le savoir sur le bout des doigts ?

No. 19 - APRIL 2016ENL GROUP PEOPLE INITIATIVES NEWS

LE SAVOIR SUR LE BOUT DES DOIGTS ?

24-25

Modernisation du port :Un sujet

de constante actualité

REFLECTION

Sommaire

12-16Le savoir sur le bout des doigts ?

PERSPECTIVES

Salaires et bénéfices : Mieux comprendre

les politiques de rémunération

22-23

ENL INSIDE

Il y a de quoi rougir de plaisir ! Et, peut-être, aussi de quoi s’éton-ner ? Car cette notoriété suggère un vivier de connaissances et de savoir-faire qui devrait faire décoller en flèche l’économie du savoir, la carte que Maurice veut jouer pour passer à un palier supérieur de croissance. Or, cette économie du savoir est toujours en construc-tion… Nous faisons ici un point d’étape (pp. 12-16).

En attendant, les Smart Cities offrent une opportunité d’amélio-rer les zones urbaines afin de mieux s’adapter aux besoins futurs du pays. Encore faudrait-il que ces développements suivent un proces-sus transparent et participatif, nous disent deux experts présents au Smart City Summit de février dernier (pp. 18 et 19).

Nous évoquons aussi l’évolution du port qui, encore une fois, dépoussière son ambition de devenir un centre névralgique ré-gional pour rester en phase avec les ambitions économiques du pays (pp. 24 et 25). Ce qui n’empêche pas Velogic, l’un de ses acteurs principaux, de prendre ses quartiers secondaires à Mombassa (p. 26).

Pour en revenir à une autre activité économique traditionnelle, pensiez-vous que l’industrie sucrière somnolait entre deux coupes ? Détrompez-vous et lisez tout ce qui s’y passe pendant que la canne pousse (pp. 8 et 9).

Également dans nos pages, un coup d’œil sur les dynamiques du marché de l’emploi à Maurice (pp. 22 et 23), car la question de révision et de compensation salariales revient bientôt sur le tapis. Petit détour, auparavant, par Bagatelle Mall, qui étoffe son offre de loisirs avec le foot à cinq et très prochainement, le bowling (p. 11).

Bonne lecture !

Shyama SoondurCommunication & PR

C'en est étourdissant ! La Banque mondiale, l’Heritage Foundation et le Forum économique mondial à travers son Global Competitiveness Index s’accordent tous à dire que l’économie mauricienne compte parmi les plus performantes et les plus compétitives de la région…

Quand la jeunesse voit bleu

18-19

OUTREACH

L’entrecoupe, période décisive au bon déroulement de la récolte

8-9

SHOWCASE

OUTBOUND

26Velogic s’implante au Kenya

Aleksandar Ivancic & Miguel Sodupe

(Anteverti):“Mauritius

is developing. Let’s do it properly”

20-21

FACE TO FACE

A publication of ENL GroupENL HouseVivéa Business ParkMoka, Mauritiuswww.enl.mu | [email protected]

Executive EditorShyama Soondur

Concept, Layout & Art DirectionLemon Agency

EditorClaire Coulier

ContributorsDésiré EléonoreIdeos Communications Claire Théveneau

PrintingT-Printers

April 2016Republic of Mauritius

APRIL 2016 32 ENLIGHTEN No 19

T he pathway to the next development threshold of Mauritius will go through cities. Through smart cities, to be precise.

These new towns will be hotspots of opportunity and enterprise, supported by modern, connected and eco-friendly infrastructure. The country can expect to derive significant collateral benefits in the form of smoother-flowing traffic, lower energy bills and safer neighbourhoods.

The government-sponsored Smart City Scheme thus sets the scene for a sustainable Mauritius. As citizens of this island nation, we cannot but welcome the promise of a greener, cleaner and more smartly urbanised island. We can see the bigger picture, one in which Mauritius becomes a dynamic city-state, made up of a network of bustling towns, each with its own special energy.

As entrepreneurs who have ten years of experience developing Moka into an integrated suburban destination, we see the merits of the Smart Mauritius strategy. To a large extent, we have already seen it at work in Moka. Our master plan to urbanise an additional 1,500 arpents of freehold land in the Moka-Saint Pierre region is permanently changing the economic and social profile of the region.

Several hundred new families have come to live in the modern and connected neighbourhoods that we have created so far. Once predominantly agricultural, the region is now home to a flourish-ing services sector. Company headquarters as

well as enterprises engaged in business process outsourcing, financial services, building, civil engineering and architectural design have all set base in the Vivéa and Bagatelle business parks. Moka is now gearing up to be a hub for start-ups, powered by our two newest initiatives, the Turbine business incubator and ENL Corporate Ventures.

Many different factors drive an individual’s choice of where to live. Marketing Moka as the hometown of choice to non-natives for the past decade has taught us that the vibrancy of a town and the diversity of its entertainment offering are key considerations. Moka’s wide-ranging leisure and lifestyle infrastructure, which includes shops, restaurants, pubs, indoor sporting activities, mountain biking and cross-country races, sports and health clubs, garden and horticultural fairs, contributes to the area’s definitely upbeat vibe.

While there is no evidence of any direct cor-relation between urbanisation and economic development, cities can be escalators of growth. They may not create wealth directly but they are certainly conduits for it. Statistically, countries in which 50% of the population lives in cities generate up to four times more income than those with a less urbanised population. Three of the USA’s largest metropolitan areas are home to only 13% of the country’s population but account for 70% of its GDP!

Mankind is an urban species, and one of our greatest gifts is our capacity to learn from

one another. Cities provide the perfect setting for this learning. We gather insights just by watching people do things that they are good at or by observing things that don’t work; by exchanging ideas informally and by letting ourselves be more easily contaminated by the sense of possibility.

The most happening cities have evolving dem- ographics. People arriving from other shores bring along their dreams, their know-how and their ambitions. More than top-notch infrastruc-ture, they are what gives an edge to cities that welcome them. It is just as well that through the Smart City Scheme, Mauritius is further opening its doors to the world. For this is where growth will truly come from!

As entrepreneurs who have ten years of experience developing Moka into an integrated suburban destination, we see the merits of the Smart Mauritius strategy.

Hector Espitalier-NoëlCEO, ENL Group

INSPIRATION AT A GLANCE

Et c’est parti pour la « Smart City » de Moka !

Réforme du Syndicat des Sucres

Le gouvernement a donné son accord de principe à la création de la Smart City de Moka, dont le périmètre s’étend de Verdun à Bagatelle. Le Board of Investment a octroyé une Letter of Comfort le 25 mars dernier pour le développement de la première phase de cette ville sur une superficie globale d’environ 450 arpents.

L’urbanisation par ENL de cette région, qui jouxte le village de Moka-St-Pierre, a démarré il y a une dizaine d’années. L’initiative se traduit par un plan direc-teur dont la mise en œuvre a déjà abouti à la création de lieux de vie intégrés comprenant résidences, commerces, bureaux, écoles, universités, hôpitaux et centres sportifs dans un rayon de quelques kilomètres. La Smart City de Moka sera bâtie autour d’eux.

« Cinq zones de développement, à savoir Bagatelle, Telfair, Les Allées d’Helvétia, Vivéa Business Park et la zone industrielle de St-Pierre sont con-cernées. Elles ont chacune un noyau déjà développé. Les phases ultérieures de leur développement s’effectueront selon les conditions prescrites par le Smart City Scheme », explique Samuel de Gersigny, General Manager d’Espral et responsable du dossier chez ENL Property.

La réalisation de cette phase de la Smart City de Moka s’échelonnera sur une dizaine d’années et mobilisera quelque Rs 7 milliards d’investissement. Elle continuera à se faire dans un climat de consultation et de collaboration avec toutes les parties prenantes, selon la tradition chez ENL.

L’urbanisation de Moka était d’ailleurs un des points évoqués lors d’une récente réunion d’information à ENL House avec les représentants de la circonscription et les autorités locales. Les députés Leela Devi Dookhun-Lutchmun, Pravind Jugnauth et Yogida Sawminaden étaient accompagnés de Renganarden Sooben et Ghovadarajah Ramanjooloo, respectivement président et CEO du conseil de district de Moka, et de plusieurs autres officiels.

Le Syndicat des Sucres, institution responsable de la commercialisation du sucre produit à Maurice, a entamé une réflexion relative à la mise à jour de sa structure et de son fonctionnement afin de rester en phase avec l’évolution récente de l’industrie. Dans ce contexte, Hector Espitalier-Noël, son président en exercice, a eu une série de consultations en mars avec les principaux acteurs du secteur afin de mieux comprendre leurs attentes. Avec le démantèlement du régime préférentiel européen, faudrait-il revoir la stratégie pour le commerce sucrier ? Comment évoluer pour continuer à bien représenter les intérêts de tous les acteurs de l’industrie ? Ce sont là quelques-unes des ques-tions qui restent posées.

Les groupes ENL et Omnicane unissent à nouveau leurs efforts pour soutenir les habitants de L’Escalier. L’ONG Caritas s’est jointe à eux pour aider cette communauté du sud à mieux se prendre en main. La collaboration a déjà donné de premiers résultats. Une étude de terrain a été menée pour faire re-monter les besoins des villageois en termes d’aide et de soutien. En outre, une trentaine de leaders communautaires ont été formés en Lifeskill Management afin d’être des relais efficaces des initiatives de développement qui seront à présent proposées.

Soutien à L’Escalier

Johan Pilot a été nommé Chief Execu-tive Officer d’ENL Property à compter du 1e avril. La trentaine et expert- comptable de formation, il a fait ses premières armes au sein de l’équipe il y a huit ans, période durant laquelle il a su faire preuve de dynamisme et de détermination. Il est désormais chef de file d’une équipe d’environ 100 per-sonnes engagées dans la conception, la réalisation et la commercialisation de développements immobiliers. « J’ai accepté cette nouvelle responsabilité avec beaucoup d’humilité et d’enthousiasme aussi. C’est un super challenge pour moi et j’ai la chance de pouvoir compter sur une équipe solide et un beau portefeuille de pro-jets. Je compte veiller à ce que l’esprit d’équipe et la devise d’ENL Property – Doing business is fun – prévalent en toute circonstance », dit-il.

Johan Pilot, CEO d’ENL Property


SHOWCASE

VINCENT CAVALOT, « HOTEL MANAGER » DE VOILÀ BAGATELLE :

Voilà Bagatelle, en opération depuis bientôt quatre ans, a été primé cette année par les « Travelers’ Choice Awards » de TripAdvisor. Vincent Cavalot, « Hotel Manager », explique la proposition commerciale et de valeur de l’établissement, ainsi que les implications du nouveau classement hôtelier introduit à l’île Maurice.

Rentré au pays au début des an-nées 2000, après plusieurs an-nées en France, Vincent Cavalot a intégré le service des ventes de Veranda Leisure & Hos-pitality. En 2005, il a rejoint La Palmeraie, puis a été responsable des ventes pour Le Touessrok et ensuite directeur adjoint de Sugar Beach Resort. Hotel Manager à Voilà Bagatelle depuis 2013, il détient une maîtrise d’ingénierie et de com-mercialisation de produits hôte- liers et touristiques, ainsi qu’un brevet de technicien supérieur en hôtellerie et en restauration.

VOILÀ BAGATELLE SE CLASSE DANS LE TOP 10 DES HÔTELS OFFRANT LE MEILLEUR RAPPORT QUALITÉ-PRIX AUX « TRAVELERS’ CHOICE AWARDS » 2016 DE TRIPADVISOR. DE QUOI S’AGIT-IL ? C’est la première fois que nous recevons cette distinction, qui est attribuée annuellement sur la base de commentaires et avis de voyageurs publiés sur le site TripAdvisor. Ce dernier est un outil essentiel au marketing hôtelier : avant de réserver, 77 % des voyageurs se réfèrent aux avis sur un hôtel postés en ligne par des internautes qui y ont séjourné. C’est pour cela que nous avons investi dans un système de gestion de la réputation en ligne, qui nous permet d’entretenir au mieux notre activité sur le site.

PARLEZ-NOUS DE VOTRE POSITIONNEMENT ET DE VOTRE OFFRE, UN PEU HORS DU COMMUN SUR LE MARCHÉ LOCAL...Situé entre Ébène et Port-Louis, Voilà Bagatelle est idéalement placé pour une clientèle d’affaires. Mais notre plus gros avantage, c’est le cen-tre commercial de Bagatelle, avec ses boutiques, ses salles de cinéma et maintenant, son foot à cinq. Cela nous permet de faire du Urban Lifestyle Booking orienté vers ceux qui, par exemple, veulent profiter du mall sans avoir à reprendre la route par la suite.

Voilà Meetings a un peu bousculé le concept. C’est une offre un peu dif-férente. Notre proposition commerciale unique consiste en notre rapport qualité-prix, notre emplacement géographique au centre de l’île et le fait d’offrir une technologie de pointe à notre clientèle.

L’OFFRE DE VOILÀ A-T-ELLE SA PLACE DANS LE SYSTÈME DE CLASSIFICATION HÔTELIÈRE RÉCEMMENT INTRODUIT À L’ÎLE MAURICE ?Cette classification est une très bonne chose. Il faut formaliser le secteur. L’hôtel- lerie va continuer à se démocratiser et il y aura de plus en plus de petits hôtels. Il faut aussi dire que les critères d’évaluation ne sont pas les mêmes pour les Inland Hotels et les Business Hotels que pour les Beach Hotels. Par contre, les critères de classification doivent rester des recommandations macroécono- miques. Il est impensable que l’on vienne imposer des services sans prendre en compte la clientèle et l’offre des différents établissements hôteliers. Les critères doivent être plus généraux et les étoiles doivent être accordées sur la base de la qualité du service et comment celui-ci répond aux demandes des clients.

EST-CE LE CAS CONCERNANT VOILÀ BAGATELLE ?Oui, et c’est pour cela que notre performance est montée en flèche depuis le lancement de l’hôtel. Nous sommes passés d’un chiffre d’affaires d’environ Rs 56 millions en 2012 à un chiffre d’affaires prévisionnel de Rs 115 millions cette année.

PROFIL

« Les étoiles doivent tenir compte des attentes des clients »

Voilà s’agranditL’hôtel Voilà Bagatelle propose, à partir d’avril, davantage d’espace restaurant/lounge pour satisfaire sa clientèle. Les travaux d’agrandissement, entrepris au coût de Rs 3 millions, permettent à l’hôtel de recevoir jusqu’à 150 personnes pour les repas principaux. L’investissement est surtout motivé par Voilà Meetings, l’offre MICE de l’hôtel. « Nous pouvons désormais accueillir de plus grandes conférences et aussi mieux satisfaire nos résidents, qui demandent des séjours en demi- pension », explique Béatrice Fabre, Marketing Manager de l’hôtel. Celui-ci continue sur sa lancée, avec un taux de remplissage de plus de 70 % prévu pour cette année.

Bagatelle Mall of Mauritius passe à l’ère numérique. Le centre com-mercial sera une zone wi-fi gratuite à partir de juin. Cet investissement jette les bases pour la mise en place de toute une infrastructure visant à privilégier l’interaction entre le mall et ses visiteurs. L’ob-jectif final est d’améliorer l’expé- rience du visiteur en lui proposant un parcours amélioré.

Bagatelle Mall se connecte

Le Vélo Vert, activiste de l’agro-écologie, est entré en partenariat avec le groupe ENL pour améliorer sa distribution de fruits et légumes du terroir issus de l’agriculture organique et raisonnée. Ce dernier a en effet investi Rs 1 million pour créer LVV Organic Distribution Ltd, une compagnie dite solidaire de l’organisation qui milite en faveur de produits agricoles sains en agissant sur deux fronts : l’éducation des agriculteurs et consommateurs, ainsi que le développement d’un réseau de vente qui permet aux agriculteurs de proposer leurs pro-duits directement aux consommateurs. Le soutien d’ENL à cette initiative s’inscrit dans le cadre des engagements du groupe à encourager l’entrepre-nariat et à promouvoir une agriculture saine.

ENL roule avec Le Vélo Vert

L’activité bat son plein à la Turbine. Son quartier général, aménagé dans la salle des machines de l’ancienne usine sucrière de Mon Désert-Alma au cœur de Vivéa Business Park, sera bientôt prêt. Ces locaux pourront accueillir leurs premiers locataires dès juillet.

En même temps, la Turbine a formé 20 entrepreneurs en herbe dans le cadre de son programme Inspire. Cette formation vise à leur apprendre à affiner leur projet commercial et à le présenter de manière professionnelle à de futurs investisseurs.

Deux coachs de l’incubateur suédois STING, partenaire de la Turbine, ont fait le déplacement pour animer les ateliers. À la clôture d’Inspire le 24 mars, les candidats ont défendu leurs projet d'entreprise devant un jury de trois investisseurs, qui ont ensuite partagé en direct leurs réactions et commentaires.

La Turbine s’apprête à présent à lancer Incubate, son programme résidentiel qui propose, à partir de juillet, un accompagnement sur un an aux entrepreneurs. Visitez la page Facebook de l’incubateur pour les détails concernant l’inscription.

La Turbine tourne !


AT A GLANCE

SHOWCASE SHOWCASE

La culture de la canne à sucre est la principale activité d’ENL Agri, qui fait pousser

cette plante sur presque 4 900 hectares dans le centre et le sud de l’île. La compagnie récolte environ 365 000 tonnes de canne chaque année et produit approximativement 37 000 tonnes de sucre à travers les usines d’Alteo et d’Omnicane.

La période de coupe de la canne s’étend sur six mois de l’année, habituellement du 15 juin au 15 décembre, et les six mois restants constituent ce que l’on appelle l’entrecoupe dans le milieu. Entre préparation des sols, réparation et main-tenance, aménagement des champs, plantation, analyse et

réflexion, cette phase est décisive au bon déroulement de la récolte.

La récolte ayant pris fin, il s’agit d’abord de créer les conditions opti-males pour la repousse de la canne. Fertilisation, contrôle des mauvaises herbes, irrigation... Des équipes d’ouvriers agricoles soutenues, là où les conditions le permettent, par des équipements agricoles sophistiqués, entrent en scène. La terre est enrichie de nutriments de synthèse et orga- niques, dont des granulés, liquides et écumes provenant des usines sucrières. Cette phase dure générale-ment de septembre à janvier.

Les mauvaises herbes sont éli-minées pour éviter toute compétition avec la canne. Il s’agit d’une étape très technique, négociée sous la supervi-sion rapprochée de l’agronome,

qui se plie lui-même aux standards de l’Institut de recherche de l’in-dustrie sucrière (MSIRI). ENL Agri pratique un contrôle intégré visant à réduire le recours aux herbicides. La paille laissée derrière grâce à la récolte mécanique est utilisée pour recouvrir le sol et barrer la route aux mauvaises herbes. La stratégie de pulvérisation d’herbicides est affinée pour les éliminer tôt, avant qu’elles prennent racine. L’interven-tion humaine à l’aide de la bonne vieille pioche complète l’arsenal mobilisé contre les mauvaises herbes. Grâce à ces pratiques, ENL Agri a réduit de 50 % ses dépenses en herbicides en l’es-pace de 5 ans !

Vient ensuite l’étape importante de l’irrigation, la canne ayant des

besoins importants en eau, surtout durant sa croissance. Grâce à une forte pluviosité (moyenne annuelle de 3 000 mm), la région de Mon Désert-Alma ne dépend pas de l’irrigation autant que Savannah, situé sur le littoral sud, avec une moyenne de 1 100 mm de pluie par an. ENL Agri a mis en place tout un réseau constitué de plusieurs types de systèmes d’irrigation, à savoir le pivot, le goutte-à-goutte et l’irrigation à gros débit.

RÉPARATION ET ENTRETIEN

Après la coupe, vient le temps des réparations et de l’entretien. Il faut retaper les routes et chemins d’accès aux champs, usés par les allées et venues de poids lourds, mais aussi les ponts, drains et cours d’eau, qui subissent le même sort, afin d’éviter les inondations

en périodes de fortes pluies. Quant à la maintenance, elle concerne toute la machinerie lourde sollicitée pendant les six mois de coupe. Il s’agit notamment de démonter les machines pour les nettoyer, avant de les réassembler. Ces deux activités sont répétées tous les ans et durent environ trois mois, de mars à mai.

AMÉNAGEMENT DES CHAMPS

L’aménagement des champs consiste, entre autres, à les épierrer en vue d’une plus forte méca- nisation des opérations agricoles. Cette étape doit être répétée tous les ans, car il est difficile d’arri- ver à bout de toutes les masses rocailleuses. ENL Agri a mis en place un programme d’épierrage jusqu’en 2018 pour ses sites de Mon Désert-Alma et Savannah. Le sol est ensuite travaillé à l’aide de machines et on y répand enfin une matière organique appelée « écume », ainsi que des fertilisants.

PÉPINIÈREChez ENL Agri, la canne à sucre

a sa propre pépinière, où sont cul-tivées des boutures. Celles-ci subissent un traitement à l’eau chaude pour favoriser la pousse de la canne et éliminer les maladies avant d’être plantées dans les champs. Il faut savoir qu’une bouture est récoltée sept fois avant d’être remplacée. ENL Agri replante 10 à 12 % de la superficie totale sous canne chaque année. Deux variétés de canne sont plantées, la « hâtive » (récoltée en

début de coupe) et la « tardive » (variété de fin de coupe).

BILAN, ANALYSE ET STRATÉGIE

Loin des champs de canne, l’heure est à la réflexion. Stellio Prefumo, Agricultural Manager d’ENL Agri Limited, et son équipe font le bilan de la coupe passée pour préparer la stratégie et les budgets de celle à venir. Cette phase implique, entre autres, la préparation des contrats avec les différents partenaires et les négociations, ainsi que les appels d’offres visant les fournisseurs de produits agrochimiques. Une étape importante qui permet de déter-miner les actions à reconduire ou à éliminer pour la prochaine saison. Du côté des ressources humaines, il est temps d’évaluer les équipes et de les remotiver pour leur permettre encore une fois de donner le meil-leur d’elles-mêmes. Cette période est marquée notamment par des formations et des team building.

Si la période de coupe de la canne à sucre ne passe jamais inaperçue, notamment avec les camions chargés sur nos routes et les cheminées qui fument, l’entrecoupe n’en reste pas moins une phase cruciale pour la production du sucre. Stellio Prefumo, « Agricultural Manager » d’ENL Agri, lève le voile sur cette époque de l'année où l’arrière-scène de l’industrie sucrière occupe les devants.

Stellio Prefumo

Agricultural Manager

CANNE À SUCRE L’entrecoupe, période décisive au bon déroulement de la récolte

ENL Agri, c’est aussi, et tout au long de l’année, des pépinières qui servent aux projets d’ESP Landscapers, des cultures vivrières hors-sol (laitue, tomate, concom-bre anglais, poivron) et en plein champ (pomme de terre de table et semences), une salle d’empaquetage dédiée à la marque haut de gamme Field Good et l’élevage de poulets de chair à Savannah.

LES AUTRES ACTIVITÉS D’ENL AGRI

EN CHIFFRES

ENTRECOUPE

HERBICIDESDépenses réduites de

BOUTURESVARIÉTÉSplantées :hâtiveet tardive7 2

50%15 décembre

au15 juin

foisreplantées

Épierrage des champs de canne.


SHOWCASE SHOWCASE

Benoit Mariette, General Manager d’ESP Landsca- pers, se souvient encore de

son petit bureau situé derrière la poste de Minissy, à Moka. En 2006, ils n’étaient que deux collaborateurs à se le partager et à mettre la main à la pâte. Il se rappelle aussi du premier projet qui leur a été confié : un morcellement de 100 lots à Gentilly, avec de grands espaces verts, marque de fabrique d’ENL. À l’époque, la compagnie n’offrait que deux services : la fourniture de plantes décoratives et l’exécu-tion de plans d’aménagement de jardins.

Depuis, ESP Landscapers a fait du chemin. Créée initialement pour habiller de verdure les déve- loppements immobiliers d’ENL, la société prend son autonomie deux ans plus tard et s’attelle à

se constituer un portefeuille de clients hors groupe. S’ensuit une période de croissance rapide durant laquelle ESP Landscapers s’impose comme leader sur le marché local. Son chiffre d’af-faires passe de Rs 4 millions en 2007 à Rs 154 millions en 2012, année de performances record.

La conjoncture est alors pro-pice au développement immobilier, avec le déploiement dans le pays de domaines IRS et RES, centres commerciaux, bureaux et hôtels… ESP Landscapers s’en nourrit et élargit sa palette de services, se positionnant comme un guichet unique pour la conception, la réalisation et l’entretien d’espaces paysagers. Sa clientèle grandit aussi. Outre ENL Property, qui grossit en pa-rallèle en tant que promoteur immobilier, Les Villas d’Albion by Club Med, Centara Grand Azuri Resort & Spa, les parties communes du village d’Azuri, West Island Resort, la rénovation des hôtels Outrigger Mauritius Beach Resort

et Solana Beach Resort, ainsi que des projets résidentiels tels que Latitude, à Rivière-Noire, ne sont que quelques-uns des projets qui retiennent les services du paysa- giste. Clairement, la détermination de Benoit Mariette et de son équipe à faire briller ESP Landscapers également en dehors du groupe ENL porte ses fruits.

« Nous cultivons notre passion pour notre métier, ainsi qu’un sens de responsabilité très fort envers le client. C’est sans doute cette culture, ajoutée au travail d’équipe et à la mise en valeur de l’expertise mauricienne, qui nous a permis de réussir, en partant de zéro, à nous imposer comme une référence en matière d’aménage-ment paysager à Maurice », indique Benoit Mariette.

La contre-performance continue de l’industrie de la construc-tion au cours des deux dernières années laisse, malgré tout, des séquelles : les nouvelles commandes se font rares et la compétition plus âpre.

ESP Landscapers en profite pour revoir sa structure et son mode opératoire en vue d’améliorer sa compétitivité. Elle repense son Business Model et mise sur le service d’entretien pour s’assu- rer une rentabilité sur la durée. La stratégie s’avère payante, puisque l’entreprise réalise aujour- d’hui le plus gros de son chiffre d’affaires, soit 60 %, à partir de services d’entretien.

ESP Landscapers s’investit également à fond dans le marke-ting, s’intéressant à de nouveaux créneaux, dont celui des particuliers. « Le marché de l’aménagement paysager a beaucoup évolué en 10 ans. La croissance du secteur immobilier ralentit, alors que le marché des particuliers est en pro-gression constante. Les Mauriciens portent de plus en plus d’attention à leur jardin et y consacrent un budget à part entière lors de la construction de leur maison », constate le General Manager.

Lorsqu’il regarde vers le futur, Benoit Mariette souhaite surtout maintenir le cap pour conforter sa place de leader sur le marché local, notamment en mettant en avant le pôle Maintenance, qui assure des contrats sur le long terme et la récurrence des interventions. Quant au marché régional, le secteur hôtelier présenterait des opportunités à l’île de La Réunion et surtout aux Seychelles. Affaires à suivre…

Dix ans déjà !ESP LANDSCAPERS

ESP Landscapers célèbre en juillet ses 10 années d’existence. Pour marquer l’occasion, voici le parcours de cette entreprise partie de rien, qui a su s’imposer en quelques années comme leader sur le marché local de l’aménagement paysager.

ESP Landscapers, c’est une équipe de 20 professionnels, soutenue par 200 jardiniers. La société dessine les plans d’aménagement paysager, proposant au client un concept artistique, ainsi qu’un plan technique détaillé. Elle réalise ces plans en s’appuyant notamment sur la puissante capacité de production horticole d’ENL Agri et de la Compagnie sucrière de Bel-Ombre. Elle s’occupe enfin de l’entretien des espaces ainsi créés jusqu’à leur maturité et les maintient en parfait état.

UN GUICHET UNIQUE

Avec l’ouverture de FootFive en février et celle annoncée du bowling en octobre prochain, Bagatelle Mall of Mauritius étoffe sérieusement son offre de loisirs.

Les loisirs pouraguicher les « shoppers »

Une bonne partie de foot entre copains, le corps en sueur et

l’adrénaline coulant à flots dans les veines, on serait loin d’imaginer qu’à seulement quelques pas, se trouvent les restaurants et boutiques de mode de Bagatelle Mall of Mauritius. C’est pourtant exactement l’univers créé depuis février avec l’ouverture à Bagatelle Home & Leisure de FootFive, qui propose des terrains pour jouer au football à cinq.

Bagatelle est ce qu’on appelle un centre commercial à usage mixte. On vient y faire son shopping, certes, mais aussi passer un bon moment entre proches au restaurant, au cinéma et désormais, sur un terrain de foot en salle.

L’objectif stratégique poursuivi est de proposer une expérience « lifestyle » – plutôt qu’uniquement commerciale – aux visiteurs. Avec l’aménagement de terrains de foot à cinq, le mall s’est offert un argument de taille pour asseoir ce positionnement. L’ouver-ture d’un bowling d’ici à octobre de cette année viendra le consolider davantage. Une salle dédiée est actuellement en construction à côté de FootFive. L’offre de loisirs du mall est-elle désormais complète ? Pas si sûr, car un univers destiné à distraire les enfants serait à l’étude.

« Si vous venez à Bagatelle, vous y passerez un moment formidable », explique le Centre Manager, Shakeel Dilmahomed. Les conditions sont réunies pour inciter le visiteur à y passer quelques heures, une journée et même plusieurs jours, puisque Voilà Bagatelle, l’hôtel annexé au mall, est à peine cinq minutes plus loin. « C’est de plus en plus ce que veut le visiteur et nous nous engageons naturellement à satisfaire cette demande. »

Bagatelle Mall alloue actuellement environ 25 % de l’espace disponible aux restaurants, Food Courts, cafés, salles de cinéma et autres loisirs, le rôle principal de ces commerces étant d’attirer les visiteurs.

La tendance de réunir toute une palette de services complémentaires autour des enseignes traditionnelle-ment regroupées dans les centres commerciaux vient des États-Unis. Dans ce pays où autrefois, une salle de cinéma était tout juste tolérée à l’intérieur d’un complexe commercial, il est désormais jugé impératif d’en

avoir une aménagée à la pointe de la technologie, avec espaces de bien-être et restaurants attenants !

La tendance des malls à usage mixte a aujourd'hui gagné le reste de la planète, qui semble également y voir une manière de maintenir l’attrait des centres commerciaux auprès des jeunes générations, pour qui acheter en ligne est plus naturel. Bagatelle a emboîté le pas et la stratégie s’avère payante, puisque le nombre de visiteurs continue de croître, avec une hausse de 4,8 % l’année dernière.

BAGATELLE MALL OF MAURITIUS

FootFive propose quatre terrains de football en salle, assortis de vestiaires et d’un lounge pour se remettre de ses émotions sur le terrain et se désaltérer après un match. Deux options s’offrent aux amateurs de foot : réunir dix joueurs et louer un terrain pour un match ou alors, se joindre à une ligue pour jouer contre une équipe différente chaque semaine. Les terrains peuvent également être privatisés pour d’autres jeux, dont le badminton, le volley- ball, le tennis-volley et le tennis-football. FootFive cible les particuliers, mais aussi les entreprises pour leurs activités de team building et autres événements « corporate ».

JOUER AU FOOT À BAGATELLE


SHOWCASESHOWCASE

LE SAVOIR SUR LE BOUT DES DOIGTS ?

DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE

PERSPECTIVESPERSPECTIVESPERSPECTIVES

De nos jours, la richesse d’un pays se compte davantage par le nombre de brevets déposés que les tonnes de minéraux ex-

traites du sol. Nous pénétrons en effet, progres-sivement et durablement, dans un nouveau monde immatériel où le savoir et l'innovation sont au cœur de la croissance et du développement économique. De nouveaux acteurs émergent et prospèrent sur cette nouvelle scène : des travailleurs et des pro-fessionnels du savoir, des organisations fortement axées sur la connaissance, qui se localisent et bourgeonnent le plus souvent au sein de hubs ou d’agglomérations.

Soucieuse d’intégrer ce nouvel ordre économique, l’île Maurice poursuit la création de ces hubs du sa-voir depuis plusieurs années. Une première tentative d’intégration a amené le pays à se positionner, avec un certain succès, comme un centre pour l’externali-sation des services administratifs et financiers. Depuis peu, trois nouvelles familles d’activités sont ciblées avec persistance : l’éducation, la médecine et la bio-technologie, ainsi que l’océanographie.

La Commission européenne définit plus pré-cisément les trois industries qui sont les moteurs de l’économie du savoir : la recherche-développement et l’innovation (RDI), l’éducation, ainsi que les technologies de l'information et de la communication (TIC). Et pour y réussir, il n’y a pas d’autres moyens que d’investir dans une infrastructure technologique avancée, une main-d’œuvre hautement instruite, des programmes de recherche et d’innovation dynami-ques, et un environnement régulateur propice.

Sensible à cette prescription, le gouvernement du jour affine à sa manière la stratégie nationale pour intégrer l’économie du savoir. La politique écono- mique sur cinq ans énoncée dans le budget 2015-16 propose d’améliorer la connectivité, de faciliter l’im-plantation des universités étrangères, de recentrer la politique de développement des ressources humaines et de créer une banque pour soutenir et encourager l’entreprenariat. Les Smart Cities, concept nouvel-lement introduit, devront être conçues pour créer un cadre propice, est-il indiqué.

Maurice a connu quelques succès encourageants après plus d’une décennie à poursuivre une stratégie d’intégration de l’économie du savoir. Plusieurs mul-tinationales ont adopté l’île comme base d’opération

régionale, dont Orange, Microsoft, Nestlé et Huawei. Maurice s’est également affirmée comme centre d’excellence de PwC pour l’Afrique.

« Nous disposons définitivement d’un avantage concurrentiel dans des secteurs tels que la finance et les nouvelles technologies », estime Raj Makoond, CEO de Business Mauritius, organisme représen-tant le secteur privé mauricien. « Il y a clairement une opportunité et un fort potentiel économique à développer. »

Anthony Leung Shing, partenaire de PwC, est d’accord. Il cite l’exemple du PwC Africa Centre of Excellence, dont il est le directeur. « Le réseau in-ternational de PwC puise de notre expérience et de nos réseaux et connaissances pour avancer sur le continent. Notre bilinguisme est un atout. Par exem-ple, il n’y avait pas de cabinet bilingue au Burundi et de fait, tous les dossiers de ce pays étaient gérés de Maurice. Dans le consulting, notre travail sur le continent représente à peu près 30 à 40 % de notre chiffre d’affaires. »

Malgré ce succès relatif, la transformation de Maurice en une économie fondée sur le savoir, le sa-voir-faire et le savoir-être tarde à trouver sa vitesse de croisière. Les freins principaux demeurent la qualité des compétences disponibles, ainsi que l’insularité des Mauriciens. « C’est peut-être aussi parce que chacune des actions initiées pour construire l’économie du sa-voir est envisagée de manière déconnectée », avance Pradeep Dursun, Chief Operating Officer (COO) de Business Mauritius (voir l'interview à la p. 16).

C’est une chose de créer les infrastructures ur-baines, informatiques et autres. C’en est une autre de développer les ressources humaines qui peuvent les exploiter pour créer de la richesse. Et sur ce plan, Maurice a du mal à créer une masse critique de compétences de pointe qui ferait de l’île une des-tination compétitive pour attirer les cerveaux et les capitaux étrangers.

Jadis, on prospérait en creusant la terre pour en tirer l’or et les richesses qu’elle renferme. Aujourd’hui, ce ne sont plus tant les ressources naturelles que nous exploitons. L’information, l’innovation, la technologie de pointe et des ressources humaines capables de naviguer avec aise sur ces trois fronts sont davantage ce qui alimente la croissance économique mondiale. Ensemble, elles constituent la base d’une économie fondée sur le savoir, statut que l’île Maurice souhaite atteindre le plus rapidement possible. Cette ambition est-elle aujourd’hui à portée de main ? Point d’étape.

La transformation de Maurice en une économie fondée sur le savoir, le savoir faire et le savoir-être tarde à trouver sa vitesse de croisière.


Même si les Mauriciens sont habitués à ret-rouver le nom du pays à la tête d'indices de performance divers et variés, celui-ci

ne figure même pas au classement des pays les plus innovants. Pourtant, l’innovation est l’un des quat-re piliers d’une économie fondée sur le savoir. Cela probablement parce qu’elle permet aux pays de faire des bonds pour rattraper leur retard en termes de compétitivité et de développement, tant social qu’économique.

Les experts s’accordent à dire que quand il s’agit d’innovation, le mieux, c’est de créer les conditions propices, d’instaurer une culture qui porte. C’est un peu ce qu’a voulu faire ENL à l’échelle de l’entreprise. Le groupe a créé la Turbine, un incubateur pour aider les entrepreneurs à mettre leurs idées en œuvre et à les amener sur le marché. « Il s’agit pour nous d’établir notre crédibilité et de gagner la confiance des entre-preneurs. Nous jetons pour ainsi dire les bases d’un partenariat solide et durable », explique Elizabeth Elis, responsable des opérations à la Turbine.

ENL accompagne cette initiative d’une autre, à sa-voir la création d’un fonds de capital-risque. Celui-ci se réserve l’option d’investir dans les entreprises ayant mûri au sein de l’incubateur. Cependant, il reste ou-vert à des partenariats ailleurs, dans des domaines qui n’ont, a priori, rien à voir avec les secteurs d’activités traditionnels du groupe.

« Notre objectif est de nous rapprocher de là où les idées nouvelles germent, de nous en imprégner et de nous y associer, si l’occasion s’y prête, dans le cadre d’accords gagnant-gagnant. Nous espérons ainsi iden-tifier et développer de futurs relais de croissance pour notre groupe », explique Fabrice Boullé, Manager

d’ENL Finance. Cette démarche s’ajoute à l’innova-tion continue au sein des entreprises du groupe dans le cadre normal de leurs activités.

À l’échelle du pays, le gouvernement adopte une stratégie pour booster l’innovation qui n’est guère différente. La politique économique prônée par l’État cherche à encourager des activités à haute valeur ajoutée dans le secteur des TIC. L’ambition affichée est d’établir une culture de techno-entreprenariat grâce à la création d’incubateurs de haut niveau avec de la technologie de pointe et de créer une Smart Mauritius en intégrant la technologie dans la vie de tous les jours.

Le budget national 2015-16 a prévu un fonds de Rs 125 millions pour un National Innovation Programme, dont le but est d’insuffler une nouvel-le vie à la recherche-développement dans le pays. Même si rien de très concret n’a transpiré de cette initiative à trois mois de la fin de l’année financière, celle-ci a le mérite d’exister. L’État préconise égale-ment un ensemble de mesures pour soutenir les en-trepreneurs et les petites et moyennes entreprises, dont une banque pour faciliter l’accès au crédit.

Pour qu’une économie du savoir émerge à Maurice, il est crucial de créer un écosystème de l’innovation qui regroupe les entrepreneurs, les professionnels aux compétences poussées et les investisseurs dans les industries-clés. Les initiatives d’ENL et de l’État rejoi- gnent divers autres programmes du secteur privé pour encourager l’innovation et l’entreprenariat : incuba-teurs, Business Angels, concours d’idées…

Il suffit juste que tous ces acteurs bien-intentionnés se parlent et coordonnent leurs interventions…

Les indices internationaux sont unanimes à conclure que Maurice est une destination sûre, stable et fiable, où il est relativement facile de

monter et d’opérer une entreprise. Sa population est relativement éduquée et généralement bilingue. Un judiciaire indépendant s’appuyant sur les traditions bri-tannique et française, une fiscalité simple, ainsi qu’une bonne connectivité avec le reste du monde sont d’au-tres cartes dont la destination dispose pour asseoir sa compétitivité à l’échelle africaine.

S’agissant de la connectivité, Maurice se classe 45e au Networked Readiness Index 2015 du Forum économique mondial, loin devant l’Afrique du Sud et en tête des pays facilitant l’accès à l’Internet en Afrique. La capacité TIC du pays continue de s’améliorer avec une troisième autoroute optique envisagée pour relier Maurice et Rodrigues au reste du monde.

L’État prévoit que tout le territoire aura accès à l’Internet à haut débit d’ici à trois ans. Le nombre de points wi-fi gratuits à travers le pays passera de 15 à 350 d’ici là. Les Mauriciens seront formés à l’usage de l’Internet et les entreprises seront encouragées à créer des activités TIC à valeur ajoutée, notamment en étant autorisées à importer des compétences.

Reste l’épineuse question des ressources hu-maines. Force est de constater que nos écoles et uni-versités semblent avoir du mal à produire les talents et les compétences dont le pays a besoin pour prospérer et encore moins pour s’épanouir comme une économie fondée sur le savoir.

Anthony Leung Shing, du cabinet d’experts- comptables PwC, constate une inégalité croissante

entre ceux qui sont capables d’intégrer une écono-mie nationale de plus en plus sophistiquée, et ceux qui n’ont aucune formation et sont mis à l’écart. « Le taux de chômage à Maurice est de 8 % et 40 % des chômeurs ont moins de 26 ans. De ceux-là, seulement 20 % ont un diplôme universitaire », souligne-t-il.

L’État investit en moyenne 0,5 % du PIB dans le développement des ressources humaines, alors que la norme internationale se situe autour de 1,5 %, in-dique Pradeep Dursun, COO de Business Mauritius. Le déficit est comblé par le secteur privé, qui s’est toujours montré intéressé par la formation, que ce soit technique ou académique.

Le gouvernement passe également en revue et recadre actuellement les formations proposées par le Mauritius Institute of Training and Deve- lopment pour offrir plus de formations profession-nelles. Il propose aussi une « Chambre des Métiers » pour reconnaître les compétences des techniciens et des gens de métier, et pour délivrer des « cartes de compétences ».

Selon Pradeep Dursun, il faut un plan Marshall pour la formation professionnelle. Il est catégorique : pour créer un véritable vivier de savoir et d’in-novation, il faut retenir les jeunes talents attirés pour les études et ouvrir davantage le pays aux compétences internationales. Comme le fait ressortir Anthony Leung Shing, « il y a un bassin de talents qui s’installe à Maurice qui a déjà une longueur d’avance sur les Mauriciens, même ceux qui sont qualifiés. Tout le bénéfice pour nous est dans leur frottement avec la population locale, le Knowledge Transfer ».

ÉCART DE COMPÉTENCES

INSTAURER UNE CULTURE DE L’INNOVATION

CHIFFRES-CLÉS

Source : Board of Investment

Le marché local est extrêmement restreint, avec 1, 3 million de personnes, ce qui n’est guère suffisant pour pourvoir aux beso-ins en ressources humaines et de marché des grandes entreprises – notamment des TIC – qu’on voudrait attirer à Maurice. D’où l’importance de retenir ceux qui viennent étudier sur le territoire, et d’ou-vrir le pays aux compétences internationales. D’ailleurs, la logique de l’économie du savoir et de la globalisation veut que les travailleurs les plus hautement qualifiés migrent de plus en plus fréquemment. Les économies les plus riches du monde en termes de produit intérieur brut réel (PIBR) par habitant ont souvent d'importantes populations de travailleurs migrants étrangers qui ont grandement contribué à la croissance, et dont l’implication dans l’économie est cruciale pour leur prospérité continue. À titre d’exemple, en 2010, il y a avait 38,7 % de travailleurs migrants à Singapour, 38,8 % à Hong-Kong, 43,8 % aux Émirats Arabes Unis et 74,2 % au Qatar.

FAVORISER LA « CONTAMINATION POSITIVE »

La stratégie de faire de Maurice un Know-ledge Hub régional est un élément crucial, car c’est de là que viendront les compéten-ces qui alimenteront les industries du savoir. Le gouvernement s’est fixé comme objectif d’avoir un diplômé par famille et d’attirer jusqu’à 100 000 étudiants étrangers avant 2020, et il existe maintenant plus de 70 insti-tutions d’enseignement supérieur à Maurice. Le pays multiplie les initiatives pour accroître le niveau de formation de la main-d'œuvre mauricienne et ainsi, combler les lacunes du marché du travail, mais mise également sur l’implantation d’institutions étrangères sur le territoire pour apporter de l’investissement en capital et, en sus, des effets multiplica-teurs en termes économiques, avec une population estudiantine étrangère qui se loge et consomme localement.

LE « KNOWLEDGE HUB », STRATÉGIE-CLÉ

5,487de services TIC ont été

exportés en 2014.

4,8 %du PIB du pays proviennent du secteur de l’éducation.

C’est la contribution des TIC au PIB mauricien.

6,4 %


PERSPECTIVES

Comment cultiver un mental de champion, cet état d’esprit qui permet de vaincre la résistance à l’effort et de se surpasser ? Yannick Lincoln, préparateur physique chez Synergy Sport and Wellness Institute et champion de vélo qui défendra le quadricolore mauricien aux Jeux Olympiques de Rio cette année, nous livre ici quelques clés.

L’INDISPENSABLE OBJECTIF

Les traces du passéNotre regard sur le sport et sur l’effort à produire (et à subir) pour le pratiquer régulièrement et en tirer satisfaction est lié aux idées positives ou négatives générées par notre vécu. Un enfant qui a grandi en voyant ses aînés (parents, proches, etc.) faire régulièrement du sport et en tirer satisfaction, et qui a vécu le sport comme un jeu, sera psychologiquement plus enclin à l’effort sportif et à une pratique régulière tant à l’adolescence qu’à l’âge adulte.

Le sport, c’est aussi des occasions de ren-contres, avec un effet sur la motivation. Les sports collectifs permettent évidemment d’évoluer en équipe, avec un esprit de ca-maraderie parfois encourageant. Des sports individuels (tels que le trail ou le vélo) peu-vent être pratiqués en groupe avec des per-sonnes de même niveau, donnant l’occasion de rencontrer, de partager, et de se lancer de petits défis. Tout cela contribue à la moti-vation et à une pratique régulière qui favorise l’atteinte des objectifs.

Ayez l’œil pour le stress, associé généralement à une projection psychologique d’un échec éven-tuel. Chaque personne a sa façon d’y réagir. Pour certains, c’est un stress positif : ils ont besoin de se sentir au pied du mur pour se dépasser et réaliser leurs meilleurs résultats. Pour d’autres, ce stress est inhibant : le corps peut être prêt, mais dans la tête, c’est la paralysie totale… qui amoindrit la performance physique.

Yannick Lincoln.

LE SOUTIEN DES PROCHESQuel que soit le niveau de pratique sportive, l’attitude des proches a un impact certain sur la motivation, l’assiduité et la réussite. L’encouragement motive. Mais des proches qui ne font pas de sport et qui reprochent injustement que cela prend trop du temps « familial » enlèvent au sportif les bénéfices physiques et psychologiques qui peuvent faire de lui un conjoint plus équilibré. À charge au pratiquant du sport de ne pas abuser du soutien de la famille.

Stress positif et négatif

Travailler la tête… pour de meilleures jambes

Pas de secret pour être motivé : il faut avoir un objectif, et ne pas seulement faire du sport « pour la santé ». Cette approche est directement liée à la notion de « récompense » (psychologique, physique et sociale) et de bien-être. La motivation ne dure pas longtemps si on ne se fixe pas un objectif clair : une performance précise (temps, classement, etc.), une course particulière à terminer, une meilleure forme ou une sortie que l’on prépare entre copains…

L’effort, source de plaisirPhysiologiquement et chimiquement, l’effort sportif est associé à des sensations de « plaisir », parce qu’une pra-tique régulière permet de libérer des endorphines et de la dopamine. Ces dernières sont des neurotransmetteurs, substances qui permettent la diffusion de signaux dans le système nerveux et qui procurent au corps une sensation de bien-être physique et psychologique. Notre corps est donc déjà préparé à ressentir du plaisir grâce au sport. Mais pour obtenir cet effet de bien-être, il faut accepter de passer le cap de la douleur associée à l’effort.

IN-SHAPE

LE SPORT ET LE « SOCIAL »

PERSPECTIVES

Où en sommes-nous avec la création d’une économie fondée sur le savoir ?

C’est un Work in Progress. L’idée est de développer une économie basée sur le savoir, avec une contribution beaucoup plus impor-tante du secteur tertiaire et des services. Le dé-veloppement des Knowledge Hubs prôné par l’État est une des tactiques qui viennent étayer cette stratégie et préparer les jeunes à intégrer cette économie.

La qualité de nos ressources humaines suf-fit-elle pour soutenir cette ambition ?

Les Mauriciens sont connus pour être com-pétents, versatiles et bosseurs. Ce qu’il nous manque, c’est la masse critique de compétences pour permettre à l’économie basée sur le savoir de décoller véritablement. Et cette masse critique semble être difficile à atteindre, sachant que le système éducatif national rejette 30 à 40 % des jeunes talents qui l’intègrent au départ. J’ai bien peur qu’un pays qui se permet ce luxe est voué à l’échec à long terme.

Pour l’immédiat, nous avons déjà perdu du business international par manque de compé-tences. L’Afrique est aujourd’hui incontournable dans la stratégie de croissance des multinatio-nales. Les Big Four (les quatre plus importants cabinets d’audit internationaux, PwC, EY, KPMG et Deloitte), ainsi que les grands groupes de TIC, s’installeraient bien à Maurice plutôt qu’au Kenya ou en Afrique du Sud. Malheureusement, nous n’avons pas toute la main-d’œuvre formée, la masse critique de compétences, qu’il leur faut.

Le « Knowlege Hub » ne vise-t-il pas pré-cisément à bâtir rapidement cette masse critique de talents et de compétences ?

Le Knowledge Hub s’appuie en effet sur une stratégie de diversification, visant à attirer ici des étudiants étrangers, surtout africains, pour pouvoir atteindre une masse critique de savoir. Les formations dispensées dans les institutions

d’enseignement supérieur mauriciennes peuvent être de niveau mondial. Il y a des success- stories d’étudiants indiens qui ont préféré venir ici en raison d’une compétition trop exacerbée en Inde, et qui sont par la suite allés travailler dans de grands hôpitaux tels que John Hopkins. Cepen-dant, nous n’avons pas encore une stratégie bien cohérente pour aborder les pépinières de talents régionales, voire internationales.

Que nous manque-t-il pour impulser une économie fondée sur le savoir ?

Il faut recentrer le débat : comment l’écono-mie basée sur le savoir s’accorde-t-elle avec la trajectoire de notre développement économique et avec le mouvement de l’économie globale ? Cette dernière tend vers une ouverture de plus en plus grande, avec plus de migration, de mou-vements de produits, de services, d’intellectuels, de savoir-faire…

Il faut une politique cohérente. Lorsque nous parlons de Knowledge Hub, nous de-vons considérer l’économie au grand complet. Par exemple, il faut penser à bien intégrer les Smart Cities avec tout le reste de l’économie, car elles peuvent venir alimenter la stratégie de Knowledge Hub, de Medical Hub, etc.

De même, nous devons réaliser une fois pour toutes que notre insularité nous limite énormé-ment. Nous nous sommes longtemps protégés, mais une intégration régionale, voire interna-tionale, est à présent inévitable compte tenu de l’exiguïté du territoire national et de la taille de la population.

Nous nous voyons comme un petit Singapour, mais l’ouverture du pays est toujours un tabou. Or, c’est le frottement avec les autres qui nous permettra d’avancer. Il nous faut de la contami-nation positive sur le plan de l’expertise et des cultures du travail, si ce n’est que cela. Il est ab-surde, par exemple, de faire venir des étudiants étrangers sur le territoire et de ne pas les retenir par la suite.

Le « Chief Operating Officer » de Business Mauritius préconise une approche holistique afin de constituer la masse critique de compétences nécessaire pour permettre à l’économie basée sur le savoir de décoller véritablement.

« Nous n’avons pas encore une stratégie bien cohérente »

Pradeep DursunChief Operating Officer de Business Mauritius


Quand la jeunesse voit bleu

Plus de 50 jeunes ont participé en 2015 à la 2e édition de la compétition #SeeingBlue, dont ENL Foundation est l’un des partenaires financiers. Cette initiative lancée en 2014 a pour objectif d’aider les jeunes à devenir des promoteurs de la protection de l’océan.

Faire des jeunes des activistes de l’écologie marine. Telle est la mission que se sont donnée les ONG SIDS Youth AIMS Hub (SYAH) et Global

Shapers – Port Louis Hub. L’objectif est de créer un réseau reliant les jeunes qui œuvrent pour le développement durable dans les petits États insulaires en développement (PEID).

« Nous prenons souvent l’environnement marin pour acquis et ne tenons pas assez compte de la nécessité de comprendre, d’aimer et de protéger l’océan. Nous avons pourtant une relation très forte avec la mer, car nous vivons sur une île », soutiennent les cofondatrices de SYAH, Meghna Raghoobar et Karuna Rana. Elles préconisent tout un plan pour aider les jeunes générations à nourrir leur relation avec la mer, notamment à travers la pratique de la natation et de la plongée sous-marine.

Dans la foulée, l’ONG a lancé le programme #SeeingBlue, une compétition annuelle au-tour de thèmes relevant de la protection de l’écosystème marin. Lors de la 2e édition en 2015, les participants ont été invités à pro-poser des solutions innovantes au problème

des déchets marins, tant à l’échelle locale et nationale qu’internationale. L’appel à projets était destiné aux jeunes de deux catégories d’âge, 13 à 18 ans et 19 à 30 ans.

Au total, 18 projets ont été reçus. Le point d’orgue de l’initiative #SeeingBlue 2015 est le Young Ocean Champion Award re-mis aux jeunes qui ont le mieux exprimé leur engagement et leur créativité. Trois projets proposant des initiatives concrètes pour préserver notre écosystème marin, au-delà de la simple prise de conscience, ont été récompensés dans chaque catégorie.

La cérémonie de remise des prix a eu lieu le samedi 27 février à Moka, au siège social du groupe ENL, qui est sponsor de #SeeingBlue aux côtés d’autres mécènes, dont la Commission de l’océan Indien.

Les quatre familles de cité Ste-Catherine qui occupent le Village Hall de L’Agrément depuis novembre ont enfin pu voir la lumière au bout du

tunnel. Grâce à l’élan de solidarité initié par ENL Foundation, elles devraient emménager dès avril dans des maisons flambant neuves, en construction depuis janvier à la place de celles qui avaient été réduites en cendres.

« Nous avons été un peu embêtés par le mauvais temps qui a prévalu ces dernières semaines, qui a retardé les travaux », déplore Mario Radegonde, Head of CSR et directeur d’ENL Foundation.

La fondation a mobilisé plusieurs parte-naires des secteurs privé et public dans le but de redonner un toit aux familles con-cernées. Leur relogement a été soutenu par le groupe Food & Allied, la HSBC, Lottotech, BCE et World Knits, ainsi que par le conseil de district de Moka et la National Empowerment Foundation.

« La responsabilisation des bénéficiaires reste un objectif-clé de tout élan de solidarité au-quel nous nous associons. Dans ce cas précis,

les quatre familles auront à participer au fi-nancement de leurs nouvelles maisons, même si cette participation reste symbolique », ex-plique Mario Radegonde.

Chaque maison a coûté environ Rs 600 000. La National Housing Deveopment Company étudie actuellement le montant et les modalités de la contribution des bénéficiaires.

Un nouveau toit pour les sinistrés de novembre 2015

Partie prenante du projet dès le départ, ENL Foundation y trouve un écho à son en-gagement à protéger l’environnement.

Dans la catégorie des 13 à 18 ans, Lukshinee Muddhoo et Niranjana Mudhoo ont remporté le premier prix pour leur projet de préservation et de plantation de mangroves à Grande-Rivière-Sud-Est. Le deuxième prix est allé à Lidesh et Yeshnee Jungly pour l’organisation d’une régate de pêcheurs du sud-est afin de promouvoir une pratique traditionnelle et durable de la voile. Dans la catégorie des 19 à 30 ans, un groupe d’étudiants de l’uni-versité de Maurice a raflé le premier prix. Pratibha Ramroop, Lakshita Jhowry, Marie Anielle Espiègle, Soomeïyah Bibi Khodabux et Deepshi Gunness ont soumis une étude de cas sur l'embouchure de la rivière de Le Goulet, dont l’objectif était d’évaluer le problème des pesticides, des produits chimiques et des déchets plastiques grâce à une série de pièges à débris.

Marie Lori Debora John a reçu le deuxième prix pour son projet de recyclage de bou-teilles en plastique.

Les gagnants ont décroché une prime de Rs 25 000 et un accompagnement dans la réalisation de leurs projets. Ils ont aussi accès à un réseau de contacts et à des conseils. « Les lauréats de #SeeingBlue 2015 peuvent devenir de véritables porte-parole de la pro-tection de l’océan », souligne Karuna Rana. « #SeeingBlue aide les jeunes à mieux cer- ner les enjeux du développement durable », ajoute Meghna Raghoobar, qui est aussi la présidente de SYAH.

La prochaine édition de #SeeingBlue sera lancée en janvier 2017.

UN « OCEAN ADVOCASEA BOOTCAMP » EN AVRIL

Les gagnants et finalistes du « Young Ocean Champion Award » participeront à un pro-gramme d’accompagnement qui leur donnera les outils pour mettre en œuvre et diffuser leurs projets. SYAH compte organiser un « Ocean AdvocaSea Bootcamp » en avril dans le cadre du programme #SeeingBlue. Ce sémi-naire résidentiel comportera une formation à la gestion de projets, des séances interactives sur les stratégies de sensibilisation et de préservation de l’océan, ainsi que des cours pratiques de natation et de plongée. Les participants recevront un certificat de mérite au terme de la formation. Ils auront également entrevu des solutions au niveau individuel et national pour potentiellement répondre aux problèmes évoqués pendant le « Bootcamp ».


OUTREACH OUTREACH

What is Anteverti? What does the firm do? Aleksandar Ivancic [AI]: Anteverti was set

up around 5 years ago in Barcelona, when the smart city concept was just getting off the ground. The team includes a broad range of talent, from urban planners to engineers. We typically help to define the high-level strategy of how to push cities to become smarter. In rarer cases, we delve into the details of how to improve energy and water utilisation, for instance.

What brings you to Mauritius? What has your involvement been with the Smart City Scheme?

AI: We were invited to take part in the Smart Mauritius Summit and to undertake a SWOT anal-ysis of the scheme. We analysed the document, its legal ramifications and the framework of documents referenced within it, and provided some recommen-dations for improvement that were well received.

When you are working from abroad, you miss certain details and local specificities that are im-portant to take into account. The conference was an opportunity to make contact and work with local companies and professionals.

What do you think of the Smart City Scheme in Mauritius? Is it appropriate to the context?

AI: Our understanding is that 13 smart neigh-bourhoods are being planned within one metro-politan area, which is in fact the whole island. Our perspective is: the country is developing. It’s hap-pening anyway, so let’s do it well. The ‘smart’ layer involves a greater awareness of environmental issues and the use of new technologies that will be an asset for Mauritius in the future.

Miguel Sodupe (MS): Mauritius is growing. It needs a number of different things, among them new services, places of work, places for people to live, and places for people to play. We can no longer keep building the way we have been so far: it’s resulted in sustainability and technological problems and a lack of mixed-use space. The smart city concept tries to improve the living, working and sustainability conditions in each of the existing areas that have been proposed for development.

Has anything surprised you about Mauritius?AI: We are impressed with the dynamics of the

whole country and its track record, which is quite positive on the whole. It’s important to recognise the progress that has been made; you can then build upon it for the next project. For instance, we’ve also just learned about the deep-sea water cooling project for air conditioning in Port Louis. Without knowing the details, this is a good move. We are also impressed by the integration of

industrial heritage such as that [in ENL’s Smart City Scheme for Moka].

MS: There is also a plan for new neighbour-hoods related to Port Louis. This would provide new housing and make new arguments for the relevance of the historic city, as well as provide logistic support for the port. This is forward-think-ing and doesn’t always happen in other countries.

Who benefits from the smart cities? Are they going to be places where people will want to live and work, or are they first and foremost a business opportunity for the private sector?

MS: It's an opportunity for the private sector, yes. But the government is asking the private sector to develop mixed-use areas with business parks, technological projects, residential areas, green spaces and new basic services. The pro-jects must include the infrastructure to manage energy, water, sewage and waste; as well as pro-viding affordable housing and another minimum 25% should be sold to Mauritian citizens. It is not easy for the private sector to deliver these things because they cannot turn a profit on them.

It’s amazing that three of the smart city projects in-clude plans to create universities. In Europe, govern-ments have to impose educational and other services upon the private sector. However, some tasks, such as pedestrianizing streets or relocating residents, cannot be left only in the hands of private promoters.

The point of smart cities is to improve the quality of life. Are there consultations with the residents of the areas being developed in Mauritius on the future of their neighbourhoods?

MS: It would be much better to allow the peo-ple who are affected to participate. If this is an exercise in making the rich even richer, then there is no point. The scheme needs to be inclusive and sustainable. The approach should be, ‘Let’s talk about my neighbourhood’.

AI: Based on statistics, there is a big problem with social segregation in Mauritius, starting from basic primary education. Around 33% of people abandon their studies before completing primary school. In the Seychelles, South Africa and other countries, it’s typically around 10%. This dispar-ity needs to be addressed if you want to create equitable growth. You can’t just focus on high- level technology – you need to provide lower-level training opportunities and take everyone with you.

We also strongly believe that there is a need to better communicate on the scheme and inter-act more widely with society, because there is a considerable misunderstanding about what smart cities are. Some of the news coverage has been quite negative. I think it’s necessary to establish some trust and fair play communication.

“Mauritius is developing.

It’s important to recognise the progress that has been made; you can then build upon it for the next project.

Aleksandar Ivancic, an expert in energy, urban infrastructure and the environment, and the

architect and urbanist. Miguel Sodupe are

consultants for Anteverti, an independent firm that

advises the private and public sectors on facing

up to new challenges through innovation.

We caught up with them at the Smart Mauritius

Summit held in February and invited them to

shed some light on the Smart City scheme,

its potential and limitations as well as

its implications for the future development

of Mauritius.

FACE TO FACE FACE TO FACE

Aleksandar Ivancic & Miguel Sodupe (Anteverti):

The smart city agenda emerged in response to cities’ growing demographic and resource pressures. Because no two cities face the same set of challenges, each smart city approach is different. Broadly, they are developed urban areas that create sustainable economic growth and improve the quality of life by seeking out ‘smart’ solutions to issues such as local governance, energy, infrastructure, and healthcare. Examples of this include area-based redevelopment to transform and redevelop existing urban neighbourhoods and improve their liveability; using information technology and data to improve local infrastructure and public services; and empowering citizens to co-create services and take an active role in the government of their city. The smart city agenda has also evolved over the past ten years from a focus purely on technology to one that is more socially oriented. There is a strong focus on sustainability and on inclusive approaches to development, leading to better outcomes for all residents, including the poor and disadvantaged.

Let’s do it properly”

WHAT IS A SMART CITY?


Une récente étude de Hay Group portant sur les politiques de rémunération mises en place par les entreprises mauriciennes donne des clés intéressantes pour comprendre ce qui détermine les salaires et bénéfices que l’on peut percevoir.

Q uand il s’agit de ré-munération, il est rare de trouver un salarié qui ne se considère

pas moins bien payé que ses homo-logues dans d’autres entreprises. Ce constat est d’ailleurs universel. Selon Hay Group, société interna-tionale de service-conseil en ma-tière de ressources humaines, la moyenne mondiale de salariés qui estiment ne pas être payés équita-blement est de 61 %.

L’une des raisons qui pourraient expliquer cette insatisfaction re-lève d’une incompréhension de la manière dont la rémunération est structurée. « Le salarié a ten-dance à se focaliser sur le mon-tant cash qu’il ramène chez lui à la fin du mois. Or, sa rémunération

globale vaut souvent bien plus, même si cela n’est pas visible sur son compte en banque », explique Alan Cunniah, Head of HR du groupe ENL.

Le moment est opportun pour essayer d’en savoir plus. L’État et de nombreuses entreprises mauriciennes commencent à travail-ler sur les prévisions budgétaires pour la nouvelle année financière qui débute en juillet. Révisions et compensations salariales sont parmi les questions qui se déci-deront dans les mois qui viennent.

La rémunération d’un em-ployé comprend le salaire de base et tout autre bénéfice que son employeur peut lui offrir selon la nature de son tra-vail et son niveau hiérarchique

dans l’entreprise. « Ces bénéfi-ces peuvent représenter jusqu’à 50 % du salaire de base », souligne Alan Cunniah. Typique-ment, on parle ici de couverture médicale, de plan de pension, de voiture de fonction ou d’allocation automobile, d’un environnement et d’outils de travail de qualité, de di-vers bonis ou encore, d’une participation aux profits de l’entreprise…

Et qu’est-ce qui détermine au juste la politique de rémunération des entreprises mauriciennes ? L’âge, l’expérience, les qualifica-tions ? Quel est le poids de l’in-flation ? Ces questions méritent qu’on s’y intéresse de près si on veut mieux gérer sa vie profession-nelle. Voici quelques éléments de réponse puisés de l’état des lieux

Salaires et bénéfices : Mieux comprendre les politiques de rémunération

du marché mauricien de l’emploi dressé par Hay Group en 2015. L’étude a touché 117 entreprises du pays, dont neuf des dix plus grandes d’entre elles et la moitié du Top 30.

MARCHÉ STABLEUn marché compétitif, caractérisé

par une forte mobilité des talents, accroît la difficulté pour l’entreprise de retenir les compétences et d’en at-tirer de nouvelles. Selon Hay Group, le marché mauricien de l’emploi est plutôt stable : un employé sur deux compte 7 ans d’ancienneté ou plus. Les salariés changent bien moins souvent d’emploi qu’il y a cinq ans. La majorité des personnes travaillant dans les secteurs bancaire, finan- cier, manufacturier et commercial ont moins de 50 ans. Le contraire est vrai dans le secteur des services.

CE QUI MOTIVE L’EMPLOYEUR

L’employeur mauricien cherche avant tout à être compétitif, surtout quand il s’agit de recruter aux éche-lons supérieurs. Il accorde plus d’importance au savoir-faire et aux compétences des candidats à l’em-ploi qu’à leur éducation et à leurs qualifications. L’ancienneté, bien que valorisée, ne pèse pas très lourd dans la rémunération ou la décision d’augmenter un collaborateur.

AUGMENTATION SALARIALE

La performance individuelle, le marché et l’inflation. Ce sont les trois facteurs pris en compte par la majorité des employeurs pour réviser les salaires. Dans cet ordre-là. L’influ-ence des syndicats, l’ancienneté, l’ac-quisition de nouvelles compétences, ou encore la perception d’équité en interne, en tant que tels, sont des considérations moindres.

LES JOBS LES MIEUX PAYÉS

L’administration, le Top Manage-ment, les finances, l’informatique, l’assurance qualité et le marketing sont les domaines d’expertise qui rapportent le plus. En général, un salarié perçoit une rémunération maximale pour son grade au bout de six à 10 ans de service.

AUTRES BÉNÉFICESPratiquement tous les employeurs

sondés ont un plan d’assurance santé pour leurs collaborateurs, tous grades confondus. Deux tiers d’entre eux ont aussi un plan de pension contributif. En revanche, la mise à disposition d’une voiture de fonction est moins répandue : une entreprise sur deux seulement en propose à ses managers et équivalents (experts techniques). La pratique est plus courante dans le cas des membres de l’exécutif.

Plan de pension

Outils de travail de qualité Couverture

médicale

Salaire

Bonis

Savoir-faire Compétence

Voiture de fonction

Où se situe ENL par rapport aux grandes tendances dessinées par Hay Group ?

Nous sommes alignés sur la plupart des points. Nous avons une ges-tion moderne et pointue des ressources humaines, avec des stratégies claires pour l’acquisition, la rétention et le développement des talents nécessaires au développement du groupe. Ces stratégies sont guidées par les valeurs du groupe, qui prône l’équité et l’humanité, ainsi que la performance, le dynamisme et l’innovation.

Dans la pratique, cela donne quoi ?Nous avons une approche équilibrée. Par exemple, nous investissons

beaucoup sur le collaborateur pour lui permettre d’être toujours en phase avec l’évolution de son entreprise et de répondre à nos exigences de per-formance. Dans le même temps, nous valorisons l’ancienneté et la fidélité à l’entreprise, qui représentent souvent une somme inestimable d’expéri-ence du métier et de connaissance de l’entreprise.

Comment se positionne ENL en matière de rémunération ?Les salariés d’ENL perçoivent tous une rémunération équivalente ou

supérieure à la moyenne sectorielle. Au-delà des salaires et bénéfices, nous tenons à proposer un environnement de travail propice non seule-ment à la performance individuelle et collective, mais aussi à l’épanouisse-ment personnel du collaborateur. Nous jouons sur ces deux fronts à la fois pour rester compétitifs sur le marché de l’emploi.

Questions à... Alan Cunniah, Head of Human Resources d'ENL Corporate Services :

« Nous avons une approche équilibrée »

A Canadian by birth, Elizabeth Ellis studied political science in Germany and Sweden before start-ing her career in Johannesburg, South Africa, attracted by its reputation as a start-up hub. There, she worked for the start-up luxury brand, Yswara; then at the African Leadership Academy, where she re-cruited young leaders from francophone Africa; and finally at the Anzisha Prize, the largest award for young entrepreneurs on the African continent.

Elizabeth moved to Mauritius and joined the Turbine team in 2015. “The Turbine is a really exciting next step. I went from being part of a start-up to looking for people with similar experiences for the African Leadership Academy, and now I’m designing support programmes for entrepreneurs with the Turbine.”

Elizabeth believes that it’s important to build a culture of trust and mutual respect within the entre-preneurial community in Mauritius. “I’m disappointed that we weren’t able to speak more about the great ideas we received from the Turbine Business Ideas Competition finalists. The more the commu-nity starts trusting each other, the more people will see that there is a lot of innovation taking place.”

She adds, “There are so many opportunities in Mauritius. It’s easy to point out what isn’t working. I want to work with the people who want to make things work.”

EN TOUTE CANDEURHow do you get into the business of helping other businesses? Elizabeth Ellis, Manager of the ENL-backed incubator, the Turbine, explains what led her to this role and gives us her take on the entrepreneurial community in Mauritius.

I want to work with

the people who make

things work

Elizabeth EllisManager, The Turbine


ENL INSIDE ENL INSIDE

En 1767, la Couronne fran-çaise décide de reprendre le contrôle de l’île d’une Compagnie des Indes en faillite. Durant les der-nières années d’administration de cette dernière, par manque d’at-tention, le port s’était envasé et se retrouvait encombré d’épaves de navires frappés par des cy-clones. L’Intendant Pierre Poivre, puis l’ingénieur naval Bernard- Marie Boudin, dit le Chevalier de Tromelin, contribuent à redresser la situation.

Sous l’administration royale, des changements majeurs sont apportés pour créer les conditions nécessaires au développement du commerce in-ternational. Durant la seconde partie du siècle, le port connaît une activité maritime intense, notamment avec son ouverture en 1787 aux navires et marchands de toutes nationalités.

ENTRE MOROSITÉ ET EMBELLIE

Avec le passage aux mains des Britanniques au début du XIXe siècle,

le développement des infrastruc-tures se poursuit. Après avoir été une plaque tournante de la traite négrière, le flux de personnes ne tarit pas à l’abolition de l’esclavage, puisqu’alors débute l’« engagisme » indien. Un boom sucrier vers le milieu du siècle et l’accroissement rapide de l’importation de produits alimentaires et manufacturés ali-mentent également l’activité du port.

La fin du siècle est un peu plus morose. Port-Louis perd de son im-portance stratégique avec l’ouver-ture du canal de Suez en 1869. Des épidémies de choléra, de malaria et de peste, des cyclones dévastateurs, ainsi que les incendies de 1893 contribuent à un recul des expor-tations. C’est dans un tel contexte que Walter Rogers fonde en 1899 Rogers & Co. Ltd, qui opère initiale-ment dans le commerce et le trans-port maritime.

La chute des échanges inter-nationaux avec la Première Guerre mondiale n’arrange pas les affaires. Après une embellie durant l’entre-deux-guerres, l’activité portuaire pâtit à nouveau de l’interruption des liaisons par bateau de 1939 à 1942. La guerre finie, le port profite de la fermeture du canal de Suez de 1967 à 1975 et se modernise à nouveau. Les années 1970 sont toutefois également des « années de braise », avec une série de grèves dans le port, principale porte d’entrée dans le pays, conduisant à la proclamation de l’état d’urgence.

CHANGEMENT DE BRAQUETLe tournant des années 1980

marque un changement de braquet. D’un port d’aconage, Port-Louis se transforme en un port en eau pro-fonde avec des installations pour le fret et les porte-conteneurs, ainsi que de nouveaux systèmes de gestion opérationnelle. Le port de pêche de Trou-Fanfaron, construit en 1985, est agrandi en 1990. Il y a aussi l’élargissement du bassin d’évitage, ainsi que l’acquisition de remor-queurs de port et de haute mer.

La décennie suivante est tout aussi cruciale avec la mise en ser-vice du Mauritius Container Ter-minal à Mer-Rouge, équipé de portiques et d’installations annexes.

Port-Louis se positionne comme une porte d’entrée régionale avec notam-ment des travaux de dragage et de comblement, la création du port franc et la reconstruction des quais A et D.

Avec l’avènement du XXIe siècle, quelque peu victime de son propre succès, le port connaît des contraintes de capacité dues à l’es-sor de l’activité de transbordement. D’autres projets sont enclenchés pour moderniser davantage les infrastructures et installations por-tuaires, dont l’expansion du parc à conteneurs, la construction d’une jetée pétrolière au Canal Anglais, l’extension du terminal à conte-neurs et de nouveaux travaux de dragage. Un effort de diversification est aussi entrepris avec l’aménage-ment en 2009 d’un port de croi-sière à Les Salines, qui devrait dans un proche avenir être doté d’un ter-minal plus moderne.

Et aujourd’hui encore, l’on annonce des investissements de Rs 8,9 milliards sur la période de 2015 à 2019. L’on entend aussi par-ler de Bunkering, d’économie bleue, de Seafood Hub, de hub maritime, d’un brise-lames pour permettre le débarquement de marchandises par tous les temps, d’Island Container Terminal pour répondre aux besoins de transbordement à long terme, ainsi que d’un éventuel partenariat stratégique avec le géant mondial Dubai Ports World…

MODERNISATION DU PORT

L’utilisation de Port-Louis pour l’accostage de navires remonte à la première partie du XVIIe siècle, après l’installation des Hollandais dans l’île. Initialement baptisé « Noordwester- haven » (Port-Nord-Ouest), il changera plusieurs fois de nom par la suite, de Port-Louis à Port de la Montagne, ou encore Port-Napoléon, avant de re-prendre le nom qu’on lui connaît au-jourd’hui après la prise de possession par les Britanniques en 1810.

CITADELLE DE LA FRANCE DANS L’OCÉAN INDIEN

On doit la première « mo-dernisation » du port au Malouin Bertrand-François Mahé de La Bour-donnais, arrivé en 1735. « De l’Isle de France, il veut faire « un autre Batavia ». Ce sera un entrepôt pour les navires de la compagnie ; ce sera un point de ralliement, un abri, un arsenal pour les vaisseaux du Roy ; ce sera un nid de corsaires », écrit Raphaël Barquissau dans Les Isles. Antilles – Île Bourbon – Isle de France – Isle Dauphine ou Madagascar.

La Bourdonnais établit notam-ment des pontons pour décharger et caréner les navires, une machine pour les soulever et en permettre le radoub, construit des gabares et des chalands, des canots et des chaloupes, un brigantin en 1737, deux plus gros bâtiments l’année suivante et même un vaisseau de cinq cents tonneaux armé en guerre, ajoute l’auteur.

Pour Georges Lacour-Gayet, auteur de La marine militaire de la France sous le règne de Louis XV, La Bourdonnais « comprit l’intérêt exceptionnel de l’île de France au point de vue commercial et militaire ; mais il fallait compléter l’œuvre de la nature. Des deux ports alors fréquentés, Port-Sud-Est et Port-Nord-Ouest, le second était dans des conditions particulièrement favorables ; il le transforme, il en fait un port de premier ordre et une ville, Port-Louis ». C’est ainsi que vers le milieu du XVIIIe siècle, l’île devient la citadelle de la France dans l’océan Indien.

La question de modernisation du port, pierre angulaire de l’économie nationale, et de partenariat stratégique pour en faire un port d’éclatement, ainsi qu’une plate-forme régionale entre l’Asie et l’Afrique, est un sujet de chaude actualité. Une occasion toute indiquée pour revenir sur les changements apportés depuis plus de trois siècles pour dynamiser et développer les flux commerciaux maritimes, auxquels Rogers, filiale d’ENL, est partie prenante depuis sa création.

REFLECTION

Plus d’un siècle de transport maritime

la rade de Port-Louis en 1980. L'on peut aussi voir, encerclé en arrière-plan, ce qui deviendra plus tard Rogers House.

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L’histoire de Rogers est intrinsèque-ment liée, depuis sa création il y a plus de 115 ans, à celle du port et du transport maritime à Maurice. Son pôle logistique, Velogic, est un acteur majeur du secteur depuis plus d’une trentaine d’années, avec également sous son aile les activités de Rogers Shipping. Associant un réseau global de partenaires à ses connaissances et compétences locales, ce dernier fournit tout un éventail de services d’agence maritime, dont le courtage maritime, l’équipage, l’approvision-nement en vivres, l’aconage et l’as-surance maritime (lire aussi p. 26).

Port-Louis en 1880.© w

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REFLECTION REFLECTION

Velogic confirme donc sa prise de participation dans General Cargo Services et General

Cargo Transport, deux sociétés kenyanes proposant des services de dédouanement et de transport routier respectivement. Cette acquisition s’est effectuée en partenariat avec The Kibo Fund, fonds de Private Equity du groupe CIEL dont l’objectif principal est de fournir à ses investisseurs des opportunités intéressantes de place-ment de capitaux propres dans des régions cibles, telles que l’Afrique aus-trale et orientale, ainsi que les îles de l’océan Indien.

EN COULISSESPour finaliser cette transaction,

il aura fallu une année à Velogic et à son partenaire, ainsi qu’un travail co-lossal en amont : identifier les bonnes opportunités, trouver les fonds et

dénicher quelqu’un de confiance, qui connaît les particularités de la région, entre autres. Cette personne s’ap-pelle Mehul Bhatt. Employé au départ comme Head of Business Develop-ment, il a joué un rôle déterminant dans l’aboutissement du projet et contribuera désormais à son succès en tant que Country Manager pour le Kenya. Les bonnes opportunités ont été identifiées et les négociations bouclées, mais d’autres défis feront surface, car il s’agit pour Velogic d’opérer dans un environ-nement social, politique et économique différent et beaucoup plus concurrentiel que celui de l’île Maurice.

LA VISION DE VELOGIC

Cette prise de participation s’inscrit dans une politique d’expansion que mène Velogic depuis 20 ans. La né-cessité d’élargir son champ d’action

s’explique par un marché mauricien étriqué, où le niveau des exportations stagne depuis la délocalisation de la production textile. Malgré une hausse des importations, la croissance reste insuffisante. La société de logistique doit donc aller la chercher ailleurs et notamment en Afrique de l’Est, proche et relativement stable. De plus, la population de l’Afrique est nettement plus importante qu’à Maurice. La classe moyenne – et donc la consommation – est égale-ment en hausse, ce qui attire de plus en plus d’investisseurs.

« Le Kenya est désormais le deuxième plus grand bureau de Velogic après Maurice, avec 200 employés et un chiffre d’affaires de USD 8,5 millions », indique Vishal Nunkoo, CEO de Velogic. Après le Kenya, la Tanzanie ou l’Ouganda pourrait intéresser le pôle logistique de Rogers.

Velogic s’implante au KenyaEn ce début d’année 2016, Velogic officialise une prise de participation dans deux sociétés au Kenya, en partenariat avec The Kibo Fund, qui a des liens avec le groupe CIEL. Son CEO, Vishal Nunkoo, explique comment la société, qui regroupe depuis 2009 toutes les activités logistiques du groupe Rogers, affirme sa présence en Afrique de l’Est à travers cette transaction.

de chiffre d’affaires en 2015.USD 85 millions

et une expertise approfondie dans le domaine de la logistique.

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