau altuia dintre stilurile prezentate includ: timpul care exist pentru

ndeplinirea obiectivului propus, dac relaia conductorului cu subalternii si se bazeaz sau nu pe

ncredere i respect, cine deine informaiile necesare realizrii scopului propus, ct de bine pregtii

sunt membrii echipei i ct de bine i cunosc sarcinile, existena/inexistena unor conflicte interne,

nivelul de stres etc.

De asemenea, trebuie avut n vedere modul de folosire al stilului de conducere n funcie de

tipul de subaltern cruia i se adreseaz un angajat nou, un subaltern experimentat i bine pregtit

etc.

O viziune asemntoare este cea n care stilurile de conducere sunt mprite n 2 mari

categorii contrastante: autocratic i permisiv. Liderul autocratic ia deciziile unilateral iar cel

permisiv, aa cum d de neles i numele, permite subordonailor s ia parte la procesul de luare a

deciziilor i le d un mare grad de autonomie n realizarea activitilor de rutin.

Totui, chiar i n acest caz, prin combinarea celor 2 stiluri, se poate ajunge la 4 categorii de

modaliti de conducere:

- Directiv Democrat deciziile sunt luate democratic dar subordonaii sunt supravegheai

ndeaproape n realizarea sarcinilor;

- Directiv Autocrat deciziile sunt luate unilateral i subordonaii sunt atent supravegheai;

- Permisiv Democrat decizii participative, se acord autonomie angajailor privind

ndeplinirea atribuiilor;

23

- Permisiv Autocrat deciziile se iau unilateral, ns se las la latitudinea subordonailor

modul de ndeplinire al obiectivelor.

Indiferent de tipul de mprire al stilurilor de conducere, putem concluziona c fiecare

situaie necesit un anume tip de conductor, n funcie de factorii care acioneaz asupra

organizaiei, timpul necesar ndeplinirii obiectivelor, echipa care trebuie coordonat.

Pn la urm arta conducerii se refer la comportament, n mod special la comportamentul

conductorului fa de ceilali.

Liderismul participativ

Liderism-ul participativ presupune implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc.

Participarea minim presupune solicitarea opiniei subordonailor nainte ca liderul nsui s

ia decizia final. Participarea maxim presupune a le permite subordonailor s ia ei nii deciziile

ce-i privesc, n cadrul unor limite acceptate de comun acord. Participarea i poate implica pe

subordonai fie individual, fie n grup, n funcie de situaie. Liderism-ul participativ nu trebuie

confundat cu abdicarea de la leadeship, care este aproape ntotdeauna ineficient.

Avantajele poteniale ale unui liderism participativ sunt:

Motivaia subordonailor crete ca urmare a utilizrii liderism-ului participativ. Motivaia este

dorina i voina unei persoane de a-i mri eforturile n vederea realizrii unui anumit scop sau a

obinerii unui anumit rezultat.

Calitatea activitii crete i ea atunci cnd se utilizeaz liderism-ul participativ. n primul rnd,

deciziile luate n comun, de mai muli angajai, sunt mai bune dect cele pe care le-ar putea lua

liderul singur ndeosebi atunci cnd subordonaii au cunotine speciale. n al doilea rnd,

participarea poate mbunti calitatea pentru c angajailor le place s acioneze direct pentru a

soluiona problemele fr s i consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune.

Acceptarea. Participarea mrete gradul de acceptare a deciziilor de ctre subordonai.

Potenialele probleme n liderism-ul participativ sunt:

Timpul i energia pot fi irosite. Cnd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este potrivit

ntruct cere mult timp.

Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezint de fapt o problem fals. Unii lideri

consider c stilul participativ le va reduce puterea i influena. Dar, de fapt, lipsa de ncredere n

subordonai i teama c ei vor grei sunt de obicei sentimente care i caracterizeaz pe managerii

nesiguri de ei. Tendinele spre structuri mai plate i spre mai mult munc n echip fac inevitabil

i absolut necesar o astfel de mprire a puterii.

24

Lipsa de receptivitate sau de cunotine este un impediment n unele

situaii. Este posibil ca subordonaii s nu fie receptivi la participare. Ei pot s resping ideea de a

face munca managerului atunci cnd nu au ncredere n el sau cnd exist un climat de munc

impropriu. Se poate ntmpla, totodat, ca subordonailor, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc

cunotinele necesare participrii la luarea deciziilor.

Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul

singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficiena acestor strategii depinde de situaie

sau de problem. n general, obiectivul liderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s i

mobilizeze imediat pe angajai. Implicarea apare dac subordonaii sunt de acord cu alternativ

aleas sau dac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.

Exist dovezi solide c angajaii, care au ansa de a participa la luarea deciziilor, declar c

au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali. Totui, efectele pozitive ale participrii asupra

productivitii sunt discutabile. Pentru ca participarea s fie tradus ntr-o productivitate mai mare,

trebuie ndeplinite mai multe condiii. Mai exact, participarea funcioneaz cel mai bine cnd

subordonaii privesc favorabil aceast abordare, sunt inteligeni i cunosctori ai problemei i cind

sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util.

Liderismul transformaional i carisma

Exist situaii deosebite, cnd liderii au o viziune nou i ndrznea pe care o transmit

subordonailor ctigndu-le devotamentul i implicarea. Un astfel de liderism se numete liderism

transformaional, pentru c liderul schimb, n mod decisiv, convingerile i atitudinile

subordonailor pentru a corespunde noii viziuni.

Liderism transformaionl nseamn conturarea i transmiterea unei viziuni noi i deosebite care

insufl o real angajare n rndurile subordonailor. Liderii transformaionali se difereniaz de cei

tranzacionali prin trei caliti: capacitatea de stimulare intelectual, consideraia i carisma.

Stimularea intelectual. Utilizndu-i creativitatea, liderii tiu cum s-i stimuleze pe oameni s

rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu se gndiser sau sau pentru care nu fuseser

dispui s fac efort.

Consideraia individual nseamn c liderul i trateaz pe subordonai difereniat i cu mult

atenie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le mentor atunci cnd este cazul.

El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective n contextul obiectivelor generale.

Carisma este capacitatea de a ctiga devotamentul adepilor, asupra crora exercit o puternic

influen.

25

Carisma este al treilea i, de departe, cel mai important aspect al liderism-ului transformaional. De

fapt, muli autori vorbesc pur i simplu de liderism-ul carismatic, dei sunt multe persoane care au

carism fr s fie lideri. Carisma este creat de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la

locul potrivit la timpul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul

dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz, adesea, aa nct s creeze

impresia succesului realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele subordonailor i, n

acelai timp, i manifest ncredera n calitile lor, ceea ce i face s se simt mai siguri pe propriile

decizii i aciuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic.

n plus, astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur n vremuri de frmntri i

nenelegeri.

Stadiile manifestrii carismei sunt urmtoarele:

n primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilitile de schimbare. El

acord o atenie deosebit estimrii nevoilor subordonailor i constrngerilor organizaionale. n

acelai timp, liderul caut deficienele situaiei existente.

n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit s mbunteasc situaia

existent i care corespunde nevoilor i aspiraiilor celor care l urmeaz. Trebuie subliniat

capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual. n acest stadiu, pentru ca viziunea s

fie mprtit, este important a crea o impresie puternic, cu ajutorul retoricii, ncrederii n forele

proprii i a exprimrii ncrederii n cei din jur.

n al treilea stadiu al manifestrii carismei, liderul i determin pe subordonai s acioneze pentru

realizarea noii viziuni, ctigndu-le ncrederea prin puterea exemplului personal, care dovedete

sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenumrate ore peste program, lupt cu acei

membrii ai organizaiei care i amenin viziunea i d soluii neobinuite, dar fezabile.

Carisma are i partea sa ntunecat care se manifest prin abuzul de putere pentru scopuri personale.

Astfel de oameni i manipuleaz pe subordonai pentru a-i atinge obiective periculoase.

26

Capitolul 2. Raporturile liderism-management

2.1. Particulariti ale relaiei liderism-management.

Intrucat in orice intreprindere exista o organizare formala si o organizare informala, care

deseori difera sensibil, liderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu

functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este evident faptul ca un bun

manager va fi intotdeauna si un bun lider, dar un bun lider nu este intotdeauna un manager. In

aceasta privinta, K. Davis precizeaza sugestiv: Liderismul este o parte a managementului, este

abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este

factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri.

Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt coconi inactivi

pana ce liderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri.

Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai putin conduse

(lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita liderism-ul. in timp ce isi

imbunatatesc abilitatile de a conduce, companiile nu trebuie sa piarda din vedere faptul ca o situatie

de liderism puternic si management slab este mai rea decat reversul.Unele persoane au capacitatea

de a deveni excelenti manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Companiile inteligente pun in

valoarea ambele tipuri de persoane si se straduiesc sa le faca sa conlucreze in echipa. Companiile de

succes ns nu ateapt ca lideri s vin spre ele. Ele caut n mod activ persoane cu potenial de a

deveni lideri i i pun n anumite situaii pentru a-i dezvolta potenialul. Adevrata provocare este

combinarea abilitilor de liderism cu abilitile de management. Nimeni nu este n acelai timp un

foarte bun lider i un foarte bun manager. Multe companii pun n valoare ambele tipuri de persoane

i se strduiesc s le fac s conlucreze n echip.

Managementul este o functie profesionala care inseamna a conduce, intr-un context dat, un

grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, in conformitate cu finalitatile organizatiei din

care fac parte. Un management bun aduce ordine si consistenta in domenii cheie precum calitatea si

profitabilitatea produselor. Liderism-ul prin contrast este o calitate care se lupta cu schimbarea. Unul

dintre motivele pentru care a devenit atat de important in ultimii ani este faptul ca lumea afacerilor a

devenit din ce in ce mai competitiva. Aceste functii diferite - lupta cu complexitatea si lupta cu

schimbarea - stabilesc activitatile specifice pentru liderism si management. Fiecare sistem de actiune

implica decizii referitoare la nevoile ce trebuie satisfacute insa fiecare realizeaza acest lucru in

moduri diferite. Managementul dezvolta acea capacitate de a atinge planurile prin organizare si

coordonare. Activitatea echivalenta a liderism-ului este de a ghida oamenii. Aceasta inseamna sa

27

comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea si sunt dedicati

transpunerii acesteia in realitate. Liderism-ul reprezinta un atribut al managerului care intriga,

uimeste, dar si nedumereste in acelasi timp. Liderism-ul este o caracteristica pe care toate

organizatiile doresc sa o regaseasca la managerii lor. Unii considera ca manager si lider sunt termeni

sinonimi si ii folosesc in mod alternativ, insa, liderism-ul si managementul reprezinta de fapt

dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: liderism-ul reprezinta capacitatea de a determina

oameni sa actioneze [3, p. 49-63]. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea

obiectivelor organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate.

Caracteristicile unui lider: sunt capabili sa-i orienteze pe oameni, creand o viziune pe care o

comunica acestora; inspira inredere si au inredere in ei; au suficienta experienta pentru a privi

greselile drept o alta distragere de la drumul catre succes; ii fac pe oameni sa se simta mai puternici

in preajma lor, simtindu-se astfel mai competenti si mai inrezatori in ei gasind astfel munca mai

interesanta si mai provocatoare. Managerii sunt persoane care detin in cadrul organizatiei functii de

conducere, reprezinta factorii principali ai oricarui proces decizional, influentand direct, prin

activitatile lor, actiunile si comportamentele altor persoane. Acestia exercita atributele conducerii in

virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa.

Calitatile definitorii ale unui manager ar fi : capacitatea de a rezolva un sistem eficient de relatii cu

subordonatii, modelarea unui comportament propriu care sa influenteze comportamentul

subalternilor, autoritatea cu care este investit, creativitatea necesara pentru a face fata cu succes la

solicitarile generate, puterea de rezistenta la solicitari, simtul ridicat al responsabilitatii. In final

managementul asigura indeplinirea planurilor prin control si rezolvarea problemelor - monitorizarea

rezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea si

organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru liderism, realizarea unei viziuni cere atat

motivarea cat ssi insufletirea oamenilor - reunirea lor pentru a se deplasa in aceeasi directie, in ciuda

obstacolelor majore in fata schimbarilor.

Max Lindsberg formuleaz aceste diferene mprindu-le n 3 categorii sau puncte de

vedere: al viziunii, al motivaiei i al elanului.

n tabelul de mai jos prezentm opinia acestui autor:

28

Tabelul 2.1. Diferente dintre Manager si Lider

MANAGER LIDER

Din punct de vedere al VIZIUNII

Face lucrurile cum trebuie

Se concentreaz asupra prezentului, asupra

rezultatelor pe termen scurt i asupra direciei

generale de aciune

Caut ordinea

Limiteaz riscurile

Apeleaz mai mult la raiune dect la emoie

Face ceea ce trebuie

Se concentreaz asupra viitorului, pe

rezultatele pe termen lung i asupra

orizonturilor

Savureaz schimbarea

i asum riscuri

Apeleaz att la emoie, ct i la raiune

Din punct de vedere al MOTIVAIEI

Folosete controlul

Structureaz echipa i o organizeaz

Aplic stimulente

Apeleaz la abordarea oficial

Pune accentul pe structur, tactic i sisteme

Se bazeaz pe ncredere

Atrage oamenii i i aliniaz la noua direcie

Inspir

Apeleaz la o cauz comun

Pune accentul pe valorile eseniale, pe

filozofia comun i binele comun

Din punct de vedere al ELANULUI

Se orienteaz spre eficien

ntreab cum, cnd?

Administreaz

Optimizeaz ntr-un cadru rigid

Exercita autoritatea conferita de poziie

Se centreaz pe eficien

ntreab ce, de ce?

Inoveaz

Eludeaz regulile i politicile sau le schimb

Folosete influena personal

Un alt autor, Abraham Zaleznik delimiteaz i el diferenele cam n aceleai linii (de altfel,

acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus c cel din urm a utilizat lucrrile lui Zaleznik

ca surs de documentare), desemnnd 12 diferene dintre cele 2 grupuri, manageri i lideri:

1. Managerii administreaz, liderii inoveaz

2. Managerii ntreab cum i cnd, liderii ntreab ce i de ce

3. Managerii se concentreaz asupra sistemului liderii se concentreaz asupra oamenilor

29

4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie

5. Managerii menin, liderii dezvolt

6. Managerii se bazeaz pe control, liderii pe ncredere

7. Managerii au o perspectiv pe termen scurt, liderii o perspectiv pe termen lung

8. managerii accept situaiile pe care nu le pot influena ca atare, liderii le sfideaz

9. Managerii privesc ctre finalizarea obiectivului, liderii privesc ctre noi orizonturi

10. Managerii imit, liderii creeaz

11. Managerii sunt avansai dintre clasicii buni soldai, liderii sunt caractere individuale

12. Managerii copiaz, liderii dau dovad de originalitate.

Paul Birch vede i el diferene ntre liderism i management. El remarc din nou c, n mare,

managerii se preocup mai mult de sarcinile pe care le au de neplinit pe cnd liderii sunt mult mai

preocupai de oameni. Asta nu implic faptul c liderii nu acord atenie sarcinilor de realizat, ci

doar c realizarea sarcinilor se face prin suportul i bunvoina celorlali membri ai echipei. Liderul

vede oamenii ca oamenii, pe cnd managerul i consider o resurs.

Astfel, el remarc faptul c actul conducerii, mai exact fenomenul apariiei liderului, nu se

manifest doar ca un fenomen de afaceri, ci i n domenii diverse, fr legtur cu afacerile.

Exist ns i autori care contest acest tip de a privi lucrurile, difereniind liderii de

manageri. Patricia Pitcher a fcut o analiz pe baza datelor colectate n decurs de 8 ani i a ajuns la

concluzia c exist 3 tipuri de lideri:

Artistul imaginativ, care inspir pe ceilali, vizionar, antreprenor, intuitiv, ndrzne i

emoional;

Meseriaul echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil i demn de ncredere;

Tehnocratul cerebral, orientat ctre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri,

ncpnat.

Ea pretinde c nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofer un stil corespunztor de

conducere i c trebuie ca liderul s fie cel potrivit situaiei, pentru construcie un Artist, pentru

consolidarea organizaiei un Meseria, iar dac avem o treab neplcut de rezolvat un

Tehnocrat.

Autoarea mai remarc un lucru, un lider care s prezinte toate cele trei seturi de trsturi ntr-

un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gsit nici un caz n decursul celor 8 ani de studiu.

n final, diferenele pe care le considerm a exista sau nu ntre un manager i un lider in de

perspectiv. E de remarcat c exist multe situaii reale n care nu managerul se manifest ca lider al

30

grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaz aciunile echipei ntr-o direcie anume. Acest

aspect este de multe ori generator de conflicte, datorit diferenelor de opinie ntre liderul de opinie

i manager i a faptului c acesta din urm poate considera c autoritatea i este pus la ndoial.

2.2. Lideri i manageri un nou context strategic

Liderism-ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de a lucra cu

oamenii n context organizaional. Fiecare sistem are propriile funcii i aciuni specifice. Nici unul

nu i este superior celuilalt [14].

Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti complexe, ntr-un context dat.

Un management corespunztor confer ordine i consecven unor caracteristici cheie pentru

succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.

Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor,

alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie ns precedate de stabilirea i comunicarea

viziunii, misiunii i strategiei, activiti care aparin liderilor.

Una dintre greelile companiilor, n care predomin managementul, este utilizarea planului

ca nlocuitor al direciei strategice, pe care o confer misiunea, viziunea i strategia, care lipsesc.

Este foarte important de reinut c planul nu le poate nlocui pe acestea, ci le este complementar. n

vederea ndeplinirii planului, managerul stabilete structura organizatoric i asigur personalul

necesar prin recrutare i selectare. i informeaz pe membrii organizaiei cu privire la prevederile

planului, deleag responsabilitile i asigur pregtirea i dezvoltarea personalului, astfel nct s

poat face solicitrilor. De asemenea, stabilete sistemele de implementare i monitorizare a

planului.

Aptitudinile care l ajut pe manager s realizeze planul sunt n principal controlul i

rezolvarea problemelor. El monitorizeaz rezultatele, le compar cu planul, identific abaterile

negative, apoi decide prin ce metode s le elimine. Managerul i realizeaz atribuiile prin

implicarea membrilor organizaiei. Relaiile cu acetia sunt corecte, corespunztoare cu statutul

fiecruia n cadrul organizaiei, dar nivelul emoional implicat este meninut la minimum[9,p.28-34].

Liderism-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine

din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai competitiv. Ideile

care afirm c liderism-ul este mai important dect managementul i c este condiionat de carism

i de anumite trsturi speciale s-au dovedit a fi mituri. Liderul este cel care stabilete direcia

strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei i, apoi, elaboreaz i pune

n practic strategia. Deoarece n mediul este n continu schimbare, iar viziunea i strategia trebuie

31

adaptate n permanen la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare n cadrul

organizaiei. O viziune care conduce organizaia spre succes nu are neaprat ceva spectaculos i

nemaintlnit. Ea servete ns intereselor clienilor, acionarilor, angajailor i este realist.

Etapa urmtoare conturrii viziunii i strategiei const n alinierea membrilor

organizaiei pe direcia realizrii acestora. Liderul reuete s fac acest lucru explicnd n ce const

importana lor, astfel nct s fie nelese i sprijinite. n procesul de comunicare cruia i d natere,

liderul se adreseaz i se adapteaz nevoilor, emoiilor, valorilor celor care dorete s-l urmeze. De

cele mai multe ori comunicarea depete graniele organizaiei, implicndu-i pe clieni, furnizori,

parteneri i uneori chiar pe guvernani. Pentru ca mesajele pe care le comunic liderul s fie

acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie s fie credibil. Liderul trebuie s

fie, la rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea sa. Pentru a fi urmat n realizarea viziunii i

strategiei de ctre cei crora li s-a adresat, liderul i motiveaz, utiliznd mai multe metode: i

adapteaz stilul de adresare caracteristicilor, valorilor i nevoilor auditorilor; i implic n procesul

de luare a deciziilor legate de modul n care trebuie realizat viziunea; i sprijin n ntreaga lor

activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci i ajut s se dezvolte i s devin mai

ncreztori n forele proprii; i recompenseaz pentru realizri i le recunoate meritele.

La ora actual, managementul i liderism-ul sunt importante n egal

msur n cadrul organizaiei. Importana liderism-ului, n cadrul organizaiei, a crescut pe msur

ce mediul a devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai bine pregtii i informai. Din pcate,

n cadrul organizaiilor, managementul predomin nc, iar liderism-ul este insuficient dezvoltat. Un

remediu mpotriva acestei situaii este recrutarea i selectarea unor angajai cu potenial de liderism,

care s fie apoi instruii i expui la experiene care s contribuie la dezvoltarea acestuia.

Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale poate duce la conflicte, generate de

predispoziia acestora de a dori s fie urmai i de a implica sentimente i emoii puternice n acest

proces. Numai printr-o cultur organizaional corespunztoare, care s asigure crearea unor reele

puternice i extinse de relaii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Cci, prin intermediul

culturii organizaionale, se poate ajunge la comuniunea de valori i interese, ncrederea reciproc i

comunicarea, toate ducnd la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Reele de relaii

interpersonale exist n orice organizaie. Dar dac aceasta nu are o cultur puternic i sntoas,

aceste reele sunt slabe (conecteaz un numr prea mic de oameni) sau fragmentate (n aceeai

organizaie exist un numr mare de reele cu interese i valori contradictorii de la o subunitate

organizaional la alta).

32

Cu toate c, aa cum am artat anterior, procesul de dezvoltare a liderism-ului n cadrul organizaiei

este extrem de important, situaia n care liderism-ul este puternic dar managementul

necorespunztor este i mai periculoas dect reversul. Nu toi cei care se afl n fruntea unei

uniti organizaionale pot fi i lideri i manageri i sunt absolut necesari i unii i alii. Iar, cnd e

vorba de poziiile din vrful piramidei organizaionale, cei care le ocup trebuie s aib neaprat

ambele valene. Aceasta combinaie devine cu att mai mult necesar cu ct, n condiiile

progresului i schimbrii, managerii din zilele noastre, aa cum vom arta ulterior, desfoar o

multitudine de activiti care depesc aria funciunilor care le erau atribuite de Henry Fayol n

1916: planificarea, organizarea, comanda i controlul. De asemenea, se impune creterea eficienei

activitii manageriale, n condiiile n care aceasta se caracterizeaz tot mai mult prin diversitate i

discontinuitate i este tot mai mult orientat spre aciune i mai puin spre reflecie.

Procesul de planificare, dup cum se tie, presupune linite i continuitate.

Aceste condiii nu pot fi respectate de manager, obligat s fac fa unui numr mare de

solicitri, venite din toate prile. Una dintre aceste solicitri este nevoia de informare i de

comunicare cu subalternii, care l determin s-i plaseze biroul ct mai aproape de acetia i s lase

mereu ua deschis pentru ca ei s intre

oricnd, fr s se team c-l deranjeaz. Tot nevoia de informare l oblig uneori s ntrzie de la

edine, sau s plece nainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva,

care-i transmite o informaie important. Astfel de informaii i sunt oferite de multe ori n

exclusivitate i, n mod neoficial, datorit statutului i influenei de care se bucur, precum i

bunelor relaii pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiete care dintre

informaii i sunt utile i care nu i promptitudinea cu care utilizeaz informaiile utile astfel nct s

beneficieze de o oportunitate sau s se fereasc de un pericol influeneaz major succesul

organizaiei. Ce implicaii poate avea pentru organizaia sa, de exemplu, faptul c unul dintre clienii

principali a fost vzut n compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate n consecin?

Realitatea demonstreaz c cea mai mare parte a informaiilor sunt stocate

de manageri n memoria proprie, nu n memorii externe, aa cum se recomand. De altfel cum poate

fi consemnat o informaie ca cea de mai sus? Faptul c un manager deine attea informaii care nu

pot fi puse pe hrtie creeaz probleme i atunci cnd este vorba de delegare, dar i cnd prsete

organizaia. n urma celor prezentate mai sus, se desprind dou concluzii.

Prima concluzie este c managerul are n organizaie o serie de roluri integrate (vom vedea

c acestea sunt n numr de zece). Statutul pe care i-l confer autoritatea cu care este investit, n mod

33

oficial, i d posibilitatea s aib o mulime de relaii umane. Datorit acestor relaii, managerul

poate obine informaii pe baza crora ia decizii i stabilete strategia. Deci, ca urmare a statutului pe

care l are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuii interpersonale, care conduc

la atribuii informaionale. Acestea dou i permit managerului s aib atribuii decizionale.

Dezvoltarea talentelor de lider este la fel de important ca i dezvoltarea aptitudinilor

manageriale. Cu ani n urm, promovarea n poziii de lider era legat, n exclusivitate, de

ascensiunea pe scara ierarhic a companiei. n prezent sunt repartizate spre rezolvare unor echipe

care au durat de via limitat, tot mai multe proiecte. Acestea trebuie s fie conduse de persoane

care demonstreaz c au aptitudini de lider. Pe de alt parte, s nu uitm c orice manager valoros

trebuie s fie i lider n organizaia pe care o conduce.

Cu toate c liderism-ul este att de important, eforturile care se fac pentru dezvoltarea lui n cadrul

organizaiilor sunt nc insuficiente. Recrutarea angajailor cu potenial reprezint numai primul pas.

La fel de important este gestiunea carierei. Dar expunerea timpurie (la vrste cuprinse ntre 20 i 30

de ani) a angajailor cu potenial la situaii care le impun s conduc, s-i asume riscuri, s fac fa

unor situaii neprevzute, s interacioneze cu persoane importante i s-i creeze relaii, s nvee

din succese i din eecuri, s-a dovedit esenial pentru formarea liderilor de succes de mai trziu.

Acest lucru se realizeaz prin descentralizare i mpingerea autoritii spre nivelurile inferioare ale

organizaiei. Companiile de succes acioneaz n acest sens. Unele dintre ele, cum ar fi 3M, care este

prezent i n Romnia, realizeaz acest lucru prin presiunea pe care o exercit asupra angajailor,

dar i prin sprijinirea lor pentru a crea produse sau servicii noi. Astfel, obiectivul 3M este ca 35%

din cifra de afaceri s provin din vnzarea unor produse realizate n ultimii patru ani. Acest obiectiv

conduce la formarea unor echipe mici, n care tinerii au posibilitatea s-i manifeste i s-i dezvolte

talentele de lideri.

Pregtirea liderilor care vor ocupa poziii de top n viitor solicit timp i o deosebit atenie

din partea conducerii organizaiei. Este necesar identificarea, fie n interiorul, fie n afara

organizaiei, a tinerilor cu potenial i a modalitilor prin care acest potenial poate fi transformat n

caliti reale. De obicei, aceste modaliti constau n planificarea i apoi punerea n practic a unei

combinaii ntre training, coaching i feedback periodic. Toate acestea trebuie s fie parte

component a unui plan de succesiune bine pus la punct. ntruct eforturile de gestionare a acestui

program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin recunoaterea meritelor i promovarea acelora

care sunt capabili s dezvolte lideri. De asemenea, este necesar promovarea n cadrul organizaiei a

unei culturi care s ncurajeze dezvoltarea liderilor.

34

2.3. Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei

Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a

procura i aloca resurse, de a forma aptitudini i capaciti, de urmrire i coordonare a proceselor,

de stabilire a sarcinilor,de mentor,de rezolvare a crizelor, de purttor de cuvnt, de negociator, de a

obine consensul, de elaborare i perfecionare a politicilor ntreprinderii. Dintre acestea, cteva sunt

eseniale [6, p.53-69]:

1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei care presupune stabilirea de

relaii, identificarea surselor de informaii, formale i informale, prin discuii cu subordonaii

importani, prezentri i edine, analize, discuii cu clienii, urmrirea evoluiei concurenilor.

Informaiile i impresiile cele mai corecte se obin prin contacte directe, n mijlocul

evenimentelor.

2. Promovarea unei culturi care s dea energie organizaiei permind realizarea strategiei la cote

nalte continua perfecionare i adaptare la schimbrile din mediu.

3. Liderul trebuie s acioneze n interesul tuturor celor implicai n activitatea organizaiei, s fie

receptiv la ideile noi, s verifice n permanen calitatea situaiei existente n organizaie

(calitate, costuri, puncte forte, resurse i caliti deosebite), s ncurajeze criticile din partea

celor nemulumii, s-i ncurajeze pe membrii organizaiei s schimbe direcia de aciune cnd e

necesar, s explice i s fie convingtor cu privire la necesitatea schimbrii, s recunoasc i s

recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbrii.

4. Schimbarea este ncurajat prin cuvinte mobilizatoare i prin exemplul personal.

5. Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor mediului i la oportunitile care

apar. Trebuie creat cadrul propice inovativitii, astfel nct ideile noi s se poat manifesta i

competenele s se poat dezvolta, mai repede dect la concureni. Inovativitatea devine cu att

mai important cu ct schimbrile se produc mai rapid n mediu. Este ncurajat prin

identificarea i stimularea persoanelor capabile din cadrul organizaiei.

6. Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau conflictelor care

apar pe parcursul implementrii strategiei. n acest scop, liderul trebuie s stimuleze

propunerile, s le sprijine pe cele valoroase, s formeze coaliii, s-i exercite dreptul de veto n

situaii critice, s manifeste diplomaie n conducerea procesului de realizare a strategiei.

7. Stabilirea codului etic al organizaiei. Liderul este cel care trebuie s contureze codul etic, s-l

comunice angajailor i s utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.

35

8. ncurajarea aciunilor corective n vederea perfecionrii executrii strategiei i a performanelor

organizaiei.

2.4. Gidul liderului eficient

Stilul abordat de ctre lider difer de la o situaie la alta. n orice caz, singur sau cu ajutorul altora, el

trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii [1, p. 78-91]:

- S fie expert n domeniul su de activitate i s se conving c membrii colectivului au calitile

necesare. S le acorde atenie i consideraie celor cu care lucreaz, asigurndu-le condiiile

pentru a se exprima i a se dezvolta. S cunoasc toate stilurile de conducere i situaiile n care

trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta cerinelor i a fi ct mai eficient.

- S comunice permanent pentru a explica, influena, dar i a afla, a se perfeciona.

- S administreze n mod creativ procesele, astfel nct s se reduc risipa de timp, s creasc

productivitatea, s se simplifice comunicarea i astfel s creasc permanent eficiena acestora.

Deci rolul liderului l depete pe cel al managerului. Managerul trebuie s vegheze la buna

desfurare a proceselor care i s-au dat n grij.

- S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste, repartiznd sarcinile ntre membrii

echipei i efectund ajustri atunci cnd este necesar.

- S ncurajeze schimbarea, ca factor esenial al succesului viitor, comunicnd imediat necesitatea

ei i ncercnd s obin adeziunea colectivului.

Ce face un lider eficient?

1. Stabilete i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe alii s fac toate eforturile n vederea

atingerii lor. Aleg obiective care s trezeasc mndria subalternilor i admiraia celor din afar.

2. Este pretenios n ceea ce privete calitatea, avnd grij s se autoperfecioneze continuu i s

creeze cadrul necesar creterii performanelor celorlali.

3. Folosete ca metode ndrumarea i instruirea. i consult permanent pe membrii colectivului,

pentru a gsi mpreun cu ei soluii de perfecionare a produselor, proceselor, rezultatelor.

4.Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient, att din punctul de vedere al climatului de

lucru, ct i al sistemelor existente.

5. i formeaz echipa, att prin promovri interne, ct i prin recrutare extern. Asigur, n cadrul

echipei, un echilibru ntre aptitudinile tehnice, de rezolvare a problemelor, decizionale,

interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat, apt s vin cu idei noi dar s i rezolve

probleme, suficient de organizat pentru a planifica i pune n practic sarcinile n intervalul dorit.

36

6. i exercit autoritatea, asigurndu-se c membrii colectivului i neleg instruciunile i le

ndeplinesc corespunztor. Pun la punct sisteme de raportare care le dau posibilitatea s afle la timp

ce abateri de la plan au aprut i s poat lua msuri corective, dac este cazul. Nu i irosesc timpul

cu lucrurile care merg. Se concentr