le strutture organizzative 1 corso di economia aziendale

LE STRUTTURE LE STRUTTURE ORGANIZZATIVEORGANIZZATIVE

1Corso di Economia aziendale

Contenuti

modelli organizzativi di base e loro principali caratteristiche;

attuali tendenze organizzative:

l’organizzazione per processi,

l’outsourcing,

l’organizzazione a rete.

Corso di Economia aziendale 2

I modelli di struttura organizzativa consolidati

1. Struttura semplice

2. Struttura Plurifunzionale

3. Struttura Multidivisionale

4. Struttura a matrice


La tendenza attuale


Le strutture organizzative diventano “snelle”

investimenti e risorse concentrati sul core business aziendale (Business Process Re-engineering e struttura organizzativa orizzontale per processi);

numerose attività esternalizzate (outsourcing; reti di imprese)

minor numero di livelli gerarchici; sviluppo di relazioni strategico-operative, sia di breve

che di lungo termine, con aziende esterne (fornitori, clienti, concorrenti)

La struttura semplice

Aziende di piccole dimensioni

Accentramento delle funzioni direttive ed operative in capo all’imprenditore

Bassa specializzazione dei compiti e notevole intercambiabilità dei ruoli del personale esecutivo, coordinato dall’imprenditore

Decisioni rapide e flessibilità operativa


Organigramma di una struttura semplice


La struttura plurifunzionale

1) il lavoro svolto all'interno dell'azienda è suddiviso, in senso orizzontale, per aree funzionali (specializzazione per tecnica/funzione – per input)

2) Gerarchia molto sviluppata

3) Decentramento limitato (selettivo)

Decisioni strategiche, coordinamento e controllo: Top management;

Decisioni direzionali ed operative: organi direttivi intermedi (organi di line)


Organigramma di una struttura plurifunzionale

Corso di Economia aziendale8

Vantaggi del modello plurifunzionale

ottimizza l’efficienza dell’intero sistema aziendale;

Economie di scala;

favorisce lo sviluppo di competenze specialistiche e operative, incrementa la produttività e assicura livelli qualitativi costanti;

Flessibilità operativa;

Rapidità nell’assunzione delle decisioni e nella trasmissione delle informazioni (efficace funzionamento della struttura)


Svantaggi del modello plurifunzionale

l’eccessiva specializzazione penalizza l’efficacia della struttura;

prevede comportamenti orientati a obiettivi parziali;

non favorisce la collaborazione tra le funzioni e può determinare contrasti tra organi di line diverse ovvero tra organi di line e organi di staff

tende a sviluppare poco le capacità professionali dei dirigenti e le motivazioni del personale


La struttura multidivisionale le attività vengono raggruppate, in senso

orizzontale, per segmenti principali di gestione (linee di prodotto, aree geografiche servite, categorie di clienti, canali distributivi utilizzati) e sono organizzate in divisioni;

Ciascuna divisione è organizzata per aree funzionali;

Decentramento decisionale spinto a favore delle divisioni (parallelo)


ORGANIGRAMMA MULTIDIVISIONALE

O PER PRODOTTOCorso di Economia aziendale 12

Decisioni strategiche a livello d’impresa

Decisioni strategico-competitive per singolo output

Decisioni direzionali ed operative

Vantaggi del modello multidivisionale

favorisce l'efficacia del sistema aziendale;

gestione e coordinamento di attività aziendali diversificate in termini tecnico-produttivi, geografici e di mercato;

Focus della Direzione generale su: aspetti strategici , coordinamento e controllo dei processi comuni alle divisioni;

Sviluppo di capacità di direzione e di coordinamento e la motivazione dei dirigenti;

sviluppo di competenze specialistiche all’interno delle divisioni


Svantaggi del modello multidivisionale

Penalizza l’efficienza globale: la moltiplicazione di servizi specialistici, centri direttivi e unità organizzative, pur se riferiti a prodotti, mercati, clienti differenti implica:


Possibile insorgenza di conflitti fra Divisioni per l’attribuzione delle risorse e/o fra funzioni centrali e divisioni

Richiede maggiori meccanismi di coordinamento e controllo

La struttura a matriceTipica delle imprese che producono “per progetto” o su commessa.

Prevede un lavoro di tipo trasversale rispetto alle funzioni aziendali: costituzione di gruppi operativi specializzati per funzione e dedicati ad un progetto / prodotto / mercato;


Le attività sono organizzate per tecnica/funzione e per prodotto/mercato/clientela (per input e per output );

I singoli gruppi operativi operano alle dipendenze di: ◊ Responsabili di progetto/prodotto ◊ Responsabili di funzione ◊ Responsabili dei gruppi operativi

Organigramma di una struttura a matrice


Vantaggi del modello a matrice

efficienza e efficacia;

efficace coordinamento di attività diverse finalizzate alla realizzazione di specifici output;

flessibilità organizzativa ed operativa;

diffusione del potere:

una linea di comando sulle risorse e sulle funzioni (Direzioni di funzione)

e una linea di comando sui risultati (Direzioni di progetto)


Svantaggi del modello a matrice

Origina senso di precarietà e insicurezza nel personale

La duplice linea di comando (Direzioni di funzione e Direzioni di progetto) può generare ritardi o rallentamenti nei processi decisionali, con conseguenti perdite di efficacia e di efficienza.


Dalla logica funzionale …… alla logica per processi

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Globalizzazione dei mercati, innovazione tecnologica e elevata concorrenza impongono alle aziende dinamicità, rapidità di

adattamento ai mutamenti del mercato e di risposta alle mosse dei concorrenti, capacità innovativa, flessibilità ed efficienza

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Il Business Process Reengineering

La logica per processi raggruppa le

attività per processi chiave

interfunzionali, tenendo conto del

contributo che forniscono al

prodotto-servizio per creare valore

percepito dal cliente.

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I processi sono trasversali alla struttura organizzativa

formale delineata dall'organigramma aziendale

Processo

logica aggregazione / sequenza di attività collegate fra loro e svolte in aree e centri di responsabilità differenti, coordinate da un responsabile di processo (key-process owner) che ha la responsabilità totale del risultato finale


AttivitàInput

Output

Vantaggi della struttura per processi

orientamento strategico al cliente e focalizzazione sulle attività strategicamente rilevanti ai fini del vantaggio competitivo aziendale;

visione d’insieme degli obiettivi aziendali (e non di una singola funzione);

lavoro di squadra e collaborazione (annullamento dei confini intra-organizzativi; apprendimento continuo a tutti i livelli);

maggiore flessibilità organizzativa ed operativa (ampia delega decisionale ai membri del team di processo, maggiore coinvolgimento e condivisione di responsabilità e di assunzione di decisioni da parte dei dipendenti);

minori sacche di inefficienza nei flussi di lavoro.


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Limiti della struttura per processi

criticità relative alla corretta identificazione dei processi chiave intorno ai quali strutturare l’organizzazione;

necessità di cambiamenti significativi nella cultura, nella progettazione delle mansioni, negli assetti di potere;

bassa specializzazione delle competenze tecniche a causa della natura interfunzionale del lavoro.

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Outsourcing e reti di imprese


L’outsourcing

consiste nel trasferire a fornitori

opportunamente selezionati

attività/processi, strategici e

non, al fine di concentrare le

risorse sul core business

dell’azienda


A differenza di un normale contratto di fornitura, il rapporto di outsourcing presuppone una vera e propria partnership tra cliente e fornitore, caratterizzata da

reciproca fiducia, fattiva collaborazione, trasparenza delle informazioni, co-progettazione e co-produzione

di servizi, investimenti congiunti, condivisione dei rischi


I vantaggi dell’outsourcing tecnologici: maggiore rapidità e frequenza nell’applicazione di

innovazioni tecnologiche

organizzativi: sviluppo di competenze distintive, recupero di efficienza nei processi meno critici per la gestione; disponibilità di risorse tecniche, umane e finanziarie per lo sviluppo del core business e di progetti innovativi.

sinergici: condivisione con i partner di competenze e capacità nonché del rischio imprenditoriale sulle attività oggetto di esternalizzazione;

finanziari: riduzione del fabbisogno finanziario e degli oneri di finanziamento; migliori rapporti con le banche

economici: economie di scala e di apprendimento; variabilizzazione della struttura dei costi; riduzione del rischio operativo


I rischi dell’outsourcing Economici: costi effettivi superiori ai costi preventivati;

costi di transazione non compensati da recuperi di efficienza del processo produttivo;

Strategici: Perdita di know-how e coordinamento sull’attività esternalizzata; Irreversibilità della scelta; maggiore competitività aziende concorrenti che hanno sviluppato internamente quell’attività

Operativi: Eccessiva dipendenza dal fornitore; alta probabilità di comportamenti speculativi e opportunistici; resistenze del personale



La rete di imprese un insieme di aziende, giuridicamente autonome, che si impegnano:

a realizzare congiuntamente la produzione di beni e servizi,

ad acquistare beni e servizi di interesse comune,

a condividere investimenti in R&S, formazione e marketing, promuovere marchi,

scambiare informazioni, condividere conoscenze, realizzare laboratori e centri di ricerca

mediante la stipula di CONTRATTI

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Contratto di rete

Con il contratto di rete due o più

imprese si obbligano ad esercitare in

comune una o più attività economiche

rientranti nei rispettivi oggetti sociali

allo scopo di accrescere la reciproca

capacità innovativa e la competitività

sul mercato

(art. 3, co. 4 ter, D.L. 10 febbraio 2009, n. 5, convertito con L. 9 aprile 2009, n. 33; art.42 Legge 122 del 30 Luglio 2010 ; Legge 18 ottobre 2012 n. 179 ).

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Nell’ambito del quale ciascuna azienda:

assume specifici ruoli,

svolge determinati compiti,

mette a disposizione le competenze di cui

dispone.

Che cosa unisce la rete: la condivisione di un progetto la condivisione di un progetto comune comune

formalizzato in un Programma di rete


I vantaggi competitivi delle reti di imprese

Accesso alla conoscenza e competenza di altre imprese

Ingresso in nuovi mercati, maggiore visibilità

Migliore accesso a capitali

Incremento dell’innovazione e co-innovazione mediante aggregazione di competenze diverse

Sviluppo delle risorse umane

Frazionamento dei rischi di nuovi investimenti

I rischi della rete


eccessiva dipendenza dall’impresa leader

comportamenti opportunistici delle imprese partner

divergenze degli obiettivi che compromettono la stabilità della rete

perdita di controllo del proprio know-how

costi elevati per “uscire” dalla rete

diversità tra culture e stili di management

il primo "contratto di rete” in Italia (2010)

12 aziende della filiera Ducati

condividono una strategia commerciale sui clienti comuni alla rete e hanno realizzato un’unica centrale commerciale e amministrativa per raccogliere ordinativi, controllare le consegne, emettere le fatture, …

partecipano insieme e in un unico stand a fiere di settore in Italia e all’estero


Il caso RaceBo


I vantaggi conseguiti

La rete ha acquisito clienti come McLaren e Yamaha

Per metà delle aziende della rete, il fatturato è cresciuto del 40% all’anno.

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